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O GERENCIALISMO E SUAS INFLUÊNCIAS NO CAMPO EDUCACIONAL

BRASILEIRO

Graziella Bezerra Cavalcante

RESUMO
Tendo em vista que a frequente necessidade de adaptação às mudanças ocorridas no mundo e
nas sociedades estende-se à administração pública, gestores e estudiosos têm buscado
implementar novas práticas de gestão que visam a melhoria dos serviços ofertados pelo Estado
no que se refere ao seu controle, eficiência e qualidade. Recentemente, práticas antes aplicadas
somente na administração empresarial adentraram o setor público, de forma que conceitos com
empoderamento, descentralização de poder e autonomia passaram a ser empregados a fim de se
obter aumento de produtividade e melhoria de resultados no que diz respeito ao fornecimento
de serviços pelo Estado ao cidadão de forma efetiva. Inserido nesse contexto, o presente artigo
tem por finalidade analisar as características do modelo de gestão atualmente em vigor no
Brasil, chamado de Gerencialismo, bem como seus impactos e influências na administração
pública nacional, com foco para o âmbito educacional. Por fim, tomando por base as pesquisas
bibliográficas realizadas para esta produção, busca-se apontar as divergências entre teoria e
prática no que diz respeito ao assunto estudado.

PALAVRAS-CHAVE: Gerencialismo. Modelo Gerencial. Administração Pública Gerncial.


Reforma do Estado. Gestão Educacional.

ABSTRACT
Given the frequent need to adapt to changes occurred in the world and societies extends to
public administration, managers and academics have sought to implement new management
practices aimed at improving the services offered by the State with regard to its control,
efficiency and quality. Recently, practices applied before only in business administration
entered the public sector, so, concepts like empowerment, decentralization of power and
autonomy began to be employed in order to achieve increase of productivity and improved
results related to the provision of services by the State to citizens in a effectively way. Inserted
in this context, this article aims to analyze the characteristics of the management model
currently in place in Brazil, named Gerencialism, and their impact and influence in the national
public administration, mainly educational area. Finally, based on the literature searches
conducted for this production, it tries to point out the differences between theory and practice
with regard to the subject studied.

KEYWORDS: Managerialism. Management Model. Gerencial Public Administration. State


Reform. Educational Management.

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1 INTRODUÇÃO

O desafio de adaptação às mudanças tem se tornado cada vez mais frequente,


uma vez que a velocidade com que as transformações ocorrem cresceu consideravelmente.
Métodos e práticas antes aplicados de forma satisfatória passam a ser ineficazes diante das
novas necessidades advindas com as mudanças. Esse cenário se faz presente também no
contexto público, de forma que a busca por novas práticas de gestão se faz necessária para
garantir aos cidadãos seus direitos fundamentais com qualidade e efetividade.
Surgido na década de 1980, nos governos de Ronald Reagan, nos EUA, e de
Margareth Thatcher, na Inglaterra, o modelo gerencialista veio se contrapor aos chamados
estados de bem-estar social, dada à visível necessidade que o Estado tinha em orientar suas
atividades de modo a garantir a oferta dos serviços públicos com mais eficiência, controle e
competitividade. Em linhas gerais, o Gerencialismo implementou ajustes de cunho neoliberal,
empregando práticas da gestão empresarial no âmbito da administração pública.
A partir de 1990, o modelo de gestão estudado difundiu-se pela América
Latina, sendo adotado pelo Brasil durante o primeiro governo presidencial de Fernando
Henrique Cardoso, na gestão do então ministro Luís Carlos Bresser Pereira, como modelo para
reestruturação do estado brasileiro, visando, principalmente, a redução de custos da máquina
estatal e a melhoria da eficiência.
De acordo com Araújo e Pinheiro (2010), o sistema educacional tem sido,
também, alvo de discussões para se operar uma reforma, tendo em vista o sucateamento que
sofreu nas últimas décadas. Neste campo, o Gerencialismo busca trazer não apenas
modificações na organização da escola, mas a produção de outra lógica de funcionamento,
conforme explicam Shiroma e Campos (2006).
É neste contexto em que se encontra inserido o presente artigo, o qual busca
apresentar as principais características das ideias gerencialistas e como elas influenciam o setor
público brasileiro, especialmente no que se refere ao sistema educacional. Espera-se por fim,
apontar as divergências entre teoria e prática com base nas pesquisas bibliográficas realizadas
para esta produção.

