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Edição 1, Abr 2011 … porque destacar-se é preciso!
Edição 1, Abr 2011
… porque destacar-se é preciso!

B R A S I L A D M I N . C O M

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Estimado(a) leitor(a),

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É com muita honra e alegria que estamos liberando a primeira versão de nossa revista eletrônica E-zine!

Há algum tempo que temos ensaiado este passo, mas ainda não o tínhamos dados pois prezamos muito pela qualidade e propriedade de nossas informações, bem como pela qualidade visual que procuramos colocar em tudo o

que fazemos.

Nesse sentido, nessa primeira edição, estamos destacando cinco artigos bastante relevantes, os quais dizem respeito ao modo como é tratado o Planejamento Estratégico no STJ, a noções iniciais sobre Gestão do Conhecimento, passando Análise Estratégica de fatores externos à organização, Licitações e sigilo e, por fim mas não por último, ao que vem a ser CRM – Customer Relationship Management – e sua influência nas vendas.

É nosso intuito continuar as edições num ritmo mensal, onde incluiremos os melhores artigos de nosso site, bem como de colaboradores de sites parceiros, e, paulatinamente, ir diminuindo este intervalo entre as edições. Não nos interessa tanto a quantidade, mas, antes, a qualidade que tem nos distinguido ao longo de nossa ainda curta jornada.

Nosso objetivo, você sabe, é o de sempre: dar a melhor informação sobre Administração a você, que tanto tem nos apoiado!

Obrigado e continue contando conosco!

Sucesso!

Diógenes Lima Neto Editor-chefe BrasilAdmin.com

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Nesta edição:

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B R A S I L A D M I N . C O M

O Planejamento Estratégico na Administração Pública: Análise do Modelo do Superior Tribunal de Justiça

Por Claudia Maria Bonifacio

A Importância da Gestão do Conhecimento nas Empresas

Por Orivaldo Andreazza Peres

Fatores na Análise Estratégica do Ambiente Externo

Por Diógenes Lima Neto

CRM - Como Aumentar suas Vendas, sem Aumentar os Investimentos em Marketing

Por Marcos Antonio Meira

Mapas do Conhecimento

Por Vanilde Lima da Silva

Licitações e sigilo: é possível?

Por Diógenes Lima Neto

Nesta edição: 3 B R A S I L A D M I N .

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O Planejamento Estratégico na Administração Pública:

Análise do Modelo do Superior Tribunal de Justiça

B R A S I L A D M I N . C O M

Por Claudia Maria Bonifacio

Introdução

4 O Planejamento Estratégico na Administração Pública: Análise do Modelo do Superior Tribunal de Justiça

É fato notório que a sociedade brasileira convive atualmente com uma alta carga tributária em comparação com outros países. Tal fato faz com que a responsabilidade do gestor público se torne maior, no sentido de buscar sempre gerir os recursos obtidos da sociedade com maior eficiência, eficácia e efetividade.

Nesse sentido, diversos órgãos do Estado buscam aprimorar a gestão da coisa pública e proporcionar melhores resultados para a sociedade. O planejamento estratégico das ações dos órgãos públicos se torna uma ferramenta fundamental em busca do melhor uso dos recursos e com conseqüente atendimento mais qualificado das demandas da sociedade.

Este artigo busca analisar o planejamento estratégico realizado por um órgão da administração pública: o Superior Tribunal de Justiça – STJ, entidade pertencente do Poder Judiciário Brasileiro. A análise permitirá uma breve visão de como o órgão se organiza administrativamente para o exercício de sua competência jurisdicional a serviço da sociedade. A análise será feita à luz da vasta teoria existente sobre o assunto.

Planejamento Estratégico - Conceitos

Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir. Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida (ALMEIDA, 2003).

Para Fischmann e Almeida (1991), planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, a partir desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

O

planejamento

estratégico

é

base

do

planejamento

da

empresa.

Um

bom

planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas; ajuda-a também a se preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento é uma

parte essencial da boa administração. (KOTLER, 2003)

Construção das premissas ou fundamentos

Segundo Porto (1998), as iniciativas de planejamento devem começar com a construção de um determinado conjunto de premissas explícitas, ou seja, um conjunto coerente de hipóteses, informações e decisões básicas que orientarão a formulação ou a atualização do plano estratégico.

Nesse momento deverá

ser definida a

missão da empresa. Para Oliveira (2002) a

missão é a razão de ser da empresa, nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da

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empresa, por que ela

existe,

ou ainda,

em

que

tipos de

atividades a

empresa deverá

concentrar-se no futuro. Procura-se responder aonde se quer chegar com a empresa.

A missão de uma organização é uma declaração de propósito genérica mas duradoura, que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode oferecer para seus vários stakeholders (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

A missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos. (Oliveira, 2002)

Já os valores são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização, representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. Constituem, portanto, uma fonte de orientação e inspiração no local de trabalho, elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização.

Diagnóstico

Segundo Oliveira (2002) o diagnóstico estratégico corresponde à fase do processo de planejamento estratégico que procura responder como é a real situação da empresa quanto a seus aspectos interno e externo.

No processo de diagnóstico, serão determinados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo.

Os pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambientes. Já os pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa. (OLIVEIRA,

2002)

As oportunidades e ameaças fazem parte das variáveis externas e não controláveis pela empresa. Enquanto as oportunidades podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que ela tenha condições de usufruí-las, as ameaças podem criar condições desfavoráveis. (OLIVEIRA, 2002)

A visão é conceituada como os limites que os gestores conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2002)

Cenários

O ambiente

na

qual as organizações estão inseridas é

cada vez

mais

incerto e

imprevisível. Para preparar a empresa na tomada de suas decisões no futuro, a técnica de

criação de cenários é bastante útil.

A criação de cenários nos quais há diversas mudanças no ambiente se torna de muita importância para as empresas porque as variáveis que caracterizam essa nova sociedade e esse novo ambiente competitivo geram uma incerteza ambiental muito grande, onde as antigas metodologias de definição de estratégias baseadas em análise de tendências não mais se aplicam.

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Para

Schoemaker e

Heijden (2004), os cenários têm

como foco

os assuntos

e

informações de grande importância para os tomadores de decisão, como também, os elementos previsíveis e imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida.

Algumas empresas começaram a utilizar cenários como instrumento para que pudessem compreender as implicações estratégicas da incerteza de um modo mais completo. Com a construção de cenários múltiplos, uma empresa pode explorar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégia.

Cenários prospectivos

A prospectiva exploratória permite traçar um panorama dos futuros possíveis, isto é, dos cenários não improváveis, tendo em conta o peso do determinismo do passado e da confrontação dos projetos dos atores (GODET, 1993).

Porter (1996) lembra ainda que, além de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratégico e da definição das estratégias da empresa, o exercício de elaboração de estudos prospectivos traz outros benefícios, tais como a melhor compreensão do ambiente; administradores lidam melhor com a incerteza; facilita a criação das redes de troca de informações que, por sua vez, facilitam o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as diversas áreas; disponibiliza uma visão global do ambiente e suas interligações; ajuda a desenvolver a criatividade na empresa e ajuda a identificar novas oportunidades de negócios.

