LIDERANÇA

O futuro do desenvolvimento de lideranças

Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas

13 de março de 2019

A necessidade de desenvolvimento de lideranças nunca foi tão urgente.

Empresas de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente
volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de
liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as
tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento
cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir
aos poucos executivos do C-level. Com a proliferação de plataformas
colaborativas de solução de problemas e “adocracias” (grupos e equipes
cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que
estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam
tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura
corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas
com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação.

O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por

uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre
habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos
disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de
dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão
cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos
abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que
realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores
acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam
habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver quadro
“Os problemas da educação executiva tradicional”).

Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de

liderança. A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem
no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo,
mas os funcionários participam a m de aprimorar suas habilidades e
promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem
comos empregadores que lhes nanciam o treinamento. A segunda é o
gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento
executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente
habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações
planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os
provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas
e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em
ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de
forma e ciente. A terceira razão é o gap de transferência de habilidades.
Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em
sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e
quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da
aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de
habilidades: o que se aprende raramente é aplicado”). Para desenvolver
liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam
fechar esses três gaps.
A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas
sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições
tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de
“nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem
soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e
moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de
indivíduos e equipes. A PLC é exível e de acesso imediato e permite aos
funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na
verdade, essa é uma forma de aprendizado pro ssional do século 21.
Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a
dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC
para o bem tanto da empresa como de seus funcionários.

O ESTADO DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Uma in nidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no
setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração,
universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e
consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria
em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e
BCG, e startups digitais como Coursera e Udacity. Esse é um cenário de
fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que
precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e
líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de
Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a
compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os
atores (ver quadro “O cenário dos provedores”).

Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o

setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de
aprendizagem conectada em rede. Primeira tendência: a PLC reduziu os
custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em
domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e
diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas
sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas
organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de
universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on
demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu
para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou
mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as
empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes
em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da
digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um
pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de
liderança.

A segunda tendência é a diminuição de programas baseados em salas de

aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos
basicamente pelas faculdades de administração e universidades
tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-
aquisição e aplicação de habilidades relevantes —
como competências em comunicação e expertise em liderança — que
nunca foram abordadas pelos programas tradicionais.

A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de

aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que
personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das
necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam
agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de
milhões de usuários totais.

Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à

medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e
as organizações se tornam mais so sticadas em aferir o retorno sobre o
investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando
o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC
permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e
de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas
como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão.
É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades
de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na
empresa.

Sustentando e ampli cando essas tendências está a rápida digitalização

do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de
desenvolvimento de liderança de três formas importantes. Primeiro,
permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo
custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de
educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo
custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as
experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem
baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto
mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o
provedor poderá cobrar.
Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais e ciência. As
palestras em sala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em
videoteipe e depois assistidas online por um número maior de
interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões
em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da
palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas
como Zoom, Skype e Google Hangouts, permitindo a participação de
muito mais interessados — e com menos problemas e gastos. Os
millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por
isso o valor de estar sicamente presente no campus pode estar se
desgastando. E como os componentes isolados de um programa de
educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros —
podem ser preci cados e vendidos independentemente, o custo de
desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades
técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante
padronizados.
Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação.
Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e
consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e
seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches.
Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identi car
(e, muitas vezes, selecionar) professores mais quali cados, experiências
de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor
qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes
livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais
satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas
organizações a liadas.

A ASCENSÃO DA NUVEM DE APRENDIZADO PESSOAL

A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes

incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera,
edX e 2U que oferecem conteúdo intera-tivo online, treinamento
corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning,
Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e
pro ciência comprovável de habilidades centrais em ambientes
interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o
desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG
Enablement e DigitalBCG, e plataformas de gestão de talentos como
SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de
aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento,
retenção e promoção.

