UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)

Ao del Centenario de Machu Picchu para el Mundo

Seleccin de Personal
CURSO:

Gestin de Personal

PROFESOR:

Ing. Roberto Vizarreta

Chia

ALUMNO: CODIGO:

Cabello Nieto Jaime Rodolfo

993605

Ciudad Universitaria, Mayo del 2011

La seleccin de Personal
1.- Definicin del proceso de seleccin. Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de seleccin, pero a pesar de que existen pequeas diferencias entre stas todas llegan a una misma conclusin. Es el proceso de eleccin del mejor candidato. El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el xito deseado al momento de realizarlo. Pasos para la seleccin Fases del proceso de seleccin.

Paso 1: Recepcin preliminar: Se realiza en dos sentidos por una parte la organizacin elige a sus empleados y por otra los empleados potenciales eligen entre varias empresas Paso 2. Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Paso 3. Entrevistas de seleccin: Consiste en una platica formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto Paso 4. Verificacin de datos y referencias: Paso 5. Examen medico: Paso 6. Entrevista con el supervisor: En casi todas las empresas el es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien en ltimo trmino tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados.

Paso 7. Descripcin realista del puesto: Se advierte a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor. Paso 8. Decisin de contratar: La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Esta responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal

Paso 1: Recepcin preliminar El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos, por un lado las empresas eligen sus empleados y por otro lado los empleados eligen a su empresa. El proceso se inicia con con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo.

Paso 2: Administracin de exmenes Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos y otras en simulacin de las condiciones de trabajo. La validez de una prueba de inteligencia significa que los resultados obtenidos mantienen una gran relacin con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques el de demostracin prctica y el racional

Paso 3: Entrevista de seleccin Consiste en una pltica formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.

Tipos de entrevista:

 Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la entrevista, el entrevistador inquiere sobre diferentes temas mediante la entrevista progresa. Entrevistas estructuradas: Se basa en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se elaboran antes de que la entrevista se inicie y todo solicitante debe responderla. Entrevista de tensin: La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas de manera sucesiva y de forma poco amistosa.

Proceso de la entrevista

Preparacin del entrevistador Creacin de un ambiente de confianza Intercambio de informacin Evaluacin

Errores del entrevistador

Conclusiones subjetivas acerca del entrevistado Inclinacin por algn candidato Prejuicios contra ciertos grupos sociales Desviar el tema de la conferencia Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes

Verificacin de antecedentes: Normas de inmigracin y naturalizacin Paso 5: Evaluacin medica Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen medico del solicitante, esto se hace para evitar el ingreso de un individuo que padezca una enfermedad y que va a convivir con el resto de empleados, hasta la prevencin de accidentes.

Paso 6: Entrevista con el supervisor

Debido a que en la mayora de las organizaciones el supervisor, o el gerente inmediato es el que decide si se realiza o no la contratacin del candidato.

Paso 7: Descripcin realista del puesto Cuando el postulante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posicin, el resultado es negativo prcticamente en todos los casos.

Paso 8: Decisin de contratar La decisin de contratar puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal, con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin conviene comunicarse con los participantes que no fueron seleccionados.

Diagrama general de la seleccin de personal

SELECCIN DE PERSONAL

Elementos y desafos de la seleccin de personal

Paso 1: Recepcin preliminar

Paso 2: Administracin de exmenes Validacin de exmenes Mtodos de examinacin: precauciones Pruebas psicolgicas Puabas de conocimiento Pruebas de desempeo Exmenes de respuesta grafica Exmenes de aptitud Exmenes mdicos

Paso 3: entrevista de seleccin Diversos tipos de entrevista No estructuradas Estructuradas Mixtas Conductuales De tensin Errores del entrevistador Proceso de la entrevista Preparacin del entrevistador Creacin de un ambiente de confianza Intercambio de informacin Finalizacin Evaluacion

Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes

Panorama general Seleccin interna Razn de seleccin Parmetros uniformes para la seleccin de personal

Verificacin de antecedentes

Normas de inmigracin y naturalizacin

Paso 5: Evaluacin medica Paso 6: Entrevista con el supervisor Paso 7: Descripcin realista del puesto Paso 8: Decisin de contratar Desafos, procesos de seleccin, retroalimentacin

Errores del entrevistado

2.- Objetivo del proceso de la Seleccin

El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que rena los requisitos para el perfil del puesto. Para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 3 elementos. El primero de ellos constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto, la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado; pero tambin es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.

La seleccin como proceso de comparacin

La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo y las caractersticas de los candidatos. La primero variable la suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. La comparacin es tpicamente una funcin de staff. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

La seleccin como un proceso de decisin

El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin. Como proceso de decisin, modelos de comportamiento: la seleccin de personal implica tres

Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. El candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna Modelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso

Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo mas adecuado a las caractersticas del candidato.

BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS

Recoleccin de informacin acerca del cargo

Puede hacerse a travs de:

Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenidos del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de seleccin se concentra en la bsqueda y evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se presentan Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer. Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los candidatos, requisitos y caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa. Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha profisiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas al cargo.

Eleccin de las tcnicas de seleccin

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin mas adecuadas al caso

Entrevista de seleccin

Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:

la fuente: el candidato el transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos el instrumento para descifrar: los receptores de la informacin pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje

Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.

Etapas de la entrevista de seleccin

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de disear tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.

