Escola Senador Filinto Muller

Curso

Disciplina: Logística
Professor:
Fernando Camilo do Carmo
Formação: Tecnólogo em Produção Sucroalcooleiro
Especialista em MBA Administração e Logística
Registro no CFQ – 108926.

fernandocamylo@hotmail.com
(067) 9936-1946

Fátima do Sul / Agosto – 2015

 Ementa da Disciplina

 Logística: Conceitos e definições.

 Estratégia Logística.
 Pontos Básicos da Logística.
 Componentes do Sistema Logístico.
 Lead Time.
 Indicadores de desempenho.
 Produto logístico.
 Processamentos de Pedidos.
 Sistema de Informação voltados a logística.
 Localização.

Técnico em Logística (Descrição do Curso pelo Colégio)

O Curso Técnico em Logística busca atender uma demanda local e regional
por profissionais com base técnica sólida, uma vez que o mercado de trabalho
mostra-se em ascensão e com boas oportunidades de trabalho. Neste contexto, o
profissional de logística tem sido altamente requisitado por empresas e governos
para solucionar problemas relacionados à:
Movimentação, Transporte, Armazenamento de cargas, Fluxo de informação
dentro de cadeias produtivas.

Técnico em Logística (Descrição Internet)

Visa a aprimorar o desempenho organizacional das empresas, avalia,
projeta e implementa sistemas de transporte, armazenamento, compras, distribuição
e entrega de produtos, de forma econômica, rápida e segura.
Com seus conhecimentos, gerencia as pessoas para que o processo
funcione da melhor maneira ao longo da cadeia de suprimentos. Ele pode atuar nos
setores de controladoria, coordenação, expedição e almoxarifado e nos diversos
segmentos da logística.
Auxilia na Gerencia das redes de distribuição e unidades, e também nos
processos de compra, na identificação de fornecedores, na negociação e no
estabelecimento das formas de entrega e no meio de transporte a ser utilizado
(ferroviário, rodoviário, aeroviário e aquaviário).
Detêm conhecimento para o cálculo do frete e na definição da embalagem que
será usada para preservar o produto. Faz o acompanhamento de pedidos, por
meio de sistemas informatizados, e determina a necessidade de reposição do
estoque.

2
 SUMÁRIO

O que você entende quando se fala em logística?..............................................................05

1 – INTRODUÇÃO...........................................................................................................06
2 – ORIGEM DO NOME.................................................................................................06
3 – LOGÍSTICA – (História) ......................................................................................... 06
4 – LOGÍSTICA NO BRASIL..........................................................................................08
5 – LOGÍSTICA: CONCEITOS E OPERAÇÕES........................................................08
6 – O PAPEL DA LOGÍSTICA...................................................................................... 09
7 – DEFINIAÇÃO DE LOGÍSTICA.............................................................................. 09
8 – ESTRATÉGIA LOGÍSTICA.................................................................................... 10
8.1 – Logística: uma abordagem econômica e mercadológica.........................10
8.2 – Planejamento logístico dentro do planejamento geral da empresa..... 10
8.3 – Importância da interface da logística com os demais setores para a
Organização.....................................................................................................................11
8.4 – O que é estratégia de operações e logística?..................................... 12
8.5 – Estratégia de operações e logística...................................................... 12
9 – PONTOS BÁSICOS DA LOGÍSTICA............................................................ 13
9.1 – A administração de materiais............................................................... 13
9.2 – Planejamento em Materiais................................................................. 14
9.3 – Movimentação e Armazenagem........................................................... 14
9.4 – Distribuição e Transporte...................................................................... 15
9.5 – Cadastro de Fornecedores.................................................................. 16
9.6 – Administração de Compras.................................................................. 17
9.7 – Qualificação de compradores............................................................... 18
9.8 – Negociação.................................................................................................... 19
10 – COMPONENTES DO SISTEMA LOGÍSTICO............................................. 20
10.1 – Nível de serviço.................................................................................. 20
10.2 – Planejamento estratégico.................................................................. 21
10.3 – Efeito chicote...................................................................................... 21
10.4 – Gestão de materiais........................................................................... 21
10.5 – Distribuição física............................................................................... 22
11 – PLANEJAMENTO DO SISTEMA LOGÍSTICO............................................ 23
12 – INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO...................................... 25
12.1 – Estratégia X Indicadores de Desempenho........................................ 25
12.2 – Indicadores de Desempenho Logístico.............................................. 25
12.3 – Classificação dos Indicadores de Desempenho Logístico................. 26
12.4 – Descrição dos Indicadores de Desempenho Logístico...................... 26
12.5 – Monitoramento e Controle dos Indicadores de
Desempenho Logístico....................................................................................................31
13 – PRODUTO LOGÍSTICO................................................................................33
13.1 – Definição....................................................................................................... 33
13.2 – Classificações do Produto.......................................................................... 33
13.3 – O Ciclo de Vida do Produto....................................................................... 34
13.4 – A Curva ABC............................................................................................... 34
13.5 – Características do Produto........................................................................ 34
14 – LEAD TIME.............................................................................................................. 35
3
 14.1 – Conceito de Lead Time............................................................................... 35
14.2 – Definição de Lead Time.......................................................................35
14.3 – Lead Time Total...................................................................................35
14.4 – Tipos de Lead Time............................................................................. 35
15 – ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES.....................................................36
15.1 – Níveis de estoque.................................................................................37
15.2 – Retorno de capital................................................................................38
15.3 – Giros de estoques ou rotatividade (R)................................................ 38
15.4 – Avaliação dos estoques.......................................................................39
15.5 – LIFO (Last In, First Out) ou UEPS (Último a entrar, Primeiro a
Sair)..................................................................................................................... 39
15.6 – Custo Médio .......................................................................................40
15.7 – Por que usar o ABC............................................................................40
15.8 – Pressupostos do ABC.........................................................................40
15.9 – O Que é o ABC.................................................................................. 41
15.10 – Programação linear......................................................................... 43
15.11 – História programação linear............................................................. 45
15.12 – Definindo as variáveis de decisão.................................................... 45
15.13 – Problema de transporte de mercadorias (logística)........................ 47
15.14 – Lotes econômicos............................................................................ 47
16 – MRP e MRP II...............................................................................................48
16.1 – Objetivos do MRP............................................................................... 49
16.2 – Elementos de um Sistema MRP (planejamento das necessidades de
materiais).......................................................................................................... 50
16.3 – Algumas vantagens de um Sistema MRP........................................ 51
16.4 – Como a Logística Afeta os Lucros..................................................... 51
17 – CONSULTORIA............................................................................................54
18 – DICIONÁRIO PARA LOGÍSTICA................................................................ 56
19 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................ 63

4
O que você entende quando se fala em logística?

5
1 – INTRODUÇÃO

Desde que surgiu na Terra, o homem sempre precisou buscar meios para a
sobrevivência, pois nas épocas mais antigas da História documentada da
humanidade, os produtos nem sempre eram produzidos próximos aos lugares nos
quais eram consumidos e também não estavam disponíveis nos momentos de maior
procura.
Os povos mais antigos consumiam somente os produtos produzidos em
seus locais de origem, limitando-se ao consumo de uma escassa gama de
mercadorias, ou levavam para um local onde armazenavam para posterior utilização,
devido à inexistência de um sistema de movimentação. O sistema de produção era
artesanal e os produtos eram fabricados pelos artesãos, também responsáveis pelo
ciclo produtivo do bem e pela distribuição em âmbito geográfico limitado.

2 – ORIGEM DO NOME

O termo logística vem do grego logos, significando "discurso, razão, rácio,

racionalidade, linguagem, frase", mais especificamente da palavra grega logistiki,
significando contabilidade e organização financeira.
A palavra logística tem a sua origem no verbo francês loger - alojar ou
acolher. Foi inicialmente usado para descrever a ciência da movimentação,
suprimento e manutenção de forças militares no terreno.
Posteriormente foi usado para descrever a gestão do fluxo de materiais
numa organização, desde a matéria-prima até aos produtos acabados.
Considera-se que a logística nasceu da necessidade dos militares em se
abastecer com armamento, munições e rações, enquanto se deslocavam da sua
base para as posições avançadas.
Na Grécia antiga, império Romano e império Bizantino, os oficiais militares
com o título Logistikas eram responsáveis pelos assuntos financeiros e de
distribuição de suprimentos.

3 – LOGÍSTICA – (História)

A Logística é um termo bélico que designava a agilidade necessária ao

posicionamento de tropas, provisões e munições. Tal agilidade sempre significou a
diferença entre vencer ou perder uma guerra, independentemente do grau
tecnológico envolvido.
As primeiras referências da palavra datam da Grécia antiga, mas o termo
renasceu no mundo ocidental durante a Idade Média, com sua citação no livro Da
Guerra, de Carl Von Clausewitts, no século XVII. Clausewitts era o comandante
chefe do poderoso exército de Frederico da Prússia.
A Logística teve um grande destaque na Segunda Guerra Mundial, quando o
deslocamento intercontinental de tropas e armamentos tornou-se fundamental, pois

6
as principais nações “aliadas” eram Estados Unidos e Inglaterra, e a frente de
batalha estava no continente Europeu.
Toda vez em que houver uma movimentação de um material, ou de uma
informação, de um lugar a outro, estaremos no campo da Logística e certamente
estaremos envolvidos com atividades de Transporte, Movimentação e
Armazenagem, Planejamento e Controle de Estoques, Processamento de Pedidos e
Documentos e Planejamento e Controle Logístico.
O estudo da Logística visa, através de uma visão sistêmica, otimizar este
conjunto de atividades de modo a atingirmos os resultados de Distribuição e Serviço
ao Cliente com o menor custo possível.
Há muitas maneiras de se dizer qual é o conceito de logística, uns dizem
que foi desenvolvida nas forças armadas, e vem do francês Logistique, outros dizem
que o conceito é a parte da arte da guerra que trata do Planejamento e da realização
de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição,
reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operacionais e
administrativos); recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação,
transporte, bem estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal;
Aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e
acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar; Contrato
ou prestação de serviços.
Se olharmos para o lado empresarial termos as mesmas definições só que
com um diferencial, em todas as definições há a alusão para os custos menores, ou,
a um custo razoável, preços competitivos, ou ainda, tarifas aceitáveis, ou seja, não
há nenhuma dúvida de que um dos principais quesitos no que diz respeito à
Logística gira em torno de Custos.
As maiores contribuições da Logística para o dia a dia da empresa é o valor
agregado aos produtos através do serviço que esta presta ao seu cliente, um
exemplo é o prazo reduzido na entrega, mas, saber onde está localizado o produto
dentro da sua estrutura de armazenagem, fazer a entrega atendendo o pedido de
maneira rápida e precisa, permitindo uma grande facilidade no momento que o
pedido é originado, são os maiores destaques no que diz respeito a nível de serviço.
Para que uma empresa se mantenha no mercado é necessário que esteja
qualificada em termos de preços e o diferencial que a distingue dos concorrentes é o
nível de serviço. Em suma a Logística como a conhecemos hoje tem a missão de
ajudar empresas a melhorar seu nível de serviço reduzindo custos de operações.
Sempre que a questão operacional de uma empresa entra em discussão, surge a
necessidade de decisões especiais de custos na logística, o que envolve ponto de
equilíbrio, até que ponto eu estou investindo e em que ponto estou tendo retorno do
meu capital investido, preço especial e custo marginal.
Sabemos que a Logística é uma ferramenta estratégica para aumentar
vendas e reduzir custos, pois estuda os vínculos existentes entre os elos da cadeia e
os analisa de forma a melhorá-los e torná-los mais eficientes em termos de
qualidade e de custos. Os custos logísticos apesar de imperceptíveis em alguns
casos estão inseridos dentro do contexto econômico no nosso país, existem vários
itens que compõem os custos logísticos.
 Custos com Tributação (impostos, taxas, emolumentos)
7
  Custos com Transporte
 Custos Administrativos
 Custos com Embalagem
 Etc.

4 – LOGÍSTICA NO BRASIL

Mundialmente, o processo logístico tornou-se um componente importante do

Produto Interno Bruto (PIB) dos países, por afetar vários aspectos econômicos como
a inflação, taxa de juros e produtividade (LANGENDYK, 2002). Segundo o mesmo
autor, na década de 90, o processo logístico mundial foi impulsionado por fatores
como a abertura comercial, a privatização da infra-estrutura, a estabilização
econômica do país e as novas tecnologias que tornaram possível o gerenciamento
das operações logísticas demandantes e até então complexas.
Para Silva e Fleury (2000), tais fatores contribuíram para mudanças de
cunho gerencial e operacional, como a busca de aproximações entre organizações,
visando vantagens comerciais e melhor coordenação das operações logísticas. A
integração da cadeia de suprimento passou a ser vista como uma das maiores
oportunidades para a obtenção de ganhos de produtividade no âmbito das
empresas.
Magrinelli e Ferreira (2010) consideram que a logística atualmente é fator
preponderante de contribuição para o sucesso ou insucesso das empresas. Ballou
(2007) apresenta a mesma visão e acrescenta que a importância da logística no
Brasil não deriva apenas do volume de recursos movimentados ou da crescente
responsabilidade e poder de seus executivos, mas, sim, da clara percepção nas
empresas de que a logística representa um papel estratégico, o que pode gerar
vantagem competitiva sustentável.

5 – LOGÍSTICA: CONCEITOS E OPERAÇÕES

A logística é um processo de gerenciamento estratégico, envolvendo

aquisição, movimentação, armazenamento de materiais, peças e produtos
acabados, além de organizar canais de distribuição (GUARNIERI, et all, 2006
citando RIBEIRO E GOMES, 2004). Didonet, Oliveira e Rocha (2002)
complementam esta visão, destacando que a logística pode ser entendida como
uma linha horizontal hipotética com funções individuais de suprimento, produção,
distribuição física, marketing e finanças.
Desta forma, a logística tem uma abrangência muito grande nas empresas
para a potencialização de seus lucros e tendo como missão e objetivo disponibilizar
produtos e serviços desejados no tempo e hora certo, com qualidade, segurança e
economicamente viável. Didonet, Oliveira, Rocha (2002) citando Bowersox e Closs
(1996) demonstram, através da Figura a seguir, que a logística é uma forma de ligar
uma empresa a seus clientes e fornecedores. Ela seria o elo que une estes três
elementos suprindo o fluxo de materiais, produtos e informações.
8
 O sistema logístico
Fonte: Didonet, Oliveira e Rocha (2002) citando Bowersox e Closs (1996).

