Você está na página 1de 12

O engenheiro civil como administrador: habilidades e perfis

gerenciais

A formação do engenheiro civil enfatiza o desenvolvimento de habilidades técnicas,


direcionadas para o dimensionamento e o projeto. Entretanto, o setor da construção civil
tem especificidades que demandam um perfil mais gerencial desses profissionais. Essa
realidade se impõe nas atividades de empresas, nas atividades de produção relacionadas
às opções do projeto do produto e nos mecanismos de coordenação do relacionamento
entre empresas de construção civil.

As atividades de empresas no setor da construção civil caracterizam-se pelos diferentes


âmbitos em que são realizadas. Na empresa, as atividades não têm compromisso imediato
com qualquer empreendimento. Estão relacionadas com sistemas, profissionais,
procedimentos e acervos. No empreendimento, as atividades são "disparadas", com
objetivos gerados a partir de contratos em andamento dentro da empresa. É o espaço para
elaboração de projetos, definição das especificações técnicas, do gerenciamento etc. Na
obra, realizam-se as atividades de produção.

O projeto do produto da construção civil apresenta diferentes características e


particularidades inerentes ao subsetor que está inserido. As atividades realizadas na obra
têm a participação de um grande número de empresas, com interesses diversos, e que
muitas vezes interferem decisivamente no processo de produção. Há diferentes
mecanismos de coordenação do relacionamento entre empresas na construção civil que
estão relacionados com o grau de incerteza do mercado e o grau de complexidade da
coordenação. Nesse sentido, as atividades de coordenação dos diversos profissionais e
empresas envolvidos nas diferentes fases de uma obra demandam profissionais com
perfis gerenciais baseados em habilidades técnicas, humanas e conceituais. O sucesso de
um projeto enquanto um empreendimento/obra possui como fator determinante o
direcionamento da gerência para as atividades produtivas, observando prazos, custos e
qualidade esperada.

Cada critério competitivo baseado em prazo, custos e qualidade deve ser gerenciado
durante todo o ciclo do projeto, que considera as fases de iniciação, planejamento,
execução e finalização.
Tal demanda gerencial remete a um questionamento sobre a necessidade dos cursos de
engenharia civil contemplarem, além das habilidades técnicas, também as habilidades
humanas e conceituais para formar profissionais para exercer adequadamente atividades
de coordenação e gerência.

Projeto do produto na construção civil


Os requisitos do projeto do produto apresentados na figura 1 são dados de entrada para a
elaboração dos projetos arquitetônico, estrutural e de instalações e subsidiam as
informações para a elaboração de um plano de produção (Martucci, 1990).

As características regionais são determinantes para definir as soluções tecnológicas de


projeto com vistas para a execução. Os fatores relacionados ao clima, à disponibilidade de
matéria-prima e aos insumos, às condições de acessibilidade de fornecedores e de
equipamentos e ao tipo de mão de obra disponível determinam as opções relativas aos
sistemas construtivos e às tecnologias a serem empregadas para a construção. Um bom
exemplo seria a comparação entre duas situações extremas. A primeira, a construção de
uma edificação no Centro da cidade de São Paulo, que depende de um elevado grau de
organização em termos logísticos, buscando adequar-se às limitações de espaço, com a
utilização de guindastes e gruas. A segunda seria completamente diferente dos
condicionantes para a construção de uma edificação no meio da Floresta Amazônica, na
qual não há restrições dos espaços de entorno, mas, em contrapartida, na maioria das
vezes, o acesso é somente por vias fluviais.

O sistema construtivo determina o processo e a técnica de produção a serem empregados.


Para cada sistema construtivo, há um processo e uma técnica de produção específicos
que demandam mão de obra qualificada. De forma geral, pode-se classificar o sistema
construtivo pelo seu processo de produção. O sistema artesanal é baseado em operações
de moldagem que utilizam água, no trabalho coletivo, em que o planejamento é feito
conforme o andamento da obra. O sistema tradicional racionalizado baseia- se em
operações de moldagem que utilizam água, porém, norteia-se por um projeto de canteiro
que visa à segurança no trabalho e à capacitação prévia da mão de obra otimizada. No
sistema pré- -fabricado, os sistemas construtivos são concebidos e fabricados em módulos
a partir do projeto. O processo de produção é previamente definido e racionalizado, com a
produção de peças em fábrica e instalação no canteiro. No sistema industrializado, os
sistemas construtivos são concebidos em módulos padronizados (repetitivos e
intercambiáveis) e o processo de produção é feito em série, com pré-fabricação,
transporte, montagem no canteiro, trabalho especializado com sincronia de produção e
simultaneidade. Há uma estreita ligação entre o sistema construtivo e a racionalização,
como pode ser percebido, pois a racionalização durante a fase de projeto pode minimizar
custos (Martucci, 1990).