Preparacin: La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar:

los objetivos especficos de la entrevista el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista la mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda comprobar la adecuacin de las caractersticas personales del aspirante.

Ambiente: Puede ser de dos tipos:

Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin. Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial. Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan: La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido. En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador. En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas. El propsito de la entrevista debe ser determinado con anticipacin El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato.

Desarrollo de la entrevista: Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento

(retroalimentacin), para poder (estmulos), y as sucesivamente.

elaborar

nuevas

preguntas

As como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. Este proceso es sencillo, fcil y rpido. La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido. La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita actuacin del entrevistador, mientras que la entrevista libre criticada porque su coherencia es relativamente baja. Como entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, evaluacin del candidato se hace menos eficiente. Una parte importante de la entrevista consiste informacin de la empresa y de la vacante existente. Hay dos aspectos significativos: Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo. Comportamiento del candidato: la manera como reacciona. El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados. en la es el la

darle

Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrtica. Terminacin de la entrevista El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro. Evaluacin del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de l. En rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto.

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.

Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser: 1- Orales 2- Escritas 3- De relacin ii) Segn el rea de conocimiento pueden ser: 1- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales 2- Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo. iii) Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden ser: 1- Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo 2- Objetivas, mediante pruebas objetivas 3- Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva 1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos tems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la calificacin. 2- Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido. 3- Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas. Diseo de pruebas

i)

Pasos a seguir:

Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas de evaluacin. Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.

Analizar las reas que deben examinarse. Discriminacin de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tem de la prueba. Elaboracin de los tems. Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario) Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicacin) Elaborar las normas de aplicacin La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin armnica y organizada

tems para el diseo de pruebas

Pueden escogerse varios tems

Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de probabilidad de acertar al azar. Estimula la adivinacin. Es difcil organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la respuesta correcta. Sera necesario elaborar muchas preguntas para conseguir una medida ms eficiente, su empleo es desaconsejable. De complementacin: es necesario estar seguro que slo hay una respuesta correcta. Evocacin (preguntar): permiten gran variacin y se adoptan a casi todo tipo de conocimiento. No dan ninguna pista al candidato, impiden la adivinacin. Las preguntas se deben formular de manera que las respuestas queden perfectamente determinadas con relacin al contenido. Permites observar la capacidad para presentar y organizar los conocimientos. Apareamiento (asociacin): sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smbolos. Ordenacin: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al candidato que ordene cronolgicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es pequea. Eleccin mltiple: es el ms utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5 alternativas, una correcta y las otras verosmiles o falsas, pero siempre posibles. Uno de los problemas es que no permite graduar la dificultad de los tems.

PRUEBAS PSICOMTRICAS

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestar el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin. Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica. Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo.

Pruebas de personalidad

Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, etc.

Tcnicas de simulacin

El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

EL PROCESO DE SELECCIN

El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Por lo general se empelan ms de una. Entre las principales se encuentran:

Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas. Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la seleccin seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa. Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

Evaluacin y control de los resultados

Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin son:

Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin Costo por admisin Costo por admisin por fuente de reclutamiento Total de admisiones Total de admisiones por fuente de reclutamiento Calidad por fuente Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin:

Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo

Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones Mejoramiento del potencial humano Reduccin de la rotacin del personal Mayor rendimiento y productividad Mejoramiento en las relaciones humanas Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender.

Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de seleccin es utilizar el cociente de seleccin

C.S. = N de candidatos admitidos N de candidatos examinados

X 100

A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad.

3.- La seleccin como proceso de comparacin La seleccin es representada como una comparacin entre dos variables por un lado, los requisitos. El perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan para disputarlo las variables suministradas por la descripcin y el anlisis del cargo.

SELECCIN COMPARATIVA DEL PERSONAL

Especificaciones del cargo Caractersticas del cargo Anlisis y descripcin del cargo para saber cules son los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Tcnicas de seleccin para saber cules son las condiciones personales para ocupar el cargo Lo que exige el cargo

Lo que el candidato ofrece

VERSUS

3.1.-Seleccin como proceso de decisin y eleccin El rgano de seleccin no puede imponer al rgano solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados en el proceso de comparacin, solo puede prestar el servicio especializado aplicar las tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que juzgue ms adecuado al cargo. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del rgano solicitante siendo la seleccin la responsabilidad de lnea de cada jefe o gerente y funcin de staff

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAS

Estndares de desempeo

Deseados para cada actividad Descripcin y anlisis del cargo * Actividad que deben ejecutarse * Responsabilidades

Especializacin de las caractersticas de las personas Relacin de las caractersticas personales necesarios

Comparacin para verificar la adecuacin Fuentes de informacin sobre el candidato

* Formulario lleno * Test * referencias

Decisin

Rechazo

= -+ =

Aprobacin

4.- Responsabilidad de lnea * Decidir respecto de cubrir una vacante mediante la emisin de la solicitud de empleado. * Decidir respecto de las caractersticas bsicas de los candidatos. * Entrevistar a los candidatos. * Evaluar y comparar los candidatos mediante los resultados de las entrevistas y las dems tcnicas de seleccin. * Decidir respecto de la aprobacin y el rechazo de los candidatos. * Escoger el candidato final al cargo. 4.1.- Funcin de staff * Verificar el archivo de candidatos y ejecutar el proceso de reclutamiento. * Realizar las entrevistas de seleccin de los candidatos que se presentan. * Desarrollar tcnicas de seleccin ms adecuadas. * Preparar y entrenar a los gerentes en las tcnicas para entrevistar candidatos. * Aplicar pruebas psicomtricas o de personalidad si es necesario. * Asesorar a los gerentes en el proceso de seleccin si es necesario.

