EXPEDIEN T E

EQUIPE DIRETIVA

Oswaldo Luiz Saenger

Presidente – Grupo Projeção

José Sérgio de Jesus

Reitor e Diretor de Educação

Henrique Vinícius Ramos e Silva

Diretor de Operações

Jonathan Rosa Moreira

Pró-Reitor e Diretor Acadêmico da Educação Superior

ORGANIZAÇÃO

José Sérgio de Jesus

Jonathan Rosa Moreira

Francisca Carla Santos Ferrer

Daniel Barbosa Santos

Fabrício Vieira de Santana

Thamires de Oliveira Alencar

EQUIPE EDITORIAL

Daniel Barbosa Santos

Francisca Carla Santos Ferrer

Luis Eduardo Gauterio Fonseca

Fabrício Vieira de Santana

DESENVOLVIMENTO E SUPORTE TÉCNICO

José Gustavo Dias Alves

Thamires de Oliveira Alencar

Wellington Douglas Cordeiro de Souza Junior

SUPORTE ADMINISTRATIVO E LOGÍSTICO

Érika Silva Nascimento

 JOSÉ SÉRGIO DE JESUS (Org)
JONATHAN ROSA MOREIRA (Org)
FRANCISCA CARLA SANTOS FERRER (Org)
DANIEL BARBOSA SANTOS (Org)
FABRÍCIO VIEIRA DE SANTANA (Org)
THAMIRES DE OLIVEIRA ALENCAR (Org)

MODELOS DE MATURIDADE DE PROCESSOS

Coleção
Projeção lato sensu

Volume 4
 Copyright © Projeção
Brasília - 2020

Diagramação: Fabrício Vieira de Santana

Capa: Thamires de Oliveira Alencar
Coleção: Projeção lato sensu
Volume: 4

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

658

Modelos de maturidade de processos / Organizadores, José Sérgio de Jesus ... [et al.] –
Brasília: Projeção, 2020. 50 p. ; 30 cm. (Coleção Projeção latu sensu, v. 4)
ISBN: 978-65-89213-24-6

1. Análise de riscos 2. Gestão de projetos 3. Melhoria de processos de software

I. Jesus, José Sérgio de. IV. Título V. Coleção

CDU 658

Elaborada pelo processamento técnico da Biblioteca Central do Centro Universitário Projeção

Bibliotecário Luís Eduardo Gauterio Fonseca - CRB 01/1597
SUMÁRIO

06 ..................................................................Módulo 01
Análise de Risco para Gestão de Projetos

16 ........................................................................Módulo 02
Capability Maturity Model Integration

26 ........................................................................Módulo 03
Programa de Melhoria de Processos de Software
Brasileiro Part. 1

37 ........................................................................Módulo 04
Programa de Melhoria de Processos de Software
Brasileiro Part. 2
 M Ó D ULO 1
ANÁLISE DE RISCO PARA GESTÃO DE PROJETOS
 APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao primeiro módulo da componente curricular “Modelo
de maturidade de processos”. Antes de começarmos a desenvolver os conceitos sobre matu-
ridade de processos, é muito importante que compreendamos o que representam os riscos na
perspectiva dos projetos de software, bem como as relações de gestão sobre os riscos. Você
consegue reconhecer e classificar os diferentes tipos de riscos nas etapas de desenvolvimen-
to de software.

Apresentamos, neste módulo, a importância da análise qualitativa de riscos para a gestão

de projetos, conforme Morais (2012), bem como as relações conceituais envolvendo outros
autores relevantes da área de tecnologia da informação e comunicação.

Para Morais (2012), projeto é um empre-
endimento temporário que tem por finalidade
criar um produto, serviço ou resultado único,
dependendo de todos os stakeholders e do
gerente de projetos que além de habilidades
específicas como a comunicação, elaboração
de orçamentos, dentre outras, é de suma im-
portância a aplicação de boas técnicas de ge-
renciamento e o domínio das competências
gerais.
Você teria outra definição sobre o que é
projeto? Esta definição apresentada se apro-
xima muito aos conceitos mais clássicos, não
é mesmo? E sobres as estruturas organizacio-
nais, o que você pensa?
Existem três modalidades de estruturas
organizacionais que são: funcional, por proje-
tos e matricial, podendo elas indicar que nível
de autoridade o gerente de projetos irá usu-
fruir. Os projetos começam e andam iguais,
começando por uma ideia excelente dada
por alguém onde o projeto é aprovado e se-
gue pelas fases intermediárias até a fase final
quando é concluído e encerrado.
A Análise Qualitativa de Riscos dentro do
contexto de Gestão de Projetos e Gestão de
Riscos possibilita a classificação e priorização
de riscos, sejam eventos negativos ou even-
tos positivos, ameaças e oportunidades res-
pectivamente. Portanto, esse tema de Ges-
tão de Riscos é de grande importância para
se contemplar o sucesso e se evitar o fracas-
so no desenvolvimento e no alcance dos ob-
jetivos e produtos dos projetos realizados por
alguma organização (MORAIS, 2012).
De forma sumária, respondemos as prin-
cipais perguntas pertinentes à gestão de pro-
jetos como um todo (PMBOK, 2013; MO-
RAIS, 2012). Como gestor da área de TI que
se prepara a definição de processos e mode-
los de maturidade, é preciso ter bem claro:
1) Quem são os principais envolvidos no
projeto?
Os envolvidos na construção de qualquer
tipo de projeto são considerados stakehol-
ders, que são desenvolvedores, clientes, ges-
tores, patrocinadores, enfim, qualquer pessoa
que tenha alguma interface na concepção,
construção ou entrega do projeto.
2) Quais são as características de um pro-
jeto?
As características do projeto são únicas.
O projeto, de forma geral, tem prazo limitado
quando a data de início e fim está estipulada.

7
É temporário. A conclusão de um projeto se tem
quando as metas forem alcançadas.
3) O que é gerenciamento de projetos?
Os gerentes de projetos são os responsáveis
pela administração dos processos envolvidos e
pela aplicação das técnicas e ferramentas neces-
sárias para que sejam cumpridas as atividades do
projeto (MORAIS, 2012).
4) Quais são as restrições de um projeto?
Nas organizações existem mais solicitações
de projetos do que recursos para trabalhar neles.
Esses recursos seriam as restrições. Todo proje-
to é submetido a três restrições: tempo, custo e
escopo, e às vezes as três são limitadas. Todas as
restrições apontam para a qualidade do projeto.
5) O que são premissas de um projeto?
As premissas do projeto são tudo aquilo que
acreditamos ser verdade. Cada projeto terá seu
próprio conjunto de premissas que devem ser
identificadas, documentadas e atualizadas no
decorrer do projeto.
um monte de coisas e são excelentes comunica-
dores, capazes de motivar as pessoas. Algumas
organizações admitem gerentes de projetos por
contrato para administrarem grandes projetos de
mudanças na empresa, para não deslocarem um
funcionário nessa função (HELDMAN, 2004).
Todos os projetos têm algum problema. A
solução desses problemas é um processo duplo.
Para se negociar é preciso um esforço em con-
junto para se chegar a um acordo. A influência
seria uma conversa com a equipe convencendo
que tal coisa é melhor do que a outra. Os geren-
tes de projetos são extremamente dependentes
das habilidades de formação de equipe e geren-
ciamento de recursos humanos. Todas as orga-
nizações são estruturadas segundo uma destas
três modalidades: funcional, por projetos ou ma-
tricial (MORAIS, 2012).
A Figura a seguir apresenta a sequência típi-
ca de fases no ciclo de vida de um projeto, con-
forme PMBOK (2013)

Claro que você pode trazer outras respostas

às questões apresentadas. Dependendo do con-
texto e da área, tais respostas podem variar. De
toda forma, conhecer estes conceitos faz parte
das habilidades de um gerente de projetos.

Para Morais (2012), os gerentes de projeto

são profissionais generalistas que possuem uma É importante destacar quais são as etapas,
série de competências com a especialidade de atividades e artefatos nos projetos de desenvol-
resolver problemas podendo atuar numa varie- vimento de software para que se possam mapear
dade de campos. O que um bom gerente de pro- e definir os seus processos como um todo.
jetos deve ter de mais importante como uma de
Segundo Bouer e Carvalho (2005) a maturi-
suas características é uma imensa aptidão para a
dade de uma instituição pode significar que ela
comunicação. As aptidões organizacionais e de
está perfeitamente apta a gerenciar seus próprios
planejamento são as habilidades mais importan-
projetos. Na área de engenharia de software, por
tes de um gerente de projeto, depois da comu-
exemplo, o modelo PMBOK (Project Management
nicação. Para o autor, gerentes de projetos são
Body of Knowledge), que fornece uma estrutura
pessoas interessantes, sabem um pouquinho de

8
de referência para os modelos de maturidade
PMMM (Project Management Maturity Model) e
OPM3 (Organization Project Management Maturi-
ty Model), contempla áreas de conhecimento em
gestão de projetos, dentre elas a área relaciona-
da a Riscos (MORAIS, 2012).
Para Lunardi e Becker (2010), as organiza-
ções que apresentam boa governança de TI são
aquelas que possuem elevado desempenho nes-
sas diferentes áreas-foco, obtendo, portanto,
maior retorno sobre os investimentos realizados
em TI do que as empresas que não conseguem
governar sua TI de forma adequada. Ao avaliar
cada uma dessas áreas, a organização obtém
um retrato de quão bem vem gerenciando seus
recursos tecnológicos da informação, além de
identificar os efeitos da adoção de tais mecanis-
mos na gestão da TI.
Nesta perspectiva de Governança de TI, são
avaliados diferentes fatores em uma organização:
a) Alinhamento estratégico (AE): busca assegu-
rar a integração entre o plano de TI e o de negó-
cios, de modo a manter as soluções e estratégias
de TI alinhadas às estratégias e aos negócios da
empresa.
b) Valor da TI (VA): busca assegurar que a TI
esteja atingindo seus benefícios prometidos, oti-
mizando os custos dos investimentos.
c) Gerenciamento de risco (RIS): busca prote-
ger os ativos de TI, recuperando informações em
caso de desastres e mantendo a continuidade
das operações dos serviços de TI.
d) Recursos de TI (REC): busca otimizar a in-
fraestrutura e o conhecimento de TI da empresa.
Trata também dos recursos críticos de TI (aplica-
tivos, informação e pessoal).
e) Medidas de Performance (MP): busca acom-
panhar e monitorar a implementação da estraté-
gia e dos projetos de TI, bem como dos recursos
de TI utilizados e demais serviços relacionados
à TI.
f) Accountability (AC): tem por objetivo defi-
nir os papéis e responsabilidades das partes en-
volvidas nas decisões de TI, além de assegurar
claramente a sua compreensão pela organização
(LUNARDI; BECKER, 2010).
A Gestão de Riscos é formada por processos
que tratam da realização de identificação, análi-
se, respostas, monitoramento e controle e plane-
jamento do gerenciamento de riscos de um pro-
jeto. O seu objetivo é maximizar a probabilidade
e o impacto dos eventos positivos e minimizar a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos
ao projeto. Dentre os processos que fazem parte
do gerenciamento de riscos de um projeto está
a Análise qualitativa de riscos (MORAIS, 2012).
Segundo o PMBOK (2013), a análise qualita-
tiva de riscos é a priorização dos riscos para aná-
lise ou ação adicional subsequente através de
avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto. Portanto, trata-se da etapa
de Gestão de Riscos que avalia a prioridade dos
riscos identificados considerando a probabilida-
de de sua ocorrência, o impacto de cada risco
nos objetivos do projeto, a tolerância a risco das
restrições de custo, cronograma, escopo e qua-
lidade do projeto, e urgência requerida para as
respostas aos riscos identificados.
Os processos do gerenciamento de riscos
do projeto interagem entre si e com processos
de outras áreas de conhecimento. A instituição
deve estar envolvida com uma abordagem pro-
ativa e consistente do gerenciamento dos riscos
durante todo o ciclo de vida do projeto. Portan-
to, uma boa análise qualitativa depende também
da qualidade das informações disponíveis sobre
os riscos do projeto (MORAIS, 2012).
9
 Você sabe quais são as entradas, ferramen- define a base para a realização da análise quan-
tas e técnicas e saídas da análise qualitativa de titativa dos riscos, se necessária. Esse processo
riscos? de realizar a análise qualitativa possui suas en-
tradas, ferramentas e saídas, e deve ser revisado
Para Morais (2012), a realização da análise
durante toda a vida do projeto para se atualizar
qualitativa de riscos, em geral, é um meio rápido
em relação às mudanças nos riscos do projeto.
e econômico de estabelecer as prioridades do
processo de planejar as respostas aos riscos e
A Figura a seguir detalha as entradas, ferramentas e técnicas e saídas, conforme o PMBOK.