Segundo

Grumbach

(2000),

a

prospectiva

nasceu

do

desejo da sociedade

contemporânea de passar de uma atitude passiva em relação ao futuro para uma atitude ativa. As idéias determinísticas são substituídas por aquelas em que o homem pode atuar conscientemente no sentido de construir o seu futuro desejado ou afastar-se, o máximo possível, de um futuro que lhe seja adverso. As ações e omissões do passado e do presente são analisadas, a fim de verificarmos que mudanças de rumo levarão ao melhor caminho. O fundamental para a prospectiva não é acertar o futuro mais provável, mas identificar as diversas possibilidades e definir ações decorrentes.

O horizonte de tempo do cenário é o período de tempo que será coberto pelo estudo de cenarização. Pode variar em função da dinâmica e evolução do sistema estudado, porém, em média, deve ser de 10 anos. É recomendável que os cenários não tenham um horizonte temporal menor que 5 anos. Essa limitação está relacionada ao objetivo principal dos cenários que é auxiliar na definição das estratégias da empresa, o que, por conseguinte, exige uma abordagem de longo prazo.

Segundo Heijden (2004), o horizonte de cenarização não só depende da natureza da indústria, mas também do assunto objeto dessa cenarização. Porter (1996) complementa lembrando que a definição desse período de tempo deve refletir o horizonte de tempo das decisões de investimentos mais importantes da organização.

Tipologia de cenários

Quanto à tipologia, os cenários são qualificados pela sua natureza ou probabilidade e podem ser classificados como normativos ou exploratórios. Os cenários normativos são aqueles cenários que configuram futuros desejados, exprimindo sempre o compromisso de um ou mais atores em relação à consecução de determinados objetivos e projetos ou à superação de desafios empresariais ou tecnológicos. A lógica de construção desses cenários consiste em

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estabelecer primeiro o futuro desejado para depois traçar as trajetórias para alcançá-lo (Godet,

1993).

Os cenários exploratórios caracterizam-se por futuros possíveis ou prováveis do sistema considerado ou do seu contexto, mediante a simulação e o desenvolvimento de certas condições iniciais. Podem se subdividir em dois tipos: cenários extrapolativos ou cenários múltiplos. (Godet, 1993).

Os cenários exploratórios extrapolativos são aqueles em que o futuro configura-se como um prolongamento do passado e do presente. Geralmente são construídos em ambiente com poucas incertezas e caracterizam-se ou por serem cenários livres de surpresas ou por possuírem apenas variações canônicas (Variações na mesma tendência como, por exemplo, a construção de um cenário otimista e outro pessimista) de um futuro livre de surpresas. (Godet,

1993).

Os cenários exploratórios múltiplos são aqueles construídos em ambiente de grande incerteza: pressupõem rupturas nas trajetórias de futuro, que por sua vez podem ser traduzidas em opções plausíveis ou prováveis qualitativamente distintas. Podem ser de dois tipos: cenários de referência ou cenários alternativos. Os cenários de referência descrevem o futuro considerado como de ocorrência mais provável. É o cenário balizador da gestão estratégica. (Godet, 1993).

O Balanced Scorecard

Até o momento, a revisão de literatura mostrou algumas metodologias a serem utilizadas no PE, porém, como estabelecer os parâmetros para a definição dos indicadores de resultado da organização? Uma das técnicas mais utilizadas é o Balanced Scoredcard (BSC).

O BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações (Epstein e Manzoni, 1998).

Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação (Kaplan e Norton, 1996; 2000).

Este método resume em um único documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1992; 1996).

A perspectiva financeira monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas (Kaplan e Norton, 1992).

A perspectiva do cliente pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente são definidos indicadores da satisfação e de resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade (Kaplan e Norton,

1992).

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Na perspectiva dos processos internos as indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas (Kaplan e Norton, 1992).

Quanto à perspectiva do aprendizado e do crescimento, empresas com condições de serem cada vez melhores são empresas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa (Kaplan e Norton, 1992).

Visto de maneira integrada, o balanced scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).

Controle e Avaliação do PE

Segundo Oliveira (2002), o papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos.

Para que o executivo possa efetuar, de maneira adequada, o controle e a avaliação do planejamento estratégico, é necessário que siga algumas fases: estabelecimento de padrões de medida e avaliação; medida dos desempenhos apresentados; comparação do realizado com o esperado e ação corretiva. (OLIVEIRA, 2002)

O controle

e

a

avaliação

podem ser exercidos

em

três estágios ou momentos:

preliminar ou prévio, corrente ou em tempo real e pós-controle. (OLIVEIRA, 2002)

Metodologia

No item 3 consta a descrição do planejamento estratégico do STJ. Buscou-se reproduzi-lo parcialmente, tendo em vista se tratar de um documento extenso. Dessa forma, não foram inseridas partes acessórias, como a apresentação, bem como não foram inseridas todas as metas e ações do órgão. Apenas a meta 1 foi colocada, para exemplificação.

Tendo em vista a exigüidade de tempo e a complexidade do tema, a análise não contemplou todos os pontos possíveis a serem discutidos. Porém, a pesquisa identificou pontos importantes de discussão e de utilidade para demais produções que versem sobre o mesmo tema.

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Descrição dos Modelos Pesquisados Planejamento Estratégico do STJ [1] Metodologia estratégica

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Será utilizado o sistema gerencial denominado Balanced Scorecard – BSC, no alinhamento de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, de forma que as Unidades atuem de maneira coordenada, com visão estratégica definida.

Por meio da monitoração dos indicadores, as lideranças permanecem informadas sobre os resultados alcançados e sobre a necessidade de serem realizados ajustes na trajetória inicialmente proposta.

A

monitoração

do desempenho focalizará aspectos críticos, considerando as seguintes

perspectivas:

 

Sociedade – direcionamento das ações para atender as necessidades e expectativas dos usuários de serviços do STJ.

Processos Internos – priorização dos processos de trabalho relevantes e sensíveis, visando à melhoria constante.

Aprendizado e Crescimento – promoção do desenvolvimento das pessoas, da infra- estrutura de recursos, da tecnologia e do conhecimento.

Orçamento – destinação prioritária dos recursos orçamentários e financeiros para realização dos objetivos e ações estratégicos.

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma gestão equilibrada do desempenho organizacional.

Cenários

Os cenários externo (ameaças e oportunidades) e interno (pontos fortes e fracos) são referenciais obrigatórios na formulação do Plano de Gestão, de modo a considerar os fatores intervenientes que impactam positiva e negativamente o funcionamento da organização, o cumprimento da missão institucional, a conformidade da visão de futuro e o alcance dos resultados pretendidos.

A dinâmica do ambiente em que se insere o Tribunal traduz-se em ameaças, que são as situações que podem colocá-lo em risco, e oportunidades, que podem ser aproveitadas para impulsionar o seu desenvolvimento.

São consideradas ameaças ao desenvolvimento das atividades no STJ: a legislação processual desatualizada e ensejadora de inúmeros recursos protelatórios; a delonga da reforma do Judiciário; as reformas previdenciária e tributária, que devem causar expressivo aumento na demanda de processos; a escassez de recursos e os cortes orçamentários; o descrédito do Judiciário perante a sociedade (cidadãos mais exigentes, insatisfeitos e mal informados sobre o Poder Judiciário); a morosidade na tramitação dos processos em outras instâncias e o excesso de recursos interpostos pelo Executivo contra as decisões judiciais.

