Treinamento e

Desenvolvimento Organizacional
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CURIOSIDADE

Nos primórdios vivíamos em bandos; a evolução humana ensinou-nos que

viver em grupos dá maior garantia à sobrevivência. Mas este fenômeno não é tão
simples assim. Viver, sobreviver e conviver são fatos de natureza social fáceis de
rimar, mas difíceis de se conciliar. Tem quem diz que, um dos principais obstáculos
enfrentados pelo homem no seu estar no mundo sempre residiu em aprender a
conciliar o viver com o sobreviver e com o conviver.
Desde o nosso princípio viemos num processo contínuo de aprendizagem da
boa convivência em grupos. Pois precisamos, também, produzir comunitariamente
numa permuta também contínua de experiências. Devemos nos obrigar a buscar
uma relação profícua no binômio ação/integração, a fim de extrairmos daí vantagens
coletivas (que acabarão por simbolizar benefícios individuais, pois se o grupo vai
bem, é porque pessoalmente também estamos bem). Hoje não há como dissociar
sociedade e grupo. McLuhan tem excelentes conceituações para massa, grupo e
equipe. Massa é definida como um aglomerado de indivíduos que participam
fisicamente, mas não trocam o conhecimento; Grupo, como um aglomerado pouco
menor que se conhece um ao outro, ao mesmo tempo em que possuem os mesmos
objetivos; Equipe, por sua vez, um grupo diminuto, no qual, havendo objetivos
coincidentes, a comunicação ocorre de modo pleno.

INTRODUÇÃO
A qualidade total pressupõe a educação permanente das pessoas, uma vez
que trata de um processo de mudança de atitudes. Treinamento e desenvolvimento
de pessoas se constituem em habilitar pessoas em algo que ainda não sabem fazer
ou mesmo em algo que não fazem tão bem.
Tendo em vista as atuais tendências organizacionais, percebemos como
fundamental investimento, o capital humano das organizações, no desenvolvimento
dos talentos internos, e fundamentalmente, o acreditar nos resultados de uma
educação continuada. Levando em consideração esses pressupostos, o que
pretendemos é termos, resultados e um trabalho interativo, estratégico para a
instituição como um todo, pois atuando nos componentes (atores) deste cenário, a
ação se refletirá nos mais diversos setores afins, sempre se levando em
consideração o diagnóstico das necessidades de aprendizagem da organização
contratante.
É crescente a influência dos meios de comunicação e da tecnologia nas
relações humanas. Uma influência, diga-se de passagem, fria, que invariavelmente
nos conduz a um comportamento antissocial e individualista. No enfrentamento
cotidiano pela sobrevivência, as pessoas acabam por não atribuir importância ao
convívio ou ao relacionamento com o meio em que vivem.
É cada vez maior o número de empresas e organizações que buscam
promover cursos, oficinas e encontros de qualificação e aperfeiçoamento para seu
pessoal, com a clara e quase única intenção de baratear custos de produção e
melhorar a qualidade dos produtos ou serviços prestados.
No entanto, as relações humanas ficam relegadas a um segundo plano,
demonstrando, de modo geral, que as empresas imprimem pouca iniciativa na tarefa
de socialização dos seus quadros.
Cada um de nós é um ser singular e, por sermos todos diferentes, o tripé
simpatia/empatia/antipatia ocorre de forma extraordinariamente pessoal. Mas há em
nós uma força interior capaz de enriquecer nossos relacionamentos e de nos
mostrar que somos seres surpreendentes.
Nesta nossa época, é amplamente reconhecida a importância do
treinamento no que se refere ao desenvolvimento dos valores individuais e
coletivos dentro de um determinado segmento social. A busca do autoconhecimento,
da responsabilidade, da confiança mútua, da integração grupal, da cooperação, da
polidez, da benevolência, da capacidade de liderança, de decisão e de iniciativa.
Hoje, é preciso, por exemplo, tão somente abrir as páginas de Empregos, nos
classificados dos jornais, para constar o novo perfil de funcionário desejado pelo
empregador visando a um desempenho satisfatório de suas funções. São exigidas:
iniciativa, organização, desembaração, arrojo, dinamismo para a função,
comunicabilidade, criatividade, capacidade de liderança e assertividade. Ou seja,
para uma sociedade extremamente competitiva, já não basta à competência técnica.

Os setores de Gerenciamento e Recursos Humanos têm como pré-requisitos

esses aspectos mencionados. Os setores de Gerenciamento e Recursos Humanos
têm como grupos sociais, quem não aparece não existem. Quem não mostra seu
potencial, suas qualidades latentes, não aparece. Não tem muito que crescer. Muitas
vezes estas qualidades são muitas, mas trancafiadas no mais fundo do seu ser.
A relação que há entre jogo e trabalho são indissolúveis, bastando notar o
comportamento de nossos ancestrais primitivos. As atividades laborais como a caça
e a pesca adquiriam característica de jogo. O treinamento vem também revestido
de modelos lúdicos para, a partir daí, atingir os domínios afetivo, cognitivo e
psicomotor dos integrantes do grupo.
O mundo capitalista, com sua filosofia da competição, transformou o homem
em um ser frio e preocupado, antes de tudo, com a sua sobrevivência pessoal ou a
de seu círculo mais restrito.
O comportamento de um grupo é definido pelo comportamento de cada um
dos seus integrantes, pela leitura pessoal que cada um faz do mundo, pelos valores
que cada um atribui às coisas e aos fatos que o cercam e principalmente pelo
objetivo que cada um almeja e seus métodos pessoais empreendidos para seu
alcance.

1.TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO OU EDUCAÇÃO

O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações

voltadas à constante capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes
naquilo que fazem. Tanto é que, com frequência cada vez maior, as empresas vêm
desenvolvendo programas de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas,
a ponto de muitas empresas decidirem-se pela instalação não apenas de centros de
treinamentos e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e
universidades corporativas.

HISTÓRICO DO TREINAMENTO NAS EMPRESAS

 Na verdade, a preocupação com o desenvolvimento de programas voltados
ao treinamento de pessoal vem desde o início do século XX, graças à influência da

Escola Clássica de Administração. O objetivo expresso desses programas era o de

preparar os indivíduos para atingir o mais alto grau de produtividade possível. Como
o homem, conforme a acepção de Taylor, era visto como um ser que trabalhava
essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com a
organização, o treinamento apenas considerava, nessa época, os aspectos
mecânicos do trabalho.
Com o advento da escola das Relações Humanas, o treinamento nas
empresas passou a abranger também os aspectos psicossociais dos indivíduos.
Dessa forma, os programas de treinamento, além de visarem capacitar os
trabalhadores para o desempenho de tarefas, passaram a incluir também objetivos
voltados ao relacionamento interpessoal e sua integração à organização. Também
se observa, já no início da década de 40, durante a Segunda Guerra Mundial, a
preocupação como o desenvolvimento de programas destinados a preparar chefes e
supervisores. E, com o final dos conflitos, as empresas começam a enfatizar
também programas destinados ao desenvolvimento de lideranças.
Com a adoção do enfoque sistêmico pela administração de Recursos
Humanos, sobretudo a partir da década de 60, o treinamento passou a ser visto
como um de seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as
atividades voltadas para o suprimento das carências de indivíduos ou grupos em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as
tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. Dessa forma,
passou-se a visualizar o treinamento como um sistema abrangendo diversos
subsistemas: (A) diagnóstico, que visa identificar as necessidades de treinamento;
(B) prescrição, que propõe a elaboração de um plano eficaz para suprir as
carências; (C) execução, que procura levar a cabo o plano; e (D) avaliação, para
verificar em que medida os objetivos do treinamento foram alcançados.
O enfoque sistêmico tem a vantagem de incorporar as mais diversas
contribuições científicas ao processo de treinamento. Tanto é que os programas de
treinamento cada vez mais passam a considerar, entre outros objetivos, as
necessidades e aspirações do indivíduo, suas motivações, dificuldades de
aprendizagem etc. E a tendência observada em muitas empresas é a de designar as
atividades de capacitação de pessoal e mesmo o órgão que as desenvolve sob a
rubrica de desenvolvimento de recursos humanos.

Apesar disso, no entanto, muitas críticas vêm sendo formuladas a esse

modelo. Costuma-se lembrar de que o desenvolvimento de Recursos Humanos, da
maneira como vem sendo concebido:

→ Vê o homem como um ser complexo, mas o trata essencialmente como recurso

para a produção;
→ Centraliza o diagnóstico, o planejamento e a avaliação dos programas de
treinamento;
→ Confere excessiva ênfase à mensuração dos resultados do treinamento;
→Procura a uniformidade de comportamento humano na organização,
desconsiderando as peculiaridades setoriais e individuais.

Essas críticas, assim como outros desafios tanto de natureza ambiental

quanto organizacional, levam muitas empresas a alterar significativamente seu setor
de treinamento. Em algumas delas, verifica-se mesmo a disposição para torná-lo
mais democrático, mediante a descentralização de suas atividades e de suas
instâncias de poder. Assim, o diagnóstico de necessidades e o planejamento das
atividades de treinamento tornam-se atividades contínuas e descentralizadas, a
cargo dos dirigentes das unidades organizacionais em conjunto com seus
funcionários.
A execução dos programas de treinamento também se torna, pelo menos em
parte, uma atividade gerencial. O local de trabalho começa a ser visto como o
ambiente principal de aprendizagem. Privilegiam-se o treinamento em serviço, as
reuniões de orientação aos grupos de trabalho e outras atividades desenvolvidas em
nível local, entre as quais o treinamento via internet, já conhecido como e-trainning.
Na verdade, a área de T&D começa a assumir um forte componente de
consultoria interna, apoiando processos de mudança individual e grupal. Verifica-se
forte tendência à terceirização de serviços, como locação de salas para cursos e
seminários, organização de eventos, produção de material instrucional, confecção
de manuais e condução de cursos e seminários. Nota-se também a tendência a
utilizar mais intensamente os chamados “monitores internos” ou “multiplicadores”,
pessoas mais oriundas de outras áreas da empresa que desenvolvem
temporariamente atividades de T&D.
Com essas mudanças, vêm sendo profundamente alteradas as maneiras
tradicionais de exercer as atividades de T&D, que passaram a ser mais apoio de que

execução. Dessa forma, um novo perfil de gerente começa a ser definido, já que
este passa a ter como uma de suas principais atribuições a de incentivar a elevação
do grau de maturidade de seus subordinados. Assim, todo gerente passa a ser visto
também como educador.
Essas novas atribuições dos gerentes em todos os níveis não representam o
fim do órgão central de treinamento e desenvolvimento. A ele compete assessorar o
sistema gerencial em relação às estratégias mais adequadas para o diagnóstico, o
planejamento, a execução e a avaliação. O papel do órgão central torna-se mais o
de facilitador do processo de desenvolvimento de pessoas do que o de programador
e executor de cursos.
Não resta dúvida de que, à medida que as empresas procuram enfrentar os
novos desafios, a estrutura da área de T&D tende a reduzir-se. Isso não significa, no
entanto, que a área se torne menos importante. Pelo contrário prevê-se que o tempo
destinado ao treinamento dos empregados venha a aumentar significativamente nos
próximos anos. Mais ainda: a nova missão da empresa não é apenas treinar seus
funcionários, mais garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor,
que envolve também seus clientes e fornecedores. Tanto é que muitas empresas,
como General Motors, Xerox e Motorola, nos Estados Unidos, e Brahma, Accor e
Algar, no Brasil vêm criando suas próprias universidades corporativas.

2. CAPACITAÇÃO NO CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS

As mudanças verificadas no contexto do sistema de treinamento e

desenvolvimento vêm servindo para ressaltar o papel das pessoas com o principal
patrimônio das organizações. Já não há como deixar de considerar o capital humano
como o mais evidente diferencial competitivo das organizações. Para que estejam
preparadas para os desafios da inovação e da concorrência, as empresas
necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir
riscos. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa, de
produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos. Para tanto, requer-se
muito mais do que pessoas simplesmente treinadas.

Com o enfoque na Gestão de Pessoas, o termo treinamento passa a ser

menos utilizado para designar um subsistema de Recursos Humanos. Não porque
deixe de ser considerado, mas porque representa pouco, considerando-se as
potencialidades humanas. O treinamento, de acordo com a concepção tradicional, é
o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos
da organização. Hoje, o que se necessita é de pessoas capazes de desenvolver
competências nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras
para contribuir com a organização. Por isso é que, modernamente, ao abordar os
processos relacionados à capacitação, a tendência é a de falar preferencialmente
em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho.
Desenvolver pessoas, não significa apenas proporcionar-lhes conhecimentos
e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a
formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolva novas atitudes e
capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se
melhores naquilo que fazem. Trata-se, pois, de um processo que transcende ao
treinamento de pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo
educativo. Por isso é que em algumas empresas já se prefere falar em educação
para o trabalho e os profissionais de treinamento são conhecidos como educadores.

▼ CONCEITOS BÁSICOS
O contraste entre Gestão de Pessoas e a Administração de Recursos
Humanos não se dá apenas em nível semântico. No entanto, para o devido
esclarecimento das atividades de capacitação desenvolvidas no âmbito da Gestão
de Pessoas, convém não apenas definir conceitos básicos, mas também estabelecer
um sistema conceitual que lhes confira coerência. Assim, passa-se à definição dos
conceitos de educação, treinamento e desenvolvimento, bem como de outros
correlatos, estabelecendo-se o relacionamento entre si:

Educação
É o processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do
ser humano visando a sua melhor integração individual e social. Pode-se, portanto,
falar em educações específicas, em virtude das múltiplas dimensões humanas:
física, moral, social, cívica, sexual, religiosa, artística, profissional e etc.