5.- Modelos de seleccin

5.1.- Modelo de admisin forzosa.- existe un solo candidato y una vacante que debe cubrirse.

Modelo de admisin forzosa

Un candidato para una vacante

V C

5.2.-Modelo de seleccin.- Existen varios candidatos y solo una vacante. Solo hay dos alternativas aprobacin o rechazo.

C C C V

Modelo de seleccin

Varios candidatos para una vacante

5.3 Modelo de clasificacin.- varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. C C C V V V

Modelo de clasificacin

Varios candidatos para varias vacantes

6.- Anlisis del puesto

Descripcin anlisis del cargo La descripcin y el anlisis del cargo proporcionan informacin respecto de los requisitos y las caractersticas que el ocupante del cargo debe poseer para desempearlo de manera adecuada. Los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que el cargo exige a su ocupante).

6.1.- Tcnica de los incidentes crticos La anotacin sistemtica y sensata que los gerentes deben hacer sobre hechos y comportamientos de los ocupantes de l cargo considerado

6.2.- Solicitud del personal Es el comienzo como se vera mas adelante, es un orden de servicio que emite al gerente para solicitar una persona que ocupe cargo vacante. Contiene varias caractersticas donde deben anotarse los requisitos y las caractersticas deseables de la persona que ocupara el cargo.

6.3.- Anlisis del cargo en el mercado No se dispone informacin sobre los requisitos y las caractersticas esenciales al cargo que se debe llenar por tratarse de algn cargo nuevo. En este caso se utiliza la investigacin y el anlisis de cargos comparables o semejantes en el mercado para recolectar y obtener informacin al respecto. El cargo comparado se denomina cargo representativo o cargo de referencia (benchmark job) * comparan sus cargos con la estructura de los cargos de las empresas ms exitosas en el mercado.

6.4.- Hiptesis de trabajo

Una previsin aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relacin con el ocupante. Se trata de establecer hiptesis o ideas anticipadas respecto del cargo que debe llenarse.

7.- TECNICAS DE SELECCIN

7.1.- Entrevista de seleccin La entrevista de seleccin es la tcnica ms utilizada. Ya que puede emplearse en la seleccin inicial de los candidatos durante el reclutamiento. Entrevista tcnica para evaluar conocimientos tcnicos y especializados, entrevista del desempeo. Entrevista de desvinculacin en el momento de la salida de los empleados desvinculados o despedidos de las empresas. La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan y una de las partes est interesada en conocer. La entrevista personal es la que ms influye en la decisin final.

7.2.- Pruebas de conocimiento o de capacidades Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos.

7.3.- Pruebas psicomtricas Las psicomtricas constituyen una medida objetiva y estandarizada referente a aptitudes de la persona. Las pruebas se utilizan como medida de desempeo y se basan en muestras estadsticas de comparacin. Capacidad de una prueba para resolver resultados proyectados capaces de servir de diagnsticos para el desempeo del cargo. Las pruebas psicomtricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar en qu cantidad estn presentes en cada persona para prever su comportamiento en determinadas situaciones de trabajo. Estas pruebas se basan en las diferencias individuales de las personas y analizan cuanto varan las aptitudes de un individuo.

Teora multifactorial de Thurstone

* Aptitud verbal.- redaccin y escritura, precisin de las palabras, expresin escrita. * Fluidez verbal.- oratoria, escrita, facilidad de hablar y escribir, argumentacin. * Aptitud matemtica.- Capacidad para manejar nmeros, clculos, matemtica. * Aptitud especial.- Capacidad para trabajar con espacios, geometra, pintura, escritura, arquitectura. * Memoria Asociativa.- Facilidad para memorizar eventos, personas, sitios, cosas o situaciones. * Aptitud Perceptiva.- Atencin concentrada, facilidad para los detalles, fantasa, atencin. * Razonamiento abstracto.- Razonamiento lgico, abstraccin, conceptualizacin, visin global.

El termino personalidad representa la integracin nica de caractersticas medibles relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Estas caractersticas se identifican como rasgos de personalidad y distinguen a la persona de las dems.

8.-Procedimiento de Seleccin de Personal

Solicitud de empleo

Entrevista inicial de seleccin

Pruebas y test de seleccin

Entrevistas

Examen Medico

Anlisis Decisin final.

* Seleccionado: Induccin + Seguimiento

STAFF + LINEA

* No seleccionado:

Base de Datos + Devolucin

STAFF

Vacante El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

8.1. Solicitud de empleo

Cuando ya han sido localizados los candidatos, el ambiente en que son recibidos, as como la manera en que son tratados, contribuye en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.

Determinada l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un Currculum Vitae. Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

8.2. Entrevista inicial de seleccin. Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista. La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.

La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.

8.3.-Pruebas y test de seleccion

Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta. Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales slo una puede ser elegida. Gran parte de las empresas aplican stas a los niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo fsico.

Los Tipos de test utilizados para la seleccin de personal. Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos: * Los de personalidad * Los de aptitud o eficiencia

Los primeros slo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al carcter y est demostrado que falsearlos no hara ms que causarte trastornos en el momento de la seleccin. Aqu la tcnica puede, darte una idea de las diferentes posibilidades de respuestas.

