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GUIA PARA

CONSTRUÇÃO DE UM
PLANO DE CARGOS E
SALÁRIOS
ESTRATÉGICO
SUMÁRIO 13 - Métodos Não Quantitativos

18 - Métodos Quantitativos

03 - Autores 21 - Estrutura Salarial

04 - Introdução 24 - Remuneração e Pesquisa


Salarial
05 - Objetivos do PCS 25 - Gestão de Carreiras

06 - Diagnóstico Inicial 27 - Conclusão

07 - Descrição/Estrutura dos Cargos 28 - Sugestão de Leitura

09 - Avaliação dos Cargos 29 - Avaliação Gratuita PCS

10 - Objetivo da Avaliação dos Cargos 30 - Sobre a Sociis RH


AUTORES
TEXTO REVISÃO E DESIGN

Bianca Andrade Raphael Garcez


Diretora de Recursos Humanos Gestor Comercial e Marketing

03
Introdução
Com a intensa concorrência do mundo atual, as empresas vêm se

esforçando para definir e redefinir suas estratégias, visando posicionar-

se de modo agressivo frente aos seus concorrentes, ou pelo menos

manter-se e preservar-se no mercado. De tal modo, é mister que elas

invistam e valorizem cada vez mais o seu principal ativo e diferencial

competitivo: as pessoas. Entretanto, não há como se falar em

valorização profissional sem deixar de mencionar os sistemas de

remuneração das empresas e como eles podem implicar na motivação

e retenção dos talentos.

Neste ebook vamos abordar as principais etapas e pontos críticos para a

elaboração de um Plano de Cargos e Salários (PCS) Estratégico.

Boa Leitura!

04
Objetivos do PCS
O objetivo de toda e qualquer Política de Remuneração é dotar a organização de uma ferramenta

gerencial que seja capaz de promover a sustentabilidade financeira da empresa e que, ao mesmo tempo,

valorize o desempenho e as contribuições de seus colaboradores. Para tanto, esta política precisa atender

as seguintes premissas:

Consistência e Equilíbrio Equilíbrio Externo e Atratividade e


Interno Financeiro Retenção

A política criada necessita utilizar Objetivo de compatibilizar os custos e Precisa favorecer os processos de
procedimentos homogêneos de a remuneração de pessoal, com as atração e retenção de talentos, no
avaliação e proporcionar o equilíbrio receitas organizacionais e realidade sentido de reconhecer, valorizar e
interno na gestão da remuneração. do negócio, permitindo maior recompensar as contribuições
competitividade em relação ao diferenciadas de cada colaborador e/ou
mercado. equipe de trabalho, bem como
estimular o engajamento e o
sentimento de pertencimento à
organização
Diagnóstico Inicial
Esta etapa é muito importante e consiste em reuniões iniciais, imersivas, com os stakeholders da organização,

para o levantamento de dados necessários à elaboração do Plano, como, por exemplo, o entendimento da

cultura, estratégia, missão, visão, valores e arquitetura organizacional. Ela também nos permite delinear quais

são as atividades operacionais, táticas e estratégicas e “intuir”, ainda que previamente, dados e informações

sobre o organograma da instituição. 


Descrição/Estrutura dos Cargos

Após as reuniões iniciais e análise dos modelos de demais cargos da organização, e tem por finalidade o

gestão praticados na organização, passamos à fase estabelecimento de procedimentos uniformes de

de descrição dos cargos. A descrição deve ser feita avaliação e de remuneração dos cargos da empresa.

com cada ocupante do cargo avaliado e não com Nesse sentido, ela funciona como uma ferramenta que

terceiros (caso existam muitas pessoas exercendo o pode fornecer subsídios, inclusive para outros

mesmo cargo, a descrição poderá ser feita com uma processos, como, por exemplo, o Recrutamento e

amostra, ao invés de todos). Nesta etapa, é de suma Seleção (ao estabelecer parâmetros claros e bem-

relevância considerarmos os aspectos definidos sobre o que buscar nos possíveis candidatos),

imprescindíveis, desejáveis, os desafios e custos de ou mesmo pode servir de apoio aos programas de

cada atividade. A descrição de cargos é o processo Capacitação e Desenvolvimento (ao especificar as

de registro das tarefas e atribuições que compõem competências necessárias e, a par disso, desenvolver ou

um cargo e das demais características que lhe programar uma agenda de “treinamentos”).

