LA PLANIFICACIN EN MARKETING

Concepto de Planificacin El plan de marketing es el plan maestro, el libro de ruta que integra y coordina los diferentes instrumentos comerciales. Puesto que el marketing mix debe estar en funcin de los objetivos que se propone la organizacin, stos deben ser fijados primeramente. Para ello hay que llevar a cabo un anlisis de la situacin del mercado, de la competencia y de la propia organizacin. 1. Principales Elementos La planificacin del marketing es un proceso que consta de diferentes fases, en respuesta a diferentes preguntas: como externo para detectar las amenazas y oportunidades del entorno, as como los puntos dbiles y fuertes de la competencia. A dnde queremos ir? Define los objetivos que persigue la organizacin. Cmo llegaremos? Supone implantar una serie de acciones para conseguir los objetivos propuestos. Cmo sabremos que hemos llegado? Establecer los sistemas de control que permitan determinar el grado de cumplimiento de los objetivos y precisar la informacin necesaria para retroalimentar el plan.

La investigacin del marketing facilita la toma de decisiones de los minoristas

Plan de Marketing
A.E. A.I.

Anlisis de mercado y consumidore s

Anlisis de la competencia y el sector Debilidades y Amenazas

Anlisis del macroentorno

Relaciones financieras

Relaciones humanas

Marketing

Capacidad tecnolgica

Estructura de productos

Fortalezas y Oportunidades

Dafo Objetivos Feedback Estrategias Acciones

Ejecucin Procesos de control

2.

Cmo obtener la informacin necesaria del marketing

La investigacin del marketing es la recoleccin, registro y anlisis de hechos relacionados con la venta de productos y servicios a los consumidores. La investigacin del marketing puede ser a menudo de mucha ayuda para los minoristas, al eliminar las adivinanzas para tomar decisiones. Por qu usar la investigacin del marketing? Una de las mayores necesidades de los minoristas es la adecuada, exacta y actualizada informacin sobre la cual fundamentar las decisiones concernientes al marketing de sus productos y servicios. Un estudio conducido por la Asociacin Norteamericana de marketing mostr que ms de la mitad de los minoristas estudiados estaban involucrados en los siete tipos de actividades de investigacin. Pronstico de ventas Medicin del potencial del mercado Determinacin de las caractersticas de un mercado Anlisis del tamao de un mercado Efectuar estudios sobre la mezcla de productos

El proceso de la investigacin del marketing Un enfoque sistemtico en la investigacin de marketing probablemente produzca informacin til, de tal manera que se puedan tomar decisiones objetivas. Los seis pasos del proceso de investigacin de marketing son los siguientes. 1) Definir el problema En este paso, el problema es enunciado clara y exactamente para determinar qu asuntos estn involucrados en la investigacin, qu preguntas deben hacerse y qu tipos de soluciones se necesitan. 2) Realizar una investigacin preliminar El objetivo de una investigacin preliminar es desarrollar una definicin exacta del problema y establecer un conjunto de respuestas tentativas. 3) Planear la investigacin En este momento, el investigar conoce qu cosas se necesitan para resolver el problema identificado y qu informacin de ayuda est a su disposicin. Se prepara entonces un plan para usar lo mejor posible los datos existentes, para saber qu informacin adicional se requiere y cmo se deben conseguir los datos. 4) Conseguir informacin verdadera Una vez que el plan bsico de investigacin est completo, l a informacin se recolecta por mtodos tales como el correo, el telfono, las entrevistas personales y la observacin. La escogencia del mtodo depende del plan y de las fuentes disponibles de informacin. 5) Interpretar la informacin Los hechos por si solos no siempre dan una solucin al problema de investigacin de marketing. Deben ser interpretados para determinar qu opciones estn disponibles para quin las necesita. 6) Llegar a una conclusin Algunas veces la conclusin es obvia, cuando los hechos son interpretados. En algunos casos, sin embargo, llegar a una conclusin podra no ser fcil porque puede haber vacos en la informacin u otros factores difciles de evaluar.

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO Para llevar a cabo el anlisis de situacin, se tiene que hacer un anlisis tanto interno como externo. Anlisis Interno Proporciona informacin sobre los aspectos internos de la empresa, importante desde el punto de vista de la estrategia. Este anlisis permite detectar tanto los puntos fuertes como los dbiles de la organizacin, que sern fuentes de ventajas competitivas y fallas que han de ser corregidas. Para llevar a cabo todo este anlisis de situacin, se requiere un sistema de informacin de marketing (que es una forma de combinar diferentes fuentes de informacin con el fin de aportar los inputs necesarios para poder tomar decisiones sobre la empresa). Las fuentes pueden ser primarias o secundarias. Las primarias son las que se obtienen especficamente para una investigacin comercial en particular; las secundarias, las que ya estaban disponibles con anterioridad.
El anlisis interno de la empresa puede llegar a prevenir problemas de productividad, materia prima y otros.

Anlisis Externo Se centra en factores externos de la empresa que pueden ser relevantes para llevar acabo las diferentes estrategias. El objetivo no es simplemente descriptivo sino que adems se dirige a detectar las amenazas y oportunidades que se observen en el entorno de la empresa. Una amenaza es un reto planteado por una tendencia desfavorable en el entorno que puede producir un deterioro de la posicin competitiva de la empresa. Por ejemplo, un cambio tecnolgico, un incremento de costes, un cambio de moda o demogrfico, una nueva legislacin, nuevos impuestos. Una oportunidad es todo aquello que puedes suponer una ventaja competitiva para la empresa o una posibilidad de mejorar la rentabilidad, el volumen de negocio, etctera. El anlisis externo est integrado por: Anlisis de mercado y de consumidores Trata aspectos como la dimensin, la evolucin de la demanda y la identificacin de factores que influyen sobre ella, el comportamiento de consumidores y vendedores, el potencial de crecimiento, los segmentos que lo integran y dems. Anlisis de competencia y el sector Trata de identificar tanto a los competidores actuales como a los potenciales, as como objetivos, resultados, organizacin, recursos financieros, etc. Anlisis del microentorno Est conformado por los elementos tecnolgicos, socioculturales y otros, y se deben detectar el modo de afectar esta evolucin a la posicin de la empresa.

El Dofa y su Importancia El Dofa es una matriz de anlisis que permite evaluar un momento dentro de un plan, proyecto o similar, mediante la aplicacin de cuatro aspectos combinados (Debilidades, Oportunidades, Facilidades y Amenazas), de acuerdo con la forma como se ha vivido o desarrollado el proyecto. Segn los resultados, se reencausa el plan. Cuando se realiza el Dofa, se debe analizar el objetivo, las estrategias y las acciones. Objetivo Una vez determinados los puntos fuertes y dbiles tanto de la competencia como de la propia empresa, es posible fija los objetivos. Estos suelen ser: 1. 2. 3. 4. Innovar lanzando nuevos productos, retirando los anticuados, etc. Obtener una ventaja competitiva de precio, producto, etc. Aumentar el volumen de negocio Mejorar la rentabilidad

Fuentes externas primarias

Servicio de Informacin de Marketing

Fuentes externas secundarias

Fuentes internas primarias y secundarias

Los objetivos deben estar cuantificados si es posible, y tienen que referirse a un periodo determinado. Deben ser coexistentes y coherentes.

Estrategias, tcticas, marketing mix y control

Anlisis de la situacin Oportunidades, Amenazas, debilidades y fortalezas Anlisis de situacin
Producto Actual Nuevos
Precio Individual/Gama Tiempo/Esfuerzo

Objetivos

Opciones estratgicas Innovar Lanzar nuevos productos. Retirar productos existentes. Obtener ventaja competitiva Precio, calidad del servicio, Producto, distribucin. Aumentar cifra de negocios Mejorar la rentabilidad

Objetivos

Marketing Mix

Accin

Accin Accin

Distribucin Canales Logstica

Promocin Vta. Personal Publicidad/RP Promocin de ventas

Desarrollo de Estrategias Para conseguir los objetivos fijados, la empresa debe disear estrategias especficas; un plan de marketing combinado en forma adecuada a los diferentes instrumentos controlables por la empresa. Un mismo objetivo se puede conseguir mediante diferentes estrategias, y la misma estrategia no siempre da los mismos resultados. Hay diferentes tipos de estrategias: De crecimiento Es un objetivo tpico de casi todas las empresas. Hay muy pocas que nos se planteen crecer. Hay tres formas de conseguir este objetivo, buscando oportunidades de crecimiento: Intensivo Identificar oportunidades de crecimiento en los mismos negocios a los que se dedica la empresa.
Producto Actual
M E R C A D O Actual

Nuevo Desarrollo del producto

Incrementar la penetracin del mercado Desarrollo del mercado

Nuevo

Diversificacin

Expansin producto-mercado de Ansoff Ansoff propuso una matriz para explorar las posibilidades de crecimiento, dando cuatro tipos de estrategias: Lo importante de la matriz es que da un esquema y un sistema de anlisis que permite detectar oportunidades. Primero hay que mirar si con lo que se esta haciendo se puede seguir creciendo; luego, si se puede desarrollar nuevos mercados; despus, si se pueden desarrollar nuevos productos y, finalmente, si se pueden desarrollar nuevos productos en nuevos mercados. Integrado A veces se puede adquirir o entrar en negocios que se relacionan con los negocios actuales de la empresa. Mucha veces, las ventanas y los beneficios pueden aumentar como consecuencia de la adquisicin o integracin con proveedores, clientes o competidores (hacia atrs, hacia delante u horizontalmente). Integracin vertical. Busca adquirir empresas no competidoras que se sitan en un escaln diferente del proceso de produccin o distribucin. Permite controlar mejor los recursos productivos pero limita los proveedores, adems de que no necesariamente se es especialista en la gestin de cada una de las fases del proceso productivo. Integracin horizontal. Consiste en la adquisicin de competidores para conseguir sinergia (unir recursos para que el valor del conjunto de recursos supere la suma individualizada de los mismos). Diversificado La empresa puede identificar oportunidades para aadir nuevos negocios que no se relacionan con los actuales. Tiene sentido cuando es posible encontrar, ms all de los negocios actuales de la empresa, posibilidades de crecimiento. Hay tres tipos: Diversificacin concntrica. La empresa intenta desarrollar nuevos productos que tengan sinergia tecnolgica y/o marketing, con lneas de productos actualmente existentes. Diversificacin horizontal. La empresa intenta generar nuevos productos que interesan a sus consumidores actuales. Diversificacin en conglomerado. Buscan negocios que no tienen relacin ni con su tecnologa productiva ni con sus productos o mercados actuales. Estrategias genricas de Porter, segn ventaja competitiva Intenta definir las posibilidades estratgicas de la empresa en funcin de si estaba dirigida a todo o parte del mercado y en funcin del tipo de ventaja competitiva que se busque. Se emplean tanto en las empresas como en el sector turstico.
Poder de mercados Mercado total Segmento Diferenciacin Productividad Liderazgo de costes

Enfoque de especializacin

Liderazgo de costes Conseguir costes ms bajos mediante la produccin en gran escala de productos indiferenciados. Reduciendo costes, se pueden bajar los precios, pero es muy arriesgado cuando la competencia se basa slo en precios. Diferenciacin Especializar la empresa en algn aspecto que haga nica la marca y que sea valorada por la totalidad del mercado. Enfoque de especializacin Concentra la empresa en unos determinados segmentos de mercado en los que puede tener algn tipo de ventaja, en costes o en diferenciacin.