8.3.1.-Test de personalidad Algunos piensan que es fcil mostrarse bajo un determinado aspecto y modificar la propia "personalidad" en funcin de la eleccin de la respuesta. Pero ello es desconocer a aquellos que han trabajado en la construccin de los cuestionarios. En efecto, en la mayora de ellos se introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. Hay dos cuestionarios ms conocidos en cuanto a los test de personalidad: * El inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman * El 16 PF de Catell

Este es el que ms se utiliza. Est compuesto de preguntas con pretensiones de no dejar de lado ningn aspecto importante de la personalidad. Permite medir diecisis factores elementales. A partir de estos 16 factores elementales, es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son: * la ansiedad * la extroversin * la sensibilidad * la independencia

El material utilizado como todos los cuestionarios dispondr de un cuaderno de preguntas y de una hoja de respuestas. Deber hacer una cruz en la casilla correspondiente a la respuesta de su eleccin. Aqu se le pide evitar las respuestas llamadas intermedias: "no estoy seguro" "no lo s", o " ms o menos". El tiempo no est limitado, pero hace falta saber que el pase de estos test no debe exceder de una hora.

Ejemplos de preguntas y de respuestas

1. La meteorologa tiene mucha influencia sobre mi comportamiento? a.- Verdad b.- Ms o menos c.- Falso

2. Hasta que me lanzo a una actividad, ya se trate de un trabajo, o de ocio... a.- Tengo la impresin de correr de una cosa a otra. b.- Todo est organizado con anterioridad, como si estuviera escrito en una partitura. c.- Entre las dos.

3. Si se me pide que haga rpidamente una eleccin importante entre dos situaciones...

a.-Estudio tranquilamente las dos opciones, comparndolas con lgica y objetividad. b.- Tengo tendencia a ponerme nervioso y acabo por escoger al azar c.- Entre las dos.

Este test verificar tendencias de los 16 factores que pretende medir. Test de personalidad -- Proyectivos Estos test son a menudo utilizados en una seleccin u orientacin. Este tipo de test es complejo de tratar, adems es muy diferente de uno a otros. Su validez es a menudo puesta en duda.

8.3.2.-Test de Rorschach. (test de las manchas). El principio de este test es simple, ya que se trata de presentar al sujeto cada una de las planchas en un orden inmutable, y de darle la consigna siguiente "dgame qu ve". Cada respuesta ser sometida a una acotacin cifrada, y ser clasificada segn ciertos criterios, Despus vendr la interpretacin por el anlisis hecho sobre el plano formal y simblico.

El observador tendr en cuenta diferentes datos para establecer su acotacin: * El tiempo que se toma el sujeto para dar la primera respuesta, esto despus de cada presentacin de la lmina (tiempo de asimilacin). * El tiempo total del pase. * La respuesta.

8.3.3.-Test de aptitud o Eficiencia. Algunos otros test con que te puedes encontrar estaran dentro de estas reas. Cada rea dispone de varios test diferentes, es decir hay varios test que miden el rea de la memoria por ejemplo. Se pretende aqu dar una idea, de qu puede encontrar en un test de seleccin, qu tipo de preguntas pueden hacer.

Las diferentes reas de test son las siguientes: a.- Test de inteligencia. b.- Test de aptitud al razonamiento para el soporte verbal. c.- Test de aptitud en el razonamiento para el soporte no verbal. d.- Test de memoria. e.- Test de motricidad destreza y habilidad. f.- Test de reacciones psicomotrices. g.- Test de aptitudes sensoriales. h.- Test de creatividad. i.- Test de aptitudes particulares.

8.3.4.-Test de inteligencia Desde luego el famoso coeficiente intelectual es un concepto dinmico que permite expresar "la rapidez" del desarrollo. En realidad debera ser llamado "coeficiente intelectual de desviacin". El coeficiente de inteligencia de la W.A.I.S. va a calcularse a partir de la escala verbal, de la escala de resultados y de la escala total, la comparacin de los resultados de un sujeto con los individuos que pertenecen al mismo grupo de edad.

Presentacin del test Est compuesta por 11 test o subtest cuyos resultados respectivos sern llevados a una escala comn haciendo posible su comparacin.

Los test llamados verbales permitirn evaluar la cultura general, las facultades de abstraccin, la memoria y los conocimientos de un sujeto. Los resultados del test permitirn la evaluacin de la atencin, de la organizacin especial, de la rapidez perceptiva, de la capacidad de razonamiento de un sujeto.

Este resumen da una aproximacin a las 11 pruebas destinadas a calcular el coeficiente intelectual.

El tiempo del pase es aproximadamente de una hora y como cualquier test psicolgico, un examinador competente y un material bien preparado son imprescindibles.

* Test de informacin general * Test de comprensin verbal * Test de memoria de cifras * Test de aritmtica * Test de semejanzas * Test de vocabulario * Test de cubos * Test del cdigo * Test de ensamblaje de objetos * Test de clasificacin de imgenes * Test de complementos de imgenes

Al interpretar todas las notas brutas, stas sern transformadas en notas estndares, con el fin de obtener para cada prueba la misma ponderacin. El total de estas notas estndar ser a su vez transformada en coeficiente intelectual (Q.I): con la ayuda de tablas escalonadas para cada nivel.

