TCNICAS DE PROGRAMACIN DE PROYECTOS

Introduccin a la Administracin de Proyectos PERT y CPM

Autor: Ramn Moreno Malav

Administracin de Proyectos PERT y CPM El trabajo de administrar proyectos mayores es un arte antiguo y honorable. Alrededor del ao 2600 A.C. los egipcios construyeron la gran pirmide del rey Khufu. El historiador griego Herodoto proclamaba que 400.000 hombres trabajaron durante 20 aos para construir esta estructura. Aunque esos nmeros son puestos hoy en duda, no se cuestiona la enormidad del proyecto. El Gnesis dice que la Torre de Babel no se complet debido a que Dios hizo imposible la comunicacin entre los constructores. Este proyecto es de particular importancia puesto que establece el precedente histrico de la prctica siempre popular de citar la intervencin divina para justificar los fracasos. Los proyectos modernos arrancan desde la construccin de un centro comercial suburbano hasta poner un hombre en la luna; son impresionantemente grandes, complejos y costosos. Completar dichos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto no es tarea fcil. En particular, veremos que los problemas complicados surgen al programar proyectos que con frecuencia son estructurados mediante la interdependencia de las actividades. Normalmente, alguna de las actividades no pueden realizarse antes de que se hayan terminado otras. Es posible que en el trabajo con proyectos se abarquen miles de tales relaciones de dependencias, por lo que no es sorprendente que los administradores busquen mtodos efectivos de anlisis. Algunas de las preguntas clave que se hacen los administradores son las siguientes:
1. Cul es la fecha de terminacin del proyecto? 2. Cul es la variabilidad probable de este dato? 3. Cuales son las fechas programadas del Inicio y Fin de cada actividad especfica? 4. Cuales actividades que deben ejecutarse como fueron programadas? 5. Cunto se pueden demorar las actividades no crticas antes de provocar un retraso? 6. Cmo se puede administrar en forma efectiva los recursos y actividades? 7. Qu controles se deben ejercer en el flujo de los recursos financieros?

Tcnicas de Programacin PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines de la dcada de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboracin con la empresa de consultora administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La tcnica recibi una considerable publicidad, favorable para su uso, en el programa de ingeniera y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tena 250 contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido ampliamente recibido en otras reas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes como la construccin de fbricas, edificios y carreteras, investigacin administrativa, desarrollo de productos, instalacin de nuevos sistemas de computadoras, etc. Hoy, muchas empresas y agencias gubernamentales exigen que todos sus contratistas usen la PERT. CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio por los detalles de cmo se manejan el Tiempo y el Costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la instrumentacin efectiva se han ido borrando en cuanto las empresas han integrados las mejores caractersticas de ambos sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos.

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Mudanza de la Empresa Moreno Malav (Proyecto de ejemplo). Quizas la complejidad de este ejemplo, no se pueda comparar con los problemas que se presentaron en la construccin de la Gran Pirmide, pero no dar una forma fcil y sencilla del uso de las tcnicas PERT y CPM. La mudanza de las oficinas de la empresa Moreno Malav a Ciudad Bolvar, desde Puerto Ordaz, es un importante proyecto para Ramn Moreno. La junta de directores ha puesto un plazo de 22 semanas par la mudanza que se va a realizar. Ramn Moreno es gerente del grupo anlisis de operaciones. Est a cargo de la planeacin del movimiento, cuidando de que todo acabe de acuerdo con el plan y que se cumpla con el plazo. El traslado es difcil de coordinar porque abarca muchas divisiones diferentes dentro de la compaa. Bienes races debe elegir uno de los tres locales para oficina disponibles. Personal tiene que determinar:
Cuantos empleados de Puerto Ordaz se mudarn. Cuantos nuevos se contratarn. Cuantos debern ser entrenados.

Sistemas y Tesorera deben organizar e instrumentar los procedimientos operativos y los arreglos para la nueva operacin. Los arquitectos tienen que disear el espacio interior y vigilar las estructuras mejoradas necesarias. Cada uno de los lugares que la junta consider son edificios existentes con la cantidad adecuada de espacio abierto. Sin embargo, debe proveerse todo, la divisin de oficinas, los medios de computacin, el amueblado, etc.