Estrategias de actuacin ante la competencia de Kotler Afortunadamente para el consumidor y desgraciadamente para la empresa, en el mercado suelen coexistir mltiples empresas que ocupan individualmente relativas posiciones diferentes que condicionan sus actuaciones estratgicas. Kotler estudi las actuaciones de la empresa frente a los competidores y detect cuatro tipos de estrategias frente a la competencia, en funcin de la posicin relativa que ocupa cada competidor: Estrategia del lder Aquella que sigue al lder en un producto o mercado en el que ocupa una posicin dominantemente reconocida por sus competidores. Tres retos condicionan su estrategia: Desarrollar y estimular la demanda genrica del mercado. Se puede hacer captando nuevos usuarios del producto o intensificando su consumo. Proteger su participacin de mercado, manteniendo la cuota de mercado actual mediante: Innovacin continua Confrontacin abierta con los competidores mediante guerra de precios. Utilizacin intensiva de la publicidad Incrementar su participacin de mercado si esto incrementa su rentabilidad y no se incurre en posiciones monopolistas que puedan plantear problemas con la legislacin antimonopolio.

Estrategias del retador Es el que no domina el producto o mercado pero intenta sustituir al lder ganando cuota de mercado mediante estrategias agresivas y cuota de mercado de dos modos diferentes: Absorbiendo, comprando o fusionndose con competidores ms pequeos. Atacando directamente al competidor lder. Cuando se trata de robar cuota de mercado al lder, se puede hacer de diferentes maneras: Ataque frontal en el que se intenta robar cuota de mercado utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales menos arriesgados, centrndose en los puntos dbiles del competidor. Centrarse en aquellas zonas donde la posicin del lder es ms dbil o en aquellos segmentos en los que tenga menos implantacin. Estrategia del seguidor El seguidor es un competidor con una cuota de mercado relativamente pequea que alinea sus decisiones con lo que hacen los competidores ms importantes. No ataca al lder sino que coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda en los cuales tiene mayor ventaja competitiva. Estrategias del especialista El especialista es una pequea empresa que se concentra en uno o en muy pocos segmentos de mercado, no en la totalidad. Busca un nicho en el que pueda tener una posicin de dominio y sea difcilmente atacable para la competencia. Para que este nicho de mercado sea atractivo, debe tener una serie de caractersticas tales como: Potencial de beneficio y crecimiento suficiente Poco atractivo para la competencia Adaptacin a las necesidades especficas de la empresa Barreras de estrada que se puedan defender Tipos de organizacin Para poner en marcha el plan de marketing se necesita organizar la empresa. Hay cuatro tipos de organizaciones: Funcional: es la ms clsica. Divide las diferentes funciones que se deben realizar y designa a un responsable.

Territorial: segn los diferentes territorios donde la empresa se encuentre implantada, tendr unos servicios centrales, y en cada zona habr un encargado de marketing. Por productos: se cuenta con servicios generales y un producto management encargado de cada producto. Por clientes: aquellos casos en los que hay clientes muy diferenciados y se llevan diferentes cuentas.

CONTROL En la medida en que se toman decisiones y se ponen en prctica acciones concretas de marketing, la empresa necesita evaluar y controlar los resultados para estar seguro de que se cumplen los objetivos fijados. Esta evaluacin y control tendrn que ser permanentes, debido a que tanto el mercado como el entorno cambian a un ritmo vertiginoso. Si se detectan desviaciones importantes, se han de analizar las causas y tomar las medidas correctoras necesarias. El anlisis del entorno El entorno est conformado por todas aquellas fuerzas y factores que afectan o pueden llegar a afectar la habilidad de la compaa para llevar a cabo transacciones efectivas con un mercado escogido. El microentorno, a la vez, es la parte situada dentro del rectngulo en el grfico.
Competidores

Medio ambiente Tecnologa

Suministros-Empresa-Intermediario-Clientes Otras instituciones

Poltica legal Sociocultural

Microentorno Son todos aquellos factores que actan en el entorno inmediato de la empresa y son de carcter semicontrolable. Est conformado por diversos elementos. Suministradores-proveedores Son semicontrolables (si se les tiene contentos y se les pagan anticipos, se puede predecir su comportamiento). Intermediarios Pueden afectar la manera de competir (por ejemplo, las agencias de viaje y los tour operators). Competidores Se han de identificar y supervisar. Este anlisis tiene que dar respuestas a varias preguntas, tales como: intensidad de la competencia en el mercado, quines son nuestros competidores? Cules son sus competencias? Cules son sus objetivos? Cules son sus puntos fuertes y dbiles? Y los nuestros? Cmo reaccionarn ante nuestras acciones? Otras instituciones Por ejemplo, los accionistas de la propia empresa, una entidad financiera, medios de comunicacin de masa, rganos pblicos, tribunal de defensa de la competencia, cualquier tipo de colectivo o asociacin ciudadana. Principios bsicos de los competidores 1. Todo competidor que persiste y sobrevive tiene una ventaja nica sobre los dems. Si no fuera as, sera eliminado. 2. Cuanto ms similares son los competidores entre s, ms fuerte es la competencia. 3. Si los competidores son diferentes y coexisten, cada uno debe tener una ventaja distinta de la del otro.

4. Los competidores que coexisten deben estar en equilibrio, que se logra slo si a la vez cualquier cambio origina fuerzas que tienden a restaurar las condiciones previas a la alteracin.

Motivos de origen de competidores potenciales Expansin del mercado, por ampliacin de lmites geogrficos (CCE) o por ampliacin del uso del producto. Expansin del producto Comercializacin de productos distintos por disponer de ventaja competitiva o por detectarse oportunidades de negocio. Integracin hacia atrs Los clientes que entran en el negocio de sus suministradores. Integracin hacia delante Cuando los suministros entran en el negocio de los clientes. Cuanta ms informacin se tenga sobre los competidores, mejor se puede competir. Identificar la competencia no es tan sencillo, ya que se han de considerar diferentes niveles de competencia y no centrarse exclusivamente en los competidores ms directos (tambin debe tenerse en cuenta los competidores potenciales). Microentorno Lo componen todas aquellas fuerzas incontrolables que afectan o pueden llegar a afectar el funcionamiento de la empresa. Demogrfico Constituido por la natalidad, la estructura de edades, el nmero de familias y matrimonios, la mayor inestabilidad de las familias, el incremento de la soltera, etc. Econmico Crecimiento econmico, renta disponible, tipo de inters, tipo de cambio, nivel de paro, etc. Cultural y social Cambio de mentalidades, preocupacin por la salud, cambio de rol de las mujeres, mayor importancia del ocio en el gasto familiar, etc. Legal y poltico Tendencia a la desregularizacin (hacia el no intervencionismo), disminuyendo el peso de las empresas pblicas en la economa. Tecnolgico Desarrollo de informtica, telemtica, cambio en el transporte. Ecolgico Direccin del entorno Todas aquellas actividades llevadas a cabo para anticipar los cambios en las variables no controlables y reducir y medir los efectos sobre los objetivos de la organizacin, con el propsito de realizar acciones correctoras. Hay tres tipos de estrategias: Independientes. Llevadas a cabo por la empresa en forma individual, como diferenciar productos, mejorar la imagen, etc. Cooperativas. Acuerdos de colaboracin (alianzas estratgicas) con otras empresas para mejorar la posicin competitiva. Maniobras estratgicas. Esfuerzos conscientes para cambiar el entorno en el que se opera. Diversificacin, desarrollo de nuevos productos, integraciones verticales u horizontales, fusiones con otras empresas. Anlisis Dofa En el nivel interno, tendremos que analizar la compaa y detectar aquellas caractersticas que se pueden convertir, ya sean en ventajas o en desventajas competitivas (D y F). En lo externo, se busca detectar amenazas y oportunidades, intentando comprender cmo impactarn en la empresa los cambios ocurridos o previstos en el entorno.

