Costco vs.

WalMart
Julio 17, 2005

Cmo Costco se convirti en el anti-Wal-Mart

New York Times por Steven Greenhouse JIM SINEGAL, el director ejecutivo de Costco Wholesale, la quinta empresa minorista ms grande de Estados Unidos, tena todo el entusiasmo de un nio de ocho aos en una tienda de dulces cuando le quit la envoltura a uno de sus productos nuevos favoritos: una barra de granola mix. Usted debera probar esto; es delicioso, dijo. Y slo cuesta $9,99, las 38 onzas. A unos veinte metros, dentro de la cavernosa bodega de Costco aqu en Issaquah, la ciudad natal de la empresa, el seor Sinegal se torna positivamente exuberante cuando habla de los sofs marrones de cuero de 2,20 metros marca Natuzzi. Este vale solamente $799,99, dice. Es de una calidad impresionante y no se consigue en otro lugar por menos de $1,500, incluso $2,000. Pero la pieza que ms llama su atencin es una camisa de vestir de algodn de una marca privada de Costco. Mire, estas cuestan solamente $12,99, dice, mientras levanta una flamante camisa azul. En Nordstrom o Macys, esta es una camisa de $45 o $50 dlares. Al combinar alta calidad con bajos precios, las camisas llegan a un pblico de categora y comprueban lo que los analistas de negocios afirman al calificar a Sinegal como el ms astuto comerciante americano despus de Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, considerado por muchos como el inventor del supermercado. Pero no todos estn conformes con la estrategia de negocios de Costco. Algunos analistas de Wall Street argumentan que Sinegal es demasiado generoso, no slo con sus clientes sino con sus trabajadores. La paga promedio de Costco, por ejemplo, es de $17 dlares la hora, 42 por ciento ms alto que el de su ms fiero rival, Sams Club. Y el plan de cubrimiento de salud hace ver a los dems como dspotas. Un analista, Bill Dreher del Deutsche Bank, se quejaba recientemente diciendo que en Costco es mejor ser un empleado o un cliente que un accionista. Sinegal no est de acuerdo. Rechaza la presuposicin de Wall Street de que para tener xito en el mercado minorista las empresas deben pagar mal a sus empleados y concentrarse en las utilidades, mientras elevan los precios para cumplir con las exigencias de los inversionistas. Los mejores salarios y los beneficios adicionales son los que han hecho que las tasas de rotacin de personal y los robos de los empleados sean extremadamente bajos, afirma Sinegal. Y los clientes de Costco, que son ms acomodados que los de los otros grandes almacenes se mantienen leales porque saben que los precios bajos no resultan a expensas de los trabajadores. No somos altruistas, dice. Hacemos buenos negocios. Sinegal tambin se niega a aumentar los mrgenes de utilidad de los productos. Habiendo estado en el negocio de los supermercados por ms de medio siglo, est seguro de que si sigue los consejos de Wall Street de elevar sus precios, pondra en peligro toda la estrategia de Costco.