Sendo assim, para que o processo logístico seja eficaz e que proporcione a
satisfação de seus clientes é necessário o desenvolvimento de três capacidades
básicas: velocidade, qualidade e estrutura, podendo ser agregados serviços de valor
como a logística reversa, buscando uma maior satisfação dos clientes.

6 – O PAPEL DA LOGÍSTICA

A cada dia que passa, a Logística vem ganhando mais e mais importância
dentro das organizações. Isto se deve basicamente ao fato de que a Logística é uma
das poucas frentes sobre as quais pouco se fez ao longo da história. A economia
mundial se reorganiza, e ao que assistimos é a formação de grandes Blocos
Econômicos e a quebra de Barreiras Alfandegárias entre diversas nações.
Como a Logística trata da otimização da utilização e disponibilização de
recursos, ela presta um valoroso auxílio na resolução destas questões. Além de
possibilitar economias e reduções de custos, somente a Logística pode dar
velocidade às organizações, permitindo que estas se tornem competitiva também no
tempo.

7 – DEFINIAÇÃO ESCOLHIDA PARA LOGÍSTICA

A logística é a área da gestão responsável por prover recursos,

equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma
empresa ou organização. ALVARENGA (2000).

8 – ESTRATÉGIA LOGÍSTICA

8.1 – Logística: uma abordagem econômica e mercadológica

9
 Observando vários períodos da história, percebe-se que sempre uma área
específica da administração apresentou maior destaque em relação às demais, no
que diz respeito ao desenvolvimento das organizações. Isso ocorreria devido às
mudanças nos aspectos econômicos, sociais, políticos e ambientais nas sociedades.
Assim foi com a administração da produção no início da Revolução Industrial, o
marketing e a administração estratégica no período Pós-Guerra, o período atual
talvez possa ser considerado bastante favorável para o desenvolvimento da área de
logística.
A logística vem ganhando destaque no cenário empresarial por ter se
transformado em fator diferencial para a competitividade das organizações e alguns
fatores têm contribuído para esta aceleração e reconhecimento, como a pressão por
maior giro e redução de estoques, o atendimento a mercados distantes, a introdução
de novas tecnologias, o curto ciclo de vida dos produtos, entre outros (GUARNIERI,
et all, 2006).
A logística, de acordo com Langendyk (2002), é importante para economia
do país, pois atinge, direta ou indiretamente, praticamente todas as esferas da
atividade humana. No entanto, para o bom desempenho do setor logístico é
necessário que este esteja integrado e opere com objetivos comuns, tornando-se a
logística de distribuição o elo entre toda a cadeia e o cliente final (SILVA, 2006).
Monteiro e Bezerra (2010) complementam que a logística associa-se
diretamente ao relacionamento entre a organização e seus clientes, interagindo de
forma eficiente com a cadeia produtiva para conquistar o objetivo final: estar
competitivamente atuando no mercado.

8.2 – Planejamento logístico dentro do planejamento geral da empresa

Mediante a existência de tantas questões de ordem econômica,

mercadológica e operacionais em torno da logística, ora favorecendo, ora
pressionando para mudanças, resta ao administrador a opção de integrá-la ao
planejamento geral da organização, criando ligações ou interfaces internas e
externas. Segundo Silva (2006) citando Araujo et al (1999), o planejamento
estratégico significa uma adaptação da “empresa ao ambiente externo na qual ela
está inserida, conciliando a realidade do mercado às limitações financeiras, às
restrições orçamentárias e ao equilíbrio do binômio custo/produtividade”.
Tendo em vista também, a variação entre demanda real e as previsões de
vendas, Garcia, Lacerda e Benício (2004) afirmam que, nestas previsões, sempre
haverá um erro e este pode ser prejudicial ao processo de planejamento. Em relação
aos atrasos na redefinição de suprimentos de produtos e matérias–primas, destacam
como fatores influenciadores: a quebra de máquinas, greves nos setores de
transporte e atrasos de fornecedores. Para que haja controle eficiente do sistema de
gestão de estoque, é necessário avaliar todos os gargalos e verificar com que
frequência isso ocorre.

8.3 – Importância da interface da logística com os demais setores para

a Organização

10
 No que diz mais respeito ao funcionamento das atividades de logística, Silva
(2006) citando Bowerson (2001) faz uma interface do tema, citando a importância da
interdependência e localização de todos os membros do canal de distribuição para
eficácia das decisões e operações.
Para que o sistema logístico seja eficaz, ele necessitaria também do apoio
dos demais departamentos da organização. Uma das áreas de grande importância
para o processo logístico está relacionada ao sistema de informação. O ERP
(Enterprise Resource Planning)1, planejamento de recursos empresariais, objetiva a
integração de toda a organização por meio de processos. Tal recurso proporciona à
organização um maior controle, tendo acesso a informações confiáveis, o que
auxiliará na tomada de decisões (MAGRINELLI; FERREIRA, 2010 citando
BERTAGLIA, 2009).
Outros setores também são fundamentais. Segundo Valentim, Negueira e
Pinto Júnior (2006) citando Christopher (1999) e Bowersox (2001), haveria uma
relação entre o marketing e a produção. Esta relação estaria materializada na função
e atividades da logística. A figura a seguir mostra a importância que a logística
ocupa entre a produção e o marketing.

Atividades de interface entre logística, marketing e produção.

Fonte: Valentim, Negueira e Pinto Júnior (2006) citando Moura (1997).

8.4 – O que é estratégia de operações e logística?

A seleção de uma boa estratégia logística exige muito dos processos

criativos que o desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. O desafio de
definir estratégia de operações e logística não é trivial. Abordagens inovadoras para
a estratégia logística podem oferecer uma grande vantagem competitiva.

11
 Alguns elementos de estratégia têm validade universal e podem ser aplicado
a qualquer empresa, independente de sua natureza. Outros são altamente
dependentes da estrutura, cultura e ambiente econômico da empresa.
A estratégia de operações e logística é entendida de forma melhor como um
conceito multidimensional que engloba todas as atividades críticas de operações e
logística da empresa, fornecendo-lhe um sentido de unidade, direção e propósito.

8.5 – Estratégia de operações e logística

É um padrão de decisões coerente, unificado e integrado. Determina e

revelam o propósito das atividades de operações e logística da organização em
termos dos objetivos de longo prazo da empresa, programas de ação e prioridades
de alocação de recursos. Procura suportar ou atingir uma vantagem sustentada de
longo prazo por meio da resposta adequada às oportunidades e ameaças no
ambiente da empresa. Uma estratégia de operações e logística deve ser ampla, mas
ao mesmo tempo decompor a complexa rede de decisões para serem analisadas.

1. Estrutura da rede de bens;

2. Escolha da tecnologia do processo das operações;
3. Escolha da tecnologia do processo da logística;
4. Integração vertical da rede de suprimentos;
5. Força de trabalho;
6. Planejamento e operações de controle;
7. Planejamento e controle da distribuição;
8. Gestão da qualidade;
9. Política de transporte;
10. Política de serviço ao cliente;
11. Organização;
12. Fornecimento;

É importante salientarmos que uma estratégia logística bem definida aborda os

seguintes objetivos:

Redução de custo: É a estratégia dirigida para minimizar os custos

variáveis associados à movimentação e à estocagem. A melhor estratégia é
geralmente formulada pela avaliação dos cursos alternativos de ação, como a
escolha entre diferentes localizações de armazéns ou a seleção entre modais
alternativos de transportes. Os níveis de serviço se mantêm constantes, enquanto
alternativas de custo mínimo estão sendo estabelecidas. A maximização do lucro é a
primeira meta.

12
 Redução do capital: É a estratégia direcionada para minimização do nível
de investimento no sistema logístico. Maximizar o retorno sobre o investimento é o
foco dessa estratégia. Transportar produtos diretamente para clientes, evitando
despesas de armazenagem, selecionar uma abordagem de suprimentos just-in-time
em vez de manutenção de estoque, ou terceirizar serviços logísticos são alguns
exemplos. Essas estratégias podem resultar em custos variáveis maiores do que as
que exigem maior nível de investimentos; no entanto, podem aumentar o retorno
sobre investimentos.

Melhorias no serviço: São estratégias que normalmente reconhecem que

as receitas dependem do nível do serviço fornecido. Embora os custos aumentem
rapidamente com elevados níveis de serviço logísticos aos clientes, o aumento nas
receitas pode mais que compensar custos mais altos. Para ser eficaz, a estratégia
de serviços é desenvolvida em contraste com os fornecidos pela concorrência.
Uma estratégia logística pró-ativa frequentemente começa com objetivos de
negócio e com requisitos de serviço aos clientes. Cada elo no sistema logístico é
planejado e balanceado com todos os outros em um processo integrado de
planejamento logístico.

9 – PONTOS BÁSICOS DA LOGÍSTICA

Movimentação dos produtos, a movimentação das informações, o tempo, o

custo e o nível de serviços.

9.1 – A administração de materiais

Segundo (L. J. Rose, 1956) a Administração de Materiais é o planejamento,

direção, controle e coordenação de todas aquelas atividades ligadas às aquisições
de materiais e estoques, desde o ponto de sua concepção até à sua introdução no
processo de sua fabricação.
Ela começa com a determinação da qualidade do material, e a sua
quantidade, e termina com a sua entrega à produção, a tempo de atender à procura
dos clientes no prazo marcado e a preço mais baixo. Num significado mais prático
do que foi anteriormente citado: a Administração de Materiais verifica: requisições,
provê a disponibilidade, determina os níveis de valor e de preços e controla o fluxo
de materiais, desde o início do desenvolvimento das necessidades da produção
(vindo do recebimento da encomenda do cliente ou do programa de mercado de
vendas antecipadas), até a entrega final do produto ao referido cliente.
Atualmente uma empresa é bem sucedida na proporção de sua habilidade
de suprir, com a necessária segurança todo e qualquer material e/ou serviço, na
quantidade requerida, na qualidade adequada, no tempo oportuno, no local
determinado e nas condições mais econômicas.
Em resumo, obter valor máximo a cada real gasto. Os principais objetivos
aspirados pelo gerente de materiais são:
a) evitar a falta de produtos sazonais;
13
 b) pontualidade no prazo de entrega por parte dos fornecedores;
c) buscar sempre o menor preço sem faltar com a qualidade.

9.2 – Planejamento em Materiais

Das funções da Administração de Materiais, considerada de suma

importância, a função Planejamento consiste em alocar os recursos para alcançar
objetivos preestabelecidos. Existem dois tipos de Planejamento: o Estratégico e o
Operacional. O primeiro exprime intenções da alta direção e é mais qualitativo. O
Planejamento Operacional é mais quantitativo e refere-se às operações de escalões
mais baixos. Os principais objetivos que devem ser alcançados pela área de
Materiais são:
1. consistência de qualidade
2. qualificação de pessoal
3. baixo Custo de aquisição e posse
4. continuidade de suprimento

Manter boas relações com fornecedores sempre foi um dos principais

objetivos da Administração de Materiais, pois é através deles que são adquiridos os
produtos que proporcionarão os lucros. Diversas empresas estão terceirizando tal
atividade em busca de um fornecimento de materiais eficiente, optando por
operações “just-in-time” e níveis zero de estoque, a fim de obter o máximo retorno de
seus investimentos.

9.3 – Movimentação e Armazenagem

A diminuição das atividades, redução do transporte ocioso e maior

velocidade das operações são medidas necessárias à melhoria do método de
qualquer trabalho. Nesse sentido, devem-se usar corretamente todos os dados
existentes. A influência dos equipamentos e sistemas para a armazenagem na
produtividade pode ser observada em todas as suas frentes.
Um método adequado para estocar materiais de qualquer espécie permite
diminuir os custos de operação e acelerar o ritmo dos trabalhos. Além disso, provoca
diminuição nos acidentes de trabalho, redução no desgaste dos demais
equipamentos de movimentação e menor número de problemas de administração.
Uma análise dos sistemas e métodos para a Movimentação e Armazenagem
em uma empresa influencia diretamente sua estrutura de custos. Pode-se encontrar
a solução nas modernas técnicas de simplificação de trabalho; a armazenagem e
movimentação são segmentos da Administração de Materiais, onde as mudanças de
produtividade podem ser prontamente realizadas.
O uso de mecanização, para substituir o trabalho humano, envolve grandes
investimentos. Tudo isso deve ser compensado pela economia de mão-de-obra e de
espaço. Há, para tanto, uma série de meios para melhorar a eficácia com os
recursos próprios disponíveis e sem grandes elevações das despesas. A eficiência
dos sistemas de estocagem de cargas e do almoxarifado dependem da escolha

14
adequada do sistema, que deverá ser adaptado às condições específicas da
armazenagem e da organização.
Os problemas e as características desses sistemas estão relacionados com
a natureza do material movimentado e armazenado. Pontos importantes com o
estudo do Layout e tipos de embalagem devem ser considerados, fazendo parte do
sistema. Para a melhoria de um sistema de movimentação, conseguem-se bons
resultados analisando-se os seguintes itens:
a) mão-de-obra utilizada na movimentação;
b) interrupções no trabalho para efetuarem-se movimentações;
c) número de manuseios entre duas operações.
Os objetivos de uma análise do trabalho se traduzem em reduzir a
movimentação interna, localizar as atividades desnecessárias, encontrar tarefas que
podem ser combinadas e descobrir a seqüência mais conveniente para aplicar ao
trabalho. Não existe regra geral para fixar os dados exigidos numa racionalização de
trabalho. Cada caso particular possui características próprias que influem no custo
total e no êxito da execução.

9.4 – Distribuição e Transporte

O sistema de distribuição de produtos de uma empresa sempre foi

importante e complexo, pois o transporte é um considerável elemento de custo em
toda atividade industrial e comercial. Desde a crise do petróleo, num país onde
quase 80% das mercadorias são transportadas via rodoviário, a racionalização desta
operação passou a ser vital para a estrutura econômico-financeira das empresas.
A decisão entre frota própria, “leasing” ou transportadora de terceiros é bem
mais complexa do que parece. Cada situação tem características específicas e não
existem regras gerais que garantam o acerto da escolha. É necessário examinar
algumas particularidades do material a ser transportado e, sempre que possível,
adequá-lo aos equipamentos normalmente usados pelas empresas que operam o
sistema. Tal precaução é indispensável para atingir -se o aproveitamento ótimo dos
veículos em sua capacidade (peso ou metro cúbico) e, conseqüentemente, reduzir o
custo operacional e o custo do frete.
Sempre que um transporte de carga permita o aproveitamento racional dos
veículos, os transportadores têm a possibilidade de evitar a aplicação do sobre preço
ao frete final. Isso significa que, se o material oferecer condições para
aproveitamento ótimo, o custo fica menor no cômputo final. Outro fator importante,
para a análise de transportes, são as compras realizadas pela empresa.
Vários fatores influem na decisão de operar as compras pelo sistema CIF ou
FOB, e a tendência normal dos setores de compra é optar pelo primeiro, isto é,
receber a carga em seus depósitos, deixando aos fornecedores a incumbência de
escolher os meios de transporte para o cumprimento dos prazos de entrega. Mas a
elevação dos custos de transporte nos últimos tempos vem pressionando a política
de vendas com o objetivo de transferir esses custos ao comprador, ou seja, os
fornecedores procuram negociar FOB, retirando essa parcela de custo do produto a
ser vendido.