2 O GERENCIALISMO NO CONTEXTO MUNDIAL

Para entender o tão atual modelo gerencial, convém compreender primeiramente


o contexto de seu surgimento, o qual remonta ao chamado Welfare State. O Estado do bem-

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estar social, tal como foi definido, surgiu no pós Segunda Guerra, baseado na promoção de
políticas assistencialistas que visavam sanar os problemas sociais advindos do processo de
industrialização, através da promoção de direitos considerados indissociáveis do indivíduo, tais
como saúde, educação, habitação, renda e seguridade social. Juntamente com este modelo,
vigoravam as ideias keynesianas de organização da economia e a chamada burocracia
weberiana. As três dimensões foram descritas por Abrucio (1997, p. 6):

A keynesiana, caracterizada pela ativa intervenção estatal na economia,


procurando garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados
estratégicos para o desenvolvimento nacional – telecomunicações e petróleo,
por exemplo. O Welfare State correspondia à dimensão social do modelo.
Adotado em maior ou menor grau nos países desenvolvidos, o Estado de bem-
estar tinha como objetivo primordial a produção de políticas públicas na área
social (educação, saúde, previdência social, habitação etc.) para garantir o
suprimento das necessidades básicas da população. Por fim, havia a dimensão
relativa ao funcionamento interno do Estado, o chamado burocrático
weberiano, ao qual cabia o papel de manter a impessoalidade, a neutralidade e
a racionalidade do aparato governamental.

Contrárias ao liberalismo, as três correntes acima expostas transferiam para o


Governo grandes responsabilidades tanto sociais como econômicas, de modo que as questões
da sociedade, cada vez mais exigente, sobrecarregaram o Estado. Assim, diante da crescente
incapacidade da máquina estatal em atender às demandas cada vez maiores dos vários setores
da economia, grupos correspondentes e cidadãos, estabeleceu-se, em vários países, a chamada
crise fiscal por volta dos anos 1970. Nessa mesma década a crise do petróleo instaurou uma
crise econômica mundial, agravando a situação dos Estados burocráticos, os quais perdiam seu
poder de governabilidade. Com isso, a manutenção do Welfare State como ideologia de
orientação das ações governamentais, considerando-se a nova configuração mundial, se
mostrava incoerente. A partir daí, estabeleceu-se a urgente e precípua necessidade de
desenvolver meios de sustentação ao esfacelamento do Estado keynesiano, de forma que uma
Reforma de Estado tornou-se imperiosa.
Com a necessidade de redefinição do papel do Estado na economia, medidas
como a privatização de serviços antes essencialmente públicos e a redução da utilização de
recursos estatais para financiamento de políticas sociais, foram inicialmente tomadas na
tentativa de desacelerar a crise. Além disso, contrariamente aos padrões burocráticos vigentes,
foram introduzidas na administração pública práticas de gestão empresarial, como
descentralização e controle orçamentário, flexibilidade e foco na eficiência, as quais
corroboraram para a transformação do modelo descrito por Weber para aquele objeto deste
estudo: o modelo gerencial.

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As críticas à burocracia estatal tornaram-se fervorosas tanto no meio intelectual
como na vida cotidiana da sociedade e, enquanto este modelo passou a ser sinônimo de
ineficiência, o gerencialista, juntamente com o neoliberalismo, destacou-se por seu
comprometimento com a produtividade e o avanço econômico, como bem podia ser observado
na Inglaterra e nos Estados Unidos. Nessa época, meados da década de 1980, os governos de
Margareth Thatcher e Ronald Reagan representavam o ponto máximo dessa tendência
(ABRUCIO, 1997).
O novo modelo trazia como principal característica a descentralização do poder
estatal, transferindo para agências, empresas públicas e departamentos a autonomia de executar
atividades determinadas. Conforme expressa Abrucio (1997, p. 17):

A descentralização administrativa constituiu-se em uma outra opção


organizacional importante. Seu objetivo precípuo foi aumentar a autonomia das
agências e dos departamentos. É importante notar que a descentralização era
concebida a partir de uma definição clara dos objetivos de cada agência.