Amenaza ser toda aquella fuerza del entorno que impida la aplicacin de una estrategia, reduzca su efectividad, incremente los riesgos y los recursos necesarios para llevarla a cabo, o disminuya la rentabilidad o los ingresos esperados. Oportunidad, por su parte, ser toda fuerza del entorno que facilite la aplicacin de estrategias, aumente se efectividad, reduzca los riesgos y recursos necesarios para llevarla a cabo, o aumente la rentabilidad o los ingresos esperados.
Fuerzas que pueden afectar el funcionamiento de una empresa

LA DEMANDA EN EL MARKETING
La demanda es una exteriorizacin de las necesidades y deseos del mercado y est condicionada por los recursos disponibles del consumidor y los estmulos percibidos del marketing. Hay que analizar la demanda para determinado tipo de poblacin, para un tipo de producto determinad, por zona geogrfica, en un lapso igualmente determinado, y si la demanda es primaria (para consumo directo) o derivada (dependiente de otra demanda).
Estrategias especficas

Tareas de la direccin comercial en relacin con la demanda Medirla Cuantificar la demanda actual y potencial (que puede venir de consumidores con inters de un producto o servicio en particular, o de consumidores que es posible alcanzar con los instrumentos de marketing). Se mide de tres modos: en unidades fsicas, en valor monetario y en trminos de participacin en el mercado (porcentaje). Explicar Identificar las variables que determinan la demanda y explicar la forma como influyen en su comportamiento, as como las interrelaciones entre las variables. La determinacin de variables que influyen sobre el producto permitir un anlisis de sensibilidad (se intenta determinar cmo variar la demanda cuando vare alguna de esas variables explicativas). Pronosticar Si se conoce el comportamiento actual y pasado de la demanda, as como las variables que influyen sobre est, se pueden utilizar para pronosticar la demanda en el futuro. Hay varios mtodos: Subjetivo Utiliza mtodos de explicacin ms informales, basados en estimaciones. Estimacin de los vendedores. Mtodo sencillo y fcil de aplicar. Los inconvenientes estn en que a veces los vendedores no tienen la formacin suficiente para analizar las variaciones en el entorno, adems que suelen tirar por lo bajo. Jurado de opinin de ejecutivos. Intenta hacer lo mismo que con los vendedores. La ventaja es que se supone que estn preparados para detectar los cambios en el entorno, y el inconveniente est en que no suelen estar tan en contacto con los clientes, y muchas veces las valoraciones se ponderan en funcin de la jerarqua. Mtodo Delhi. Procedimiento para obtener la previsin de un grupo de expertos en algn aspecto del fenmeno pronosticado. Es un procedimiento basado en el consenso de los miembros del panel, en mltiples etapas (multietapa). Se suele formular una afirmacin y pedirles a los expertos que identifiquen su probabilidad de ocurrencia, explicando los motivos. Se recogen los cuestionarios y se analizan utilizando como medida de centralidad la mediana, y como medida de dispersin el recorrido intercuartlico. Si hay acuerdo (poca dispersin), se da por buena la afirmacin, con la probabilidad de ocurrencia asignada por la mediana; si no, se producen sucesivas rondas, aportando informacin de las anteriores hasta cuando haya acuerdo. Investigacin de mercados Hbrido que utiliza mtodos informales y mtodos ms sofisticados como anlisis multivariable, factorial, etc. Tiene 3 rasgos:

Intencin de compra. Informacin primaria mediante encuesta a una muestra de consumidores potenciales, preguntado sobre la intencin de compra de un producto o de una marca y sobre la caractersticas y atributos ms valorados y factores que inciden en la decisin de compra. Tests de concepto y de producto. Pregunta a una muestra, planteando una idea o un prototipo de producto. Se pueden evaluar percepciones, preferencias, precio, packaging, intencin de compra, etc. Lanzar el producto. En un mercado de prueba, intentando reproducir en pequea escala las condiciones en las que se encontrar en el mercado real.

Series temporales Utiliza el tiempo como variable explicativa y supone que la evolucin histrica de la serie de datos explica el comportamiento pasado de la demanda y proporciona informacin suficiente para prever el futuro. Se basa en mtodos simples y de medias mviles, alisado exponencial (parecido al de las medias mviles pero disminuyendo en forma exponencial los pesos asignados a las observaciones anteriores), modelos autorregresivos como el de Box-lenkins. Anlisis causal Qd = f (p1, p2, etc.). Hay diferentes modelos
D1 D1 D2 D2

D3

Lineal Potencial de mercado

No Lineal

D1 D1

No lineal Con saturacin

Efectos umbral y saturacin Forma de S

LAS CUATRO P DE LA MEZCLA DE MARKETING Una forma de estudiar y entender el marketing es entender las cuatro pees: producto, precio, plaza y promocin. Su combinacin forma la variable mezcla de marketing, cuyo propsito es de satisfacer la demanda del consumidor. Para tener xito, los comerciantes inteligentes planean mediante la combinacin de una mezcla de marketing dirigido a sus clientes-objetivo. La investigacin concienzuda les ayuda a enfocarse en sus mercados, mientras el control cuidadoso y el ajuste de su mezcla de marketing afilan su puntera. Sin embargo, an los proyectos mejor planeados pueden no dar en el blanco. Por qu? Los consumidores son un objeto mvil. Ellos y los vendedores que les apuntan estn influidos por factores que se encuentran ms all del control de los minoristas, factores que constituyen el ambiente de marketing externo: los factores econmicos incluyen condiciones econmicas que ejercen un efecto en la capacidad de los comerciantes

minoristas para servir sus necesidades. Los factores sociales incluyen los valores culturales y sociales de los consumidores, los desplazamientos de los mismos y las preocupaciones ambientales; los legales, las relaciones gubernamentales y polticas que afectan al marketing.

SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO DEL MERCADO La segmentacin se refiere a la manera de dividir el mercado en subgrupos homogneos por sus caractersticas, comportamientos y necesidades, con el fin de adoptar una estrategia comercia diferenciada que permita satisfacer en la forma ms efectiva las necesidades del consumidor y alcanzar los objetivos comerciales de la administracin. Un segmento de mercado es un grupo de consumidores con caractersticas similares. La segmentacin del mercado es una divisin de los mercados en partes, y se utiliza para mejorar los esfuerzos de marketing, todo esto con el fin de ayudar a mejorar el conocimiento de la necesidades y los deseos de los consumidores, poner de relieve las oportunidades de negocio existentes, contribuir grupos que no est suficientemente atendidos, facilitar el anlisis de la competencia, podemos mirar qu otros competidores se dirigen a un segmento en concreto y permite identificar mejor quines est compitiendo y analizar en profundidad, facilitar el ajuste de la estrategia de marketing a las necesidades especficas de los consumidores y adaptar el producto mejor a lo que el consumidor pide. Cmo llegar a los clientes por medio de la segmentacin del mercado En las ventas al por menor, hay cuatro tipos de segmentacin. Estrategias demogrficas Los consumidores, en un mercado, pueden se identificados y alcanzados mediante la demografa, que se refiere al estudio de las caractersticas de la poblacin, tales como edad, sexo, educacin, ingresos, razas, desplazamiento, ocupacin, estado civil, tamao de la familia, religin y clase social. Una sola o un nmero de estas caractersticas pueden usarse para identificar a los clientes y llegar hasta ellos. Variables geogrficas Las variables geogrficas son las caractersticas bsicas de regiones, estados, ciudades, distritos y pueblos. Algunas de las consideraciones importantes pueden ser el lugar de residencia urbana, suburbana o rural-, el tamao del distrito o de la ciudad, clima o poblacin. Ciertos productos se venden muy bien, basndose en consideraciones geogrficas. Comportamiento del consumidor Muchos 0productos se pueden vender a determinadas personas de acuerdo con su comportamiento, suma de actos del individuo en la obtencin y uso de bienes econmicos y servicios, incluyendo el proceso de decisin que procede y determina estos actos. La segmentacin basada en el comportamiento est influida por las caractersticas de motivacin, actitudes, aprendizaje, personalidad, percepcin y estilo de vida. El estilo de vida puede, generalmente, definirse por las actitudes, intereses y opiniones del cliente potencial. Variables tales como inters en la cacera, actitud hacia el papel de la mujer en la sociedad y opinin sobre la importancia de vestir bien pueden ser usadas para entender mejor al consumidor. Usos La cantidad y la forma como un producto o servicio es usado (segmentacin por uso) son una forma de definir segmentos de mercado. Algunas de las caractersticas relacionadas con el son el volumen usado, la lealtad a la marca, los beneficios deseados y la sensibilidad del precio. Por ejemplo, se pueden desarrollar estrategias para lograr que los usuarios fuertes sean ms leales a la marca, basndose en el uso de los productos y servicios por parte del consumidor. Para ello, los minoristas tratan de posicionarse para maximizar sus utilidades. El propsito de posicionarse es el crear un nicho en el mercado donde la competencia sea menos severa.

Determinacin de objetivos de los segmentos de mercado La determinacin de objetivos tiene lugar cuando los minoristas dirigen sus esfuerzos hacia la satisfaccin de necesidades y deseos especficos de los consumidores. Si los minoristas pueden encontrar estos vacos, pueden entonces segmentar el mercado y dirigir sus esfuerzos hacia un

grupo especfico de consumidores. Realmente depende de cmo puede segmentarse un mercado y cmo el minorista desarrolla los atributos que le den una ventaja competitiva. Actualmente, los comerciantes ms exitosos limitan sus aspiraciones no solamente a las edades sino tambin a los subgrupos, incluyendo hombres de tallas grandes, nias bajitas y mujeres que trabajan. Cada categora de consumidor mira al almacn de especialidades como lo ms apropiado para sus necesidades en trminos de bienes y servicios. Cmo diferenciar su producto o servicio Una de las tcnicas clave usadas por los minoristas es la diferenciacin de producto o servicio que es el proceso de distinguir un producto o servicio de otro, usando tcnicas tales como el nombre de marca, diseo, capacidades, color, sabor o precio. Requisitos de la segmentacin No todas las segmentaciones son efectivas; para que lo sean, deben cumplir una serie de requisitos. Ser identificables y con potencial de compra mesurable o cuantificable. Debe ser posible identificar a los integrantes del grupo. Ser accesibles. Si identificado un segmento no se sabe cmo vive y se informan, sus principales motivaciones, y cmo establecer comunicacin con sus integrantes, no sirve. Ser sustanciales. Lo suficientemente grandes para ser rentables o que tengan el suficiente poder de compra, pues tiene que valer la pena invertir dinero para desarrollar una oferta especfica para ese mercado. Ser diferentes. Deben mostrar comportamientos diferentes en hbitos de compra o diferenciacin de productos. Su respuesta al marketing mix debe ser claramente distinta para justificar una estrategia comercial. Ser posibles de servir. Se deben mirar los recursos propios y la capacidad de la empresa, y determinar si realmente se puede desarrollar una oferta diferenciada para el segmento. Ser defendibles. Contar con los recursos necesarios o las ventajas suficientes para defender este segmento ante la posible entrada de competidores.