As ferramentas e técnicas da Análise Quali- probabilidade de ocorrência e o efeito potencial

tativa de Riscos segundo o Guia PMBOK (2008) de cada risco específico identificado, sobre um
incluem a Avaliação de probabilidade e impacto objetivo do projeto. Os efeitos do impacto de
dos riscos, a Matriz de Probabilidade e Impacto, riscos podem ser tanto negativos provenientes
a Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos, de ameaças, como positivos advindos de opor-
Categorização de riscos, Avaliação da urgência tunidades, e são classificados de acordo com as
dos riscos e Opinião especializada. A avaliação definições fornecidas no Plano de gerenciamen-
de probabilidade e impacto dos riscos investiga a to dos riscos (MORAIS, 2013).
Observe o Quadro a seguir que destaca a escala de impacto para objetivos do projeto.

10 
 Para Morais (2012), a função primordial
da Matriz de Probabilidade e Impacto é avaliar
a importância e a prioridade de cada risco, ou
seja, esta tabela especifica as combinações de
probabilidade e impacto que resultam em uma
classificação dos riscos como de prioridade bai-
xa, moderada ou alta. A partir do estudo dessa
ferramenta é possível desenvolver um esquema
geral de classificação do projeto ponderando os
riscos avaliados por objetivo para relacionar um
objetivo com outro. A classificação dos riscos ou
oportunidades quanto a suas ameaças ou bene-
fícios ajuda a orientar as respostas e a priorizar
as ações da organização que podem ser proati-
vas ou não. As ameaças ou oportunidades que
compõem a zona de alto risco (cinza escuro) são
tratadas com prioridade, com ações proativas
e estratégias agressivas. Já as que compõem a
zona de baixo risco (cinza médio) podem não exi-
gir uma ação proativa de gerenciamento de risco
além da simples monitoração. É importante lem-
brar que número de etapas na escala da matriz é
determinado e depende da organização.

A Categorização de riscos determina as áre-

as do projeto mais expostas aos efeitos de um
evento negativo ou positivo. Ela categoriza os
riscos por fontes ou área afetada e ajuda no de-
senvolvimento de resposta mais eficazes. Já a
Avaliação da urgência dos riscos juntamente com
os indicadores de prioridade de tempo para pro-
duzir uma resposta, sintomas, sinais de alerta e a
classificação do risco, fornece uma classificação
final da gravidade dos riscos (MORAIS, 2012).

11
 DESAFIO
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.

Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estu-
dos (texto-base e leituras complementares) e respondeu o questioná-
rio.

A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade pro-

positivo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada
na plataforma. É apenas para que você tenha a oportunidade de cor-
relacionar os conteúdos curriculares às diferentes situações práticas,
alcançando a práxis.

Vamos lá?

Observe o esquema a seguir:

O esquema representa um fluxo informacional com os processos de

gestão de risco. Tais processos subsidiam a criação do plano de ris-
cos da organização. Elabore um plano de riscos a partir dos processos
constantes no esquema apresentado. O seu plano deve conter papéis,
responsabilidades, programação, atividades e tarefas.

Vamos lá?

12 
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Análise dos mecanismos de governança de TI mais difundidos entre as empresas brasileiras

A TI se tornou um dos principais ativos das organizações, sendo utilizada na realização de boa
parte das suas operações. Essa dependência, em termos de investimentos e impacto nos negócios,
tem feito com que as decisões relacionadas à TI não sejam tratadas apenas pelos executivos de
TI, exigindo um maior envolvimento dos gestores de negócio. É nesse contexto que desponta a
Governança de TI, tendo por finalidade auxiliar a organização a garantir que os investimentos rea-
lizados em TI agreguem valor aos negócios.
LUNARDI, Guilherme Lerch; DOLCI, Pietro Cunha; MAÇADA, Antônio Carlos Gastaud; BECKER, João Luiz. Análise
dos mecanismos de governança de TI mais difundidos entre as empresas brasileiras. Revista ALCANCE, v. 21, n.
1, p. 46-76, 2014. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=282.
Acesso em: 5 out. 2020.

2. Automatizando a estimativa de riscos em sistemas de gerenciamento de mudanças em TI

Organizações modernas utilizam infraestruturas de TI complexas para apoiar suas operações diá-
rias. Por se tratar de um ambiente sensível, sempre que surge a necessidade de se aplicar mudanças
e importante estimar quais riscos podem estar associados a elas. Geralmente, estimativas de riscos
realizadas por humanos são baseadas apenas em conhecimento empírico, o que, além de acarretar
uma quantidade proibitiva de trabalho, muitas vezes, leva á conclusões imprecisas e incompletas
sobre os riscos associadas às mudanças.
WICKBOLDT, Juliano Araújo et al. Automatizando a Estimativa de Riscos em Sistemas de Gerenciamento de Mu-
danças em TI. In: 27º SIMPÓSIO BRASILEIRO DE REDES DE COMPUTADORES E SISTEMAS DISTRIBUÍDOS. Por-
to Alegre, [2009]. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=295.
Acesso em: 5 out. 2020.

3. Proposta de ferramenta de análise e controle de processos com foco em análise de riscos

Atualmente, não há como imaginar uma empresa sem uma forte área de tecnologia da informação
(TI), a fim de trabalhar os dados operacionais e gerar informações gerenciais aos executivos para
tomadas de decisões. A criação e manutenção de uma infraestrutura de TI, incluindo profissionais
especializados requerem altos investimentos. Portanto algumas vezes a alta direção da empresa
impõe restrições aos investimentos em tecnologia por não acreditarem nos seus benefícios. Entre-
tanto, a falta de investimentos em TI pode levar um empreendimento ao fracasso, devido a grande
competitividade de mercado que aumenta a cada dia.
CAVALANTI, Vitor Flisch; DIAS, Ricardo Alves; BARROS, Reinaldo T. O. M. de. Proposta de ferramenta de análise
e controle de processos com foco em análise de riscos. [S. I.]. [20--]. Disponível em: https://faculdadeprojecao.
nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=296. Acesso em: 5 out. 2020.

13
 SAIBA +
Araújo et al. (2017) apresentam uma abordagem prática sobre a avaliação
de um processo organizacional para identificar seus riscos e oportunidades
de melhoria por meio da aplicação de ferramentas de análise de riscos com-
binadas à outras iniciativas. Para os autores, a cada dia cresce a preocupa-
ção das organizações com a qualidade dos produtos e serviços oferecidos
a seus clientes.

Como você percebe a análise de riscos como elemento da maturidade de

processos?

Para subsidiar seu posicionamento, leia o artigo de Araújo et al. (2017) para
conhecer um caso real, avanços e desafios da gestão de riscos.

Você pode acessar a obra completa pela referência:

ARAUJO, Misael Sousa de; MORAES, Ricardo Alves; SANTOS, Rubens Ferreira
dos; MENDONÇA, Tharcísio Marcos Ferreira de Queiroz. A modelagem de pro-
cessos como ferramenta para a melhroria da qualidade de serviços: um caso
prático da gestão de riscos de TI na Fiocruz. Anais do V Simpósio de Engenharia
de Produção – SIMEP 2017. Disponível em: https://www.even3.com.br/anais/
5simep/43272-a-modelagem-de-processos-como-ferramenta-para-a-melho-
ria-da-qualidade-de-servicos---um-caso-pratico-da-gestao-de-r/. Acesso em:
Acesso em: 5 out. 2020.

Navegue, leia e saiba mais!

14 
Referências

BOUER R.; CARVALHO M. M. de. Metodologia singular de Gestão de Projetos: condição suficiente
para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347- 361, 2005.

CAVALANTI, Vitor Flisch; DIAS, Ricardo Alves; BARROS, Reinaldo T. O. M. de. Proposta de ferra-
menta de análise e controle de processos com foco em análise de riscos. [S. I.]. [20--]. Disponível
em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=296. Acesso em: 5
out. 2020.

HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: PMP. 2. ed. Rio de Janeiro, 2004.

LUNARDI, Guilherme Lerch; DOLCI, Pietro Cunha; MAÇADA, Antônio Carlos Gastaud; BECKER,
João Luiz. Análise dos mecanismos de governança de TI mais difundidos entre as empresas brasilei-
ras. Revista ALCANCE, v. 21, n. 1, p. 46-76, 2014. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleo-
ead.net/pos/mod/resource/view.php?id=282. Acesso em: 5 out. 2020.

LUNARDI, Guilherme Lerch; BECKER, João Luiz; MAÇADA, Antonio Carlos Gastaud. Impacto da
adoção de mecanismos de governança de tecnologia de informação (TI) no desempenho da gestão
da TI: uma análise baseada na percepção dos executivos. Ciências da Administração, v. 12, n. 28, p.
11-39, 2010.

MORAIS, Altenir Francisco da Silva. A importância da análise qualitativa de riscos para a gestão de
projetos. Tecnologias em Projeção, v. 3, n. 1, p. 23-35, 2012.

PMI, ANSI. Guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). In: Project Mana-
gement Institute. 2013.

WICKBOLDT, Juliano Araújo et al. Automatizando a Estimativa de Riscos em Sistemas de Gerencia-

mento de Mudanças em TI. In: 27º SIMPÓSIO BRASILEIRO DE REDES DE COMPUTADORES E SIS-
TEMAS DISTRIBUÍDOS. Porto Alegre, [2009]. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.
net/pos/mod/resource/view.php?id=295. Acesso em: 5 out. 2020.

15
 M Ó D ULO 2
CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION
 APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao segundo módulo da componente curricular “Modelo
de maturidade de processos”. Neste módulo, apresentaremos o CMMI, que é voltado para a
maturidade de processos de software, visando a melhoria e a qualidade dos serviços e pro-
dutos de TI.

Ao trazermos o mapeamento da utiliza-
ção de modelos de melhorias de processos de
software, nos apoiamos em Luz et al. (2016)
e outros autores que compreendem que, com
a evolução constante das tecnologias da in-
formação e comunicação e desenvolvimento
de softwares, as custos em seus projetos, po-
dendo assim se manter no mercado e com
um alto nível à concorrência.
Devido a esse alto nível de competiti-
vidade as empresas procuram se adaptar e
melhorar continuamente seus processos e
metodologias para o desenvolvimento de
software, podendo assim acompanhar e ga-
rantir a qualidade de seus processos e pro-
duzir softwares de acordo com as exigências
do mercado, visando estar sempre entre os
modelos globais.
No mercado nacional, tal competição não
é diferente, com empresas cada vez mais es-
pecializadas e eficientes, tem-se a necessida-
de constante de melhorias processuais para
agilizar todo o desenvolvimento e de manter
os custos dentro de seus orçamentos.
As empresas buscam adotar normas de
qualidades sugeridas por especialistas que
visam normalizar e garantir a qualidade dos
processos de desenvolvimento de software.
E, a partir da necessidade de cada empresa,
elas buscam normas específicas para sua de-
terminada área de aplicação. Essas normas
dizem o que a empresa deve fazer durante a
suas aplicações, mas não dizem como fazer,
dando assim uma liberdade para a metodo-
logia de cada empresa, porém sem deixar de
lado o resultado final, a qualidade, que a nor-
ma busca.
Os modelos de maturidade de software
buscam direcionar as empresas em seus pro-
cessos de fabricação de softwares, utilizando
modelos a serem seguidos em seus projetos,
mesclados com as metodologias e estratégias
da própria organização. Algumas empresas
adotaram modelos de maturidade como o
CMMI (Capability Maturity Model Integra-
tion) ou MPS.br (Melhoria de Processo do
Software Brasileiro) para melhorar e reduzir
custos do desenvolvimento de software, ire-
mos identificar algumas empresas nacionais
que se beneficiaram do uso dessas normas
e qual nível de maturidade foi alcançado por
elas. Baseando-se em seus processos, esses
modelos atribuem níveis de maturidade às
empresas. Esses níveis de maturidade ser-
vem como um “marcador” do nível de garan-
tia de qualidade e de desenvolvimento que
a empresa dá aos seus processos (LUZ et al.,
2016).