15
 Embora as duas condições de compra continuem sendo praticadas, todos os
negócios FOB trarão novo encargo para os responsáveis pela administração de
materiais: a escolha do transportador. Nas compras FOB, caberá aos comprador
estabelecer uma política de transporte que lhe permita manter custos adequados, ao
mesmo tempo que terá de responder pela eficiência da operação para que seus
insumos cheguem ao destino final (seja ele qual for) nos prazos estabelecidos. Com
isso torna-se indispensável estabelecer critérios básicos de transporte que lhe
permitam a escolha das opções mais condizentes com as suas necessidades (Dias,
1988).
É fácil constatarmos, então, a importância de um Departamento
centralizador dos serviços de transporte utilizados pela empresa. Basta verificarmos
que, quanto mais bem estruturado estivermos, maiores serão as possibilidades de
colocação de produto no seu destino final. Comprar bem, procurando os melhores
preços e prazos de pagamento para as matérias-primas, e estocar de maneira a
evitar perdas e no mínimo custo já não são somente os fatores de lucratividade.
Nos últimos anos a distribuição tornou-se uma questão comercial e muitas
empresas não hesitam em afirmar que são os seus custos que determinam
atualmente a sua rentabilidade. A entrega do produto ao cliente final já necessita
uma atenção especial. A distribuição até algum tempo atrás era considerada uma
fonte que gerava custos e engolia os lucros.

9.5 – Cadastro de Fornecedores

A eficiência de um Departamento de Compras está diretamente ligada ao

grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que
devem ser os mais adequados e convenientes. Uma das grandes dificuldades
encontradas pelo departamento de compras em relação ao fornecedor é a consulta
não correspondida.
Ocorrem diversos motivos que levam um comprador a não receber
propostas de fornecedores consultados, sendo os principais: desinteresse no
fornecimento, preço muito elevado, dificuldades no relacionamento ou na
comunicação, ou ainda, cotações com fornecedores inadequados e ineficientes
(Dias, 1988).
Um dos documentos primordiais do Departamento de Compras é o cadastro
de fornecedores e materiais, para que exista condições de escolha do fornecedor ou
prováveis fornecedores de determinado material. Através desse cadastro é que se
realizará a seleção dos fornecedores que atendam às quatro condições básicas de
uma boa compra: preço, prazo, qualidade e condições de pagamento. Por isso, para
se obter um cadastro de fornecedores eficiente, que atenda às suas necessidades,
deve-se elaborar formas de verificar e acompanhar o desempenho desses
fornecedores.
Uma das forma de realizar sua atividade é manter as informações sobre
fornecedores e mercadorias atualizadas, retirando e acrescentando informações
continuamente, monitorando suas respostas, e realizando um trabalho de
compararão das consultas efetuadas com as propostas obtidas.

16
 9.6 – Administração de Compras

Toda atividade realizada em uma empresa, seja ela industrial, comercial ou

burocrática, necessita de matérias-primas, componentes, equipamentos e serviços
para ser executada. Portanto, a administração de compras é um elemento essencial
da área de materiais no alcance dos objetivos empresariais. Uma seção de compras
tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, realizar o
planejamento quantitativo e qualitativo, satisfazer as necessidades no momento
certo com quantidades corretas, bem como verificar todo o montante comprado,
providenciando o transporte, armazenamento e distribuição. Segundo Dias (1993),
podemos concluir que os objetivos básicos de uma Seção de Compras seriam:
a) obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas
de produção;
b) coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa;
c) comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões
de quantidade e qualidade definidos;
d) procurar sempre, dentro de uma negociação justa e honesta, as melhores
condições para empresa, principalmente em condições de pagamento.

A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada por todos os

empresários, juntamente com as necessidades de estocar em níveis adequados e
de racionalizar o processo produtivo.
Comprar bem é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos.
Existem certos mandamentos que definem como comprar bem e que incluem a
verificação dos prazos, preços, qualidade e volume. Mas manter-se bem relacionado
com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possível eventuais problemas
que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas, é talvez o mais
importante na época de escassez e altos preços.
A seleção de fornecedores é considerada igualmente ponto-chave do
processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim
como suas instalações e seus produtos, e isso é importante. O seu balanço deve ser
cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de
fornecedores e com cotações de preços feitas semestralmente, muitos problemas
serão evitados. Independentemente do porte da empresa, os princípios básicos da
organização de compras constituem-se de normas fundamentais assim
consideradas:
1. autoridade para compra;
2. registro de compra;
3. registro de preço;
4. registro de estoque e consumo;
5. registro de fornecedores;
6. arquivo e especificações;
7. arquivo de catálogos.

17
 Completando a organização, podemos incluir como atividade da seção de
compras:

a) Pesquisa dos fornecedores: nesse item envolverá o estudo de mercado e

dos materiais, análise de custos, investigação das fontes de fornecimento e
desenvolvimento de fontes de materiais alternativos; b) Aquisição Ressaltando a
importância da conferência de requisições, análise das cotações, decisão de
compra, entrevista a vendedores, negociação de contratos e encomendas e
acompanhamento do recebimento de materiais.

c) Administração Envolvendo as funções de manutenção de estoques

mínimos, transferências de materiais, conferência sistemática para evitar excessos e
obsolescência de estoque, cuidando de relações comerciais recíprocas,
padronização, entre outras que for necessário.
A pesquisa é o elemento básico para a própria operação da seção de
compras. A busca e a investigação estão vinculadas diretamente às atividades
básicas de compras: a determinação e o encontro da qualidade certa, a localização
de uma fonte de suprimento, a seleção de um fornecedor adequado, o
estabelecimento de padrões e análises de valores são exemplos de pesquisas
(Dias,1988).

9.7 – Qualificação de compradores

Atualmente o comprador é um elemento experiente e a função é tida e

reconhecida como uma das mais importantes em uma empresa. O padrão atual
exige que o comprador tenha ótimas qualificações e esteja preparado para usá-las
em todas as ocasiões.
Para conduzir eficazmente suas compras, deve demonstrar conhecimentos
amplos das características dos produtos, dos processos e das fases de fabricação
dos itens comprados. Deve estar preparado para discutir em igual nível de
conhecimento com os fornecedores.
Outra característica do bom comprador é estar perfeitamente identificado
com a política e os padrões de ética definidos pela empresa, como, por exemplo, a
manutenção do sigilo nas negociações que envolvam mais de um fornecedor ou até
mesmo quando um só está envolvido.
As concorrências, as discussões de preços e a finalização da compra devem
ser orientadas pelos mais elevados níveis. O objetivo é obter dos fornecedores
negócios honestos e compensadores, sem que pairem dúvidas quanto à dignidade
daqueles que o conduziam.
Compradores com boa qualificação profissional fornecem às empresas
condições de fazer bons negócios; daí vem a maior responsabilidade, constituindo o
comprador uma força vital, que faz parte da própria vida da empresa, pois o objetivo
é comprar bem e eficientemente, e com isso atender aos objetivos de lucro. E será
mais ainda um centro de lucro quando os fornecedores forem encorajados a
enfrentar novas idéias e novos projetos, dispondo-se a aproveitar a oportunidade de
fazerem novos negócios.
18
 9.8 – Negociação

Saber negociar é uma das habilidades mais exigidas de um comprador.

Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem
prejuízo. Podemos afirmar que houve uma boa negociação quando ambas as partes
saem ganhando.
De acordo com Dias (1988), a negociação se divide em seis etapas que
podemos descreve-las a seguir:
a) Preparação: Nessa etapa se estabelecem os objetivos a serem
alcançados de forma ideal e os que a realidade permitirá atingir. É importante que se
reflita a respeito do comportamento e dos objetivos do outro negociador, e que se
transmita uma expectativa positiva dos resultados.
b) Abertura: é a fase da consolidação do objetivo. Uma conversa
descontraída ajuda a reduzir a tensão, servindo para esclarecer que ambos estão ali
para resolver um problema, satisfazer uma necessidade e destacar que os
benefícios serão obtidos no trabalho conjunto.
c) Exploração: nesta fase fazem-se perguntas objetivas e apresentam-se os
produtos, serviços e idéias. Ela é muito importante, pois, uma vez obtida ou não a
anuência do outro negociador é que se deve decidir se a negociação deve ou não
prosseguir.
d) Apresentação: etapa em que deve ser feito o relacionamento dos
objetivos e expectativas iniciais com as necessidades de outra parte. Quanto mais
se fornecer condições para que o outro faça a ligação entre proposição, sentimento
e necessidade, mais proveitosa será essa etapa.
e) Clarificação: o processo de clarificação consiste em ouvir atentamente as
objeções do outro negociador. Nesta fase aproveita-se para fornecer mais
informações diante das objeções levantadas.
f) Ação final: é o desfecho do negócio. Em forma de acordo, ambos fecham
o negócio que satisfaça as partes envolvidas.
A confiança presente no relacionamento dos negociadores é um fator
facilitador nesse processo. Gerar confiança é muito importante e existem alguns
procedimentos que devem ser evitados, como a impessoalidade, julgamentos
morais, preocupação com punições e prêmios, concentrar-se nas limitações das
pessoas, utilizarem de terminologias de medo ou risco e o próprio modo de se
expressar.
Um bom negociador deverá ver a negociação como um processo contínuo,
ter mente aberta e ser flexível, estar alerta para suas necessidades pessoais (e da
empresa) bem como do seu oponente. Usar da colaboração para proporcionar um
clima agradável, propício para solução de problemas e não tentar convencer o seu
oponente de que o ponto de vista dele está errado e deve ser mudado.

10 – COMPONENTES DO SISTEMA LOGÍSTICO

19
 A logística é composta de atividades primárias (transporte, manutenção de
estoques e processamento de pedidos), as quais possuem fundamental importância
na redução de custos e maximização do nível de serviços. As demais atividades
(armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e
sistemas de informação) são consideradas atividades de apoio, pois dão suporte às
atividades primárias com o intuito de satisfazer e manter clientes, além de maximizar
a riqueza dos proprietários.

10.1 – Nível de serviço

Nível de serviço é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é

gerenciado, promovendo a disponibilidade do produto na distribuição, suprimento e
serviço, incluindo a frequência e confiabilidade da entrega, níveis de estoque e
tempo consumido no ciclo de pedidos. Há algumas variáveis a serem consideradas
dentro dos Níveis de Serviço são elas:
►Disponibilidade: capacidade em ter o produto para ser entregue ao cliente,
(estoques);
►Consistência: capacidade de executar o serviço dentro das especificações
acordadas;
►Flexibilidade: Capacidade da empresa de lidar com solicitações
extraordinárias;
►Confiabilidade: Probabilidade de manter o nível de serviço e não falhar
capacidade de fornecer informações precisas;
►Frequência de entrega: velocidade, pontualidade, consistência.

O planejamento logístico se desenvolve em três níveis:

 Planejamento Estratégico
 Planejamento Tático
 Planejamento Operacional.

10.2 – Planejamento estratégico

É definido pela cúpula da organização e corresponde ao plano maior, ao

qual todos os demais estão subordinados. Consiste erro na previsão e maior o seu
desempenho financeiro. Processo de identificação, coleta, consolidação e
tratamento de todas as fontes de demanda vinculadas a uma cadeia de suprimentos,
com o objetivo de suportar seus processos de planejamento e execução em nível
estratégico e tático.
O Grau de agregação da previsão é decorrência da finalidade da
informação. No nível corporativo, a informação, mais agregada, é expressa
geralmente apenas em valores monetários, observa-se que a estratégia de
atendimento adotada, o nível de serviço desejado e o grau de volatilidade da
demanda irão determinar o nível de inventário requerido.
Planejar as vendas e ajustar as compras é fundamental também na área
industrial, mais especificamente na produção, onde é essencial a coleta de dados e

20
sua transformação em informações que dêem precisão ao planejamento, reduzindo
estoques aos níveis considerados ideais pelas melhores práticas de mercado.

10.3 – Efeito chicote

O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura

ao longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm
variância diferente da variância das vendas para o comprador. O efeito chicote é
comum em sistemas desabastecimento. Em uma supply Chain, a falta de visibilidade
causa o acúmulo desnecessário de estoque em cada um dos níveis.
Pequenas flutuações na demanda são responsáveis por enormes variações
nos estoques, daí a analogia com um chicote. O efeito chicote refere-se ao aumento
da variação de uma demanda constante no cliente final à medida que passa pela
cadeia de suprimentos em direção ao fornecedor inicial, é um fator essencial
responsável pela grande falta de balanceamento da cadeia de suprimentos.
Causas do efeito chicote: Processamento das variações na procura,
Racionamento, Formação de lotes de compra e de produção, Variações de preço.
Existem várias maneiras de redução do efeito chicote: Agilizando o tratamento dos
pedidos de maneira que possam ser reduzidos os tempos de atividades, melhorar a
qualidade dos dados, pois considera-se importante para todas as cadeias e as
variações de estoques também acrescentam no efeito chicote.