B R A S I L A D M I N . C O M Descrição

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Representam oportunidades para o desenvolvimento do STJ: a abertura para intercâmbios; a possibilidade de parcerias com instituições de excelência; a tendência à integração de sistemas informatizados e à uniformização de procedimentos no Judiciário; a reforma processual; o Pacto de Estado em favor de um Judiciário mais rápido e republicano firmado pelos chefes dos Poderes da República; o advento do Conselho Nacional de Justiça; a criação da Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados; a boa imagem perante os advogados que utilizam os serviços do STJ; a posição de destaque do STJ no processo de modernização do Judiciário; e a constante preocupação dos magistrados com a opinião pública.

O cenário interno foi traçado com base na Pesquisa de Clima Organizacional, realizada em outubro de 2005, com a finalidade de colocar em evidência as qualidades e falhas da Secretaria do Tribunal no que diz respeito às perspectivas de comunicação, gestão de processos, liderança, recursos e condições ambientais, relacionamento, satisfação/motivação dos colaboradores e visão sistêmica da organização.

Com relação aos pontos fortes (variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável à organização) constatou-se que o STJ é um bom lugar para se trabalhar, tendo em vista a quantidade adequada dos recursos materiais disponibilizados e a alta qualificação dos servidores, que possuem bom conhecimento das suas tarefas e compreendem a finalidade da sua unidade de trabalho, gerando confiança da chefia em seus colaboradores. Outro fator importante a ser considerado é o foco no cliente, haja vista a preocupação constante em atender aos usuários com qualidade e agilidade.

Dentre os pontos fracos (variáveis internas e controláveis que representam uma situação desfavorável para o desenvolvimento organizacional), destacam-se a pouca integração e a comunicação, algumas vezes não eficaz, entre as diversas unidades do Tribunal. A falta de uma avaliação mais objetiva dos produtos e serviços por meio de indicadores e metas de desempenho e a pouca oportunidade de crescimento na carreira também foram fatores enfatizados pelos servidores na pesquisa. Por fim, identificou-se insatisfação com o mobiliário e inadequação do espaço físico em grande parte das unidades de trabalho.

Há que se destacar, ainda, a necessidade de reorganizar os processos de trabalho, redimensionar as equipes setoriais e desenvolver parcerias para disseminação das melhores práticas.

Missão

A missão determina o propósito institucional, expressando a identificando o alcance de suas ações em termos de serviços e clientes.

sua

razão de

ser

e

A

missão

do

STJ

está assim

definida: Processar e

julgar

as matérias

de

sua

competência originária e recursal, assegurando uniformidade na interpretação das normas infra-constitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestação acessível, rápida e efetiva.

Visão

A visão de futuro expressa a situação desejada para a organização e seu contexto de atuação a longo prazo. Resulta em conquistas estratégicas de grande valor para a melhoria do desempenho institucional.

A visão definida

para

o

STJ

é:

Ser

reconhecido pela

garantia de uma justiça acessível, rápida e efetiva.

sociedade como modelo na

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Valores institucionais

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Os valores explicitam as crenças e convicções que orientam o comportamento das

pessoas e que devem

ser defendidas pelo órgão, permeando todas as suas atividades e

relações. Os valores definidos para o STJ são:

Auto-desenvolvimento – Preocupar-se constantemente com o aprendizado de novos

conhecimentos. Comprometimento – Atuar com dedicação, empenho e envolvimento em suas

atividades. Cooperação – Trabalhar em equipe, compartilhando responsabilidades e resultados.

Ética – Agir com honestidade e integridade em todas as suas ações e relações.

Inovação – Propor e implementar novas soluções.

 

Orgulho Institucional – Sentir-se satisfeito em pertencer à instituição.

Presteza – Entregar resultados com rapidez e qualidade.

Transparência

Praticar

atos

com

visibilidade

plena

nodesempenho

de

suas

atribuições.

Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos são os sinalizadores dos pontos de atuação em que o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro.

Os objetivos definidos para o STJ são:

Oferecer serviços com qualidade – trabalhar com o foco no cidadão, executando as atividades com eficiência, eficácia e efetividade e buscando a melhoria contínua do desempenho.

Ampliar a responsabilidade sócio-ambiental – atuar para a garantia da cidadania e para a gestão ambiental, por meio de ações educativas, de inclusão social e de práticas ecoeficientes.

Elevar a produção de julgados – aumentar o número de julgados do STJ para atender melhor à demanda da sociedade.

Acelerar o trâmite processual – reduzir o tempo de tramitação dos processos no STJ.

Manter em patamares elevados o conceito do Tribunal perante a sociedade – melhorar a imagem institucional, por meio de comunicação objetiva, clara e acessível.

Contribuir para a modernização do judiciário – investir em novos conhecimentos e recursos tecnológicos e desenvolver ações conjuntas com outros órgãos e instituições, para a reforma, expansão e modernização do judiciário.

B R A S I L A D M I N . C O M Valores

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Melhorar o clima organizacional – aumentar a satisfação dos servidores quanto à gestão de processos, aos recursos e condições ambientais, à comunicação interna, à liderança, à motivação, à visão sistêmica e ao relacionamento.

Desenvolver competências – qualificar servidores e gestores para melhor desempenho de suas atribuições, com vistas ao cumprimento das metas institucionais, e para assumirem encargos de maior complexidade e responsabilidade.

Assegurar e gerir recursos orçamentários e financeiros – garantir os recursos de custeio e investimento indispensáveis ao funcionamento do Tribunal e ao cumprimento de objetivos e metas estabelecidos, observando em sua execução os princípios norteadores da gestão pública.

Metas, projetos e ações

As metas representam os resultados a serem alcançados pelo tribunal para atingir os objetivos propostos. Elas permitem um melhor controle do desempenho da instituição, pois são observáveis, contêm prazos de execução e são quantificadas por meio de indicadores.

Os indicadores de desempenho descrevem o que será medido, contemplando as dimensões eficiência, eficácia ou efetividade.

Para concretizar o Plano de Gestão do STJ, cumprindo os objetivos e permitindo o alcance das metas, a administração propôs ações e/ou projetos estratégicos de curto, médio e longo prazos.

Metas

Perspectiva do BSC: Sociedade

Objetivo Estratégico: Oferecer Serviços com Qualidade

Justificativa:

Atingir

a

excelência

no

nível

de

serviços/infra-estrutura oferecidos pelo Tribunal.

satisfação

dos

usuários

quanto

aos

Indicador: Índice de satisfação do usuário, mede o percentual de satisfação dos usuários externos com os serviços/infra-estrutura oferecidos, por meio de questionário permanente disponível na Internet.