Tienda de bodega de Costco en Tigard, Oregon. La compaa contradice la idea de que los minoristas de descuento deben pagar salarios pobres. Cuando yo comenc, Sears Roebuck era el Costco de la poca, pero ellos dejaron que otro se pusiera por debajo de ellos en precios, comenta. No queremos que nos pase lo mismo. No queremos que un da miremos atrs y digamos que nos dimos el lujo de elevar nuestros precios y de repente un nuevo competidor lleg y barri con nosotros. En Costco, una de las reglas cardinales de Sinegal es que ningn producto de marca puede tener un margen mayor del 14 por ciento y ningn producto de sus marcas privadas, puede tener ms del 15 por ciento. En contraste, los supermercados generalmente elevan el precio de las mercancas en un 25% y los almacenes por departamentos en 50% o ms. Ellos podran seguramente obtener ms por muchos de los productos que venden, dice Ed Weller, un analista de la industria. Pero el seor Sinegal sabe que si Costco aumenta su margen a 16 o 18 por ciento, la compaa podra caer en un peligroso tobogn en el que descuidara su disciplina de minimizar sus costos y sus precios. Sinegal, cuyo padre fue un minero del carbn y un trabajador metalrgico, da una explicacin muy simple. En Wall Street todos estn en el negocio de hacer dinero entre hoy y el prximo jueves, comenta. No lo digo con resentimiento, pero nosotros no podemos tener esa misma visin. Nosotros queremos construir una compaa que todava est funcionando dentro de 50 o 60 aos. Sin embargo los accionistas estn prestando mucha atencin a la filosofa de Sinegal. El precio de la accin de Costco ha crecido ms del 10 por ciento en los ltimos doce meses, mientras que el de la de Wal-Mart ha cado en un 5 por ciento. Las acciones de Costco se venden por un precio casi 23 veces mayor que los dividendos esperados, mientras que en el caso de las de Wal-Mart, dicho factor es de 19. Segn el analista Dreher, el precio de la accin de Costco es tan alto debido a que mucha gente simplemente adora a la compaa. Es una especie de secta, dice. Emme Kozloff, una analista de Sanford C. Bernstein & Company, critic a Sinegal por ser demasiado generoso con sus empleados. En una ocasin, ante el comentario de los analistas de que Costco les haca pagar a sus empleados solamente el 4 por ciento de sus costos de salud, mientras que todos los dems les retenan en promedio el 25 por ciento, la reaccin de Sinegal fue la de aumentar dicho porcentaje al 8 por ciento. Ha sido muy benevolente, afirma ella. Es cierto que un empleado contento es productivo a largo plazo, pero eso no descarta que los empleados podran asumir un poco ms de dicha carga. Sinegal no niega que ha puesto atencin a los consejos de los analistas, pero ha descartado todo lo que implique dejar de ser generoso con sus empleados. Cuando Jim Sinegal nos pide que definamos los salarios y los beneficios, no quiere que seamos mejores que los dems, porque s. l quiere que seamos mejores y lo podamos demostrar, dice John Matthews, el vicepresidente de recursos humanos de Costco.

Con su atencin formidable a los detalles y a los precios, Jim Sinegal ha hecho que Costco se convierta en el lder minorista en Estados Unidos, con cerca de la mitad del mercado, en comparacin con el 40 por ciento que posee el nmero 2, que es Sams Club. Pero este competidor no es cualquiera. Forma parte del imperio Wal-Mart, que el ao pasado (2004) vendi $288 mil millones de dlares, ms de cinco veces lo vendido por Costco. Pero es el cliente, ms que la competencia, el que mantiene la atencin de Sinegal. Somos buenos comerciantes y ofrecemos valor, dice. El minorista tradicional dir: Yo vendo esto por $10. Pero creo que puedo obtener $10.50 u $11. Nosotros decimos: Vendemos esto por $9. De qu manera podemos bajarlo a $8? Entendemos que los miembros de nuestro club de clientes no nos visitan por las vitrinas lujosas o el Santa Claus o el pianista. Ellos vienen porque les ofrecemos un gran valor. Costco fue fundada con una sola tienda en Seattle en 1983. Ahora cuenta con 457 tiendas, la mayora de ellas en los Estados Unidos, pero tambin ha abierto tiendas en Canad, Gran Bretaa, Corea del Sur, Taiwn y Japn. WalMart, por su parte, contaba a comienzos de febrero de 2005 con 642 Sam's Clubs en los Estados Unidos y en otros pases. La utilidad neta de Costco creci en un 22 por ciento en 2003, llegando a $882 millones sobre unas ventas de $48 mil millones. En los Estados Unidos, sus almacenes vendieron cada uno en promedio $121 millones al ao, muy por encima de los $70 millones que vendi cada uno de los almacenes de Sams Club. El promedio de ingreso anual de los clientes de Costco es de $74 mil dlares con un tercio de los afiliados con ingresos mayores a los $100 mil dlares. Una razn por la que la empresa se ha elevado a la cima y ha permanecido all es que Jim Sinegal est constantemente refinando el modelo de negocio de venta de bodega la simplicidad de la distribucin, el espacio con suelo de cemento en el que los compradores pagan una tarifa de membresa para escoger de un nmero limitado de productos en grandes cantidades con enormes descuentos. Costco cuenta con 44,6 millones de afiliados que pagan $45 al ao por la membresa familiar o $100 si se trata de un negocio pequeo. Una bodega tpica de Costco alberga 4,000 referencias, incluyendo solamente cuatro marcas de crema de dientes, mientras que una de Wal-Mart contiene ms de 100 mil referencias y puede incluir 60 tamaos y marcas de crema dental. Al disminuir el nmero de opciones se aumenta el volumen de ventas de cada una, permitiendo que Costco obtenga mayores descuentos de los proveedores. El es muy obstinado con los precios bajos, dice Emme Kozloff. No tiene ninguna intencin de poner en peligro su modelo de negocio. A pesar del desempeo impresionante de Costco, el salario del seor Sinegal es solamente de $350 mil anuales, complementado con un bono de $200 mil el ao pasado. Eso lo ubica por debajo del 10 por ciento de lo que ganan otros presidentes ejecutivos, a pesar de que Costco se ubica como la empresa nmero 29 en ventas entre todas las empresas americanas.

