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Psicologia do
Trabalho
Iara Chaves
Unidade 4
Livro Didático
Digital
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autora
IARA CHAVES
Desenvolvedor
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
A AUTORA
Iara Chaves
Olá. Meu nome é Iara Chaves. Sou formada em Administração
de Empresas, com especialização em Gestão de Pessoas, Mestre em
Economia e Doutora em Qualidade Ambiental, com uma experiência
em docência em educação nível técnico em mais de 5 anos. Na área
corporativa tenho experiência em Gestão de Recursos Humanos e
Negócios em mais de 18 anos. Passei por grandes empresas Nacionais na
área de varejo de eletroeletrônicos e prestação de serviços, multinacionais
no ramo de alimentos e bebidas, copiadoras e currier. Sou apaixonada
pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que
estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte
comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha
de aprendizagem toda vez que:
INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova com- novo conceito;
petência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou
mento; discutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das
assistir vídeos, ler últimas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
SUMÁRIO
Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas........................................ 11
Cultura Organizacional: Conceitos..................................................................................... 11
Características da cultura organizacional.....................................................14
Gestão de pessoas........................................................................................................................ 16
Quebrando resistências a mudanças culturais........................................20
Processo de mudança organizacional............................................................................20
Clima organizacional.................................................................................................................... 23
Gestão por competências........................................................................................................ 25
Tendências da gestão de pessoas .......................................................................................27
Liderança para promover mudanças culturais.........................................30
Conceito de liderança.................................................................................................................30
Estilos de liderança........................................................................................................................31
Liderança Transformacional................................................................................... 32
Cultura Organizacional e Liderança.................................................................................34
Papéis da liderança na mudança da cultura organizacional.........................35
Coaching e liderança................................................................................................................... 37
Feedback, comunicação não-violenta e ética nas relações...............39

Avaliação de Desempenho.....................................................................................................39
Conceito de Feedback...............................................................................................................40
Os tipos de Feedback..................................................................................................................41
Conceito de comunicação......................................................................................................43
Comunicação não violenta......................................................................................................44
Ética nas relações..........................................................................................................................46

8 Psicologia do Trabalho
04
UNIDADE
LIVRO DIDÁTICO DIGITAL

Psicologia do Trabalho 9
INTRODUÇÃO
Você sabia que a cultura organizacional é um fator determinante
na rotatividade das pessoas, no seu engajamento, na produtividade e
na busca de competitividade nas organizações? Compreender como as
pessoas se portam, quais seus valores como efetivar um feedback com
qualidade e respeito são essenciais no mundo corporativo. Atualmente
as relações indivíduo-sociedade ou indivíduo-empresa passam por um
momento de grande reflexão, porque nunca se debateu tanto sobre ética
e caráter. Podemos dizer que tudo o que fazemos se reflete na cultura
da empresa, e porque não, de um povo, e por isso nos apropriarmos de
conhecimento e colocá-lo em prática depende de cada um de nós. Para
que estes assuntos sejam de sua compreensão a gestão de pessoas é
fundamental, e é isto que veremos nesta unidade. Conto com você para
mais este aprendizado!
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é
auxiliar você no atingimento dos seguintes objetivos de aprendizagem
profissionais até o término desta etapa de estudos:Conceituar de Ciência
de Dados;
1. Compreender os aspectos culturais da organização e sua

influência na gestão de pessoas;
2. Orientar a organização sobre técnicas e ferramentas que

contribuam com a quebra de resistência das pessoas às mudanças
culturais;
3. Entender a importância da liderança para promover mudanças

culturais, aplicando técnicas e ferramentas para o seu desenvolvimento
nas pessoas;
4. Discernir sobre as várias formas da comunicação, adequando-se

a cultura da organização e a promoção das boas relações e ética entre as
pessoas.
Então? Preparado para adquirir conhecimento sobre um assunto

fascinante e inovador como esse? Vamos lá
Cultura Organizacional e a Gestão de

Pessoas
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender

como funciona o amplo e complexo mecanismo da cultura
organizacional, e de que forma este conhecimento pode auxiliar
na gestão de pessoas, propiciando um clima harmonioso
de entendimento e engajamento dos colaboradores. Isto
será fundamental para o exercício de sua profissão. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos
lá. Avante!
Figura 1: Cultura Organizacional
Fonte: Pixabay
Cultura Organizacional: Conceitos

A hegemonia oriental japonesa sobre os países do ocidente, ou
em termos mais diretos, sobre os Estados Unidos da América (EUA); nas
décadas passadas tornou-se a base dos estudos relativos à estrutura de
valores e de crenças dentro das organizações. As características culturais
e o entendimento da conduta das pessoas são essenciais nas empresas,
estes qualificavam o sucesso e ascensão do desenvolvimento japonês.
Ergue-se, a partir de então, o conceito relativo à cultura organizacional,
envolvido nas predominâncias antropológicas e sociais formadoras da

cultura da empresa: os valores, as crenças, os ritos e mitos, as normas e
a comunicação, caracterizando especificamente as organizações (TARIFA
et al., 2011).
Para Chiavenato (2012) cultura é o sistema de crenças e valores

repartidos que se desenvolve dentro de uma organização ou dentro de
uma subunidade e que guia e orienta o comportamento de seus membros.
Fleury e Fischer (1989, p. 117) propõem que:
[...] a cultura é concebida como um conjunto de valores e

pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que
em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir
a identidade organizacional, tanto age como elemento de
comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as
relações de dominação.
Em concordância com Zago (2000), a cultura é marcada pelos

modelos mentais coletivos que foram consolidados através da experiência
e convivência comum dos membros de um grupo social em sua área
específica, e que dão forma para a sua interpretação e representação de
personalidade, e então é demonstrada pelas atitudes e comportamentos
destes, levando ao entendimento de que o comportamento social de um
grupo ou comunidade é manifestação da sua cultura.
Uma das características da cultura é ser uma forma contínua de

construção social da realidade e um fenômeno ativo e vivo, em que
os indivíduos criam e recriam o lugar em que vivem (MORGAN, 1996;
MATURANA, 1998).
Schein (1992) a cultura organizacional fragmenta-se em três

níveis: o nível dos artefatos visíveis, o nível dos valores que regem o
comportamento dos indivíduos e o nível das suposições irrefletidas.
Cada qual com suas características específicas, em relação a padrões de
comportamento, sentimento e maneira de pensar; todos relacionados às
interpretações das informações relevantes ao processo de identificação
da cultura da empresa.
Cultura organizacional é a soma de hábitos, crenças, valores,

tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada
organização. Representa a forma conhecida e o hábito de pensar e fazer as
coisas e que é repassada pela totalidade dos integrantes da organização.
Todavia, a cultura nem sempre se mostra aberta inteiramente. Como em
um iceberg, a cultura tem seu ponto de vista formal e abertos, abaixo de
questões informais e ocultos (CHIAVENATO, 2012).
Continua ainda Chiavenato, (2012, p. 364) resumindo o entendimento

sobre cultura organizacional:
Em outras palavras, a cultura organizacional representa

as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros da organização no dia a dia
e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos
organizacionais. Da mesma forma como cada país tem a sua
própria cultura, as organizações se caracterizam por culturas
próprias e específicas.
A cultura pode ser expressa através do código de ética, declaração

da visão, missão e dos valores da organização, e finalizando, através do
comportamento da empresa e de seus colaboradores, salientando a
influência do meio sociocultural em que a organização está inserida (LUZ,
2003).
Paz e Tamayo (2004) descrevem sobre uma soma de motivos

a serem pesquisados, mensurados e avaliados; apontados como
particularidade de grande importância à compreensão do que seja a
cultura organizacional. Esses fatores são elencados abaixo:
1. Valores Organizacionais: são fenômenos que guiam

a vida da organização e possibilitam a orientação
do comportamento de seus funcionários. Luz (2003)
complementa que, os valores podem ser compreendidos
como balizadores das prioridades que uma organização
procura desenvolver para atingir seus objetivos.
2. Poder Organizacional: é a capacidade de determinar os

resultados a serem alcançados dentro da organização.
3. Jogos Políticos: são comportamentos onde determinados

colaboradores tentam influenciar as decisões por meio de
sistemas de poder para atingir os objetivos pessoais em
primeira instância sobre os da organização.
4. Ritos: são atividades que demonstram na prática como os

valores organizacionais foram absorvidos. Para Luz (2003)
são atividades “rotineiras” que uma organização realiza,
para atingir um fim. Exemplo: admissões.
5. Mitos: são acontecimentos que por meio das ações,

percepções, sentimentos e pensamentos, são manifestos
em forma de histórias.
A análise de tais fatores possibilita à organização orientar os

indivíduos de uma determinada cultura sobre como estes devem agir,
pensar e a tomar suas decisões. “Os valores pessoais arraigados, o sistema
de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são
repassados aos empregados como formas consideradas certas de sentir,
pensar e agir” (SILVA e ZANELLI, 2004, p. 425).
Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez

e conservadorismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis.
As organizações devem adotar esse segundo tipo para obter maior
eficiência e eficácia de membros participantes e alcançar a inovação
necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo
contemporâneo (CHIAVETO, 2012).
Características da cultura organizacional