A PLC tem quatro características:

1. O aprendizado é personalizado. Os funcionários podem seguir o
programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas
que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias
otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de
trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e
os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e
organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às
necessidades de evolução das pessoas e equipes.
2. O aprendizado é socializado. Como mostraram as experiências das
séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora
quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O
conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na
natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam
para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação
orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no
desenvolvimento de novas habilidades e capacidades.
3. O aprendizado é contextualizado. Como revelaram nossas entrevistas
e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria
dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver
pro ssionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o
seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite
que eles aprendam num recinto do local de trabalho e ajuda a garantir
que aplicarão o conhecimento e as habilidades que adquiriram.
4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma
transparente e (em alguns casos) com emissão de certi cados. A
valorização da PLC não implica o m do credenciamento ou da
valorização de títulos, diplomas e certi cados. Muito pelo contrário: ela
leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em
certi cados que servem para desmembrar completamente o nível
pro ssional. Na verdade, hoje já não se gastam tempo e dinheiro para
completar um grau pro ssional, pois as organizações aceitam os
certi cados e microcerti cados que atestam o treinamento de
habilidades especí cas. E indiscutivelmente o certi cado sempre
disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains
e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os
microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite
rastreamento seguro e veri cação auditável da inscrição e conclusão do
pro ssional.

A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as

habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais,
instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar. O
sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades.
Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de
demonstrações nanceiras e métodos analíticos de big data) que
requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas
algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em
condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo
com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades
pro ssionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais
difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes
emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas
habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O
domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se
tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em
desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento.

Mas isso é só o começo. Aparentemente a PLC é uma resposta e ciente

para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto di culta a
pro ciência em comunicação e relacionamento nos programas de
educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e
signi cativa é um processo complexo que requer orientação
personalizada e oportuna. Startups como a Accompany.io e Butter y
Coaching & Training estão fornecendo às equipes executivas uma
estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e
permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas
atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que
executivos e suas equipes aprendam relacionamentos
desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar
o capital colaborativo de que eles e suas organizações precisam.

A abundância de material de treinamento online permite que os CLOs

escolham componentes da educação executiva em níveis de
granularidade simplesmente impossíveis até agora. Eles podem adquirir
da PLC somente experiências que consideram de maior valor —
geralmente a um custo mais baixo do que o de alternativas em pacote —
de uma quantidade enorme de provedores, incluindo de produtos, além
de coaches, consultores, em qualquer lugar, a qualquer hora. E os
executivos podem comprar experiências que preencham objetivos
especí cos — como desenvolvimento de novas redes — de instituições
como a Singularity University e a Kau man Founders School,
especi camente projetadas para isso.

Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado

interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcerti cados.
Os microcerti cados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclu-
são de cursos em habilidades especí cas (e não de tópicos especí cos),
permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor
possibilidade de falsi cação) tanto para as organizações como para o
mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC
também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as
organizações como os executivos saibam o que estão comprando e
paguem somente pelo que precisam, quando precisam.

Finalmente, a PLC está reduzindo signi cativamente os custos do

desenvolvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os
cursos duram, em média, cinco dias, e as organizações gastam entre US$
1,5 mil e US$ 5 mil por participante por dia. Esses números não incluem
os custos de seleção de participantes ou de avaliação da aplicação das
habilidades recém-adquiridas nem avaliam até que ponto essas
habilidades se transformam em capacidade organizacional. Esses
números tampouco contabilizam perdas eventuais, quando os
participantes decidem utilizar o sucesso de suas habilitações recentes e o
capital social para mudar de emprego. Supondo, de forma conservadora,
que esses custos pré e pós-treinamento possam chegar a 30% do custo
dos programas, o desenvolvimento executivo fornecido externamente
pode custar para a empresa de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões por ano,
dependendo da indústria, da cultura e estrutura organizacional e da
natureza dos programas nos quais a empresa investe.