A tabela 1 apresenta uma sistematização do estágio tecnológico relativo aos


sistemas construtivos e ao seu respectivo processo de produção.

Os princípios de racionalização baseiam-se em realização da obra com a mesma


sequência produtiva, redução do número de operações construtivas, simplificação dos
elementos de projeto, padronização dos componentes construtivos e coordenação
dimensional dos materiais. A funcionalidade considera a finalidade social do uso, as
prioridades do cliente e dos usuários da construção para desenvolver soluções em termos
de definição de áreas com diferentes usos e de soluções de conforto estético, térmico,
acústico e de acessibilidade.

Observa-se que o estágio tecnológico do sistema construtivo traz implicações ao ambiente


de produção, que demanda profissionais com capacitações gerenciais distintas para
utilizar os mecanismos de coordenação adequados a cada opção de sistema construtivo.
Mecanismos de coordenação de relacionamento entre empresas na construção civil
A empresa de construção civil tem uma estrutura hierárquica relacionada com as funções
contábeis, técnicas, comerciais, de segurança, financeiras e administrativas, mas a
dinâmica de gerenciamento da obra em si está relacionada com a especificidade de ativos
e à complexidade de coordenação. Nas obras de construção civil, é possível identificar
estruturas organizacionais matriciais, nas quais há uma dupla vinculação de subordinação
relativa ao processo de produção e ao gerenciamento do contrato, como pode ser
observado na figura 2, relativa a obras de edificações.

Em uma situação onde a complexidade de coordenação ainda se mantiver no nível médio,


mas o grau de especificidade de ativos aumentar, as organizações passam a depender de
interações interorganizacionais baseadas em relação de mercado de cliente-fornecedor. O
processo construtivo, muitas vezes, depende de serviços especializados, que são
contratados conforme a necessidade, como, por exemplo, colocação de laminados como
piso, assentamento de portas e janelas. A figura 3 exemplifica um processo genérico de
relação de fornecimento.
Em obras de edificações baseadas em construção industrializada, o relacionamento entre
a empresa de construção civil e o fabricante é muito estreito, uma vez que o sistema
construtivo prevê a modularização da construção e o processo produtivo no canteiro de
obras assemelha- se a uma montagem, onde o fornecedor é muitas vezes responsável
pelas atividades de montagem no canteiro de obras. A complexidade de coordenação
neste caso é alta e a produção dos elementos construtivos é feita fora da obra.
Em situações nas quais há grande especificidade de ativos e alto grau de coordenação há
a formação de consórcios, constituídos por empresas com competências complementares,
para a realização de uma obra que as empresas não teriam condições técnicas e
financeiras de executar individualmente. No caso de obras pesadas, por exemplo, a
complexidade tecnológica não possibilita que uma única empresa seja responsável pela
execução da obra. Para viabilizar um empreendimento dessa magnitude é necessária a
constituição de consórcio. As empresas devem demonstrar capacidade financeira para
poder cobrir qualquer eventualidade que ocorra em relação a atraso de pagamentos, deve
dispor dos equipamentos necessários para o serviço para o qual foi contratada; e possuir
competência técnica para a execução da obra, comprovada por meio do currículo, no qual
a empresa indique a execução de obras de mesma natureza. Afigura 4 apresenta como
exemplo uma sistematização do processo produtivo de uma obra de linha de metrô,
executada por um consórcio.
A figura 5 apresenta uma sistematização dos mecanismos de relacionamento produtivo
considerando o grau de especificidade de ativos e a complexidade de coordenação.