As organizações embora empreendam na mesma área de negócio
possuem características diferentes, assim como cada indivíduo da raça
humana, isto é, as características são únicas. “Da mesma forma como
cada país tem a sua própria cultura, as organizações se caracterizam por
culturas organizacionais próprias e específicas” (CHIAVENATO, 2004, p.
121).
Para Matos, (2007, pág. 256) cultura organizacional tem pontos

distintos em relação ao que se percebe e ao que fica obscuro como segue:
Diversas questões da cultura organizacional são observadas

facilmente e são chamadas de aspectos formais e abertos, ao
passo que outros são de difícil percepção e são nomeados
aspectos informais e ocultos. Tal como em um iceberg, os
aspectos formais ficam na parte visível e envolvem políticas
e diretrizes, métodos e ferramentas, objetivos, estrutura
organizacional e tecnologia adotada. As questões informais
ficam ocultas na parte inferior do iceberg e envolvem
percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações
informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais
difíceis de compreender e interpretar, como também de
mudar ou sofrer transformações.
A cultura da organização não é permanente, e sofre alterações com

o tempo, em conformidade com as condições internas ou externas. Certas
organizações conseguem renovar constantemente sua cultura, mantendo
sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma
cultura amarrada a padrões antigos e já ultrapassados. Mudar apenas a
estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A
única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura,
isto é, as normas de relacionamentos dentro dos quais as pessoas ficam e
trabalham. “Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver,
para que exista a renovação e a revitalização, deve-se modificar a cultura
organizacional” (CHIAVENATO, 2012, p. 365).
As características culturais da organização, por serem alteradas

pelos seus componentes internos e externos, e podem provocar no seu
interior o desenvolvimento de subculturas. A descrição sobre subcultura é
desenvolvida por Johann (2004), quando este descreve que a organização
possui culturas diversificadas coexistentes com seus valores, esta
subcultura é disseminada pelas práticas unitárias da organização.
Tais agrupamentos são desenvolvidos quando conseguimos

identificar as características próprias entre os departamentos: “Em síntese
as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar
de valores, mas que não são consistentes com os valores dominantes na
organização” (SILVA e ZANELLI 2004, p. 419).
Gestão de pessoas
Tonelli et al. (2002, p. 63) afirmam que o sólido desenvolvimento
econômico e tecnológico, as experiências e princípios humanistas
(do início do século XX), o antagonismo das relações de trabalho e o
reformismo que surge para apaziguá-las, bem como a grande evolução
das ciências comportamentais, são algumas das influências mais
importantes para as transformações da área. O desenvolvimento do
mercantilismo e da industrialização, a organização científica do trabalho,
o desenvolvimento da teoria organizacional e as novas configurações
organizacionais que se estruturam de diferentes maneiras, demarcam
importantes fases históricas do século XX, gerando aspectos cruciais para
a sua autoafirmação.
A partir da década de sessenta, a área de Administração de Recursos

Humanos começa então a substituir as denominações de Administração
de Pessoal e Relações Industriais (sabendo que ainda hoje coexistem
em muitas organizações), expandindo suas ações e intervenções em
subsistemas. Contemporaneamente, outras denominações surgem:
Gestão de Talentos, Gestão de Capital Humano, Gestão de Pessoas,
preocupando-se agora com a orientação dos “modos de lidar com as
pessoas nas organizações” (PEDRO, 2006, pág. 82).
Em concordância a Chiavenato (1992, p.133), os propósitos

fundamentais da área de Administração de Recursos Humanos são:
1. criar, manter e desenvolver um contingente de recursos

humanos com habilidade e motivação para realizar os
objetivos da organização;
2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais

de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos
recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais;
3. alcançar a eficiência e eficácia através dos recursos

humanos disponíveis.
Toledo (1986, p.8) define Recursos Humanos como a função que

norteia:
Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir

para a atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento
do patrimônio humano de qualquer grupo organizado. Seja este grupo, ou
organização, pequeno ou grande, seja privado ou público, desempenhe
ele atividades de trabalho, de lazer, ação política ou religiosa.
Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse

conjunto de interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas
relações organizacionais pode ser considerado como um componente do
modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de pessoas como
uma função institucional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação
das expectativas entre a organização e indivíduos e, posteriormente, a
materialização dessas expectativas (FISCHER, 2002).
A gestão de pessoas é uma relação intrínseca entre pessoas e

organizações. Ela é surpreendentemente contingencial e situacional, já
que necessita de vários tópicos, como a cultura que se encontra em cada
organização da estrutura organizacional empregada, das características
do cenário ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada,
dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma imensidão
de outras variáveis relevantes (CHIAVENATO, 2010).
A administração de Recursos Humanos é a parcela especializada

da Ciência da Administração a qual envolve todas as ações que têm como
objetivo a integração do trabalhador no cenário corporativo e o aumento
de sua eficiência. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de
pessoal (GIL, 2001).
Alinhado com as responsabilidades baseadas nos subsistemas de

Recursos Humanos e desenvolvidos por Chiavenato (1992) seguem:
1. Suprimento ou agregação: preocupa-se com identificação

das necessidades de pessoal, pesquisa de mercado
de recursos humanos, recrutamento e seleção. Este
subsistema cuida da proposição e elaboração de critérios
e instrumentos para o recrutamento, seleção e adequação
das pessoas à dinâmica empresarial.
2. Aplicação: realiza a análise e descrição de cargos,

planejamento e alocação interna de recursos humanos.
Este subsistema avalia cargos e funções, visando identificar

os requisitos que devem possuir seus ocupantes, bem
como os níveis compatíveis de remuneração. Elabora
também projetos de treinamento e desenvolvimento das
pessoas a partir de diagnósticos, procurando recomendar
estratégias adequadas para o aumento dos níveis de
interesse, satisfação e motivação das pessoas.
3. Compensação ou manutenção: prioriza salários,

benefícios, carreiras, higiene e segurança no trabalho, e
relações sindicais. Este complexo subsistema articulado ao
subsistema de aplicação lida não só com a remuneração
direta, mas também indireta; além disso apoia e estimula o
desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores
e da organização, cuida da higiene e da saúde ocupacional
dos trabalhadores e das condições de trabalho, atuando
também no processo direto e do assessoramento das
negociações com funcionários, clientes e organizações
sindicais.
4. Controle ou monitoração: cuida da avaliação de

desempenho, banco de dados, sistemas de informações
gerenciais, e auditoria em recursos humanos.
Este subsistema acompanha e gerencia as informações da área

de Recursos Humanos através da definição de padrões e elaboração de
instrumentos para a avaliação das pessoas. Outro fator importante dentro
de gestão de pessoas é a rotatividade, pois esta impacta em vários custos
e perdas para as organizações, isto pode ser evitado com o processo de
recrutamento e seleção eficaz.
Chiavenato (2010) destaca vários custos que envolvem o processo

de recrutamento e seleção nas organizações como segue:
•• Custos de recrutamento: processamento da requisição de

empregado, divulgação, visitas a escolas e faculdades,
atendimento aos candidatos, tempo dos recrutadores,
pesquisas de mercado, formulários e custos do
processamento;
•• Custos de seleção: entrevistas, aplicação e análise de

provas de conhecimento, aplicação e análise de testes,
tempo dos selecionadores, checagem de referências,
exames médicos;
•• Custos de treinamento: programas de integração,

orientação, custos diretos de treinamento (apostila,
canetas, etc), tempo dos instrutores, e baixa produtividade
durante o treinamento;
•• Custos de desligamento: pagamento de salários e

quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º
salário, FGTS etc.), pagamento de benefícios, entrevista de
desligamento, custos de recolocação do funcionário no
mercado de trabalho de acordo com os procedimentos
da empresa, e vacância do cargo até a substituição.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos
resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que
a cultura organizacional possui pontos que são abertos a
todos na organização e de conhecimento comum, enquanto
outros são informais e ocultos e poucos observáveis o que
leva ao gestor um pouco mais de tempo e adestramento
para que seja possível a observação. Também percebemos
que a melhor forma de disseminar a cultura da empresa
é através da missão e valores organizacionais que deve ser
de conhecimento de todos das organizações. Em relação a
gestão de pessoas, esta é complexa e precisamos de análise
profunda dos desejos e necessidades da organização com
os interesses e desejos da organização. A administração de
Recursos Humanos é a parcela especializada da Ciência da
Administração a qual envolve todas as ações que têm como
objetivo a integração do trabalhador no cenário corporativo e o
aumento de sua eficiência, reduzindo custos de recrutamento
e seleção e rotatividade.
Quebrando resistências a mudanças

culturais
INTRODUÇÃO:
Um dos grandes problemas enfrentado pelo mundo

corporativo é a resistência a mudanças, o homem com o
passar do tempo procura e encontra sua área de conforto,
e com isto dificulta toda e qualquer alteração em seu status
quo. Assim sendo, veremos agora a importância do processo
de mudança cultural e suas resistências.
Figura 2: Mudanças
Fonte: Pixabay
Processo de mudança organizacional