Por outro lado, a PLC pode oferecer treinamento em habilidades para

qualquer pessoa em qualquer momento por algumas centenas de
dólares por ano. Além disso, esses serviços em nuvem permitem que as
organizações ajustem os custos ao valor, ofereçam ferramentas de
gestão de relacionamento com cliente que podem incluir pré-avaliação e
acompanhamento de desempenho gerencial e entreguem habilidades
funcionais especí cas de provedores de alto padrão on-demand via
plataformas dedicadas de alta visibilidade e alta con abilidade. Assim,
uma organização com dez mil funcionários poderia oferecer à metade de
seus funcionários um programa intensivo de um ano para
desenvolvimento de habilidades por meio de uma estrutura de
aprendizado baseada em nuvem, criada e mantida internamente por
uma fração do que ela atualmente paga a provedores que fornecem
programas equivalentes.

O QUE O FUTURO NOS RESERVA

Para empresas que utilizam a PLC, os custos xos do desenvolvimento de
talentos tornam-se custos variáveis com benefícios mensuráveis. Bases
de conhecimento de conteúdo e técnicas de aprendizagem
massivamente distribuídas garantem os baixos custos marginais por
participante à medida que o aprendizado se torna adaptativo. A
capacidade de especi car claramente o conjunto de habilidades em que
investir e a capacidade de medir o aprimoramento da aprendizagem dos
funcionários e das capacidades das empresas garantirão que a base de
custo (variável) de uma universidade corporativa poderá ser otimizada
para se adequar à organização e se adaptar, se necessário.
Os participantes se bene ciarão de uma grande variedade de produtos
mais especí cos que os ecossistemas atuais de diplomas e certi cados
oferecem, com a facilidade de comprovadamente atestar a aquisição e
transferência de habilidades, num ambiente seguro de computação
distribuída. As pessoas poderão mapear jornadas personalizadas de
aprendizado que atendam tanto às necessidades de suas organizações
como seus próprios interesses e necessidades de desenvolvimento
relacionadas à carreira. E à medida que a PLC reduz os custos marginais
e de oportunidade do aprendizado de uma habilidade importante e ao
mesmo tempo facilita a comprovação da pro ciência, muito mais pessoas
serão atraídas pelo preço acessível e acreditarão que pode valer a pena
investir no desenvolvimento pro ssional.

Enquanto isso, à medida que os CLOs conhecem melhor as estruturas de

desenvolvimento de habilidades que os provedores utilizam, o valor
atribuído aos produtos de provedores tradicionais diminuirá, porque
seus programas se tornarão facilmente replicáveis. Isso já pode ser
observado no número crescente de verdadeiros “concursos de culinária”
dos quais renomadas faculdades de administração precisam participar
para conquistar negócios corporativos. Recentemente uma prestigiada
empresa global de serviços nanceiros considerou as propostas de
treinamento de pelo menos dez faculdades de primeira linha na rodada
nal de avaliação — re etindo uma concorrência no mercado que não
existia há cinco anos.

O aumento da concorrência forçará os incumbentes a focar em sua

vantagem comparativa, e eles precisam estar atentos à evolução dessa
vantagem à medida que a PLC se torna mais so sticada. Já percebemos
que a desagregação do conteúdo e o aumento de instrutores “free agent”
permitiram que novos ingressantes trabalhassem diretamente com
professores de prestígio, diminuindo assim o valor cobrado por muitos
programas de educação executiva tradicionais.

Agora a PLC está começando a se aventurar no domínio de experiências

similares à sala de aula que priorizam o contato humano, com estudo de
casos ao vivo e programas de “aprendizado ativo” que envolvem
discussão de caso baseados na web e oportunidades personalizadas de
abordar problemas reais. Esses avanços se tornaram possíveis graças à
capacidade de ambientes de aprendizagem online de oferecer sessões
envolvendo várias pessoas simultaneamente e monitorar os participantes
via acompanhamento do movimento dos olhos e tecnologias que
acompanham o olhar. A IE Business School em Madri, por exemplo, utiliza
tecnologias que monitoram as expressões faciais para medir o
envolvimento dos participantes e facilitadores em seus programas de
educação executiva online. O Laboratório de Autodesenvolvimento da
Faculdade de Administração Rotman utiliza um instrumento de
espectroscopia emocional para registrar voz, rosto e olhar das pessoas
enquanto conversam.

