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A Escola Cultural: A Formao de Estratgia como um Processo Coletivo O poder focaliza o interesse prprio, j a cultura focaliza o interesse comum.

Do ponto de vista da antropologia, a cultura est em tudo o que nos cerca. Trata daquilo que diferencia uma organizao da outra. A cultura foi descoberta em administrao nos anos 80 , graas ao sucesso das corporaes japonesas. Pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de dentro: - Fora : assume uma posio objetiva sobre as razes pelas quais as pessoas se comportam como o fazem - Dentro: considera cultura como um processo subjetivo de interpretao . Enquanto a antropologia comeou com a viso objetiva e mais tarde incorporou a subjetiva, a administrao estratgica fez o oposto. A natureza da cultura Associamos cultura organizacional com cognio coletiva. Passa a ser a mente da organizao , as crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos. Quanto mais fechada a trama unindo interpretao e atividade, mais profundamente enraizada a cultura. Gerry Johnson observou que as organizaes com culturas fortes so caracterizadas por um conjunto de suposies dadas como certas, as quais so protegidas por uma rede de artefatos culturais. Premissas da escola cultural - a formao da estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de uma organizao. - um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de aculturao ou socializao, o qual em grande parte implcito e no verbal, embora reforado por uma doutrinao mais formal. - os membros de uma organizao podem descrever ap enas parcialmente as crenas que sustentam suas culturas, ao passo que as origens e explicaes podem permanecer obscuras. - a estratgia assume a forma de uma perspectiva, enraizada em intenes coletivas e refletida nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da organizao so protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto a estratgia melhor descrita como deliberada, mesmo que no seja plenamente consciente. - a cultura e a ideologia no encorajam tanto as mudanas estratgicas quanto a perpetuao da estratgia existente; na melhor das hipteses tendem a promover mudanas de posio dentro da perspectiva estratgica global da organizao. Cultura e estratgia As ligaes entre cultura e estratgia so muitas e variadas: - Estilo de tomada de decises: a cultura influencia o estilo de pensar numa organizao, assim como seu processo de anlise, e portanto, influencia o processo de formao de estratgia. A escola cultural que d vida ala interpretativa da escola cognitiva no mundo coletivo da organizao. Em conseqncia disso, organizaes com culturas diferentes operando no , mesmo ambiente, interpretam-no de maneiras muito diversas. Elas vero o que querem ver.

- Resistncia a mudanas estratgicas: so as crenas profund amente enraizadas da cultura e suas posies implcitas que agem como poderosas barreiras internas a mudanas fundamentais. - Superar a resistncia s mudanas estratgicas : preciso dar ateno a como superar a inrcia estratgica da cultura organizacional.Bjorkman sinalizou que mudanas radicais na estratgia precisam ser baseadas em mudanas fundamentais na cultura, e que isso acontece em quatro fases: a- deriva estratgica : mudanas radicais so precedidas por um vazio entre as crenas organizacionais e as caractersticas d ambiente b- descongelamento de sistemas de crenas correntes: a deriva estratgica acaba conduzindo ao declnio financeiro e percepo de uma crise organizacional.Crenas anteriormente inquestionveis so contestadas, gerando tenso e desunio na organizao. c- experimentao e reformulao: depois de desaprendidas antigas crenas, a organizao passa por um perodo de confuso, misturando idias novas e antigas Resultados positivos . podem levar a um maior comprometimento com a nova maneira de fazer as coisas. d- estabilizao: o feedback positivo pode aumentar o comprometimento dos membros com novos sistemas de crenas. - Valores dominantes: empresas bem sucedidas so dominadas por valores chaves, que determinam vantagem competitiva. - Choque de culturas: embora as estratgias de fuses e aquisies possam ser um bom negcio no ponto de vista racional do mercado, as diferentes culturas das organizaes podem servir para desfazer a unio. A ala sueca da escola cultural Grande parte dos estudos deste grupo, focalizou a estagnao e o declnio das organizaes, e como foras culturais ajudam a causar isto, impedindo a adaptao. As mudanas estavam diretamente ligadas a compreenso da organizao como um sistema social coletivo. Recursos como base de vantagem competitiva Recursos tangveis, como mquinas, prdios, conhecimentos cientficos e sistemas oramentrios, interagem com os membros de uma organizao, para produzir uma cultura material. Emerge quando objetos feitos por seres humanos, refletem as crenas dos indivduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e, por extenso as crenas das sociedades qual pertenciam esses indivduos. A empresa um pacote de recursos, tangveis e intangveis. Um rede de interpretaes comuns o que torna este pacote um sistema nico , mantendo, renovando e moldando esses recursos. Juntam o econmico ao social cultura material com cultura social. Barney estipulou quatro critrios para saber quais recursos so estratgicos: - Valor: precisa ser valioso para ser estratgico. - Raridade: estratgico na extenso at a qual raro e tem alta demanda. - Inimitabilidade: deve ser difcil de imitar. - Substitutibilidade: os concorrentes no podero encontrar um substituto para ele. Talvez a escola do design estivesse mais certa em meados dos anos 60, com sua nfase em uma adequao equilibrada.

Crtica, contribuio e contexto da escola cultural A escola cultural deve ser acusada de falta de clareza conceitual. Os mtodos tangveis da cincia social esto destinados a deixar escapar um fenmeno como a cultura, assim como fazem no estudo da liderana. Assim sendo, devemos aplaudir a imaginao dos pesquisadores suecos, apesar de que esta escola, pode desencorajar mudanas necessrias.Para a escola sueca, cultura estabelecida, firmada, recursos so instalados, enraizados. A teoria baseada em recursos gera alguns critrios interessantes, porm no se traduzem facilmente em administrao estratgica. Aparece tambm o problema relacionado ao desequilbrio. No de correes que precisamos nesta rea, mas de um senso de equilbrio entre todos os fatores apropriados. O problema com o discurso de cultura em geral, bem como a teoria baseada em recursos em particular, que explicam com muita facilidade aquilo que j existe, ao invs de cuidar das questes difceis do que pode vir a existir. Em comparao com o conflito incoerente da poltica, ela oferece o consenso de ideologia.Contra o individualismo das escolas do design, cognitiva e empreendedora, ela traz a importante dimenso coletivista de processo social.Em comparao aos estilos sem preocupaes histricas das escolas de planejamento e posicionamento, que mudam constantemente de estratgia,ela embute a estratgica na histria da organizao. A escola cultural tambm parece mais aplicvel a determinados perodos na vida das organizaes. Isto inclui um perodo de reforo, no qual uma rica perspectiva estratgica pode ser seguida de estagnao.Em geral conduz a um perodo de resistncia s mudanas, no qual as adaptaes estratgicas necessrias so bloqueadas pela inrcia da cultura estabe lecida, podendo inclusive nos ajudar a compreender um perodo de recomposio, o qual uma nova perspectiva desenvolvida coletivamente e at mesmo um perodo de revoluo cultural, que tende a acompanhar as reformulaes estratgicas.