10.4 – Gestão de materiais

O gerenciamento eficaz do estoque é condição para a gestão de materiais e

impacta diretamente na lucratividade das empresas. Produto parado no estoque
gera depreciação e perdas.
Contudo, a sua falta pode gerar cortes de pedido e baixa no faturamento.
Portanto, é importante equilibrar a disponibilidade e demanda de cada item, para
atingir os resultados de lucratividade esperados, isto é, devem-se controlar
adequadamente os estoques.
A função de Compras pode ser dividida em compras no mercado interno e
importações. Toda compra envolve fornecedores, contratos (licitações), tomada de
preços, pedido de compra (prazos, condições de pagamento, etc.), transporte e
controle no recebimento da mercadoria.
Caso hajam importações, os compradores deverão ter conhecimento das
leis e guias de importação, bem como dos processos envolvendo órgão do governo
federal mediador das importações.
A função de Transportes envolve do fornecedor até o espaço físico de
estocagem pode ser feita interna ou por terceiros. Caso for interna, envolve o
processo de gerenciamento e distribuição das cargas. Se externa, envolve a
contratação de transportadoras (rodoviárias, ferroviárias, aéreas ou marítimas).
As funções de Armazenagem e Conservação envolvem todos os processos
de recebimento das mercadorias, controle de qualidade e fechamento contra o
pedido de compra, catalogação dos itens conforme codificação do estoque,
21
armazenagem no local físico (localização) designado para os itens e contabilização
dos itens.
As funções de Manipulação e Controle dos Estoques envolvem todos os
processos de requisição e devolução de itens em seja para fabricação, consumo ou
revenda. Cada um destes processos é composto por sub-processos legais. Caso a
retirada de itens seja para venda e entrega em um cliente, um processo de emissão
de notas fiscais para circulação de mercadorias (pode ser o faturamento direto) deve
ser incluído para esta função.
Na indústria, os principais tipos de estoque encontrados, entre outros são:
matérias-primas, produtos em processo, produtos acabados e peças de
manutenção. A gestão eficiente de materiais resulta em otimização de estoques,
redução de custo pela agregação da demanda, melhor qualidade do produto e maior
eficiência na condução de todo o processo de compras.

10.5 – Distribuição física

É a parte da logística responsável pela movimentação, estocagem e

processamento de pedidos dos produtos finais da empresa. Absorve cerca de 65%
dos custos logísticos, acaba sendo a atividade mais importante em termos de custo
para a empresa. A maior preocupação da distribuição física é com os bens acabados
ou semi-acabados, ou seja, com as mercadorias que as empresas oferecem para
vender e que não se planeja executar processamentos posteriores.
Desde o momento em que a produção é finalizada até o momento em que
ela é entregue ao cliente, as mercadorias são de responsabilidade da logística, pois
ela assumira a responsabilidade de armazenagem nos depósitos das fábricas e
transporta-las para depósitos locais ou diretamente ao cliente. O especialista em
logística deve garantir a disponibilidade do produto requerido pelos clientes à
medida que eles desejem e se possível com um custo razoável.
Existem cerca de dois tipos de mercados para que se deve planejar. Um
deles seriam os usuários finais, que são aqueles que usam o produto tanto para
satisfazer as suas necessidades ou aqueles que criam novos produtos, é o caso dos
consumidores industriais.
Os consumidores finais também podem ser empresas que, por sua vez,
vendem os seus produtos aos seus clientes. O outro mercado seria composto por
intermediários que não consomem o produto, mas que oferecem para revenda aos
consumidores finais ou outros intermediários. Uma diferença a ser verificada entre
esses mercados está no volume e no perfil de compra.
Os consumidores finais comumente adquirem em pequenas quantidades e
são em grande número. As suas compras são mais freqüentes do que aquelas feitas
pelos intermediários. Estes e usuários finais como os de firmas de manufatura
geralmente compram em grandes quantidades. Desta forma os sistemas de
distribuição física devem ter um certo grau de flexibilidade para suprir as
necessidades dos diversos tipos de clientes de forma econômica.
Existem diversas formas estratégicas de distribuição física. Entre elas a
entrega direta a partir do estoque da fábrica; a entrega direta a partir de vendedores
ou da linha de produção e a entrega feita utilizando um sistema de depósitos.
22
 As entregas podem ser feitas a partir dos vendedores, dos estoques de
fábrica ou da linha de produção, desde que os clientes adquiram bens em
quantidade suficiente para se lotar um veículo.
Uma vez que os fretes são menores quando cargas completas de veículos
vão até uma única localização do cliente, este método de entrega incorre ao menor
custo total de transporte. Fornecedores de matéria-prima geralmente utilizam
entrega de grandes volumes, a menos que o produto seja comprado em pequena
quantidade.
No caso destes clientes que desejam comprar em quantidades
insuficientemente grandes pra gerar entregas com carga completa, os especialistas
em distribuição utilizam uma estratégia alternativa, que seria a de suprir através de
um sistema de depósitos, visando à redução dos custos de distribuição e pela
melhoria do nível de serviço oferecido.

11 – PLANEJAMENTO DO SISTEMA LOGÍSTICO

O estudo tem como público alvos, tanto executivos quanto acadêmicos que
estejam engajados na árdua tarefa da busca de vantagem competitiva, para que as
empresas possam competir com sucesso numa economia cada vez mais
globalizada.
No mercado altamente competitivo, onde as inovações e as mudanças
ocorrem de forma acelerada, a existência de consumidores exigentes, com
diferentes necessidades a serem atendidas, faz com que as empresas busquem
novas formas de gestão de seus negócios em direção a fidelização dos seus
clientes.
Portanto, desenvolver estratégias que norteiem a empresa é um fator de
extrema importância para a sua manutenção no mercado. Atualmente, uma atividade
que está em evidência no âmbito empresarial é a do transporte que,
simplificadamente, consiste na tarefa de se levar mercadorias de um lugar para
outro.
Esta atividade é o mecanismo que aproxima indústrias, comerciantes e
clientes, envolvendo elementos importantes como preço do serviço, pontualidade da
entrega, condições físicas dos bens entregues, entre outros. No Brasil, observa-se
que o mercado de transporte está em pleno processo de reestruturação em virtude
da globalização e da abertura do mercado.
Como conseqüência deste processo de globalização e de abertura do
mercado, tem-se a chegada de empresas internacionais que iniciaram suas
atividades no país impulsionando a implantação de ferramentas modernas de
gerenciamento, agregando valor aos serviços oferecidos aos clientes, contribuindo,
assim, para tornar o setor mais dinâmico.
Neste contexto, apresenta-se uma ferramenta de gestão definida como
planejamento logístico, que tem por objetivo contribuir na determinação e elaboração
de diretrizes cruciais ao desenvolvimento das atividades, tais como: localização de
centros de distribuição, estabelecimento de tecnologias a serem utilizado, projeto do
sistema de entrada de pedido e seleção de modais de transportes, tipos de veículos
23
que devem compor a frota, determinação do segmento de atuação e, também, do
nível de serviço a ser oferecido aos clientes.
Após esta breve introdução, o presente artigo está estruturado de forma que
esclareça ao leitor pontos importantes de estudo. Na próxima seção é detalhado
como o planejamento logístico pode contribuir para a melhoria do nível de serviço a
ser oferecido aos clientes. Na seção seguinte é desenvolvida uma conceituação
mais específica sobre nível de serviço e, a seguir, é discutido como se pode
determinar o nível de serviço a ser oferecido pela empresa frente às expectativas
dos clientes. Por fim, é realizada a conclusão do estudo.
A utilização de ferramentas de gestão, como o planejamento logístico, tem
por objetivo proporcionar às empresas um suporte para enfrentar o mercado
competitivo atual, com rápidas mudanças e exigências fortes e diferenciadas por
parte de cada cliente ou grupos destes. Por ser uma ferramenta que tem por objetivo
proporcionar melhorias no processo de determinação do nível de serviço, exige que
alguns fatores sejam considerados no seu desenvolvimento de forma que se
obtenha êxito no processo como um todo.
O trabalho de desenvolvimento de um planejamento logístico pode se tornar
mais fácil na medida em que a empresa possa dispor de uma equipe de profissionais
altamente capacitados com visão realista do mercado e com a preocupação de
encontrar a melhor posição na qual a empresa possa competir. Outro ponto bastante
importante é o envolvimento de todo corpo dirigente da empresa com o objetivo de
se ter um forte apoio de todos nas tomadas de decisão.
O planejamento logístico deve ser altamente flexível para reagir com rapidez
às mudanças competitivas do mercado. Por todos os aspectos discutidos neste
estudo, pode-se concluir que as empresas devem dispor de um conhecimento
avançado de toda sua rede de clientes para melhor mensurar suas necessidades,
habilitando-as a fornecer um nível de serviço adequado, bem como, prover uma
análise profunda em torno da relação do nível de serviço oferecido e seu retorno,
pois sabe-se que é necessário dotar o negócio de uma rentabilidade razoavelmente
compensadora, a fim de atender aos desejos dos acionistas.
É recomendável desenvolver trabalhos de projeção em torno de possíveis
nichos de mercado que possam futuramente ser explorados, pois com a existência
do risco de falta de demanda por parte dos clientes atuais, torna-se mais fácil atuar
em nichos de mercado previamente observados e estudados. A concepção
estratégica de um sistema logístico de alto desempenho deve ter como objetivo
principal o serviço total ao cliente em termos de disponibilidade de serviços, com
qualidade especificada e custos competitivos. A concepção de um sistema logístico
deve ser iniciada pela realização de um planejamento logístico, analisando o
ambiente competitivo no qual a empresa está inserida.
Vale lembrar que, o mercado logístico está em plena expansão no Brasil e
que muitas empresas líderes mundiais estão instalando suas bases em território
brasileiro. Estas empresas oferecem serviços diferenciados, atacando diretamente
clientes altamente potenciais. E isso, por sua vez, acaba por elevar
consideravelmente o grau de exigência dos mesmos. Neste contexto, somente as
empresas bem planejadas e com solidez de suas estratégias poderão disputar com
igualdade de condições a difícil batalha de conquista e fidelização dos clientes.
24
12 – INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO

12.1 – Estratégia X Indicadores de Desempenho

As estratégias servem como guia para as empresas desenvolverem e

utilizarem recursos chaves, para se atingir os objetivos desejados em um ambiente
dinâmico e competitivo (Fawcett et. al., 1997). No entanto, os impactos que as
estratégias tem nas operações são dependentes de como elas são transmitidas para
a organização e da sistemática de avaliação delas.
O desenvolvimento de um comportamento operacional compatível com a
estratégia definida é fortemente influenciado pelo acompanhamento de indicadores
que monitoram as atividades que agregam valor ao negócio. Ou seja, os indicadores
de desempenho são um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos
previamente traçados pelo planejamento estratégico.

12.2 – Indicadores de Desempenho Logístico

Os indicadores tornaram-se tão populares para controlar a qualidade da

manufatura que passaram a serem usados em outras áreas para outras finalidades.
Na logística, eles avaliam e auxiliam o controle da performance logística.

12.3 – Classificação dos Indicadores de Desempenho Logístico

A busca por eficiência tem como pré-requisito a alta qualidade dos serviços
prestados ao cliente final (Fleury e Lavalle, 2000). No entanto, atualmente para se
atingir esse objetivo não basta apenas ter o aprimoramento das atividades internas
da empresa. É fundamental também que exista um alto nível de integração entre os
parceiros de uma mesma cadeia.
As empresas cada vez mais estão conscientizando-se de que não é possível
atender às exigências de serviço dos clientes e, simultaneamente, cumprir com os
objetivos de custo da empresa sem trabalhar de forma coordenada com outros
participantes da cadeia de suprimentos (Fleury e Lavalle, 2000).
Assim, os indicadores de desempenho logístico podem monitorar a
qualidade das atividades logísticas internas à empresa ou a de seus parceiros
(fornecedores).
Quanto ao âmbito, podem ser:
Tabela – Classificação dos Indicadores quanto ao Âmbito.

25
 12.4 – Descrição dos Indicadores de Desempenho Logístico

O aprimoramento da logística interna da empresa, através da melhoria dos

processos e do fluxo de dados e informações que trafegam em cada um dos
departamentos e entre estas entidades há tempos vem sendo objeto de
preocupação das empresas. Por isso, o monitoramento das atividades logísticas
internas não é uma novidade no ambiente empresarial.
Evidentemente, dentro de uma empresa existem vários processos logísticos.
No entanto, o acompanhamento de indicadores para todos eles não é recomendado,
sob pena de tornar o processo de coleta de dados demasiadamente complexo e
dificultar a tomada de decisões diante de informações dispersas. Aqui, os
indicadores de desempenho logístico interno compreendem 4 áreas chaves:
· Atendimento do Pedido ao Cliente;
· Gestão de Estoques;
· Armazenagem;
· Gestão de Transportes.

Tabela - Indicadores de Desempenho Logístico Interno

26
27
28
29
 A necessidade de aprimoramento das relações entre empresas de uma
cadeia fez surgir a preocupação de monitoramento de indicadores de âmbito
externo. Muito mais do que ferramentas de acompanhamento do serviço prestado
pelos parceiros da cadeia de suprimentos para possível negociação, os indicadores
de desempenho logístico externo são fundamentais para a definição de políticas e
processos internos que dependem do desempenho de seus parceiros. Além disso,
eles são essenciais na coordenação de políticas que garantam a competitividade da
cadeia de suprimentos.

Tabela - Indicadores de Desempenho Logístico Externo

30
 12.5 – Monitoramento e Controle dos Indicadores de Desempenho
Logístico
A coleta de dados merece especial cuidado quando se trata da medição de
qualquer tipo de indicador. No caso de indicadores de desempenho logístico, grande
parte ou até a totalidade dos dados necessários são provindos de sistemas de
informações. Portanto, deve-se atentar para a acuracidade dos dados fornecidos
pelo sistema, a fim de garantir que os indicadores representem o real desempenho
das atividades logísticas. Feita a medição, inicia-se a fase de monitoramento e
controle dos indicadores.
Neste momento, tão importante quanto buscar atingir a meta, é estabelecer
os limites dentre os quais os indicadores podem variar. Quando a empresa
determina uma meta para um indicador, implicitamente, ela está definindo a

31
quantidade de recursos que serão alocados para as atividades a fim de cumprir com
a meta.
Os Gráficos de Controle são ferramentas simples e que respondem
adequadamente à problemática de determinação dos limites de variação dos
indicadores.
Abaixo segue um exemplo da utilização desta ferramenta para o controle de
um indicador de desempenho logístico.
Exemplo
Uma empresa de distribuição expressa promete que os pacotes sejam
entregues em 24h. A empresa deseja que, pelo menos, 95% dos pacotes sejam
entregues dentro do prazo. Amostras de 100 entregas foram coletadas durante 10
dias. Abaixo segue a tabela com o número de entregas realizadas dentro do prazo
em cada um dos dias:

Ilustração - Gráfico de Controle

Caso o indicador fique abaixo do limite inferior, significa que existe algum
problema na operação ou que os recursos são insuficientes para o cumprimento da
meta. Já no caso de o indicador ficar acima do limite superior, significa que existem
32
mais recursos disponibilizados para as operações do que seria necessário para que
a empresa cumprisse com sua meta, ou seja, a empresa também está alocando mal
seus recursos.