→ Educação profissional: é a que volta para o mundo do trabalho, uma das mais
importantes entre todas essas dimensões. Por envolver um vasto campo de
atuação, as atividades que lhe são relacionadas podem ser reunidas, dando origem
a processos como os de formação, treinamento e desenvolvimento profissional;

→ Formação: é o processo que visa proporcionar a qualificação necessária para o

desempenho de determinada atividade profissional. Pode ocorrer em diferentes
níveis, conforme a qualificação requerida; por exemplo: profissões de nível médio e
profissões de nível superior. Tradicionalmente, a formação profissional tem sido
atribuição das escolas. Entretanto, nos tempos atuais, muitas são as empresas que
proporcionam formação profissional, até mesmo de nível superior;
→ Treinamento: refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas
na posição atual da organização. Trata-se, portanto, de um processo educacional de
curto prazo e que envolve todas as ações que visam deliberadamente ampliar a
capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas ao
cargo que ocupam na empresa.

→ Desenvolvimento: refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem não

necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas
que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional.
Diferentemente do treinamento, que é orientado para o presente, o desenvolvimento
de pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e os
conhecimentos, habilidades e atitudes que serão requeridos de seus ocupantes.
Dessa forma, as ações voltadas ao desenvolvimento envolvem um compromisso
maior com a capacitação das pessoas.
 O conceito educação, entre todos, é o mais abrangente. Por essa razão é o
que tem sido utilizado com maior frequência para referir-se às instituições mantidas
pelo Estado e pelas instituições privadas constituídas especialmente para este fim.
Nota-se, no entanto, que vem se tornando cada vez mais comum referir-se à
Educação na empresa como o conjunto de experiências de aprendizagem que
preparam as pessoas para desafios futuros que envolvem seus cargos.
Além disso, uma nova modalidade de educação vem aparecendo nas
empresas: a Educação corporativa, que compreende todas as atividades
realizadas para identificar, modelar, difundir a aperfeiçoar as competências

essenciais para o sucesso de uma organização. Com uma abrangência bastante

ampla, busca gerir as atividades de capacitação em sintonia com as estratégias do
negócio, atuando com todos os integrantes da cadeia produtiva e de
relacionamentos da organização: funcionários, colaboradores, prestadores de
serviços, fornecedores, clientes e comunidade.
Embora haja notáveis diferenças entre treinamento, desenvolvimento e
outros processos voltados à capacitação, todos eles constituem processos voltados
à aprendizagem, que significa mudança no comportamento das pessoas, por meio
da incorporação de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. Todos esses
processos são desenvolvidos pelas empresas sob a forma de programas e, de modo
geral, apresentam-se ordenados numa sucessão de fases – diagnóstico, prescrição,
execução e avaliação – que serão explanadas.

3. DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

▼ NÍVEIS DE ANÁLISE
Costuma-se definir diagnóstico de treinamento – DNT – como o processo que
tem como objetivo identificar as carências de indivíduos e grupos para a execução
das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. Para manter
coerência com as propostas já apresentadas, contudo, melhor será considerar que o
diagnóstico deve envolver também o levantamento das potencialidades individuais e
grupais que deverão ser desenvolvidas.
Por sua própria natureza, o DNT é concebido como uma pesquisa que se
desenvolve em três níveis:

→ análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e

eficácia da organização, a fim de determinar as formas de treinamento que
poderão contribuir para a sua elevação;
→ análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que compõem as
tarefas bem como dos requisitos pessoais necessários para o seu desempenho
eficaz;
→ análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos
empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas
para a execução das tarefas que executam.

Para assumir características de pesquisa científica, o DNT costuma ser

desenvolvido com base em projetos elaborados pelo órgão de treinamento, que
envolvem objetivos operacionalmente bem definidos e instrumentos padronizados
para coleta e análise dos dados obtidos. Assim, os empregados e os gerentes
normalmente participam apenas como fornecedores de informação.
Essa rigidez na elaboração vem sendo bastante criticada, tanto que muitos
propõem a utilização de instrumentos mais “abertos” para a coleta de dados, a fim
de obter a análise qualitativa, que se mostra adequada principalmente para
apreender o dinamismo do processo administrativo. E mais ainda: propõem o
envolvimento ativo dos participantes, sobretudo dos gerentes, como estratégia para
torna-los corresponsáveis pelos resultados do DNT.

ANÁLISE ORGANIZACIONAL

A análise organizacional envolve toda a empresa e objetiva, entre outras

coisas, a identificação das áreas em que o treinamento se torna necessário.
Por envolver a empresa em sua globalidade, é natural que a análise
organizacional requeira grande quantidade de informações, tais como: objetivos,
produtos, tecnologia, recursos humanos, imagem, clima organizacional etc.
Não existe uma forma padronizada para a obtenção dessas informações. Por
isso a análise organizacional é feita de acordo com as possibilidades e
conveniências dos profissionais que a desenvolvem. Para melhor compreensão,
entretanto, é aqui apresentado, à guisa de exemplo, um roteiro para análise
organizacional:
→ Identificação da organização: nome data de fundação, localidade, natureza
jurídica, ramo de atividade, produtos ou serviços, capital social;
→ Estrutura organizacional: organograma, atribuições das unidades, processo de
delegação da autoridade, manuais administrativos;
→ Planejamento: sistema de planejamento, forma de participação, divulgação dos
planos, avaliação;
→ Produção: volume de produção, produtos mais importantes, tecnologia de
produção;
→ Vendas: faturamento, público consumidor, despesas com propaganda;
→ Potencial econômico-financeiro: previsão de investimentos, índices
econômicos;
→ Recursos humanos: número de empregados, sexo, idade, escolaridade,
distribuição por setor e nível, rotatividade, absenteísmo, acidentes de trabalho,
horas extras, demissões, recrutamento e seleção, descrição de cargos,
remuneração, treinamento, avaliação de desempenho, benefícios, dissídios,
sindicalização, conflitos trabalhistas;
→ Imagem da empresa: perante os empregados, os consumidores, o fisco, os
acionistas, os bancos, os fornecedores e o público em geral;
→ Clima organizacional: motivação, colaboração, calor humano, liderança.

Uma acurada análise organizacional possibilita identificar como ocorre o

crescimento da empresa, a que se deve e quais os fatores que dificultam. Permite
ainda verificar em que medida os recursos humanos disponíveis vêm contribuindo
para o alcance dos objetivos da empresa.
A análise organizacional por si só já possibilita o diagnóstico de certas
necessidades de treinamento. Isso mediante a obtenção de dados que constituem
indicadores de necessidades, tais como:

→ Planos de expansão da empresa ou de seus serviços;

→ Mudança de tecnologia e processos de trabalho;
→ Baixa produtividade;
→ Qualidade inadequada da produção;
→ As várias frequentes em equipamentos e instalações;
 → Excesso de erros e desperdícios;
→ Elevado número de acidentes;
→ Relações humanas deficientes;
→ Excesso de queixas;
→ Baixo nível de cooperação;
→ Absenteísmo etc.

ANÁLISE DAS TAREFAS

O treinamento tem como objetivo fundamental capacitar as pessoas para o

desempenho das atribuições de seus cargos. Os cargos, por sua vez, são constituídos por
tarefas que devem ser desempenhadas segundo determinados padrões. Assim, a análise de
tarefas consiste em estudos para determinar o tipo de comportamento que os empregados
devem apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas, bem como
conhecimentos, habilidades e atividades requeridas.
A análise das tarefas requer a obtenção dos seguintes dados:
→ Identificação das atividades que compõem a tarefa;
→ Identificação das responsabilidades do executante da tarefa;
→ Identificação das condições de trabalho e riscos; e
→ Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.

Esses dados podem ser obtidos mediante procedimentos diversos. Os mais

comuns são:
→ Questionário: pode ser correspondido pelo ocupante do cargo, ou por seu
superior imediato. É um procedimento rápido, econômico, de fácil tabulação e
aplicável a um grande número de pessoas. Apresenta, porém, algumas limitações: a
interpretação uniforme dos dados é difícil de ser assegurada; frequentemente são
fornecidas informações incompletas; e para muitas pessoas constitui tarefa muito
difícil;
→ Entrevista: possibilita a obtenção de informações mais complexas e acuradas,
sem exigir que o respondente tenha que escrever. Exige, porém, maior dispêndio de
tempo e a presença de profissionais capacitados para sua realização;
→ Observação: é o procedimento que garante maior confiabilidade às informações
obtidas. Seu alcance, entretanto, é limitado, pois não se aplica as tarefas complexas;

→ Discussão em grupo: é um procedimento que vem sendo cada vez mais

utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de
tempo. Apresenta, no entanto, certa limitação, pois a coleta de dados é feita de
maneira indireta.
O principal trabalho de análise consiste em sua validação, ou seja, os dados
devem ser reconhecidos com verdadeiros, o que poderá requerer, inclusive, a
obtenção de dados adicionais. Depois desse processo, passa-se a seu registro
escrito, o que é conhecido como descrição da tarefa. Essa tarefa dever ser bastante
sintética e pode seguir o modelo apresentado a seguir.

Tarefa: Controle da entrada e saída Cargo: Porteiro

de veículos Depto./Seção: Estacionamento
Atividades Condições de trabalho e riscos
1 – Identificar os veículos e seus - Riscos de agressão verbal por parte dos
condutores usuários
2 – Registrar a entrada - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
3 – Esclarecer acerca das condições requeridas
de estacionamento - Identificação das unidades da empresa
4 – Comunicar situações - Compreensão das normas do
extraordinárias estacionamento e permanência
5 – Solicitar intervenção da equipe de - Preenchimento de fichas
segurança - Fluência verbal
6 – Elaborar relatório diário - Cortesia
Responsabilidades
1 – Registro correto dos dados
2 – Entradas autorizadas
3 – Imagem da empresa
Figura 1.1 Descrição de tarefas
 ANÁLISE DE PESSOAS

A análise das pessoas consiste em verificar em que medida os empregados

dispõem de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho
das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. Assim, análise
organizacional esclarece seus objetivos, a análise das tarefas, o que é necessário
para alcançá-los, e a análise dos recursos humanos, as carências do pessoal quanto
à execução da tarefa.
Do confronto da análise dos recursos humanos com a análise das tarefas é que são
identificadas as necessidades de treinamento, conforme indica a figura 1.2.

Análise das tarefas Análise das pessoas

Conhecimentos Conhecimentos Necessidades

Habilidades e Habilidades e === de Treinamento

Atitudes requeridas Atitudes disponíveis

A análise das pessoas pode ser feita por meios diversos, tais como:
entrevistas, questionários, testes e simulações. Entretanto, o mais efetivo
consiste na observação direta ou indireta da execução da tarefa.
A observação da execução da tarefa possibilita identificar o hiato entre
desempenho desejado e desempenho real dos empregados.
Não se pode, no entanto, considerar esse hiato indicador de necessidades de
treinamento. Cabe antes considerar que esse hiato, ou discrepância no
desempenho, pode ser devido a múltiplos fatores, tais como: seleção inadequada,
política de pessoal etc.
Consideremos as seguintes situações:
→ o empregado não desempenha adequadamente suas atribuições:
antes de prescrever qualquer treinamento, convém verificar se ele dispõe dos
meios materiais requeridos para um bom desempenho: ambiente, materiais,
 equipamentos etc. Se esses elementos não forem adequados, de nada

adiantará proporcionar treinamento. A causa do desempenho deficiente está no

contexto material;
→ O contexto material é adequado, mas o desempenho do funcionário não o é:
cabe, então, procurar a causa no próprio funcionário. Então, o mais apropriado
neste momento será verificar em que medida ele dispõe das aptidões físicas e
mentais necessárias. Caso não disponha, será fácil designar esse problema
como de seleção do que de treinamento;

→ O empregado está físico e psicologicamente apto o desempenho da tarefa, mas

não dispõe dos conhecimentos necessários: nesse caso, poderá ser indicado
proporcionar algum tipo de treinamento;

→ O empregado dispõe dos conhecimentos, mas não tem habilidades requeridas:

nesse caso, o treinamento poderá ser recomendado – não um treinamento
voltado à aquisição de novos conhecimentos, mas para o desenvolvimento de
habilidades;

→ O empregado dispõe tanto dos conhecimentos quanto das habilidades

necessárias, mas não sabe exatamente como fazer: também poderá ser o caso
de prescrever. Não para o empregado, mas para seu chefe, que precisa
aprender a orientar adequadamente os subordinados;

→ O empregado sabe como fazer, mas não o faz porque nenhuma consequência
desfavorável advém em decorrência de seu desempenho deficiente: nesse caso,
o desempenho inadequado está sendo gratificado. Seu chefe provavelmente
desconhece a importância das consequências positivas ou negativas na
determinação do comportamento. O empregado, então, não está necessitando
de treinamento, mas seu chefe seguramente está;

→ O empregado faz mal sua tarefa porque quando faz bem costuma ser punido:
essa situação lembra bem o caso do empregado para quem o chefe diz; “Como
você faz bem este trabalho, passará a fazer todos os outros.” Como no tópico
 anterior, o problema está na chefia.

4. PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DE TREINAMENTO

▼ PLANOS E PROJETOS
Após o diagnóstico de necessidades, passa-se à prescrição de ações com
vista em saná-las, ou seja, no planejamento das atividades de treinamento.
O planejamento é um processo desenvolvido com base na realidade
fornecida pelo diagnóstico que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o
desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos.
Do planejamento decorrem documentos, os mais importantes são os projetos e os
planos.
Não há um consenso rígido quanto à acepção dada aos conceitos de plano e
de projeto. Contudo, pode-se definir o projeto como um documento de natureza
predominantemente administrativa, que procura esclarecer os meios necessários
para desencadear as ações de treinamento. Já o plano é um documento de natureza
mais pedagógica, que visa apontar as ações necessárias para que o treinamento se
efetive.
O projeto de treinamento, de modo geral, abrange os seguintes conjuntos de
dados:
→ Identificação;
→ Objetivos;
→ Justificativa;
→ População-alvo;
→ Conteúdo;
→ Carga horária;
→ Período de realização;
→ Local;
→ Número de turmas;
→Instrumentos;
→ Materiais e equipamentos;
→ Custos;
↔Apoio administrativo.
 O plano, por sua vez, envolve as partes:
→ Identificação;
→ Objetivos gerais e específicos;
→ Conteúdo programático;
→ Estratégias de ensino;
→ Recursos institucionais;
→ Avaliação;
→ Carga horária;

Treinamento: Carga Horária:

População-alvo:
Objetivos gerais:
Objetivos Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação

Figura 1.3 Plano de treinamento

Como se pode verificar, o projeto e o plano apresentam muitos pontos de

contato. No entanto, o projeto enfatiza mais os aspectos administrativos e o plano,
mais os pedagógicos. Também há organizações que não estabelecem distinção
entre plano e projeto, designando um ou outro como o documento decorrente do
planejamento.

5. MODALIDADES DE TREINAMENTO

O treinamento na empresa pode assumir modalidade diversas, segundo se

considere a clientela, a finalidade, o momento e o local.

→ Quanto à clientela
O treinamento pode ser dirigido a todos os segmentos ocupacionais da
empresa ou voltado para os empregados de hierarquia mais elevada. Nesse caso,
costuma ser designado como desenvolvimento gerencial ou desenvolvimento de
executivos. O uso do termo desenvolvimento vem sendo preferido para designar as
ações de capacitação gerencial, porque o treinamento refere-se às atribuições do
cargo, perseguindo objetivos imediatos. Desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao
aprimoramento na carreira, perseguindo objetivos a médio prazo. Sem contar que o
termo desenvolvimento conota um status mais elevado.
O treinamento pode ser destinado aos empregados que ocupam cargos de
natureza técnica, tanto em nível médio como superior. Nesse caso, o treinamento
tende a ser designado como treinamento técnico.
Quando a clientela é constituída pelo pessoal de escritório, há o treinamento
administrativo. E quando é destinado ao pessoal desse setor que apresenta
formação universitária, pode ser chamado de treinamento técnico-administrativo.
Para o pessoal que atua na produção, programa-se treinamento operacional.
Em algumas empresas, ainda se fala em adestramento, termo em desuso pela
associação como um modelo mecânico de produção.

→ Quanto à finalidade
O treinamento pode voltar-se para o conteúdo ou para processo. No primeiro
caso, enfatiza a aquisição de conhecimentos. No segundo, volta-se para a mudança
de atitudes e o desenvolvimento das relações interpessoais. Também se verificam
treinamentos mistos, voltados tanto para o conteúdo quanto para o processo.

→ Quanto ao momento
O treinamento pode ser oferecido antes ou depois do ingresso no trabalho. É
comum proporcionar aos novos empregados o treinamento de integração, que
envolve conteúdos referentes à história da empresa, a seus produtos, aos direitos e
deveres do empregado, às características do seu cargo etc. E, após o ingresso, as
empresas proporcionam o treinamento programado em função das necessidades
detectadas.

→ Quanto ao local
O treinamento pode ocorrer em serviço ou fora do serviço. Um típico
programa de treinamento em serviço coloca o treinando numa situação real de
trabalho, e um supervisor ou empregado experimentado faz demonstrações sobre o
trabalho e apresenta as táticas para sua realização. Muitos programas de
treinamentos são desenvolvidos em serviço, sobretudo para pessoal não gerencial.
O treinamento fora do serviço, por sua vez constitui a modalidade mais comum de
treinamento nas empresas. É mais custoso, pois exige o custo de instrutores ou
monitores e de instalações, equipamentos especialmente preparados para esse fim.

→ Quanto ao nível de tecnologia empregado

O treinamento pode ser desenvolvido de maneira bastante simples, utilizando
como recursos básicos quadro-negro e giz. Graças, porém, ao aprimoramento das
técnicas audiovisuais e dos meios de comunicação à distância, pode ser
desenvolvido pelos sistemas de audioconferência e videoconferência. A
audioconferência permite a realização de reuniões com participantes em diferentes
localidades e é realizada mediante que os participantes, também em diferentes
localidades, possam ver e ouvir uns aos outros, além de possibilitar a transmissão
de imagens geradas por videocassete ou computador. Pode ser transmitida por linha
telefônica especial ou via satélite. Também há empresas que desenvolvem
programas de treinamento à distância por computador, valendo-se de programas
específicos ou por meio da internet, sobretudo para pessoal de nível técnico e
executivo.

6. FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS

▼ Objetivos gerais e específicos

A elaboração de um plano de treinamento requer inicialmente a formulação
de objetivos. Todos os outros elementos do plano derivam desses objetivos.
De modo geral, os objetivos são classificados em gerais e específicos. Os
objetivos gerais têm um caráter finalístico; referem-se àquilo que o treinando será
capaz de fazer após terem participado do treinamento.

Por exemplo, os objetivos gerais de um curso de Redação Técnica poderão

ser expressos assim: “capacitar os participantes para redigir com clareza, correção,
precisão, concisão e objetividade os textos de correspondência e os documentos
internos da empresa”.
Os objetivos específicos têm um caráter intermediário; são utilizados para
identificar os comportamentos esperados do treinando ao final de cada uma das
unidades do curso. São também denominados objetivos instrucionais, operacionais

▼ A operacionalização dos objetivos

Para que os objetivos específicos tornem-se mais úteis, convém que sejam
operacionalizados. Para tanto, deverão ser expressos em termos claros e precisos
e indicar concretamente o desempenho esperado dos treinados.
Um cuidado importante na operacionalização dos objetivos refere-se ao uso
das palavras. Devem-se preferir palavras que são suscitem muitas interpretações.
Por isso, sugere-se que os objetivos sejam expressos com frases construídas com
verbos que expressem claramente o comportamento esperado dos treinados.
Considerem-se os verbos:

Compreender Definir
Saber Citar
Entender Identificar
Aprender Aplicar
Apreciar Recortar

Os verbos da coluna da esquerda são abertos a múltiplas interpretações.

Quando um objetivo é expresso com esses verbos, não fica claro o que se pretende
no treinando. Seja, por exemplo, o objetivo: “Os treinados serão capazes de
conhecer informática!” O que se espera é que os alunos definam o conceito de
informática? Ou que identifiquem seus fundamentos? Ou que sejam capazes de
operar um computador?
 Já os verbos da coluna da direita, que são de ação, possibilitam poucas
interpretações. Por exemplo: “Os treinados serão capazes de identificar os
componentes básicos de um microcomputador”, ou de “descrever a função do disco

rígido”. Estes objetivos são claros e precisos. Não se confundem com outros. Fazem
referência ao comportamento esperado do treinando.

▼ Classificação dos objetivos

Os objetivos do treinamento podem referir-se a conhecimentos, habilidades
ou atitudes.
Os objetivos referentes a conhecimentos envolvem o desenvolvimento de
capacidades intelectuais, tais como a memorização de fatos e princípios,
compreensão de mensagens, aplicação do que foi aprendido, análise, síntese e
avaliação. Há uma série de verbos que podem ser utilizados na formulação dos
objetivos desta categoria: identificar, listar, citar, apontar, definir, conceituar,
ilustrar, exemplificar, aplicar, inferir, analisar, distinguir, discriminar, sumariar,
compor, formular, deduzir e outros.
Os objetivos referentes a habilidades enfatizam as atividades de natureza
neuromuscular. Dentre os verbos relacionados a esta categoria estão: sentar,
levantar, serrar, datilografar, recortar, patinar, escrever, digitar, sustentar,
flexionar, pressionar, riscar e outros.
Os objetivos referentes a atitudes referem-se à disposição para agir em
relação a determinado objeto, pessoa ou situação. Estes objetivos enfatizam
aspectos emocionais e podem ser descritos pelos verbos: atender, aceitar,
concordar, responder, reconhecer, aceitar, discutir, mudar, rejeitar, preferir e
outros. Por serem mais difíceis de operacionalizar, costumam aparecer com menos
frequência nos planos de treinamento. Todavia, são muito importantes nos cursos de
relações interpessoais, comunicação, liderança, técnicas de chefia etc. Por exemplo,
num curso de relações interpessoais poderiam ser formulados objetivos do tipo:
“Reconhecer o valor do feedback para o desenvolvimento interpessoal”ou
“Aceitar as diferenças de ponto de vista”.

7. CONTEÚDO
 O conteúdo do treinamento deriva dos objetivos. Deve corresponder ao que é
necessário aprender para alcançá-los.

Para que os objetivos sejam úteis, além de estarem vinculados aos objetivos,
precisam ter:

→ devem ser dignos de confiança, atualizados;

→significação: devem estar relacionados com as experiências pessoais dos
treinados;
→flexibilidade: devem ser suscetíveis de adaptações, renovações ou
enriquecimentos;
→ utilidade: devem considerar os interesses e necessidades dos treinados;
→ adequação ao nível dos treinados
→ adequação ao tempo

O conteúdo precisa ser ordenado. Os instrutores frequentemente procuram

ordena-los numa sequencia lógica. No entanto, muitas vezes, torna-se conveniente
preferir sua ordenação numa “sequencia psicológica”. Isto significa considerar as
condições pessoais dos treinandos, tais como dificuldades de aprendizagem e
motivação. É comum um treinamento se iniciar com tópicos gerais, muito abstratos,
que dificultam o aprendizado do treinando. Por isso, recomenda-se inicia-lo com
tópicos mais concretos, que garantam maior envolvimento do treinando. A ordem
lógica nem sempre precisa ser observada. Não é necessário aprender a construir
alicerces para se fazer um telhado.

8. ESTRATÉGIAS DE ENSINO

O Processo de Aprendizagem

▼ PEQUENA HISTÓRIA SOBRE TREINAMENTO

No século XVIII, a inabilitação dos trabalhadores para operar no “sistema de
fábrica” configurou-se como um obstáculo incontestável à eficácia
(CHERNS,1980) que prenunciou, desde o início do trabalho industrial, a importância
de investimentos na capacitação profissional (CARNAI, 1994).
A habilitação profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do

trabalho especializado, a partir de 1880. Para atender a essa nova demanda, o

treinamento passou a ser sistematizado. Sua articulação como algo racional foi à
garantia da atualização dos trabalhadores em suas habilidades, a diminuição de
seus erros e a ampliação de sua capacidade para realizar outras tarefas, condições
necessárias numa empresa que rapidamente diferenciava seu perfil ocupacional.
A empresa e a escola começaram a se integrar no esforço pela formação
profissional para enriquecer o treinamento dos trabalhadores, isso em 1900.
A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade
administrativa ao se tornar “parte integral da estratégia empresarial deixando de ser
uma questão operacional” (GOSS, 65).
Nos anos 70, por força da competitividade e da própria evolução tecnológica,
a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua atualização e
aprendizagem do que da autoridade gerencial (ARGURIS, 1992).
O crescente volume de investimentos requerido por programas de formação e
o caráter de resultados de médio e longo prazo transformaram o treinamento em
atividade de alto risco. É difícil manter na empresa pessoas mais competentes; são
frequentes questionamentos epistemológicos (BURELL e MORGAN, 1979) na
literatura e nos modismos que propiciavam até embaraços significativos a várias
metodologias e abordagens de formação, deixando o administrador inseguro em
relação a qual caminho seguir.
Como se pode observar, a capacitação profissional foi se diferenciando de
um elemento técnico para um elemento estratégico na articulação dos negócios,
como convinha a condição ontológica do ser humano.
O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Em
sintonia com a evolução do mercado, a área de RH passou, nos últimos anos, por
constantes transformações e hoje é considerada estratégica para as companhias.
Diante de um cenário competitivo e que privilegia a informação, as empresas
dependem cada vez mais da atuação de seus colaboradores e consequentemente,
de sua capacidade em lidar com desafios. Daí a importância de uma área de RH
bem estruturada e com participação ativa na formulação da estratégia corporativa.
As grandes mudanças em uma organização vêm das pessoas (algumas
empresas já possuem consciência de que o melhor investimento é em pessoas, já
que a satisfação dos colaboradores reflete diretamente no crescimento da
produtividade), da maneira como elas se organizam e percebem a empresa, e das

ações realizadas para atraí-las e retê-las. Por isso, todos os investimentos

realizados em RH (em especial na área de treinamentos) têm um significado
positivo. “Uma empresa que constrói uma relação inteligente entre estratégia e
pessoas consegue diminuir a rotatividade”. (Cristiane Gonçalves, gerente de
assessoria em Gestão de RH da KMG – revista Aprende RH / 2004).
A área de RH deu um salto qualitativo nos últimos anos, evoluindo do antigo
Departamento Pessoal para o conceito de gestão de RH. Mudanças estas, que vão
continuar acontecendo, tendo em vista que o foco principal das organizações hoje é
o capital humano que ela possui.
É preciso ser parte integrante desta estratégia. A grande mudança está na
relação entre o desenvolvimento/treinamento das pessoas e o crescimento da
empresa.