Anderson e Anderson (2001) declaram que os sistemas de mudança
são ferramentas de convicções consciente, focadas para a ação e para
os resultados. Através do gerenciamento das práticas de transformação,
serão obtidos os resultados pretendidos ao longo do tempo.
SMEDS (1994) recomenda que a metodologia de mudança ocorra

por meio de fases, e o início aconteça com o entendimento da conveniência
da mudança. Uma vez reconhecida à conveniência, faz-se indispensável:

i) a execução das etapas de análise e modelagem da situação corrente;
ii) visualização da situação corrente e identificação de problemas e
oportunidades; iii) definição da situação futura; iv) implementação da
mudança e; v) estabilização do novo processo.
Chiavenato (2012) afirma que para modificar a cultura e o clima

organizacional, a instituição necessita de inteligência inovadora, ou seja:
1. Adaptabilidade: significa a competência para solucionar

dificuldades e de reagir de maneira flexível às exigências
mutáveis e instáveis do meio corporativo. Para ser
adaptável, a organização deve ser flexível, para que
seja possível adequar e compor novas atividades; e ser
aberta a novas ideias, sejam elas internas ou externas à
organização.
2. Juízo de identidade: significa o entendimento e a

compreensão do ontem e do hoje da organização, e o
entendimento e a partilha dos seus propósitos por todos
os colaboradores. No Desenvolvimento Organizacional
(D.O.), não há lugar para o desinteresse do colaborador,
mas para o engajamento do integrante.
3. Entendimento preciso do meio ambiente: significa o

entendimento pragmático e a capacidade de pesquisar,
identificar e interpretar o meio organizacional.
4. Integração entre os componentes: para que a organização

seja capaz de se posicionar como um todo orgânico e
conciso. A tarefa primordial do D.O é mudar a cultura e
melhorar o clima da organização.
Mudar significa deslocar-se de um determinado ponto para um

novo ponto. É importante que uma organização saiba em que posição
se está e, especialmente, para onde quer se deslocar. Mudança é um
processo de passar do velho para o novo, quer dizer, abandonar atitudes,
comportamentos, e maneiras de se fazer um trabalho; e estabelecer
novas atitudes, novos comportamentos e procedimentos de trabalho que

alcancem os resultados esperados dos negócios (BORTOLOTTI, 2010).
Silva e Vergara (2003) apontam que a grande dificuldade encontrada

por gestores em processos de mudança está na participação dos
colaboradores no que confere a comunicação, compreensão, assimilação
e execução dos objetivos apresentado pela organização. Perante essa
falta de alinhamento, mudar elementos de uma cultura torna-se uma
grande adversidade, uma vez que não existe por parte dos envolvidos a
adequação no que é falado e no que feito.
A resistência à mudança está presente inclusive em organizações

que estão dispostas a mudar. Essa resistência não acontece por acaso,
mas simplesmente porque as pessoas não querem mudar.
As pessoas resistem à mudança quando consideram que

suas consequências são negativas. Embora as pessoas
sejam diferentes em termos de sua disposição em antever
consequências negativas, e mesmo quando suas razões
pareçam lógicas ou até equivocadas a quem está de fora,
as pessoas não resistem automaticamente às mudanças. As
pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do
gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível,
planejar a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos
negativos e corrigir as percepções errôneas (COHEN & FINK,
2003, p. 350).
Muito tem-se empenhado em procurar meios para suplantar a

resistência. Normalmente os indivíduos resistem à mudança porque esta
traz perdas à elas; e as lesam não somente por questões psicológicas
de medo e incerteza, mas por algumas razões distintas, a maioria das
iniciativas de gerenciamento da mudança traz pelo menos para alguns,
mais trabalho, menos salário ou demissão. Se isso não fosse verdade,
provavelmente não haveria resistência. Trata-se de um fenômeno
multifacetado, e é possível pensar em uma situação em que haja
resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem com
ela (GRAY, 2004).
Kotter e Schlesinger (apud CHIAVENATO, et al, 2005, p. 442) indicam

seis estratégias para contornar a resistência à mudança:
Comunicação e educação: A resistência à mudança pode

ser superada ou reduzida por meio da prévia comunicação
às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica e a
necessidade da mudança. [...] Participação e envolvimento:
Antes que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar
inseridas no processo. [...] Facilitação e apoio: A resistência
potencial pode ser contornada, concedendo facilitação e apoio
no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança. [...]
Negociação e acordo: Outra maneira de lidar com a resistência
é oferecer algo de valor em troca da mudança. [...] Manipulação
e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão de
tentativas secretas para influenciar as pessoas. [...] Coerção:
Finalmente, a resistência pode ser tratada de forma coercitiva
por meio da ameaça explícita ou implícita (como perda do
cargo ou da promoção), demissão ou transferência de pessoas.
Clima organizacional
O clima simboliza o ambiente psicológico e social que se
encontra em uma organização e que caracteriza o comportamento da
equipe. O moral alto conduz a um clima acolhedor, amigável, quente e
agradável, enquanto o moral baixo quase sempre gera clima negativo,
adverso, frio e desagradável. O clima organizacional significa também o
universo psicológico existente na organização em decorrência do estado
motivacional das pessoas (CHIAVENATO, 2012).
Maximiano (2009) afirma que o Clima Organizacional em seu

fundamento é uma grandeza de como as pessoas se sentem em relação
a corporação e seus dirigentes, tendo a sua conceituação evoluído no
sentido de bem-estar no trabalho.
Para Bowditch e Buono (1997) o Clima Organizacional é um

entendimento simplificado do ambiente e do clima da empresa, trazendo
consequências na performance, nos padrões de interação entre os
indivíduos, contentamento com o trabalho e a organização, e nos

comportamentos que fomentam absenteísmo e rotatividade.
O clima organizacional demonstra de forma abrangente a

importância de como está a motivação no ambiente organizacional. O clima
organizacional é o atributo ou peculiaridade do ambiente organizacional
que é captada ou conhecida pelos membros da organização e que
interfere em suas atitudes. O ambiente organizacional apresenta certas
especificidades que podem provocar motivação para determinadas
atitudes. Assim, as dimensões do clima organizacional são:
1. Estrutura organizacional: pode impor limites ou liberdade

de ação para as pessoas, por meio de ordem, restrições e
limitações impostas na situação de trabalho; como regras,
normas, procedimentos, autoridade, especialização, etc.
Quanto mais liberdade, melhor o clima organizacional.
2. Responsabilidade: pode coibir ou incentivar a conduta dos

indivíduos por meio de dependência do superior, negação
da iniciativa pessoal, restrição quanto a decisões pessoais,
etc. De maneira que quanto maior incentivo, melhor o
clima organizacional.
3. Riscos: a situação de labuta pode ser essencialmente

protetora para evitar riscos ou ser capaz de impulsionar
no sentido de aceitar desafios novos e instigantes. Quanto
mais impulsionadora, melhor o clima organizacional.
4. Retribuições: a organização é capaz de enfatizar críticas e

punições ou é capaz de estimular gratificações e incentivos
pelo alcance de resultados, deixando o método de
trabalho a critério de cada pessoa. Quanto mais estímulo à
recompensas e incentivos, melhor o clima organizacional.
5. Calor e apoio: a organização é capaz de manter um clima

frio e negativo de trabalho ou criar calor humano, boa
camaradagem e apoio à iniciativa pessoal e grupal. Quanto
mais calorosa, melhor o clima organizacional.
6. Conflito: a organização pode estabelecer regras e

procedimentos para evitar choques de opiniões ou pode
incentivar diferentes pontos de vista e administrar os
conflitos decorrentes por meio da confrontação. Quanto
mais incentivo a diferentes pontos de vista, melhor o clima
organizacional (CHIAVENATO, 2012).
Gestão por competências