O modelo gerencial no setor público desenvolveu-se ao longo do tempo e


conheceu algumas fases com características específicas. Na primeira delas, nominada de
gerencialismo puro, a busca pelo o menor custo passou a representar a principal orientação das
políticas e ponto chave para as decisões governamentais, o que levou à redução de custos
sociais e com pessoal, além da aplicação de técnicas como a avaliação de desempenho dos
servidores e das organizações e o controle orçamentário, a fim de se obter aumento na
eficiência e na produtividade organizacional, estabelecendo-se a máxima “mais por menos”.
Todavia, o enfoque apenas na eficiência governamental mostrou-se, ao longo do
processo de reforma de estado, inadequado, pois diferentemente do setor privado, que enfoca a
produção para o mercado, a competitividade, a relação custo-benefício e a lucratividade, a
administração pública deve concentrar-se no atendimento das demandas da sociedade, ainda
que este lhe represente um o alto custo aos cofres públicos. Entretanto, ao priorizar o menor
custo, o Estado desconsiderava a avaliação da efetividade dos seus serviços. Considerando que
efetividade é, na visão de Osborne & Gaeblerr (1994, p. 381), “entendida como o grau em que
se atingiu o resultado esperado”, percebe-se a importância deste parâmetro para a avaliação da
prestação de serviços públicos, uma vez que ele se relaciona com a qualidade e com a
consecução dos objetivos a que a ação se propõe. Reconhecida a necessidade de se observar
este aspecto no setor público, adveio a segunda fase do modelo, a qual passou a priorizar a
qualidade do serviço prestado, baseado nas necessidades de seu usuário, agora considerados
como clientes: o Consumerism.

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Posteriormente, tem origem uma nova evolução conceitual do gerencialismo
aplicado à administração pública, que ficou conhecido como Public Service Orientation. Esta
corrente orientava-se pela implantação de novos conceitos relacionados aos atos
administrativos, a saber: transparência, accountability e busca pela equidade social. Neste
sentido, o Conselho Científico do Centro Latinoamericano de Administração para o
Desenvolvimento (CLAD) discorre que:

A reforma gerencial é uma modificação estrutural do aparelho de Estado. Não


pode ser confundida com a mera implementação de novas formas de gestão,
como a da qualidade total. [...] O modelo gerencial tem um papel importante no
aperfeiçoamento da governabilidade democrática à medida que pressupõe e
procura aprofundar os mecanismos democráticos de responsabilização e
transparência da administração pública (CLAD, 1999 p. 130).

A partir dessas percepções, Araújo e Pinheiro (2010) expõem que, de modo


geral, a reforma tinha como escopo principal tornar a administração pública eficiente,
repensando a questão da governança e dos modelos de gestão, melhorando a capacidade estatal
para a prestação de serviços. Assim, a reforma gerencial configurou-se uma estratégia
fundamental, pois garantiu maior autonomia e flexibilidade à administração pública numa
época de crise.
Neste sentido, de acordo com os mesmos autores, a reforma deveria consolidar a
participação dos cidadãos, o controle social e a orientação política, além de assegurar e ampliar
o envolvimento do cidadão nas decisões de governo, uma vez que o cidadão enquanto
contribuinte tem o direito de conhecer e avaliar a forma como os recursos públicos são
utilizados. A responsabilização dos gestores perante os cidadãos tornava-se assim um valor da
gestão pública em sintonia com a necessidade de obtenção de resultados que atendessem às
necessidades do cidadão (ARAÚJO; PINHEIRO 2010). Para estes autores, tornou-se
consensual que a busca pela eficiência, eficácia, efetividade e equidade social constituem o
maior desafio para o Estado no modelo gerencial.