Un segundo motivo de complicacin es que hay interdependencia entre las actividades. En otras palabras, no se pueden empezar algunas actividades sino hasta que se hayan terminado otras. Por ejemplo; no se pueden construir el interior de una oficina antes de que sea diseada, tampoco se puede contratar nuevos empleados mientras no se haya determinado los requerimientos del personal necesario. Ramn Moreno, sabe el primer paso del proceso consiste en definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de precedencia entre ellas. La siguiente tabla contiene la lista de las actividades propuestas.

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Desde el punto de vista conceptual, la tabla es sencilla, cada actividad est colocada en un rengln separado y sus predecesoras estn registrados en el mismo rengln. Las actividades predecesoras son aquellas que deben ser iniciadas o ejecutadas con anterioridad al inicio de la actividad en cuestin. Por ejemplo; la tarea Requerimientos del Personal no se puede comenzar mientras no se efecte la tarea Crear Plan. De la misma manera la tarea Contratar Empleados no puede comenzar sin que termine la tarea Elegir Personal. La lista de tareas con sus predecesoras y los tiempos estimados proporcionarn los ingredientes esenciales para las cinco primeras preguntas formuladas al principio de este manual. La grfica de Gantt fue desarrollada por Henry L. Gantt en 1918 hoy continua siendo un instrumento til en la produccin y programacin de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo grfico lo han establecido como un recurso usual para los problemas simples de programacin. La siguiente grfica de Gantt representa en el eje vertical las actividades del proyecto y en eje horizontal el tiempo que cada una de ellas necesita para ejecutarse completamente.

La grfica de Gantt indica el tiempo de inicio ms temprano posible para cada actividad, por ejemplo, la tarea Requerimiento de personal no puede comenzar antes de la 5ta semana ya que primero se debe completar la tarea Crear plan, cuando cada actividad se completa o se ejecuta parte de ella la barra se sombrea de acuerdo con el porcentaje de ejecucin realizado, por lo tanto, en cualquier momento puede verse con claridad cuales tareas estn a tiempo y cuales estn retrasadas. La grfica de Gantt muestra, por ejemplo, que para la semana 12 las tareas D, E y H van retrasadas, mientras que la actividad G ya ha sido completada totalmente, por lo tanto est adelantada.

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Este simple ejemplo muestra que la grfica de Gantt se usa sobre todo como un registro para llevar el seguimiento de la progresin en el tiempo de las subtareas de un proyecto. En la grfica podemos ver cuales tareas individuales estn a tiempo o retrasadas. Parece importante sealar en este punto que la frase a tiempo significa se ha completado en el plazo sealado. As la grfica muestra que la actividad D y H deban haber concluido, s mucho, en la semana 12. Puesto que en la semana 13 no ha terminado, en este sentido, est retrasada. Como se ve, es un concepto demasiado simple el de si va a tiempo o no. El punto de vista adecuado debera de ser si el proyecto total est siendo demorado o no en trminos de una fecha de terminacin como objetivo. La grfica de Gantt falla en revelar informacin importante que se necesita para abordar esta cuestin. Por ejemplo, la grfica de Gantt no revela que actividades predecesoras de otras. En este tipo de informacin sobre predecesoras lo que se debe usar para deducir el efecto del tiempo de conclusin sobre el proyecto total. Este ltimo tipo de informacin es de evidente importancia para el administrador. La debilidad fundamental de la grfica de Gantt se refleja en su inutilidad para apoyar tales interferencias. En un diagrama de red PERT cada actividad se representa mediante una flecha llamada arco o rama. El principio y el fin de cada actividad se representa mediante un circulo llamado nodo. Tambin se usa el trmino evento en conjuncin con los nodos. Un evento representa la conclusin de las actividades que se listan en la grfica, vemos que la tarea Elegir local se designa como actividad A. Cuando se completa esta actividad, ocurre el evento se seleccion en local para la oficina.

2
A

1
B C

3
La figura anterior presenta un diagrama de red PERT para las actividades A, B y C. Subrayemos desde el principio que los nmeros asignados a los nodos son arbitrarios. Se usan solo para identificar eventos y nada indican sobre relaciones de precedencias.

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En realidad volveremos a numerar el nodo en el que termina la actividad C varias veces, conforme desarrollemos el diagrama de red del proyecto, pero siempre se conservar la relacin correcta de precedencia. En el diagrama de red cada actividad debe empezar en el nodo en que termina su predecesora. Por ejemplo, en el diagrama anterior la actividad C comienza en el nodo 3 porque ah termina su predecesora, la cual es la actividad B. Sin embargo surgen complicaciones al tratar de agregar la actividad D al diagrama de red. En vista que la actividad A y C son antecesores inmediatos de D, y dado que queremos que cada actividad como D aparezca solo una vez en nuestro diagrama, se debe combinar el nodo 2 y el nodo 4 de la figura, para que D empiece en ese nuevo nodo. La actividad E como solo tiene como predecesora a la actividad D puede agregarse sin ninguna dificultad.