O conceito de competência, como é entendido nas organizações
hoje em dia, teve grande influência e contribuição de Prahalad e Hamel
com o artigo The core competence of the corporation, publicado
na Harvard Business Review em 1990. Para eles o conceito seria: “o
aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar
as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de
tecnologias” (PRAHALAD; HAMEL, apud CARBONE et al., 2005, p. 34).
Gestão por competências para Fleury e Fleury, (2011, p. 28):
Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que

justificam um alto desempenho, na medida em que há
também um pressuposto de que os melhores desempenhos
estão fundamentados na Inteligência e na personalidade das
pessoas, nessa abordagem considera-se a competência,
portanto, como um estoque de recursos que o indivíduo
detém. A avaliação dessa competência individual é feita, no
entanto em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou posição
ocupada pela pessoa.
De acordo com Fleury e Fleury (2011), existem quatro níveis de

competências organizacionais, estes denominados: competências
essenciais, competências distintivas, competências organizacionais e
competências individuais. Destes, três são referentes a empresa e uma
está relacionada ao indivíduo.
Hodiernamente a definição bastante usada para competências é

baseado no CHA definido como um agrupamento de conhecimentos (C),
habilidades (H) e atitudes (A) com o propósito de evolução das atribuições

e responsabilidades do indivíduo (CARVALHO et al., 2008).
Prahalad e Hamel (1990), competência no nível organizacional, são

um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos
e gerenciais e de valores que geram um diferencial competitivo para a
organização.
Ainda sobre competência organizacional.
Ao definir a sua estratégia competitiva, a empresa identifica

as competências essenciais do negócio e as competências
necessárias a cada função. Por outro lado, a existência dessas
competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pela
empresa.” (FLEURY e FLEURY, 2001, p. 24).
Figura 3: Níveis de competências organizacionais
Competências Competências Competências Competências

essenciais distintivas organizacionais individuais
Saber agir
responsável e
Competências
Competências reconhecido, que
e atividades
e atividades implica mobilizar,
que os clientes
mais elevadas, integrar, transferir
reconhecem Competências
no nível conhecimentos,
como coletivas
corporativo, que recursos,
diferenciadores associadas às
são chave para habilidades ,
de seus atividades-meios
a sobrevivência que agreguem
concorrentes e as atividades-fim
da empresa e valor social ao
e que provêm
centrais para econômico à
vantagens
sua estratégia organização e
competitivas
valor social ao
indivíduo.
Fonte: A autora
Tendências da gestão de pessoas

A economia da nova Era do Conhecimento estabelece por premissa
singulares, fontes de riqueza que são a informação, o conhecimento e
a comunicação, não mais os recursos naturais ou o trabalho físico. Essa
nova Era está surgindo em meio a uma grande revolução, fruto de forças
poderosas e incontroláveis, as forças da globalização (BITTENCOURT,
2000).
A percepção é que não é o bastante apenas ter uma competência

técnica. A abertura de mercado trouxe, atrelada a ela, um aumento
significativo de concorrentes que, ao lado da propagação da tecnologia
de informação e das redes, contribuiu para a destruição de parcela
significativa do emprego, tal como o conhecemos na Era Industrial
(MORENO, 2002 p.35).
Segundo Chanlat (1992), o ser humano é uno, enquanto espécie;

e genérico, enquanto pessoa. É através de seus atos que ele constrói a
realidade social. É um ser de desejos e de relação, pois é pela relação
com a outra pessoa que se constrói. Desta forma a gestão de pessoas
precisa vencer desafios e ficar atento às novas tendências. Entre elas
destacamos: i) Desafios e tendências: passaram a exigir do RH um enfoque
mais centrado na subjetividade humana. Isto requer redescobrir a gestão
de pessoas focada em fatores intangíveis característicos do ser humano:
emoção, sentimentos, prazer, satisfação, sonhos, criatividade e a intuição.
Para Moreno, (2002 pág. 35), no plano do aumento da importância do
RH nas empresas, podemos identificar como fatores principais a maior
mobilidade no trabalho e as novas tecnologias. Devido à escassez de
talentos no mercado de trabalho, o sucesso empresarial se baseia cada
vez mais no recrutamento, na formação e na retenção dos melhores
profissionais. Por sua vez, a constante mudança tecnológica origina uma
contínua alteração dos processos de negócio e respectivos conhecimentos
especializados; ii) Globalização e competição: está consolidada como um
processo inflexível de globalização da economia, produtos e serviços,
informação, profissionais e talentos, tendo constituído um ambiente
de extrema e dura competição que se dá num campo de proporção e
amplitude universais, este desafio de competição globalizada impõe
organizações que necessitam movimentar talentos, ideias e informação

no mundo todo, gerando produtos e serviços competitivos, bem como
considerando a diversidade e a especificidade local, o que demanda
competências como flexibilidade e agilidade na atuação das organizações;
iii) Tecnologia e inovação: o fomentar de novas tecnologias aceleram os
vetores de mudança ambiental, nos âmbitos do próprio desenvolvimento
do ser humano. A tecnologia é o incentivo das grandes transformações
da sociedade, quebrando paradigmas das ciências e da aprendizagem
do homem e, assim, promovendo o crescimento e a evolução humana.
Com a chegada de novas tecnologias, a execução do trabalho está sendo
transformada: trabalho em casa, em lugares dispersos, no trânsito, com
o cliente ou em outro lugar, mas sempre em link à empresa por meio
da telecomunicação; iv) emprego e relação de trabalho: Uma discussão
acirrada e atual é a própria definição daquilo que se define como emprego,
em razão da emergência de novos modelos e estruturas de organização
(redes de empresas, empresas virtuais, terceirização, condomínios de
empresas, etc). Aliado a isso, impõe o aumento do desemprego em nível
mundial (exclusão crescente de pessoas por questões tecnológicas e
educacionais), o que tem levado ao aumento de atividades consideradas
como trabalho (sem vínculos empregatícios), acarretando um acréscimo
no número de trabalhadores autônomos (prestadores de serviço, trabalho
temporário, subcontratados e indivíduos que abrem seu negócio próprio).
Impondo uma redução de benefícios que o trabalhador formal teria; v)
Implicações estratégicas: Toda esta mudança global, advinda de inexorável
e surpreendente transformações no ambiente externo e interno das
corporações, tem causado grande repercussão no ambiente empresarial,
exigindo, entre outras coisas, um extremo (se não, pleno) exercício de
criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e da maximização
de seus serviços e competências. Esta dinâmica competitiva obriga
cada vez mais os recursos humanos a ser um diferencial de competição
e de sucesso no mercado, na forma de capital intelectual, tecnologia, e
prestação de serviços, que na sua essência tem origem e fundamento nas
pessoas (MORENO, 2002 p. 35).
RESUMINDO:
Agora, vamos resumir tudo o que vimos. O processo de

mudança não é algo fácil nas organizações principalmente
por que depende e muito dos indivíduos, tanto quanto das
organizações. Que toda alteração do que estamos habituados
pode gerar mudança de clima organizacional com impactos
positivos ou negativos. Precisamos aprender é como
conciliar as competências do indivíduo com as competências
organizacionais e fazer disto uma fortaleza competitiva. Mas
isto somente será possível se soubermos identificar quais são
as competências que nos trarão o diferencial competitivo para
sairmos vencedores. O RH é o caminho pois este deixou de ser
operacional para se tornar estratégico e seu grande desafio
é conseguir juntar a inovação e a tecnologia e as pessoas
e fazer isso dar certo. Sendo assim é importante salientar
as tendências da gestão de pessoas que são: RH focado
na subjetividade humana, emoção, sentimentos, prazer,
satisfação, sonhos, criatividade e a intuição, na globalização
e competitividade, na tecnologia e inovação, na nova relação
de emprego totalmente diferenciada do que conhecemos até
então e por último, o estratégico que traz consigo, o exercício
de criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e da
maximização de seus serviços e competências.
Liderança para promover mudanças

culturais
NOTA:
A mudança de cultura dentro das organizações somente

será alcançada com o auxílio das diversas lideranças, sejam
elas alta gerência, média gerência ou baixa gerência, se
encontrarmos resistências das lideranças, o tempo para que
ocorra as mudanças desejadas se tornam cada vez menores
e ainda com a possibilidade de que a mudança não ocorra.
Conceito de liderança
De acordo com Fonseca (2007), não existe um conceito universal
de liderança, mas sim abordagens que podem ou não ser aplicadas
conforme o contexto.
“[...] liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as

empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”. A definição de líder
está compulsoriamente ligada à capacidade de as pessoas motivarem as
outras, não absolutamente influência hierárquica exercida por um superior
(HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 103).
Segundo Gruber (2001, p. 32):
Liderança é considerada a influência exercida pelo líder