Una tienda de bodega de Costco

en Issaquah, Washington. He sido ms que bien recompensado, dice Sinegal, quien tiene una fortuna de ms de $150 millones gracias a la propiedad que tiene en acciones de la compaa. Solamente pienso que si se pretende dirigir una organizacin que sea muy consciente de sus costos, no se pueden tener ese tipo de disparidades. Tener un gerente que gana 100, 200 300 veces ms que el trabajador promedio de la bodega no es correcto. La relacin entre Wal-Mart y Costco es cordial pero agresiva. Wal-Mart, por ejemplo, afirma que su divisin Sams Club tiene los precios ms bajos de cualquier minorista. Sinegal desmiente enfticamente esa afirmacin: su salsa tomate puede ser la ms barata, pero no se puede comparar su marca Hunt con la salsa Heinz que vendemos nosotros. De todas maneras, Costco siente la presin de Sams Club. Cuando Sams empez a igualar sus precios agresivamente hace unos aos, Costco tuvo que descontar an ms sus mrgenes, ya de por s muy bajos. Sams Club ha mejorado dramticamente su operacin y la calidad de su mercanca, afirma el analista Dreher. Utilizando el poder de compra de Wal-Mart, ha obligado a Costco a ser milimtrico en sus precios. Pero el poder de Sinegal tampoco es dbil y, como lo saben todos sus proveedores, no es su carisma lo que le permite vender a precios mnimos, sino su firmeza y agresividad en las negociaciones, las cuales no se muestran en pblico. Muchas veces les advierte a sus proveedores que no admitir que ofrezcan a otros minoristas precios mejores que los que le dan a Costco. En alguna ocasin un proveedor de comida congelada le envi por equivocacin una factura que iba dirigida a WalMart con un precio mucho ms bajo. No hemos vuelto a hacer negocios con ese proveedor, dijo Sinegal. Afirma que debe ser tan agresivo porque la competencia es feroz. No somos las Hermanitas de la Caridad, dice. Tenemos que ser competitivos en uno de los mercados ms duros del mundo contra el ms grande competidor del planeta. No podemos permitirnos ser tmidos. Tampoco puede dejar que sus relaciones personales se atraviesen en su objetivo. Tim Rose, vicepresidente seor de alimentos, mencion una vez en que Starbucks no les rebajo sus precios luego de una cada en el precio del grano de caf. A pesar de que el presidente de Starbucks, Howard Schultz, es amigo personal de Sinegal, ste le advirti que retirara su marca de caf de las estanteras a menos que los precios bajaran. Starbucks cedi. Howard Schultz le dijo: Quin te crees que eres, el polica de los precios?, recuerda Rose y agrega que Sinegal le respondi enfticamente que s. Si Jim Sinegal se siente propietario de los almacenes de bodega es por una buena razn. El estuvo presente cuando naci el concepto en 1954. Tena 18 aos, cuando un amigo le dijo que le acompaara a trabajar en una empresa de descuentos recin creada llamada Fed-Mart. Lo que pens que sera un trabajo de un da se convirti en una carrera de por vida. Aos despus se convertira en vicepresidente ejecutivo de compras y en protegido del presidente de Fed-Mart, Sol Price, a quien se le atribuye el invento de las bodegas de alto volumen de ventas de un nmero limitado de productos. Price vendi Fed-Mart a un minorista alemn en 1975 y fue retirado de la empresa. Sinegal tambin se fue de FedMart y se uni a Price para crear una nueva compaa de almacenes de bodega, Price Club. El xito que tuvieron llevo a otros a ingresar en el negocio tambin: pronto Wal-Mart cre su Sams Club, Zayres inici BJs Wholesale Club y un inversionista de Seattle convenci a Jim Sinegal de que le ayudara a crear otra nueva empresa: Costco. Costco ha usado desde entonces la frmula de Price: tener un nmero limitado de tems, mantener los costos bajos, vender en gran volumen, pagar bien a los trabajadores y tener clientes afiliados de alta categora, especialmente propietarios de negocios pequeos. Adicionalmente, nada de publicidad, lo que permite un ahorro del 2 por ciento en costos. Costco y Price Club se unieron en 1993. Jim ha hecho un muy buen trabajo al equilibrar el inters de los accionistas, los empleados, los clientes y los proveedores, dijo el seor Price, quien a los 89 aos se encuentra ahora retirado. La mayora de las empresas se inclinan demasiado hacia uno solo de los lados. El seor Sinegal, quien tiene ahora 69 aos pero aparenta una dcada menos, tambin se preocupa por no inclinar demasiado a Costco hacia los productos baratos en sus bodegas.