ATENÇÃO: Você, como gestor da área de tecnologia da informação e comunicação, deve se preo-
cupar com a qualidade do produto final a ser entregue ao seu cliente, mas também com a qualidade dos
processos de desenvolvimento de software, que são essenciais para a continuidade do serviço.

17
ENGENHARIA DE SOFTWARE
Para Luz et al (2016), a engenharia de sof-
tware é uma área de conhecimento que se con-
centra nos aspectos práticos da produção de um
sistema, voltada principalmente para a produção
e manutenção. A engenharia de software utiliza
modelos e metodologias na produção de siste-
mas com a finalidade de garantir sua qualidade e
usabilidade. Além disso, ela busca oferecer mo-
delos e métodos para auxiliar no planejamento e
gerenciamento dos projetos de software.
Ainda para os autores, a Engenharia de Sof-
tware é a criação e a utilização de sólidos prin-
cípios de engenharia a fim de obter software de
maneira econômica, que seja confiável e que
trabalhe em máquinas reais; A Engenharia de
Software especifica um modelo padronizado de
como projetar e produzir sistemas da forma mais
eficiente possível, evitando assim falhas, preju-
ízos e atrasos nos projetos. Todo projeto, além
de todo seu escopo possui um ciclo de vida, a
Engenharia de Software trabalha com esse ter-
mo em várias de suas áreas, esse ciclo compõe
desde a fase inicial do projeto até o seu limite de
utilização (OLIVEIRA, 2010).
1. Mas por que investir em engenharia de sof-
tware e melhoria de processos? A seguir,
apresentamos algumas justificativas:
2. Custos com software geralmente são os mais
altos em sistemas de computação. O custo
de um software é geralmente maior que o
custo do seu hardware.
3. Gasta-se mais para manter o software que
para desenvolvê-lo.
4. Nos sistemas de longa vida útil, os custos de
manutenção podem ser várias vezes maiores
que os custos de seu desenvolvimento.
5. A engenharia de software leva em conside-
18 
ração o desenvolvimento de software com
relação custo benefício adequada.
6. Qualidade de software.
7. Produtividade no desenvolvimento, opera-
ção e manutenção de software.
8. Qualidade versus Produtividade.
9. Permitir que profissionais tenham controle
sobre o desenvolvimento de software den-
tro de custos, prazos e níveis de qualidade
desejados.
QUALIDADE DE SOFTWARE
A Engenharia de Software está preocupada
acima de tudo com a qualidade do sistema, cada
modelo e metodologia que ela propõe são em
prol de uma qualidade satisfatória do software.
Os projetos de software costumam serem
divididos em conjuntos de atividades, propostos
por modelos como o UML, podendo ou não ter
algum tipo de dependências entre si, alguns po-
dem ser paralelos e outros com algum nível de
independência. Essas atividades costumam rea-
proveitar sistemas de outro projeto, muitas vezes
até melhorando uma versão anterior usada como
modelo, agilizando processos e também facilitan-
do o projeto trabalhado. Existem organizações
como a PMI (Project Management Institute) que
promovem e difundem boas práticas na gerência
de projetos com guias para as empresas poderem
se direcionar e melhorar suas atividades internas.
Esses guias definem um projeto como uma ativi-
dade temporária para realização de um produto,
e define as atividades como os componentes do
trabalho realizados para a conclusão do projeto
(LUZ et al., 2016).
No contexto de desenvolvimento de softwa-
re, qualidade pode ser entendida como um con-
junto de características a serem satisfeitas em
um determinado grau, de modo que o produto
de software atenda às necessidades explícitas e
implícitas de seus usuários. Entretanto, não se
obtém qualidade do produto de forma espontâ-
nea. Ela tem de ser construída. Assim, a qualida-
de do produto depende fortemente da qualidade
de seu processo de desenvolvimento (DUARTE;
FALBO, 2000) e isso envolve melhoria de pro-
cessos.
A qualidade de software específica a partir
de guias e modelos as melhores práticas de ges-
tão de projetos que auxiliam e buscam obter me-
lhores resultados na integração de escopos, cus-
tos, riscos e tempo. Dentre esses modelos temos
grandes exemplos como o CMMI (Capability Ma-
turity Model Integration) e o MPS.br (Melhoria de
Processos do Software Brasileiro), eles possuem
uma divisão de níveis de qualidade que são ava-
liados a partir de atividades distintas dentro da
empresa, podendo assim especificar à empresa
um tipo de “nível de qualidade” baseado em suas
próprias atividades e em como elas são geridas
(LUZ et al., 2016).
Muitas vezes, características de qualidade
não podem ser medidas diretamente através de
métricas, sendo necessário decompô-las em sub-
-características. Assim, há características que são
diretamente mensuráveis e outras que são ape-
nas indiretamente mensuráveis. Uma caracterís-
tica diretamente mensurável possui uma métrica
correlacionada, à qual, através de uma medição,
se aplica uma medida. As características indire-
tamente mensuráveis podem ser descritas em
termos de outras características, sendo calcula-
da, em última instância, via características dire-
tamente mensuráveis (DUARTE; FALBO, 2000).
Você conhece o CMMI?
CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRA-
TION
Segundo Tiossi e Gasparato (2017), apoiado
em Kerzner (2006), a maturidade em gerencia-
mento de projetos acontece com o desenvolvi-
mento de sistemas e processos que são natural-
mente repetitivos e por isso, as chances de ter
sucesso tornam-se altamente prováveis. Além
do mais, a maturidade é algo particular de cada
empresa e acontece conforme suas estratégias
gerenciais e o grau de percepção é um dos fato-
res que definem a rapidez com que a mudança
vai ocorrer. A maturidade acontece conforme a
naturalidade de execução também acontece.
Ainda para os autores, de acordo com Silvei-
ra (2008), empresas que apresentam elevado ní-
vel de maturidade em gestão de projetos estão
mais bem posicionadas no mercado, contribuin-
do para uma elevada vantagem competitiva nos
negócios.
Capability Maturity Model Integration
(CMMI) é um modelo de melhoria de processos
que, segundo Luz et al. (2016), tem o objetivo
de auxiliar as organizações na melhoria de seus
processos de desenvolvimento e manutenção
de produtos e serviços. Para os autores, “a qua-
lidade de software é altamente dependente e
influenciada pela qualidade do processo que o
desenvolve e o manterá”.
O CMMI consiste nas melhores práticas di-
recionadas ao desenvolvimento e à manutenção
de produtos e dos serviços, abrangendo todo o
ciclo de vida do produto, desde sua concepção
até a sua entrega e manutenção. Muitas orga-
nizações no mundo todo têm adotado este mo-
delo com o objetivo de possibilitar a elevação da
maturidade da capacidade de suas equipes nas
atividades relacionadas ao software (MORGA-
DO et al., 2007).
19
 Segundo Quintella e Rocha (2007), o CMMI,
que aplica o mesmo conceito de gerenciamen-
to de processos do Six-Sigma e do “Total Quality
Management”, com algumas similaridades com a
norma ISO 9000:2000, vem desde então tendo
crescente utilização no meio empresarial em uti-
lizações não mais limitadas ao desenvolvimento
de software (DAVENPORT, 2005).
Diversas empresas utilizam-no para estabe-
lecer metas de melhoria de processos internos
e padrão para fornecedores, com significativas
melhorias de desempenho nas áreas de custo,
prazos, qualidade, satisfação de clientes e retor-
no sobre investimentos.
O modelo é direcionado para qualquer em-
presa que tem interesse em melhorar os pro-
cessos em um ambiente de desenvolvimento e
manutenção ou querem apenas acompanhar em
que nível de maturidade sua empresa encontra-
-se. O CMMI está dividido em 5 níveis de matu-
ridade:
• Nível 1 - Inicial: os processos normalmente
estão envoltos num caos decorrente da não
obediência ou ainda, inexistência de padrões.
• Nível 2 - Gerenciado: os projetos têm seus
requisitos gerenciados neste ponto. Além
disso, há o planejamento, a medição e o con-
trole dos diferentes processos.
• Nível 3 - Definido: os processos já estão
claramente definidos e são compreendidos
dentro da organização. Os procedimentos se
encontram padronizados, além de ser preci-
so prever sua aplicação em diferentes pro-
jetos.
• Nível 4 - Gerenciado Quantitativamente:
ocorre o aumento da previsibilidade do de-
sempenho de diferentes processos, uma vez
que esses já são controlados quantitativa-
mente.
20 
• Nível 5 - Otimizado: existe uma melhoria
contínua dos processos.
Para Quintella e Rocha (2007), O CMMI con-
tém quatro áreas de conhecimento (disciplinas):
Engenharia de Sistemas (CMMI-SE)
Engenharia de Software (CMMI-SW)
Fonteamento de Fornecedores (CMMI-SS)
Por outro lado, apresenta dois importantes
conceitos: (i) nível de maturidade; e (ii) área de
processo.
Nível de Maturidade (ML) – estágio evolu-
tivo, com objetivos de processos definidos, que
fornece as fundações para melhorias a serem
empreendidas no estágio seguinte, guiando o
crescimento na capacidade de processo da or-
ganização.
Área de Processo (PAs) – agrupamento de
práticas que, quando executadas coletivamente,
satisfazem um grupo de metas necessárias à me-
lhoria na área em questão.
Cada PA contém Metas Específicas (SGs) e
Genéricas (GGs), que devem ser alcançadas, para
o atingimento dos níveis de maturidade. Para de-
terminação do nível de maturidade, é avaliado o
atendimento das metas das PA’s: uma PA é ava-
liada como “satisfeita” somente se todas as suas
GGs e SGs forem avaliadas como “satisfeitas”.
 O não atendimento a qualquer das metas,
faz com que a área de processo como um todo
seja avaliada como “não satisfeita”, visto que os
processos “não alcançam seus potenciais totais,
até que a base adequada seja estabelecida” e,
desta forma, tendem a falhar em condições de
estresse (QUINTELLA; ROCHA, 2007).

A Figura a seguir apresenta um fluxo infor-

macional sobre o processo avaliativo utilizando
o CMMI, conforme Miyashiro (2007).

As avaliações CMMI podem ser de caráter

formal - aquela cujo resultado final é a conquista
de um laudo determinando uma classificação em
melhores níveis do CMMI - e de caráter infor-
mal em que não se almeja a conquista de uma
classificação imediata; é então utilizada como
pré-avaliação que servirá de base para uma ava-
liação formal. Independentemente do caráter da
avaliação, a implementação do CMMI consiste
em um ciclo composto pelo levantamento do es-
tado atual do processo da organização (avaliação
propriamente dita), comparação com o próximo
nível de maturidade/capacidade, elaboração de
um plano para reduzir a distância entre o estado
atual e o almejado, e a execução das ações pla-
nejadas (MIYASHIRO, 2007).

21
 DESAFIO
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.

Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estudos
(texto-base e leituras complementares) e respondeu o questionário.

A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade propositi-

vo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada na plata-
forma. É apenas para que você tenha a oportunidade de correlacionar os
conteúdos curriculares às diferentes situações práticas, alcançando a práxis.

Vamos lá?

Observe a Figura:

Imagine que você é gestor de TI e está implementando melhoria de proces-

sos em sua organização. Ao relatar o resultado, você diagnostica que sua or-
ganização está no nível 2 (gerenciado) do CMMI. Quais ações você adotaria
para alcançar níveis superiores do CMMI?

22 
 LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Gestão de projetos e seus modelos de maturidade

Uma gestão de projetos alinhada aos propósitos organizacionais e que traga resultados conforme
as expectativas do negócio é o fundamento de todo e qualquer esforço de um gestor de projetos.
Uma organização que desenvolve seus produtos e serviços em conformidade com as técnicas es-
pecíficas de gerenciamento de projetos tende a apresentar melhores resultados e a enfrentar de
forma mais segura e promissora aos desafios constantes do mercado.
TIOSSI, Fabiano Martin; GASPARATO, Fernando. Gestão de projetos e seus modelos de maturidade. Org. Soc.,
Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 104-115, jul./dez. 2016. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/
mod/resource/view.php?id=297. Acesso em: 5 out. 2020.