Proceso de segmentacin
5. Identificar variables de la segmentacin y segmentar el mercado. 6. Desarrollar perfiles de los segmentos. 3. Valoracin del atractivo de cada segmento. 4. Seleccin del pblico objetivo. 1. Identificar conceptos de posicionamiento para cada segmento. 2. Seleccionar, desarrollar y comunicar el concepto de posicionamiento escogido

Criterios de segmentacin
Generales Mercados de consumo Objetivos fciles de medir
(Independientes del producto o proceso de compra)

Especficos
(Relacionados con el uso del producto proceso de compra)

Demogrficos, sexo, edad. Socioeconmicos. Renta,

ocupacin. Geogrficos. Regin, hbitat.

Uso del producto:

Intensidad, variedad.

Fidelidad Primera compra o Lugar de compra. Situacin de compra Beneficio buscado cuando
se adquiere el producto. repeticin.

Subjetivos o psicogrficos difciles de medir

Personalidad: liderazgo,
autoridad, autonoma.

Estilo de vida.

Actitudes Percepciones Preferencias

Valoracin del atractivo de un segmento

Hay que tener varios aspectos en cuenta:

1. El tamao y potencial de crecimiento del segmento. El tamao es relativo por que las grandes
empresas suelen preferir grandes segmentos, al contrario de las pequeas, que los evitan porque implican contar con recursos elevados, que a lo mejor no tienen disponibles. Si se crece muy deprisa, habr mucha competencia. El potencial de crecimiento es positivo porque todas las empresas quieren beneficio creciente. 2. Atractivo estructural del segmento. Un segmento puede parecer ideal en cuanto al tamao y potencial de crecimiento, y dejar de serlo desde el punto de vista de la rentabilidad.

Hay cinco fuerzas que determinan el atractivo estructural de un segmento: 1. Rivalidad (competencia) dentro del segmento. En un segmento en el que haya mucha competencia disminuirn los precios, los mrgenes y por lo tanto la rentabilidad. Esto har disminuir el atractivo de ese segmento; el grado de competencia dentro de un segmento depende del nmero de oferentes; y su tamao y concentracin, de si el mercado est en crecimiento y de las barreras de salida y entrada (ms las de salida).

Barreras de salida
Altas Altas Rentabilidad baja y estable Rentabilidad alta y estable Bajas Rentabilidad baja y con riesgo Rentabilidad alta y con riesgo

Bajas

2. Potencial de nuevas entradas. Cuanto ms fcil sea la entrada en un segmento, menor atractivo presentar. Tambin depender de las barreras de entrada y salida (aunque ms de las de entrada). 3. Compradores. Cuando los compradores tienen poder de negociacin, disminuye la rentabilidad del segmento a largo plazo (disminuye al precio y aumenta la prestacin del producto). Esto

implica que disminuye el margen comercial y en consecuencia la rentabilidad. El poder de negociacin depende de: Nmero y concentracin. Cuantas ms empresas, menor poder de negociacin Productos diferenciados o no. Cuanta menor diferenciacin, mayor poder tendrn Si el producto comprado es una proporcin significativa de los costes del comprador Si los costes de cambiar de suministrador son bajos para el comprador Cuando haya riesgo de integracin hacia atrs 4. Suministradores. Cuando ms poder tengan los suministradores, menor atractivo tendr el segmento porque pedirn ofrecer productos con menores prestaciones a precios ms elevados, lo que aumentar los costes de la empresa, disminuirn los ingresos y reducirn el margen y la rentabilidad a largo plazo. El poder depende de varios factores: Grado de concentracin y organizacin. Cuanto ms concentrados estn, tendrn ms poder Existencia de escasos sustitutos El producto suministrado debe ser un input importante El cambio de suministrador debe tener un coste elevado El suministrador ha de poder integrarse hacia delante

5. Productos sustitutivos. Un segmento no es atractivo si existen sustitutivos actuales o potenciales para el bien o servicio. La existencia de sustitutivos establece un lmite sobre el precio que se puede cobrar y tambin sobre la rentabilidad que se puede obtener en un segmento. La empresa debe controlar la tendencia de los precios de los sustitutivos: si se produce un aumento de la tecnologa o se aumentan la competencia o el precio de los sustitutivos, la rentabilidad y el precio del propio caern. El segmento ideal es uno de escasa rivalidad, con altas barreras de entrada, que los compradores y suministradores no tengan poder y que no haya sustitutivos.

Aplicacin de diseo en la estrategia Un segmento puede tener dimensiones suficientes y potencial de crecimiento, y ser estructuralmente atractivo pero carecer de inters por no estar de acuerdo con los objetivos de la empresa. Tambin se debe tener en cuenta los recursos de la empresa. Una vez que se ha hecho el anlisis de segmentos y se les ha valorado, la empresa tiene que decidir cul le interesa y cmo servirlo. Para ello tiene a su disposicin tres estrategias: 1. Estrategia indiferenciada. No tiene en cuenta la segmentacin e ignora los distintos segmentos. La empresa se dirige a todos ellos con la misma estrategia de mercado. Trata de satisfacer necesidades y demandas diferentes con una sola estrategia comercial. Se centra en las necesidades comunes. Ventajas: Se disminuye el coste, ya que se producen economas de escala y los expertos se concentran en un solo producto. Inconvenientes. Es difcil satisfacer a todos los consumidores en forma adecuada. 2. Estrategia diferenciada. Consiste en ofrecer productos adaptados a las necesidades de escala segmento. Ventajas: Puede aumentar la demanda total del mercado. Inconvenientes: Los costes son ms elevados ya que se disminuyen las economas de escala. 3. Estrategia concentrada. La empresa se concentra en un segmento para aprovechar al mximo las ventajas del anlisis correspondiente; puede captar diferentes segmentos atractivos pero no ser capaz de servirlos a todos de manera adecuada. Decidir entonces centrarse en un segmento determinado en el que tenga una ventaja competitiva para poder conseguir una mayor rentabilidad. Ventajas: normalmente, la empresa consigue una fuerte decisin en el segmento, debido a que conoce mejor las necesidades del consumidor.

Inconvenientes: riesgos muy elevados; si disminuye la demanda, el sector se elimina; si aumenta la rentabilidad, habr ms competidores. POSICIONAMIENTO DE MERCADO Posicionar es crear una imagen e introducirla en la mente de las personas; es desarrollar un producto o un servicio, y un marketing mix destinado a ocupar un determinado lugar en la mente del consumidor. Todas las empresas tienen una imagen creada que puede ser influida por los esfuerzos de marketing que se realicen para adecuarla al posicionamiento deseado. Se ha utilizado mucho, por tres motivos: a. El aumento espectacular del nmero de mensajes publicitarios, que impone el transmitir una imagen clara y diferente que llame la atencin del consumidor; b. El proceso de percepcin del consumidor es selectivo y subjetivo, y por ende es muy importante transmitir ideas claras, sencillas y concisas; c. Ante el aumento de la competencia, es fundamental dar al servicio, producto o empresa una imagen que sea nica y fcilmente diferenciable de la del resto de competidores. Requisitos de un posicionamiento efectivo Conocer las necesidades y tipos de beneficio que buscan los consumidores del mercado objetivo. Analizar los propios puntos fuertes y debilidades para saber si se puede ofrecer lo que busca el consumidor. Conocer los puntos dbiles y fuertes de la competencia para calibrar o medir las posibilidades de que los competidores lo hagan mejor que nosotros. Tener informacin sobre qu imagen tienen los consumidores y as poder definir estrategias de posicionamiento o reposicionamiento de nuestro producto o servicio (cambiando y/o aadiendo servicios, con nuevas campaas promocinales, cambiando el servicio de distribucin, etc.).

Proceso Consiste en tres puntos: a. Crear una imagen o definir cmo queremos ser vistos; b. Comunicar en esta imagen los beneficios que se ofrecen al consumidor; c. Diferenciar la marca del resto de la competencia, teniendo en cuenta que el posicionamiento se debe basar en lo que la empresa ofrece o puede ofrecer, ya que de lo contrario puede conducir al fracaso, y qu se debe definir con relacin a punto importante: con quines queremos estar posicionados. Se ofrecen diferentes enfoques, como se ve en seguida. Enfoques para el posicionamiento Por caractersticas especficas del producto, busca fijarse en una o dos caractersticas del producto que puedan ser beneficiosas para el consumidor y comunicarlas constantemente. Por los beneficios, solucin de problemas o necesidades. Se concentra en beneficios ms generales. Sobre la base de utilizaciones especficas del producto, difundir una imagen de asociacin entre un determinado producto o servicio y una situacin especfica de utilizacin. Por categora de usuarios, trata de asociar un producto o servicio a grupos especficos de clientes. Posicionamiento en contra de otros productos, que muchas veces tiende a la publicidad comparativa. Por disociacin del tipo de producto, busca definir una imagen apta para que los servicios productos parezcan totalmente diferentes de los de la competencia.