Histórico: Dezembro de 2004: 83% / Dezembro de 2005: 70,49% Responsável: Assessoria de Gestão Estratégica

Objetivo Estratégico: Projetos Estratégicos e Ações: Ações de melhoria para 15 serviços oferecidos aos clientes do STJ (Autuação, Classificação e Distribuição; Certidões Judiciais; Controle de Acesso; Informações Processuais; Instalações Físicas; Pesquisa de Jurisprudência; Pesquisa de Documentos Administrativos e Judiciários; Pesquisa de Doutrina e Legislação; Protocolo de Petições; Publicação de Acórdãos; Revista Eletrônica; Serviços Cartorários; Sistema PUSH; Site do STJ; Notícias).

Responsável: Secretarias responsáveis pelos serviços

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Objetivo Estratégico: Conversão e validação eletrônica de documentos

Justificativa: Tornar a jurisprudência colegiada integralmente acessível pelo site do STJ, com validade de documento oficial.

Responsável: Gabinete do Ministro Diretor da Revista

Referências bibliográficas

ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2003.

EPSTEIN, M.; MANZONI, J. F. Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, p. 190?203, 1998.

FISCHMANN, A.A. e ALMEIDA, M.I.R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas,

1991.

GODET, Michel. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação à ação. Lisboa : Publicações Dom Quichiote,1993.

HEIDJEN, K. van der Scenarios: The Art of Strategic Conversation. New York : John Wiley & Sons, 1996.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79, jan./feb. 1992.

KOTLER, P. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice-Hall, 2003.

OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas,

2002.

WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

[1] Adaptado, conforme descrito no item 2 (Metodologia)

Também

disponível

em

-

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/o-planejamento-estrategico-na-

administracao-publica-analise-do-modelo-do-superior-tribunal-de-justica-1419960.html

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A Importância da Gestão do Conhecimento nas Empresas

B R A S I L A D M I N . C O M

Por Orivaldo Andreazza Peres

14 A Importância da Gestão do Conhecimento nas Empresas B R A S I L

A globalização está fazendo com que as empresas, sem as proteções oficiais das reservas de mercado, tenham que se ajustar à Nova Economia. Precisam adequar seus custos e aumentar a produtividade para serem competitivas. Por isso, muitas empresas já estão pensando em seus funcionários operacionais, administrativos e administradores, não mais como simples “Recursos Humanos”, mas sim, como “Capital Humano”. Esse novo enfoque enfatiza que as pessoas são parte crucial de uma empresa e como tal, têm necessidade de serem desenvolvidas, gerenciadas e tratadas com o mesmo respeito distinguido a todos os outros capitais.

Introdução

Na Nova Economia, as mudanças ocorrem com extrema rapidez e as pessoas apesar de não acompanharem essas mudanças com a mesma velocidade, têm que se amoldar às novas situações, necessitando de atenção para reduzirem ou eliminarem essa diferença e conseguirem atingir os objetivos empresariais.

Por outro lado, as empresas por muito tempo subestimaram o valor dos conhecimentos de seus funcionários. Hoje, sabe-se que a soma desse conhecimento tem um valor e que mensurá-lo e tê-lo sob controle, e acima de tudo, aplicá-lo em favor da empresa, torna-se um diferencial competitivo.

Mas para ser aplicado,

não basta tê-lo. Nesse momento entra outro importante e

decisivo componente: a motivação do funcionário para aplicá-lo.

Somente empresas atentas ao seu Capital Humano, conseguem reter os talentos e motivá-los a utilizar o seu conhecimento em benefício de ambos. A relação ganha/ganha faz parte dos valores dessas empresas.

Deve

haver

um

alinhamento

de

todos

os

trabalhos

de

modo

a

converter

o

conhecimento dos trabalhadores em auto-realização e em benefícios para as empresas. A função gerencial passa a ter fundamental importância no desenvolvimento do “Capital Humano” devendo mesmo ser vista como sua missão.

O que diferencia as empresas na Nova Economia ou também chamada Economia da Era da Internet, é o quanto de valor elas criam para seus clientes e consumidores.

A frase: “As empresas se constroem através de pessoas e nunca serão maiores ou melhores que as pessoas que a compõe.”(autor desconhecido) exemplifica bem, o quanto a qualidade das pessoas pode ser o diferencial competitivo num mercado globalizado.

14 A Importância da Gestão do Conhecimento nas Empresas B R A S I L

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Nesse ponto, o Capital Humano é o que faz a diferença. Os outros capitais, tais como cadeiras, computadores, salas, etc. devem trabalhar para as pessoas e nunca devem ser tratados melhor que essas pessoas. Por traz da melhor tecnologia, sempre haverá uma pessoa para comandá-la.

Outro fator de extrema importância a ser analisado, é o custo da reposição de talentos que deixam a empresa. A maioria das pessoas muda de emprego em busca de trabalhos mais desafiadores, respeito profissional e a possibilidade de influenciar a organização.

Essa

é

a

conclusão

de

uma

pesquisa

publicada

pela

Korn/Ferry

International,

apresentada no Fórum Mundial de Economia de 2001 em Davos na Suíça.

Reter talentos é sem dúvida um desafio para as organizações. Muitas empresas já comprovaram que é mais econômico desenvolver um plano de retenção, do que buscar outros talentos no mercado. Até porque não existem tantos talentos prontos no mercado para suprir todas as empresas.

Por Onde Começar?

Não basta simplesmente contratar um curso já pronto ou desenvolver o seu próprio curso com o material utilizado nas aulas presenciais e colocá-lo na Internet ou Intranet da empresa para ser acessado pelos empregados.

Esse

é

de

fato,

o

caminho mais

simples e

provavelmente

o mais econômico

inicialmente.

Sim, inicialmente, pois ao longo do tempo pode tornar-se tão ou mais dispendioso que um sistema completo e bem planejado. Além do que, uma iniciativa dessas sem os correspondentes controles e avaliação, pode desestimular os empregados a utilizarem o computador para aprenderem, e os empresários, diretores e gerentes a investirem num sistema mais abrangente e sério.

No nosso entender, o primeiro passo, é a organização decidir se quer ter mais um programa de treinamento, ou se quer ter um sistema de capacitação e desenvolvimento de talentos.

Se a opção for por ter mais um programa de treinamento, espera-se que essa decisão esteja baseada na conclusão da necessidade apresentada por ocasião do desenvolvimento de um sistema de capacitação e desenvolvimento de talentos. Caso contrário, o sucesso desse treinamento é questionável e a aplicação dos conhecimentos adquiridos (?) não terá como ser medida.

Se por outro lado, a opção for por ter um sistema de capacitação e desenvolvimento de talentos, que é o que recomendamos, a primeira coisa a se fazer é quebrar os paradigmas tradicionais de treinamento.

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No gráfico abaixo, descrevemos o esquema completo de um sistema adequado:

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Vamos detalhar todos os componentes desse gráfico:

Por Ambiente de Aprendizagem (AA), entendemos ser aquele que as organizações conscientemente desenvolvem e que tem por objetivo propiciar a todos na organização, independentemente do nível hierárquico, a oportunidade de aumentar seus conhecimentos e instrução. Essa característica é claramente identificada através de ações concretas, tais como:

criação e desenvolvimento de cursos de alfabetização e supletivos; incentivo financeiro através de bolsas de estudo para graduação e pós-graduação; criação de bibliotecas fixas e circulantes; salas de estudo e leitura de jornais e revistas técnicas e assuntos gerais; treinamentos operacionais e administrativos; acesso à Internet e outros.