2. Práticas do CMMI® como regras de negócio

A busca pela qualidade de software leva à adoção de boas práticas no processo do desenvolvimen-
to de software, como as práticas especificadas pelo modelo de maturidade do CMMI. A implan-
tação do CMMI, entretanto, constitui um processo penoso e demorado. Além disso, a qualidade
deste processo afeta diretamente os resultados obtidos.
MORGADO, GIsele P. et al. Práticas do CMMI: como regras de negócio. Produção, v. 17, n. 2, p. 383-394, maio/
ago. 2007. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=298. Acesso
em: 5 out. 2020.

3. Uma ferramenta de apoio ao diagnóstico do níivel de maturidade utilizando um modelo de rede

neural

Atualmente é real e observável a importância do desenvolvimento de software com qualidade,

motivação e tecnologia de ponta, embora mesmo as pessoas mais qualificadas não sejam capazes
de fazer o melhor quando o processo não é entendido ou executado da maneira mais adequada.
O processo, quando descrito de forma detalhada, possibilita o seu entendimento, treinamento na
prática, validação, melhoria e alteração. O Capability Maturity Model Integration (CMMI) - (Integra-
ção de Modelos de Maturidade da Capacidade) tem como principal objetivo modelar as melhores
práticas para ajudar as organizações a atingir a maturidade, porém, estas atividades são caras e
demoradas. O uso de uma aplicação inteligente e adaptável para auxiliar as organizações pode
colaborar para acelerar esta evolução.
MIYASHIRO, Magda Aparecida Silvério. Uma ferramenta de apoio ao diagnóstico do nível de maturidade utili-
zando um modelo de rede neural. 2007. Dissertação (Mestrado em Computação Aplicada) – Instituto Nacional de
Pesquisas Espaciais, São José dos Campos, 2007. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/
mod/resource/view.php?id=299. Acesso em: 5 out. 2020.

23
 SAIBA +
Dalfovo (2016) apresenta o estudo da ITIL e da metodologia CMMI-SVC;
a integração entre as melhores práticas da ITIL e o modelo de avaliação de
processos do CMMI-SVC; o desenvolvimento de uma aplicação que per-
mita a avaliação dos processos. O autor apresenta um estudo e desenvol-
vimento de uma aplicação que integra as melhores práticas de Tecnolo-
gia da Informação (TI) definidas pela organização internacional Office of
Governant Commerce (OGC), definidas em sua metodologia Information
Technology Infrastructure Library (ITIL) e o modelo Capability Maturity Mo-
del Integration for Services (CMMI-SVC), no que diz respeito à avaliação
de processos destinada à gestão de serviços e a medição dos resultados
alcançados com a adoção das melhores práticas da ITIL nas organizações.

Para subsidiar seu posicionamento, leia o artigo de Dalfovo (2016) e saiba

mais sobre a aplicação dos processos de ITIL para avaliação do nível de ma-
turidade baseados no CMMI-SVC.

Você pode acessar a obra completa pela referência:

DALFOVO, Oscar. Processos da ITIL: aplicação para avaliação do nível de ma-

turidade baseados no CMMI-SVC. Revista Tecnologia, v. 31, n. 2, p. 248-262,
2016. Disponível em: https://periodicos.unifor.br/tec/article/view/5351. Aces-
so em: 5 out. 2020.

Navegue, leia e saiba mais!

24 
Referências

DAVENPORT, T. The Coming Commoditization of Process. HBR, v. 83, n. 6, p. 101-108, Jun 2005.

DUARTE, Katia Cristina; FALBO, Ricardo A. Uma ontologia de qualidade de software. In: WORKSHOP
DE QUALIDADE DE SOFTWARE, 2000, João Pessoa. p. 275-285.

KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2006.

LUZ, Kerlla Souza; LOPES, Rayan Felipe Patrício; SILVA, Willians Paulo da. Mapeamento da utilização
de modelos MPS. br e CMMI para melhorias no processo de desenvolvimento de software no mer-
cado nacional. Tecnologias em Projeção, v. 7, n. 1, p. 62-69, 2016.

MIYASHIRO, Magda Aparecida Silvério. Uma ferramenta de apoio ao diagnóstico do nível de matu-
ridade utilizando um modelo de rede neural. 2007. Dissertação (Mestrado em Computação Aplica-
da) – Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais, São José dos Campos, 2007. Disponível em: https://
faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=299. Acesso em: 5 out. 2020.

MORGADO, GIsele P. et al. Práticas do CMMI: como regras de negócio. Produção, v. 17, n. 2, p.
383-394, maio/ago. 2007. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/re-
source/view.php?id=298. Acesso em: 5 out. 2020.

OLIVEIRA, A. A. Engenharia de software: processos de software e SWEBOK, 2010.

QUINTELLA, Heitor Luiz Murat de Meirelles; ROCHA, Henrique Martins. Nível de maturidade e
comparação dos PDPs de produtos automotivos. Production, v. 17, n. 1, p. 199-215, 2007.

SILVEIRA, G. A. Fatores contribuintes para a maturidade em gerenciamento de projetos: um estudo

em empresas brasileiras. 2008. 383 f. Tese (Doutorado) – Programa de Pós-Graduação em Adminis-
tração, Faculdade de Administração, Economia e Contabilidade, Universidade de São Paulo.

TIOSSI, Fabiano Martin; GASPARATO, Fernando. Gestão de projetos e seus modelos de maturidade.
Org. Soc., Iturama (MG), v. 5, n. 4, p. 104-115, jul./dez. 2016. Disponível em: https://faculdadepro-
jecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=297. Acesso em: 5 out. 2020.

25
 MÓDULO 3
PROGRAMA DE MELHORIA DE PROCESSOS DE
SOFTWARE BRASILEIRO PART. 1
 APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao terceiro módulo da componente curricular “Modelo de
maturidade de processos”. Neste módulo, apresentaremos o programa MPS.BR, que é voltado
para a maturidade de processos de software brasileiros, visando a melhoria e a qualidade dos
serviços e produtos de TI.
Lembra que no módulo anterior apresen-
tamos conceitos, fundamentos e estruturas
do CMMI? Então, assim como o CMMI, o
MPS.BR também visa a maturidade do pro-
cesso, incremento da qualidade e potenciali-
zação no desenvolvimento de software. Este
conteúdo está baseado em Luz et al. (2016) e
no sítio oficial da SOFTEX.
O MPS.BR, Melhoria do Processo de Sof-
tware Brasileiro, é um programa da Softex
com apoio do Ministério da Ciência, Tecno-
logia, Inovações e Comunicações (MCTIC).
Com início em dezembro de 2003, o progra-
ma tem como objetivo melhorar a capacidade
de desenvolvimento de software, serviços e
as práticas de gestão de recursos humanos
na indústria de tecnologia da informação e
comunicação (SOFTTEX, 2020).
A Softex é a organização brasileira que
mantém o MPS.br.
A Softex – Organização Social Civil de
Interesse Público (OSCIP) atua há 24 anos
em prol do fomento da Transformação Digital
Brasileira, criando, promovendo e executan-
do iniciativas no âmbito nacional e interna-
cional nas áreas de tecnologia e inovação.
Com sede em Brasília/DF e em Manaus/AM,
possui 6 Áreas, 21 Agentes Regionais, 1 Ace-
leradora exclusiva e mais 19 parceiras e 34
Instituições de Ciência e Tecnologia. Benefi-
cia a aceleração de mais de 5 mil startups e
cerca de 6 mil empresas. Atua em todos os
estados do Brasil e em 20 países nos setores
Industrial, Agronegócio, Comércio e Serviços
e Logística nas verticais Gás e Óleo, Teleco-
municações, Saúde, Aeroespacial, Automoti-
vo, Segurança (SOFTEX, 2020).
Ou seja, o âmbito empreendedor de
tecnologia brasileiro presenciou diversas
mudanças nos últimos anos, que vão desde
sua estrutura organizacional até os fatores
métricos de seus produtos. O foco em
redes processuais, qualidade e formas de
desenvolvimento tem se apresentado como
preocupação primordial das empresas, que
direcionam seus esforços à melhoria constante
de seus projetos e processos, distanciando-
se das visões tradicionais baseadas nas áreas
funcionais da organização. O programa
de Melhoria de Processos de Software
Brasileiro (MPS.Br) surge neste cenário como
um mobilizador empresarial de referência
brasileira (LUZ et al., 2016).
Para Luz et al. (2016), o atual ambiente
empresarial da Tecnologia da Informação (TI)
vem presenciando grandes mudanças nos
últimos anos. As redes de processo têm se
tornado foco principal dos administradores e
gestores do negócio, visto que se tornou o
caminho mais viável para atingir-se a quali-
dade dos produtos de software. A melhoria
contínua dos processos traz à empresa ade-
rente a melhoria dos serviços e soluções de
TI oferecidos. Segundo Zabeu, Jomori e Volpi
(2006), todo o investimento na melhoria dos
processos traz resultados altamente benéfi-
cos para a organização.
27
 O projeto Melhoria de Processo do Softwa-
re Brasileiro (MPS.Br) visa a implementação das
melhores práticas nos processos de desenvolvi-
mento de software nas empresas que constituem
o mercado tecnológico, abrindo portas para a
competitividade entre empresas tanto nacional
quanto internacionalmente, mediante o incenti-
vo à padronização e implantação eficaz dos pro-
cessos, voltados para a sua melhoria constante.
O MPS.Br também busca a compatibilidade de
suas métricas de avaliação com as já existentes
no mercado, apresentando-se como uma alter-
nativa mais barata e tão eficaz quanto, por exem-
plo, ao Capability Maturity Model - Integration
ou Modelo de Maturidade em Capacitação - In-
tegração (CMMI) — um modelo de referência vol-
tado para a maturidade da organização mediante
a melhoria de seus processos, porém mais enxu-
to que o MPS.Br. O MPS.Br difere-se de outros
modelos por ser um projeto de rica base técnica,
indo além do CMMI, apresentando-se como um
programa que busca alinhar-se às normas e mo-
delos de referência de qualidade e maturidade
mais evidentes no âmbito empresarial normativo
de TI. Seus componentes dividem-se em mode-
los de referência, serviços e avaliação, tornando
seu alcance à diversidade de serviços tecnológi-
cos e sua inteligência de negócio amplos e flexí-
veis. Devido à grande variedade de referências,
avalia e orienta as empresas desde sua rede de
processos até os serviços e à qualidade dos pro-
dutos (LUZ et al., 2016).
Tendo em vista os aspectos apresentados,
são diversas as vantagens que se apresentam da
utilização do MPS.Br em uma empresa. O custo
benefício é notório, uma vez que se trata de uma
métrica mais barata que apresenta um sistema
avaliativo muito similar às suas alternativas. A
maturidade que a empresa pode adquirir através
de sua utilização e das conquistas de nivelamen-
to resulta em produtos de softwares de qualida-
28 
de que seguem padrões específicos importantes
e que derivam de boas práticas de desenvolvi-
mento, fator que também aumenta sua eficiên-
cia. O fator da qualidade dos produtos é também
um reflexo e resultado irrefutável, visto que a
qualidade é um campo complexo que tem suas
raízes em áreas como a processual. O uso de
boas práticas de Engenharia de Software pode
melhorar o desempenho das organizações com
respeito a custo, prazo, produtividade, qualidade,
satisfação do cliente, retorno do investimento e
aumento de sua vantagem competitiva. A noto-
riedade do MPS.Br em relação ao mercado de TI,
entretanto, é menos marcante que outros méto-
dos avaliativos de referência, o que torna o ma-
terial disponível referente ao modelo um pouco
escasso (LUZ et al., 2016).
O MPS.br é uma adaptação do CMMI para
o mercado nacional, o seu objetivo também é
a melhoria dos processos de desenvolvimento
e manutenção de produto e serviços. Conside-
rando um marco que representa a evolução da
qualidade do software desenvolvido no país, ele
trouxe ganhos comprovados de competitividade
para a indústria nacional. O MPS.br apresenta 7
níveis de maturidade, que são:
• A: Em Otimização: há a preocupação com
questões como inovação e análise de causas.
• B: Gerenciado Quantitativamente: avalia-se
o desempenho dos processos, além da sua
gerência quantitativa.
• C: Definido: aqui ocorre o gerenciamento de
riscos.
• D: Largamente Definido: envolve verifica-
ção, validação, além da liberação, instalação
e integração de produtos, dentre outras ati-
vidades.
• E: Parcialmente Definido: considera proces-
sos como treinamento, adaptação de pro-
 cessos para gerência de projetos, além da
preocupação com a melhoria e o controle do
processo organizacional.
• F: Gerenciado: introduz controles de medi-
ção, gerência de configuração, conceitos so-
bre aquisição e garantia da qualidade.
• G: Parcialmente Gerenciado: neste ponto
inicial deve-se iniciar o gerenciamento de re-
quisitos e de projetos.
O objetivo do MPS.Br é promover a concor-
rência entre as organizações pela melhoria de
seus processos e incentivar boas práticas de de-
senvolvimento, na oferta de bons produtos com
qualidade pela eficácia de suas redes processu-
ais.
De acordo com a SOFTEX (2020),
o programa tem duas metas a serem alcançadas
a médio e longo prazo, são elas: a) meta técnica,
visando o aprimoramento do programa; e b)
meta de negócio, visando 37 à disseminação e
viabilização na adoção dos Modelo MPS.Br para a
melhoria da competitividade das micro, pequenas e
médias empresas quanto em grandes organizações
privadas e governamentais.
O programa conta também com as seguintes
estruturas:
SOFTEX (2020).
• UEP – Unidade de Execução
• FCC – Fórum de Credenciamento de Con-
trole: Unidade de apoio para as atividades da
UEP, que se responsabiliza pela emissão de
pareceres sobre decisões da SOFTEX, cre-
denciamento de instituições implementado-
ras, avaliadoras e de consultoria, monitora-
mento de resultados, entre outros.
• ETM – Equipe Técnica do Modelo: Também
unidade de apoio para UEP, que visa apoiar
a SOFTEX em áreas estratégicas, de tomada
de decisão, propor ações de capacitação de
profissionais, apoiar a SOFTEX em tarefas de
divulgação dos modelos MPS e organização
de Workshops, entre outros.
Uma das principais bases para o desenvolvi-
mento do artigo é o Guia Geral MPS de Software,
por tratar de processos direcionados aos resulta-
dos do produto de software e apresentar uma
síntese dos componentes principais do MPS.Br.
O MPS.Br, porém, constitui-se em um progra-
ma de rica documentação de guias direcionados
às empresas e organizações implementadores e
avaliadoras, baseados nos mais relevantes mode-
los de referência internacionais, como apresenta
a Figura a seguir:
29
 Com a sua adoção, as empresas podem ava- Produtividade de software
liar seus métodos e processos dentro de um con-
É um dos principais nortes do MPS.Br,
junto de requisitos e parâmetros. A maturidade é
buscando tornar o processo de desenvolvimento
dividida em níveis, que são atribuídos às empre-
do software o mais eficiente e eficaz possível,
sas avaliadas. Cada nível evidencia a capacidade
juntamente ao acompanhamento constante
e a competência da organização para executar
de seu desempenho. Visa trazer resultados de
processos de acordo com atributos específicos,
qualidade e bons resultados, com origens em
promovendo o autoconhecimento, o incentivo a
processos bem planejados e estruturados de uma
competitividade e ao progresso e o estabeleci-
rede madura, mas também fruto de um trabalho
mento de metas.
produtivo em todo o ciclo de vida de software.
A capacidade de processo
CAPACIDADE DE PROCESSOS
Consiste em um dos fatores métricos para a
Para Luz et al. (2016), a capacidade de Pro-
avaliação de melhorias e maturidade de proces-
cessos é um dos aspectos principais para o ni-
sos de software. Quanto maior a capacidade de
velamento de maturidade das empresas, sendo
processo, mais atributos de processo este aten-
representada por um conjunto de atributos de
de, e mais eficiência é observada na sua execu-
processo. Visa expressar o grau de excelência e
ção. É intrinsecamente conectada aos níveis de
aprimoramento referente à execução dos pro-
maturidade de uma empresa, e reflete nos pro-
cessos na organização. Funciona de tal forma
dutos resultantes das redes processuais estabe-
que, a cada nível de maturidade atingido, atinge-
lecidas (LUZ et al., 2016).
-se também um maior nível de capacidade para
A melhoria da qualidade executar os processos referentes a este. A capa-
cidade dos processos de uma empresa é repre-
É uma atividade contínua, que visa a melhoria
sentada, portanto, por atributos do processo.
dos principais fatores qualitativos para avaliar
Os atributos do processo (AP) são fatores
o desenvolvimento e os produtos de software.
exigidos a cada nível de processo que corres-
“Significa que todos os processos empresariais,
ponde ao nível de maturidade que a organização
sejam produtivos ou administrativos, podem
atingiu ou pretende atingir. A realização e exe-
e devem ser continuamente avaliados e
cução de determinados atributos de processo
melhorados” (TOLEDO, 2010).
atingirá níveis de capacidade de processo, que
A empresa que investe na melhoria de qua- são cumulativos e, por sua vez, descritos por atri-
lidade investe também em processos, metodo- butos de processo.
logias e ferramentas voltadas para melhores re- Segundo a SOFTEX (2016), “o atendimento
sultados de qualidade, com as devidas unidades aos atributos do processo (AP) é requerido para
métricas e aprimoramento dos recursos. Um dos todos os processos no nível correspondente ao
principais conceitos de produtividade é a relação nível de maturidade, embora eles não sejam de-
entre entradas e saídas de um processo (MELO; talhados dentro de cada processo”.
KON, 2011).