sobre os indivíduos, visando o direcionamento de seu
comportamento para o alcance de objetivos. Esta influência é
aceita pelos seguidores, que lhe dão legitimidade. Habilidade:
é o conhecimento ou capacidade adquiridos ou desenvolvidos
através da prática. Característica: é a qualidade inerente à
pessoa, que determina sua conduta. São atributos pessoais
que determinam a forma como irá desenvolver a liderança.
Motta (1999, p. 118), a liderança deve ser compreendida “[...] menos

como um fenômeno individual e mais como um processo social–grupal e
interativo”, pois atua por meio das pessoas.
Segundo Hersey e Blachard (1986), o que caracteriza uma

organização bem-sucedida de uma malsucedida é a característica da
liderança, que deve ser dinâmica e eficaz.
Estilos de liderança
Hersey e Blanchard (1986) afirmam que durante anos a pesquisa
sobre liderança baseou-se obrigatoriamente na abordagem dos traços de
liderança, como fatores, força física ou amabilidade, e que as qualidades
pessoais eram intransferíveis de uma pessoa para outra, como por
exemplo, a inteligência. Somente quem a tinha era considerado líder em
potencial. Os estudiosos acreditavam que o líder nascia feito.
A teoria dos traços foi o início sobre os estudos de liderança, onde o

destaque é dado para as características pessoais do líder.
Os líderes deveriam possuir certas características de

personalidade especiais que seriam basicamente as principais
facilitadoras no desempenho do papel de liderança. Assim,
os líderes passaram a ser entendidos como seres diferentes
das demais pessoas pelo fato de possuírem alguns traços de
personalidade considerados como profundos, responsáveis
não só por fazê-los emergir como tal como também por
mantê-los em suas posições [...]. Isso permite concluir que
os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade
de ‘fazê-los’ posteriormente por meio do uso de técnicas de
desenvolvimento pessoal. (BERGAMINI, 1994, p. 28).
A seguir tem-se uma ideia das principais características de cada um

desses estilos de liderança
1. O autocrático: Segundo Maximiano (2012, p. 291) “Muitas

formas do comportamento autocrático abrangem
prerrogativas da gerência, como as decisões que
independem de participação ou aceitação”. Corroborando,
Davis (1992, p. 161) afirma que “Eles estruturam totalmente
a situação de trabalho para os seus subordinados dos quais
espera que façam aquilo que ele lhes disse para fazer”.
Prontamente, conforme as ordens são estabelecidas de

“cima para baixo”, estas devem ter suas consequências
de responsabilidade e autoridade atribuídas ao gestor ou
líder.
2. O Democrático: Segundo Maximiano (2012, p. 292) “Os

comportamentos democráticos envolvem alguma
espécie de influência ou participação dos liderados no
processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do
gerente”. Em concordância, Davis (1992, p. 161) evidencia
que “As decisões participativas não são unilaterais, como
no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta
aos subordinados, bem como de sua participação”. A
importância do capital humano e o reconhecimento da
capacidade de propor soluções e resolver problemas é a
ordem que rege a democracia nas organizações.
3. O liberal (laissez-faire): Segundo Davis (1992, p. 162) “Eles

dependem muito do grupo quanto ao estabelecimento
dos seus próprios objetivos e resolução de seus próprios
problemas”.
Davis (1992, p. 161) “Um líder usa todos os três tipos de estilos
durante um período de tempo, mas um dele tende a ser dominante”.
O uso da autoridade tende a ser uma habilidade do líder e cabe a este
demonstrar aquela que mais o caracteriza.
Liderança Transformacional
Dentro os vários conceitos de liderança estaremos apresentando o
recorte da liderança transformacional por atender melhor o objetivo deste
capítulo que é a liderança para promover mudança cultural.
Hersey e Blanchard (1986) definem os processos de liderança como

sendo a influência do líder na execução de alguma atividade de indivíduos
ou grupos para atingir um objetivo. A liderança envolve a realização de
objetivos com/e a partir das pessoas. Em vista desta definição o líder deve
preocupar-se com tarefas e relações humanas.
A liderança transformacional determina o engajamento dos

indivíduos em busca de vínculos que aumentem o nível de motivação de
líder e liderado (MASOOD et al., 2006).
Nessa relação, os superiores tornam-se orientadores, padrão de

comportamento e líderes em função de sentirem obrigação pessoal de
ajudar seus asseclas em relação a suas necessidades de desenvolvimento
(BASS e AVOLIO, 1993).
A apreensão com o crescimento dos colaboradores evidencia uma

atitude de liderança orientada para o futuro, em que o foco está mais na
potencialidade do que na realidade presente. Essa visão de futuro torna o
líder mais responsável em relação a sua equipe, faz com que ele procure
resultados sustentáveis procurando evitar consequências negativas de
longo prazo (KENT, CROTTS e AZIZ 2001).
Os líderes transformacionais possuem como características quatro

tendências (BASS e AVOLIO, 1993):
1. Influência idealizada: também é conhecido como

influência carismática, uma vez que o líder carismático
desenvolve múltiplos cenários para o amanhã pelo estudo
de diferentes motivos circunstanciais para representar
a ameaça de possíveis condições futuras. Nessa
característica, as pessoas sentem-se especiais e o líder
faz com que os outros sigam sua visão;
2. Motivação inspiracional: baseada na comunicação para

elevar o sentido de equipe e despertar o entusiasmo,
desenvolvendo também o comprometimento. O líder
inspiracional deve encontrar o equilíbrio entre a visão
inspiracional e os planos concretos distintos. Esse
equilíbrio permite que seguidores sejam inspirados pela
visão e ao mesmo tempo acreditem que seja exequível;
3. Incentivo intelectual: fomentem novas ideias em seus

liderados. Há incentivo por parte dos líderes para que seus
liderados estimulem as próprias crenças e valores, assim
como os de seus líderes e da organização;
4. Consideração individualizada: refere-se ao

desenvolvimento e à orientação de seus liderados, o que
requer delegação e empoderamento. O líder desenvolve
habilidades nos subordinados e melhora a qualidade e a
efetividade de toda a equipe. No princípio, as orientações
podem levar mais tempo que o cumprimento da tarefa,
porém esse processo é produtivo no longo prazo, uma
vez que há aumento da qualificação e da motivação
do empregado, bem como a diminuição do tempo de
supervisão do líder.
Cultura Organizacional e Liderança

Schumpeter define a qualidade primordial do líder como a
capacidade de lutar contra a resistência da mudança organizacional.
No peito daquele que quer fazer algo novo, as forças do hábito

se levantam e atestam contra o projeto por nascer. Um novo
e diferente tipo de força e de vontade são necessários para
se lutar, em meio ao trabalho e as demandas do dia a dia,
contra tudo. A criação e a implantação da nova combinação é
assim, para fazer com que os outros olhem para a nova ideia
como uma possibilidade real e não apenas como um sonhar
acordado. Esse tipo de liberdade mental pressupõe a presença
de imensa força sobre as exigências do dia a dia e é em sai
algo peculiar e, por natureza, raro. (SCHUMPETER, 1934, p.86)
Schein (1992), evidencia a função das lideranças na inter-relação e

na consolidação da cultura, o protagonismo dos mentores e a definição
de lideranças como mecanismos pertinentes para sua sustentação. Ele
lista mecanismos primários nos quais os líderes sustentam princípios da
cultura, tais como atenção, reação às dificuldades, modelagem de papéis,
alocação de gratificação, critérios para selecionar e demitir. Também
fala dos mecanismos secundários, como representação da estrutura da
organização, representação de estratégias e procedimentos, histórias-
lendas-mitos, definições institucionais (valores, missão etc.).
Schein (2009) ressalta que a formação da cultura organizacional