As faculdades de administração terão de repensar e redesenhar

signi cativamente seus produtos atuais para atingir suas capacidades
especí cas de criar conteúdo de ensino e aprendizagem e para
acompanhar os resultados de aprendizado especí co do usuário. Elas
precisam se posicionar como selecionadoras e recon guradoras
competentes de conteúdo e experiências de aprendizagem
reaproveitáveis num mercado no qual as organizações deverão ser
orientadas sobre as melhores formas de desenvolver e testar novas
habilidades. Considerando os altos custos marginais e de oportunidade
da educação no campus, as faculdades de administração terão de
recon gurar seus produtos para oferecer programas mistos e
personalizados que privilegiem a sala de aula somente quando
necessário.

Enquanto isso, os novatos no desenvolvimento de liderança estão se

bene ciando signi cativamente da natureza distributiva da PLC —
escolhendo a dedo conteúdos, módulos e instrutores de toda a indústria
para reunir os produtos mais atraentes para suas organizações-clientes.
Grandes consultorias como a McKinsey e a BCG podem aproveitar seu
profundo conhecimento de tarefas, atividades e capacidades
organizacionais para fornecer aos clientes uma nova geração de
experiências de aprendizado exíveis, juntamente com seus tradicionais
“planos de solução”: estratégico, organizacional, operacional e nanceiro.
Outros ingressantes — como os consultores de recursos humanos —
podem con ar no acesso privilegiado a dados de talentos organizacionais
(métricas de seleção e traços dos solicitantes mais cobiçados) para
projetar “jornadas de desenvolvimento pessoal” permitidas pela PLC para
novas contratações, orientadas pelas melhores práticas para desenvolver
habilidades e acompanhar resultados de aprendizagem.

Para os participantes individuais, adquirir novos conhecimentos e colocá-

los em prática no local de trabalho requer signi cativa mudança
comportamental — algo que o gap de transferência de habilidades
constata que é muito difícil e oneroso de realizar utilizando métodos
puramente didáticos como palestras, questionários e provas. No entanto,
os aplicativos que medem, acompanham e moldam o comportamento do
usuário constituem uma forma poderosa de fazer prescrições e
proibições contestáveis todos os dias.

No passado, era difícil para os atores tradicionais em desenvolvimento de

liderança fornecer um retorno sobre o investimento sobre os vários
componentes individuais de seus programas em pacote. Mas a PLC
permite medir a aquisição e transferência de habilidades no nível do
participante, da equipe e da organização — num esquema por programa,
por sessão, por interação. Isso deverá criar um novo paradigma de micro-
otimização na educação de liderança — que faça menos distinção entre o
aprender e o fazer. A compensação será signi cativa se um novo
conceito, modelo ou método zer a diferença para uma organização, e
ela precisa ser utilizada por seus executivos, e não apenas compreendida
intelectualmente. E à medida que as plataformas mudarem a natureza do
desenvolvimento de talento, os líderes terão as habilidades — e
aplicações práticas su cientes no mundo real — para fazer a coisa certa,
na hora certa e pela razão certa.

Mihnea Moldoveanu é professor de pensamento integrativo, vice-reitor

de aprendizado, inovação e programas executivos e diretor do Centro de
Pensamento Integrativo Desautels, na Rotman School of Management, da
University of Toronto.

Das Narayandas é professor e reitor associado sênior de relações

internacionais na Harvard Business School. Ele é também reitor
associado sênior da Harvard Business School Publishing.

Compartilhe nas redes sociais!

Compartilhar Tweet Compartilhar

Acesso para assinantes

Ola, RAQUEL SANTOS SOARES MENEZES

| Sair

Esqueceu sua senha?