13 – PRODUTO LOGÍSTICO

13.1 – Definição
Produto Logístico é o produto em si, agregado de valores que geram, no
cliente, o maior nível de satisfação possível.
Se o produto for um bem físico, ele também possui atributos físicos, tais
como peso, volume e forma, que também têm influência no custo logístico. Se o
produto for algum tipo de serviço, ele será composto de intangíveis, como
conveniência, distinção e qualidade. (definição de Ronald H. Ballou).

13.2 – Classificações do Produto

Os produtos logísticos podem ser classificados em dois grandes grupos:
Bens de Consumo;
Bens Industriais.

Bens de Consumo: são os bens dirigidos aos consumidores e cujas formas

como os consumidores compram, locais e forma de seleção, podem refletir nas
seguintes classes:
Bens de Conveniência;
Bens de Comparação;
Bens de uso especial.
Bens de conveniência: são os bens que os consumidores compram com
mais freqüência, com pouca pesquisa, de forma impulsiva e imediata, com pouco
planejamento. Devido a isso, exigem grande distribuição e, por conseguinte, muitos
pontos de venda. Possuem, normalmente, custos de distribuição e nível de serviço
elevado, para que consigam a preferência. São exemplos: Saponáceos, Produtos
alimentícios, itens de tabacaria etc.
Bens de Comparação: são os bens comprados por meio de comparação,
por meio de pesquisa em muitas lojas, observando-se preço, qualidade,
desempenho, entre outros. Possuem menores quantidades de pontos de venda e,
por não haver necessidade de tão ampla distribuição, o custo de distribuição é
menor, se comparado aos bens de conveniência. São exemplos: automóveis,
“roupas de moda”, mobiliários etc.
Bens de Uso Especial: fazem com que os clientes despendam esforço para
procurar marcas, categorias particulares de mercadorias para efetuarem suas
compras. Desse modo, a distribuição não precisa ser ampla e a exigência do nível
de serviço não precisa ser tão alta quanto aos demais bens. Logo, os custos de
distribuição física são menores. Como exemplos, podem ser citados: automóveis
feitos sob encomenda, alimentos finos etc.
Bens Industriais: são os bens direcionados às empresas e destinam-se à
produção de outros produtos ou serviços. Uma forma de classificá-los leva em
33
consideração o seu envolvimento nos processos produtivos. Eles podem ser
classificados, como: bens que são parte de produtos acabados. Por exemplo:
matérias-primas; bens que são usados no processo de manufatura: Por exemplo:
equipamentos; bens que contribuem, indiretamente, no processo produtivo. Por
exemplo: material de escritório.

13.3 – O Ciclo de Vida do Produto

Os produtos seguem um perfil definido de tempo de vida, se considerados

do ponto de vista de vendas, desde o período de sua inserção no mercado, o
atingimento de seu pico de vendas e posterior declínio.
A relação venda por tempo sugere o seguinte faseamento de seu ciclo de
vida:
 Introdução do produto no mercado;
 Crescimento do nível de vendas;
 Maturidade e atingimento do pico de vendas;
 Declínio.

A existência de vários produtos, em determinada empresa, em momentos

diferenciados de seu ciclo de vida, exigirá do gestor logístico, muita atenção para
que se levantem as necessidades de distribuição deles, por meio de uma estratégia
capaz de otimizar o processo logístico em questão.

13.4 – A Curva ABC

O conceito de Curva ABC é conseqüência da observação de especialistas

que constataram ser a maior parte das vendas gerada por poucos produtos, se
considerados em relação a todos os comercializados. Esse fenômeno é chamado de
curva ABC (ou curva 80-20).
Tal conceito é reforçado pelo princípio conhecido como Curva de Pareto,
que afirma: “80 % das vendas provêm de 20 % dos itens da linha de produtos, numa
relação 80-20”.
Segundo Ronald H. Ballou (1993): “Vil Fredo Pareto, em 1897, em estudos
de concentração de renda, concluiu que maior parte da riqueza concentrava-se nas
mãos de uma pequena parcela da população, em proporções de 80% e 20%,
respectivamente”.

13.5 – Características do Produto

O produto, em razão de características próprias, quando avaliado de

maneira combinada, influencia as demais atividades logísticas com implicações na
estratégia de distribuição para que seus custos sejam otimizados. Essas
características, que devem ser consideradas, são:
 Peso;
 Volume;
 Valor;
34
  Perecibildade;
 Inflamabilidade;
 Substitubilidade.
Isoladamente e, principalmente nas suas combinações, essas características
indicam as necessidades de transporte, armazenagem, manuseio, estoques e
processamento de pedidos.

14 – LEAD TIME

14.1 – Conceito de Lead Time

Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização

(ex.: o tempo havido entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria
correspondente).

14.2 – Definição de Lead Time

Tempo de ciclo. A redução dos tempos envolvidos no processo de produção

é importante para aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu
concorrente Utiliza-se para o ciclo produtivo (Lead Time de Produção), para o ciclo
de pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead
Time de Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo
de transporte. O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo Total é o tempo decorrido
desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do
cliente final. Também, chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo
compreendido entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma
série de atividades.

14.3 – Lead Time Total

Numa visão de processos, é o tempo que se leva para que um

serviço ou operação seja completamente executado, desde sua solicitação até
sua entrega.

14.4 – Tipos de Lead Time

1 – Engineer-to-Order – Significa que as especificações do cliente

requerem um projeto de engenharia único ou uma personalização/customização
significativa. Em geral, o cliente é altamente envolvido no projeto do produto. O
estoque de materiais normalmente não será adquirido até que a produção necessite
dele. O lead time de entrega é longo porque inclui não apenas o lead time de
compra, mas também o de projeto.

35
 2 – Make-to-Order – Significa que o fabricante não começa a fabricar o
produto até que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final é
normalmente feito com itens padronizados, mas pode incluir também componentes
feitos sob medida. O lead time de entrega é reduzido porque se requer pouco tempo
de projeto e o estoque é tratado como matéria-prima.

3 – Assemble-to-Order – Significa que o produto é feito com componentes

padronizados que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda
do cliente. O lead time de entrega é, ainda, mais reduzido porque o tempo de projeto
não é necessário e o estoque de materiais está pronto para a montagem. O
envolvimento do cliente no projeto é limitado à seleção do conjunto de componentes
necessários.

4 – Make-to-Stock – Significa que o fornecedor produz os bens e os vende

com base em um estoque de produtos acabados. O lead time de entrega é o menor
de todos. O cliente possui pequeno envolvimento direto no projeto do produto.

15 – ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES

Define-se estoque como “quaisquer quantidade de bens físicos que sejam

conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo”. Estoques podem
ser basicamente de quatro tipos:

Estoques de matérias-primas: materiais e componentes comprados de

fornecedores, armazenados na empresa compradora e que não sofreram nenhum
tipo de processamento;

Estoque de materiais em processo: materiais e componentes que

sofreram pelo menos um processamento no processo produtivo da empresa
compradora e aguardam utilização posterior;

Estoque de produtos auxiliares: peças de reposição, materiais de limpeza,

materiais de escritório, etc.

Estoque de produtos acabados: produtos prontos para comercialização.

Para Efeitos Contábeis

Produtos em Trânsito: Produtos acabados, porém transitando de uma
empresa a outra do mesmo grupo.

Produtos em Consignação: Produtos acabados, porém transitando de uma

empresa a outra que não sejam do mesmo grupo. (O produto que for consumido é
pago e o restante devolvido ).

36
 15.1 – Níveis de estoque

Indubitavelmente, uma das mais importantes funções da administração de

materiais está relacionada com o controle de níveis de estoques. Lógica e
racionalidade podem ser aplicadas com sucesso nas ações de resolução de
problemas que afetam os estoques.
É notório que todas as organizações de transformação devem preocupar-se
com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de maneira bem
definida o resultado da empresa.
O termo controle de estoques, dentro da Logística, é em função da
necessidade de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que a
organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. Esses materiais e
produtos que compõem os estoques são: matéria-prima; material auxiliar; material
de manutenção; material de escritório; material e peças em processos e produtos
acabados.
E a razão pela qual é preciso tomar uma decisão acerca das quantidades
dos materiais a serem mantidos em estoques está relacionada com os custos
associados tanto ao processo como aos custos de estocar.
Portanto a função principal da administração de estoques é maximizar o uso
dos recursos envolvidos na área logística da empresa, e com grande efeito dentro
dos estoques. O administrador, porém, irá deparar-se com um terrível dilema, que é
o causador da inadequada gestão de materiais, percebida em inúmeras empresas, e
que cria terríveis problemas quanto às necessidades de capital de giro da empresas,
bem como seu custo.
Por um lado, procura-se manter um volume de materiais e produtos em
estoques para atender à demanda de mercado, bem como suas variações, servindo
o estoque como um pulmão e, por outro lado, buscar a minimização dos
investimentos nos vários tipos de estoques, reduzindo assim o investimento nesse
setor. Sabemos que quando temos estoques elevados, para atender plenamente a
demanda, ele acarreta a necessidade de elevado capital de giro e, que produzem
elevados custos.
No entanto, baixos estoques podem acarretar se não forem adequadamente
administrados, custos difíceis de serem contabilizados em face de atrasos de
entrega, replanejamento do processo produtivo, insatisfação do cliente e,
principalmente, a perda de cliente.
Para fazermos uma análise imediata de como está o planejamento de
estoque de uma empresa e consequentemente sua gestão de estoques é comum
utilizar-se da avaliação de Retorno de Capital e de Giros de Estoques.

15.2 – Retorno de capital

A avaliação do Retorno de Capital investido em estoques (RC) é baseada

no lucro das vendas anuais sobre o capital investido em estoques.
Como parâmetro de validade de uma boa administração de estoques, o
retorno de capital deve situar-se acima de um coeficiente 1, e quanto maior for o

37
coeficiente melhor será o resultado da gestão de estoques. A fórmula utilizada é a
apresentada a seguir:

RC = Lucro / Capital em Estoque

RC = L / C

15.3 – Giros de estoques ou rotatividade (R)

É a avaliação do capital investido em estoques comparado com o custo das

vendas anuais, ou o custo anual das vendas dividido pela quantidade média de
materiais em estoque dividido. A rotatividade, este é o termo mais comumente
utilizado tanto pelas empresas multinacionais como pelas nacionais, é expressa por
meio da quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em
estoque ou sua quantidade de peças que atenderá um determinado período de
tempo.
Para calcularmos a rotatividade, é necessário possuirmos o custo anual das
vendas e dividirmos pelo valor dos estoques. O valor de estoque pode ser utilizado
em quantidades monetárias ou quantidades de peças. O custo anual das vendas
representa o valor anual das vendas menos à mão-de-obra e as despesas gerais,
que praticamente se resumem nos custos dos materiais comprados no ano. A
fórmula a seguir representa o modelo de cálculo da rotatividade.
R = Custo das Vendas Anuais / Estoque
R = CV / EM

RETORNO DE CAPITAL E GIRO DE ESTOQUES

EXERCÍCIO:
Uma empresa tem como vendas anuais um total proporcional a uma
quantidade vendida de 100.000 unidades de determinado produto ao ano. Se seu
preço de venda é de R$ 12,00 e o seu lucro anual gira em torno de 5,4167% a.a.
além de um estoque (matéria – prima, auxiliar, manutenção, acabados) um
investimento de R$ 240.000,00. Além de um custo anual de vendas girando em
torno de R$ 300.000,00.
Pergunta-se:
A) Qual é o retorno de capital em estoques?
B) Qual é o retorno de capital em estoques se o estoque fosse de R$ 55.000,00?
C) Determine o Giro de Estoques?
D) Faça uma análise do resultado obtido

(Tente Resolver no Caderno)

38
 15.4 – Avaliação dos estoques

A gestão de estoque tem, além da preocupação com quantidades, a busca

constante da redução dos valores monetários de seus estoques, atuando para
mantê-los os mais baixos e dentro e dentro de níveis de segurança, tanto financeiro,
quanto aos volumes para atender à demanda.
Mesmo não sendo uma função executiva, tal função constitui, sem dúvida,
umas das atividades mais importantes de uma empresa de manufatura. Muitas
empresas chegam à falência por imobilizar elevadas somas de capital em estoques,
faltando-lhes recursos financeiros para capital de giro.
Uma atividade importante dentro do conjunto da gestão de estoque é prever
o valor do estoque em intervalo de tempo adequado e gerenciá-lo, comparando-o
com o planejado, e tomar as devidas ações quando houver desvios de rota. Os
fatores que justificam a avaliação de estoque são:

a) assegurar que o capital imobilizado em estoques seja o mínimo possível;

b) assegurar que estejam de acordo com a política da empresa;
c) garantir que a valorização do estoque reflita exatamente seu conteúdo;
d) o valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de decisão;
e) evitar desperdícios como obsolescência, roubos, extravios, etc.

Portanto, torna-se imperiosa uma perfeita avaliação financeira do estoque

para proporcionar informações exatas e atualizadas das matérias-primas e produtos
em estoques sob responsabilidade da empresa. Essa avaliação é feita com base
nos preços dos itens que temos em estoque.
O valor real de estoque que dispomos é feito por dois processos; um por
meio das fichas de controle de cada item de estoque, e o segundo por meio de
inventário físico. No primeiro processo, a empresa o utiliza para estipular o preço de
seu produto e valorização contínua de seu estoque e, também, para controlar a
gestão integrada da empresa.
Nesse procedimento, podemos avaliar os estoques pelos métodos de custo
médio, Peps ou Fifo e Ueps ou Lifo, conforme descritos a seguir: FIFO ( First In,
First Out) ou Peps (Primeiro a entrar, Primeiro a Sair) Este método é baseado na
cronologia das entradas e saídas.
O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito para ordem de entrada
do material na empresa, o primeiro que entrou será o primeiro que sairá, e assim
utilizarmos seus valores na contabilização do estoque.

15.5 – LIFO (Last In, First Out) ou UEPS (Último a entrar, Primeiro a
Sair)

Esse método também é baseado na cronologia das entradas e saídas, e

considera que o primeiro a sair deve ser o último que entrou em estoque, portanto,
sempre teremos uma valorização do saldo baseada nos últimos preços.