Em uma estrutura lógica, o MPS.br contém níveis de maturidade. Cada nível de maturidade contém proces-
sos. Cada processo contém atributos do processo.

30 
 O Quadro a seguir sistematiza a estrutura do MPS.br:

NÍVEL DE
PROCESSOS ATRIBUTOS DO PROCESSO
MATURIDADE
G Gerência de Requisitos, Gerência de Projetos AP 1.1 e AP 2.1

Medição, Garantia de Qualidade, Gerência de

F Portfolio, Gerência de Projetos, Gerência de AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2
Configurações, Aquisição

Gerência de Projetos, Gerência de Reutiliza-

ção, Recursos Humanos, Processos Organiza- AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e
E
cionais, Avaliação, Melhoria do Processo Or- AP 3.2
ganizacional

Verificação, Validação, Projeto e Construção

AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e
D do Produto, Integração do Produto, Desenvol-
AP 3.2
vimento de Requisito

Verificação, Validação, Projeto e Construção

AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e
C do Produto, Integração do Produto, Desenvol-
AP 3.2
vimento de Requisito

Gerência de Riscos, Desenvolvimento para AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1,

B
reutilização, Gerência de Divisões AP 3.2, AP 4.1 e AP 4.2
AP 1,1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1,
A Gerência de Projetos AP 3.2, AP 4.1, AP 4.2, AP 5.1 e
AP 5.2

Segundo Luz et al. (2016), os atributos do cia superior, que procura tratar questões críticas
processo e seus requisitos principais são: mediante os resultados apresentados. A partir
do nível F de maturidade, as conformidades dos
AP 1.1 – Processo Executado: Atingido pelo
processos executados de acordo com as descri-
processo cujo propósito é alcançado, produzindo
ções dos processos também são diagnosticadas.
resultados definidos.
AP 2.2 – Os Produtos do Trabalho do Pro-
AP 2.1 – Execução do Processo é Gerencia-
cesso são Gerenciados: Os requisitos para a do-
da: É o atributo responsável por medir o nível
cumentação e controle do processo são devida-
de gerenciamento do processo. Caracteriza-se
mente identificados, bem como seus produtos,
pela existência de uma política organizacional,
que também são documentos e submetidos aos
planejamento da execução do processo e seu
níveis de controle. Há a avaliação objetiva dos
monitoramento. As competências estabelecidas
produtos de trabalho de acordo com padrões e
são executadas por pessoas preparadas, e as ati-
requisitos, a fim de diagnosticar as não confor-
vidades e resultados são revistos com a gerên-
midades.

31
 AP 3.1 – O Processo é Definido: Consiste na
medição do quanto o processo padrão apoia sua
adaptação para um processo definido. É atingi-
do quando a organização possui uma definição
própria de processo padrão, com suas respecti-
vas diretrizes, situações específicas, sequência
de execução, sua iteração com outros processos,
definição e estabelecimento de papéis e compe-
tências, além de infraestrutura adequada para a
execução do processo.
AP 3.2 – O Processo está Implantado: O
processo é baseado nas diretrizes estabelecidas
previamente do processo padrão. A infraestru-
tura requisitada está disponível no ambiente de
trabalho e os dados são coletados e analisados
para diagnósticos e produção de relatórios.
AP 5.1 O Processo é Objeto de Análise
Quantitativa: Atributo de processo voltado e di-
recionado para melhorias dos processos defini-
dos. Completa-se com ao alinhamento dos pro-
cessos a objetivos quantitativos pré-definidos,
as necessidades de informação para o alcance
das metas, a definição dos objetivos de medição,
mensurabilidade dos relacionamentos entre os
elementos do processo, e qualidade e desem-
penho do processo para respectivo alinhamento
às necessidades. Estabelece também que sejam
selecionados os processos que serão objeto de
análise de desempenho, e que as medidas para
a análise sejam identificadas no Plano de Medi-
cação da organização. Os resultados devem ser
coletados, validados e reportados para monito-
ramento.
AP 4.2 – O Processo é Controlado Quantita-
tivamente: Este atributo não é executado caso o
processo não seja escolhido para a análise quan-
titativa — este é o primeiro requisito. Caso o seja,
as técnicas para análise devem ser coletadas, os
dados de medição devem ser submetido à aná-
32 
lise baseada nas causas especiais de variação do
processo, o desempenho deve ser conhecido e
especificado, as ações corretivas necessárias de-
vem ser aplicadas, e as análises complementa-
res realizadas. Há também o estabelecimento de
Modelos de Desempenho e sua execução, para
fins avaliativos.
AP 5.1 – O processo é objeto de Melhorias
Incrementais e Inovações: Cumpre-se com: A ma-
nutenção dos objetivos de negócio com base nas
estratégias de negócio, a definição dos objetivos
de melhoria do processo com base no desempe-
nho avaliado, a identificação dos dados que mais
influenciam o desempenho do processo, a sele-
ção de dados analisados para buscar a origem de
problemas a fim de propor-se soluções, a análise
de dados para identificar oportunidades de me-
lhoria (além de avaliadas e selecionadas),definir
melhores práticas a serem tomadas, e estabele-
cimento de uma estratégica para implementação
das melhores práticas selecionadas.
AP 5.2 – O processo é objeto de implemen-
tação de melhorias inovadoras e incrementadas:
Este atributo final visa implementar as melhorias
identificadas, selecionas e avaliadas previamen-
te. Neste atributo, avalia-se estas mudanças de
acordo com os objetivos definidos do processo,
gerencia-se a aplicação de mudanças e de ações
para solução de problemas, a fim de acompanhar
as melhorias selecionadas. É importante arma-
zenar os dados da análise e da solução de pro-
blemas, a fim de gerar conhecimento estratégico
para a empresa lidar com problemas posteriores.
 DESAFIO
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.

Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estu-
dos (texto-base e leituras complementares) e respondeu o questioná-
rio.

A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade pro-

positivo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada
na plataforma. É apenas para que você tenha a oportunidade de cor-
relacionar os conteúdos curriculares às diferentes situações práticas,
alcançando a práxis.

Vamos lá?

Observe a Figura:

Imagine que você é gestor de TI e está implementando melhoria de

processos em sua organização. Ao relatar o resultado, você diagnos-
tica que sua organização está no nível E (parcialmente definido) do
MPS.br. Quais ações você adotaria para alcançar níveis superiores do
MPS.br?