Mas

não

basta

ter

todas

essa

ações

implementadas

se

as

mesmas

forem

independentes, sem uma organização formal, e não tiverem um objetivo macro e mensurável.

Para que a organização possa mensurar e obter resultados desses investimentos, é que se faz necessário a implantação de um Sistema de Gerenciamento do Aprendizado (SGA).

Esse Sistema terá como finalidade precípua garantir através de ações e controles específicos, que tanto o investimento em treinamento quanto em ampliação do conhecimento, tenham retorno para a organização na melhoria da qualidade do Capital Humano e conseqüente dos produtos, dos níveis de produtividade, da satisfação dos clientes.

O SGA está dividido em outros dois sistemas para que melhor se possa entender a sua aplicação. Primeiro o Sistema Integrado de Gerenciamento do Aprendizado (SIGA) e o Sistema de Gerenciamento do Conhecimento (SGC). O SIGA por sua vez, está dividido em dois outros sistemas inter-relacionados e complementares que são o Sistema de Gerenciamento do Treinamento (SGT) e o Sistema de Gerenciamento do Plano de Carreira (SGPC).

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O SIGA irá conjuminar os esforços de treinamento e de desenvolvimento orientados e desenvolvidos pela organização para a melhoria e qualificação do Capital Humano, com aqueles desenvolvidos pelos empregados (o Capital Humano) como investimento pessoal em suas carreiras.

O SGT promoverá a integração entre os sistemas de treinamento aplicados e que tipicamente são: os presenciais, os treinamentos vivenciais, os treinamentos por instrução programada através de manuais, o E-Learning que por sua vez pode ser dividido em Treinamento Baseado em Computador (TBC) e Treinamento Baseado na Web (TBW) e o Treinamento no Cargo (Trainnig on the Job). Esses treinamentos são definidos tomando-se em conta a Missão e Visão da organização comparada às qualificações e necessidades de desenvolvimento dos seus Talentos (Capital Humano) apuradas pelo SGPC.

O SGPC por sua vez, é um Sistema baseado na comunicação franca e aberta e feedback positivo e autêntico de mão dupla, onde tanto a Organização como os componentes de seu Capital Humano, sabem onde querem e devem chegar, identificam claramente o estágio em que se encontram, traçam objetivos em conjunto e assumem cada um, a sua parte de responsabilidade para atingi-los. Muitos instrumentos e ferramentas podem ser utilizados nesse Sistema: a Administração por Objetivos, a Pesquisa de Clima Organizacional, a Avaliação 360°, questionários e entrevistas pessoais, análise de potencial e desempenho, etc.

O Sistema de Gerenciamento do Conhecimento (SGC) é sem dúvida um

dos mais

importantes sistemas a serem desenvolvidos e implantados pelas organizações, para que possam disseminar toda informação e conhecimento que as permeiam.

Na grande maioria das organizações é comum que um determinado funcionário seja inscrito em um curso ou seminário, ao fim do qual, retoma as suas atividades cotidianas e eventualmente passa a utilizar o novo conhecimento adquirido, se é que de fato adquiriu algum.

A organização, representada pelo chefe imediato desse funcionário, normalmente não avalia qual novo conhecimento esse funcionário adquiriu e principalmente, não se certifica se ele está sendo aplicado em benefício da organização. Também não se preocupa que esse novo conhecimento fique restrito somente a uma pessoa, não propiciando a sua disseminação para os demais funcionários.

Conclusão: quando esse funcionário que recebeu investimentos para adquirir novos conhecimentos, desvincular-se da organização, o conhecimento vai junto com ele e a organização terá que refazer o investimento em outro funcionário e assim sucessivamente, com enorme dispêndio de recursos financeiros e principalmente de tempo.

Uma forma de garantir que o conhecimento seja compartilhado por toda organização é desenvolvendo um SGC. As ferramentas são inúmeras e variam desde simples reuniões pós- treinamento para divulgação e análise do aprendizado, até as mais modernas que são as salas de bate-papo, fóruns e conferências pela Internet.

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Por exemplo, numa videoconferência, pode-se colocar um assunto ou problema para ser resolvido em grupo, de forma que todos possam opinar e contribuir para uma conclusão que seja aceita pela organização. O mesmo pode ser feito através de fóruns de debate sobre assuntos previamente agendados.

Mas

o

mais

importante, é

que

tudo isso fique

organização para consulta a qualquer tempo.

registrado e acessível a

todos na

Perfil do Autor:

Orivaldo Andreazza Peres

Formado em Administração de Empresas e mais de 30 anos de vivência nas áreas de Recursos Humanos como

executivo de empresas nacionais e multinacionais de diversos portes como: Universidade de Mogi das Cruzes; Grupo Philip Morris; Quaker Alimentos; Danone e São Paulo Alpargatas. Atuou como professor de Gestão de Recursos Humanos da Escola de Empresários da UNIBAN. Sócio fundador da empresa Exithus Consultoria em Recursos Humanos. Especialista em elaboração de Treinamentos Vivenciais indoor e outdoor. Sócio fundador e diretor executivo da Vivencial Editora e Treinamento.

Website: http://www.vivencial.com

Também disponível em http://www.artigonal.com/administracao-artigos/a-importancia-da-gestao-do-conhecimento-nas-empresas-538412.html

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Fatores na Análise Estratégica do Ambiente Externo

B R A S I L A D M I N . C O M

Por Diógenes Lima Neto

19 Fatores na Análise Estratégica do Ambiente Externo B R A S I L A

Todos sabemos que não se pode reduzir uma análise estratégica a considerações sobre o ambiente externo em que está inserido o seu empreendimento, mas seria muita inocência, para não dizer falta de profissionalismo, abstrair aspectos ambientais em uma análise deste tipo.

A intenção, numa análise estratégica do ambiente, é, antes de mais nada, descobrirmos como as variáveis ambientais podem mudar e, em seguida, quais as implicações destas mudanças em nossa empresa.

Mas, quais fatores ambientais?

As variáveis ambientais, conforme as encaremos, podem ser classificadas de diversas maneiras. Para efeitos de uma análise macro, podemos agrupá-las em 4 grandes grupos, segundo Grieve Smith (2005):

Econômicas;

Social e demográficas;

Políticas; e

Tecnológicas.

Fatores Econômicos

Nos ECONÔMICOS incluem-se aqueles que tratam das economias nacional e internacional, bem como os específicos para um determinado tipo de indústria. Contrações e expansões econômicas mundiais como a que ainda ocorre em função da crise de 2008, são exemplos típicos deste contexto. As empresas, neste sentido, foram atingidas não apenas pelo nível geral de demanda na economia, mas também em função de aspectos financeiros particulares como taxas de câmbio, taxas de juros (LIBOR, EURIBOR, etc.). Nessa dimensão, ainda, note-se que há dificuldade em se fazer projeções porque há aqui duas situações: a primeira diz respeito ao fato de que temos de presumir que as condições gerais serão do mesmo tipo e, a segunda, diz respeito ao que se convencionou chamar "descontinuidades", ou seja, mudanças de paradigma. A possibilidade de se efetuar vendas pela internet é exemplo, bem como a inserção poderosa da China na OMC.