9. Os Princípios do aprendizado adulto

Dentro do conceito de “aprendizado” existem diversas definições, porém

podemos dizer que no âmbito geral, uma interpretação bastante aceita é a do
sentido de uma mudança de comportamento ou de atitude. Neste contexto, há
alguns princípios aceitos do aprendizado adulto, que lidam com treinamento e
educação, tanto focados em salas de aulas formais, como os treinamentos “in
company”.
Para recordar facilmente desses nove princípios do aprendizado adulto
apresentamos então, uma fórmula mneumônica RAMP 2 FAME (G. Kroehnert,
2001), a escada para a fama, traduzida do inglês “ramp to
fame”.
R - Recentidade
A - Adequação
M - Motivação
P – Primazia
C - Comunicação mão dupla
F - Feedback
A - Aprendizado ativo
M - Múltiplos sentidos: aprendizado multi sensorial
E - Exercícios.
 A grande utilidade desses nove princípios é que nos permite preparar um
treinamento de maneira apropriada, de forma que a apresentação se torne eficiente
e também que se faça a avaliação do mesmo.

▼ RECENTIDADE
As coisas aprendidas por último são mais bem lembradas pelo participante.
Fazer resumos com frequência e assegurar que as palavras chave estão sendo
enfatizadas novamente no final da sessão e planejamento de recapitulações das
apresentações auxiliam nesse sentido.

▼ ADEQUAÇÃO
Toda forma de ensino, seja ela treinamento, informações, estudos de caso e
outras estratégias devem sempre estar apropriados às necessidades dos
participantes, pois do contrário pode-se perder o interesse, o foco de motivação com
muita facilidade. Atenção especial se deve também ao fato do instrutor conseguir
fazer a “ponte” entre a nova informação e o conhecimento anterior, eliminando dessa
forma o receio ao desconhecido.

▼ MOTIVAÇÃO
Todos os participantes devem querer aprender, estar preparados para isso e
existir um motivo (finalidade) para aprender. Para tanto, os instrutores lançam mão
de artifícios como: materiais significativos para os participantes, a própria motivação
do instrutor, identificação entre material e necessidades dos participantes, seguir
uma sequencia cronológica de conteúdo, partindo do conhecido para chegar ao
desconhecido. Somente dessa forma é que o aprendizado poderá se sobressair.

▼ MÚLTIPLOS SENTIDOS
O aprendizado torna-se muito mais eficaz a partir do momento em que o
aprendiz utiliza mais de um de seus cinco sentidos, por exemplo, contando algo e
em seguida mostrando o objeto; se possível utilizando a degustação.
Segundo as palavras de Confúcio,
 Eu ouço e esqueço.
Eu vejo e lembro.
Eu faço e compreendo.
(Confúcio, cerca de 450 a.C.) Kroehnert, 2001 -p.6.

▼ EXERCÍCIO
As coisas repetidas são melhores lembradas. Ao fazer os participantes repetir as
informações, estamos aumentando as possibilidades de eles serem
capazes de

recordar dos conteúdos posteriormente. (G. Kroehnert, 2001).

► Treinamento nas empresas

Pelo próprio histórico do adulto, podem existir alguns condicionantes negativos à

aprendizagem, que são especificados por Matos (1988, p.84):
→ Associar ensino à sala de aula;

→ Associar participante a aluno;

→ Associar método de ensinar a aulas expositivas;

→ Associar tecnologia instrucional a quadro-negro, giz e microfone;

→ Associar Centro Educacional (Centro de Treinamento) a instalações escolares,
padronizadas e frias.

Por isso, para tratar de treinamento empresarial, torna-se necessário

abordar alguns conceitos básicos sobre o processo educacional de seres humanos
e, em especial, o de adultos.

► Educação de Pessoas
Entende-se por educação (...) “toda influência que o ser humano recebe do
ambiente social, durante toda a sua existência, no sentido de adaptar-se às normas
e valores sociais vigentes e aceitos”. (CHIAVENATO 1981, p.154).
De acordo com Ferreira (1975, p. 499) educação é o “(...) processo de
desenvolvimento de capacidade física, intelectual e moral (...) do ser humano (...)
visando à sua melhor integração individual e social (...)”

► Tipos de Educação
A educação pode ser institucionalizada de forma organizada e sistemática,
obedecendo a um planejamento (por exemplo, nas igrejas e escolas), como também
pode ser exercida de maneira assistemática, difusa e desorganizada (por exemplo,
na família e nos grupos sociais a que as pessoas pertencem). Pode-se dizer em
educação social, religiosa, cultural, política, moral, profissional, etc.
Educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa o preparo
do homem para a vida profissional. Compreende três fases distintas:
→ Formação profissional, podendo ser dada nas escolas e empresas;

→ A que adapta o homem para uma função ou execução de tarefa

específica: treinamento, sendo dado nas empresas (própria ou firmas especializadas
em treinamento); e
→ A que aperfeiçoa o homem para uma carreira: Aperfeiçoamento ou
desenvolvimento profissional, que também, é dado nas empresas ou em firmas
especializadas em desenvolvimento de pessoal.
Moscovici (1985, p.3) aborda um tipo de educação chamado “Educação de

Laboratório”, que “... é um termo genérico, aplicado a um conjunto

metodológico

visando mudanças pessoais a partir de aprendizagens baseadas em

experiências diretas ou vivências”. A palavra “laboratório” sinaliza o caráter vivencial
da situação de ensino, no sentido de que os participantes são estimulados a
experimentar comportamentos diferentes do seu padrão costumeiro de
relacionamento com outras pessoas em grupo, porém sem as consequências que
surgiriam na vida real. Os objetivos essenciais desse tipo de educação são aprender
a aprender, aprender a ajudar e aprender a participar eficientemente em grupo.

10. Níveis de Aprendizagem

 O processo ensino-aprendizagem busca efetuar mudanças nas pessoas.
Essas mudanças podem abranger diferentes níveis de aprendizagem:
→ nível cognitivo, que se refere às informações, conhecimentos e compreensão

intelectual;
→ nível emocional, que engloba as emoções, sentimentos, os gostos e as
preferências;
→ nível atitudinal, composto de percepções, conhecimentos, emoções e
predisposição para ações integradas;
→ nível comportamental, relativo à atuação e competência pessoal.
De acordo com o objetivo pretendido na atividade de ensino, busca-se atingir
níveis diferentes de aprendizagem. Isso determina, necessariamente, o tipo de
técnicas didáticas a serem empregadas. Assim, para o treinamento de tarefas
relativamente simples, uma técnica mecânica (como por exemplo: “instrução
programada”) ou até uma técnica cognitiva de ensino seriam mais adequadas, ao
passo que para a educação de adultos, uma técnica humanística (tal como um
projeto de pesquisa autodirigido) seria o mais conveniente.

▼ Treinamento e Desenvolvimento
Existe uma semelhança entre formação escolar e treinamento: ambos visam
desenvolver o homem na arte de aprender. Por outro lado, existem várias
diferenças, em função dos objetivos das instituições que estão promovendo o
processo educacional, conforme menciona-se no Quadro 1.1.
Quadro 1.1 – Diferenças entre treinamento e formação escolar
NAS ESCOLAS NAS EMPRESAS
O objetivo principal é aprender; O objetivo principal é produzir;
A orientação é feita com base no O negócio está em primeiro plano;
currículo escolar;
A aprendizagem é planejada para a A aprendizagem é dirigida para o aumento
educação “pura”; do desempenho, exigindo aplicação mais
imediata do conhecimento.
A aprendizagem segue O treinamento é menos estruturado;
determinada programação
estritamente controlada, com
currículo prévio;
Os estudantes são forçados a
atender o conteúdo;
A experiência do estudante é
pouco relevada;
O estudante quase não tem
participação na construção do
conteúdo.
Os participantes devem aceitar e
reconhecer a necessidade de treinamento;
A variedade de experiências de
aprendizagem coletadas no passado é
maior;
As técnicas de treinamento participativo
estimulam a construção do próprio curso;
FONTE: (CHIAVENATO, 1981, p. 156).
Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar
o homem para o exercício de determinada função ou para execução de
tarefa específica, em determinada empresa. Mais e mais, o treinamento
vem referindo-se unicamente à instrução de operações técnicas e
mecânicas, enquanto o desenvolvimento se refere mais aos conceitos
educacionais filosóficos e teoréticos. O treinamento é projetado para o
pessoal não gerencial, com objetivos de curto prazo, enquanto o
desenvolvimento objetiva o pessoal gerencial com propósitos genéricos
de longo prazo (CHIAVENATO, 1981, p. 156-158).

Para fins deste trabalho, considera-se que tanto o treinamento quanto o

desenvolvimento são processos educacionais, em que as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e atitudes. Enquanto o treinamento está voltado para
tarefa específica, o desenvolvimento destina-se à preparação do empregado como
pessoa e profissional. Ambos visam a melhoria do desempenho e se aplicam tanto
aos colaboradores quanto às chefias.

▼ Treinamento Individualizado
Assim como quem se preocupa com a boa forma física contrata os
chamados “personal trainers”, algumas empresas já estão se valendo de
treinamento individual para ajudar seus colaboradores a conseguir o melhor de si.
Leeds (1997, p. 50) afirma que “poucas são as áreas onde o treinamento
individualizado pode não ser eficiente”. Em momentos de contenção de despesas, a
maioria das empresas vê nesse tipo de treinamento um investimento inteligente. O
treinamento individual é bastante procurado quando se refere à Informática, por
exemplo. Segundo a autora, o treinamento personalizado mostra-se como a melhor
solução para os executivos.
É importante salientar que não se trata de treinamento à distância, mas sim
um treinamento com um instrutor específico.

▼Treinamento diversificado ou aprofundado

Junqueira (1993) alerta sobre os riscos da diversificação de treinamento

gerencial sem um planejamento adequado de sua execução.
Diversificação é o nome dado à realização cada vez maior de programas
diferentes, sem que seja dado tempo para os participantes digerirem e implantarem

o programa anterior. A consequência principal disso é tudo ser executado num nível
de superficialidade tal que quase nada é implantado.
O aprofundamento consiste em esgotar todas as potencialidades de um
programa antes de se pensar em qualquer outra atividade seguinte. Assim sendo,
todos os programas devem ser precedidos de um diagnóstico que objetive
confrontar expectativas, definir necessidades, aproximar cliente e consultor (interno
ou externo) e adaptar o programa às exigências do cliente.
Esses conceitos são importantes ao trabalhar os dados do Levantamento de
Necessidades de Treinamento.

11. Levantamento de necessidades de treinamento – LNT

O LNT “... é uma metodologia de pesquisa como outra qualquer”. Para os

cargos operacionais, o processo é mais simples, podendo ser enriquecido com
entrevistas entre o funcionário que será treinado e com o chefe imediato. Para os
empregados com posição de chefia, a situação torna-se mais complexa, pois são
cargos de resultados intangíveis, envolvidos por certa dramaturgia e,
consequentemente, de difícil investigação e mensuração.
Sendo uma forma de diagnóstico, o LNT deve basear-se em informações
relevantes, que podem ser obtidas através de diversos meios. Chiavenato (1981,
p.182) lista uma série de técnicas para a determinação das necessidades de
treinamento:
→ Observações diretas de evidências de trabalhos ineficientes;
→ Solicitações das gerências, quando a necessidade de treinamento atinge um nível
alto;
→ Entrevistas com os responsáveis pelos vários setores;
→ Conferências de grupos ou reuniões interdepartamentais;
→ Análise de cargos ou de atividades;
→ Questionários de pesquisa ou lista de verificação (check list), que coloquem as
necessidades de treinamento;
→ Testes ou exames de empregados;
→ Avaliação de desempenho;
→ Registros de pessoal;
→ Entrevista de saída, quando o empregado está deixando a empresa.
Seja qual for o método, a necessidade de treinamento está caracterizada
quando houver uma diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência
desejado. O treinamento objetiva, então, eliminar (ou pelo menos reduzir) essa
diferença, porém, com as contínuas mudanças organizacionais e de pessoal, esse
objetivo torna-se um processo sem fim.

12. O PROCESSO DE TREINAMENTO

Segundo Antônio Carlos Gil, (2001), o processo de treinamento apresenta as

seguintes fases:

→ PLANEJAMENTO – é um processo desenvolvido com base na realidade

fornecida pelo diagnóstico que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o
desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos.
(GIL, 2001).

→ SELEÇÃO - nesta etapa são selecionados, a partir do levantamento de

necessidades de treinamento, o público a ser treinado, o conteúdo a ser
ministrado, os recursos didáticos apropriados para com o assunto, além do
material didático, caso necessário.

→ ESTRUTURAÇÃO – é o formato que o treinamento vai ter a sequencia de seus

conteúdos e a metodologia a ser seguida, além de definir como será o processo de
avaliação.

→ PÚBLICO - ALVO – refere-se às pessoas que farão parte deste grupo a quem se
destina este treinamento.

→ ESTRATÉGIAS – refere-se ao “como” este treinamento será ministrado. As mais

importantes estratégias são: exposição; discussão em grupo; demonstração; estudo
de caso; dramatização; jogos; leituras; instrução programada.
→ RECURSOS PLURISENSORIAIS - são os vitalizadores que estarão à disposição
do instrutor para dinamizar os treinamentos. Estes podem ser: Visuais: quadro de
giz; quadro magnético; cartazes; mapas; “flip chart”; álbum seriado; filmes;
transparências; fotografias; mural didático; objetos; holografia; programas gráficos
de computador, entre outros. Auditivos: rádios; discos; gravadores de som.
Audiovisuais: filmes com som; cinema sonoro; videotaipe; videodisco; projetor
multimídia.

→ OBJETIVOS – os objetivos são classificados em gerais e específicos. Os

objetivos gerais têm em caráter finalístico; referem-se àquilo que o treinando será
capaz de fazer após terem participado do treinamento. Já os objetivos específicos
têm um caráter intermediário; são utilizados para identificar os comportamentos
esperados do treinando ao final de cada uma das unidades do curso para o alcance
do objetivo geral.

→ CUSTOS – refere-se aos investimentos necessários para a realização do

treinamento.