El marketing minorista El marketing minorista es algo ms que una materia intensa de estudio; es una parte vital del modo de vida occidental. Cultivar, manufacturar y otras clases de produccin son en s mismas empresas muy importantes pero su valor es pequeo, a menos que los resultados de su labor sean distribuidos mediante la comercializacin y consumidos y usados. Sin el marketing, estas actividades no sobrevivirn por mucho tiempo. El trabajo del marketing minorista Los negocios tienen dos funciones bsicas: la produccin de bienes y servicios, y el marketing de esos mismos bienes y servicios. La produccin se refiere a la creacin, cultivo, procesamiento o manufactura. Despus que un producto o servicio ha sido manufacturado o el servicio se ha hecho disponible, debe ser vendido o comprado en el mercado. Mercado es a la vez cualquier punto donde la propiedad cambia de mano. Una sencilla definicin de marketing es el proceso de determinacin y satisfaccin de necesidades y deseos de quienes consumen los productos y servicios. Las actividades del marketing comienzan con la comprensin de los deseos y necesidades de los consumidores, y finalizan despus que un cliente ha hecho la compra y est satisfecho con el producto adquirido. El cliente es la persona que alquila un servicio o compra un producto. Con frecuencia, cliente y consumidor, es decir, la persona que usa el producto o servicio, son el mismo individuo. Sin embargo, algunas veces alguien adquiere un bien para que otro, diferente, lo utilice; es en una situacin as como se diferencia cliente y consumidor. La funcin del marketing minorista El marketing minorista incluye todas las actividades involucradas en vender o alquilar bienes y servicios a usuarios finales, incluyendo individuos, hogares y otros que compren bienes y servicios para el consumo final. Las actividades de los minoristas incluyen la compra de bienes y servicios para su almacenaje, distribucin, marcacin de precios, venta, publicidad, financiacin, servicio y otras actividades necesarias para terminar la venta a los compradores. El comerciante minorista ocupa un lugar en el canal de distribucin que conecta con el consumidor final. La meta de las ventas al por menor es lograr una utilidad luego de servir a las necesidades y los deseos que tiene el consumidor de los productos. El xito de las ventas al por menor reside en la habilidad del minorista para servir a grupos y consumidores objetivos. La clase de clientes a los cuales se desea servir es la poblacin objetiva, las personas para las que se compra la mercadera o para las que se compra el servicio. Identificar una poblacin objetiva para servirla es de vital importancia porque ningn minorista puede servir a toda clase de consumidores y obtener utilidades. Por su parte, la funcin del marketing mayorista se efecta por medio de negocios que involucran productos, generalmente en grandes cantidades, y los venden en pequeas cantidades a comerciantes minoristas o usuarios industriales u otros negocios en lugar de a los consumidores minoristas. Sin embargo, algunos mayoristas tambin venden directamente a los consumidores. La clasificacin de un comerciante como mayorista o minorista depende de qu tipo de comprador cuenta con ms de la mitad de las ventas del vendedor. Canales de distribucin en el marketing minorista Los canales de distribucin son las rutas por las cuales los bienes pasan en su camino entre el productor y el consumidor. La decisin de qu canales usar es de gran importancia; algunos productos y servicios se venden mejor de una manera, y otros de otra. Usualmente, los canales de distribucin para los bienes de consumo son los siguientes: 1. Directo entre productor y consumidor 2. Entre productor o fabricante y minorista, y de est al consumidor 3. Productor o fabricante al mayorista, al minorista, al consumidor 4. Productor o fabricante a agente corredor, al mayorista, al consumidor

El canal ms directo para distribuir bienes de consumo es el primero, donde el productor trata directamente con el consumidor. Por ejemplo, si se solicita algo que se vio anunciado en una revista se est utilizando ese canal. La mayora de los negocios pequeos de servicios utiliza este sistema, que le da al productor un gran control sobre la condicin y precio de los bienes, conjuntamente con una mayor participacin en las utilidades. Sin embargo, limita el nmero de clientes y puede ser ms costoso. Este mismo canal es el que usan los fabricantes, quienes establecen sus propios almacenes de venta al detal para sus bienes. A veces hay un intermediario en el canal, que acta como un seguro del productor. Muchos bienes de uso personal o uso domstico se venden puerta a puerta, en lugar de utilizar un punto de venta (almacn). Para superar la imagen negativa de la venta puerta a puerta, algunos productores de arte, ropa y joyera prefieren que sus representantes concierten reuniones caseras en las cuales sus productos pueden ser mostrados y vendidos. Reuniones de venta de utensilios de cocina o de decoracin hogarea son bastantes populares. Las tiendas de alimentos son ejemplos de participantes del segundo canal, del productor al minorista y desde ah hasta el consumidor. ste canal permite un cubrimiento ms amplio y ventas potencialmente mayores. Sin embargo, los productores pierden parte del control sobre los canales de distribucin. El tercer canal, la ruta del productor al mayorista, al minorista, al consumidor es todava muy usada para bienes que venden minoristas independientes, tales como almacenes de departamentos, ferreteras y drogueras. Este canal es probablemente el ms econmico para el productor, por la menor cantidad de personal de ventas, de crditos y de contabilidad que requiere. En algunas ocasiones se utiliza el cuarto canal, es decir, del productor al gente corredor, al mayorista, al minorista y al consumidor .Esta ruta tiende a usarse para artculos especializados de los cuales hay solamente unos pocos productos. El agente corredor es un representante que no toma ttulo o posicin de los artculos sino que nicamente sirve de intermediario entre comprador y vendedor. Una compaa que produzca bienes de consumo puede adoptar dos ms canales. Por ejemplo, podra vender directamente a los almacenes de cadena, y al mismo tiempo se vale de mayorista para vender a pequeos minoristas independientes.

Los cinco elementos del Ciclo del marketing minorista

El trabajo de ventas al por menor puede considerarse como un ciclo constituido por cinco elementos: 1. Identificacin de las necesidades y deseos de la poblacin objetiva. Que clase de productos servicios se requieren? cuando y donde se necesitan? qu tamaos y formas y cuantos de cada uno? 2. Determinacin del precio que se va a cobrar. Cunto estn los clientes deseosos de pagar y cunto y cunto puede pagar para cubrir los gastos del minorista ms una utilidad justa? 3. Informacin a los consumidores acerca de los productos y los servicios. Dnde se debe anunciar? Cmo podra exhibirse el producto o servicio? qu tipo de venta se debe realizar y mediante qu canales? 4. Entrega de los bienes del productor al consumidor. Cmo se pueden transportar los productos? Deberan venir los clientes al centro servicio o debera visitarlos el proveedor? 5. Asegurarse de que los clientes estn satisfecho. Llena realmente el producto las necesidades y expectativas? qu cambios indican las experiencias de los consumidores? cules se deberan hacer?

La contribucin Del marketing minorista

En la siempre cambiante sociedad, las necesidades y deseos de los consumidores no permanecen inmutables. La tecnologa, los estilos de vida, la moda y otros factores afectan las necesidades y deseos de los consumidores. La venta al por menor es dinmica y estimula a los comerciantes progresistas. Es difcil que exista un momento flojo. La clave del xito es la flexibilidad y el deseo de cambiar con el tiempo. En efecto, los minoristas progresistas inician con frecuencia los cambios aconsejables. Las contribuciones que el marketing minorista puede hacer normalmente se ubican en dos grandes categoras: econmica, y social y cvica.

Contribuciones econmicas
La venta al por menor sirve de cuatro maneras las necesidades econmicas de los consumidores: 1. Suministra bienes y servicios correctos donde y cuando se requieren, con Escasa o ninguna demora. 2. Mantiene precios bajos para competir por el dinero de los consumidores 3. Facilita la seleccin y comparacin de las caractersticas, precios y calidad de los bienes y servicios 4. Ayuda a elevar el nivel de vida, lo cual se mide por la calidad o cantidad de bienes y servicios que la gente tiene o consume

Contribuciones Sociales y cvicas

En forma menos visible, el marketing tambin contribuye a nuestra vida social y al bienestar, as como nuestro mejor nivel econmico. A travs de las pocas, el mercado ha sido un lugar de reunin social as como un punto para negociar y comprar bienes. En la actualidad se le anima a la gente para reunirse en centros comerciales y sitios individuales de negocios. Tambin trabajan arduamente para ser parte integral de la comunidad, ya que se sabe que una mejor comunidad es una buena inversin. 1. Tipo de propiedad 2. productos o servicios vendidos 3. ventas al por menor, fuera del almacn 4. estrategia de precios 5. ubicacin

Tipos de propiedad
Casi todas las organizaciones de ventas al por menor pueden clasificarse como independiente, como parte de una franquicia o de una cadena corporativa. Esto es cierto en la medida en que vendan bienes y servicios. El independiente es el tipo ms comn de propiedad sin embargo, representa slo una cuarta parte de las ventas.

Minoristas independientes y franquicias

Son firmas con distribucin ligada a una posesin y operada independientemente, sin afiliacin. Muchos minoristas independientes, sin embargo, deseara algunas de las ventajas de la que se disfruta al pertenecer a una cadena. Por ejemplo, la asistencia en el desarrollo de publicidad efectiva y promocin de ventas, la ayuda en diseo de sistemas de contabilidad y sistema de registro y control. Para obtener estas ventajas pueden unirse a una cadena voluntaria, lo que les permite ganarlas de la cadena minorista y al mismo tiempo permanecer independientes. Otra opcin es comprar la franquicia de una corporacin, lo que les permite permanecer independientes beneficindose del nombre de la marca y de la experiencia de la cadena.

La franquicia es una cuerda mediante el cual una compaa matriz concede a una pequea o a una individual, una franquicia, es decir, derecho de hacer negociaciones en condiciones especficas. Ahora bien, qu es una cadena corporativa? Es un grupo de dos o ms negocios relacionados entre s bajo una gerencia, y de propiedad de un grupo de accionistas las unidades de la cadena responden a una propiedad central y gerencia centralizadas; generalmente venden ms o menos los mismos productos y servicios. Las ventajas de la cadena corporativa dependen de sus volmenes de ventas capacidad de comprar en grandes cantidades y habilidades para emplear trabajadores que puedan desarrollar promocin de ventas. Debido a que las cadenas ordenan grandes cantidades, reciben descuentos de sus proveedores. El tamao de la corporacin tambin permite la contratacin de un grupo central de especialista s encargados de planear la publicidad y otros aspectos de la promocin de ventas .A dems el grupo de la gerencia central coordina la operacin global y da asistencia a los diferentes locales.