33
 LEITURA COMPLEMENTAR

A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Melhoria de processo do software brasileiro (MPS.BR): Um programa mobilizador

Desde a década passada, busca-se melhorar continuamente a qualidade de software no Brasil.

Assim, a Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX) iniciou um
programa mobilizador denominado MPS.BR - um acrônimo da expressão Melhoria de Processo
do Software Brasileiro. Este programa de abrangência nacional envolve: universidades; centros de
pesquisa; organizações comprometidas com a melhoria de seus processos de software seja peque-
nas e médias empresas (PME) seja grandes empresas; instituições implementadoras (II); institui-
ções avaliadoras (IA); e instituições organizadoras de grupos de empresas (IOGE).
WEBER, Kival et al. Melhoria de processo do software brasileiro (MPS.BR): um programa mobilizador. [S. I.]. [2006].
Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=300. Acesso em: 5 out.
2020.

2. MPS.BR: Promovendo a adoção de boas práticas de engenharia de software pela indústria bra-
sileira
O modelo MPS foi desenvolvido no contexto do MPS.BR. Programa a fim de atender às necessida-
des de negócios de software da indústria brasileira. Neste artigo, apresentamos a versão atual do
modelo MPS, resultados quantitativos de sua adoção e resultados de desempenhos qualitativos
obtidos por organizações de software que adotaram o modelo, reunidas por meio de uma estraté-
gia experimental baseada em pesquisas aplicadas durante dois anos consecutivos.
KALINOWSKI, Marcos et al. MPS.BR: promovendo a adoção de boas práticas de engenharia de software pela in-
dústria brasileira. [S. I.]. [20--]. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.
php?id=301. Acesso em: 5 out. 2020.

3. Uma análise das metodologias ágeis FDD e Scrum sob a perspectiva do modelo de qualidade
MPS.BR

Este trabalho analisa a viabilidade do emprego das metodologias ágeis FDD e Scrum para se atingir
os níveis de maturidade do MPS.BR. Todos os níveis do MPS.BR são investigados, tomando-se por
base os resultados esperados dos processos que compõe cada nível. O resultado sumarizado desta
análise é aqui discutido, permitindo-se constatar a parcial aderência das metodologias ao modelo.
SILVA, F. G.; HOENTSCH, S. C. P., SILVA, L. Uma análise das metodologias ágeis FDD e Scrum sob a perspectiva
do modelo de qualidade MPS.BR. Scientia Plena, v. 5, n. 12, 2009. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nu-
cleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=302. Acesso em: 5 out. 2020.

34 
 SAIBA +
Santos (2011) apresentou um estudo baseado em uma revisão sistemática
de literatura para avaliar a influência e o impacto do MPS.br na produção
científica relacionada à qualidade de software no país. O autor considera
que o Programa Brasileiro de Melhoria de Processos de Software (MPS.BR)
é uma iniciativa para melhorar a capacidade de desenvolvimento de softwa-
re nas organizações brasileiras iniciada em 2003. O impacto do MPS.BR na
indústria de software brasileira pode ser observado, por exemplo, a partir
de indicadores de desempenho medidos.

Para subsidiar seu posicionamento, leia o artigo de Santos (2011) e saiba

mais sofre a influência e sobre o impacto do programa MPS.br na pesquisa
relacionada à qualidade de software no Brasil.

Você pode acessar a obra completa pela referência:

SANTOS, Gleison. Influência e impacto do programa MPS. BR na pesquisa re-

lacionada a qualidade de software no Brasil. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE
QUALIDADE DE SOFTWARE, v. 10, p. 73-87, 2011. Disponível em: https://
www.researchgate.net/profile/Gleison_Santos/publication/266491469_In-
fluencia_e_Impacto_do_Programa_MPSBR_na_Pesquisa_Relacionada_a_Quali-
dade_de_Software_no_Brasil/links/5460d5850cf2c1a63bff7310.pdf. Acesso
em: 5 out. 2020.

Navegue, leia e saiba mais!

35
Referências

KALINOWSKI, Marcos et al. MPS.BR: promovendo a adoção de boas práticas de engenharia de

software pela indústria brasileira. [S. I.]. [20--]. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.
net/pos/mod/resource/view.php?id=301. Acesso em: 5 out. 2020.

LUZ, Kerlla Souza et al. Melhores práticas para implantação do MPS. Br em Software House. Tecno-
logias em Projeção, v. 7, n. 1, p. 34-48, 2016.

MELO, Claudia de O.; KON, Fabio. Produtividade de times ágeis: definições e fatores de influência.
Revista Engenharia de Software Magazine, v. 43, 2011. Disponível em: http://www.devmedia.com.
br/produtividade-de-times-ageis-definicoes-e-fatores-deinfluencia-revista-engenharia-de-softwa-
re-magazine-43/23041. Acesso em: jul. 2020.

SILVA, F. G.; HOENTSCH, S. C. P., SILVA, L. Uma análise das metodologias ágeis FDD e Scrum sob
a perspectiva do modelo de qualidade MPS.BR. Scientia Plena, v. 5, n. 12, 2009. Disponível em:
https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=302. Acesso em: 5 out.
2020.

SOFTEX. MPS.BR. Disponível em: http://softex.br/mpsbr. Acesso em: jul. 2020.

TOLEDO, José Carlos. Melhoria da qualidade e MASP. 2010. Disponível em: http://www.gepeq.
dep.ufscar.br/arquivos/Apostila%20MELHORIA%20da%20Q%20e%20 MASP%20-%20220808.
pdf. Acesso em: jul 2020.

WEBER, Kival et al. Melhoria de processo do software brasileiro (MPS.BR): um programa mobiliza-
dor. [S. I.]. [2006]. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.
php?id=300. Acesso em: 5 out. 2020.

ZABEU, Ana Cecília Peixoto, JOMORI, Sergio Massao, VOLPI, Renato Luiz Della. A importância da
qualidade no desenvolvimento de software. Banas Qualidade, nov. 2006. Disponível em: http://
www.asrconsultoria.com.br/downloads/pdf/A%20importancia%20da%20qualidad e%20no%20de-
senvolvimento%20de%20software.pdf. Acesso em: jul 2020.

36 
 M Ó DULO 4
PROGRAMA DE MELHORIA DE PROCESSOS DE
SOFTWARE BRASILEIRO PART. 2
 APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo ao quarto módulo da componente curricular “Modelo
de maturidade de processos”. Neste módulo, aprofundaremos mais na estrutura e processos
do MPS.br. Vimos no módulo anterior que o MPS.br contém níveis, processos e atributos do
processo. Agora, vamos apresentar a descrição detalhada dos processos, com base no docu-
mento oficial da SOFTEX, que é o Guia Geral MPS de Serviços.

O Guia Geral MPS de Serviços contém deve satisfazer os atributos de processo AP

a descrição geral do Modelo MPS e detalha
o Modelo de Referência MPS para Serviços
(MR-MPS-SV) e as definições comuns neces-
sárias para seu entendimento e aplicação.
No MPS.br, os processos são descritos
em termos de propósito e resultados espera-
dos. Os processos estão descritos ordenados
pelo nível de maturidade de forma crescente,
sendo que cada nível inclui os processos do
nível anterior.
Com base em SOFTEX (2015), apresen-
taremos, a seguir, o detalhamento dos oito
níveis de maturidade do MPS.br, especifi-
cando também seus propósitos e resultados
esperados. Aqui, desenvolvemos os níveis G,
F e E, que são os níveis considerados mais
críticos, pois consideram-se grandes oportu-
nidades de amadurecimento organizacional e
são os níveis que vão demandar seus maiores
esforços enquanto gestor de governança de
TI. Os demais itens (D, C, B e A) também são
muito importantes, mas há decorrência dos
processos anteriores e você vai desenvolvê-
-los bem em sua organização.
Nível G – Parcialmente Gerenciado
1.1 e AP 2.1.
Processo: Gerência de Incidentes e de Solici-
tações de Serviço – GIS
Nível MR-MPS-SV: G – Parcialmente Geren-
ciado
Propósito: O propósito do processo Ge-
rência de Incidentes e de Solicitações de
Serviço é restaurar os serviços acordados,
quando ocorrer um incidente, e tratar as so-
licitações de serviços para que tanto o inci-
dente quando as solicitações estejam con-
forme o Acordo de Nível de Serviço (ANS)
estabelecido.
Resultados esperados:
GIS 1. Uma estratégia para o gerencia-
mento de incidentes e o atendimento às so-
licitações de serviços é estabelecida e man-
tida.
GIS 2. Um sistema de gerenciamento e
controle de incidentes e de solicitação de
serviços é estabelecido e mantido.
GIS 3. Incidentes são registrados, classifi-
cados, priorizados, analisados e tratados.

O nível de maturidade G é composto pe- GIS 4. Solicitações de serviço são regis-

los processos Gerência de Incidentes e de tradas, classificadas, priorizadas, analisadas e
Solicitações de Serviço, Gerência de Nível de tratadas.
Serviço e Gerência da Operação do Serviço.
Neste nível a implementação dos processos GIS 5. Incidentes e solicitações de servi-