Distinguiremos tres coeficientes intelectuales: * Coeficiente intelectual verbal * Coeficiente intelectual de resultados * Coeficiente intelectual general

8.3.5..-Test de razonamiento verbal Permite medir la capacidad de un individuo para razonar sobre problemas que ponen en juego la utilizacin del lenguaje. Test de Inteligencia General de R. Bonnardel (contenido verbal).

Normalmente se pasa a empleados de una oficina, aprendices, agentes comerciales e ingenieros.

Presentacin Esta prueba est constituida por 8 categoras de preguntas a las que el candidato debe responder: * sinnimos * antnimos * palabra sobrante * serie numrica * pequeos problemas * explicacin * proverbios * preguntas La duracin del test est limitada a una hora.

8.9.-Test de razonamiento no verbal Tiene como funcin medir la capacidad de razonar sobre problemas de lgica. Veamos ejemplos y soluciones de los test ms aplicados en esta rea.

Respuesta: La solucin es la figura 4. A cada forma geomtrica de la lnea superior corresponde la forma opuesta en la lnea inferior. En la prctica, la ltima figura de la lnea superior es un crculo y, por consiguiente, corresponde un cuadrado en la lnea inferior.

Adems, en el interior del circulo el cuarto superior izquierdo ha sido delimitado, y por lo tanto el cuarto superior derecho del cuadro estar delimitado.

8.3.6.- Test d48 o el test del domin Consejos prcticos: * Este test no hace en absoluto ninguna referencia al juego del domin tal como es habitualmente utilizado. Que no sepas jugar, no tiene ninguna importancia para la prueba. * Las preguntas en general estn clasificadas por orden y dificultad creciente. No te detengas demasiado sobre los primeros problemas; a veces es preferible saltarse una pregunta y volver a ella ms tarde si el tiempo que se te ha impuesto no se ha agotado. * El principio es identificar una o ms leyes y que las partes superiores o inferiores de la ficha del domin no estn siempre regidas por las mismas leyes. Ejemplo:

Respuesta: 0/0 Las mitades superiores constituyen una serie de nmero que aumentan en una unidad: 1-2-3. Por otro lado, las mitades inferiores forman una serie de nmeros paren en orden decreciente de dos unidades: 6-4-2. La ley que regula la primera hilera tambin regula los dos primeros ejemplos de esta segunda hilera. La cifra situada inmediatamente despus del 6 es el 0; la cifra par colocada antes del dos tambin es el 0. Por eso la serie queda formada por las cifras siguientes 0-1-2-3-4-5-6-0-1-23-4-5-

8.3.7.-El test BV 53 de Bonnardel Este test se compone de 60 ejercicios definidos por figuras geomtricas muy variadas. Cada ejercicio comprende 9 cuadrados en el interior de los cuales estn representadas diferentes figuras. El objeto es encontrar la ley que permita completar la serie lgica. El pase puede ser individual o colectivo, y el tiempo impuesto a los candidatos no pasa de 15 minutos.

El test b43 de Bonnardel o test de razonamiento y estructuracin espacial. El objetivo del test es apreciar la manera en la que se organiza el pensamiento frente a una tarea que pide una buena representacin y estructuracin espacial. Este test es frecuentemente utilizado parta la seccin de candidatos a un empleo en la industria, y en particular, para los obreros profesionales y los aprendices.

Presentacin Se dan al candidato cuarenta piezas de madera y un cuadernillo con diez figuras. El candidato deber reproducir las figuras geomtricas que aparecen con las piezas de madera.

8.3.8.-El test PM 38 o motrices de Raven Este test permite apreciar en qu medida es capaz una persona de razonar claramente sin tener en cuenta su nivel de instruccin. Est constituido por 60 pruebas, divididas en series de 12 problemas. El primer problema debe ser resuelto sin vacilacin; los problemas siguientes se vuelven progresivamente ms difciles. La consigna es la siguiente: " es un dibujo del cual se ha extrado un pedazo. Hay que encontrar entre los pedazos que figuran al final de la pgina el que corresponde exactamente al dibujo por completar. El candidato dispone de 20 minutos como mximo para llenar las sesenta lminas.

8.3.9.-Test de memoria La observacin de la memoria permite apreciar un cierto modo de funcionamiento del pensamiento: razonado, organizado, o por el contrario, sin orden ni estructura. La memoria puede ser evaluada a partir de diferentes puntos de referencia: * la concentracin * la observacin * la comprensin * exactitud de trabajo * mtodo de trabajo

La memoria est en relacin directa con la atencin. Por ello esta aptitud es frecuentemente explorada y buscada para los puestos que exigen una gran vigilancia y responsabilidades de seguridad.

8.3.10.-Test de barrado de cifras de S. Pacaud El objetivo de este test es medir el grado de atencin de un candidato por la precisin y rapidez con que efecta la tarea. Esta prueba puede ser utilizada para el contrato de ciertos obreros especializados.

Presentacin El candidato debe barrar dos cifras intercaladas entre otras dos cifras pares o impares. El tiempo otorgado esta en 10 minutos.

Ejemplo: Tache las cifras 3 y 7 lo ms rpidamente posible. 4 1 6 3 14 |3 |4 |7 |2 |3 |2 |5 |8 | 11 |8 |7 |6 |3 |4 |7 | 10 |9 |4 |1 | 20 | | | | |

8.3.11.-Test de motricidad, destrezas y habilidad La motricidad, destreza y la habilidad son formas de aptitud, ya que permiten un xito profesional en ciertos empleos, y en particular, en los trabajos manuales. Estos tres factores no son tan evidentes de medir como se podra creen.