Productos o servicios vendidos

Los minoristas se agrupan entre los que venden servicios y los que venden productos. Los minoristas de servicios incluyen no slo firmas de negocios sino tambin organizaciones sin nimo de lucro tales como biblioteca, transporte pblico y zoolgicos. Los hay de tres tipos :servicio de alquiler de bienes , servicio de bienes de propiedad en los que se reparan productos de propiedad de los clientes o se les hace mantenimiento ,y los de servicios a bienes no tangibles , en los que se ofrecen servicios personales intangibles a los clientes. Las caractersticas del marketing de servicios diferentes significativamente de las caractersticas del marketing de productos, tal como se indica a continuacin. El comprador de un servicio es llamado con frecuencia cliente y no consumidor Los estndares no son preciosos porque muchos servicios no pueden ser productivos masivamente Los excedentes no pueden ser inventarios La cantidad pagada por un servicio se expresa generalmente como tarifa, honorarios , ingresos , matrculas o cargos , y no en trminos de precios Las prcticas de fijacin de precios varan ampliamente

Minoristas de productos Estos minoristas se pueden clasificar de acuerdo con el tipo de productos vendido. Algunos de los ms comunes negocios minoristas de producto son los de almacenes de departamentos, de catlogo, de especialidad, drogueras y tiendas de alimentos. Un almacn de departamentos es un establecimiento minorista que emplea en promedio a veinticinco personas y tiene venta de muebles, elementos decorados para el hogar y artefactos, ropa en general para la familia, lencera para el hogar y telas. Un almacn minorista de departamentos que establezca como poltica vender surtido limitado de mercadera a precio reducido se conoce como almacn de departamentos de descuento. El almacn de especialidades se concentra tpicamente en unos pocos tipos de mercanca. Los almacenes de especialidades se encuentran frecuentemente localizados en grandes centros comerciales .Otro tipo de minorista de especialidades ha experimentado una expansin rpida, incluyndose centros de pasatiempos y bordados, de especialidad de decoracin del hogar, supermercados de pintura y decoracin, almacenes superferreteros y centros de mejoramiento de carros.

Las salas de exhibicin por catalogo ofrecen precios bajos, marcas nacionales y reas de compra pequeas con bodegas adyacentes de exhibicin al por menor. Los compradores revisan los catlogos distribuidos antes de visitar el almacen; deben llenar una orden, que se procesa antes que el artculo sea entregado en lugar central. Al limitar las exhibiciones, las salas de catalogo reducen las perdidas por robo, y los costos de operacin se mantienen bajos, en virtud de la menor cantidad de personal requerido.

Minoristas de alimentos y medicamentos. Los principales minoristas de medicamentos son los supermercados y las superdroguerias, que venden de bajo precio . Dentro de estos minoristas, aparecen los almacenes de convivencia, firmas localizadas en barrios residenciales que dependen de consumidores que quieren comprar cuando otros almacenes estn cerrados, igualmente , los almacenes de combinacin, mas grande de los superrecados o superdroguerias pero similares respecto a estrategias de precios o practicas de operacin .

El termino superalmacn se usa para designar a los grandes minoristas de combinacin de alimentos y otros productos. Superalmacenes gigantes llamados hipermercados o minoristas de bodegas, estnganado pupalidad rpidamente y son una combinacin y superalmacenes, y la mezcla de mercadera se aplica para incluir artefactos, ropa y otros artculos diferentes de medicamentos y alimentos.

Venta al por menor fuera de almacenes

Los minoristas fuera de almacn venden productos y servicios por mtodos tales como venta directa, maquinas expendedoras, ordenes de correo y medios electrnicos.

Los mercados pulgas, ventas de garaje y otras ventas por menor son bastantes comunes en muchas comunidades. Las ventas de productos o servicios mediante solicitud estn en crecimiento.

Minorista telefnico y de medio

Los minoristas telefnicos y de medios usan contactos telefnicos y medios publicitarios como televisin, radio y peridicos para informar y persuadir a potenciales consumidores. Los comerciales en telivicion se utilizan con frecuencia en combinacin con nmeros telefnicos de llamadas sin costo para mercadear productos diversos.

El telemarquetig o maqueting telefnico ha llegado a ser uno de los mtodos de ms rpido crecimiento para mercadear productos que incluyen seguros, acciones, accesorios para ginanciar en casa y hasta obras de caridad.

Mquina expendedoras
Las maquinas expendedoras son factores importante en las ventas al por menor, y entregan desde alimentos y bebidas hasta seguros.

Ordenes de correo
El comercio minorista de ordenes de correo experimento un crecimiento explosivo en la ultima de cada, auque su existencia data de cien aos atrs.

Ventas directas

Al comercio de bienes en forma directa al consumidor, su casa o lugar de trabajo, se le conoce como ventas directas.

Los productos como comnmente se venden por este mtodo incluyen cosmticos, utensilios de cocina y enciclopedias. Otros representantes de ventas son personas con negocios independientes que compran la mercadera para vender .Algunos minoristas hacen visitas a hogares individuales, en los cueles los miembros de la familia anfitriona invita a sus amigos a una reunin en la cual se mostrara los artculos. Otro mtodo de venta directa es la venta callejera.

Compras electrnicas
Se realizan a travs de un videotex, sistema que se usa hogares y sitios de trabajo para obtener informacin de bases de datos remotas, utilizando un Terminal de computador, un televisor y lneas de telefnicas. El videotex se describe como el trmino genrico para un medio interactivo en desarrollo, que entrega texto e informacin visual directamente a los consumidores. Se usa para llegar a audiencia en dos mercados: el de los hogares y el de los sitios de trabajo. El usuario interacta con el sistema por medio de un tablero de teclas, y obtiene la informacin deseada desde una o ms bases de datos pblicas o privadas, a travs de lneas telefnicas, cable o seales de transmisin, con texto o graficas puestos en una pantalla de televisin u otro aparato de video.

Estrategia de precios
Los minoristas ofrecen un amplio espectro de precios. Se pueden encontrar variaciones sustanciales en los precios de un mismo articulo entre los vendedores al por menor. Hay cuatro categoras de minoristas que representa el rango de estrategias de precios usados.

a) los minoristas de margen total, que fijan los precios manteniendo una diferencia Sustancial entre lo que les cuesta la mercadera y el precio de venta a sus Clientes;

b) los almacenes de descuento, que les hace el juego a los minoristas y cobran Precio total;

c) los minoristas de bodega, que ofrecen precios ms bajos que los almacenes De descuentos, presentando concientemente la imagen de estar quebrados;

d) la ventas de fabrica o fuera, que operan en un nivel inferior del espectro de Precios, comerciando con mercadera imperfectas, saldos de liquidacin o Saldos comprados a bojo costo al minorista fuera de precio.

UBICACION
Los minoristas tambin se pueden clasificarse desacuerdo del lugar donde estn situados. Comnmente se colocan en tres reas geogrficas; sectores de negocios del centr de las ciudades, centros comerciales y franjas de desarrollo.

MINORISTAS DE SECTORES DE NEGOCIOS CENTRALES

Durante los ltimos 25 aos muchos minoristas se han desplazados desde al centro hasta los suburbios de las ciudades, siguiendo el movimiento de la poblacin. Barios factores explica esta declinacin: congestin de trfico, falta de estacionamientos, facilidad de las compras suburbanas y criminalidad. En varias ciudades, los programas de renovacin urbana estn revitalizando el comercio minorista en las reas del centro.

MINORISTAS DE ALMACENES UNICOS Y DE FRANJAS

Algunos minoristas se sitan lejos de los grupos de almacenes, debido a que pueden conseguir espacios con alquileres ms reformables y tambin a que a los compradores les gusta ir a estas ares de almacenes nicos. Con frecuencia, igualmente se encuentran minoristas a lo largo de segmentos de autopistas, que son franjas de desarrollo que se hallan frecuentemente a la salida de las ciudades.

MINORISTAS DE CENTROS COMERCIALES

Los centros comerciales varan de desarrollo de almacenes minoristas de pequeos barrios con parqueos de almacenes minoristas de pequeos barrios con parqueos adyacentes hasta grandes centros comerciales regionales de mltiples niveles. Unas de sus principales caractersticas consisten en que estn planeados por constructores y que el espacio se alquila diferentes minoristas. El objetivo es conseguir grupos de minoristas que cubran un amplio rango de lneas de productos y servicios al por menor.

REQUERIMIENTOS DEL CONCEPTO DE MARKTING MINORISTA

SATISFACCION DEL CLIENTE

El proceso de satisfacer las necesidades de este es la esencia del negocio .Los minoristas que conocen a sus clientes y saben como serviles tendrn xito mas a menudo que ellos que no les presentan atencin apropiada a estas tareas criticas. El concepto de marketing minorista incluye tres requerimientos: a) orientacin hacia el cliente;b) esfuerzos coordinado; c) orientacin hacia las utilidades. En la orientacin hacia el cliente, un minorista debe determinar las caractersticas y necesidades de su cliente. Los consumidores cambian constantemente, y por ello los comerciantes minoristas que saben que producto o servicio que necesitan sus clientes, donde quieren adquirirlo, que precio quieren pagar y como promover las ventas tienen la mayor posibilidad de xito en el campo altamente competitivo de las ventas. En el aspecto relativo a los esfuerzos coordinados, los minoristas ms exitosos son aquellos que pueden coordinar planes y organizar actividades para maximizar la eficiencia. Pueden adoptar el concepto de marketing ms efectivamente si lo planean con cuidado; se investiga las caractersticas de los clientes y sus necesidades; se estudian en las variaciones de los clientes, en la economa, en la competencia. Los planes se basan ms en la rentabilidad que en las ventas. Atendiendo a la orientacin hacia las utilidades, un minorista debe preocuparse por generar ventas, as como obtener utilidades aceptables. Infortunadamente, el concepto de marketing minorista no es comprendido y usado por todos los minoristas. Muchos de ellos carecen de un plan sistemtico para incrementar las utilidades. Muy a menudo, no son receptivos al cambio, o ignoran el aporte de nuevos servicios al cliente. Frecuentemente, los minoristas son exitosos se basan en los reportes de los proveedores acerca de sus ventas pasadas y no investigan sobre las preferencias futuras de sus consumidores.

Esta falta de conocimientos acerca del panorama reutilidades puede ser fatal para un minorista. Mantener las ventas es importante, pero las utilidades son aun ms importantes.

RECURSOS HUMANOS
AL SERVICIO del CLIENTE POR QUE LOS CLIENTES APOYAN A UN NEGOCIO Siempre habr competencia a disposicin de los clientes.Sienpre habr alguien que vende lo mismo por menos dinero. Alguien ms puede ofrecer mejores marcas o productos. En esto consiste el sistema de libre empresa. La competencia es lo que incluya en la mayora de las decisiones de negocios. Entonces, Qu es lo que motiva a un cliente para comprarle a una comerciante? Hay tres razones principales sobre por que los clientes compran inicialmente y contina auspiciando un negocio: los productos y los servicios ofrecidos para ventas, los servicios de apoyo a las ventas proporcionados antes, durante y despus de la venta, y el prestigio. Los clientes apoyan un negocios por algunas o todas las razones.