Fatores Social e Demográfico

Sob os aspectos SOCIAL e DEMOGRÁFICO, temos várias situações. Uma das mais notáveis (e louváveis) foi a entrada das mulheres no mercado de trabalho. Há pelo menos 40 anos as mulheres vêm se inserindo no universo de atividades remuneradas e esse processo é irreversível. Muito se tem debitado esta mudança em função do deslocamento da vida produtiva dos campos para as cidades, o que é fato, mas também podemos debitar essa evolução social na conta da ampliação da educação e dos meios de informação. Aliás, no que diz respeito a Educação, o fato de não haver mais reprovações nas séries primárias do ciclo de educação de nossas crianças ainda trará efeitos nefastos para o Brasil.

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Fatores Políticos

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Já no que tange ao grupo de aspectos POLÍTICOS, não raramente há mudanças que alteram totalmente as relações entre empresas, governos, cidadãos e instituições sociais basilares como Congresso, Cortes de Justiça e Agências Reguladoras, entre outras. Se tomarmos o próprio Brasil pré-Collor como exemplo, certamente iremos nos lembrar que havia grandes dificuldades alfandegárias e mesmo de relação cambial, as quais impediam, em termos práticos, a obtenção de bens de consumo estrangeiros. Pior ainda, tal fato emperrava sobremaneira a evolução da indústria nacional a qual, em não podendo acessar maquinários modernos a preços competitivos, perdia cada vez mais e mais espaço no mercado internacional de produtos de valor agregado. Não por acaso, ainda hoje nos valemos das assim chamadas commodities, que, via de regra, são de baixíssimo valor agregado. No entanto, após 1990, com a abertura de nosso mercado aos bens importados a partir de uma diretriz presidencial, especialmente no setor de automotivos, houve um aumento substancial da qualidade e competitividade de nossa indústria.

Fatores Tecnológicos

Os fatores tecnológicos afetam as empresas de duas grandes maneiras: a)dando a oportunidade de se produzir novos produtos ou formas de produção; ou b) alterndo o ambiente no qual a firma opera, levando a uma competição desenfreada para se produzir produtos equivalentes àqueles que lideram uma mudança. Neste aspecto, inclusive, há uma decisão estratégica importante, que diz respeito à inovação: trata-se de decidir se é o caso de se arcar com os custos de ser um líder inovador no mercado em que se atua. Obviamente, ao se optar por ser um líder inovador, assume-se um risco maior, tanto no desenvolvimento, quanto na introdução do item no mercado. Por outro lado, em obtendo-se o sucesso, garante-se um monopólio virtual naquele produto. Em contrapartida, ser uma empresa que segue simplesmente a "onda" do mercado é uma opção mais segura, mas há o preço de se estar "sempre atrás", com margens de lucro e fatias de mercado menores.

Conclusão

Como se vê, ao se juntar os diversos fatores ambientais externos nos grupos supra mencionados, consegue-se vislumbrar melhor as variáveis que podem influenciar os movimentos estratégicos no contexto em que se insere a empresa analisada.

Além disso, ao se tomar desta forma os grupos de fatores e procedendo-se às análises pertinentes, pode-se tomar medidas corretivas de rumo, inclusive com realinhamentos estratégicos decorrentes.

Por fim, conforme se observa, não há que se temer os fatores ambientais, mas, sim, mapeá-los e acompanhá-los, estando sempre pronto para eventuais ajustes necessários.

Referência bibliográfica:

SMITH, John Grieve; “Business Strategy - An Introduction”, The Economist Publications, 1985.

Sobre o autor:

Diógenes Lima Neto é professor da Universidade Gama Filho – POSEAD. Possui mestrado em Ciência da Computação pelo ITA, MBA em Administração Financeira e Mercado de Capitais pela FGV-DF e, no momento, está concluindo seu mestrado em Administração Pública pela Universidade do Minho, em Portugal.

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CRM - Como Aumentar suas Vendas, sem Aumentar os Investimentos em Marketing

B R A S I L A D M I N . C O M

Por Marcos Antonio Meira

21 CRM - Como Aumentar suas Vendas, sem Aumentar os Investimentos em Marketing B R

Seria possível aumentar o faturamento de sua empresa sem aumentar o seu atual investimento em Marketing? Sim! Parece incrível, vamos analisar isso: Observe quantos clientes inativos você tem em seu cadastro de clientes. Considere como inativo aquele cliente que há pelo menos três meses não fecha nenhum negócio com você. Por que este cliente está inativo? Um dos maiores erros que as empresas cometem, é acreditar que um cliente continuará sendo seu cliente sem a mínima necessidade de manter e desenvolver relacionamento com ele. O mais incrível é que as empresas só descobrem isso tarde demais.Segundo várias pesquisas desenvolvidas em Harvard, se você perguntar aos seus clientes inativos, o por que eles deixaram de fazer negócios com você, com certeza irá ouvir:

Seus preços eram muito altos;

Você não resolveu um problema para mim;

Fui seduzido pela oferta do seu concorrente;

Você nunca se importou comigo.

Ainda segundo a pesquisa, as duas últimas afirmações representam 90% dos motivos que levam um cliente a deixar de fazer negócios com uma empresa. Você não se importa com seus clientes? Tenha certeza que seu concorrente se importará.

Levando em consideração esta análise, me responda: Por que investir 80% da sua verba de marketing na busca de “novos clientes”, ao invés de investir no sentido de reter, manter e desenvolver relacionamento com seus atuais clientes?

Antes de sair investindo toda sua verba de marketing na intenção de captar novos clientes, pense no seguinte:

Um cliente satisfeito e ativo, consome 33% a mais do que um novo cliente;

Todo cliente satisfeito e ativo é sua maior fonte de indicações, o famoso marketing boca-a-boca.

Se calcularmos todo investimento necessário para a captação de um novo cliente, é fato que o custo de vendas para um novo cliente pode chegar a dez vezes o custo de vendas para um cliente ativo, ou que já tenha comprado ao menos uma vez de você.

Quando digo desenvolver relacionamento, não estou dizendo para você ficar paparicando seu cliente, enchendo-o com malas diretas ou congestionando sua caixa postal com e-mail chatos.

Desenvolver relacionamento é reconhecer a real importância estratégica que seu cliente lhe representa e demonstrar isso a ele. É não querer vender qualquer coisa para ele somente afim de atingir sua meta de vendas, é pesquisar e saber reconhecer as verdadeiras necessidades

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dele e assim fornecer-lhe, não apenas seu produto ou serviço, mas as reais soluções para o seu problema.

Todo cliente detecta facilmente a falta de sinceridade em seu modo de agir, e quando isso

acontece, ele facilmente se manda para a concorrência. É como aquele vendedor de loja, que as seis horas da tarde, pronto para ir embora, entra um cliente pela porta. Neste momento ele

pensa “Que inferno

...

”,

vira-se e vai atender o cliente com um leve sorriso na cara. Não

adianta ...

“o que inferno” está estampado na testa e o cliente no mesmo momento nota a má

vontade. Isto é mortal para os negócios.