3
A

1
B

2
La actividad F representa un problema para agregarlo a la red, debido que a que la actividad F tiene como predecesora a la actividad C, por lo tanto debera comenzar en el nodo 3, pero en el nodo 3 tambin termina la actividad A, y esto implica que la actividad F no puede agregarse a este nodo. Este problema de diagramacin se resuelve introduciendo una actividad ficticia que se representa mediante una lnea punteada en el diagrama de red de la siguiente figura. Esta actividad ficticia en el sentido de que no requiere tiempo ni recursos. Solo proporciona un artificio pedaggico que nos permite dibujar la representacin reticular que conserva correctamente la relacin de precedencia adecuada. As la figura indica que la actividad D solo puede comenzar una vez que han concluido tanto la actividad A como la actividad C. En forma similar, la actividad F puede iniciarse cuando haya terminado la actividad C.
A

4
C B

3
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Las actividades G y H empiezan ambas en el nodo 6 y terminan en el nodo 7, esto no presenta problema al dibujar las relaciones de precedencia apropiada.
A

5
G

4
C B

6
H

La actividad J comienza en el nodo 7. Sin embargo, si la agregamos al diagrama de la figura anterior, se podran causar problemas en ciertos programas de computacin que se usan para resolver modelos PERT y CPM. En algunos de estos programas se identifica cada actividad por el nmero de sus nodos de iniciacin y conclusin. Si se usa uno de tales programas, la representacin de G y H provocara que la computadora considerase que son la misma actividad. Esto sera incorrecto, ya que en realidad, las actividades G y H no son lo mismo. Se puede usar una actividad ficticia para remediar esta situacin. En la siguiente figura se ilustra el procedimiento, puesto que las actividades ficticias no tiene duracin, se conserva el tiempo correcto y la relacin de precedencia A D E

4
C B

8
I

La actividad I se agrega al diagrama sin problema alguno. La figura anterior representa el PERT del proyecto de Ramn Moreno.

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La lista de actividades y un diagrama de red apropiado son artificios tiles para representar las relaciones de precedencia entre las actividades de un proyecto. Recurdese que la directiva ha impuesto un plazo improrrogable de 22 semanas para que concluya el proyecto en su totalidad. El procedimiento PERT-CPM necesita que el administrador obtenga una estimacin del tiempo esperado que cada actividad de la lista tarde en concluir. Supngase que ramn Moreno ha trabajado con los departamentos idneos de la empresa Moreno Malav para calcular estimaciones del tiempo esperado (en semanas) como la de la lista de actividades.

Diagrama de red con los tiempos de actividad esperados en el proyecto de Ramn Moreno.
A (3)

D (4)

E (8)

4
C (3) B (5)

F (2)

G (2)

J (3)

H (4)

I (5)

En la tabla anterior puede ver los tiempos esperados de cada actividad y si los suma obtendr el tiempo total de trabajo que se necesita para terminar el proyecto el cual sera de 39 semanas. No obstante, claro est que el tiempo total requerido para completar el proyecto puede ser menos de 39 semanas, porque se pueden realizar al mismo tiempo muchas actividades. Por ejemplo; en el diagrama de red anterior se puede ver que las actividades A y B se inician en forma simultnea.