8.3.12.-Test de alambre de P. Goguelin

El objetivo es apreciar la destreza manual. Es frecuentemente utilizada para prever el xito profesional de aprendices mecnicos.

Presentacin Se le presenta al candidato una figura, que deber reproducir con un alambre, sin poder tomar ninguna medida.

Deber respetar las proporciones, aun sabiendo que la figura representada no podr ser reproducida en las mismas dimensiones: la longitud del alambre (ms corto) no lo permitir. Se tomar en cuenta el cuidado con el cual ser reproducida la figura y el respeto de las proporciones. No se impone lmite de tiempo.

8.3.13.-Test de los ladrillos Se presenta un dibujo de una pila de ladrillos del mismo tamao y algunos de estos ladrillos estn marcados con una cruz. Hay que indicar a la derecha de cada cruz el nmero de ladrillos que se tocan con este.

8.3.14.-Test de reacciones psicomotrices Esta categora de test tiene por objetivo medir el grado de atencin de los individuos. La atencin es la aptitud de concentrar el pensamiento en cualquier cosa. Esta capacidad muy buscada en numerosos empleos, es una parte del potencial intelectual del hombre.

8.3.15.-Test de atencin El test de atencin concentrada en reacciones manuales de J.M. LAHY. El objetivo de esta prueba es apreciar el grado de atencin de los individuos por las reacciones motrices simples. Este test es utilizado para la seleccin de personas destinadas a puestos de seguridad.

Presentacin

De cara al candidato, hay una pantalla en la que se pasa una serie de 50 lneas que reproducen las letras del alfabeto. Cuando el candidato reconoce una S o una Z, debe apretar un botn. Un contador unido a este ltimo registra las respuestas buenas y malas. El tiempo otorgado no est limitado y la prueba dura como trmino medio 5 minutos.

8.3.16.-Test de colacin Este test se presenta bajo la forma de un cuaderno compuesto de cuatro pruebas. Cada una est compuesta de una serie de nmeros o de nombres dispuestos en dos columnas. Se trata de comparar los nmeros o palabras de cada columna segn una consigna especfica. Esta consigna vara. El tiempo otorgado es de 4 minutos para cada una de las cuatro partes, constituidas a su vez por cien preguntas. Se concede una pausa de algunos minutos entre la segunda y la tercera parte.

8.3.17.-Test de aptitudes sensoriales Son test para medir la visin y la audicin. No entran directamente en las situaciones de seleccin clsica. Este tipo de test se utiliza para la seleccin de candidatos a puestos muy especficos, para los cuales una deficiencia, tanto visual como auditiva, puede poner en peligro la seguridad de las personas.

8.3.18.- Test de creatividad La creatividad encuentra hoy sus aplicaciones en los mbitos ms diversos. Es utilizada tanto en tcnicas de perfeccionamiento, como en mtodos de investigacin para llegar a soluciones o a descubrimientos. La batera de test de Guilford. Esta prueba se encarga de medir el pensamiento divergente. Se caracteriza por preguntas que evalan al individuo a travs de la categorizacin de palabras pertenecientes a una clase determinada. Por ejemplo: cosas que arden (gasolina, etc.).

De igual forma, se pide escribir oraciones de cuatro palabras, que comiencen por una letra determinada; enumerar toda clase de usos para un objeto especfico como, por ejemplo, una lata de gaseosa: candelabro, florero, cortador de galletas, alcanca, etc. Por ltimo, se solicita escribir ttulos de cuentos cortos, realizar esquema de todos los objetos

reconocibles que se observan en una pgina llena de figuras, as como identificar toda clase de figuras geomtricas.

A continuacin veremos una lista de los diferentes factores que se miden en este tipo de pruebas: * Fluidez verbal: se le pide al sujeto que escriba el mayor nmero e palabras que terminen por un sufijo dado, ms el mximo de palabras que contengan todas la misma letra (test de las palabras), y una lista de palabras que empiecen todas por las mismas letras (test de sufijos). El tiempo est limitado a 10 minutos. * Fluidez de ideas: se le pide al sujeto que de la lista ms larga de los usos de un objeto, como por ejemplo, todo lo que es posible hacer con un ladrillo, o bien todas las consecuencias considerables de un suceso improbable. * Flexibilidad espontnea: todas las respuestas dadas en las pruebas de usos posibles de objetos sern clasificadas segn diferentes categoras. * Fluidez de asociacin: el sujeto debe buscar el mayor nmero de sinnimos de una lista de palabras (test de asociacin controlada) y completar las frases de comparacin a las cuales les falta un adjetivo. * Fluidez de expresin: el candidato deber organizar frases de cuatro palabras, buscando palabras que comiencen por la primera letra. Por ejemplo, al candidato se le presenta las siguientes letras "P...C...U...L...":, las posibles respuestas son: Pap compra un libro, o Pedro coger un len). * Originalidad: a fin de medir este factor se puede, por una parte, tomar en consideracin las respuestas originales dadas en las pruebas precedentes y servirse adems de una prueba donde el candidato debe encontrar ttulos de historias. * Sensibilidad a los problemas: se cita el nombre de un objeto ordinario y se le pide al candidato que haga preguntas originales e interesantes referentes a este objeto.