é uma das principais funções da liderança de uma organização e que
é resultante do aprendizado pela experiência comum de um grupo,
existindo várias culturas diferentes em uma mesma organização.
Papéis da liderança na mudança da

cultura organizacional
A busca do entendimento dos distintos papéis exercidos pelos
líderes na mudança da cultura organizacional, estão em atrair liderados
para uni-los ou rearranjar elementos da cultura antiga com novos. No
primeiro e segundo caso, suas qualidades pessoais (como autoconfiança,
convicção, capacidade de comunicação etc.) mas utiliza os ritos de
integração apenas para o caso de uni-los; no segundo, apoia-se em
protocolos de degradação, demitindo ou mudando gestores, por exemplo
(BEYER e TRICE, 1987).
Block (2003), previne que a distância organizacional (entre líderes

e liderados, como consequência da multiplicação de níveis hierárquicos)
enfraquece a influência da liderança sobre a cultura.
Vale notar que as formas como os líderes reagem diante de

problemas, resolvem crises, recompensam e punem seguidores são
todas relevantes para uma cultura organizacional, bem como a maneira
pela qual o líder é visto tanto internamente pelos seguidores quanto
externamente pelos clientes (BASS e AVOLIO, 1993).
Levando em conta que, a partir das décadas de 1970 e 80, as

organizações têm se confrontado com mudanças e pressões de múltiplas
naturezas: sociais, econômicas e políticas, estas têm passado a revisar
seus modelos de gestão e a lidar com mudanças não apenas lineares
e incrementais, mas muito mais abrangentes, multidimensionais, e que
atingem diversos espaços e processos da organização. (PAGE, 2003).
Desta forma, para que essas mudanças organizacionais sejam bem

orientadas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo presente
em crenças, valores, pressuposições, rituais e cerimoniais consolidado
na cultura, que podem atrapalhar os esforços para mudar a organização.
Eles precisam, em certas circunstâncias, modificar aspectos-chave da

cultura, quando isso for possível, para que se ajustem às novas direções
desejadas pela liderança e pelo conjunto de membros da organização
(BASS e AVOLIO, 1993).
Com o propósito de compreender o sistema complexo da relação

entre liderança e cultura, os autores identificaram que o estilo da
liderança exerce preponderância sobre a cultura e que ela influencia a
performance da organização. Essas relações são, no entanto, catalisadas
em sua movimentação e intensidade pelas pressões do ambiente interno
e externo da organização (OGBONNA e HARRIS, 2000).
Krishnan (2001) crê que a obtenção da alta performance seja

possível apenas através da liderança transformacional, em que o líder
incentive seus colaboradores para resultados crescentes. Para o autor, o
alto desempenho pode ser alcançado transformando os valores, atitudes
e motivos de seus subordinados.
Pode-se afirmar que ocorre uma correlação entre cultura e liderança.

Líderes criam sistemas para o desenvolvimento cultural e o reforço das
normas e atitudes externados dentro das fronteiras da cultura. Normas
culturais surgem e mudam em virtude de onde os líderes debruçam
suas atenções, de como reagem a dificuldades, de quais sejam seus
modelos de atitudes, e de quem eles atraem para suas organizações. E
então, as características e particularidade de uma cultura organizacional
são passadas pelas suas lideranças e provavelmente adotadas por seus
colaboradores (BASS; AVOLIO, 1993).
Portanto, para que essas mudanças organizacionais sejam bem

conduzidas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo refletido
nas crenças, valores, pressuposições, rituais, e cerimoniais impregnados
na cultura que podem atrapalhar os esforços para mudar a organização
(BARRETO et al. pág.35). Eles precisam, em certas circunstâncias, modificar
aspectos chave da cultura, quando isto for possível, para que se ajustem
às novas direções desejadas pela liderança e conjunto de membros da
organização BASS; AVOLIO, 1993 apud. BARRETO et al. pág.35).
Os autores, participantes do estudo GLOBE (Global Leadership

and Organizational Behavior Effectiveness), definem liderança como “a
habilidade de uma pessoa influenciar, motivar e capacitar os outros a
contribuírem com a eficácia e sucesso da organização a qual pertencem”
(HOUSE et al., 2004, p. 5).
Para a análise comparativa, transcultural, basearam-se nas

seguintes dimensões culturais: evitação da incerteza, distância do poder,
coletivismo social, coletivismo no grupo, igualdade entre gêneros,
assertividade, orientação para o futuro, orientação para o desempenho,
orientação humanista. Esse estudo permitiu analisar, em distintas culturas,
as “teorias implícitas de liderança”: atributos e comportamentos percebidos
pelas pessoas como sendo de líderes. Como resultado, obtiveram um
conjunto de seis dimensões de liderança universalmente compartilhadas,
chamadas de “dimensões de liderança endossadas pelas culturas”. Elas
são influenciadas pelas dimensões da cultura (social e organizacional)
e implicam na aceitação e subsequente eficácia do líder (HOUSE et al.,
2004).
Coaching e liderança
O coaching despontou sob influência da Teoria comportamental.
Visto que uma das modalidades de coaching mais popular e acolhida pelas
instituições, principalmente no segmento dirigido para organizações são:
o executive coaching, profissional coaching, team coaching, são coaching
comportamental ou behavioral coaching (BENTO; RIBEIRO, 2013).
A maior dificuldade em acolher um coaching analítico-

comportamental acredita-se ser o conflito em querer produzir
mudanças comportamentais, incluindo não só habilidades, mas também
pensamentos e sentimentos, sem reconhecer que todo comportamento
resulta da história de interação entre o indivíduo e o ambiente (BORGES,
2015).
O coaching é um instrumento de desenvolvimento próprio,

objetivando atuar como um acelerador junto aos coachees (indivíduos que
passam pelo processo de coaching) a fim de alçar seu intento identificado
logo no início do processo, sendo estes definidos individualmente e pelo

próprio coachee. Para tanto, esta ferramenta consiste em questionamentos
precisos que oferecem apoio na tomada de decisão, na elaboração de um
plano de ação com etapas definidas (SGARBOSSA; ROMAN, 2017).
RESUMINDO:
Resumindo: A liderança tem papel fundamental da mudança

organizacional, é ela quem orienta e sustenta toda e qualquer
mudança, que a organização acredite ser importante
e sustenta sua perenidade. Os três estilos clássicos de
lideranças atuam hoje como atuaram ontem dentro das
organizações: Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-
faire). A liderança transformacional continua a influenciar e
motivar os colaboradores através da motivação inspiracional
e o conhecimento intelectual para que a organização atinja
seus objetivos e modele o padrão de comportamento de
seus liderados. A liderança também exerce importante
papel em relação ao levantamento de necessidades de
desenvolvimento de seus liderados, sem desenvolvimento
não pode haver mudança, empresas que não se atualizam
acabam por fechar suas portas, e pessoas é através de
pessoas que as organizações crescem e se fortalecem.
Nestes últimos tempos temos visto o termo coaching pulular
em por todos os lugares e ela se tornou uma ferramenta
importante no desenvolvimento dos colaboradores por tratar
individualmente o colaborador e traçar metas que serão
alinhadas com as necessidades da organização.
Feedback, comunicação não-violenta e

ética nas relações
INTRODUÇÃO:
O cenário organizacional vigente se mostra grandemente

competitivo e exige que as empresas tenham uma
maior atenção com seu capital humano, investindo em
uma comunicação eficiente entre líderes e liderados,
proporcionando aprimoramento e crescimento profissional
de ambos. Para as relações dentro das empresas, se faz
necessária a existência de uma ferramenta (feedback) que
aperfeiçoe os relacionamentos, a satisfação do funcionário
e principalmente a sua performance. Porém, nem todos os
líderes estão preparados ou são conhecedores das técnicas
e estratégias para conceder um feedback construtivo e
assertivo, assim como, nem todo liderado está pronto para
receber feedback. (LEITE, NASCIMENTO e MATTEU, 2018,
p. 1). Assim sendo, segue informações para sua reflexão e
análise.
Avaliação de Desempenho
Dessler (2005, p. 180 apud. Leite, Nascimento e Matteu, 2018, p.1;),
Uma avaliação geralmente culmina em uma entrevista na qual

o líder e o liderado revisitam a avaliação e planejam remediar
as deficiências e reforçar o bom desempenho. A entrevista
pode ser incômoda porque poucas pessoas gostam de
receber ou dar feedback negativo. A preparação adequada e a
implementação efetiva são, portanto, essenciais.
O ato de avaliar requer planejamento e estratégias que estimulem

o funcionário a refletir e a fazer proposições para alcançar melhores
resultados, já que sua utilização prática deve levar à melhoria do
desempenho do colaborador e alinhamento aos fins institucionais (KUHN,
BERWIG e PINTO, 2015 p. 3).
Para Dutra (2002), o desempenho dos indivíduos é dividido em

três aspectos (desenvolvimento, esforço e comportamento), as quais
devem ser tratadas de forma diferente. De acordo o autor, as companhias
confundem essas três dimensões e acabam dando destaque ao
esforço e comportamento, quando na verdade deveriam estimular o
desenvolvimento. Estimular o desenvolvimento significa incentivar o
aprimoramento e qualificação constante do colaborador, possibilitando
benefícios mútuos.
Em conformidade com Chiavenato (2001), a avaliação do

desempenho é uma observação contínua da performance de cada
indivíduo em função das tarefas que ela realiza, das metas e resultados
a serem conquistados, e de sua capacidade de desenvolvimento. É
uma metodologia utilizada para julgar ou aferir o valor, a excelência e as
qualidades de um indivíduo e, acima de tudo, estabelecer e averiguar a
sua contribuição para o negócio da organização.
Nascimento e Bernardim (2008, p. 4) afirmam que:
A Avaliação de Desempenho entra em cena com o objetivo de

verificar se os trabalhadores estão atendendo às expectativas
da organização no que se refere à eficiência e o consequente
aumento da produtividade. Os padrões de desempenho
esperados eram detalhadamente registrados em manuais,
fazendo com que o serviço pudesse ser acompanhado e
controlado.
Conceito de Feedback
Segundo Míssil (2012), o feedback é um mecanismo que consiste
em efetivar retornos constantes por meio dos quais dirigentes podem
ajudar seus empregados a tornarem-se conhecedores de seus próprios
desempenhos, sendo eles, desfavorável ou positivos.
De acordo com Míssil (2012), a arte de dar e receber retorno sobre

as atitudes e as tarefas executadas, tanto nas relações pessoais como
profissionais, é indiscutivelmente o método mais eficaz para alcançar o
resultado e o sucesso.
Karkoulian, Assaker e Hallak (2016, p. 2), acreditam que o Feedback