conferem uma identidade própria, diferente dos

07
Descrição/Estrutura dos Cargos
Além disso, ela pode oferecer elementos para as seguintes atividades:

1. Avaliação dos cargos;

2. Pesquisa de mercado;

3. Determinação da estrutura salarial;

4. Esclarecimento para o colaborador e

supervisor sobre as tarefas e requisitos

inerentes a cada cargo;

5. Justificativas de diferenciação salarial

perante a justiça do trabalho.


Avaliação dos Cargos

O sistema de determinação da faixa salarial a ser

atribuído aos cargos de uma instituição baseia-se no

processo denominado avaliação de cargos. A

avaliação dos cargos existe para que se possa

entender o grau de importância dada a cada cargo e

função, dentro de uma determinada empresa, ou

seja, o valor relativo que ele possui na estrutura

organizacional, para que desta forma se possa

remunerar de forma justa e/ou diferenciada os seus

ocupantes. 

09
Objetivos da Avaliação dos Cargos

1 Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos;

2 Descobrir e apontar distorções, possibilitando suas eliminações;

3 Estabelecer critérios homogêneos de avaliação;

4 Minimizar o efeito de decisões não fundamentadas para a determinação de salários;

Disciplinar as relações entre estes cargos, compensando-os financeiramente de maneira equitativa


5 e/ou diferenciada;

Estabelecer uma hierarquia para os cargos da organização, levando-se em consideração as


6 competências exigidas pelo cargo, bem como seu grau de importância relativa para a Empresa.
08
Objetivos da Avaliação dos Cargos

Para se definir a valoração de um cargo, alguns itens precisam ser


levados em consideração, como o nível de complexidade e
responsabilidade das tarefas e o relacionamento com a atividade fim
da empresa. 

Abaixo elencamos as áreas que compõem a Avaliação dos Cargos

11
Áreas que compõem a Avaliação dos Cargos

MENTAL RESPONSABILIDADES FÍSICA CONDIÇÕES DE


TRABALHO

Determina quais são os Determina quais são as Mensura o nível de Avalia em que condições
conhecimentos, teóricos responsabilidades energia e disposição física físicas e de infraestrutura
e/ou práticos, necessários atribuídas ao ocupante do que o ocupante precisa o trabalho será realizado,
ao ocupante do cargo, cargo e a extensão dos mobilizar para o bom considerando o grau de
para que o mesmo prejuízos que podem advir desempenho de suas insalubridade,
consiga cumprir sua em razão de erros. atividades. periculosidade ou riscos.
missão dentro da
empresa.

Existem algumas técnicas e métodos muito utilizados para realizar esta avaliação e mensuração.
Neste E-book vamos abordar os mais conhecidos.
12
Métodos Não Quantitativos

Os métodos não quantitativos de avaliação de cargos são de fácil elaboração e aplicação, porém, não são os mais
aconselhados, em termos de credibilidade. Eles não transmitem muita segurança, devido ao fator de subjetividade

dos avaliadores que pode interferir no momento da avaliação.

Temos 02 tipos, principais, de métodos não quantitativos 

GRAUS
ESCALOMENTO
PREDETERMINADOS

13
Métodos Não Quantitativos - Escalonamento

Este método é bastante simples e rápido. Consiste na comparação global, feita por uma comissão avaliadora, de todos

os cargos dentro da empresa, definindo a importância de cada um de acordo com o tamanho e/ou peso que se
considera ter em cada cargo. Porém, não são criados fatores ou subfatores de avaliação, o que torna este método
pouco preciso ou lhe atribui um caráter meramente “intuitivo”.

Devido às suas particularidades, este método deve ser utilizado preferencialmente em organizações que possuem um
pequeno número de cargos, para se evitar desvios significativos e minimizar riscos.

Existem duas formas de Escalonamento: 


SIMPLES e POR COMPARAÇÃO BINÁRIA OU DE PARES

14
Métodos Não Quantitativos - Escalonamento
SIMPLES
Inicialmente, os membros da comissão avaliadora
hierarquizam os cargos individualmente. Posteriormente,
em conjunto, discutem e definem o escalonamento final.