3 O GERENCIALISMO NA REFORMA DE ESTADO BRASILEIRO

A Administração Pública brasileira já experimentou três grandes modelos de


gestão, a saber: o Patrimonialismo, a Burocracia e o Gerencialismo, também conhecido como
Nova Gestão Pública. O primeiro deles esteve presente no período absolutista e possuía como
principal característica a não distinção entre a coisa pública e a privada, de forma que muitas

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vezes a máquina estatal era utilizada para se alcançar interesses privados. O segundo modelo
teve origem nas ideias de Max Weber e se contrapunha ao modelo anterior, considerando que a
estrutura organizativa do estado deveria possuir regras e procedimentos bem definidos, divisão
de responsabilidades, hierarquia e relações impessoais. Como visto no tópico anterior, a grande
quantidade de regras e normas deixou o Estado engessado, de forma que o terceiro modelo
surge para corrigir tais disfunções. Assim, o modelo gerencial caracteriza-se principalmente
pela implementação de políticas públicas, que buscam enfatizar a eficiência, a qualidade e a
efetiva concretização do regime democrático, mediante a participação mais intensa dos
cidadãos, conforme destaca Bresser Pereira (1996, p.5):

[...]a necessidade de uma administração pública gerencial, portanto, decorre de


problemas não só de crescimento e da decorrente diferenciação de estruturas e
complexidade crescente da pauta de problemas a serem enfrentados, mas
também de legitimação da burocracia perante as demandas da cidadania.

Assim, a administração pública gerencial brasileira tem sua origem ligada aos
acontecimentos do movimento internacional de reforma do aparelho do estado, que teve início
na Europa e nos Estados Unidos, como ressaltado no tópico anterior, que culminara em intenso
debate sobre a crise de governabilidade e credibilidade do Estado na América Latina durante as
décadas de 1980 e 1990.
No Brasil, foi apenas nos anos 1990 que esse movimento ganhou mais força com
o debate da reforma gerencial do Estado e o desenvolvimento de uma nova forma de gestão
pública para o país. As críticas ao patrimonialismo e autoritarismo do Estado brasileiro, bem
como a crise do modelo burocrático nos anos 1980, desencadeada pela morosidade e
ineficiência dos serviços públicos, estimularam a emergência de um consenso político de
caráter liberal que se baseou na articulação de estratégias de desenvolvimento dependente e
associado. As exigências de mudança advindas dos cidadãos culminaram em ideias neoliberais
de estabilização econômica e estratégias administrativas orientadas para o mercado, baseadas
na administração de instituições privadas em busca da eficácia, eficiência e efetividade.
Assim, a implementação de uma Nova Gestão Pública (NGP) se desenvolveu
baseada em uma perspectiva ampla de reforma do Estado, como expressa, Araújo e Pinheiro
(2001, p. 658):

A reforma do Estado deveria se apoiar em três orientações teóricas: transferir


maior autonomia e maior responsabilidade aos administradores públicos para
tornar a administração pública voltada para o cidadão-cliente, melhorar a
capacidade do Estado em transformar de forma eficiente e efetiva as decisões
tomadas (governança) e melhorar a governabilidade aprofundando os

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mecanismos democráticos de responsabilização e transparência. Isto
significava refundar a república com base na democracia direta associada à
administração pública gerencial.

Conforme discorre Paula (2003), tais ideias e estratégias foram consolidadas


com a apresentação do Plano Diretor da Reforma do Estado – uma proposta de adaptação ao
modelo gerencial praticado na Europa para o contexto nacional –, formulado durante o governo
de Fernando Henrique Cardoso, em 1995, pelo então diretor do Ministério da Administração e
Reforma do Estado (MARE), Luís Carlos Bresser Pereira, quem demonstrava especial interesse
sobre o tema e experiências nessa questão.
A reestruturação da gestão brasileira foi então viabilizada pela Constituição
Federal de 1988, a qual especificou “atividades exclusivas” do Estado e as “atividades não
exclusivas”. Dentre as atividades do primeiro tipo, encaixam-se a fiscalização, a regulação, a
legislação, o fomento e a formulação de políticas públicas, cuja responsabilidade repousa sobre
a Presidência da República, os Ministérios, as Secretarias formuladoras de políticas públicas,
agências executivas e reguladoras. Já as atividades do segundo tipo são compostas por serviços
de caráter competitivo e atividades auxiliares e de apoio. De acordo com a professora Paula
(2003, p. 38),

No âmbito das atividades de caráter competitivo estão os serviços sociais (e.g.


saúde, educação, assistência social) e científicos, que seriam prestados tanto
pela inciativa privada como pelas organizações sociais que integrariam o setor
público não-estatal. Já as atividades auxiliares ou de apoio, como limpeza,
vigilância, transporte, serviços técnicos e manutenção, seriam submetidas à
licitação pública e contratadas com terceiros.