38 
ços que não progrediram conforme os acordos
de nível de serviço são escalonados, quando ne-
cessário.
GIS 6. Informações a respeito da situação ou
progresso de um incidente ou solicitação de ser-
viço são comunicadas às partes interessadas.
Processo: Gerência de Nível de Serviço – GNS
Nível MR-MPS-SV: G – Parcialmente Gerenciado
Propósito: O propósito do processo Gerência
de Nível de Serviço é garantir que os acordos de
nível de serviço para cada cliente sejam definidos
e atendidos.
Resultados esperados:
GNS 1. Serviços, seus requisitos e depen-
dências são identificados.
GNS 2. Requisitos dos serviços e de seus
atendimentos são definidos em um Acordo de
Nível de Serviço (ANS).
GNS 3. A execução dos serviços é monito-
rada e comparada com os Acordos de Nível de
Serviço (ANS).
GNS 4. O desempenho do nível do serviço
em relação aos requisitos do nível de serviço é
comunicado às partes interessadas.
GNS 5. Mudanças nos requisitos de serviço
são gerenciadas ao longo da operação do serviço
e, se pertinente, essas mudanças são refletidas
no Acordo de Nível de Serviço (ANS).
Processo: Gerência da Operação do Serviço –
GOS
Nível MR-MPS-SV: G – Parcialmente Gerenciado
Propósito: O propósito do processo Gerência
da Operação do Serviço é estabelecer e manter
planos que definem as atividades, recursos e res-
ponsabilidades da operação de um ou mais ser-
viços a serem realizados de forma a atender aos
requisitos acordados para a operação do serviço.
Também tem o propósito de prover informações
sobre o andamento da execução do serviço per-
mitindo a realização de correções, quando hou-
ver desvios significativos em seu desempenho.
O propósito deste processo evolui à medida que
a organização cresce em maturidade. Assim, a
partir do nível E, alguns resultados evoluem e
outros são incorporados, de forma que a gerên-
cia da operação do serviço passe a ser realizada
com base no processo definido para os serviços
e nos planos integrados. No nível B, a gerência
da operação do serviço passa a ter um enfoque
quantitativo, refletindo a alta maturidade que se
espera da organização. Novamente, alguns resul-
tados evoluem e outros são incorporados.
Resultados esperados:
GOS 1. Uma estratégia para operação e en-
trega de serviços é estabelecida e mantida.
GOS 2. O entendimento dos requisitos da
operação do serviço é obtido junto aos fornece-
dores internos ou externos de requisitos.
GOS 3. O escopo da operação do serviço é
definido.
GOS 4. O esforço para a execução das ta-
refas e a programação da operação do serviço,
incluindo pontos de controle, são estabelecidos
e mantidos.
GOS 5. (Até o nível F) O custo e o orçamento
para operação do serviço são estimados.
GOS 5. (A partir do nível E) O custo e o orça-
mento para operação do serviço são estimados
baseados no repositório de estimativas e no con-
junto de ativos de processo organizacional.
GOS 6. Os riscos da operação do serviço são
39
identificados e o seu impacto, probabilidade de
ocorrência e prioridade de tratamento são deter-
minados e documentados.
GOS 7. (Até o nível F) Os recursos humanos
e materiais necessários para a operação do ser-
viço são planejados.
GOS 7. (A partir do nível E) Os recursos hu-
manos e materiais para a operação do serviço são
planejados e o ambiente de trabalho necessário
para executar a operação do serviço é planejado
a partir dos ambientes padrão de trabalho da or-
ganização.
GOS 8. Os dados relevantes da operação do
serviço são identificados e planejados quanto à
forma de coleta, armazenamento e distribuição.
Um mecanismo é estabelecido para acessá-los,
incluindo, se pertinente, questões de privacida-
de e segurança.
GOS 9. A comunicação e o envolvimento das
partes interessadas são planejados e mantidos.
GOS 10. A viabilidade de atingir as metas da
operação do serviço é avaliada, desde o início de
novas operações e ao longo das operações exis-
tentes, considerando restrições e recursos dis-
poníveis. Se necessário, ajustes são realizados.
GOS 11. O Plano de Operação do Serviço é
revisado com todos os interessados e o compro-
misso com este é obtido e mantido.
GOS 12. O escopo, as tarefas, as estimativas,
o orçamento, custo e programação de toda ope-
ração do serviço são monitorados em relação ao
planejado.
GOS 13. Os recursos materiais e humanos
bem como os dados relevantes da operação do
serviço são monitorados em relação ao planeja-
do.
40 
GOS 14. Os riscos são monitorados em rela-
ção ao planejado.
GOS 15. A comunicação e o envolvimento
das partes interessadas na operação do serviço
são monitorados.
GOS 16. Problemas identificados na opera-
ção dos serviços são registrados e ações para
corrigir desvios em relação ao planejado e para
prevenir a repetição dos problemas identificados
são estabelecidas, implementadas e acompanha-
das até a sua conclusão.
GOS 17. A manutenção do sistema de ser-
viços é realizada para garantir a continuidade da
entrega dos serviços.
GOS 18. (A partir do nível E) Equipes envol-
vidas na operação do serviço são estabelecidas
e mantidas a partir das regras e diretrizes para
estruturação, formação e atuação.
GOS 19. (A partir do nível E) Experiências
relacionadas aos processos são estabelecidas e
contribuem com os ativos de processo organi-
zacional.
GOS 20. (A partir do nível E) Um processo
definido para a operação do serviço é estabele-
cido de acordo com a estratégia para adaptação
do processo padrão da organização.
GOS 21. (A partir do nível B) Os objetivos de
qualidade e de desempenho do processo defini-
do para a operação do serviço são estabelecidos
e mantidos.
GOS 22. (A partir do nível B) O processo de-
finido para a operação do serviço que possibilita
atender seus objetivos de qualidade e de desem-
penho é composto com base em técnicas esta-
tísticas e outras técnicas quantitativas.
GOS 23. (A partir do nível B) Processo / Sub
processos e atributos críticos para avaliar o de- Resultados esperados:
sempenho e que estão relacionados ao alcance
AQU 1. As necessidades de aquisição, as
dos objetivos de qualidade e de desempenho do
metas, os critérios de aceitação do serviço ou
processo para operação do serviço são selecio-
produto, os tipos e a estratégia de aquisição são
nados.
definidos.
GOS 24. (A partir do nível B) Medidas e téc-
AQU 2. Os critérios de seleção do fornece-
nicas analíticas são selecionadas para serem uti-
dor são estabelecidos e usados para avaliar os
lizadas na gerência quantitativa.
potenciais fornecedores.
GOS 25. (A partir do nível B) O desempenho
AQU 3. O fornecedor é selecionado com
dos processos / sub processos escolhidos para
base na avaliação das propostas e dos critérios
gerência quantitativa é monitorado usando téc-
estabelecidos.
nicas estatísticas e outras técnicas quantitativas.
AQU 4. Um acordo que expresse claramente
GOS 26. (A partir do nível B) A operação do
as expectativas, responsabilidades e obrigações
serviço é gerenciada usando técnicas estatísticas
de ambas as partes (cliente e fornecedor) é esta-
e outras técnicas quantitativas para determinar
belecido e negociado entre elas.
se os objetivos de qualidade e de desempenho
do processo serão atingidos. AQU 5. Um serviço ou produto que satisfaça
a necessidade expressa pelo cliente é adquirido
GOS 27. (A partir do nível B) Questões que
baseado na análise dos potenciais candidatos.
afetam os objetivos de qualidade e de desempe-
nho do processo da operação do serviço são alvo AQU 6. A aquisição é monitorada de forma
de análise de causa raiz. que as condições especificadas sejam atendidas,
tais como custo, cronograma e qualidade, geran-
Nível F – Gerenciado
do ações corretivas, quando necessário.
O nível de maturidade F é composto pelos
AQU 7. O serviço ou produto é entregue e
processos do nível de maturidade anterior (G)
avaliado em relação ao acordado e os resultados
acrescidos dos processos Aquisição, Gerência de
são documentados.
Configuração, Garantia da Qualidade, Gerência
de Problemas, Gerência de Portfólio de Opera- AQU 8. O serviço ou produto adquirido é
ção de Serviços e Medição. Neste nível a imple- incorporado à operação do serviço, caso perti-
mentação dos processos deve satisfazer os atri- nente.
butos de processo AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2.
Processo: Gerência de Configuração – GCO
Processo: Aquisição – AQU
Nível MR-MPS-SV: F - Gerenciado
Nível MR-MPS-SV: F - Gerenciado
Propósito: O propósito do processo Gerência
Propósito: O propósito do processo Aquisi- de Configuração é estabelecer e manter a inte-
ção é gerenciar a aquisição de serviços e pro- gridade de todos os produtos de trabalho de um
dutos que satisfaçam às necessidades expressas processo ou operação do serviço e disponibilizá-
pelo adquirente. -los a todos os envolvidos.

41
Resultados esperados:
GCO 1. Um Sistema de Gerência de Confi-
guração é estabelecido e mantido.
GCO 2. Os itens de configuração são identi-
ficados com base em critérios estabelecidos.
GCO 3. Os itens de configuração sujeitos a
um controle formal são colocados sob baseline.
GCO 4. A situação dos itens de configuração
e das baselines é registrada ao longo do tempo e
disponibilizada.
GCO 5. Modificações em itens de configura-
ção são controladas.
GCO 6. O armazenamento, o manuseio e a
liberação de itens de configuração e baselines
são controlados.
GCO 7. Auditorias de configuração são reali-
zadas objetivamente para assegurar que as base-
lines e os itens de configuração estejam íntegros,
completos e consistentes.
GCO 8. As informações de itens de configu-
ração são comunicadas às partes interessadas.
Processo: Garantia da Qualidade – GQA
Nível MR-MPS-SV: F - Gerenciado
Propósito: O propósito do processo Garantia
da Qualidade é assegurar que os produtos de
trabalho e a execução dos processos estejam em
conformidade com os planos, procedimentos e
padrões estabelecidos.
Resultados esperados:
GQA 1. A aderência dos produtos de traba-
lho aos padrões, procedimentos e requisitos apli-
cáveis é avaliada objetivamente ao longo do ciclo
de vida da operação do serviço.
42 
GQA 2. A aderência dos processos executa-
dos às descrições de processo, padrões e proce-
dimentos é avaliada objetivamente.
GQA 3. As não-conformidades são identifi-
cadas, registradas e comunicadas.
GQA 4. Ações corretivas para as não-confor-
midades são estabelecidas e acompanhadas até
as suas efetivas conclusões. Quando necessário,
o escalonamento das ações corretivas para ní-
veis superiores é realizado, de forma a garantir
sua solução.
Processo: Gerência de Problemas – GPL
Nível MR-MPS-SV: F - Gerenciado
Propósito: O propósito do processo Gerência
de Problemas é minimizar a ocorrência de inter-
rupções do serviço por meio da investigação da
causa raiz de um ou mais incidentes que impac-
tam na operação do serviço ou no cumprimento
dos acordos de nível de serviço.
Resultados esperados:
GPL 1. Problemas são identificados, registra-
dos, classificados, priorizados, analisados e tra-
tados.
GPL 2. Problemas cujos tratamentos não
progrediram de acordo com o nível de serviço
acordado são escalados, quando necessário.
GPL 3. O efeito de problemas não resolvidos
é minimizado, quando pertinente.
GPL 4. A situação e o progresso da resolução
dos problemas são comunicados às partes inte-
ressadas.
Processo: Gerência de Portfólio de Operação de
Serviços – GPS
Nível MR-MPS-SV: F - Gerenciado
 Propósito: O propósito do processo Gerência GPS 8. A situação do portfólio de operações
de Portfólio de Operação de Serviços é iniciar de serviço é comunicada para as partes interes-
e manter operações de serviço que sejam ne- sadas, com periodicidade definida ou quando o
cessários, suficientes e sustentáveis, de forma a portfólio for alterado.
atender os objetivos de negócio da organização.
Processo: Medição – MED
Este processo compromete o investimento e os
recursos organizacionais adequados e estabele- Nível MR-MPS-SV: F - Gerenciado
ce a autoridade necessária para executar os ser-
Propósito: O propósito do processo Medição
viços selecionados.
é definir os objetivos da medição, identificar, do-
Resultados esperados: cumentar e manter um conjunto adequado de
medidas, definir os procedimentos para coleta,
GPS 1. As oportunidades de negócio, as ne-
armazenamento e análise das medidas, assim
cessidades e os investimentos são identificados,
como, coletar, armazenar, analisar e relatar os da-
qualificados, priorizados e selecionados em rela-
dos relativos às operações de serviço e aos pro-
ção aos objetivos de negócio da organização por
cessos implementados na organização, de forma
meio de critérios objetivos.
a apoiar os objetivos de negócio da organização.
GPS 2. Os recursos e orçamento para cada
Resultados esperados:
operação de serviço são identificados e aloca-
dos. MED 1. Objetivos de medição são estabele-
cidos e mantidos a partir dos objetivos de negó-
GPS 3. A responsabilidade e autoridade pelo
cio da organização e das necessidades de infor-
gerenciamento das operações de serviços são
mação de processos técnicos e gerenciais.
estabelecidas.
MED 2. Um conjunto adequado de medidas,
GPS 4. O portfólio de operações de serviço
orientado pelos objetivos de medição, é identifi-
é monitorado em relação aos critérios que foram
cado e definido, priorizado, documentado, revi-
utilizados para a priorização.
sado e, quando pertinente, atualizado.
GPS 5. Ações para corrigir desvios no por-
MED 3. Os procedimentos para a coleta e o
tfólio de operações de serviço e para prevenir a
armazenamento de medidas são especificados.
repetição dos problemas identificados são esta-
belecidas, implementadas e acompanhadas até a MED 4. Os procedimentos para a análise das
sua conclusão. medidas são especificados.

GPS 6. Os conflitos de recursos entre ope- MED 5. As medidas requeridas são coletadas
rações de serviços são tratados e resolvidos, de e analisadas.
acordo com os critérios utilizados para a priori-
MED 6. Os dados e os resultados das análi-
zação.
ses são armazenados.
GPS 7. Operações de serviços que atendem
MED 7. Os dados e os resultados das análi-
aos acordos e requisitos que levaram à sua apro-
ses são comunicados aos interessados e são uti-
vação são mantidas, e as que não atendem são
lizados para apoiar decisões.
redirecionadas ou canceladas.