360º possibilita uma avaliação inclusiva e imparcial do desempenho dos
colaboradores e que:
A Avaliação 360º minimiza o preconceito e apresenta uma

técnica de avaliação que melhor transmite o desempenho
de um funcionário ao permitir que os indivíduos mais
próximos ao funcionário apresentem uma reflexão precisa
de seus esforços e desempenho no trabalho. Além disso, a
Avaliação 360º desencadeia resultados positivos em termos
de comportamento, abertura e confiança dos funcionários
(tradução livre)
Em conformidade Pontes (2010), o feedback é um processo

importante nas organizações, uma vez que, por meio desta ação é possível
atingir incontáveis objetivos tais como: i) definir um canal de conversação
clara e objetiva entre líder e liderado, em que ambos consigam expressar-
se francamente sobre assuntos relacionados ao trabalho. ii) é uma chance
de o colaborador compreender os verdadeiros desejos da organização
perante seu desempenho e se eles estão sendo alcançados. iii) permitir
ao empregado aperfeiçoamento em suas funções. iv) limitar stress e
inseguranças por parte do funcionário.
Os tipos de Feedback
Há diversas conjecturas sobre os tipos mais pertinente de feedback
e as suas identificações são diversas.
Para Williams (2005), os tipos de feedback são: a) positivo: Tem por

propósito fortalecer um comportamento que visamos a repetição. Deve
ser aplicado perenemente, mesmo que as pessoas tenham atitudes
e ações que expectamos. Isso fará com que elas estejam sempre
motivadas a agir adequadamente. b) corretivo: Tem a função de modificar
um comportamento, ou seja, quando uma pessoa apresenta atitudes
negativas ou não, está agindo de forma conveniente, deve-se concedê-la
um feedback, mas sendo cuidadoso para não ofender o receptor. É um
desafio para o emissor saber fazer essa distinção, c) insignificante: Esse é
um tipo de feedback vazio, que não se especifica, sem propósito e causa

confusões na compreensão do receptor. Não gera a reação esperada, d)
ofensivo: É um feedback não construtivo e não permite ensinamentos.
Além disso, desmotiva e geralmente causa conflitos.
De acordo com Novo et al. (2008), a técnica do feedback é baseada

nos princípios da ética e da motivação. Sendo assim, descrevem quatro
padrões frequentes de feedback. São eles:
1. Verdade/Afeto: É o binômio mais eficiente, porém

pouco empregado. O conteúdo do feedback
é legítimo, bem planejado, claro e objetivo;
tendo em vista o desenvolvimento do receptor.
2. Verdade/Desafeto: É um dos tipos de feedback mais

habituais. Neste caso, mesmo o feedback sendo verídico,
resulta em danificar relações, pois é instigado pela crítica
ao desempenho do outro de uma forma agressiva.
3. Mentira/Afeto: A eliminação de informações é uma das

características dessa forma de feedback, pois há o receio de
ferir o receptor. O afeto cancela a veracidade da mensagem.
4. Mentira/Desafeto: Além de caracterizar-se pela

agressividade, também apresenta mentiras e
distorções, com a finalidade de afligir o ouvinte. As
relações assentadas neste tipo de feedback acabam
se rompendo. Esse é considerado o pior binômio.
A partir dessas descrições, fica claro que todo feedback deve ser
objetivo, construtivo, legítimo e transmitido com respeito e afeto pelo
próximo, devendo ser dito com solidez, sem omissões e hostilidade.
Aconselha Turci (2013, p. 3):
Evitar dar feedbacks em público é muito importante, a análise

de dados, provas e fatos complementam a utilização desta
técnica, com isso a logística na hora de dar feedback tem que
ser bem elaborada: procurar sempre um local reservado, falar

individualmente sem expor a pessoa em público e programar
o tempo necessário para a conversa que pretende ter.
Conceito de comunicação
A comunicação dentro da organização deve estar em primeiro
lugar, pois, esta é a melhor forma de expor, manifestar e demonstrar o
pensamento ou opinião, assim como também ouvir o que o outro tem a
dizer ou que está sentindo.
Em conformidade com Rego (1986), o processo de comunicação

desempenha admirável poder no equilíbrio, no desenvolvimento e no
crescimento das empresas e das instituições. É ela quem permite a
integração e, em consequência, a disposição ordenada das partes de
uma organização. Constitui-se, dessa maneira, elemento fundamental de
um ambiente de trabalho e é, portanto, merecedora de atenção.
Conforme Silva (2006), um dos aspectos relacionados à

comunicação é a tentativa de compreender e de se fazer compreendido.
Dentre as finalidades básicas do processo está o relacionamento com o
outro.
Segundo Chiavenato (2000, p. 142), “comunicação é a troca de

informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou
informação”.
A comunicação possui quatro funções dentro de um equipe ou

empresa, são elas: i) Controle: a comunicação funciona para controlar o
comportamento dos membros de um grupo; ii) Motivação: a comunicação
constrói motivação quando elucida a quem ouve o que deve ser feito,
como estão indo; reforça atitude desejável, estimula a motivação; iii)
Expressão emocional: a comunicação possibilita liberação para a expressão
emocional dos sentimentos e para satisfação de necessidades sociais; iv)
Informação: a função final que a comunicação desempenha relaciona-se
ao seu papel de contribuir na tomada de decisão, ela fornece informação
de que indivíduos e equipes precisam tomar decisões divulgando dados
para identificar e analisar as possibilidades de escolha (ROBBINS, 1999).
Conforme Paschoalin (1996, p. 27):
[...] dentro de uma mesma sociedade, as pessoas são diferentes

entre si. Há diferenças individuais e sociais que revelam
variedade de temperamento, preferências, idade, sexo,
profissão, posição econômica e cultural, grau de escolaridade,
local em que reside etc. No ato da fala essas diferenças são
evidenciadas
Comunicação não violenta

Na década de 1960 o psicólogo Marshall B. Rosenberg, elaborou
um processo de comunicação cujo método ocorria com a análise de
como aconteciam as falhas de comunicação entre as pessoas nos mais
diversos meios familiares e sociais, o qual chamou de comunicação não
violenta (CNV).
Conforme Rosenberg (2006, pág. 21) “a comunicação não-violenta

se fundamenta em habilidades de linguagem e de comunicação que
fortalecem a capacidade de continuarmos humanos, mesmo em
condições adversas”.
Resumidamente, o processo denominado CNV se compõe a partir

de determinados critérios que devem ser observados, tanto no processo
de falar quanto no processo de ouvir. No ato de falar é necessário
eliminar da própria expressão o que foram denominadas “comunicações
alienantes da vida”. O termo “comunicação alienante” refere-se o autor
a “algumas formas específicas de comunicação que contribuem para o
nosso comportamento violento em relação aos outros e a nós mesmos”.
Um tipo de comunicação alienante que nos aprisiona em conceitos de
certo e errado é o uso de “julgamentos moralizadores” (Rosenberg 2006,
pág. 37).
Vejamos então segundo Rosenberg (2006):
1. os julgamentos moralizadores, os quais subentendem

uma natureza errada ou maligna em pessoas que não
agem conforme os valores do emissor da mensagem.
Exemplos: “Você é muito desatento”;
2. as comparações, pois também são formas de julgamento.