A criação de agências autônomas e organizações sociais, que configura uma das


mudanças ocorridas na máquina estatal como resultado da descentralização administrativa,
contribuiu para a modernização e o aumento da eficiência da administração pública. O núcleo
estratégico do Estado, no novo modelo de gestão pública, passou a utilizar o contrato de gestão
para definir os objetivos das agências autônomas e das organizações sociais, que são as
entidades executoras das atividades exclusivas do Estado. Enquanto que, em um outro extremo,
o fornecimento de bens e serviços para o mercado tem sido privatizado, através da transferência
subsidiária da produção estatal para as empresas privadas. Sobre isso, Bresser Pereira (1996, p.
22) alega que

[...]sem dúvida poderíamos dizer que, afinal, continuamos apenas com as duas
formas clássicas de propriedade: a pública e a privada, mas com duas
importantes ressalvas: primeiro, a propriedade pública se subdivide em estatal
e não estatal, ao invés de se confundir com a estatal; e segundo, as instituições

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de Direito Privado voltadas para o interesse público e não para o consumo
privado não são privadas mas públicas não-estatais.

Ressalte-se, porém, que a Administração Pública Gerencial não rompeu


drasticamente com a Administração Pública Burocrática antes vigente; mas, contrariamente a
isto, sustentou-se nesta com vias de absorver e conservar seus pontos positivos – dos quais
destacam-se o recrutamento por critérios objetivos, o sistema remuneratório, a existência de
carreiras, o prestígio ao mérito, a avaliação de desempenho e o treinamento constante. Contudo,
os dois modelos distinguem-se gestão burocrática preza pelo controle anteriormente à oferta do
serviço, isto é, nos procedimentos; enquanto a gestão gerencial prestigia o controle do serviço
após sua prestação, através as agências reguladoras, por exemplo. Em síntese, pode-se dizer
que a burocracia apoia-se num controle formal-procedimental, ao passo que a gerencial firma-
se num controle de resultados (BRASIL, 1998).
Assim, a reforma gerencial construiu-se a partir do novo e do antigo modelo de
gestão, de forma que, ao mesmo tempo em que se eliminava o que se mostrava obsoleto e
ineficaz na burocracia, se mantinha suas características positivas, alinhando-as às novas
diretrizes gerenciais. A combinação de princípios gerenciais e burocráticos buscou ser
otimizada na busca pela eficiência e qualidade da administração pública. Neste sentido, o autor
Bresser Pereira (2001, p.22) afirma que

[...] a grande crise que o país enfrentava desde os anos 80, era uma crise do
Estado, mas uma crise cíclica, que decorria das distorções que o Estado sofrera
nos 50 anos anteriores. A solução, portanto, não era substituir o Estado pelo
mercado, mas reformar e reconstruir o Estado para que este pudesse ser um
agente efetivo e eficiente de regulação do mercado e de capacitação das
empresas no processo competitivo internacional.