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La actividad A requiere 3 semanas de trabajo, mientras que la actividad B necesita 5 semanas. Para obtener una estimacin del tiempo mnimo requerido de la duracin del proyecto se debe calcular lo que se denomina la ruta crtica de la red. Se puede definir una ruta como una secuencia de actividades conectadas desde el nodo inicial (1) hasta el nodo final (9). Por ejemplo; la ruta formada por las actividades B e I necesita 10 semanas para ejecutarse. La ruta A, D, E, J necesitas 18 semanas. La ruta B, C, D, E, J necesita 23 semanas. Se pueden identificar muchas rutas en el diagrama anterior. Para que el proyecto termine deben ejecutarse todas las actividades de todas las rutas. Hasta ahora, podemos ver que nuestro proyecto tomar como mnimo 23 semanas para ser ejecutado. Nuestro trabajo consiste en analizar el tiempo total que se necesitas para ejecutar el proyecto, por lo tanto debemos determinar la ruta ms larga que vaya del inicio del proyecto hasta el final, esta ruta; la ms larga, se denomina ruta crtica. Esta ruta determina la duracin total del proyecto. Si las actividades de la ruta ms larga se demoran el proyecto se demora, por esta razn las tareas de la ruta crtica tambin se llaman actividades crticas del proyecto. Este es la ruta que debe mantenerse a tiempo. Especifiquemos los pasos que se usan para encontrar la ruta crtica. Ser fundamental en este proceso el tiempo ms temprano de inicio de cada actividad. Para ilustrar esta idea, considrese la actividad D, Disear medios. Supngase ahora que el proyecto comienza en el momento (0) y pregntese: Cul es el momento ms temprano en el que se puede comenzar la actividad D?. Claro est que no se puede comenzar hasta que se haya terminado la tarea A. Por lo tanto no puede comenzar antes de la semana 3, ya que esta es el tiempo que necesita esta actividad para ser ejecutada. Pero la actividad D no solo depende de la actividad A, la actividad D tambin depende de la actividad C. As que la actividad D no puede comenzar antes que la actividad C termine. Por lo tanto, hay que determinar cual si la actividad A termina despus de la actividad C o si la actividad C termina despus de la actividad A. Bien ya sabemos que la actividad A necesita 3 semanas para ejecutarse. Ahora veamos que tiempo necesita la actividad C para ejecutarse. Para que la actividad C se ejecute primero se debe ejecutar la actividad B, y la actividad B requiere 5 semanas para realizarse completamente, si sumamos el tiempo de la actividad B y el tiempo de la actividad C tenemos un total de 8 semanas. Con esto concluimos que el: tiempo ms temprano de inicio de la actividad D es de 8 semanas Otro concepto importante es el tiempo ms temprano de conclusin de cada actividad. ES = Tiempo de inicio ms temprano EF = Tiempo de Finalizacin ms temprano t = duracin esperada de la actividad Para calcular el tiempo ms temprano de conclusin de cualquier actividad utilizaramos la siguiente frmula: EF = ES + t

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Por ejemplo; para calcular el tiempo ms temprano de conclusin de la actividad D, tendramos: EF = 8 semanas + 4 semanas = 12 semanas Recuerde que cada actividad comienza en un nodo. Sabemos que una actividad que comience en un nodo no puede iniciarse antes que todas las actividades que se dirijan a ese nodo hayan terminado. Esta observacin no da la siguiente regla: Regla del tiempo de inicio ms temprano: El tiempo ES para cualquier actividad que comience en un nodo es el mayor de los tiempos EF de todas las actividades que desembocan en el nodo. Grfica del Tiempo de inicio ms temprano

2
A (0,3)

D (8,12)

1
B (0,5) C (5,8)

F (8,19)

I (5,10)

Aplicaremos esta regla a la red del proyecto de Ramn Moreno.

A (0,3)

2 D (8,12) 5

E (12,20)

4
C (5,8) B (0,5)

F (8,10)

G (10,12) H (10,14)

J (20,23)

I (5,10)

En el diagrama de red, ntese que el tiempo ms temprano de conclusin de J, la cual es la ltima actividad del proyecto, es de 23 semanas. Procedamos ahora con el algoritmo, para encontrar la ruta crtica. Cruzando a lo largo del recorrido progresivo anterior, el siguiente paso consiste en realizar el recorrido inverso.

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El recorrido inverso comienza en el ltimo nodo (9), se traza hacia atrs a lo largo de la red para calcular el llamado el tiempo de inicio ms tarde y el tiempo de finalizacin ms tarde de cada actividad. En smbolos tenemos: LS = Tiempo de inicio ms tarde LF = Tiempo de finalizacin ms tarde La relacin entre esas cantidades es LS = LF t Para la actividad J, el tiempo de finalizacin ms tarde viene a ser el mismo que el Tiempo de finalizacin ms tarde total que es de 23. Por lo tanto, para la actividad J sera: LS = LF t =>LS = 23 3 =>LS = 20 Regla del tiempo de finalizacin ms temprano: El tiempo LF para cualquier actividad que entre a un nodo es el menor de los tiempos LS de todas las actividades que entren en el nodo. Para la actividad H, aplicamos la regla al nodo en el cual termina esta actividad, el cual es el nodo (7), luego tenemos que: LS = LF t => LS = 20 2 => LS = 18 Diagrama de red con los tiempos LS y LF.
A (0,3) (5,8)

D (8,12) (8,12)

E (12,20) (12,20)

F (8,10) (14,16)

G (10,12) (18,20) H (10,14) (16,20)

J (20,23) (20,23)

C (5,8) (5,8) B (0,5) (0,5)

I (5,10) (18,23)

Basndonos en el diagrama anterior, el siguiente paso consiste en identificar otro valor importante, la Holgura o el tiempo de libertad asociado a cada actividad.