43
Nível E – Parcialmente Definido
O nível de maturidade E é composto pelos
processos dos níveis de maturidade anteriores
(G e F), acrescidos dos processos Avaliação e
Melhoria do Processo Organizacional, Definição
do Processo Organizacional, Gerência de Mu-
danças, e Gerência de Recursos Humanos. O
processo Gerência da Operação do Serviço so-
fre sua primeira evolução, retratando seu novo
propósito: gerenciar a operação do serviço com
base no processo definido para a operação e nos
planos integrados. Neste nível a implementação
dos processos deve satisfazer os atributos de
processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.
Processo: Avaliação e Melhoria do Processo Or-
ganizacional – AMP
Nível MR-MPS-SV: E – Parcialmente Definido
Propósito: O propósito do processo Avaliação
e Melhoria do Processo Organizacional é deter-
minar o quanto os processos padrão da organi-
zação contribuem para alcançar os objetivos de
negócio da organização e para apoiar a organiza-
ção a planejar, definir e implantar melhorias con-
tínuas nos processos com base no entendimento
de seus pontos fortes e fracos.
Resultados esperados:
AMP 1. A descrição das necessidades e os
objetivos dos processos da organização são es-
tabelecidos e mantidos.
AMP 2. As informações e os dados rela-
cionados ao uso dos processos padrão para as
operações de serviços específicas existem e são
mantidos.
AMP 3. Avaliações dos processos padrão da
organização são realizadas para identificar seus
pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de
melhoria.
44 
AMP 4. Registros das avaliações realizadas
são mantidos acessíveis.
AMP 5. Os objetivos de melhoria dos pro-
cessos são identificados e priorizados.
AMP 6. Um plano de implementação de me-
lhorias nos processos é definido e executado, e
os efeitos desta implementação são monitorados
e confirmados com base nos objetivos de melho-
ria.
AMP 7. Ativos de processo organizacional
são implantados na organização.
AMP 8. Os processos padrão da organização
são utilizados em operações de serviços a serem
iniciados e, se pertinente, em operações de ser-
viços em andamento.
AMP 9. A implementação dos processos pa-
drão da organização e o uso dos ativos de pro-
cesso organizacional nas operações de serviços
são monitorados.
AMP 10. Experiências relacionadas aos pro-
cessos são incorporadas aos ativos de processo
organizacional.
Processo: Definição do Processo Organizacio-
nal – DFP
Nível MR-MPS-SV: E – Parcialmente Definido
Propósito: O propósito do processo Defini-
ção do Processo Organizacional é estabelecer e
manter um conjunto de ativos de processo or-
ganizacional e padrões do ambiente de trabalho
usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio
da organização.
Resultados esperados:
DFP 1. Um conjunto definido de processos
padrão é estabelecido e mantido, juntamente
com a indicação da aplicabilidade de cada pro-
cesso.
 DFP 2. Uma biblioteca de ativos de processo
organizacional é estabelecida e mantida.
DFP 3. Tarefas, atividades, papéis e produtos
de trabalho associados aos processos padrão são
identificados e detalhados.
DFP 4. As descrições dos modelos de ciclo
de vida a serem utilizados nas operações de ser-
viços da organização são estabelecidas e manti-
das.
DFP 5. Uma estratégia para adaptação do
processo padrão é desenvolvida considerando
as necessidades das operações de serviços.
DFP 6. O repositório de medidas da organi-
zação é estabelecido e mantido.
DFP 7. Os ambientes padrão de trabalho da
organização são estabelecidos e mantidos.
DFP 8. Regras e diretrizes para a estrutura-
ção, formação e atuação de equipes são estabe-
lecidas e mantidas.
Processo: Gerência de Mudanças – GMU
Nível MR-MPS-SV: E – Parcialmente Definido
Propósito: O propósito do processo Gerência de
Mudanças é assegurar que todas as mudanças
que afetam os serviços sejam avaliadas, aprova-
das, implementadas e revisadas de maneira con-
trolada.
Resultados esperados:
GMU 1. As solicitações de mudanças são re-
gistradas e classificadas.
GMU 2. As solicitações de mudanças são
avaliadas utilizando critérios definidos.
GMU 3. As solicitações de mudanças são
aprovadas antes das mudanças serem desenvol-
vidas e implantadas.
GMU 4. Um cronograma de mudanças e li-
berações é estabelecido e comunicado às partes
interessadas.
GMU 5. As mudanças aprovadas são desen-
volvidas e avaliadas antes de serem implantadas.
GMU 6. Mudanças que não tiveram sucesso
são revertidas ou remediadas, quando pertinen-
te.
Processo: Gerência de Recursos Humanos –
GRH
Nível MR-MPS-SV: E – Parcialmente Definido
Propósito: O propósito do processo Gerência
de Recursos Humanos é prover a organização e
as operações de serviços com os recursos hu-
manos necessários e manter suas competências
adequadas às necessidades do negócio.
Resultados esperados:
GRH 1. As necessidades estratégicas da or-
ganização e das operações de serviços são re-
vistas para identificar recursos, conhecimentos e
habilidades requeridos e, de acordo com a ne-
cessidade, planejar como desenvolvê-los ou con-
tratá-los.
GRH 2. Indivíduos com as habilidades e com-
petências requeridas são identificados e recruta-
dos.
GRH 3. As necessidades de treinamento que
são responsabilidade da organização são identi-
ficadas.
GRH 4. Uma estratégia de treinamento é de-
finida, com o objetivo de atender às necessida-
des de treinamento das operações de serviços e
da organização.
GRH 5. Um plano tático de treinamento é
definido, com o objetivo de implementar a estra-
tégia de treinamento.
45
 GRH 6. Os treinamentos identificados como
sendo responsabilidade da organização são con-
duzidos e registrados.

GRH 7. A efetividade do treinamento é ava-

liada.

GRH 8. Critérios objetivos para avaliação do

desempenho de grupos e indivíduos são defini-
dos e monitorados para prover informações so-
bre este desempenho e melhorá-lo.

GRH 9. Uma estratégia apropriada de gerên-

cia de conhecimento é planejada, estabelecida e
mantida para compartilhar informações na orga-
nização.

GRH 10. Uma rede de especialistas na orga-

nização é estabelecida e um mecanismo de apoio
à troca de informações entre os especialistas e as
operações de serviços é implementado.

GRH 11. O conhecimento é disponibilizado

e compartilhado na organização.

46 
 DESAFIO
Caro(a) acadêmico(a), que bom que você chegou até aqui.

Se você está neste desafio é porque você leu todo o material de estudos
(texto-base e leituras complementares) e respondeu o questionário.

A realização deste desafio é opcional. Trata-se de uma atividade propositi-

vo-atitudinal. Ou seja, não compõe nota e não deve ser postada na plata-
forma. É apenas para que você tenha a oportunidade de correlacionar os
conteúdos curriculares às diferentes situações práticas, alcançando a práxis.

Vamos lá?

Observe a Figura:

Agora, vamos para o nível mais alto e com processos mais complexos para a
gestão de processos. Imagine que você é gestor de TI e está implementan-
do melhoria de processos em sua organização. Ao relatar o resultado, você
diagnostica que sua organização está no nível B (gerenciado quantitativa-
mente) do MPS.br. Quais ações você adotaria para alcançar o último nível
do MPS.br?

Agora, a outra etapa do desafio (talvez mais difícil): qual seria a estratégia
para que a organização se mantenha no nível A?

47
 LEITURA COMPLEMENTAR

A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são
sugeridas três leituras:

1. Gestão Integrada – Uma ferramenta para atender aos processos de gerência de projetos e por-
tfólio do MPS.Br

Este artigo descreve uma ferramenta, denominada Gestão Integrada, cujo objetivo é agrupar todos
os documentos necessários para atender aos resultados esperados dos processos de Gerência de
Projetos (GPR) no nível G e Gerência de Portfólio (GPP) no nível F do MPS.Br. Esta ferramenta faz
parte de um ambiente integrado desenvolvido com o propósito de atender diversos processos do
MPS.Br.
SILVA, Simone V. et al. Gestão integrada – uma ferramenta para atender aos processos de gerência de projetos
e portfólio do MPS.Br. In: IV WORKSHOP DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE (WPGS 2011).
Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=303. Acesso em: 5 out.
2020.

2. MPS - Melhoria de processo de software e serviços

Este Guia Geral MPS de Serviços visa descrever de forma detalhada o MR-MPS-SV e as definições
comuns aos diversos documentos que compõem o MR-MPS-SV. Este documento é destinado,
mas não está limitado, a organizações interessadas em utilizar o MR-MPS-SV para a melhoria de
seus processos de serviços, Instituições Implementadoras (II), Instituições Avaliadoras (IA) e outros
interessados em processos de serviços, que pretendam conhecer e utilizar o MR-MPS-SV como
referência técnica.
SOFTEX. MPS - Melhoria de processo de software e serviços - guia geral MPS de serviços. 2015. Disponível em:
https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=304. Acesso em: 5 out. 2020.

3. Mapeamento do modelo de melhoria do processo de software brasileiro (MPS.Br) para empre-

sas que utilizam extreme programming (XP) como metodologia de desenvolvimento.

Este artigo apresenta sugestões de modificações necessárias para que uma organização que pos-
sua Extreme Programming como metodologia de processo, possa se adequar ao nível G ou F do
Modelo de Melhoria do Processo de Software Brasileiro. Neste caso a organização pode se benefi-
ciar de um processo disciplinado, de fácil implantação e de retorno de resultados rápido dados por
XP, ao mesmo tempo ter seu processo certificado por um modelo de qualidade consolidado (MPS.
Br) a um custo muito baixo tornandoa competitiva no mercado nacional.
SANTANA, Célio A.; TIMÓTEO, Aline L., VASCONCELOS, Alexandre M. L. Mapeamento do modelo de Melhoria do
Processo de Software Brasileiro (MPS.Br) para empresas que utilizam Extreme Programming (XP) como metodolo-
gia de desenvolvimento. In: V SIMPÓSIO BRASILEIRO DE QUALIDADE DE SOFTWARE – SBQS´2006. Disponível
em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=305. Acesso em: 5 out. 2020.

48 
 SAIBA +
Gonçalez, Martins e Andrade (2012) apresentaram a diferença na qualidade
de um software desenvolvido por uma empresa que segue um padrão de
melhores práticas e uma empresa que não segue padrão algum no desenvol-
vimento dos seus softwares, tendo como referência o MPS.br da SOFTEX.
Nesta obra, os autores trazem alguns questionamentos, tais como: Qual
a melhor hora de introduzir um modelo de referência na minha empresa?
Essas práticas são indicadas para uma empresa pequena com poucos fun-
cionários? O que devo fazer primeiramente? Conseguirei retorno financeiro
investindo em qualidade de software? As repostas a estes questionamentos
são discutidas ao longo da obra.

Para subsidiar seu posicionamento, leia o artigo de Gonçalez, Martins e

Andrade (2012) e saiba mais sobre qualidade de software e a inserção do
modelo MPS.br nas empresas.

Você pode acessar a obra completa pela referência:

MARTINS, Ana Lúcia Alves; ANDRADE, Jaqueline; GONÇALEZ, Fernando Feliu.

Qualidade de software e a inserção do modelo MPS. BR nas empresas. TEC-
NOLOGIAS EM PROJEÇÃO, v. 3, n. 2, p. 43-49, 2012. Disponível em: http://
revista.faculdadeprojecao.edu.br/index.php/Projecao4/article/view/287. Aces-
so em: 5 out. 2020.

Navegue, leia e saiba mais!

49
Referências

MARTINS, Ana Lúcia Alves; ANDRADE, Jaqueline; GONÇALEZ, Fernando Feliu. Qualidade de sof-
tware e a inserção do modelo MPS. BR nas empresas. TECNOLOGIAS EM PROJEÇÃO, v. 3, n. 2, p.
43-49, 2012. Disponível em: http://revista.faculdadeprojecao.edu.br/index.php/Projecao4/article/
view/287. Acesso em: 5 out. 2020.

SANTANA, Célio A.; TIMÓTEO, Aline L., VASCONCELOS, Alexandre M. L. Mapeamento do modelo
de Melhoria do Processo de Software Brasileiro (MPS.Br) para empresas que utilizam Extreme Pro-
gramming (XP) como metodologia de desenvolvimento. In: V SIMPÓSIO BRASILEIRO DE QUALIDA-
DE DE SOFTWARE – SBQS´2006. Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/
mod/resource/view.php?id=305. Acesso em: 5 out. 2020.

SILVA, Simone V. et al. Gestão integrada – uma ferramenta para atender aos processos de gerência
de projetos e portfólio do MPS.Br. In: IV WORKSHOP DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE
SOFTWARE (WPGS 2011). Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/re-
source/view.php?id=303. Acesso em: 5 out. 2020.

SOFTEX. MPS - Melhoria de processo de software e serviços - guia geral MPS de serviços. 2015.
Disponível em: https://faculdadeprojecao.nucleoead.net/pos/mod/resource/view.php?id=304.
Acesso em: 5 out. 2020.

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