Manter um relacionamento de longo prazo é um desafio que você deve enfrentar, investir tempo e esforço se torna necessário. Sua equipe deve estar bem treinada e saber como manter este relacionamento. O primeiro passo é colocar na mente de todos, dentro da empresa, que qualquer cliente é importante, seja pequeno ou grande.

Mesmo que sua empresa seja nova, recém inaugurada, e precisa de investimentos na captação de novos clientes, esteja preparado: para cada cliente conquistado será necessário investir tempo e esforço para mantê-lo.

Uma empresa que não consegue manter um cliente ativo, dificilmente obterá resultados na captação de novos clientes e consequentemente está na direção da quebra.

Gerenciar relacionamento é necessário. Pense bem nisso.

Perfil do Autor:

Marco Antonio Meira

Consultor de Marketing e Vendas. Administrador, especialista em Marketing e Vendas. Autor dos livros: Técnicas e Habilidade em Vendas e Negociação e AS 5 CHAVES para uma propaganda de sucesso. Diretor da Sign Computer comunicação Ltda.

Também disponível em http://www.artigonal.com/marketing-e-publicidade-artigos/crm-como-aumentar-suas-vendas-

sem-aumentar-os-investimentos-em-marketing-767591.html

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Mapas do Conhecimento

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Por Vanilde Lima da Silva

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O mapa do conhecimento é de grande utilidade dentro das empresas, pois indica aonde ir quando se necessita de conhecimento, retratando o que existe internamente, os pontos fortes que podem ser explorados e as lacunas que ainda podem ser preenchidas ¹. É importante que se tenha um controle adequado do mapa do conhecimento, devendo-se assegurar que cada colaborador tenha suas habilidades e competências mapeadas conforme o grau de conhecimento que este tenha sobre cada uma das áreas de atuação da empresa.

“O mapa do conhecimento pode remeter o pesquisador a documentos e conhecimento estruturado, a pessoas ou a ambos 2 .”

O mapeamento pode ser realizado de várias formas, inicialmente, através de procura prévia por título dos cargos, nível de escolaridade, análise curricular e pesquisa diretamente com os funcionários. A procura pelo conhecimento deve ser em toda a empresa independentemente da área de capacitação dos colaboradores 3 .

Para que o uso e a atualização dos mapas do conhecimento sejam facilitados, a empresa pode adotar vários métodos tecnológicos disponíveis; porém, nenhum substituirá o fator humano, tanto para a retenção do conhecimento quanto para a transmissão4. Existem conhecimentos que não têm possibilidade de serem codificados; por isso, é muito importante que haja o contato humano para transferência de experiências e motivações, as quais não podem ser transmitidas virtualmente.

Um fator importante a ser observado é que, quando o conhecimento é disponibilizado para toda a empresa, este passa a ter influência política; quando a empresa reconhece e recompensa, de alguma forma, os indivíduos detentores do conhecimento, estes passam a representar, nos mapas do conhecimento, símbolos de sucesso e status; isso irá proporcionar estímulo aos demais colaboradores 4 .

Gerenciar os conhecimentos existentes em uma organização é um dos maiores desafios enfrentados por várias instituições, como por exemplo, manter o conhecimento adquirido pelos colaboradores durante longos anos de aprendizado. Esse conhecimento tácito, transmitido de um colaborador para outro, na grande maioria das vezes, é levado quando este se desliga da organização.

“A memória pode ser descrita como um sistema de conhecimento e habilidades que preserva e armazena percepções e experiências além do momento em que ocorrem, para que

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possam ser recuperados posteriormente. A memória organizacional é o ponto de referência para novas experiências, sem, memória, nenhum aprendizado é possível 1 .”

Nos tempos atuais, a economia baseada em conhecimento é uma realidade e que o mundo empresarial passa por várias mudanças, as quais não devem ser tratadas de formas tradicionais. A realidade das empresas é outra, posto que são maiores, possuindo diversas áreas, fazendo-se necessário que haja mais colaboração, meios de comunicação e compartilhamento do conhecimento. 5

Referências bibliográficas

  • 1. , construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002, 176.

__

Gilbert; RAUB, Steffen e ROMHARDT, Kai Gestão do Conhecimento: os elementos

  • 2. DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Working Knowledge: how organizations manage what they

know. Boston: HBS Press, 1998, 91.

  • 3. SANTIAGO Júnior, SÁTIRO, José Renato. Gestão do Conhecimento – A Chave para o

Sucesso Empresarial. São Paulo: Novatec, 2004, 41.

  • 4. NETO, José Lourenço de Sousa, Aspectos táticos da gestão do conhecimento. Disponível

em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf /07BCA74 F70F F048603257068000564FB/$File/NT000AAECA.pdf , 11.

  • 5. TURBAN Efraim, McLEAN Ephraim, WETHERBE James. Tecnologia da Informação para

Gestão. 3 ed. Porto alegre : Bookman, 2004, 238.

Perfil da autora:

Vanilde Lima da Silva

Formada em Sistemas de Informação pela Faculdade de Ciências Sociais e Tecnológicas - FACITEC, em Brasília. Possui MBA em Administração Estratégica de Sistemas de Informação pela FGV-DF e, presentemente, está concluindo mestrado em Sistemas de Informação pela Universidade do Minho, em Portugal.

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Licitações e sigilo: é possível?

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Por Diógenes Lima Neto

Licitações e sigilo: é possível? 25 B R A S I L A D M

Não faz muito tempo,

um internauta nos questionou

acerca

da

possibilidade

(ou

não)

de

se

realizar

licitações

sigilosas.

A questão girava em torno de um ponto que colocamos em uma de nossas apresentações postadas no Scribd, a saber:

“uma licitação, por definição, não pode ser sigilosa, mas detalhes técnicos de seu objeto podem”. E a pergunta de nossa colega era, exatamente, onde estava a sustentação legal para tal afirmação.

Vamos responder objetivamente a essa questão, ainda, mas antes é preciso reforçarmos alguns pontos para contextualizarmos nossos pensamentos.

Primeiramente, que fique bem claro: não existe licitação sigilosa! O Art. 3º, § 3º, da Lei nº 8.666/93, é taxativo:

A licitação não será sigilosa, sendo públicos e acessíveis ao público os atos de seu procedimento, salvo quanto ao conteúdo das propostas, até a respectiva abertura”.

Por outro lado, temos que lembrar que o processo de aquisição/obtenção de bens e serviços pela Administração Pública pode seguir apenas dois caminhos, em linhas gerais: ou há uma licitação ou não há uma licitação.

No caso de haver licitação, entram as modalidades tradicionais (concorrência, tomada de preços, convite, concurso e leilão) previstas no Art. 22, da já citada lei, bem como as mais modernas (pregão presencial, pregão eletrônico, cotação eletrônica, registro de preços, etc.) estabelecidas em outros instrumentos legais. Neste ponto, vale observar que as modalidades modernas são entendidas como tais apenas em sentido amplo, já que a 8.666/93 não as declara explicitamente.

Já na hipótese de não haver licitação, entram os casos previstos nos art. 24 e 25 do Estatudo de Licitações e Contratos, ou seja, Dispensas e Inexigibilidades, respectivamente, que são pontuais (específicos). São as chamadas CONTRATAÇÕES DIRETAS.