Igualmente, Abrucio (1997) compreende e caracteriza o sistema administrativo


brasileiro de forma híbrido, na medida em que setores da administração pública se moldam à
burocracia ou ao gerencialismo em função da melhor conveniência para a prestação do serviço
público. Contudo, para este autor, atualmente, o aspecto do híbrido sistema administrativo
brasileiro muitas vezes tem servido apenas para defender o corporativismo e não para atender
aos interesses da sociedade.
Pautada nestas referências, a reforma possibilitou a integração de uma nova
filosofia gerencial, que substituía a administração pública burocrática e reconstruía seu poder
de governabilidade ou capacidade política de governar, através da delimitação de alguns
preceitos como: valorização do cidadão como centro das orientações do Estado, controle de

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resultados através dos contratos de gestão, descentralização do poder para agências executoras
e formuladoras e transferência dos serviços sociais e científicos para o setor público não estatal.
Além disso, a adoção da responsabilização, no sentido de accountability, ou seja, obrigação do
Estado a prestar contas à sociedade, bem como, a responsabilização no sentido individual,
tornando o cidadão parte ativa dentro de um contexto de comprometimento com a ação e
participação no desenvolvimento social.
Por fim, verifica-se que esta lógica gerencial/neoliberal está fortemente
impregnada pelas teorias econômicas, embasadas no modelo da gestão privada relacionadas à
produtividade, à eficácia, à performatividade e à competitividade (TORRES, 2010). Com base
no exposto, compreende-se que a reforma de Estado brasileira constituiu-se através destes
pressupostos e do fortalecimento da capacidade gerencial do Ente Público, buscando a
formação de um Estado democrático no Brasil.

4 O GERENCIALISMO COMO BASE PARA AS POLÍTICAS EDUCACIONAIS NO


BRASIL

Atualmente, considera-se que a gestão pública baseada no modelo burocrático,


hierarquizado, rígido e vertical, não atende às novas configurações do modelo de sociedade que
atualmente vigora. Em função disso, mudanças orientadas pela reforma gerencial, ocorridas nas
últimas décadas vem incorporando-se em todos os campos da gestão pública brasileira,
inclusive o campo educacional. Essas mudanças foram fundamentais para o estabelecimento de
da reforma educacional ocorridas no Brasil na década de 1990 e que se caracterizou pela
implementação do modelo gerencialista.
Uma cultura empresarial competitiva tornou-se parte do setor público brasileiro
e, em particular, as políticas educacionais, através da flexibilização da gestão e aumento da
autonomia de decisão dos gestores, impulsionaram a democraticação da educação (CASTRO,
2007). Para tanto, provomeu-se a descentralização da gestão e do financiamento da educação,
redistribuindo responsabilidades e concedendo aos demais entes federados maior autonomia.
Segundo Abrucio (2009), o processo de descentralização foi conduzido pela
concessão de maior autonomia aos Estados, Municípios e escolas na elaboração e
desenvolvimento das atividades de gestão administrativas e pedagógicas, além de estabelecer a
obrigatoriedade da participação da sociedade civil na responsabilização e na garantia do direito
à educação.

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Com relação ao processo de descentralização do financiamento educacional, o
mesmo se deu com base na formulação da Emenda Constitucional n. 14 que instituiu a criação
do FUNDEF (Fundo Nacional de Desenvolvimento e Manutenção do Ensino Fundamental e
Valorização do Magistério), atualmente revogado pela Lei nº 11.494/07, que criou o FUNDEB
(Fundo Nacional de Desenvolvimento e Manutenção da Educação Básica e Valorização do
Magistério), instaurado pela Emenda Constitucional n. 53.
Considerando o exposto, teoricamente entende-se que a descentralização no
âmbito educacional não funciona apenas como um fator democratizante ela se comporta
também como um instrumento de melhoria na gestão de processos e recursos, além de diminuir
as demandas sociais, dentro dos órgãos máximos do sistema educacional (Barroso, 1998).
Contrapondo-se a isto, Lück (2000, p. 18) caracteriza a descentralização no sistema
educacional muito mais como:

(...) a desconcentração, do que propriamente a descentralização, isto é, realiza-


se a delegação regulamentada da autoridade, tutelada ainda pelo poder central,
mediante o estabelecimento de diretrizes e normas centrais, controle na
prestação de contas e a subordinação administrativa das unidades escolares aos
poderes centrais, em vez de delegação de poderes de autogestão e
autodeterminação na gestão dos processos necessários para a realização das
políticas educacionais.