→ CONTEÚDO – o conteúdo do treinamento deriva dos objetivos. Deve

corresponder ao que é necessário aprender para alcançá-los. Além da vinculação
com os objetivos, os conteúdos devem ter validade (devem ser dignos de confiança,
atualizados); significação (devem estar relacionados com as experiências pessoais
dos treinandos e do mercado de trabalho); flexibilidade (devem ser suscetíveis de
adaptações, renovações ou enriquecimentos); utilidade (devem considerar os
interesses e necessidades dos treinandos); adequação ao nível dos treinandos, sem
perder o seu caráter agregador de valor e adequação ao tempo.

13. AVALIAÇÃO DO RETORNO DO TREINAMENTO

O termo avaliação pode ser definido como “ qualquer tentativa no sentido de

obter informações sobre os efeitos de um programa de treinamento e para
determinar o valor do treinamento à luz dessas informações”. (HAMBLIN, 1978.
p.21).

O ponto da avaliação, em um treinamento, é considerado um dos aspectos

mais críticos no processo de treinamento. A avaliação conta com investigações
feitas antes, durante e depois da realização do treinamento.
De acordo com Donald Kirckpatrick (2000), o processo de análise do retorno
do investimento em programas de treinamento pode ser demonstrado segundo um
modelo composto de quatro fases, que são:
→ enfoca a visão do participante sobre o programa;

→ voltado para a avaliação do aprendizado;

→ relacionado às mudanças de comportamento dos participantes após a

intervenção;
→ aborda o impacto de performance que essas mudanças trouxeram para a

organização.
O processo de avaliação do retorno do investimento deve começar sempre
com a identificação e o diagnóstico das necessidades de aprimoramento de
desempenho organizacional e a escolha dos métodos de levantamento de dados
que serão aplicados pré e pós-programa. A avaliação do treinamento depende de
vários fatores, entre eles podemos citar a análise das necessidades (levantamento
das necessidades de treinamento); preparo organizacional (a organização deve
estar devidamente preparada para implementar uma avaliação de treinamento);

competências necessárias (envolvendo planejamento, pesquisa, coleta de dados,

solução de problemas, análise, escrita, apresentação).
A avaliação de treinamento em mãos pode auxiliar e muito a organização a
atingir seus diversos objetivos durante um ciclo de um programa de treinamento.
Algumas consequências da falta de avaliação do treinamento podem ser
sucintamente descritas como: participantes dando sequencia em cursos que não
conseguem assimilar o conteúdo; o treinamento pode ser visto como uma utilização
em vão dos recursos; as modificações podem ser feitas desconsiderando as reais
necessidades dos participantes.
 14. BENEFÍCIOS E CUSTOS POTENCIAIS DA AVALIAÇÃO

→ DE REAÇÃO:
avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento,
metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material institucional etc.
Este tipo de avaliação pode ser aplicado ao final de cada sessão ou ao final do
treinamento, sendo realizado por meio de depoimentos ou questionários
apropriados. Benefícios - identifica forças e fraquezas detectadas no conteúdo do
treinamento, materiais fornecidos, instrutores, instalações, entre outros; fornece um
indicador do nível de satisfação do cliente. Custos potenciais – dispende tempo
durante o treinamento para concluir a avaliação; gasta tempo para analisar e relatar
as descobertas; oferece pouco suporte em termos de parâmetros para os
participantes para avaliar o programa.

→ DO APRENDIZADO:
Avalia-se em que medida o participante aprendeu o que foi proposto. O
aprendizado a que se refere neste momento não é apenas a aquisição de novos
conhecimentos, mas o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de
atitudes. Esta avaliação pode ser feita durante o treinamento ou logo após seu
término. Benefícios – identifica o conhecimento obtido como resultado do
treinamento; identifica as habilidades adquiridas como resultado do treinamento;
motiva os participantes a continuarem aprendendo. Custos potenciais - despende de
tempo durante o treinamento para concluir os pré-testes e os pós-testes de
conhecimentos; gasta tempo durante o treinamento para realizar testes com base no
desempenho; necessita de tempo para pontuar e rever os resultados dos testes com
os participantes; investimentos para treinar avaliadores.

→ DO COMPORTAMENTO NO TRABALHO:
Este nível de avaliação apresenta alguns aspectos particulares, ela não ocorre
logo após o treinamento; exige que o treinando tenha voltado a desempenhar as
atribuições de seu cargo; requer um depoimento do superior imediato acerca do
desempenho do treinando; muitas vezes a empresa não oferece condições para que
tais ações/conhecimentos sejam colocadas em prática. Benefícios – identifica

mudanças de comportamento que geram desempenho o trabalho e demonstra o

impacto dos programas de treinamentos em termos comportamentais. Custos
potenciais – apresenta dificuldade relacionada à definição e coleta as medidas de
desempenho no trabalho; trabalho em equipe com supervisão na definição e coleta
das medidas de desempenho no trabalho, tempo despendido com as análises e
relatos/resultados.

→ DOS RESULATDOS ORGANIZACIONAIS:

Esta avaliação tem por objetivo verificar em que medida o treinamento
provocou as mudanças pretendidas pela organização. É uma atividade
extremamente complexa, pois é difícil separar os efeitos do treinamento dos efeitos
de outros eventos e atividades. Benefícios – identifica o que a organização ganhou;
determina os custos do ganho; permite verificar relação entre o investimento e os
benefícios obtidos; fornece uma avaliação empresarial para continuar os
treinamentos. Custos potenciais – despende tempo com a definição, coleta de
medidas e análise dos resultados; requer envolvimento e comprometimento da
gerência superior na determinação do valor dos resultados; apresenta dificuldade
para isolar os efeitos específicos do programa de treinamento.

15. ALGUMAS MANEIRAS DE VERIFICAR A VALIDAÇÃO E

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

→ Análise ou diagnóstico das necessidades;

→ Objetivos do treinamento;
→ Público alvo;
→ Avaliação de reação;
→ Retorno dos investimentos;
→ Especialista no assunto;
→ Medidas padrão;
→ Incidente;
→ Subsídio ao trabalho;
→ Conhecimento;
→ Teste baseado em conhecimento;
→ Avaliação do aprendizado;
→ Plano de ação do participante;
→Tarefa;
→ Medição de desempenho;
→ Programa piloto;
→ Pré-teste;
→ Pós-teste;
→ Competências;
→ Escalas de classificação com embasamento comportamental;

→ Grupo foco;

→ Observação;

→ Avaliação de comportamentos no trabalho

ALGUNS exemplos de FILMES PARA TREINAMENTOS

→ NO PREÇO DA AMBIÇÃO: Ter ambição do jeito certo. No preço da ambição

são
infelizes e bem sucedidos. Para você escapar dessa, defina o que quer e assuma
as consequências da sua escolha.
→ KRAMER X KRAMER: Equilibrar profissão e família. Aqui mostra como é fácil
cair na armadilha de viver burocraticamente e ter uma vida equilibrada lhe dão a
energia de que você precisa para ser produtivo.

→ ANT-Z / VIDA DE INSETO / A ERA DO GELO: veremos o belo trabalho em

equipe e sonhos. Não se esquecendo que somos do tamanho de nossos sonhos.
Quanto mais alto sonhar, mais alto será.

→ A FUGA DAS GALINHAS: Planejamento estratégico e trabalho em equipe.

→ SOCIEDADE DOS POETAS MORTOS E SPIRIT: Aqui se trabalha a liderança.

→ O NOVATO: Estratégias
→ LIMITE VERTICAL: Tomar decisões. De onde vem à determinação que leva
alguém a vencer grandes desafios, apesar do medo e da dúvida? É o que mostra
este filme. INDICADO para quem toma decisões de risco.

→ ONZE HOMENS E UM SEGREDO: Aqui mostra um trabalho em equipe “prefeito”.

Cada um com o seu papel, no seu lugar.

→ JERRY MAGUIRE: Aceitar correr riscos: se você está precisando de inspiração

para trocar de um emprego (EX..) por um negócio próprio a pedida é assistir, pois
Jerry se aventura e VENCE com o talento.

→ CONCORRÊNCIA DESLEAL: Lidar com a concorrência. Quem conhece bem os

próprios valores é capaz de dar a melhor resposta em cada situação. Limite,
competição, dignidade. Aqui veremos bem isso.

→ OU TUDO OU NADA: Ter soluções criativas: ao ficar cara a cara, com o

desemprego. O recado é reagir e não se entregar. Como fizeram os operários desse
filme. Quebraram os paradigmas e venceram o medo de mudar com criatividade.

→ ADVOGADO DOS CINCO CRIMES

→ OS SUSPEITOS
→ CORAÇÃO VALENTE

▼ TREINAMENTO – CONCEITO
Treinamento é um processo de assimilação em curto prazo, que objetiva
repassar ou “reciclar” conhecimentos, habilidades ou atitudes, relacionados
diretamente à execução de tarefas ou a sua otimização do trabalho.
O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimento,
Habilidade e Atitudes (CHA) de cada trabalhador.

▼ COMPOSIÇÃO DA ÀREA DE T&D

→ Levantamento de Necessidades
→ Planejamento
→ Programação de módulos
→ Treinamento (Operacional e Administrativo)
→ Avaliação de desempenho
→ Desenvolvimento (executivos e talentos)
→ Biblioteca
→ Videoteca
→ Banco de dados.

▼ OBJETIVO DO TREINAMENTO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

→ Formação Profissional: Alcançar um grau ideal de capacidade.

→ Especialização: Oferece ao treinamento um campo de conhecimento ou prática
especifica dentro de uma área de trabalho.
→ Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou
prática de trabalho.

OBJETIVOS GENÉRICOS
→ Aumento direto da produtividade
→ Aumento direto da qualidade
→ Incentivos Motivacionais
→ Otimização pessoal e organizacional
→ Atendimento de exigências das mudanças

▼ QUANTO A ABRANGÊNCIA
→ Aspecto Técnico:
No que tange o aspecto técnico do treinamento, a área de T&D deve
submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o
treinamento será aplicado, principalmente no que diz respeito ao conteúdo, resultado
esperado, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. A homologação desses itens
pelo setor cliente garante à área de T&D uma maior probabilidade de acerto técnico
nos resultados finais, ao mesmo tempo em que cria um laço de comprometimento
entre cliente e organização de T&D extremamente importante para a credibilidade e
visibilidade do sistema.

→ Aspecto Comportamental:
Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos módulos de
treinamento, embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a
apreciar o desenho dos módulos, a área de T&D deve ser responsável prioritária
pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos, levando em
conta um padrão de comportamento e atitudes esperados pela organização em seus
trabalhadores.
Neste caso está em jogo o perfil cultural da empresa e, por esta razão, o
mínimo que se espera é que a área de T&D domine completamente tal matéria, para
poder orientar devidamente os rumos a serem seguidos por cada módulo de
treinamento.

16. O PROCESSO DO TREINAMENTO

O processo praticado atualmente pelas organizações nos programas de

treinamentos segue basicamente o fluxo abaixo, dividido em quatro etapas:

▼ FLUXO DO PROCESSO DE TREINAMENTO

→ Diagnóstico
→ Programação
→ Execução
→ Avaliação

ETAPAS DO PROCESSO DE T&D

▼ PRIMEIRA ETAPA: DIAGNÓSTICO DO TREINAMENTO

O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise que são
subsídio ao plano de treinamento. O levantamento das necessidades responde
basicamente a duas questões.
1. QUEM DEVE SER TREINADO / O QUE DEVE SER APRENDIDO ▼
É nesse ponto que a área de T&D faz sua primeira análise comparativa entre
o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. As três situações a
seguir demonstram as possibilidades existentes como resultados da análise de um
LNT, sendo que:
→ A primeira situação representa um trabalhador completamente defasado com o
perfil organizacional; isto é, o seu conjunto de CHA é totalmente distinto daqueles
exigidos pela empresa. Perceba uma situação de defasagem completa de T&D.
Grande dose de
Treinamento
Universo de Universo de
CHA exigido CHA do
Pelo Cargo trabalhador

→ A situação representa o trabalhador com parte do CHA necessário, isto é, apenas

uma parcela do que sabe e faz. Aqui uma situação de média defasagem em T&D.

Exigências do
Cargo Características do
trabalhador

→ A terceira situação indica um trabalhador com praticamente todas as

características (exigências) requeridas pelo cargo. Situação com dose mínima
de treinamento.
Defasagem mínima em T&D

Exigências Característica do
do Cargo Trabalhador
 17. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTOS

O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as

demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e
ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os
trabalhadores têm a oferecer.
O LNT detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários:

→ Cenário reativo
→ Cenário prospectivo

Cenário reativo: Representa situação em que a necessidade já está presente

ocasionando problemas reais. Pode ser sentida e avaliada em termos de
consequências práticas.

Cenário prospectivo: Neste cenário o treinamento age com vista ao atingimento de

metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças futuras.
O LNT é um programa contínuo, isto é, deve estar presente de forma
constante na organização, exatamente para atender à sua demanda elástica. O LNT
deve estar constantemente ativo para diagnosticar em tempo hábil toda e qualquer
mudança que se fizer necessário.
Além, se der um programa contínuo, pesquisar necessidades de treinamento
é também uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as
demais da empresa. T&D é somente um instrumento integrador e catalisador das
necessidades organizacionais.
Todo projeto de levantamento de necessidades, seja ele realizado graças aos
recursos internos ou à participação de agentes externos (consultores), deve ser
construído à luz de certos princípios teóricos e metodológicos denominados:

→ Pressupostos teóricos
→ Pressupostos metodológicos
 18. PRESSUPOSTOS TEÓRICOS

→ Todo processo de treinamento envolve mudanças: portanto, deve-se prover

resistências naturais ao longo de todo o seu desenvolvimento.