La estrategia de Costco de usar espacios abiertos para vender productos en gran volumen con grandes descuentos es lo que atrae a los clientes afiliados, dice su presidente, Jim Sinegal. Le encanta la idea de la cacera de tesoros, que consiste en ofrecer precios especiales temporalmente en quesos exticos, maletines ejecutivos, televisores de plasma, cristalera Waterford, vinos franceses y gargantillas de $5.000, colocados accidentalmente al lado de cajas de papel higinico o frascos institucionales de mayonesa. Esto crea un sentido de excitacin y lealtad entre los clientes. Es esta forma diferente de ver las cosas lo que explica tambin la retencin de los trabajadores en Costco tanto como la de los clientes. Adems de pagarles considerablemente ms que los competidores, por ejemplo, Costco contribuye generosamente a los planes de pensin (conocido en Estados Unidos como 401(k)) con un 3 por ciento del salario a partir del segundo ao y llegando hasta el 9 por ciento despus de 25 aos. Adems cuentan con planes de salud que incluyen los gastos dentales y los trabajadores temporales tambin son incluidos despus de slo seis meses en el cargo, contrario a la poltica de Wal-Mart de esperar dos aos. Ochenta y cinco por ciento de los trabajadores de Costco estn cubiertos con planes de salud, mientras que en Wal-Mart o Target este cubrimiento no llega al cincuenta por ciento. Costco tampoco ha eliminado los sindicatos, como lo han hecho algunos de sus rivales. El sindicato Teamster, por ejemplo, representa a 14 mil de los 113 mil empleados de Costco. Ellos nos dan mejores acuerdos que cualquier minorista del pas, dice Rome Aloise, la negociadora en jefe del sindicato frente a Costco. El contrato garantiza que los empleados tendrn al menos 25 horas de trabajo a la semana y requiere que por lo menos la mitad de los trabajadores de un almacn sean de tiempo completo. Los trabajadores responden con entusiasmo. Beth Wagner, de 36 aos, quien trabajaba como gerente de una droguera Rite Aid con un salario de $24 mil al ao y tena que pagar $4 mil de su propio bolsillo para cubrir su salud, renunci hace cinco aos para vincularse a Costco. Aunque su salario era menor entonces, ya que a $10,50 la hora solamente obtena $22 mil al ao, su decisin fue acertada, ya que ahora recibe $18 por hora como recepcionista de mercancas. Con bonos anuales su ingreso actual es de $40 mil dlares. Aqu me pienso quedar hasta mi retiro, dice. Me encanta trabajar aqu.

COSTCO Informacin de la Empresa

Costco Wholesale Corporation comenz operaciones en Seattle, estado de Washington, Estados Unidos, en 1983. En octubre de ese ao se uni con The Price Company para formar Price/Costco, Inc. En enero de 1997, la compaa cambi su nombre a Costco Companies, Inc. En 1999 se convirti en Costco Wholesale Corporation.