Concordando com Lück (2000), Araújo e Castro (2011) expõem que, embora no
sistema educacional brasileiro atualmente se fale de uma gestão flexível com ênfase para a
descentralização e autonomia, existem algumas divergências entre teoria e prática quando se
refere principalmente ao financiamento de recursos suficientes e de apoio técnico
administrativo e pedagógico que possibilitem de fato a criação de escolas autônomas e efetivas.

A autonomia, nesse enfoque, passa a ser entendida como consentimento para


construir, na escola, uma cultura de organização de origem empresarial; a
descentralização passa a ser caracterizada como desconcentração de
responsabilidade e não redistribuição de poder, congruente com a “ordem
espontânea” do mercado, respeitadora da liberdade individual e da garantia da
eficiência; a participação, por fim, é encarada essencialmente como uma
técnica de gestão e, portanto, um fator de coesão de consenso. Não há na
instituição escolar, espaço para o conflito, para o debate e para o confronto de
ideias (CABRAL NETO; CASTRO, 2007, p. 43).

Assim, é fácil perceber que o sistema educacional brasileiro tornou-se vítima de


uma cultura organizacional com padrões empresariais, que desvirtua a prática da gestão
democrática na medida em que inibe a participação ativa da sociedade no processo educativo,
pois embora exista um veemente discurso sobre autonomia e participação, o empoderamento
dos grupos desfavorecidos e sub-representados tem sido mais uma exceção do que a regra

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(BORGES, 2004).
Segundo Araújo e Castro (2011), nessa lógica, as estratégias de empoderamento
na gestão escolar se tornam muito mais um instrumentos de legitimação da ordem gerencialista
do que um impulsionador e estimulador da participação das pessoas nas decisões da escola.
Contudo, além da descentralização, o modelo gerencial incorporado no campo
educacional criou também um sistema nacional de avaliação que possibilita à União o controle
e regulação de políticas educacionais.
De acordo com Sousa e Oliveira (2003), esse sistema de avaliação é um
menanismo de controle essencial, que é transferido do Ministério da Educação (MEC) para as
escolas através de métodos de avaliação de desempenho dos alunos e escolas, e que provocam
procedimentos competitivos entre escolas e sistema. O SAEB (Sistema Nacional de Educação
Básica), o ENEM (Exame Nacional do Ensino Médio) e o ENC (Exame Nacional de Cursos)
são três exemplos concretos desses mecanismos de controle na década de 1990 que, embora
possuíssem peculiaridades e aplicabilidades distintas, contribuiram fortemente para a ascensão
da cultura avaliativa no Brasil.
Neste contexto, o que há no sistema educacional brasileiro, estabelecido com
base no modelo gerencialista, é uma tendência de retirar cada vez mais do Estado o seu papel
executor e transferir para a sociedade a responsabilidade pela gestão executora dos serviços.
Assumindo a responsabilidade de monitoramentos, avaliação e regulação do sistema
educacional dentro dos padrões gerencialistas, os quais os governos estabelecem, cada vez
mais, como meio de desenvolvimento político e social.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do estudo acima desenvolvido com base em pesquisas bibliográficas


sobre o tema da nova gestão pública, o chamado Gerencialismo, cabe fazer algumas
considerações finais sobre o assunto desenvolvido. Tendo em vista que o objetivo deste artigo
foi conhecer sobre o modelo de gestão gerencial com foco para a análise de seus efeitos sobre o
sistema educacional brasileiro, pode-se dizer que os objetivos foram alcançados.
Inicialmente, apresentou-se a história do desenvolvimento da Administração
Pública Gerencial e seu contexto mundial. Esta nasceu em contraposição à Burocracia e ao
Estado de Bem Estar Social. Este firmava-se sobre a concepção de que o Estado era o