→ A organização interage constantemente com o meio ambiente; portanto esses

cenários devem ser considerados em extremo cuidado;

→ À organização interessa preencher as lacunas de CHA com vistas a otimizar a

eficiência e eficácia individual e grupais. O trabalhador deve ver o treinamento
também como o instrumento que o alavanque na pirâmide social permitindo-lhe
atingir melhorias reais no seu nível de vida. Portanto, é importante que esses
interesses sejam, na medida do possível, analisados sob essas duas óticas.

→ Há interesses intra interdepartamentais que devem ser conhecidos pela

administração ao analisar a introdução de mudanças de CHA refletindo as
consequências ou a real necessidade de modificar ou transformar traços
culturais já estabelecidos.

→ O treinamento deve ser necessariamente um programa de investimento e não de

despesa. A diferença deve estar representada pelo retorno do capital investido,
recebido dos resultados do trabalho pós – treinamento, quando bem gerenciado
não representa um custo mais sim um investimento, pois dará certamente o
retorno desejado pela organização.

19. PRESSUPOSTOS METODOLÓGICOS

A metodologia de LNT deve independentemente da abordagem a ser utilizada

leva em conta o cenário organizacional completo, geralmente observado sob três
dimensões:
→ A organização (estrutura geral)
→ A tarefa
→ O individuo (Comportamento)
Essa análise organizacional é complexa, pois contempla aspectos sociais,
psicológicos, técnicas e comportamentais. É importante e fundamental que os
profissionais tenham uma visão multidisciplinar e holística da empresa.
É importante que todo LNT parte do geral para o particular, realizando uma
coleta de informações a mais ampla, possível para propiciar uma síntese adequada
ao analista.
Todo programa de LNT deve prever sessões preliminares de preparação
(treinamento) de todas as lideranças (supervisores, chefes, gerentes, diretores, etc.),
garantindo a unicidade de critérios e a clareza da informação ao longo de toda
pirâmide organizacional.

MÉTODOS PARA REALIZAR O LNT

O levantamento de necessidades de treinamento é, um programa de

pesquisa, de coleta de dados, e, como tal, segue praticamente a mesma linha
metodológica de trabalho sui generis. A área de T&D passa a tomar conhecimento
dessas necessidades através de:
→ Aplicação de questionários
→ Entrevistas com trabalhadores e supervisores
→ Aplicação de testes ou exames
→ Observação in loco de trabalhos sendo realizados
→ Folha de avaliação de desempenho
→ Solicitação direta do trabalhador ou supervisor

Segundo Chiavenato (1989, p.46) o treinamento vale-se de indicadores, que

servem para apontar eventos que provocarão fatalmente necessidades de
treinamento. Segundo o autor são dois os indicadores:
→ Indicadores a priori
→ Indicadores a posteriori

Os indicadores a priori são os fatos que, se concorrem, resultarão em

necessidades de treinamento.
→ Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
→ Redução do número de empregados;
→ Mudança de métodos e processos de trabalho;
→ Substituição ou movimentação de pessoal;
→ Faltas, licenças e férias do pessoal;
→ Expansão dos serviços;
→ Modernização dos maquinários;

Os indicadores a posteriori são os problemas advindos do não atendimento

de necessidades de treinamento. Geralmente, esses problemas estão relacionados
tanto com o processo produtivo quanto com os recursos humanos.
Com processo produtivo:
→ Qualidade inadequada da produção;
→ Baixa produtividade;
→ Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
→ Comunicações defeituosas;
→ Excesso de erros e desperdícios
→ Elevando número de acidentes;

▼ COM OS RECURSOS HUMANOS

→ Relações deficientes entre o pessoal
→ Número excessivo de queixas
→ Pouco ou nenhum interesses pelo trabalho.
→ Faltas e substituições em demasia;
→ Erros na execução de ordens;

20. SEGUNDA ETAPA: PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO

▼ PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO
Essa área de administração do T&D é de suma importância pelo papel
integrador que lhe cabe. É o elo entre as políticas, diretrizes e ações formais e
informais que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da cultura
 empresarial e seus agentes multiplicadores e os indivíduos que compõem essa
‘sociedade’. Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades
entre o necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as
necessidades gerais.
Segundo Davies (1973) o planejamento de um programa de treinamento
eficaz envolve oito etapas:
→ Prescrição do treinamento: Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e
filial teste, análise das tarefas.
→ Análise do assunto: Desenvolve um conjunto de regras; uma lista de pontos de
aprendizagem.
→ Planejamento das táticas de ensino: Determinar as estruturas de ensino e as
táticas apropriadas.
→ Redação de um rascunho do curso: Uma cópia barata do rascunho do curso que
possa ser facilmente alterada.
→ Teste com pessoas: Um teste do curso com treinamentos típicos. O curso esta
em julgamento.
→ Revisão do curso: Continuar a revisão e o pré-teste até que seja alcançado um
padrão aceitável.
→ Produção e instalação do curso: Versão final do curso juntamente com
administração e a manutenção.
→ Validação do curso: Determina assimilação conseguida em termos de resultados
práticos. Diferenças entre pré-teste e pós-teste.

21. PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO

Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as

ações consideradas prioritárias para serem implementadas em módulos de
aprendizagem, conforme previamente planejamento.
Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento, alguns aspectos
fundamentais devem ser observados, e para isso, algumas questões, tais como as
mostradas abaixo devem encontrar respostas positivas:
→ Em que medida o módulo é necessário?
→ Um módulo será capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir
mais de um?
→ A necessidade é passageira ou permanente?
→ Qual o número de treinandos e quantos setores atingem?
→ Qual a prioridade desse módulo?
→ Qual a extensão ideal do módulo?
→ A relação custo benefício torna o módulo viável?

ASPECTOS FUNDAMENTAIS NA PROGRAMAÇÃO DO

TREINAMENTO

→ ÉPOCA DA APLICAÇÃO: Momento, data e horário adequados à aplicação do

módulo.
→ METODOLOGIA APLICADA: Método, Conteúdos, recursos.
→ OBJETIVOS: Resultados (mensuráveis) esperados ao final do programa.
→ ESCOLHA DO INSTRUTOR: Especialização, interno ou externo.
→ LOCAL DE APLICAÇÃO DO MÓDULO: Interno ou externo, On-the-job.
→ ESCOLHA DOS TREINAMENTOS: Pessoas chaves que deverão receber os
conhecimentos.
→ DURAÇÃO DO MÓDULO: Tempo necessário (em horas) para a transmissão dos
conhecimentos.

22. TERCEIRA ETAPA: EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

A execução é a ampliação prática daquilo que foi planejado e programado

para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. É a linha
de produção do T&D.
A área de T&D deve ser, a princípio, duas grandes preocupações com a
execução dos módulos de treinamento:
→ A qualidade da aplicação dos módulos
→ E a eficácia dos resultados
 Na qualidade da aplicação dos módulos, os fatores influentes, entre outros,
são as seguintes:
→ Didática dos instrutores
→ Preparo técnico
→Lógica do módulo
→Qualidade dos recursos:
* Transparências * Computadores
* Slides * Sistemas áudio
* Filmes de vídeo * Televisão e etc.

23. QUARTA ETAPA: AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO

Essa é a última etapa do processo de treinamento. Tem por finalidade aferir

os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado
pela organização.
Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo de
treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu
término, haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos.
Sem essa condição, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a
possibilidade da efetividade do trabalho realizado. Por essa razão e por existir, de
fato, em alguns casos, essa dificuldade afirma-se que é um dos grandes problemas
enfrentados pela área T&D: Poder mensurar claramente os resultados de certos
módulos de treinamento.

24. FATORES INDICATIVOS DE RESULTADOS DE UM MÓDULO DE

TREINAMENTO

Ao avaliar os resultados conseguidos após a aplicação de um módulo de

treinamento, as organizações normalmente utilizam de um ou mais indicativos, como
os que se seguem:
→ Aumento da Produtividade
→ Melhoria na qualidade dos resultados
→ Redução dos custos
→ Otimização da eficiência
→ Otimização da eficácia
→ Modificação percebida das atitudes e comportamentos;
→ Elevação do saber;
→ Melhoria do clima organizacional;
→ Aumento da motivação pessoal;
→ Redução do absenteísmo
→Redução do turn-over etc.

25. DESENVOLVIMENTO GERENCIAL OU DE TALENTOS

Investimento em peças chaves para organização:

→ Quociente de inteligência – QE
→ Nível de inteligência emocional
→ Qualidade educacional
→ Identificação com cultura organizacional
→ Nível motivacional
→ Habilidade p/negociar, técnica e/ou decisória
→ Espírito de liderança
→ Maturidade
→ Background sólido
→ Trajetória estável

▼ POR QUE FALHA O TREINAMENTO

→ Falta de comprometimento da alta direção com o investimento;
→ Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas
→ Falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégico da empresa;
→ Dificuldades de mensuração do custo/beneficio dos investimentos.
▼ NECESSIDADES DE TREINAMENTO
A mudança verificada no contexto do sistema de treinamento e
desenvolvimento vêm servindo para realçar o papel das pessoas como principal
patrimônio das organizações. Não há como não considerar o capital humano como
o mais evidente diferencial competitivo das organizações. Para que estejam
preparados para os desafios da inovação e da concorrência, as empresas
necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir
riscos. Significa dar-Ihes formação básica para que modifiquem antigos hábitos,
desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos,
com vistas a se tornarem melhores naquilo que fazem.

26. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

▼ Importância do levantamento de necessidades

O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico
que deve basear-se em informações relevantes e agrupadas sistematicamente,
enquanto outras estão disponíveis às mãos dos administradores de linha.
Treinamento é um tipo de educação profissional mais específico do que
formação profissional e aperfeiçoamento profissional. O treinamento é um processo
educacional para gerar mudanças de comportamento. Seu conteúdo envolve
transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, atitudes e conceitos.
O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff: cabe
ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas
provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele as decisões do treinamento,
mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em
treinamento.
Segundo Chiavenato (2002), em termos amplos, o treinamento envolve um
processo composto de quatro etapas:
→ levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);
→ programação de treinamento para atender às necessidades;
→ implementação e execução;
→ avaliação dos resultados.

Conforme Chiavenato (2002, p. 500), o levantamento de necessidades é a

primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnostico preliminar dos
problemas de treinamento, podendo ser efetuado em três diferentes níveis de
análise:
→ análise da organização total: o sistema organizacional - a empresa;
→ análise de recursos humanos: o sistema de treinamento - individual e por
equipes;
→ análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades.

Vamos conhecer os diferentes níveis de análise para o levantamento de

necessidades de treinamento. Antes, porém, observe no quadro a seguir, como
estão sintetizados.

▼ Os três níveis de análise no levantamento das necessidades de

treinamento

Níveis de análise Sistema envolvido Informações básicas

Análise organizacional. Sistema organizacional. Objetivos organizacionais e

filosofia de treinamento.
Análise dos recursos Sistema de treinamento Análise da força de trabalho
humanos. (análise das pessoas).
Análise de operações e Sistema de aquisição de Análise das habilidades,
tarefas. habilidades. capacidades, atitudes,
comportamentos e
características pessoais
exigidas pelos cargos
(análise dos cargos).
Fonte: Chiavenato (2002, p. 502).

27. Níveis de análise

▼ Análise organizacional
A análise organizacional caracteriza-se pelo estudo da empresa como um
todo - sua missão, objetivos, recursos, distribuição dos recursos para a
consecução dos objetivos, o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a
organização está inserida. Essa análise ajuda na investigação sobre questões
que determinam o que deve ser ensinado em termos de um plano e estabelecer
a filosofia de treinamento de toda a empresa.

Chiavenato (2002, p. 503) afirma que "a análise do nível organizacional é

a determinação do locus interno onde se deverá dar ênfase ao treinamento".
Cumpre analisar fatores como planos, força de trabalho, dados sobre eficiência
organizacional, clima interno etc., a fim de avaliar os custos envolvidos e
os benefícios esperados do treinamento em comparação com outras estratégias
para atingir os objetivos corporativos, e assim determinar a modalidade ou tipo
de treinamento.
O autor cita, ainda, que, análise organizacional evita que os problemas de
capacitação sejam particularizados nos empregados ou que as necessidades
individuais sejam privilegiadas em detrimento daquelas de caráter
organizacional.

► Análise das operações e tarefas

Focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo
as habilidades, os conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem
desenvolvidos. Para tanto, podem-se extrair subsídios do plano de cargos e
salários, se houver, ou de uma análise dos cargos, decompondo-se as diversas
tarefas executadas para depois verificar os seus requisitos. A análise dos cargos
permite identificar necessidades de treinamento pela simples comparação entre
os requisitos do cargo e a efetiva capacitação de seu ocupante.