Em cada um dos quadrantes do gráfico apresentado na figura 5 observa- se a


necessidade de engenheiros civis com habilidades e perfis gerenciais. Na empresa de
construção civil é necessário um perfil administrativo capaz de lidar com pessoas e o
estabelecimento de diretrizes. Em obras cujo sistema construtivo conduz à industrialização
da construção, a habilidade de coordenação de projeto e de produção é essencial. Na
relação cliente-fornecedor é fundamental a presença do coordenador de suprimentos. Em
obras que requerem a formação de consórcios há demanda por um engenheiro com perfil
sistemista, relacionado à gerência do planejamento e coordenação da obras.
Habilidades do administrador
De acordo com os estudos realizados por Katz (1986), os administradores necessitam de
três tipos básicos de habilidades: conceitual, humana e técnica.

A habilidade técnica refere-se à proficiência num determinado tipo de atividade,


especialmente naquela que envolve métodos, processos e procedimentos ou técnicas. A
habilidade técnica também compreende o conhecimento especializado, a aptidão analítica
dentro da especialidade e a facilidade no uso de instrumentos e técnicas de cada matéria
(Guerrini et al., 2016).
A habilidade humana é a qualidade de o administrador trabalhar eficientemente como
integrante de um grupo e realizar um esforço conjunto com os demais componentes da
equipe; inclui, também, as aptidões de conduzir o relacionamento entre grupos (Guerrini et
al., 2016).

A habilidade conceitual compreende a habilidade de considerar a empresa como um todo;


inclui o reconhecimento de como as diversas funções numa organização dependem uma
da outra e de que modo as mudanças em qualquer uma das partes afeta as demais
(Guerrini et al., 2016).

Na medida em que um administrador faz progresso em sua carreira e se desloca dos


níveis de supervisão para níveis de gerência e direção, mais necessário se faz que o
profissional adquira a habilidade conceitual e, relativamente, menos se dedique à
habilidade técnica (Guerrini et al., 2016). A figura 6 representa as três habilidades
inerentes de um administrador.

Nos níveis operacionais da organização, há a necessidade de habilidades técnicas que


permitam a supervisão. Nos níveis intermediários de gerência é necessária uma
combinação das habilidades técnicas, humanas e conceituais. A habilidade conceitual visa
a permitir ao administrador formular os princípios gerais que serão normativos para a
organização e para os administradores que estão nos níveis de gerência e supervisão
(Guerrini, et al., 2016).

Perfis gerenciais do engenheiro civil


A palavra "coordenar" (co + ordenar) significa ordenar conjuntamente, por ordem,
simultaneamente, em tarefas, cargos, departamentos, sendo um termo próprio da visão
burocrática/ sistêmica. O administrador é o elemento que articula essa coordenação, lidera
e motiva as pessoas em direção a um determinado objetivo (Guerrini et al., 2016).
Observa-se atualmente uma diversidade grande de perfis profissionais relacionados ao
gerenciamento na construção civil que são exigidos pelas empresas, mas cuja formação
do profissional é feita na prática profissional.
O gerente de planejamento é responsável por programar detalhadamente e com
antecedência ações, recursos, métodos e meios necessários para a realização do
empreendimento; controlar o andamento da execução da obra, aferindo periodicamente
seus resultados físicos e econômicos para, se necessário, revisar o planejamento prévio.
Deve possuir domínio de técnicas e softwares de planejamento, noções da dinâmica de
funcionamento de setores da empresa com os quais o profissional interage - obras,
suprimentos, financeiro etc. (Faria, 2009).

O gestor de contratos analisa as especificações de cada projeto; controla projeto e


contratos; faz análise crítica dos orçamentos; identifica necessidade de recursos, de
alternativas de fornecedores; monitora as atividades de produção das obras, procura
manter a produtividade, motiva as pessoas; gerencia as atividades administrativas das
obras; gerencia contratos de empresas contratadas. Deve possuir conhecimentos em
rotina e processos de obra, contabilidade, matemática financeira, legislação vigente, além
de liderança, capacidade de relacionamento, trabalho em equipe, flexibilidade (Tamaki,
2010).

O coordenador de obras promove a


colaboração na concepção do
empreendimento, supervisão do
cumprimento do cronograma e do
orçamento, orientação às equipes de
engenharia residentes nas obras,
negociação com fornecedores. Deve
possuir conhecimentos em planejamento
e gestão, liderança, comunicação, bom
relacionamento interpessoal e
desenvoltura para trabalhar em equipe. É
o interlocutor entre o canteiro e o
escritório (Faria, 2008).