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La Holgura es la cantidad de tiempo que se puede demorar una actividad sin afectar la fecha de finalizacin del proyecto, la holgura se calcula utilizando la siguiente frmula: Holgura = LS ES o Holgura = LF EF

Por Ejemplo, para la Holgura para la actividad G es: Holgura de G = LS de G - ES de G Holgura de G = 16 - 10 Holgura de G = 6 Es lo mismo si procedemos de la siguiente manera Holgura de G = LF de G - EF de G Holgura de G = 20 - 14 Holgura de G = 6 Esto significa que se puede demorar la actividad G hasta en 6 semanas despus de su tiempo de inicio ms temprano sin retrasar el proyecto total. Para la actividad C, la holgura sera la siguiente: Holgura de G = LS de C - ES de C Holgura de G = 5 - 5 Holgura de G = 0 Por lo tanto, la actividad C carece de holgura, lo que quiere decir que la actividad C debe comenzar conforme se ha programado en el proyecto, esto es en la semana 5, la actividad C es una actividad crtica y si se afecta el proyecto se afectar. Las actividades crticas son aquellas cuya holgura es igual a cero o nula. La siguiente tabla muestra la lista de actividades con los clculos necesarios para un poder determinar la ruta crtica del proyecto.

Segn la tabla anterior podemos observar que las actividades sin holgura (actividades crticas) son B, C, D, E, J.

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En el diagrama de red, tendramos:

A

4
C B

6
H

1.- Cul es la fecha de terminacin del proyecto? R.: 23 semanas 3.- Cuales son las fechas programadas del Inicio y Fin de cada actividad? R.: Se puede programar una actividad para que comience entre el inicio ms temprano y el inicio ms tarde. La fecha programada de finalizacin ser igual a la fecha de inicio ms temprana ms el tiempo esperado de la actividad. Por ejemplo; la actividad G puede ser programada para empezar en cualquier momento entre la semana 10 y la semana 16. Como se ve en la tabla anterior el tiempo esperado de la actividad G es de 4 semanas, por lo tanto la fecha programada de finalizacin ser fecha de inicio ms tiempo esperado. 4.- Cuales actividades deben Ejecutarse como fueron programadas? R.: Las actividades de la ruta crtica son B, C, D, E, J 5.- Cunto se pueden demorar las actividades no crticas antes de provocar un retraso? R.: Cualquier actividad no crtica puede demorarse hasta el comienzo ms tarde sin retrasar la finalizacin del proyecto total. Falta por contestar tres preguntas, la pregunta 2, 6 y 7. Pero antes de seguir adelante, recordemos un poco.

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La junta de administradores quiere que la Mudanza se realice en 22 semanas, pero el proyecto de Ramn Moreno necesita 23 semanas, con esto podemos ver que el proyecto debe ser reformulado para lograr las expectativas de la junta d directores. Existen dos formas bsicas de proceder: 1.- Anlisis estratgico: En este tipo de anlisis, surge la siguiente pregunta, Tiene que desarrollarse el proyecto en la forma como est programado?. En concreto Se pueden hacer cambios para en la ejecucin de las actividades para disminuir el tiempo total del proyecto?. 2.- Anlisis tctico: En este mtodo el analista presupone que el diagrama propuesto es el adecuado y trabaja para reducir el tiempo de ciertas actividades de la ruta crtica asignndoles ms recursos. Por ejemplo; los tiempos esperados en curso presuponen cierta asignacin de recursos. Las 8 semanas para la actividad E suponen jornadas regulares de 8 horas. Esta actividad se podra terminar antes si se trabajan horas extras, claro est si no importa un incremento en el costo del proyecto.