Exemplo: “O novo funcionário tem sido mais eficiente que
você”;
3. as negações de responsabilidade, que ocorrem quando

não se assume a responsabilidade pelos próprios
comportamentos, pensamentos e sentimentos. Exemplo:
“Menti para o cliente porque o chefe me mandou fazer
isso”;
4. as exigências, isto é, espécies de “pedidos” que, se não

atendidos, geram retaliações. Exemplo: “Faça como quero
ou te darei uma advertência formal”;
5. as ideias de merecimento de recompensa ou punição,

pois também são julgamentos. Exemplo: “Aquele colega
mereceu ser demitido, pelo que fez”.
Após eliminar da própria fala as comunicações alienantes da

vida, é necessário expressar-se a partir de um desejo mútuo de nos
entregarmos de coração na relação com as outras pessoas na vida,
envolve concentrarmos e direcionarmos a luz da consciência em quatro
aspectos na seguinte ordem: Observação dos fatos sem julgamento ou
avaliação; Identificação dos sentimentos em relação aos fatos observados;
Reconhecimento das necessidades ligadas aos sentimentos identificados;
pedido.
Rosenberg (2006, p. 122, apud SILVA; POZZOBON, 2013, pág.5):
O objetivo da CNV é estabelecer um relacionamento

baseado na sinceridade e na empatia. Quando os outros
confiam que nosso compromisso maior é com a qualidade
do relacionamento, e que esperamos que esse processo
satisfaça às necessidades de todos, então eles podem confiar
que nossas solicitações são verdadeiramente pedidos, e não
exigências camufladas.
Ética nas relações

Um dos assuntos mais interessantes dentro e fora do mundo
corporativo é a ética nas relações, sejam elas de trabalho ou na vida
social, e com ela o significado de caráter que está intimamente ligada ao
indivíduo que é ator principal. Pensando nisso apresentaremos algumas
reflexões a seguir sobre caráter e ética nas organizações.
Na direção para a conversa da ética no mundo empresarial, surge a

indagação de haver ou não possibilidade do debate da ética no interior do
capitalismo, a julgar que o acúmulo de capital, tão cultuado na última era,
não trouxe um refrigério nem respostas para os conflitos interiores das
pessoas, nem da sociedade de modo geral, além da própria atividade de
ganhar dinheiro sempre ter tido uma aliança meio desconfortável com o
senso particular de moralidade das pessoas (NASH, 1993).
Para o autor, caráter “[...] é o valor ético que atribuímos aos nossos
próprios desejos e às nossas relações com os outros. Horácio escreve que
o caráter de alguém depende de suas relações com o mundo” (SENNETT,
1999, p. 10). E continua o autor:
[..] “caráter‟ é um termo mais abrangente que seu rebento

moderno “personalidade‟, pois este se refere a desejos e
sentimentos que podem apostemar por dentro, sem que
ninguém veja. O termo caráter concentra-se sobretudo no
aspecto a longo prazo de nossa existência emocional. É
expresso pela lealdade e o pelo compromisso mútuo, pela
busca de metas de longo prazo, ou pela prática de adiar
a satisfação em troca de um fim futuro. Da confusão de
sentimentos em que todos estamos em algum momento
em particular, procuramos salvar e manter alguns; esses
sentimentos sustentáveis servirão a nossos caracteres. Caráter
são traços pessoais a que damos valor em nós mesmos, e
pelos quais buscamos que os outros nos valorizem (SENNETT,
1999, p.10).
Se a moral é a união de princípios normativos suscetíveis de

alterações e adaptações, é possível deduzir que algo como ação ou
reflexão, viabiliza essas transformações. É no terreno dessas reflexões
que se realiza a ética.
A ética depara com uma experiência histórico social no

terreno da moral, ou seja, com uma série de práticas morais
já em vigor e, partindo delas, procura determinar a essência
da moral, sua origem, as condições objetivas e subjetivas do
ato moral, as fontes da avaliação moral, a natureza e a função
dos juízos morais, os critérios de justificação destes juízos e
o princípio que rege a mudança e a sucessão de diferentes
sistemas morais (VAZQUEZ, 2000, p.22).
A atuação ética em cada pessoa, a qual, irá orientar suas ações,

pode se manifestar por duas especificidades de ética: a das convicções
ou a das responsabilidades. Na ética das convicções, o apego a
determinados valores e normas predominam, os quais são assumidos
como universais e valem para qualquer contexto, sociedade, cultura e
organização (CHANLAT, 1992).
A ética e responsabilidade social provocam repercussão positiva no

resultado das organizações, porque os clientes fazem juízos éticos que
motivam suas compras, assim como os stakeholders também requerem
clareza porque entendem que as empresas mais éticas asseguram melhor
os seus recursos (CASTRO; AVILA, 2013).
A ética institucional pode ser compreendida como sendo o

somatório de comportamentos explicitados pelas organizações quando
agem em concordância com os princípios, valores e padrões éticos que
são exigidos e vistos como corretos pela sociedade (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2009).
RESUMINDO:
uma das formas de verificarmos a nossa eficiência empresarial

é medindo a eficácia de nossa força de trabalho. Uma das
formas de verificarmos esta eficácia é com o uso da avaliação
de desempenho. A avaliação geralmente culmina em uma
entrevista na qual o líder e o liderado revisitam a avaliação
e planejam remediar as deficiências e reforçar o bom
desempenho. A entrevista pode ser incômoda porque poucas
pessoas gostam de receber ou dar feedback negativo. Como
vimos o feedback é um mecanismo que consiste em efetivar
retornos constantes por meio dos quais dirigentes podem
ajudar seus empregados a tornarem-se conhecedores de
seus próprios desempenhos. Ouvir sobre nossos pontos
fortes e o que devemos permanecer como hábito é muito
bom, mas ouvir sobre nossos pontos fracos nem sempre é
alguma coisa muito boa, por isso a comunicação não violenta
vem nos auxiliar a estabelecer um relacionamento baseado
na sinceridade e na empatia, com uso da ética em nossa fala,
tendo como consequência um bem-estar fundo a nossos
colaboradores e produtividade para organização.
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influencia as práticas de controladoria? Um estudo de campo baseado
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article/view/3242. Acesso em: 11 jul. 2020.
Psicologia do Trabalho
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Cultura Organizacional: Conceitos..................................................................................... 11

Características da cultura organizacional.....................................................14

Quebrando resistências a mudanças culturais........................................20

Processo de mudança organizacional............................................................................20

Gestão por competências........................................................................................................ 25

Tendências da gestão de pessoas .......................................................................................27

Liderança para promover mudanças culturais.........................................30

Cultura Organizacional e Liderança.................................................................................34

Papéis da liderança na mudança da cultura organizacional.........................35

Feedback, comunicação não-violenta e ética nas relações...............39

Comunicação não violenta......................................................................................................44

Ética nas relações..........................................................................................................................46

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1. Compreender os aspectos culturais da organização e sua

2. Orientar a organização sobre técnicas e ferramentas que

3. Entender a importância da liderança para promover mudanças

4. Discernir sobre as várias formas da comunicação, adequando-se

Então? Preparado para adquirir conhecimento sobre um assunto

Cultura Organizacional e a Gestão de

Ao término deste capítulo você será capaz de entender

Figura 1: Cultura Organizacional

Cultura Organizacional: Conceitos

envolvido nas predominâncias antropológicas e sociais formadoras da

Para Chiavenato (2012) cultura é o sistema de crenças e valores

Fleury e Fischer (1989, p. 117) propõem que:

[...] a cultura é concebida como um conjunto de valores e

Em concordância com Zago (2000), a cultura é marcada pelos

Uma das características da cultura é ser uma forma contínua de

Schein (1992) a cultura organizacional fragmenta-se em três

Cultura organizacional é a soma de hábitos, crenças, valores,

Continua ainda Chiavenato, (2012, p. 364) resumindo o entendimento

Em outras palavras, a cultura organizacional representa

A cultura pode ser expressa através do código de ética, declaração

Paz e Tamayo (2004) descrevem sobre uma soma de motivos

1. Valores Organizacionais: são fenômenos que guiam

2. Poder Organizacional: é a capacidade de determinar os

3. Jogos Políticos: são comportamentos onde determinados

4. Ritos: são atividades que demonstram na prática como os

5. Mitos: são acontecimentos que por meio das ações,

A análise de tais fatores possibilita à organização orientar os

Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez

Características da cultura organizacional

Para Matos, (2007, pág. 256) cultura organizacional tem pontos

Diversas questões da cultura organizacional são observadas

A cultura da organização não é permanente, e sofre alterações com

As características culturais da organização, por serem alteradas

Tais agrupamentos são desenvolvidos quando conseguimos

A partir da década de sessenta, a área de Administração de Recursos

Em concordância a Chiavenato (1992, p.133), os propósitos

1. criar, manter e desenvolver um contingente de recursos

2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais

3. alcançar a eficiência e eficácia através dos recursos

Toledo (1986, p.8) define Recursos Humanos como a função que

Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir

Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse

A gestão de pessoas é uma relação intrínseca entre pessoas e

A administração de Recursos Humanos é a parcela especializada

Alinhado com as responsabilidades baseadas nos subsistemas de

1. Suprimento ou agregação: preocupa-se com identificação

2. Aplicação: realiza a análise e descrição de cargos,

Este subsistema avalia cargos e funções, visando identificar

3. Compensação ou manutenção: prioriza salários,