► Análise de recursos humanos - individual e por equipes

Verifica se as pessoas são adequadas às necessidades organizacionais.
Após a análise da organização e dos cargos, examina-se o potencial de
crescimento de cada empregado e de cada equipe, procurando identificar
eventuais problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo
treinamento.
Normalmente, a análise individual e por equipe conta com intensa
participação dos gerentes dos diversos órgãos da empresa. Os principais meios
de colher informações são os seguintes:
→ entrevista com gerentes;
→ questionários;
→ observação direta da execução das tarefas pelos empregados;
→ solicitação da gerência;
→ resultados da avaliação de desempenho.
O envio de questionários aos gerentes é o método mais utilizado, embora
apresente alguns inconvenientes. A devolução dos questionários preenchidos
costuma ser lenta, exigindo uma cobrança constante do profissional responsável
por sua aplicação. Às vezes os prazos para consolidação do diagnóstico
estouram e alguns setores não enviam suas contribuições a tempo. Tal situação
é extremamente delicada. Esperar indefinidamente uma resposta é impossível.
Deixar de fora dos programas de capacitação à área "inadimplente" seria
punir, não o gerente que deixou de cumprir sua obrigação, mas a organização
em si, que passaria a ter um setor com trabalhadores menos preparados.
Outro inconveniente dos questionários é que geralmente os requisitantes de
treinamento não têm uma visão abrangente de seus problemas, propondo medidas
corretivas quando, na realidade, poderiam obter resultados mais eficazes adotando
medidas preventivas. Segurança no trabalho e integração de empregados são
exemplos de treinamento de natureza preventiva, ao passo que reciclagem e
aperfeiçoamento são mais indicados para setores que apresentem falhas de
formação ou necessitem de maior capacitação técnica.
A entrevista, embora mais demorada e trabalhosa, fornece uma visão mais
próxima das reais necessidades de treinamento. O entrevistador (analista de
pessoal) deve partir do geral para o particular. Ou seja, não convém ir direto
ao ponto: "que treinamento é necessário para o pessoal do setor?" Primeiro é
preciso ponderar os principais desafios enfrentados pelo setor, seus pontos
fortes e fracos, e só então procurar relacionar estes últimos com eventuais
deficiências de capacitação. Isso evitará que problemas de outra natureza
(carência de recursos, tecnologias obsoletas etc.) sejam confundidos com falta
de treinamento.
Deve-se recorrer a observação direta sempre que ela possa servir de
complemento às informações colhidas junto aos gerentes. Dificilmente, porém, os
dados assim obtidos podem ser utilizados sem passar por um processo de
refinamento, com a aplicação de outras técnicas.
Muitas vezes também é preciso levar em conta as solicitações da gerência,
ainda que sejam feitas após o fechamento do programa anual de treinamento.
Mas é necessário estar atento a possíveis enganos em relação à adequação
dos cursos solicitados, bem como à influência de fatores políticos em tais

solicitações.
É comum o uso dos resultados da avaliação de desempenho para definir as
necessidades de treinamento. Uma vez conhecidas as limitações de cada
funcionário, podem-se providenciar cursos que ajudem a sanar os problemas
decorrentes da falta de capacitação.
Portanto, as necessidades de treinamento precisam ser periodicamente
observadas, determinadas pesquisadas, para que, a partir delas, a empresa possa
estabelecer os programas adequados a satisfazê-Ias convenientemente.

28. Elaboração do programa de treinamento

A programação de treinamento visa planejar como as necessidades

diagnosticados deverão ser atendidas: quem, quando, onde e como treinar, a fim de
utilizar a tecnologia instrucional mais adequada.

► Programa de Treinamento
Concluído o diagnóstico do treinamento, segue-se a terapêutica, ou seja, a
prescrição e escolha dos meios de tratamento para sanar as necessidades
indicadas ou percebidas. Uma vez efetuado o levantamento e a determinação
das necessidades de treinamento, passa-se então à sua programação.
A programação de treinamento vai ser sistematizada e fundamentada sobre
os aspectos analisados durante a etapa de levantamento de necessidades. São
eles: (CHIAVENATO, 2002, p. 508):
→ Qual a necessidade?
→ Onde foi assinalado em primeiro lugar?
→ Ocorre em outra área ou setor?
→ Qual a sua causa?
→ É parte de uma necessidade maior?
→ Como resolvê-la: em separado ou combinado com outras?
→ É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
→ A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais?
→ A necessidade é permanente ou temporária?
→ Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
→ Qual o tempo disponível para o treinamento?
→ Qual o custo provável do treinamento?
→ Quem irá executar o treinamento?

O levantamento de necessidades de treinamento fornece as informações

necessárias para que se possa traçar a programação de treinamento, respondendo
às seguintes perguntas: (CHIAVENATO, 2002):
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?

Em relação aos níveis de treinamento, podem ser considerados os seguintes:

- gerenciamento: para ocupantes de cargos executivos ou de gerências;
- técnico: para ocupantes de cargos técnicos, quer das atividades-fim, quer das
atividades meio da organização.
- médio: para certos empregados (em face de algumas limitações);
- amplo: para todos os empregados (curso na área de relações humanas).

Principais tópicos de uma programação de treinamento

O próximo quadro apresenta uma síntese contendo os principais itens de uma

programação de treinamento.

Principais itens de uma programação de treinamento

Quem deve ser treinado Treinandos

Quem vai treinar Treinador ou instrutor
Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento
Onde treinar Local físico, órgão ou entidade
Como treinar Métodos de treinamento e/ou recursos necessários
Quando treinar Época do treinamento e horário
Quanto treinar Volume, duração ou intensidade
Para que treinar Objetivo ou resultados esperados
Fonte: Chiavenato (2002, p.509).

Ao idealizar a programação de um treinamento, há aspectos fundamentais

que precisam ser salientados, como a época da aplicação, a metodologia de
aplicação, os objetivos, a escolha do instrutor, o local de aplicação do módulo,
a escolha dos treinandos, a duração do módulo, entre outros.
Fortuna (2001, p. 225) e Chiavenato (2002, p. 509) apontam como as
necessidades diagnosticadas poderão ser atendidas, utilizando os recursos
didáticos mais adequados. Para uma boa programação de treinamento, é
necessário:
→ abordagem de uma necessidade específica de cada vez;
→ definição clara do objetivo do treinamento;
→ divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
→ determinação do conteúdo do treinamento;
→ escolha do método de treinamento e a tecnologia disponível;
→ definição dos recursos necessários para implementação do treinamento,
como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas,
equipamentos ou ferramentas necessárias, materiais, manuais etc.;
→ definição da população-alvo, ou seja, clientela a ser treinada, considerando-
se:
- número de pessoas;
- disponibilidade de tempo;
- grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitude;
- características pessoais de comportamento;
→ local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no
cargo, fora do cargo, na empresa e fora da empresa;
→ época ou periodicidade do treinamento, considerando-se o horário oportuno
ou ocasião propícia;
→ cálculo da relação custo-benefício do programa;
→ controle e avaliação dos resultados, considerando-se a verificação de pontos
críticos que demandem ajustamentos ou modificações no programa para
 melhorar sua eficácia.
O planejamento do treinamento precisa seguir cuidadosamente o
diagnóstico das necessidades de treinamento, devendo levar em consideração:
→ o plano estratégico da empresa;
→ o plano de desenvolvimento;
→ os recursos financeiros disponíveis;
→ os projetos prioritários;
→ a não discriminação de pessoas.

Concepção do treinamento

De acordo com Bohlander (2003, p.140), a concepção do treinamento deve

focalizar pelo menos quatro questões, quais sejam:
→ objetivos instrucionais;
→ prontidão e motivação do treinamento;
→ princípios de aprendizagem;
→ características dos instrutores.

Objetivos instrucionais - Em geral, os objetivos instrucionais descrevem as

habilidades ou conhecimentos a serem adquiridos e/ou as atitudes a serem
mudadas. Sendo um tipo de objetivo instrucional, objetivos centrados no
desempenho são usados mais amplamente porque possibilitam uma avaliação não
tendenciosa dos resultados. Os especialistas defendem o princípio de que
uma formulação clara dos objetivos instrucionais fornecerá uma base segura
para escolher métodos e materiais instrucionais e para selecionar os meios de
avaliar se o treinamento terá êxito ou não.

Prontidão e motivação dos treinados - Refere-se tanto à sua maturidade

quanto à sua experiência. Os futuros treinandos devem ser avaliados para
determinar se possuem conhecimentos e habilidades necessários para absorver o
que Ihes será apresentado.
 Outra precondição para o aprendizado é a motivação. Pessoas conscientes,
orientadas para metas, autodisciplinadas e perseverantes têm maior probabilidade
de perceber a ligação entre o esforço que empregam no treinamento e o
desempenho melhor no trabalho. Para que a aprendizagem atinja um nível
ideal, os treinandos devem reconhecer a necessidade de novos conhecimentos
ou habilidades, e manter o desejo de aprender à medida que o treinamento
desenvolva.
Ao analisar os próprios treinandos e não o treinador ou o tópico de treinamento, os gerentes
podem criar um ambiente de treinamento direcionado ao aprendizado. Neste sentido,
Bohlander (2003, p. 141), caracteriza seis estratégias como essenciais:
→ Use reforço positivo

→ Elimine ameaças e punições

→ Seja flexível

→ Faça os participantes estabelecerem metas pessoais

→ Planeje instruções interessantes

→ Remova obstáculos físicos e psicológicos à aprendizagem

Embora a maioria dos funcionários seja motivada por necessidades.

comuns, há diferenças pessoais na importância relativa dessas necessidades
em dado momento.

→ Princípios de aprendizagem- É o processo pelo qual as pessoas adquirem

conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relações durante o próprio
tempo de vida.
Segundo o autor, ocorrem ligações no cérebro que permitem à pessoa
alguma forma de associação entre os eventos do mundo a seu redor ou entre o
evento e a consequência que afeta a pessoa ou, ainda, entre a ação e o evento.
Com isso, aprendizado acontece quando ocorre mudança de comportamento da
pessoa em resposta a uma experiência anterior. A aprendizagem não é
propriedade exclusiva do ser humano e pode abranger desde respostas simples
até o complicado sistema de fala do homem.
Aprendizagem é uma mudança ou alteração permanente no
comportamento em função da experiência de cada indivíduo. Mudanças
comportamentais podem ser observadas nas pessoas à medida que se
desenvolvem da infância até a maturidade. A aprendizagem afeta
poderosamente a maneira pela qual a pessoa pensa, sente e age, bem como
suas crenças, valores e objetivos pessoais. Tudo isso é aprendido na vida em
sociedade. As pessoas vivem aprendendo e modificando continuamente seu
comportamento.
A mudança comportamental representa a incorporação no comportamento
de algo que é aprendido e desejado pela pessoa. Falar inglês, nadar, andar de
bicicleta, tocar piano são comportamentos aprendidos e que melhoram
gradativamente, à medida que ocorre a prática constante e o exercício
reiterado do que foi aprendido. O esforço da prática e do exercício repetido
melhora o comportamento e o torna mais eficaz e eficiente.
Porém, se essas coisas não forem praticadas no cotidiano, ocorre o
esquecimento. O esquecimento cancela a aprendizagem, que é um conceito
relacionado com prático, com o reforço, com a retenção e com o esquecimento.
O reforço, por meio de recompensa (estímulo positivo) ou de punição (estímulo
negativo), é importante na aprendizagem.

29. IMPLEMANTAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Segue os principais métodos e técnicas de treinamento, considerando os

mais adequados ao processo de capacitação profissional.
Assimilando bem o conteúdo aqui apresentado, você estará em condições de
compreender e selecionar os vários métodos colocados a sua disposição.

▼ Programa de Treinamento – implementação

A execução do treinamento centra-se na relação instrutor/aprendiz. Os
instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou
experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções
de maneira organizada aos treinandos.
Os treinandos poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da
organização, experientes ou especializadas em determinada atividade, de quem se
espera a transmissão de conhecimentos, habilidades e atitudes aos aprendizes.
Inicialmente vamos destacar aqui as formas mais usuais de treinamento
empregadas para capacitação profissional.

► Treinamento no local de trabalho

Pode ser aplicado na empresa devido a sua facilidade de implementação, por
não gerar a ausência prolongada dos funcionários em suas atividades e por
utilizar instrutores pertencentes ao quadro funcional da empresa. A principal
vantagem deste método é a possibilidade de focar o treinamento para as
necessidades e para a realidade da empresa.
Há vários tipos de treinamento no trabalho. Nele, o funcionário é treinado
no cargo por um trabalhador com experiência ou pelo supervisor dos treinandos.
A posição de assistente é frequentemente usada para treinar e desenvolver os
futuros altos gerentes da empresa, por exemplo. A rotação de cargos, situação
em que um funcionário (geralmente um trainee de gerenciamento) muda de
cargo em intervalos planejados, é outra técnica de treinamento no trabalho.
De maneira semelhante, a atribuição de tarefas especiais oferece aos gerentes
de baixo escalão uma experiência inicial em trabalhar com problemas reais.
O treinamento em serviço (T5) é geralmente informal e raramente aparece
nas estimativas formais de atividades de treinamento.
Um programa típico de treinamento em serviço coloca o treinando em uma
situação real de trabalho, em que um empregado mais experiente ou um chefe
mostram como deve ser realizada a tarefa e seus truques.
Uma vantagem desse método é que ele cria automaticamente o ambiente,
fatos e recompensas durante o treinamento idêntico a que serão enfrentados
depois, no trabalho de verdade. Entretanto, o preço desse realismo é que
normalmente essa experiência é mal planejada, Não está vinculada a nenhuma
meta e é levada a cabo por um instrutor quase sem treinamento.
Frequentemente, o treinamento em serviço (TS) é usado porque não
envolve custos diretos e, por isso, parece pouco oneroso. Além dos riscos
durante o próprio treinamento, os novatos podem estragar maquinários, criar
produtos de baixa qualidade, aborrecer clientes e desperdiçar materiais valiosos.
Uma de suas vantagens é que o TS geralmente leva ao treinamento de chefes,
executivos e empregados, para que se tornem instrutores. Isso não apenas
beneficia o treinando, mas também os treinadores. Existe alguma evidência de
que as empresas japonesas usam mais o TS do que as americanas, talvez
porque naquelas o sistema de seleção é baseado mais no histórico acadêmico
do que na proficiência no trabalho.