Ramn Moreno comienza un anlisis estratgico, para ver si puede mantener el costo del proyecto propuesto. Despus de algunos estudios se da cuenta que la red de actividades propuesta presupone que la actividad J (entrenar personal) debe realizarse en las nuevas oficinas de la empresa, este entrenamiento comenzara su ejecucin despus de finalizar la actividad E (Construir interior) y despus que se hayan mudado a la nueva localidad. Despus de reconsiderarlo, Ramn Moreno piensa que se pueden cambiar estos requerimientos. En primer lugar, se puede realizar la actividad J independientemente de la actividad H. La especificacin anterior de que la actividad H deba ser una tarea predecesora puede ser incorrecta, veamos, si comenzamos a entrenar el personal en las instalaciones actuales de la empresa y tenerlos listos para comenzar a trabajar en el momento en que se termine la construccin del interior, se podran ganar algunos das y as poder reducir el tiempo total del proyecto. Esto implica tener que agregar una nueva actividad en el proyecto. La nueva tabla quedara as.

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El diagrama de red quedara de la siguiente forma:

A (3)

D (4)

E (8) H (2)

4
C (3) B (5)

F (2)

G (4)

J (3)

K (3)

I (5)

El diagrama de red anterior es til, pero para el proyecto reformulado, es mejor una tabla que nos permita ver la holgura de las actividades del proyecto reformulado.

La nueva ruta crtica del proyecto, segn los nuevos clculos realizados en la tabla anterior.
A (3)

D (4)

E (8) H (2)

4
C (3) B (5)

F (2)

G (4)

J (3)

K (3)

I (5)

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Hasta este momento hemos actuado como si los tiempos de las actividades y los valores calculados para la ruta crtica (ES, LS, EF, LF) fuesen deterministas. Esto puede no ser estrictamente correcto, porque en la realidad los tiempos de actividad a menudo no se conocen por adelantado con exactitud. Por esto la PERT emplea una frmula especial para estimar los tiempos de actividad. El sistema PERT para estimar el tiempo de una actividad requiere de alguien que conozca muy bien la actividad a calcularle el tiempo estimado de ejecucin, para poder indicar tres tiempos estimados de la actividad. 1.- Tiempo optimista:
(se denota por la letra a), el tiempo mnimo. Todo tiene que marchar a la perfeccin para lograr este tiempo. circunstancias ordinarias.

2.- Tiempo ms probable: (se denota por la letra m), el tiempo normal. El que se necesita en 3.- Tiempo pesimista:
(denotado por la letra b), el tiempo mximo. Una versin de la ley de Murphy dira que si algo puede salir mal, as ocurrir. El tiempo pesimista es el que se necesita cuando se cumple la ley de Murphy.

Por ejemplo, considere la actividad E (Construir interior). Ramn Moreno y el contratista general examinan con cuidado el proyecto de construccin y llegaron a la siguiente estimacin para esta tarea. a = 4, m = 7, b = 16 El valor relativamente grande de b se debe a la posibilidad de demora en la entrega de la unidad de aire acondicionado para la sala de computacin. Si esta unidad se demora, la actividad entera se retrasa. Ms an, ya que la actividad E se encuentra en la ruta crtica. La estimacin del tiempo de actividad esperado se basa en el supuesto de que ese tiempo es una variable aleatoria cuya probabilidad tiene una distribucin beta unimodal. No es necesario entrar en detalles con respecto a esta distribucin; en vez de ello, nos concentraremos en el procedimiento de distribucin.

t = Tiempo esperado [4 + 4(7) + 16] / 6 = 8

4 a

7 8 m t

16 b

1.- el tiempo estimado optimista, a, es la cota inferior del tiempo de actividad. 2.- el tiempo estimado pesimista, b, es la cota superior del tiempo de actividad. 3.- el tiempo estimado ms probable, m, es la moda de esta distribucin, representa el tiempo con mayor probabilidad de ocurrir.

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Cuando el tiempo esperado de actividad tiene distribucin beta de probabilidad, el tiempo esperado se puede calcular de la siguiente forma.

Tiempo Esperado =

a + 4m + b 6

Luego el tiempo esperado de la actividad E sera el siguiente:

Tiempo Esperado =

4 + 4 ( 7 ) + 16 =8 6

Trabajando con los individuos idneos, Ramn Moreno utiliz la frmula PERT para calcular los tiempos ms probables de cada actividad.

La Varianza no es ms que el cuadrado de la desviacin tpica. Es til registrar la Varianza de cada actividad ya que se utilizar para hablar de la probabilidad de terminar el proyecto total a la fecha dada. El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el tiempo de finalizacin del proyecto sea tambin una variable aleatoria. Es decir, hay una variabilidad potencial en el tiempo de conclusin total. An cuando el proyecto de la mudanza de las oficinas de la empresa Moreno Malav es de 20 semanas, esto no garantiza que en realidad se termine ese tiempo. Si por casualidad varias actividades duran ms que su tiempo esperado, el proyecto podra no terminar en las 22 semanas esperadas. En general resulta til conocer la probabilidad de que el proyecto de que el proyecto se termine dentro de un tiempo especificado. En particular a Ramn Moreno, le gustara saber la probabilidad de que la mudanza se lleve al cabo en el tiempo estimado.