39
 É um procedimento muito utilizado em economias inflacionárias, facilitando a
contabilização dos produtos para definição de preços de venda e refletindo custos
mais próximos para a realidade do mercado.

15.6 – Custo Médio

A avaliação por este método é muito frequente, pois seu procedimento é

simples e ao mesmo tempo age como um moderador de preços, eliminando as
flutuações que possam ocorrer. Esse processo tem por metodologia a fixação de
preço médio entre todas as entradas e saídas. É baseado na cronologia das
entradas e saídas.
O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito normalmente pela
quantidade da própria ordem de fabricação e os valores finais de saldo são dados
pelo preço médio dos produtos. CURVA ABC (80-20) : VILFREDO PARETO: O
princípio da Curva ABC foi elaborado, inicialmente, por Vilfredo Pareto, na Itália, no
fim do século passado, quando por volta do ano de 1897 elaborava um estudo de
distribuição de renda e riqueza da população local.
Nesse estudo, Pareto notou que grande porcentagem da renda total
concentrava-se nas mãos de uma pequena parcela da população, numa proporção
de aproximadamente 80% e 20% respectivamente, ou seja, que 80% da riqueza
local estava concentrada com 20% da população.
Esse princípio geral, mais tarde, foi difundido para outras atividades e
passou a ser uma ferramenta muito útil para os administradores. Embora conhecido
já haja muito tempo, o método de custeio baseado em atividades (ABC- Activity
Based Costing) vem merecendo apenas recentemente maior atenção por parte de
profissionais, acadêmicos e pesquisadores, pela possibilidade que ele oferece de se
aperfeiçoar a análise de custos tradicional.
Esta melhoria poderá contribuir para o enriquecimento de sistemas de
informação desenhados tanto para a gestão da competitividade, como para a gestão
econômica das empresas.

15.7 – Por que usar o ABC

Independentemente de se autorizar e/ou robotizar as atividades de

produção, vendas, transportes, distribuição e as de apoio e suporte, haverá sempre
oportunidades para a introdução de melhorias de produtos e de processos como o
kaizen (contínuo aperfeiçoamento) e eliminação de todas as formas de desperdícios.
Aliás, as empresas sempre se preocuparam com estas questões e
promoveram com sucesso “campanhas” diversas e incentivaram seus empregados a
fazerem “sugestões” mediante premiação.

15.8 – Pressupostos do ABC

No método de custeio baseado em atividades ou ABC, assume-se como

pressuposto que os recursos de uma empresa são consumidos por suas atividades
e não pelos produtos que ela fabrica. Os produtos surgem como consequência das
40
atividades consideradas estritamente necessárias para fabricá-los e/ou comercializá-
los, e como forma de se atender a necessidades, expectativas e anseios dos
clientes.
Embora suficientemente simples, este pressuposto tem contribuído para
sensível melhoria da tradicional metodologia de análise de custos. Seu objetivo é o
de “rastrear” as atividades mais relevantes, identificando-se as mais diversas rotas
de consumo dos recursos da empresa. Através desta análise de atividades, busca-
se planejar e realizar o uso eficiente e eficaz dos recursos da empresa de modo a
aperfeiçoar o lucro dos investidores e a criação de valor para os cliente, por meio de
produtos e serviços que ela desenha, produz e distribui no mercado.

15.9 – O Que é o ABC

Conceitualmente, o ABC é algo muito simples. Trata-se de uma metodologia

desenvolvida para facilitar a análise estratégica de custos relacionados com as
atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa.
A quantidade, a relação de causa e efeito e a eficiência e eficácia com que o
recurso é consumido nas atividades mais relevantes de uma empresa constituem o
objetivo da análise estratégica de custos do ABC.
Embora caracterizado por esta simplicidade, o ABC é um dado que poderá
transformar-se numa poderosa ferramenta de alavancagem de atitudes das pessoas
envolvidas no processo de mudanças de uma empresa.
Entre estas, como se verá mais adiante, destaca-se a que contribui para a
mudança da cultura organizacional. Por esta razão, é muito comum atualmente o
uso do ABC como suporte do processo de JIT (Just in Time); JIC (Just In Case);
Kanban e TQM (Total Quality Management).
Nesse enfoque, na área administrativa, a Curva ABC tornou-se utilidade
ampla nos mais diversos setores em que se necessita tomar decisões envolvendo
grande volume de dados e a ação torna-se urgente.
A Curva ABC é constantemente usada para avaliação de estoques,
produção, vendas, salários e outros. A Curva ABC é um método que pode ser
utilizado para qualquer atividade ou trabalho, porém, no controle de estoque, foi
aplicada pela primeira vez na General Eletric, por F.Dixie e, através dos anos, tem
sido uma ferramenta útil e de fácil aplicação nos princípios de controle de estoque.
Sua grande eficácia está na diferenciação dos itens de estoques com vistas
a seu controle e, principalmente, a seu custo. Na metodologia utilizada inicialmente
por Dixie, oi itens “A”, embora representassem apenas 8% dos itens de estoque,
correspondia a 75% do valor de todo o estoque. Os itens “B” representavam 25%
dos itens de estoque, porém, somente 20% do custo total do estoque e, os itens “C”,
embora representassem 67% de todos os itens de estoque, correspondiam a tão
somente 5% de seu valor total de estoque.
O grande mérito do uso da Curva ABC é a classificação dos itens de
estoque em critérios ou classes A, B e C, em vista de seus custos e quantidades. Os
itens mais importantes são em pequenos números e de alto valor, e devem
controlados rigidamente. Isso é possível, visto que um controle rígido é oneroso,
porém o faremos sobre uma variedade mínima, reduzida, de itens sobre a qual o
41
controle rígido atuará, embora sobre uma parcela diminuta de itens, porém sobre um
valor elevadíssimo do estoque.
A utilização da Curva ABC é extremamente vantajosa, porque se pode
reduzir as imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela controla
mais rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de classe C.
A classificação ABC é usada em relação a várias unidades de medidas
como peso, tempo, volume, custo unitário etc. Dentro da logística empresarial e mais
especificamente na administração de materiais, a Curva ABC tem seu uso mais
específico para estudos de estoques de acabado, vendas, prioridades de
programação da produção, tomada de preços em suprimentos e dimensionamento
de estoque.
Toda a sua ação tem como fundamento primordial tomar uma decisão e
ação rápida que possa levar seu resultado a um grande impacto positivo no
resultado da empresa. A Curva ABC assim é chamada em razão de dividirmos os
dados obtidos em três categorias distintas, denominadas classe A, B e C.

Itens de classe A
São os itens mais importantes e que devem receber toda a atenção no
primeiro momento do estudo. É nos itens dessa classe que iremos tomar as
primeiras decisões sobre os dados levantados e correlacionados em razão de sua
importância monetária.
Os dados aqui classificados correspondem, em média, a 80% do valor
monetário total e no máximo 20% dos itens estudados (esses valores são
orientativos e não são regra).

Itens de classe B
São os itens intermediários que deverão ser trados logo após as medidas
tomadas sobre os itens de classe A, são os segundos em importância. Os dados
aqui classificados correspondem em média, a 15% do valor monetário total do
estoque e no máximo 30% dos itens estudados (esses valores são orientativos e não
são regra).

Itens de classe C
São os itens de menor importância, embora volumosos em quantidades,
mas com valor monetário reduzidíssimo, permitindo maior espaço de tempo para sua
análise e tomada de ação. Deverão ser tratados, somente, após todos os itens das
classes A e B terem sido avaliados.
Em geral, somente 5% do valor monetário total representam esta classe,
porém, mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores são orientativos
e não são regra).

Podem-se observar também diversas empresas preocupadas em usar o

ABC para avaliar inventários, ou seja, para fins de elaboração de balanços e outros
relatórios financeiros complementares. Embora isto seja perfeitamente possível,
desde que feito de maneira adequada, à área de eficácia do ABC ainda é a da
análise estratégica de custos.
42
 15.10 – Programação linear

A programação linear é um modelo matemático desenvolvido para resolver

determinados tipos de problemas onde as relações entre as variáveis relevantes
possam ser expressas por equações e inequações lineares.
Dada a relativa abundância de problemas com tais características, em
muitas áreas profissionais e de pesquisa, não é de se espantar que a programação
linear tenha se tornado um dos modelos mais populares nas diversas áreas de
ensino.
De uma forma geral um modelo de programação linear apresenta as
seguintes características:
A) Quer maximizar ou minimizar o resultado de alguma combinação de
variáveis, como por exemplo, o lucro na venda de dois ou mais produtos, ou o custo
envolvido na sua fabricação. Essa combinação de variáveis é colocada na forma de
uma expressão matemática. Problemas envolvendo lucros, receitas ou custos,
(enfim, resultados financeiros), estão entre os mais comuns em termos de
aplicações gerenciais, embora muitos outros (como problemas de minimização de
tempos, por exemplo) também sejam encontrados.
B) Existe uma certa necessidade de recursos, inerente a própria estrutura do
problema. No caso de produtos, os recursos podem ser horas de máquinas, pessoal
ou matérias-primas. Os recursos podem ser simplesmente dinheiro, no caso de um
investimento onde se queria maximizar o retorno esperado com determinadas
aplicações;
C) Os recursos são limitados, no sentido de que suas quantidades são
restritas a certos valores. Podem existir também restrições derivadas de normas
legais, políticas da companhia ou do próprio cliente.

15.11 – História programação linear

Em 1939, o matemático russo Leonid Kantorovich formulou um problema de

programação linear (nessa época ainda não era chamada assim) que tratava do
planejamento e da organização da produção. Além disso, propôs um dos primeiros
algoritmos para resolver esse tipo de problema.
Pela sua contribuição nesse campo, Kantorovitch recebeu o prêmio Nobel de
Economia em 1975 em conjunto com o economista T. C. Koopmans. Assim, pode-se
dizer que Programação Linear é uma técnica de planejamento que se originou no
final da década de quarenta e, com o surgimento do computador na década de
cinquenta, encontrou o seu aliado natural, tendo então um desenvolvimento
acelerado e sendo também muito difundida.
A PL é um tópico da ciência Pesquisa Operacional, a qual contém outros
tópicos como Teoria das Filas, Simulação, Teoria dos Jogos, Programação
Dinâmica, PERT/CPM, etc. Estudos estatísticos têm mostrado que a PL é hoje uma
das técnicas mais utilizadas da Pesquisa Operacional.
Assim, para diferenciar PL do termo de programação utilizados por
computadores, essa significa Planejamento. Portanto, a PL é uma técnica de
43
Planejamento baseada em matemática e economia, utilizada em muitos ramos de
atuação como:

Alimentação: Que alimentos as pessoas (ou animais) devem utilizar modo

que o custo seja mínimo e que possuam os nutrientes nas quantidades adequadas,
e que também atendam a outros requisitos, tais como variedade entre as refeições,
aspecto, gosto, etc?

Rotas de Transporte: Qual deve ser o roteiro de transporte de veículos de

carga de modo que entreguem toda a carga no menor tempo e no menor custo
total?

Manufatura: Qual deve ser a composição de produtos a serem fabricados

por uma empresa de modo que se atinja o lucro máximo, sendo respeitadas as
limitações ou exigências do mercado comprador e a capacidade de produção da
fábrica?

Agricultura: Que alimentos devem ser plantados de modo que o lucro seja
máximo e sejam respeitadas as características do solo, do mercado comprador e
dos equipamentos disponíveis?

Localização Industrial: Onde devem ser localizadas as fábricas e os

depósitos de um novo empreendimento industrial de modo que os custos de entrega
dos produtos aos varejistas sejam minimizados?

Grandes empresas de agronegócio que produzem grãos, ração para

animais, dentre outras, possuem, geralmente, vários locais de armazenamento das
suas matérias-primas distantes dos locais em que os produtos serão processados ou
consumidos. Ou utilizam modais diferenciados para realização deste transporte.
Portanto, torna-se necessário descobrir qual deve ser a quantidade de
matéria-prima transportada de cada armazém ou indústria para os locais de
produção e quais os modais mais viáveis para esse transporte, levando em
consideração também que rota seria a mais adequada para um fluxo máximo (tempo
mínimo), de maneira que os custos com transportes seja mínimo e as necessidades
dos locais de processamento da matéria-prima sejam plenamente satisfeitas.
Os problemas relatados anteriormente trataram das quantidades dos
produtos que fluem entre dois nós da rede, nada afirmando sobre a quantidade
máxima que pode fluir ao longo de um arco da rede durante um período de tempo.
Por exemplo, uma rede de distribuição de água possui várias tubulações de
diferentes dimensões por toda a cidade. Isso significa que em alguns trechos a
quantidade de água transportada por hora (vazão) é diferente e não deve
ultrapassar um valor máximo para que a operação seja feita com segurança. Ou um
Problema de trajeto mínimo:
Os problemas de trajeto ou caminho mínimo tratam de descobrir qual é o
percurso entre os nós de origem e destino de forma que o tempo gasto entre a
origem e o destino seja mínimo. Existe uma infinidade de problemas que se
44
enquadram nesse tipo de modelo. Por exemplo, qual seria o caminho mais rápido
entre a unidade do corpo de bombeiros e uma determinada rua onde uma casa está
queimando. Cada nó da rede a ser analisada é então um cruzamento entre as ruas
da malha viária da cidade.
Observe que quando falamos de caminho mínimo não estamos fazendo
nenhuma referência a trajeto mais curto em distância, mas trajeto mais curto em
tempo.

Problema: O centro de operações do corpo de bombeiros trabalha baseado

em ligações do cidadão, identificando pontos de fogo na cidade e fornecendo para o
efetivo operacional um relatório em que devem constar as rotas que devem ser
tomadas de forma que o trajeto entre a unidade do corpo de bombeiros e o foco de
incêndio seja o mais rápido possível.
Medições do sistema de informações do corpo de bombeiros informam o
tempo gasto em cada trecho de percurso a cada hora do dia e pontua com notas de
0 a 10 a qualidade do asfaltamento das ruas.
O centro de informações recebeu uma chamada de um cidadão informando
que existe um foco de incêndio na Rua 11. A partir de um mapa computadorizado, a
atendente do centro de operações identificou o seguinte trajeto entre a origem (Rua
1) e o destino (Rua 11): O corpo de bombeiros deseja saber qual é o trajeto deveria
seguir para que o tempo entre a Rua 1 e a Rua 11 seja mínimo.
Observe que fazendo as demandas dos nós intermediários iguais a zero,
pois o carro de bombeiros não vai parar em nenhum local entre os nós de origem e
destino, tem-se uma determinada situação de restrições. No nó origem temos um
caso de oferta de uma unidade, significando que um carro de bombeiros saiu desse
nó. Por outro lado, no nó destino temos um caso de demanda de uma unidade,
significando que o carro de bombeiros deve parar nesse local.