8.3.19.-Test de aptitudes particulares Esta categora de test es un poco diferente a las anteriores, en la medida en que apela a un saber particular, a una idea o nocin de cualquier cosa. La nocin del conocimiento implica necesariamente a la adquisicin del aprendizaje. Podemos constatar que los test anteriores se podan pasar a cualquier candidato, sin tener en cuenta su nivel de estudios o su especialidad. Ahora

bien estos test no pueden dirigirse a cualquiera. Veamos los ms interesantes.

8.3.20.-Test de mando de M. Bruce Este test tiene por objetivo evaluar las aptitudes de mandos intermedios. Es un excelente instrumento utilizado en formacin profesional como punto de partida de las discusiones de grupo sobre los problemas del mando.

Presentacin Este test se presenta bajo la forma de un cuestionario compuesto de 50 preguntas. El tiempo otorgado no est de ningn modo limitado, y hacen falta alrededor de 20 minutos para responder a todas las preguntas.

Ejemplos Prefiero discutir antes de emitir una proposicin? | SI Prefiero ser mandado antes que dar rdenes? Soy muy autoritario? | SI | NO | | SI | | NO | | SI | NO | NO | |

Respeto los pensamientos y opiniones ajenas? Insisto a menudo en mis decisiones?| SI Nunca me pongo en duda? | SI | NO | NO |

Me gusta ejercer un cierto poder sobre los otros? | SI En todas las organizaciones hace falta un jefe? | SI

| NO | NO

| |

8.3.21.-Test de comprensin de la venta de M. Bruce El objetivo de este test es apreciar las aptitudes comerciales de los candidatos. Se utiliza a menudo en la seleccin de comerciales o tcnicos de venta. Se valoran cualidades como: elocuencia, vocabulario rico, sentido de la persuasin, de la comprensin, etc...

Presentacin Esta prueba comprende mltiples preguntas concernientes a la aptitud para la venta. El tiempo otorgado es libre, y el candidato responde en ms o menos 15 minutos al total del test. El autor de este test ha construido igualmente un inventario de motivaciones para la venta. No se trata solamente de saber vender sino que adems hace falta quererlo profundamente y hacer todos los esfuerzos para obtener los mejores resultados.

Ejemplos Cualquiera puede vender cualquier cosa?: SI / NO Me molesta abordar a una persona para venderle un producto?: SI / NO Un buen vendedor puede vender un mal producto?: SI / NO Soy tmido?: SI / NO En la venta, el gesto es tan importante como el lenguaje?: SI / NO

9.-Entrevista Fases en la entrevista Rapport Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa de la entrevista que tiene como propsito romper el hielo. En sentido estricto el rapport deber reinar durante toda la entrevista. Ayuda a establecerlo un trato cordial, preguntas que no pongan nervioso al candidato, inters de escucharle. Por lo contrario, lo dificulta el sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, el horario, el propsito, etc. Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

Cima Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente y a travs de ella se van explorar las reas que se comenzaron a revisar de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud.

Cierre 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le deber orientar lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo. Esto para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal y que perciba que siempre "la entrevista vale la pena", adems por supuesto, de que entienda que el hecho de no ser aceptado no implica una derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus posibilidades.

Informe de la entrevista El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, deben ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen el resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto y comprensible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealados los puntos que debe contener la informacin en una forma diseada al efecto. La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Obtuve informacin necesaria antes de la entrevista? Pude establecer el rapport? Alcanc el objetivo? La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado? Logr darle seguridad al entrevistado? Consegu el acercamiento requerido?

7. 8. 9.

Me mostr tranquilo y sin presiones? Presion al entrevistado cuando fue necesario? El entrevistado estima que vali la pena la entrevista?

9.1 Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante.

9.2.- Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una prctica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

9.3.- Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

9.4.- Entrevistas mixtas En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al

proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.

9.5.- Entrevista de solucin de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara.

9.6.- Entrevista de provocacin de tensin Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento.

9.7.-El Proceso de Entrevista

9.7.1 Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa.

9.7.2 Creacin de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. 9.7.3.- Intercambio de informacin Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.

9.8.-TIPOS DE PREGUNTAS EN UNA ENTREVISTA

a. Cerradas: las posibilidades de contestar estn limitadas a "s" o "no", la pregunta no induce a reflexionar ni tampoco a extenderse. Ejemplo: Se lleva usted bien con su jefe?

b. Abiertas: nos da ms informacin que una pregunta cerrada, ya que se puede contestar con informacin adicional a un "s" o "no". El problema sigue siendo que la mayora de las veces se querr dar una respuesta deseable. Ejemplo: Puede usted contarme algo de la relacin con su jefe?

c. De alto rendimiento: Es una pregunta abierta que parte de una situacin concreta que todo el mundo conoce. La pregunta excluye la contestacin deseable ms obvia e induce a reflexionar. Ejemplo: Cmo reacciona cuando usted y su jefe no estn de acuerdo? El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. Las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

Terminacin Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. 9.8.1 Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.

9.8.2Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (Igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.