POR COMPARAÇÃO BINÁRIA


OU DE PARES
Os membros do comitê comparam os pares de cargos em
análise, procurando estimar aquele que possui maior peso
na estrutura. A comparação é feita listando em linhas e
colunas os cargos e comparando-os. Os cargos de maior
importância recebem sinal positivo (+). Os de menor
importância, recebem sinal negativo (-), em comparação
aos demais. Após a comparação dos pares, somam-se os
sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se um.

OBS: Este método não permite empate.


15
Métodos Não Quantitativos - Graus Predeterminados

Neste modelo os cargos são elencados, pelos membros da comissão avaliadora, em graus/categorias, ou
classes, predeterminadas. Por exemplo: cargos de gerentes, coordenadores, analistas e auxiliares. A

hierarquia ocorre em consonância ao número de classes estipuladas, com definições para cada grau.

A seguir temos um quadro ilustrativo.

16
Métodos Não Quantitativos - Graus Predeterminados

OBS: Podem ser criados quantos graus


forem necessários para se atender as
particularidades de cada organização,
mas geralmente não se recomenda que
este número seja superior a 7 ou
inferior a 4, para não prejudicar a
operacionalização do processo.

17
Métodos Quantitativos

COMPARAÇÃO AVALIAÇÃO
POR FATORES POR PONTOS
Métodos Quantitativos - Comparação Por Fatores
Esta metodologia utiliza critérios da avaliação por pontos – os fatores -, mas também é similar ao modelo de
escalonamento. Porém, ao invés de se comparar o cargo em sua composição total, são estabelecidos fatores que
servirão de base para a avaliação e ranqueamento dos cargos.
Após a definição do significado de cada fator e de quais serão utilizados, são escolhidos os cargos de referência
(geralmente os cargos-chave para a organização), a partir dos quais serão arrolados os demais.

Os fatores a serem avaliados são ordenados, isoladamente, e escalonados para cada cargo, por cada membro da
comissão. Logo em seguida, elabora-se o mapa das avaliações, a partir dos resultados encontrados nas avaliações
dos fatores e se mensura o ranking dos cargos. Logo em seguida, este resultado é contrastado com os salários dos
ocupantes. Caso haja distorções, novas análises e/ou correções podem ser feitas até que se chegue a um
denominador comum quanto à importância de cada cargo dentro da empresa.

OBS: Este modelo quase não é mais empregado, devido a sua dificuldade
de operacionalização e grande quantidade de ajustes. 
19
Métodos Quantitativos - Avaliação por Pontos
Esta metodologia é considerada a mais objetiva e O que se espera de uma avaliação de cargos é que, ao
que transmite maior confiabilidade na valorização final, ela nos mostre a hierarquia de cada cargo dentro
relativa dos cargos na pirâmide organizacional. da organização.
Esta hierarquia alimentará a Tabela Salarial. 
Com base nas descrições dos cargos, estes são
avaliados e recebem uma pontuação que serve
para determinar sua importância relativa em
relação a outros cargos.

Pelo sistema de pontos, os cargos são valorados


por fatores e graus de competências, previamente
estabelecidos, que recebem pesos diferenciados,
determinando seus pontos específicos. Por
consequência, o somatório dos pontos determina o
posicionamento do cargo no organograma.

04
Estrutura Salarial
A estrutura salarial, segundo Marras (2000) é
“um conjunto de diversas faixas salariais,
agrupando cargos com avaliações próximas”.
Isto é, na estrutura salarial os cargos são
agrupados por classes, em função da avaliação
dos mesmos na etapa anteriormente citada –
Avaliação dos Cargos.

A pontuação final de cada cargo serve de base


para se definir o agrupamento dos cargos em
classes ou níveis, determinar a amplitude dos
pontos e a hierarquia dentro da empresa. Por
meio da Estrutura Salarial podemos determinar
os valores mínimos, intermediários e máximos
estabelecidos para cada profissional, em função
da categoria na qual seu cargo está inserido.