Costco opera bodegas de mercancas para afiliados solamente bajo el concepto de ofrecerles muy bajos precios en una seleccin limitada de productos de marca nacionales y productos seleccionados de marcas privadas en gran volumen lo que permite una mayor rotacin de inventario. Esta rotacin rpida del inventario, combinada con eficiencias en la operacin le permite obtener mejores precios de compra por volumen. Adems, una distribucin eficiente y una reducida manipulacin de las mercancas en grandes bodegas sin decorados costosos en donde el cliente se atiende a s mismo, elevan la utilidad de la empresa a pesar de que sus mrgenes brutos son menores que los minoristas tradicionales, las tiendas de descuento y los supermercados. Costco compra la mayora de sus productos directamente de los fabricantes, quienes los despachan directamente a las bodegas de venta o a centros de consolidacin en donde se minimizan los costos de flete y manipulacin. Costco elimina muchos de los costos asociados con los canales de distribucin de mltiples pasos que usualmente incluyen la compra a distribuidores y no directamente a los fabricantes, utilizan centros de recepcin centralizada, grandes bodegas de almacenamiento y distribucin y bodegas paralelas en los almacenes de venta al pblico. Los ahorros en los costos de productos de marca y mercancas de marcas privadas son los principales atractivos para los clientes afiliados. La seleccin de productos es adecuada tanto para negocios como para individuos a menudo en cajas de mltiples unidades a precios muy atractivos. Una bodega tpica de venta tiene un rea aproximada de 139 mil pies cuadrados (13 mil metros cuadrados). La compaa maneja aproximadamente 4 mil tems de inventario, en contraste con los minoristas y los supermercados que incluyen entre 40 y 60 mil tems. En agosto de 2005, Costco operaba 433 bodegas de venta: 338 en los Estados Unidos; 65 en Canad; 16 en el Reino Unido: 5 en Corea del Sur; 4 en Taiwn; y 5 en Japn. La compaa opera en el rpidamente cambiante y altamente competitivo sector de la venta minorista de mercancas. Su poltica de precios consiste en vender por debajo de los precios de minorista sugeridos por los fabricantes. En agosto de 2005, la compaa contaba con aproximadamente 118 mil empleados.

WAL-MART Informacin de la Empresa

Wal-Mart Stores, Inc. fue fundada en octubre de 1969 en Delaware, pero el negocio de venta de mercancas haba sido conducido por sus fundadores desde 1945 cuando Sam M. Walton abri una franquicia de la tienda de variedades Ben Franklin en Newport, estado de Arkansas. En 1962 se cre el primer Wal-Mart Discount City, que venda las mercancas con descuentos. En el ao 1984, la compaa abri sus primeros tres almacenes de bodega y los denomin Sams Club y en 1988 abri su primer Supercenter. En 1999, la compaa abri su primer almacn de barrio o Neighborhood Market. Actualmente opera almacenes minoristas en varios formatos alrededor del Mundo. La compaa obtiene la confianza de sus clientes cada da al proveer una oferta de mercanca de calidad y servicios a bajos precios todos los das mientras refuerza una cultura que recompensa el respeto mutuo, la integridad y la diversidad. Las tiendas por departamentos Wal-Mart Stores constituyen el mayor segmento de su negocio. Este segmento consiste de tres formatos tradicionales de almacenes adems de la venta a travs de Internet en Wal-mart.com. El primer formato lo constituyen los Supercenters, de aproximadamente 187 mil pies cuadrados (17 mil metros cuadrados) que ofrecen una amplia variedad de mercanca en general y un supermercado. Luego cuenta con los Discount Stores, de aproximadamente 102 mil pies cuadrados (9 mil 400 metros cuadrados), con un gran surtido de mercancas y una variedad limitada de productos alimenticios. Por ltimo, cuenta con sus Neighborhood Markets, de aproximadamente 42 mil pies cuadrados (4 mil metros cuadrados) que ofrece una lnea completa de productos de supermercado y una variedad limitada de mercancas generales.

El segmento de los Sams Clubs consiste en bodegas de descuento para afiliados, respaldada por el sitio minorista en lnea samsclub.com. El objetivo de los Sams Clubs es proporcionar valor excepcional en mercancas de marca a precios especiales para los afiliados tanto negocios como personas naturales. Las bodegas de venta de los Sams Clubs son de aproximadamente 129 mil pies cuadrados (12 mil metros cuadrados). En enero de 2006 la compaa tena operaciones internacionales en nueve pases incluyendo Puerto Rico. El segmento internacional incluye varios formatos de almacenes y restaurantes: Discount Stores, Supercenters y Sams Clubs. En enero de 2006 la compaa operaba 1,209 Discount Stores, 1,980 Supercenters, 567 Sams Clubs y 100 Neighborhood Markets en los Estados Unidos. Internacionalmente, operaba unidades en Argentina (11), Brasil (295), Canad (278), Alemania (88), Japn (398), Mxico (774), Puerto Rico (54), Corea del Sur (16) y el Reino Unido (315). Tambin operaba 56 almacenes a travs de una operacin de Joint Venture en China. En todo el mundo contaba con aproximadamente 1,8 millones de empleados