9.8.3.- Errores del Entrevistado Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

9.8.4.- Problemas de la entrevista

a) El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento del candidato con base en un solo rasgo o atributo.

b) El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evala a varios candidatos en periodos de tiempo prximos. Consiste en la valoracin de las caractersticas del ltimo de ellos en relacin con las valoraciones que ha hecho de las caractersticas de los anteriores. Puede ocurrir que los patrones de evaluacin cambien a lo largo del proceso segn la calidad e idoneidad de los candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas.

c) El "Efecto de Recencia": El evaluador otorga un mayor peso a la informacin obtenida al final de la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duracin y sobre todo cuando el mecanismo de registro de informacin tiene deficiencias manifiestas. Tiene mayores posibilidades de aparecer cuando el registro se efecta a posteriori de la interaccin.

d) El "Efecto Caballo de Batalla": Le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista. Si un candidato est bien versado en el

"caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluacin demasiado positiva.

e) El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones.

f) El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas por l. Si en efecto las encuentra, pronto le dar al entrevistado una evaluacin positiva.

10.- Examen mdico. Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de las empresas. Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares:

a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo. b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal. c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto desempear. d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

Estudio socioeconmico La investigacin socioeconmica pretende cubrir tres reas:

a) Proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influiran directamente en el rendimiento del trabajo.

b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

De manera general de las reas que se exploran son:

Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera.

Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?).

Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etc.

Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos, etctera.

11..-Decisin final Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe, de inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final. Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el responsable directo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final.

En este tipo de pruebas de situacin se valora la habilidad para interrelacionarse, la reaccin ante la presin, el manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los

candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.

De no ser necesaria la prueba situacional con los "finalistas", se comunicar el resultado de la decisin, y posteriormente se proceder a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin, es una funcin social y obligacin profesional orientar a los candidatos no seleccionados para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es necesario tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

12.-LA INDUCCIN La Induccin, denominada tambin Acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrir su vida laboral.

Una Induccin bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implcitos (contrato psicolgico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organizacin y el ambiente que se respira en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Induccin fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.

Propsitos de la Induccin

Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organizacin La induccin ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organizacin, tanto formal como informalmente. De una manera formal: la organizacin desea que el empleado se vuelva productivo con la mayor rapidez posible por eso el empleado necesita saber especficamente lo que significa el puesto; de una manera informal: el empleado es recibido de una manera amistosa con sus compaero y es introducido al grupo.

 Proporcionar informacin respecto a las tareas y las expectativas en el desempeo Los empleados desean y necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. De manera que se debe informar a los recin contratados a cerca de las normas que deben satisfacer para poder aspirar a los aumentos salriales. Tambin se les debe explicar las reglas de la compaa y del departamento especfico al que han sido asignados.

Reforzar una impresin favorable El proceso de induccin puede ayudar mucho al empleado a calmar los temores que pudiera tener acerca de si habr tomado una buena decisin de empleo correcta. El trato amable que se le d al empleado desde su llegada har que ste se sienta cmodo y seguro y con nimos de trabajar. 12.1 Induccin General La Direccin de Recursos Humanos es responsable de brindar al recin llegado (esta clase de induccin se aplica slo a nuevos ingresos) informacin precisa acerca de los siguientes aspectos:

Historia y evolucin de la organizacin, su estado actual, objetivos y posicionamiento. Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripcin del puesto). Reglamentos, cdigos e instrucciones existentes.

Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasin para entregar al nuevo trabajador algn artculo que estimule su identificacin con la empresa. Esta accin cuesta muy poco y genera mucho. EL ESPIRITU DE LA INDUCCION DEBE SER DE CELEBRACIN.

12.2 Induccin Especfica La induccin especfica se aplica a recin llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutar esta induccin mediante las siguientes acciones:

Presentacin entre los colegas. Mostrar el lugar de trabajo. Objetivos de trabajo del rea, estrategia, etc.

Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios. Formas de evaluacin del desempeo.

Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarqua, etc. Diagnstico de Necesidades de Aprendizaje. Mtodos y estilos de direccin que se emplean. Otros aspectos relevantes del puesto, rea o equipo de trabajo. Mostrar principales instalaciones de la empresa.

Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relacin al nuevo trabajador. Esta accin se reflejar por medio del R-07: Induccin Especfica. Cada jefe conservar este registro en forma permanente.

Ambas, las Induccin general y Especfica se completaran en el marco de los primeros 30 das de trabajo, es conocido que si consume ms tiempo del necesario deja de ser efectiva.

La calidad de la Induccin ser evaluada por el Especialista Tcnico que atiende la actividad. Se emplear como criterio de Induccin Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma.

Diagrama de la actividad de Reclutamiento, Seleccin e Induccin

Necesidad de Recurso Humanos (proyectada/emergente) Reclutamiento (Interno/externo) Seleccin

Entrevista preliminar Valoracin Psicolgica Pruebas de conocimientos Pruebas de habilidades (Opcional) (Retroalimentacin) Valoracin Futuro jefe inmediato Valoracin Comit de Ingreso DECISIN FINAL Induccin General/Especfica

Conclusiones

No seleccionar para salir del paso: recordar los altos costos

Conocer bien el requerimiento del cliente (perfil) Contar con nutrida y actualizada base de candidatos Prepararse antes de comenzar la Seleccin

 Como en todo proceso, respetar las etapas Documentar todas las etapas Elegir las tcnicas adecuadas No descartar la tecnologa Considerar que no hay candidatos buenos o malos, sino adaptados a la bsqueda del momento

BIBLIOGRAFA
Gestin de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato www.recursoshumanosonline.com http://rholblog.wordpress.com Skype: recursos.humanos.online