O Art. 3º, § 3º, do já citado Estatuto, é taxativo, não há dúvidas. Porém, neste exato momento, apresentam-se alguns aspectos interessantes, entre os quais destacam-se:

A Lei 8.666/93, curiosamente, não define o termo “licitação”, de sorte que não sabemos se esta inclui, por exemplo, o modo de definição da necessidade, o de escolha de participantes (licitantes), do modus operandi administrativo, da contratação em si, da fiscalização, etc, ou se a licitação é um conceito genérico que diz respeito ao ato de buscar fornecedores, feito pela Administração Pública.

O texto do Art. 3º, § 3º, diz que “a licitação não será sigilosa [ Ora, se a

...

]”.

licitação não será sigilosa é por que se está falando dos casos em que licitação, e não dos casos em que não há (contratação direta), já que não se pode falar de sigilo de algo que não existe (a licitação, no caso).

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Este entendimento possível, apesar de cínico, só é plausível porque o relator usou a abordagem genérica da palavra “licitação”, referindo-se, provavelmente, ao procedimento de aquisição/obtenção como um todo, certamente considerado desde a definição da necessidade (que tem de ser a de atendimento de um fim público) até a contratação (incluídos, aí, os eventuais Termos Aditivos e Rescisão). Assim entendido, nota-se que, de fato, as licitações (genérico) têm de ser de conhecimento público.

Dito isto, fica claro que, genericamente falando, então, as licitações (entendidas como “a busca de fornecedores para o atendimento de alguma necessidade pública”), têm de ser de conhecimento da Sociedade, não importando se tal busca será por ritos tradicionais (modalidades tradicionais de licitação) ou modernos (“modalidades” no sentido ampliado, como pregão eletrônico, etc.).

Neste ponto, então, vê-se a conexão entre o ato de “dar conhecimento à Sociedade” e o princípio de Publicidade, o qual, por sua vez, é o contraponto óbvio do sigilo. Desse entendimento decorre, então, a obrigatoriedade de publicação em Diário Oficial, jornais de grande circulação, internet, sítios de transparência do TCU e da CGU, etc. Tudo isto no intuito de informar à Sociedade sobre todos os atos e fatos administrativos realizados em seu nome e, claro, em seu benefício. Acompanhamento e controle são as palavas-chave aqui.

Ocorre que o legislador acabou por esquecer de incluir, no corpo da 8.666/93, situações deveras importantes como, por exemplo: gastos da Presidência, da Vice-Presidência, de operações reservadas da Polícia Federal, de ações específicas ligadas ao MRE e, claro, de

Defesa Nacional, entre outras. E aqui surgem outras questões: quais informações, exatamente, podem (ou não) ser publicadas? Toda e qualquer pessoa, de qualquer lugar e de qualquer jeito, do Brasil e do mundo, podem ter acesso a tudo de um

procedimento licitatório? Parece claro que não.

A título de exemplo, podemos citar as aquisições de Defesa como aviões de caça, mísseis, submarinos militares, entre outros, cujos detalhes técnicos não são publicados e/ou informados por nenhum governo (brasileiro ou estrangeiro), a despeito, obviamente, de estas aquisições, em linhas gerais, serem de amplo conhecimento mundial. Trata-se, nestes casos específicos, da sobrevivência e da integridade dos próprios Estados.

Juntando tudo isto, não por acaso, normalmente as situações que envolvem algum grau de sigilo acabam incluídas em situações de Dispensa ou Inexigibilidade de licitação, constantes dos já citados Arts. 24 e 25. Sintomaticamente, provavelmente esta é a razão de haver mais de 30 incisos no Art. 24 (dispensa).

Feita esta contextualização, então, finalmente podemos, objetivamente, entrar no mérito do sigilo de objetos licitados e seus detalhes técnicos. O Decreto nº 4.553, de 27 de dezembro de 2002, trata do tema questionado, uma vez que,

“dispõe sobre a salvaguarda de dados, informações, documentos e materiais sigilosos de interesse da segurança da sociedade e do Estado, no âmbito da Administração Pública Federal”.

Este decreto, em seu Art. 1º, define sua finalidade, a saber:

“Art.

Este

Decreto

disciplina

a

salvaguarda

de

dados,

informações, documentos e materiais sigilosos, bem como das áreas e

instalações onde tramitam.”

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Veja-se, ainda, o que diz o Art. 2º, do dito decreto, sobre quais dados e informações deverão ser considerados sigilosos e sua condição de acesso:

“ Art. 2º São considerados originariamente sigilosos, e serão

como tal classificados, dados ou informações cujo conhecimento irrestrito

ou divulgação possa acarretar qualquer risco à segurança da sociedade

e do Estado, bem como aqueles necessários ao resguardo da inviolabilidade da

intimidade da vida privada, da honra e da imagem das pessoas.

Parágrafo único. O acesso a dados ou informações sigilosos é

restrito e condicionado à necessidade de conhecer.”

Quanto ao Art. 3º, este, por sua vez, trata das “medidas especiais de segurança”, bem como responsabiliza os gestores públicos:

“Art. 3º A produção, manuseio, consulta, transmissão, manutenção e

guarda de dados ou informações sigilosos observarão medidas especiais de

segurança.

Parágrafo único. Toda autoridade responsável pelo trato de dados

ou informações sigilosos providenciará para que o pessoal sob suas ordens

conheça integralmente as medidas de segurança estabelecidas, zelando

pelo seu fiel cumprimento.”

E, por fim, mas não por último, o Art. 4º, com importantes conceitos e definições, dos quais destacamos os de “credencial de segurança” e de “necessidade de conhecer”:

“ Art. 4º Para os efeitos deste Decreto, são estabelecidos os seguintes

conceitos e definições:

[

...

]

IV - credencial de segurança: certificado, concedido por autoridade

competente, que habilita determinada pessoa a ter acesso a dados ou

informações em diferentes graus de sigilo;

[

...

]

XIII - necessidade de conhecer: condição pessoal, inerente ao

efetivo exercício de cargo, função, emprego ou atividade, indispensável para

que uma pessoa possuidora de credencial de segurança, tenha acesso a

dados ou informações sigilosos;”

Assim conclui-se, como se observa, que as autoridades competentes podem e devem aplicar medidas de salvaguarda de informações de caráter sigiloso, o que de forma alguma se contrapõe à necessidade de dar conhecimento à Sociedade sobre o que se está a fazer com o dinheiro público.

Sobre o autor:

Diógenes Lima Neto é professor da Universidade Gama Filho – POSEAD. Possui mestrado em Ciência da Computação pelo ITA, MBA em Administração Financeira e Mercado de Capitais pela FGV-DF e, no momento, está concluindo seu mestrado em Administração Pública pela Universidade do Minho, em Portugal.

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Edição 1 - Abril 2011

A BRASILADMIN.COM, entidade sem fins lucrativos, edita e distribui a presente e-zine, porém sem qualquer responsabilidade ou influência de qualquer espécie sobre as opiniões aqui expressas pelos autores nos diversos artigos apresentados.

Críticas ou sugestões: sugestoes@brasiladmin.com

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