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El anlisis procede de la siguiente forma: 1.- Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la ruta crtica. 2.- Encuntrese la probabilidad de que el valor de T resulte menor o igual que cualquier valor especfico de inters. En particular, para el proyecto de Ramn Moreno buscaramos una probabilidad de P{T22}. Una buena aproximacin de esta probabilidad se encuentra con facilidad aceptando dos supuestos. 1.- Los tiempos de actividad son variables aleatorias independientes. Esta suposicin es vlida
para la mayora de las redes PERT y parece razonable para el problema de Ramn Moreno. No hay razn para creer que el tiempo de construccin del interior dependa del tiempo del diseo.

2.- La variable aleatoria T tiene una distribucin aproximadamente normal. Esta conjetura se basa
en el teorema del lmite central que a grandes rasgos establece que la suma de variables aleatorias independientes tiene una distribucin aproximada a la normal.

Recordemos ahora que nuestra meta es encontrar P{T22}, donde T es el tiempo a lo largo de la ruta crtica; queremos convertir T a una variable aleatoria normal estandarizada, para lo cual utilizamos la tabla de REAS PARA LA DISTRIBUCIN NORMAL ESTNDAR. El primer paso del proceso consistir en encontrar la desviacin tpica de T. Para hacerlo, necesitamos la Varianza de T. Sabemos que la Varianza del tiempo total a lo largo de la ruta crtica es igual a la suma de la Varianza de los tiempos de las actividades de la ruta crtica cuando los tiempos de la actividad son independientes, luego: Var. T = (Var. B) + (Var. C) + (Var. D) + (Var. E) Utilizando los valores de la tabla anterior tenemos: Var. T = (1) + (1/9) + (4/9) + (4) = 50/9 Una vez obtenida la Varianza total procedemos a calcular la Desviacin Estndar de T, utilizando la frmula:

Desviacin Estndar T

(var .t )

( 50 / 9 )

= 2,357

Procedemos a convertir T en variable aleatoria normal estandarizada en la forma habitual. Recordando que la medida es de 20 semanas (o sea el tiempo esperado de finalizacin), vemos que la distancia de la media a 22 semanas es: (22 - 20)/2,357 = 0,8485
Si consultamos la tabla de REAS PARA LA DISTRIBUCIN NORMAL ESTNDAR, el rea de la curva normal desde la cola del lado izquierdo hasta el punto 0.8485 desviaciones tpicas, arriba de la media, encontramos que la respuesta es de alrededor de 0.80 entonces, habr un 80% de probabilidad de que la ruta crtica se complete en menos de 22 semanas. Este anlisis muestra como aclarar la segunda pregunta formulada al principio del presente manual, muestra como encontrar la probabilidad de que la ruta crtica termine en un tiempo dado cualquiera. El anlisis del proyecto de Ramn Moreno indica que al usar el tiempo esperado como prediccin de la realidad, la duracin esperada del proyecto ser de 20 semanas y que, de ser as, terminar 2 semanas antes de la fecha deseada. El anlisis de incertidumbre anterior ilustra ms esta estimacin. Ofrece una probabilidad significativa (o sea, 0.2 = 1 0.8) de que la ruta crtica no sea concluida en la fecha deseada. La implicacin de hay por lo menos una probabilidad de 0.2 de que el proyecto termine en la fecha deseada. El modificador al menos se debe a las implicaciones es que siguen. Por causa de la aleatoriedad, algunas otras rutas, consideradas como crticas, pudieran tomar en realidad un tiempo mayor para concluir que el de la ruta crtica propuesta.