Productos y servicios ofrecidos

A los clientes los atrae inicialmente el producto o servicios ofrecidos por el m negocio. Un cliente puede estar buscando un producto potencialmente vendan muchas comerciantes; si esta bsqueda algo que sirve numero de almacenes vende, podr ser atrado por el mejor precio. Si el producto es nico, al cliente puede atraerle la disponibilidad. No importa que los haga entrar inicialmente, los cliente siguen regresando debido a la disponibilidad de productos o servicios adecuados. Los bienes y servicio deben ser para lo que el vendedor dice lo que son, y deben ser seguros para el consumidor; y los ms importantes: el producto o servicio debe satisfacer las necesidades de los clientes. Los negocios que venden servicios proporcionan algo que es intangible. Intangibles son las cosas que no se pueden tocar, sentir o detectar sensorialmente, como puede ser un estilo de peinado, un vuelo en avin, lecciones de msica o la oportunidad de usar un juego de video. Auque son intangibles, a un as deben ser seguros para los cliente, satisfacer sus necesidades y ser ofrecidos a un precio de venta rentable.

SERVICIO DE APOYO A LAS VENTAS

Muchas componas proporcionan servicios para complementar los productos que venden; ello que se conoce como servicio de apoyo a las ventas. Estos servicios pueden ser entregados ante, durante o despus de la venta. A diferencia de los ofrecidos para la venta y con precios marcados para generar utilidad, los servicios de apoya a ventas son gratuitos con frecuencia o solo sobre la base de recuperacin de los costos. Recobrar costos significa que el precio cobrado es solamente para cubrir el costo de suministro del servicio y no para generar utilidades. Este servicio de apoyo a ventas incrementa la realizacin de los productos de la compaa al cimentar el prestigio de los clientes, trayendo ms clientes al lugar de negocio o haciendo ms atractivos el producto.

PRESTIGIO
Prestigio es el sentimiento positivo que la gente tiene hacia un negocio en particular. El prestigio es el producto de muchos factores pero se genera la amistad, la honestidad y la cortesa

de parte de los empleados de un negocia. Los clientes prefieren comprar donde sientan que se les valora. Pero lo ms importantes recordar que un negocio por si solo no genera prestigio. Este lo crean las personas que trabajan en el negocio; puede ser algo simple como una sonrisa y un saludo amigable cuando el cliente entre al almacn; pueda ser una actitud de ayuda sincera, pueda ser al recordar los nombres de los clientes y los productos o servicios particulares que un cliente prefiere.

COMUNICACIN CON LOS CLIENTES

Una regla bsica en el marketing minorista es que el cliente es quien manda. Quien vende es el empleado del cliente, y se supone que debe comportarse de la manera como el jefe quiere que significa realmente que el cliente es jefe ? Explorando un poco el concepto, encontramos que el cliente (jefe) acta sorprendentemente y de manera inpocible algunas veces; sin embargo, en otras ocasiones actan como un amigo y el vendedor estar al mismo nivel. Algunas veces los clientes solicitan una opinin acerca algo en el campo de experiencias del vendedor. La clave en las ventas es la buena comunicacin con los clientes, identificndose tres tipos de contacto cara a cara con el cliente.

CUANDO EL CLIENTE QUIERE SER EL JEFE

Los clientes generalmente prefren encargarse de las compras cuando han tenido experiencia previa. Por eso, a la mayora de los compradores de vveres les gustan en los almacenes de autoservicio donde se les deja solos para que tomen sus decisiones de compra. Sin embargo los clientes, algunos clientes, por naturaleza, quieren tomar el liderazgo cuando compra cualquier producto o servicio, sin importar que lo conozcan o no, a menudo colocando al vendedor en una situacin delicada que necesita diplomacia. La confrontacin a veces conduce al rechazo. Por tanto, los vendedores efectivos comunican de manera tal que al cliente le sea otorgado el crdito por el conocimiento que se le importe.

CUANDO LOS CLIENTES ACEPTAN AL VENDEDOR DE IGUAL A IGUAL

Cuando se trata con cliente de la misma edad del vendedor, que necesitan asistencia en compras u otros que muestran un status a la par, se encuentra una situacin de la comunicacin ideal, eso es, si el vendedor asume el papel de igual. El cliente y el vendedor asumen la evaluacin de la situacin a mano y se mueven cooperativamente, utilizando una serie de decisiones de compra para encontrar la solucin satisfactoria. Sin embargo, si el vendedor es egosta y ase alarde de su superior conocimiento, es posible de la transaccin termine sin compra.

CUANDO EL CLIENTE DESEA QUE EL VENDEDOR LO GUIE

Hay ocasiones en que los clientes estn poco informados o ignoran algo respecto del producto o servicio que van a adquirir, o pueden estar inseguros sobre cierta decisin de compra y prefieren que se les una ayuda. Los vendedores efectivos detectan la inseguridad del cliente y practican su iniciativa viniendo al rescate. Autoridades en la materia estn de acuerdo en que es importante hacer que la otra persona se sienta cmodo. Esta meta se pueda lograr solo si el vendedor reconoce el status de preferencia del cliente.

SUPERVICION DE TRABAJADORES MINORISTAS

QUE ES SUPERVISIN?
La palabra supervisin esta compuesta etimolgicamente de dos partes: sper y visin. El vocablo sper significa superior, y visin significa en este contexto una perspectiva tal como se aplica a una tarea por ejecutar. As, pues, direccin y vigilancia de las tareas o, mas especficamente, la gerencia, direccin y vigilancia de otros. Supervisin es gerencia en su punto ms cercano a la gente. Nivel de gerencia de supervisin es otra descripcin que se usa a manudo. Como todos los aspectos de la vida moderna, las ideas sobre lo que hace que alguien sea un supervisor efectivo estn canbindo. No hace mucho tiempo, la persona autoritaria, orientada hacia las tareas, se crea efectiva. Algunos expertos argumentaron que un tipo de persona ms calmada, orientada hacia la gente, era ms efectiva. Hoy se reconoce que los supervisares ms efectivos son aquellas personas que puedan balancear cuidadosamente la necesidad de oritacion hacia las tareas hacia la gente, lo que se llama supervisin orientada hacia los resultados.

COMO EJERCER LIDERAZGO

El ser promovido a la posicin de supervisin no da liderazgo automticamente. Liderazgo es la capacidad de influir en las opiniones, actitudes y comportamientos de otros. Esto significa que todo aquel que sea capaz de influir sobre otros hacia un objetivo comn es un lder.

QUE HACE UN SUPERVISOR

Los supervisores tienen muchas responsabilidades y deberes. Pero la responsabilidad ms importante en el campo minorista a un supervisor es asegurarse que su grupo de trabajo este orientado hacia resultados. Esto exige que el personal este contribuyendo positivamente en la rentabilidad del negocio. Para lograr esto, el supervisor debe ser capas de ejecutar los vendedores siguientes:

CONOCER A SU GENTE
Como se noto antes, el campo minorista es un negocio de personas. Adicionalmente a la importacin de relacionarse bien con los clientes, debe relacionarse bien con la gente a la que supervisa. Un supervisor debe tener un inters sincero y activo en la gente. Como supervisor, tendr que conocer como seres humanos a las personas aquienes supervisa. Debe estar pendientes de todo lo que pueda efectuar su trabajo, su desempeo en ese trabajo y su potencial de desarrollo. La siguiente lista incluye informacin importante que el supervisor debe conocer sobre sus empleados.

1.- Nombre: Esto suena simple, pero es extremadamente importante. Aprender rpidamente el nombre de cada empleado es una forma de reconocimiento personal que resulta importante para cada individuo. 2.- Descripcin del trabajo: Esto es necesario para que no se creen

expectativas irreales sobre lo que un empleado se supone que debe hacer. Tambin es importante para el empleado entender y recibir esta informacin.

3.- Antecedentes de educacin y trabajo: Esto dar una pista sobre los Intereses de la persona y su Potencial. Tambin puede ser til Para dar asignaciones especificas.

4.- Condicin fsica general: Tener una idea sobre la salud de la persona, su condicin fsica y sus limitaciones ayudara a evitar situaciones en las cuales la persona no sea capaz de trabajar bien. 5.-Hbitos de trabajo: Conocer los buenos y malos hbitos de trabajo de una persona permite enfocar la supervisin hacia la mejora de los malos hbitos del trabajo e incentivar los buenos.

6.- relaciones con compaeros: Atencin a las amistades especiales, choque de personalidades y gustos particulares son factores que ayudan en la suprevicion de un grupo. Siempre habr problemas entre los individuos; conocer donde estn puede influir en la programacin de horarios de los empleados.

7.- aspiraciones y ambiciones: Saber a donde quiere ir una persona puede ayudar a buscar oportunidades donde esta persona pueda a vansar asa sus metas. 8.-pasatiempos e intereses externos: A menudo, el talento o la destreza que una persona usa en un pasatiempo se puede usar ventajosamente en el trabajo.

Hay otros aspectos de la personalidad de los empleados que puede resultar til conocer para entenderlos mejor. Mientras ms antecedentes se tengan sobre los empleados, mejor ser la capacidad resultante de relacionarse con ellos como individuos, y ser mejor la supervisin.

PLANEE SU TRABAJO
La plantacin es la clave para el xito en suposiciones de supervisin de la gerencia. Las principales tareas de planeacion de un supervisor en el campo minorista incluya: planeacion y organizacin del trabajo, planeacion hacia el mejoramiento del personal y planeacion de su propio tiempo.