Uma extensão do treinamento no local de trabalho é o treinamento

profissionalizante. Com esse método, os indivíduos que estão entrando no
mercado de trabalho, principalmente em ofícios qualificados como maquinista,
técnico de laboratório ou eletricista, recebem instrução e passam por experiências
reais, tanto no emprego quanto fora dele, e recebem instrução sobre aspectos
práticos e teóricos do trabalho. Por exemplo, a Bonneville Power Administration e a
General Physics Corporation desenvolveram um programa profissionalizante para
que operadores de subestações dessem aos funcionários uma base técnixa sobre
os fundamentos de eletricidade e uma capacidade prática de operar equipamentos
dentro da subestação.
Na Europa, as organizações como British Aerospace, Ford Motor Company e
Rover usam extensivamente programas profissionalizantes para seus engenheiros.
Originários da Europa, como parte do sistema de corpo rações de artesãos,
os programas profissionalizantes têm sido adaptados para uso em muitas empresas
nos Estados Unidos.

► Treinamento cooperativo
É um programa de treinamento que combina a experiência prática no trabalho
com aulas de educação formal.
Treinamento cooperativo, estágios e treinamento governamental são
programas de treinamento, de modo semelhante ao profissionalizante, pois
combinam experiência prática no emprego com aulas formais. O termo "treinamento
cooperativo", entretanto, costuma ser usado em conexão com programas para o
ensino médio e superior que incorporam experiências em tempo parcial
ou integral. Ultimamente, tem havido esforço crescente para expandir oportunidades
que combinem o treinamento de habilidades no emprego com aulas regulares de
treinamento para que os estudantes possam seguir uma atividade técnica ou cursar
uma universidade.

► Programa de estágio
Os programas de estágio, patrocinados conjuntamente por universidades
organizações, oferecem aos estudantes a chance de adquirir experiência no
mundo real, enquanto descobrem como atuarão nas organizações de trabalho. As

organizações se beneficiam obtendo estudantes-funcionários com novas ideias,

energia e motivação para realizar o trabalho.
Nos Estados Unidos, o governo federal e vários governos estaduais patrocina
uma série de programas de treinamento, tanto para os funcionários novos
quanto para os atuais.
Segundo Bohlander (2003, p. 148), "o maior programa de qualificação para
trabalho do governo federal, financiado pela Job Training Partnership Act (JTP)
tem auxiliado milhares de organizações a assistir indivíduos desprivilegiados
deficientes no treinamento para o trabalho”.

► Instrução de sala de aula

A maioria das pessoas, quando pensa em treinamento, pensa em salas de
aula. Além de seu uso generalizado na educação, o treinamento em sala de
aula permite que um número máximo de alunos seja orientado por um mínimo
de instrutores.
Esse método presta-se especialmente ao treinamento nos áreas em que as
informações possam ser apresentadas em palestras, demonstrações, filmes e
videoteipes, ou por meio de instrução por computador. Por exemplo, para instruir
treinandos de tripulação de voo, as companhias aéreas tirada de uma aeronave
destruída.
Depois de ouvir a fita, os treinandos discutem o comportamento da tripulação
durante a crise. Um tipo especial de sala de aula é usado no treinamento
introdutório, onde os treinandos recebem instruções no equipamento de operações
como aquelas encontradas no departamento de operações. Dessa forma
o treinamento introdutório enfatiza a instrução, em vez da produção.
Vamos conhecer agora algumas formas de utilizar materiais para treinamento:
 A instrução programada (IP) ou compassada oferece ao aluno uma série de tarefas,
permite a avaliação do sucesso em intervalos durante o treinamento e proporciona
realimentação sobre as respostas corretas e incorretas na medida em que o aluno
avança no programa. Os programas IP podem desenrolar-se por meio de
sequencias fixas de experiências, ou passar de um ponto para outro, dependendo
da facilidade de apreensão do material por parte do aluno. A abordagem (IP) pode
ser incorporada aos livros, máquinas e computadores; ela tem sido usada para todo
tipo de treinamento, de matemática elementar na escola

primária até regras de controle de tráfego. O assimilador cultural, uma (IP) de

treinamento para missões internacionais, apresenta uma série de 37 a 100
pequenos incidentes entre visitantes e os habitantes do país hospedeiro.
Os treinandos respondem a uma pergunta que se segue à descrição do
incidente e verificam no próprio livro a correção de sua resposta. As evidências
indicam que os treinandos aprendem mais e têm melhor desempenho quando
usam técnica combinada com a modelgame comportamental. Muitos dos novos
métodos multimídia incorporam princípios da (IP).
As vantagens do princípio da (IP) incluem o encorajamento da atenção
cuidadosa das sequencias e objetivos do aprendizado, a probabilidade de caminhar
mais rapidamente com esse método do que com as palestras, uso de materiais
fáceis de distribuir e que são empregados de acordo com a convivência e velocidade
de aprendizagem dos treinandos, o reforço que pode aumentar a motivação e a
autodefinição do ritmo do treinamento, que permite flexibilidade de adequação às
diferentes características de cada pessoa.
Suas maiores limitações são o alto custo da estruturação e preparação do
programa a dificuldade de ensinar temas não fatuais (como interação interpessoal)
e, em algumas situações, um certo isolamento e resistência do trenando.
É um método excelente, pois permite ao indivíduo trabalhar no próprio ritmo.
Chamada de aprendizado autodirigido, envolve o uso de livros, manuais ou
computadores para dividir o conteúdo do assunto em sequencias altamente
organizadas e lógicas, que exigem a resposta contínua por parte do aluno.
Uma vantagem importante da instrução programada é que esta incorpora
vários princípios de aprendizado: o treinamento é individualizada, os
treinandos são ativamente envolvidos no processo instrucional e o
feedback e reforços são imediatos. A instrução programada costuma aumentar a
velocidade do aprendizado.

► Métodos audiovisuais
Para ensinar habilidades e procedimentos para vários cargos de
produção, podem ser usados alguns recursos audiovisuais. O uso de câmeras
permite que os treinadores e treinandos vejam uma gravação no local e tenham
feedback imediato sobre seu progresso rumo aos objetivos de aprendizado.
Outras tecnologias, como CDs, videodiscos e, mais recentemente, DVDL levam

além a tecnologia audiovisual, fornecendo aos treinandos capacidade interativa.

Os estudantes podem acessar qualquer segmento do programa de instrução o
que é extremamente útil para a instrução individualizada, quando os funcionários
têm níveis diferentes de conhecimentos e capacidade. Aplicações mais
recentes incluem habilidades gerenciais complexas, relacionadas com liderança,
supervisão e relações interpessoais.
A tecnologia de vídeo, a teleconferência e a videoconferência permitem
um programa instrucional seja transmitido a vários locais simultaneamente, com
a interação imediata entre os treinandos. O MIT, por exemplo, desenvolveu um
programa de dois anos - chamado de MIT System Design Management (SDM)
Program - a que os estudantes assistem por videoconferência. A Boeing e o
People Soft são duas outras organizações que usam sistema baseados em
satélite para transmitir treinamento a seus funcionários.
O futuro do treinamento pode estar na “aprendizagem à distância", através
do uso de uma variedade de tecnologias para ligar eletronicamente as pessoas,
ou exportando o conhecimento através de áudio e vídeo e da internet. As
gravações, os filmes e slides podem ser distribuídos aos treinandos e usados
independentemente ou em conjunto com outros métodos de treinamento.
A produção de vídeos de treinamento pelas próprias empresas tem-se
mostrado mais eficaz. Embora caros, os vídeos profissionais podem causar um
impacto e apelo maiores.
De acordo com Boudreau (2000, p. 361), "John Cleese, um dos atores do
grupo inglês Monty Python (já desfeito), tornou-se bem famoso como ator de
vídeos de treinamento, ensinando executivos a fazer entrevistas, oferecer
realimentação e desempenhar várias outras tarefas".
Na videoteleconferência os alunos ficam em salas distantes equipadas
com TVs e microfones, e o instrutor em um estúdio, ligado às salas via satélite.
Os treinandos veem imagem do instrutor no monitor e fazem perguntas através
de conexões de áudio com o estúdio. A audioteleconferência usa métodos
semelhantes, mas apenas com conexão de áudio. Como afirma Sheridan (apud
BOUDREAU, 2000, p. 361), muitas vezes os sistemas instalados para atender
às necessidades de comunicação dos executivos acabam sendo apropriados
pelos treinadores, quando estes percebem seu potencial de redução de custos.
A vantagem do uso dessas técnicas é que elas permitem a distribuição

rápida e consistente da experiência do treinamento entre um grande número de

indivíduos, sem a limitação do tempo dos instrutores ou da logística necessária
para se colocar alunos e instrutores em um mesmo local e hora. Esses recursos
audiovisuais, quando realizados profissionalmente, despertam atenção e
envolvimento.

► Instrução assistida por computadores e multimídia

Se a instrução programada e as técnicas audiovisuais têm vantagens
próprias separadas, por que não combiná-Ias? O apelo da informática no
treinamento fica óbvio quando se observa uma criança (de qualquer idade) na
frente de um vídeo game. Na Federal Express, tanto o levantamento de
necessidades quanto o treinamento são informatizados. Pelo menos uma vez
por ano, os entregadores e os agentes de serviço ao cliente da Federal Express
entram em um programa de computador interativo para testar seu conhecimento
do trabalho, melhores índices de desempenho e para planejar o futuro de suas
carreiras e desenvolvimento pessoal. O programa vem com um suplemento de
25 discos que oferecem vídeo interativo, nos quais os treinandos assistem a
pequenas vinhetas escolhidas pelo computador com base na proficiência
demonstrada.
O treinamento informatizado tem várias das vantagens da instrução
programada. Além de aumentar a possibilidade de adequação do treinamento ao
aluno, pode usar o poder do áudio e vídeo para ilustrar pontos importantes e
proporcionar um atraente ambiente de aprendizagem. O Departamento de
Defesa dos Estados Unidos encontrou evidências de que o aprendizado acontece
mais rápido com o uso da informática em comparação às aulas tradicionais.
Apesar de caros para serem desenvolvidos, esses programas podem tornar-
se econômicos, pela redução do tempo gasto em treinamento por permitir que os
treinandos possam recebê-Io sem precisar se deslocar.
O sistema, que oferece material instrucional diretamente por meio de um
terminal de computador, abrange duas técnicas distintas:
→ Instrução Assistida por Computador (IAC) - oferece material de treinamento
por meio de um terminal de computador em formato interativo. Os
computadores possibilitam o fornecimento de exercícios e práticas, solução

de problemas, simulação, formas de instrução por meio de jogos e certas

formas muito sofisticadas de orientação individualizada.

→ Instrução Gerenciada por Computador empregado em conjunto com o

(IGC)- sistema normalmente empregado em conjunto com o IAC, que usa
um computador para gerar e classificar testes e para determinar o nível de
proficiência do treinamento.
Os sistemas IGC também podem acompanhar o desempenho de
treinandos e dirigi-Ios para o estudo de material adequado que atenda suas
necessidades específicas. Com o IGC, o computador assume alguns aspectos
do treinamento de rotina, liberando o instrutor para dedicar-se ao
desenvolvimento de cursos ou à instrução individualizada. Além disso, quando o
TAC é estruturado de forma a estar disponível aos funcionários sempre que
precisarem dele, no ambiente de trabalho, é chamado de treinamento just-in-time.

30. APRENDER FAZENDO

Simulações, jogos de empresas, aprendizado ativo e modelagem

comportamental
 As técnicas de aprender fazendo copiam os elementos essenciais das
situações do mundo real; elas permitem que o aluno desempenhe um papel ou
tome decisões a respeito de uma situação e receba a realimentação sobre a
eficácia. As simulações, tais como os emuladores de voo, duplicam as
condições físicas do ambiente real do trabalho. A simulação de cabine usada
para o treinamento de pilotos tem sido apontada como responsável pelo sucesso
da solução de algumas situações reais de risco enfrentadas por eles na
realidade.
Os jogos de empresa inspiraram-se nos tradicionais jogos de estratégias
militar; eles permitem que os teinandos tomem decisões acerca de variáveis do
mundo dos negócios, geralmente competindo com outros indivíduos ou grupos.
Os estudos de caso oferecem ao aluno um texto que descreve uma
situação real. Eles devem analisá-lo e preparar alternativas de solução para
discussão.

Estudos de caso, jogos de empresas e dramatizações são frequentemente

combinados dentro de um aprendizado ativo, em que o conteúdo dessas
práticas provém dos problemas reais enfrentados pela empresa. Muitas vezes,
são os próprios treinandos que identificam os problemas e os colocam como
parte do processo de treinamento. Por exemplo, os executivos da Chrysler
estudaram o ciclo de desenvolvimento de produtos da Mitsubishi e descobriram
que o processo na empresa americana estava impedindo seu progresso.
A modelagem comportamental que encoraja a capacidade dos treinandos
imitarem um comportamento apropriado, após tê-lo observado, baseia-se na
teoria de que as pessoas podem construir modelos mentais dos comportamentos
desejados. Essa técnica envolve a apresentação da habilidade a ser aprendida,
observação de um comportamento bem-sucedido relacionado com essa
habilidade, discussão de grupo sobre a eficácia desse comportamento. Algumas
vezes, usam-se personagens de ficção, como TV ou quadrinhos, para ajudar no
processo.
As vantagens desses métodos de terinamento incluem o alto potencial de
transferência para a situação real de trabalho, o envolvimento do participante
proporcionando realimentação específica e o auxílio aos terinandos para que
aprendam a lidar com dados incompletos e níveis realísticos de complexidade. Por
exemplo, o método de estudo de casos deve envolver os participantes no confronto
e questionamento de verdades assumidas, depender o mínimo possível do
professor, reconhecer que raramente existe apenas uma resposta correta e criar o
clima emocional para isso. No entanto, um estudo sobre treinamento de executivos
descobriu que os professores geralmente dominavam a interação do grupo,
fracassavam em relacionar o caso com a situação real de trabalho e usualmente
induziam o grupo a uma determinada solução.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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BORDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2004.

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