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responsável por garantir aos cidadãos seus direitos considerados fundamentais e indissociáveis,
tais como educação, saúde, renda mínima, habitação, dentre outros. Tal prática gerou a
conhecida crise fiscal, uma vez que estes serviços oneravam demais os Estados, deixando-os
incapacitados de cumprirem seus compromissos.
Já o modelo weberiano se mostrava ineficiente em relação ao tempo de resposta
de um serviço, tornando-se sinônimo de morosidade e engessamento da máquina estatal. A
excessiva quantidade de normas e controle dos procedimentos davam pouca ou nenhuma
flexibilidade ao aparato Estatal.
Com isso, verificou-se a necessidade de se reestruturar a Administração Pública,
de forma que esta passasse a prezar pela eficiência e flexibilidade, tão necessárias, de forma
que o controle fosse agora realizado através dos resultados e não dos procedimentos.
O novo modelo surgiu, então, inicialmente nas Grã-Bretanha e nos Estados
Unidos, em resposta à crise do Estado em 1980, despertando o interesse dos outros países na
maneira de governar e influenciando o Brasil.
Em um segundo momento, centralizou-se o desenvolvimento do tema no âmbito
brasileiro. Assim, discutiu-se que, no Brasil, a reforma administrativa teve início na década de
1990, durante o Governo Fernando Henrique Cardoso, tomando como base as diretrizes
apontadas no Plano Diretor de Reforma Administrativa do Aparelho do Estado, elaborado por
Luís Carlos Bresser Pereira, enquanto Ministro do MARE.
Essencialmente, a reforma trazia para a esfera pública conceitos de eficiência,
efetividade e produtividade ora aplicados apenas na administração privada. Aliado a isso, o
Gerencialismo buscava também instaurar a descentralização do poder, a responsabilização do
funcionário pelos seus atos, a flexibilidade e a ativa participação cidadã na formulação e
controle de políticas públicas. Tais mudanças tiveram sua implantação favorecida com a
inclusão de diretrizes nesse sentido na Constituição Federal em 1988.
O novo modelo, portanto, não representa um rompimento drástico com a
administração pública burocrática, mas consiste numa adaptação deste, de forma a manter os
aspectos favoráveis e reformar os desfavoráveis, corrigindo as disfunções do modelo de Weber
e ajustando-o para suprir as atuais e crescentes demandas da sociedade.
Em suma, compreendeu-se que na administração pública gerencial são definidos
objetivos e metas para se auferirem resultados mensuráveis de forma a manter o controle e
avaliar a eficiência, qualidade, produtividade e efetividade dos serviços prestados, deslocando-
se a ênfase dos meios (procedimentos) para os fins (resultados). Adicionalmente, pratica-se a
competição no interior do próprio Estado, de forma que os entes federados, isto é, os governos

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locais, passam a buscar experiências alternativas e inovadoras de gestão pública, a fim de
garantir o recebimento de recursos para o desenvolvimento de seus projetos. No plano da
estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se
essenciais para não enrijecer o aparato estatal, sendo este permeável à maior participação dos
agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil.
No terceiro momento, apresentaram-se as influências do modelo gerencial para as
políticas de educação. Viu-se, portanto, que o gerencialismo interferiu o campo educacional
promovendo maior autonomia e participação dos entes federados, escolas e da sociedade nas
decisões e práticas administrativas e pedagógicas. Teoricamente, a escola influenciada pela
ordem gerencial adquiria poder de auto gestão, possibilitando ações em função de necessidades
particulares, que somente as pessoas que participam daquela realidade poderiam propor. Isto
fundamenta a prática da gestão democrática nas escolas.
Contudo, de acordo com a análise e reflexão dos autores citados no referencial
teórico, a realidade do gerencialismo dentro do campo educacional foi bem diferente do que se
apresenta no campo das teorias. Fala-se em desconcentração em detrimento da
descentralização, de forma que a desconcentração pode ser tratada como uma redistribuição de
tarefas e responsabilidades, que desvia todo o sentido de autonomia, participação e
emponderamento.
Na realidade, o gerencialismo possibilitou às escolas maior capacidade executora
de gerir ações tuteladas e reguladas pela União. Neste sentido, tem-se o sistema de avaliação
educacional, desenvolvido com o intuito de medir o desempenho dos alunos, escolas,
faculdades, universidade, comparando-as aos padrões universais acadêmicos, e que, nas
entrelinhas, funcionam como fator preponderante na definição dos valores dos recursos a serem
disponibilizados para cada instituição e/ou ente.

REFERÊNCIAS

ABRUCIO, Fernando Luiz. A dinâmica federativa da educação brasileira: diagnóstico e


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