PLANEACION Y ORGANIZACION DEL TRABAJO

Los supervisores tienen la responsabilidad principal de asignar personas a labores especficas. Cuando asigna tareas, el supervisor debe estar seguro de que las instrucciones son claras y de que las asignaciones sean ejecutadas. Otra responsabilidad es la de programar los horarios de trabajo de los empleados. Cada negocio minorista debe planearse para tener suficiente personal disponible para cubrir las necesidades de ayuda a los clientes. Esto requiere un anlisis cuidadoso de las tendencias y una estimacin o proyeccin de lo que el personal necesitar en el futuro. Tener demasiada gente programada para trabajar reducir la responsabilidad del negocio. Tener muy poca gente programada causara problemas, y el final tambin reducir la responsabilidad del negocio. Por tanto, es necesario planear cuidadosamente.

PLANEACION PARA EL MEJORAMIENTO DEL PERSONAL

Hay dos aspectos de plantacin para el mejoramiento del personal. La primera es proyectar cambios en el grupo de trabajo para mejorar la moral y la productividad. La meta es crear un ambiente en el que la gente pueda trabajar ms inteligentemente y no ms arduamente. Ello podra incluir plantacin de cambios en la asignacin de procedimientos y equipos. El segundo aspecto es planear oportunidades para el progreso de los empleados en el conocimiento de su trabajo y en sus propias capacidades. Ello pude incluir entrenamiento especfico en una posicin o rotacin a travs de una serie de trabajos diferentes.

PLANEACION DE SU PROPIO TIEMPO El tiempo es oro (los gringos dicen time is money). Sin duda es un aforismo que ha hecho carrera. El tiempo es un recurso importante y debe planearse con cuidado. El proceso de planear cuidadosamente su propio tiempo es a menudo llamado manejo de tiempo. El manojo de tiempo es una forma de control sobre su da de trabajo, el lugar de que el tiempo empieza por analizar dnde gasta su tiempo actualmente. Esto a menudo se hace mantenimiento una anotacin de sus actividades por semana. Un anlisis tal, a menudo mostrara dnde esta gastando tiempo que podra usarse mejor para algo mas.
Otro tcnico de administracin de tiempo es desarrollar una lista de casas por hace y asignarle cada una la calificacin de A, B o C. La A es la propiedad ms alta; la B, para las que siguen; y la C, para las menos importantes. Las reglas es trabajar y completar la A; entonces, trabajar en la B y luego en la C.

DESARROLLO DEL PERSONAL

Incluye varias actividades, cada una de las cuales percibe la misma meta: proporcionar el crecimiento ocupacional de los empleados. Las primeras de estas actividades es entrenamiento. EXPERIENCIA Ademas de entrenamiento, el supervisor debe proporcionar oportunidades a los empleados para ganar experiencias que sern tiles para el proceso ocupacional. Esto les dar la oportunidad del desarrollo y nuevas habilidades y tambin mantener inters en su trabajo. PROGRESO PERSONAL Cuando un empleado se le dan nuevas tareas, es importante hacerle supervisin de cerca. Esto dar la oportunidad d corregir cuando sea necesario dar elogios cuando sea apropiado, todo locuaz imcrementera la autoseguridad del autoseguridad del empleado y su capacidad para ejecutar la tarea.

RETROALIMENTACION Puede definirse como la comunicacin verbal y no verbal al empleado acerca de su desempeo. Esto es una parte importante del desarrollo del personal. Todos los empleados lo necesitan y, mientras ms nuevos sean, mas la necesitarn.

COMUNICACIN
El supervisin funciona como un canal de comunicacin entre los empleados y la direccin. Es la conexin principal entre las directivas y los empleados. A menudo se le llama enlace, que significa conexin. El enlace incluye la interpretacin de las polticas directas, la explicacin de las preocupaciones de los empleados a la gerencia, sugerencias de cambios a la gerencia, escuchar quejas y manejar los agraviados.

INTEGRACION DE LAS POLITICAS GENERALES

El propsito de las polticas generales es asegurar el mismo comportamiento de todos los empleados en la empresa. La exactitud en la interpretacin de las polticas es, consecuentemente, muy importante. Los supervisores deben entender las polticas e interpretarlas en forma estricta.

CANALIZACION DE LAS PREOCUPACIONES DE LOS EMPLEADOS A LA GERENCIA

Explicar los problemas de lo Empleado a la gerencia es una importante funcin de supervisin porque las utilidades dependen mucho de la productividad del grupo de trabajo. Si las preocupaciones del empleado no se resuelven, positivamente se afectara la productividad. SUGERENCIA DE CAMBIOS A LA GERENCIA Muchas ideas excelentes las origina el personal de ventas, los especialistas en relaciones con los clientes, los cajeros y otros que tienen contacto diario con los compradores. Algunas de las mejores ideas sobre mejoras provienen de los supervisores, quienes tienen una visin completa del trabajo diario de los empleados. Como parte del equipo gerencial, los supervisores estn en una posicin excelente para explicar a la gerencia la necesidad del cambio y los posibles beneficios resultantes. ESCUCHAR LAS QUEJAS Y MANEJAR LOS AGRARIOS Manejar las quejas es una parte muy importante para adelantar un enlace. Si un agrario es una injusticia real o imaginaria, una atencin temprana a las quejas es muy importante porque un agravio singular se puede extender a otros empleados y llegar a ser un problema para el negocio globalmente considerado.

MANTENER LA DISCIPLINA Disciplina en supervisin implica mantener en un ambiente de trabajo donde haya una obligacin justa o imparcial de cumplir las reglas y regulaciones, y adems un tratamiento consistente para todos los empleados. A veces un empleado necesita ser corregido debido a errores o a

desempeo deficiente. Seguir unas pocas reglas simples para corregir a un empleado reducir la posibilidad de enfrentarlo o destruir su moral. 1.- Asegurarse que cada quien conoce y entiende las reglas y regulaciones del Trabajo. 2.- Ser consistente en hacer que se cumpla las reglas. 3.- Controlar las emociones. 4.- Reunir todos los hechos. 5.- Tomar accin a tiempo para hacer efectivo. 6.- Hacerlo en privado.

TOMAR DECICIONES DE LA SUPERVISION

Unas de las mayores tareas que un supervisor enfrenta en su rutina diaria es tomar decisiones. Los problemas se presentan y las respuestas deben encontrarse. Tomar decisiones es una habilidad que se puede a aprender. Los supervisores efectivos aprenden continuamente de sus experiencias en la toma de decisiones. Muchas decisiones se pueden fraguar siguiendo una frecuencia de procesos mentales o pasos. 1.- Definir el problema. 2.- reunir los hechos y analiza el problema. 3.- desarrollar todas las opciones. 4.- evaluar esas opciones. 5.- desarrollar una de tales opciones. 6.- hacer un seguimiento y evaluar su seguimiento.

CONFORMACION DEL EQUIPO DE MARKETING

El equipo o equipo de trabajo son trminos que se estn volviendo Muy importantes en el mundo de los negocios las estrategias mas usadas por los equipo han sido reconocidas como valiosas para la operacin de un negocio. Cuando los grupos comparten de un sentido comn de direccin, discuten los planes y estrategias, revisan los desempeos anteriores y fijan metas, todo ello puede crear un sentido de pertenencia hacia un equipo.

ESTILO GERENCIAL
El surgimiento del estilo gerencial como factor importante apareci casi accidentalmente. La causa de un incremento en la productividad se encontr en que a los empleados se les dio un tratamiento especial, lo cual a los empleados les permite sentir que hacen parte de un equipo y que la gerencia se preocupa por ellos. A este fenmeno se le conoce como efecto de HAWTHORNE, llamado as por la planta elctrica del suburbio de CHICAGO donde se observo el fenmeno por primera vez. Los estudios mostraron que es posible mejorar la produccin mediante el desarrollo de un espritu de equipo de trabajo, y se distinguieron ciertos factores presentes durante el experimento que llevaron a un incremento notable a una produccin: el supervisor tena intereses personales en los logros de cada individuo, el orgullo por la produccin del grupo, la ayuda del grupo para trabajar juntos, informes de retroalimentacin sobre el desempeo, las consultas al grupo antes de hacer cambios y el desarrollo del sentido de seguridad en el grupo. Los estudios demostraros que ciertos comportamientos departe de los superiores o del estilo gerencial podan influir en la produccin y en la productividad. Examinemos el estilo con ms detalle. TEORIA X y TEORIA Y

Una de las primeras teoras del estilo gerencial fue sugerida por DOUGLAS MCGREGOR, quien agurmento que existan dos tipos de estilo gerencial, a los cuales llamo teora X y teora Y. De acuerdo con MC GREGOR, los gerentes de la teora X asumen que las personas no le gusta trabajar y tratan de evitarlo todo el tipo.

Estos gerentes piensan que a los empleados se les debe decir constantemente lo que tienen que hacer y se les debe amenazar con castigo para lograr que trabajen hacia la consecucin de las metas de la organizacin. Este tipo de gerentes cree que la persona promedio quiere evitar responsabilidades y prefiere ser dirigida por alguien ms. Los gerentes de la teora Y, por el contrario, creen que el trabajo es tan natural como jugar. Creen que las personas ejercern autodireccin y autoconfianza en la consecucin de objetivos con los cuales se sientan compropemetidos. Ven este compromiso como resultado de las recompensas que asocian con el logro de objetivos. La persona promedio recibe con beneplcito la responsabilidad y se frustra a menudo por la falta de responsabilidad en su trabajo. Algunos han interpretado este como un estilo gerencial de dejar de hacer o gerencia sin intervencin. Aunque ningn estilo por si solo se considera apropiado en el mundo actual de los negocios, Mc Gregor contribuyo al concepto de dos dimensiones importantes de gerencia. Estos temas serian desarrollados mas adelante por otros. Gerencia Bidimensional Muchos tericos concluyen sobre por que algunos gerentes y supervisores son mas efectivos que otros. Autores como Robert Blake y Jane Mouton, entre otros, sostienen que hay dos dimensiones importantes. Ellos lo llamaron preocupacin por la gente y por la preocupacin por la produccin.

PRINCIPIOS PARA LA FORMACION DE

EQUIPOS
Los supervisores los gerentes efectivos pueden buscar en el campo de las relaciones humanas principios bsicos que los ayudaran a conformar equipos: 1.- las personas apoyan aquello en que ellas mismas crean. 2.- el respeto mutuo