15.12 – Definindo as variáveis de decisão

Fica mais fácil entender o problema se construirmos uma rede de

possibilidades de distribuição de mercadorias. O esquema de logística pode ser
visualizado na figura seguinte:

45
 Cada ponto de saída ou chegada de mercadoria é chamado de nó e será
identificado por um número. Por exemplo, quando o carregamento de laranjas sai de
Barretos e chega à fábrica 3 a mercadoria sai do nó 1 para o nó 6. Vamos identificar
as variáveis de decisão por: Kij – Quantidade de quilogramas de laranja transportada
do nó i para o nó j.
No total, temos 9 variáveis de decisão, a saber:
K14 – Quantidade de quilogramas de laranja transportada do nó 1 para o nó 4.
K15 – Quantidade de quilogramas de laranja transportada do nó 1 para o nó 5.
K16 – Quantidade de quilogramas de laranja transportada do nó 1 para o nó 6.
K24 – Quantidade de quilogramas de laranja transportada do nó 2 para o nó 4.
K25 – Quantidade de quilogramas de laranja transportada do nó 2 para o nó 5.
K26 – Quantidade de quilogramas de laranja transportada do nó 2 para o nó 6.
K34 – Quantidade de quilogramas de laranja transportada do nó 3 para o nó 4.
K35 – Quantidade de quilogramas de laranja transportada do nó 3 para o nó 5.
K36 – Quantidade de quilogramas de laranja transportada do nó 3 para o nó 6.

46
 15.13 – Problema de transporte de mercadorias (logística)

Grandes empresas de agronegócio que produzem suco de laranja,

margarina e ração para animais possuem geralmente, vários locais de
armazenamento das suas matérias-primas distantes dos locais em que os produtos
serão processados ou consumidos. Portanto, torna-se necessário descobrir qual
deve ser a quantidade de matéria-prima transportada de cada armazém para os
locais de produção de maneira que os custos com transportes sejam mínimos e as
necessidades dos locais de processamento da matéria-prima sejam plenamente
satisfeitas.

Problema: Citrus é uma empresa que produz suco concentrado de laranja e

possui três locais de onde compra as laranjas para fazer o seu suco: Barretos,
Araraquara e Botucatu no Estado de São Paulo. A empresa possui 275.000
quilogramas de laranja disponíveis em Barretos, 400.000 quilogramas de laranja em
Araraquara e 300.00 quilogramas de laranja em Botucatu. As fábricas da empresa
possuem capacidades de processar 200.000 quilogramas de laranja (fábrica 1),
600.000 quilogramas de laranja (fábrica 2) e 225.000 quilogramas de laranja (fábrica
3).
A empresa tem um contrato de frete com uma transportadora para distribuir
as laranjas dos seus locais de origem para as fábricas pagando por cada quilo
transportado em 1 quilômetro. A tabela seguinte resume as distâncias entre as
regiões de produção e as fábricas: Distâncias entre as regiões de produção de
laranja e as fábricas (em km)

Cada quilômetro que 1 quilo de laranja viaja é denominado como

quilograma-quilômetro. A empresa deseja saber quantos quilogramas deve
transportar de cada região produtora de laranja para as fábricas de maneira que
minimize o número total de quilogramas-quilômetros que deve ser transportado.
Vamos novamente dividir o nosso problema em três passos:
 Definir as variáveis de decisão.
 Definir a função objetivo.
 Definir as limitações (restrições) do problema.

15.14 – Lotes econômicos

O principal problema das organizações hoje é a determinação do nível de

estoque mais econômico possível para a empresa. Sabemos que os custos de
estoque são influenciados por diversos fatores, tais como volume, disponibilidade,
movimentação, mão-de-obra e o próprio recurso financeiro envolvido, e,
47
dependendo da situação, cada variável tem pesos que podem ter diversas
magnitudes em razão da situação específica.

SABENDO QUE:

TR = Tempo de Reposição da Peça;

PP = Ponto de Colocação de um Pedido de Compra;
PP = (C x TR) + ES LC = Lote de Compra para repor estoque;
ES = Estoque de Segurança;
C = Consumo Normal da Peça;
Emax = Volume máximo de peças em estoque;
Emax = ES + LC Emin = Volume mínimo de peças em estoque;

EXERCÍCIOS

Determinada Peça é consumida em 3.200 unidades mensalmente e

sabemos que seu tempo de reposição é de 50 dias. Então, qual é o seu Ponto de
Pedido (PP), sabendo que: PP = ( C x TR ) + ES, uma vez que seu estoque de
segurança é de 656 unidades?

Uma empresa que tem em determinado produto o consumo mensal de 5.000

unidades e o tempo de reposição de sua matéria prima seja 25 dias e seu estoque
de segurança igual a zero, qual o ponto de pedido para que não falte produto para a
empresa trabalhar?

16 – MRP e MRP II

MRP é a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido por
planejamento das necessidades de materiais. O MRP usa uma filosofia de
planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de
materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fábrica de forma
estática, praticamente imutável.
Assim, o MRP como hoje se conhece apenas se viabilizou com o advento do
computador. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados, alguns deles
chegando a custar mais de um milhão de dólares.
MRP é um programa que permite com base na decisão de elaborar um
programa de produção de itens e/ou conjuntos, determinamos o que, quando e
quanto comprar e produzir de materiais e conjuntos acabados.
É um sistema que simplifica a gestão de estoques e o sistema de programar
a produção otimizando os recursos humanos e físicos da organização. Como fator
principal o MRP visa ajudar o administrador a comprar e produzir apenas o
necessário e no momento exato para eliminar estoques.
Os softwares com maiores capacidades de processamento passaram a ser
denominados sistemas de manufacturing resources planning, que pode ser
traduzido por planejamento dos recursos de manufatura.
48
 Como a sigla de manufacturing resources planning (MRP) é a mesma de
material requirement planning (MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP
II.
Hoje em dia é cada vez maior o número de autores que chamam o MRP II
de ERP, sigla de Enterprise Resource Planning, ou seja, planejamento dos recursos
da empresa.
Quando se trata de um software baseado em MRP II, é fornecida uma
quantidade bem maior de dados sobre o produto, como preço unitário, fornecedores,
processo de fabricação, equipamentos, roteiros de fabricação e respectivos centros
de custos, mão-de-obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas
e respectivo consumo, alterações no BOM e datas a partir das quais entrarão em
vigor, etc.
OBS: O MRP não trata dos problemas de avaliar as capacidades, ou seja,
se as quantidades de máquinas e pessoal são suficientes para cumprir os
programas em seus respectivos prazos. Para solucionar esse problema foram
criadas novas fórmulas que, associadas ao MRP, permitiam o cálculo das
necessidades dos recursos humanos e de equipamentos, que passou a ser
denominado de Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing
Resources Planning – MRP II).

16.1 – Objetivos do MRP

1. Determinar as exigências específicas do PMP, para ter os materiais certos

nas quantidades certas e disponíveis no momento certo para atender a demanda de
mercado;
2. Com base no Lead Time, calcular os períodos em que cada componente
deve estar disponível, determinando o que, quando, quanto, e o momento de
receber os materiais. Manter as prioridades reconhecendo todas as variáveis que
ocorrem constantemente no mercado, com fornecedores e com clientes.

As propostas principais do de um sistema MRP/MRPII são controlar níveis

de estoque, planejar as prioridades de operação para os itens e planejar a
capacidade de modo a carregar o sistema de produção.

ESTOQUE: Encomendar a peça certa; Encomendar a quantidade certa;

Encomendar na hora certa.
PRIORIDADES: Encomendar com a data certa; Manter a data válida.
CAPACIDADE: Planejar para uma carga completa; Planeja uma carga
acurada; Planejar um tempo adequado para visualizar uma carga futura.

MRP II é um sistema em que a tomada de decisão é torna-se muito

centralizada, sendo que seu fundamento básico é que todos buscarão cumprir os
planos elaborados pelo sistema na forma mais exata possível.
O sistema tem como característica importante sua dinâmica, pois reage
formidavelmente às mudanças constantes hoje em dia com o ambiente competitivo e
turbulento. Portanto, sua utilização torna-se muito útil nos sistemas complexos e de
49
frequentes mudanças. Como é um sistema de informação completo, permite
disseminá-la por todas as áreas da organização, trazendo inúmeros benefícios.

16.2 – Elementos de um Sistema MRP (planejamento das necessidades de

materiais)

Lista de material (BOM - bill of material): é a parte mais difícil e trabalhosa

do projeto. Todos os produtos da linha de fabricação devem ser "explodidos" em
todos os seus componentes, subcomponentes e peças. Um grande número de
empresas, mesmo já atuando no mercado há anos, não dispõe de relação de
materiais. Algumas outras dispõem de duas, um para o pessoal de custos e outra
para a fabricação e compras.
Outra dificuldade é manter atualizada a lista de material, o que normalmente
é uma atribuição da engenharia. As constantes mudanças na tecnologia e nas
exigências do mercado tornam constantes tais alterações. Em muitos softwares hoje
disponíveis no mercado, essas alterações podem ser facilmente programadas,
ficando por conta do software efetuar as alterações nas datas previstas.
Controle de estoques: as informações sobre os estoques disponíveis são
essenciais para a operação de um sistema MRP. Como o número de empresas que
dispõem de sistemas computadorizados de controle de estoques é maior que o das
que dispõem de um MRP, os softwares mais usuais tratam as duas coisas como
módulos do sistema.
Assim, tem-se um módulo de estoques e um outro de MRP, que podem,
evidentemente, ser integrados. Estoques de segurança devem ser contemplados
nos sistemas MRP, a fim de absorver eventuais ocorrências não previstas, como
greves, inundações, etc.
Plano mestre: o plano mestre retrata a demanda a ser atendida, já
depurada dos fatores externos. Isto é, aquilo que deve ser efetivamente produzido.
Por se tratar de uma previsão, contém as incertezas inerentes ao futuro. Isto posto, o
sistema MRP deve contemplar as possibilidades de alteração nas demandas
previstas.
Aliás, existem sistemas que trabalham em tempo real, ou seja, em resposta
a qualquer alteração, seja na demanda, seja no nível de estoques, decorrente, por
exemplo, de um recebimento, o sistema atualiza imediatamente todos os dados. Os
mais comuns, entretanto, fazem os cálculos periodicamente, em geral uma vez por
dia.
Compras: um dos produtos do MRP, como já mencionado, é uma relação
dos itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de
compras pode atuar. Com o advento das parcerias, é grande o número de empresas
que têm seus sistemas interligados, e os pedidos de reabastecimento são feitos
diretamente pelo computador. Trata-se do EDI (Electronic Data Interchange) que
atualmente está sendo substituído com vantagens pela Extranet/Internet.

16.3 – Algumas vantagens de um Sistema MRP

50
 Instrumento de planejamento: Permite o planejamento de compras, como
já visto, de contratações ou demissões de pessoal, necessidades de capital de giro,
necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos.
Simulação. Situações de diferentes cenários de demanda podem ser
simuladas e ter seus efeitos analisados. É um excelente instrumento para a tomada
de decisões gerenciais.
Custos: Como o MRP baseia-se na "explosão" dos produtos, levando ao
conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de
todos os demais insumos necessários à fabricação, fica fácil o cálculo detalhado
voltado justamente para o custeio dos produtos.
Reduz a influência dos sistemas informais: Com a implantação do MRP,
deixam de existir os sistemas informais, muitos usuais nas fábricas ainda hoje.
Nesses sistemas a informação sobre um determinado produto por vezes fica
armazenada "na cabeça de Fulano".

EXERCÍCIO

1. Tendo em vista o texto acima, de que forma as filosofias Just-in-time;

Just-in-case e Kanban podem contribuir ou utilizar os processos MRP e MRP II no
processo de administração de estoques enxuta; de qualidade; e com o menor tempo
possível desde a cadeia de produção “Suplly Chain Management” até a entrega para
o consumidor final.

OBS: A análise e interpretação visa estimular o raciocínio e mostrar a

interligação entre os conteúdos ministrados em sala; Deve ser feita de forma
individual; Pode-se utilizar consulta de material; Use a criatividade e o Conhecimento
como fundamentação analítica; Não se esqueçam de incluir o conceito atual de
LOGÍSTICA INTEGRADA. Se você leu esta observação coloque em uma folha seu
nome e escreva a definição de Logística e me entregue, vale pontos ok!

16.4 – Como a Logística Afeta os Lucros

O termo logística, nasceu no exército para descrever as atividades de apoiar

tropas com os suprimentos essenciais para uma campanha militar de sucesso.
Somente nos últimos vinte anos tornou-se lugar comum nas indústrias e no
comércio. Agora, devido aos desenvolvimentos da tecnologia da informação durante
a última década e às necessidades de satisfazer as demandas cada vez maiores do
cliente, a logística tornou-se reconhecida como uma área de grande oportunidade.
Em determinados setores, notadamente na distribuição e no varejo, as
empresas não podem ignorar a importância da logística em relação à lucratividade.
É imperativo fornecer serviço ao cliente e que não seja superado por ninguém, e
satisfazer totalmente às necessidades de escolha do produto, entrega em tempo e
51
disponibilidade de estoques a um preço competitivo. Não somente a lucratividade,
mas também a sobrevivência da empresa depende destas questões.
Para a maioria, a definição mais amplamente utilizada da logística é "obter
os produtos certos, no lugar certo, no momento certo, ao menor custo".
Quando nos referimos ao menor custo queremos dizer que devemos
minimizar todas as atividades da logística que não agregam valor – logo, são um mal
necessário. Na realidade, é uma função de valor agregado, pois é uma parte da
cadeia de abastecimento total.
A logística engloba o fluxo de materiais, produtos e informações na cadeia e
inclui todas as funções, desde suprimentos de matérias-primas através da produção,
montagem, armazenagem e processamento de pedidos do cliente, até as "ligações"
da entrega ao atacadista, representantes, canal de vendas do varejo e, então, ao
cliente.
A logística é, então, relevante em todos os estágios da produção e
fornecimento de um produto, de uma fonte de matéria-prima ao cliente. Além das
suas principais funções no gerenciamento do inventário, transporte e armazenagem,
faz interface com o projeto e desenvolvimento de produtos, vendas, marketing,
tecnologia da informação, recursos humanos e serviços.
Uma das principais funções da logística é aquela de explorar os "trade-offs"
para minimizar os custos e maximizar a lucratividade da empresa. Estes "trade-offs"
incluem o balanceamento do número de armazéns que mantêm estoque e depósito
sem estoques necessários para servir a uma rede de clientes, levando em
consideração custos das propriedades, mão-de-obra e movimentação versus:

 Custos do inventário;
 Escolha do modo de transporte e custos através da distribuição primária e
secundária; e
 Níveis de serviço exigidos pelo cliente.