O coordenador de projetos coordena,


planeja e define modo e tempo do
processo de projeto, avalia custos, monta
cronogramas, gera informações e
conhece sistemas, tecnologias e seus
desempenhos. Deve possuir uma visão
geral do processo de projeto, conhecimento técnico de suas várias interfaces,
planejamento de acordo com capacidades de compreensão e realização dos
colaboradores, e ter um bom entendimento com as equipes (Gerolla, 2012).
O coordenador de suprimentos é responsável pelo atendimento da ordem de compra,
dimensionamento e análise do pedido de compra, controle do recebimento, uso,
armazenamento e realocação do material na obra, supervisão dos almoxarifes de obras,
da logística de transportes, dos fretes ativos e do estoque, cotação dos materiais, seleção
dos fornecedores e dos materiais a serem adquiridos; negociação de preço, prazos. O seu
conhecimento está baseado na vivência em canteiro de obras para fazer propostas
técnicas, lidar com pessoas, elaborar orçamentos e contratos, além de estar informado
sobre o mercado e ter um bom relacionamento, inclusive, com os pequenos fornecedores
(Rocha, 2011).
Esses perfis profissionais possuem uma identificação com as fases de obra, relativas a
encomenda, projeto do produto, planejamento, execução e entrega, apresentada na figura
7.
Sucesso do projeto
Um projeto (como empreendimento) é bem-sucedido quando ele foi entregue dentro do
prazo, dentro do orçamento inicial e com a qualidade esperada. Em cada um desses
critérios há algumas perspectivas que devem ser consideradas: o cliente, o acionista e a
equipe. Se a gestão de projeto considera a perspectiva do cliente é necessário também
que ela seja compatível com as necessidades internas de desempenho da empresa
perante o acionista. Outro aspecto importante é dimensionar e gerenciar as expectativas
dos membros da equipe de gestão, buscando alinhar os recursos com as atividades a
serem cumpridas. Para certificar profissionais para a gestão de projetos, o Project
Management Institute (PMI) considera o tempo e a experiência na área. Essa necessidade
está associada à definição clássica de um projeto como "um empreendimento único, não
repetitivo, com início e fim definidos, formalmente organizado, que congrega e aplica
recursos, visando a resultados preestabelecidos" (PMI, 2008).

O ciclo de vida de projeto observa, ao longo do tempo, um conjunto de atividades que é


característico das fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento. Um dos
pontos de insucesso dos projetos é a falta de detalhes para desenvolver estimativas de
tempo, custo e qualidade, o que acarreta problemas técnicos e éticos. Definir o escopo do
projeto é fundamental para permitir um planejamento adequado. A documentação da obra
deve ser produzida durante a execução e o encerramento, pois isso permite fazer um
acompanhamento sistemático de todas as fases da obra. O PMI trabalha com uma visão
combinada de áreas de conhecimento e ciclo de vida de projetos. O custo de alteração de
um projeto cresce exponencialmente conforme se avança da fase de iniciação para as
fases de planejamento, execução e encerramento. Por outro lado a influência das partes
interessadas é maior na fase de iniciação e planejamento, mas cai drasticamente nas
fases de execução e encerramento.
A figura 8 representa o ciclo de vida de um projeto como empreendimento.
Como exemplo, a Ponte Estaiada Octavio Frias de Oliveira, no Brooklin, iniciada em
outubro de 2003, foi entregue em 10 de maio de 2008 com três anos de atraso e R$ 113
milhões mais cara. O custo da obra foi de R$ 260 milhões. Durante os dois últimos anos
antes da entrega da obra houve aditamento de R$ 36,6 milhões no contrato e uma nova
licitação de R$ 70 milhões, vencida pela mesma construtora, para o remanejamento da
rede elétrica de torres que cruzavam a estrutura. O aditamento de R$ 36,6 milhões serviu
para a finalização das quatro alças de acesso e do mastro de sustentação e a atualização
do contrato em 24,75% (Zanchetta; Brandalise, 2008).