21
Montagem da Estrutura Salarial

A estrutura salarial nada mais é do que a “progressão


salarial organizada, em função da valorização de cada cargo,
resultante do processo de avaliação dos cargos”.

23
Montagem da Estrutura Salarial

Para montarmos a estrutura salarial devemos nos atentar aos seguintes elementos:

Curva de Referência: ao fazermos o ajustamento entre salários obtidos no mercado versus a quantidade de
pontos obtidos na avaliação de cargos, teremos uma equação da regressão entre duas variáveis: Salário X
Pontos dos Cargos.
Grupo: nesta etapa da construção da estrutura salarial, os salários serão agrupados por classes na tabela
salarial e representarão os salários que terão tratamento iguais. 

Salário Máximo: será o salário máximo do grau a ser pago para um determinado cargo. 

Salário Mínimo: será o salário mínimo do grau a ser pago para um determinado cargo.

Salário Médio: será obtido pela média entre o salário máximo e o mínimo.

Amplitude da Faixa: será a diferença percentual entre o salário máximo e mínimo.

Classe Salarial: são passos que o colaborador deverá dar para atingir o salário máximo da faixa. 
23
Remuneração e Pesquisa Salarial

O fator remuneração é um ponto crucial dentro das empresas e um forte mecanismo capaz de aumentar
a atração e retenção de profissionais. Ao se buscar praticar salários mais condizentes ou compatíveis
com a complexidade das atribuições e responsabilidades do cargo, temos maior possibilidade de
engajamento e fidelização dos profissionais.

Sempre que pensamos em remuneração não podemos deixar de recorrer à Pesquisa Salarial. Através
dela podemos obter informações, em um mercado previamente selecionado, relativas a cargos, salários,
benefícios, procedimentos e políticas de remuneração praticadas por empresas concorrentes, similares
ou do mesmo porte empresarial.

A Pesquisa Salarial funciona como um instrumento que possibilita ao administrador comparar e


acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados pelo mercado,
subsidiando assim a implantação ou manutenção de sua própria política e estrutura salarial.  
Gestão de Carreiras
Feita a descrição e avaliação dos cargos, podemos estabelecer os critérios para a promoção

ou progressão na carreira. A gestão de carreiras visa criar bases para uma política de

recursos humanos que propicie o desempenho e o comprometimento dos colaboradores

com os resultados do seu trabalho, através do reconhecimento e valorização por seu

desempenho profissional, conhecimento e qualificação adquiridos.

A Gestão de Carreiras busca oferecer


alternativas de mobilidade funcional,
horizontal ou vertical.
Gestão de Carreiras

Nos casos de Mobilidade Vertical, ou Promoção, o que ocorre é a mudança de


um cargo de menor valor para outro de maior valor. Este tipo de mudança
pressupõe um grau de evolução e maturidade na carreira e visa estimular o
desenvolvimento profissional.

Já nos casos de Mobilidade Horizontal, ou Progressão, acontece somente uma


alteração salarial, mas sem alteração do cargo.

Para que a Mobilidade Funcional aconteça é importante que os desempenhos


sejam monitorados.

26
Conclusão

Os sistemas de remuneração se constituem Ao se cogitar a ideia de elaborar uma Política


como uma das estratégias mais importantes de Remuneração é imprescindível a atenção a
para estimular o comprometimento dos inúmeros fatores, que vão desde a cultura e o
colaboradores e dizem respeito aos valores momento da organização, perpassa as
fixos, variáveis e aos benefícios recebidos finanças corporativas, até chegar ao seu
pelos mesmos, como forma de “troca ou objetivo principal que é o de favorecer o
pagamento” por seu trabalho ou contribuição alinhamento de estratégias e medidas que
prestados à organização. Mas, ao contrário do “propiciem” a motivação e o engajamento dos
que muitos pensam, elaborar uma Política de colaboradores.
Remuneração não é tarefa fácil, haja vista que O PCS precisa ser estratégico o suficiente
um Plano de Cargos e Salários (PCS), se mal para auxiliar na concretização da Visão
desenhado, pode se constituir em um Empresarial.
empecilho à dinâmica e/ou finanças da
organização ou então causar insatisfação, do Espero que tenham gostado. Forte abraço a
todo ou parte da equipe. todos!

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