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Introduccin a la Administracin de Proyectos PERT y CPM

Autor: Ramn Moreno Malav

En resumen al usar el mtodo PERT el analista debe proporcionar los siguientes datos de entrada: 1.- Una lista de las actividades que integran el proyecto. 2.- Las actividades predecesoras de cada actividad. 3.- La duracin esperada de cada actividad [t=(a+4m+b)/6]. 4.- La desviacin tpica de la duracin de cada actividad [t=(b-a)/6]. El procedimiento de estimacin pesimista, la ms probable y la optimista del tiempo de la actividad para obtener el valor esperado y la desviacin tpica de cada actividad. La desviacin tpica se necesita solo si el analista desea conocer inferencias probables relativas a la finalizacin del proyecto en una fecha determinada. El anlisis usa los datos de ingreso anteriores para: 1.- Calcular la ruta crtica. 2.- Calcular el tiempo mnimo esperado en el que se puede concluir cada tarea. 3.- Presentar los valores de holgura de cada actividad, junto con el tiempo esperado ms tardo en el que una actividad cualquiera puede empezar (o terminar) sin retrasar el proyecto. 4.- Si se proporcionan estimaciones de la desviacin tpica, el analista puede calcular la probabilidad de que la ruta crtica en curso termine en una fecha dada. Si el proyecto no puede ser concluido (o es probable que as sea) en la fecha deseada, debe ser redefinido, ya sea mediante: 1.- Anlisis estratgico, en el que la red del proyecto se modifique introduciendo nuevas actividades o cambiando las relaciones entre las existentes. 2.- Anlisis tctico, en el que se cambien los tiempos de actividades mediante la aplicacin de recursos adicionales. Concluimos entonces que la PERT no es solo un sistema de planeacin. La identificacin de la ruta crtica y el reporte puntual dan al administrador del proyecto una poderosa herramienta para trabajar con el difcil problema de expresar en un programa un proyecto complicado.

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Introduccin a la Administracin de Proyectos PERT y CPM

Autor: Ramn Moreno Malav

GLOSARIO
PERT CPM Actividad Evento Nodo Rama Ruta Ruta crtica Predecesoras Lista de actividades Diagrama de Red Siglas de Program Evaluation Review Technique (Tcnicas de revisin y evaluacin de programas), mtodo para programar y controlar programas. Siglas de Critical Path Method (mtodo de la ruta crtica), usado para programar y controlar proyectos. Trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, simbolizado mediante una rama de la red PERT. Conclusin de todas las actividades que entran a un nodo de la red PERT. Crculo de una red PERT que indica la conclusin de ciertas actividades y la iniciacin de otras. Lnea de la red PERT que designa una actividad. Sucesin de actividades que van de un nodo a otro. Sucesin de actividades que determinan la ruta ms larga a travs de la red PERT y que produce el tiempo mnimo en el que el proyecto se puede concluir. Actividades que deben concluir inmediatamente antes de que empiece la actividad en cuestin. Lista de los trabajos de un proyecto, de sus predecesoras, de los tiempos esperados y de los recursos requeridos. Mtodo grfico de representar proyectos mediante arcos y nodos. Actividad imaginaria que no requiere tiempo y que se usa, o bien para mantener la relacin adecuada de precedencia en el diagrama de red PERT, o bien cuando se requiere en algunos programas de computadora en el que hay dos o ms actividades que salen de un nodo y que tienen precedencias diferentes. En una red PERT, el momento ms temprano en el que puede iniciarse una actividad. En una red PERT, el momento ms tardo en el que puede comenzar una actividad sin retrasar la finalizacin del proyecto global. El tiempo ms temprano en que puede terminar una actividad. El tiempo ms tarde en que puede terminar una actividad, sin retrasar la finalizacin del proyecto global. Tiempo en el que se puede retrasar el inicio de una actividad sin retrasar la finalizacin del proyecto global. El tiempo requerido para completar una actividad cuando todo marcha a la perfeccin Tiempo requerido para concluir una actividad en circunstancias normales. Tiempo requerido para completar una actividad bajo las condiciones ms desfavorables. Distribucin de la probabilidad, que se usa como modelo en los tiempos de actividad PERT. Trmino del mtodo CPM que describe el proceso de reducir el tiempo requerido para terminar una actividad. Sistema para determinar los recorridos factibles del flujo de efectivo durante un proyecto. En CPM, el tiempo mximo para la conclusin de una actividad, correspondiente al uso mismo del recurso. En CPM, el tiempo mnimo posible para la conclusin de una actividad, correspondiente a la concentracin mxima de recurso

Actividad ficticia

Tiempo ms temprano de inicio (ES) Tiempo ms tarde de inicio (LS) Tiempo ms temprano de fin (EF) Tiempo ms tarde de fin (LF) Holgura Tiempo optimista Tiempo ms probable Tiempo pesimista Distribucin Beta Compresin PERT/Costo Tiempo normal Tiempo comprimido

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