Esse projeto obteve sucesso? A resposta, sob o ponto de vista do conceito de sucesso de
projeto, é não. Mesmo que esse tipo de aditamento seja algo normal em uma obra desse
porte, ele deveria ter sido previsto na etapa de planejamento.
Considerações finais
A habilidade técnica tem sido o foco de formação do engenheiro civil no Brasil. A
importância atribuída ao dimensionamento, cálculo e projeto é expressiva na configuração
do projeto político pedagógico de um curso de Engenharia Civil. As habilidades humanas e
conceituais não têm merecido uma abordagem adequada na formação acadêmica do
engenheiro civil. Isso é notório na apresentação dos perfis profissionais relacionados às
atividades de coordenação e gerenciamento de projeto, suprimentos, contratos e obras. O
engenheiro que trabalha nessa área adquire essas habilidades, ignorando vícios
funcionais característicos do ambiente em que atua, com anos de experiência. Os cursos
de Engenharia Civil no Brasil precisam estar atentos a conteúdos de formação profissional
que atendam a esses perfis.

O sucesso de projetos como empreendimentos depende do desenvolvimento das


habilidades administrativas do engenheiro, que devem começar ainda na graduação e se
estender por todo ciclo de vida profissional do engenheiro civil.
LEIA MAIS
Administração de Produção na Construção Civil: o Gerenciamento de Obras Baseado
em Critérios Competitivos. Sacomano, J. B. ; Guerrini, F. M. ; Santos, M. T. S. ;
Moccellin, J. V. São Paulo: Arte & Ciência, 2004. v. 1. 203p.
Administração para Engenheiros. Guerrini, F.M.; Escrivão Filho, E.; Rosim, D. Rio
de Janeiro, Elsevier Campus, 2016. (ISBN-10: 8535244263; ISBN-13: 978-
8535244267).
As Habilidades de um Administrador Eficiente. Katz, R.L. São Paulo, Nova
Cultural, 1986 (Coleção Harvard de Administração. Vol.1).
Com 3 anos de atraso e R$ 113 mi a mais, ponte estaiada é aberta. Zanchetta, D.;
Brandalise, V.H. O Estado de São Paulo, 9 maio, 2008. 
Coordenador de Obras. Faria, R. Téchne, PINI, 2008.
URL:http://techne.pini.com.br/engenhariacivil/138/coordenador-deobras-285731-
1.aspx. Acessado em: 12 de abril de 2016.
Coordenador de Projetos. Gerolla, G. Téchne, PINI, 2012.
URL:http://techne.pini.com.br/engenharia-civil/190/coordenador-de-projetos-
comformacao-generalista-e-dominioem-288014-1.aspx. Acessado em: 12 de abril de
2016.
Coordenador de Suprimentos. Rocha, A.P. Téchne, PINI, 2011.
URL:http://techne.pini.com.br/engenhariacivil/175/coordenador-desuprimentos-
285894-1.aspx. Acessado em: 12 de abril de 2016.
Formação de Redes de Cooperação para o Desenvolvimento de e-Marketplaces
Verticais. Morinishi, M. T. ; Guerrini, F. M. Produção, v. 21, p. 355-365, 2011.
Fundamentos da Administração. Escrivão Filho, E. In: Gerenciamento na Construção Civil.
São Carlos: EESC/USP, 1998. p.7.

Gerente de Planejamento. Faria, R. Téchne, PINI, 2009.


URL:http://techne.pini.com.br/engenharia-civil/143/artigo286567-1.aspx. Acessado
em: 12 de abril de 2016.
Gestor de Projetos. Tamaki, L. Téchne, PINI, 2010.
URL: http://techne.pini.com.br/engenharia-civil/164/gestorde-contratos-funcao-ao-
mesmo-tempoabrangente-e-285828-1.aspx. Acessado em: 12 de abril de 2016.
Projeto Tecnológico de Edificações. Martucci, R. 438p. Tese (Doutorado),
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, Universidade de São Paulo, 1990.
Reference Model for Operation and Reconfiguration of a Network for Subway
Construction. Araujo, L. E. D.; Guerrini, F. M. In: 14th IFIP Working
Conference on Virtual Enterprises, 2013, Dresden. Collaborative Systems for
Reindustrialization. Nova Iorque: Springer, 2013. v. 1. p. 212-218.
Um Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBok). PMI. 4a ed.
Project Management Institute, Pensilvânia, Estados Unidos, 2008.

Você também pode gostar