Daí testar a sensibilidade e a flexibilidade de sistemas alternativos para as

mudanças nos custos do combustível, despesas com juros, taxas de mão-de-obra,
etc., até as mudanças potenciais na legislação.
Na avaliação dos "trade-offs", atenção precisa ser dada aos conceitos-
chaves do gerenciamento dos canais, a saber, quanto valor está sendo agregado e
quanto custo.
Cada vez mais as empresas estão buscando estratégias logísticas globais,
com as instalações de manufatura, montagem e distribuição localizadas em
diferentes países, com a necessidade de considerar modos alternativos de
transportes (marítimo, aéreo, ferroviário, rodoviário, etc.) e com estoques em cada
nível na cadeia para assegurar níveis adequados de serviço e produção eficiente por
toda a cadeia.
A tecnologia da informação é a principal força motriz na busca de melhorias
de lucratividade no campo da logística. Fornecer as informações certas no momento
certo para tomar a decisão certa pelo motivo certo – e, portanto, melhorar os lucros –
é fundamental.

52
 Cada vez mais as informações estão sendo substituídas pelo inventário. Os
inventários podem ser reduzidos pela utilização de ligações EDI – Intercâmbio
Eletrônico de Dados entre clientes e fornecedores e não envolvendo apenas as
funções de vendas e compras, mas, também, as logísticas.
Os clientes, notadamente no comércio (supermercados, por exemplo), cada
vez mais buscam entregas em quantidades menores e mais frequentes em seus
centros de distribuição, não somente para reduzir inventários, mas desfrutar os
benefícios que isto pode trazer em termos de necessidades do espaço reduzido no
armazém (através das entregas Just-in-Time e cross-docking), produtos mais
frescos, vida mais longa dos produtos na prateleira e menos potencial de
obsolescência dos produtos de alta tecnologia e produtos da moda.
As alianças estratégicas entre clientes e seus distribuidores,
transportadores, asseguram a maximização tanto do serviço ao cliente quanto do
potencial de lucro.

53
 17 – CONSULTORIA

1 – Dimensionamento de estoques - Estoques de materiais/produtos sub

ou super-dimensionados refletem negativamente nos resultados das organizações.
2 – Especificação de materiais/produto - Uma boa especificação de
materiais/produtos é fundamental para a realização do processo de aquisição.
3 – Inventários patrimoniais - Independente do aspecto legal a realização
de inventários patrimoniais é importantíssima para o controle dos ativos imobilizados
das organizações.
4 – Recebimento de Materiais - Uma das atividades mais importantes do
setor de almoxarifado é o recebimento dos materiais/produtos considerando todos os
possíveis desdobramentos da função (inspeção de recebimento, conferência física,
controle de qualidade, triagem, etc.).
5 – Saneamento de Estoques - Periodicamente deve-se realizar um
saneamento nos estoques das empresas.
6 – Modernas técnicas aplicadas à AM - Sempre que possível as
organizações, independente do seu ramo de negócio devem adotar a filosofia “Just-
in-time” (JIT) com relação aos seus materiais e produtos.
7 – Inspeções de Recebimento - Em toda inspeção de recebimento deve-
se levar em conta o aspecto qualitativo, além do quantitativo.
8 – Tombamento - A etiquetagem dos bens patrimoniais com seus
respectivos números de tombamento é necessária e fundamental no controle dos
mesmos.
9 – Cadastro de Fornecedores - Um setor de compras de uma
organização, seja ela pública ou privada, deverá manter um excelente cadastro de
fornecedores.
10 – Diligenciamento - Diligenciamento é uma atividade ligada à função
“compras”, responsável pelo acompanhamento dos pedidos já colocados junto aos
fornecedores da empresa.
11 – Enfoque logístico da AM - Atualmente o enfoque dado à
Administração de Materiais é logístico, pois além das suas atividades normais,
engloba a Distribuição Física.
12 – Controle Patrimonial - Um documento importantíssimo para a
administração patrimonial independente do processo ser informatizado ou não, é a
emissão de “termos de responsabilidade de bens”.
13 – Codificação de Materiais - A codificação dos materiais/produtos,
independente da sua composição (numérica, alfa-numérica, código de barras) facilita
sobremaneira o gerenciamento dos mesmos.
14 – Nível de Reposição - Em um gerenciamento de estoques é
importantíssimo que se estabeleça “o nível de reposição” ou “ponto de pedido” dos
itens que o compõe.
15 – Nível de Reposição - O Nível de Reposição dos itens em estoque por
ser função do “consumo médio” e do “tempo de reposição” precisa ser
constantemente atualizado através do sistema adotado pela organização.
16 – Comportamento da Demanda - Conhecer o comportamento da
demanda dos itens de estoque é importante para o seu gerenciamento 17 –
54
Sazonalidade - Os materiais/produtos sazonais devem receber um tratamento
diferenciado quanto à sua aquisição e estocagem.
18 – Classificação ou Curva “ABC” - A Classificação “ABC” elaborada por
saldos em estoque ou por consumo de materiais é uma ferramenta importantíssima
para o conhecimento dos itens mais representativos da organização.
19 – Ética em Compras - Ética em compras é uma postura a ser adotada
por todos aqueles ligados à aquisição de materiais/bens/serviços.
20 – Modernas técnicas aplicadas à AM - Sistema KANBAN é uma das
técnicas responsáveis pela redução de estoques e eliminação de desperdícios, cuja
aplicação se dá através do uso de “cartões”.
21 – Análise de Valor - A redução de custos dos materiais/produtos bem
como dos seus componentes, quando é feita levando-se em consideração as
“funções” dos mesmos, faz parte da metodologia conhecida por “Análise de Valor”
ou “Engenharia de Valor”.
22 – Depreciação de bens - A adoção dos métodos de depreciação dos
valores dos bens do ativo imobilizado é muito importante, para a contabilização dos
mesmos, pois seus efeitos serão sentidos quando da sua tributação.
23 – Armazenagem - As atividades básicas da armazenagem são:
recebimento, estocagem e distribuição.
24 – Movimentação de Materiais - A Movimentação de Materiais dentro e
fora das áreas de estocagem tem no processo da “paletização” um dos seus maiores
facilitadores.
25 – Treinamento - O treinamento das pessoas envolvidas no processo de
armazenagem é de suma importância em todos os níveis (estratégico, tático e
operacional).
26 – Procedimentos informatizados - Os procedimentos inerentes à
Função “Material” (Classificação, Gestão de Estoques, Compras e Armazenagem)
quando informatizados deverão apresentar uma perfeita integração, com vistas aos
resultados esperados pela organização.
27 – Visão Sistêmica da AM - Todo profissional da área de material deverá
ter uma visão sistêmica dos procedimentos inerentes a cada uma de suas
atividades.
28 – Inventário Físico - A compatibilização dos saldos físicos com os saldos
contábeis dos materiais de um estoque é feita através da realização de inventários
físicos.
29 – Normas de Estocagem - Em um almoxarifado devem ser levadas em
consideração as normas gerais e especiais de estocagem, bem como procedimentos
ligados à segurança do armazém, dos materiais e das pessoas que nele trabalham.

55
18 – DICIONÁRIO PARA LOGÍSTICA

5S » Senso de simplificação, organização, limpeza, conservação e participação.

AGVS » Automated Guided Vehicle System ou Sistema de Veículo Guiado

Automaticamente.

Assemble to order » Só é fabricado por encomenda.

APS » Advanced Planning Scheduling ou Planejamento da Demanda do

Suprimento, programação, execução avançada e otimização.

Auto Id » Identificação Automática.

AWB » Air Waybill ou Conhecimento de Transporte Aéreo.

Benchmarking » verificar o que as empresas líderes no seu segmento de mercado

estão utilizando de processos e adaptar o modelo, de acordo com o seu dia-a-dia
(próprias características).

Bar Code » código de barras.

B/L » Bill of Lading ou Conhecimento de Embarque.

Break-Bulk » expressão do transporte marítimo, significa o transporte de carga geral.

Brainstorming (tempestade de idéias) » um grupo de pessoas tendo idéias sobre um

determinado assunto ou problema, sem censura, com alguém estimulando a todos e
anotando tudo falado.

BTB ou B2B » Business-to-Business ou comércio eletrônico entre empresas.

Brokerage Houses » empresas especializadas em intermediar afretamento marítimo.

BTC ou B2C » Business-to-Consumer ou comércio eletrônico de empresas para o

consumidor.

Budget » orçamento

Business Intelligence » conjunto de softwares que ajudam em decisões estratégicas.

Core Business » relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz.

Cabotagem » Navegação doméstica (pela costa do país).

CEP » Controle Estatístico do Processo.

56
Calado » expressão do transporte marítimo que significa profundidade dos canais do
porto.

CIF » Cost, Insurance and Freight ou Custo, Seguro e Frete. Neste caso, o material
cotado já tem tudo embutido no preço, ou seja, é posto no destino.

CIM » Computer Integrated Manufacturing ou Manufatura Integrada com

Computadores.

Comboio » conjunto de veículos que seguem juntos para um mesmo destino.

Utilizado principalmente por motivo de segurança.

Coach » facilitador; instrutor; entidade (pessoa, equipe, departamento, empresa,

etc.) que atue como agregador das capacidades de cada elemento da cadeia
(equipe, departamento, empresa, etc.).

Cost Drivers » Fatores Direcionadores de Custos.

CRM » Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento

com o Cliente ou, ainda, Marketing One to One.

CTI » Computer Telephony Integrated ou Sistema Integrado de Telefonia e

Computação.

Cross Docking » uma operação de rápida movimentação de produtos acabados para

expedição, entre fornecedores e clientes. Chegou e já sai.

Custo Logístico » é a somatória do custo do transporte, do custo de armazenagem e

do custo de manutenção de estoque.

DEC » Delivered Ex QUAY ou entrega no cais. O vendedor entrega a mercadoria no

cais do porto de destino.

Data Warehouse » Armazenamento de dados.

Demand Chain Management » Gerenciamento da Cadeia de Demanda.

Dragagem » serviço de escavação nos canais dos portos para manutenção ou

aumento dos calados.

DPS » Digital Picking System.

DRP » Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de

Distribuição

Demurrage ou Sobreestadia » multa determinada em contrato, a ser paga pelo

contratante de um navio, quando este demora mais do que o acordado nos portos
de embarque ou de descarga.

DFM » Design for Manufacturing ou Projeto para Manufatura.

57
Despatch ou Presteza » que faz jus o contratante de um navio, quando este
permanece menos tempo do que o acordado nos portos de embarque ou de
descarga.

DSE » Declaração Simplificada de Exportação.

Draw-back » envolve a importação de componentes, sem pagamento de impostos,

para a fabricação de bens destinados à exportação.

EAV » Engenharia e Análise do Valor.

EADI » Estação Aduaneira do Interior.

EDI » Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados.

ECR » Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor.

Empowerment » dar poder ao grupo/equipe.

E–Procurement » processo de cotação de preços, compra e venda on-line.

ERP » Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio.

ETA » Expressão do transporte marítimo que significa dia da atracação do navio

(chegada).

EVA » Economic Value Added ou Valor Econômico Agregado.

ETS » Expressão do transporte marítimo, que significa dia da saída do navio

(zarpar).

FCA » Free Carrier ou Transportador Livre. O vendedor está isento de

responsabilidades no momento que entrega a mercadoria para o agente indicado
pelo comprador ou para o transportador.

FAS » Free Alongside Ship ou Livre no Costado do Navio. O vendedor entrega a

mercadoria ao comprador no costado do navio no porto de embarque.

FIO » Free in and Out ou isento de taxas no embarque e no desembarque.

Despesas de embarque são do exportador e as de desembarque do importador.
Nada é de responsabilidade do armador.

FOB » Free on Board ou Preço sem Frete Incluso (posto a bordo). Existem algumas
variações de FOB. Pode ser FOB Fábrica, quando o material tem de ser retirado, e
FOB Cidade, quando o fornecedor coloca o material em uma transportadora
escolhida pelo cliente.

FMEA » Análise do Modo de Falha e Efeito.

58
Forecasting » previsões de tempo.

Food Town » Local que reúne vários fornecedores de um mesmo cliente em comum.

FCS » Finite Capacity Schedule ou Programação de Capacidade Finita.

GED » Gerenciamento Eletrônico de Documentos.

Giro de estoque » demanda anual dividida pelo estoque médio mensal.

GPS » Global Positioning System, ou sistema de posicionamento global.

Housekeeping » técnica para iniciar e manter os processos de qualidade e

produtividade total em uma empresa.

IBC » Intermediate Bulk Container ou Contenedor Intermediário para Granel.

Indice de flexibilidade » representa a relação entre a média do lote de produção e a

média do lote de entrega.

Incoterms » sigla que identifica os 13 termos que padronizam a linguagem usada no

mercado de exportação e importação.

Just–in–Time ou JIT » é atender ao cliente interno ou externo no momento exato de

sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção.

Kaizen » processo de melhorias contínuas, com bom senso e baixos investimentos.

KLT » Klein Lagerung und Transport ou Acondicionamento e Transporte de

Pequenos Componentes.

Kanban » técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque,
otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade.

Layday ou Laytime » estadia do navio no porto, que significa período previsto para a
operação (atracar, carregar e zarpar).

Lastro » expressão do transporte marítimo, que significa água que é posta nos
porões para dar peso e equilíbrio ao navio, quando está sem carga.

Lean Manufacturing » Produção Enxuta.

59
Lead Time » tempo de ressuprimento. É o tempo de compra mais o tempo de
transporte.

Logística » É a arte de administrar os negócios de forma integrada, otimizando os

recursos disponíveis, visando o ganho global no processo.

Make to stock » fabricação contra previsão de demanda.

Make to order » fabricação conforme pedido.

MES » Manufacturing Execution Systems ou Sistemas Integrados de Controle da

Produção.

Milk Run » consiste na busca do produto diretamente junto ao(s) fornecedor(es).

MRP » Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de

Materiais.

MPT ou TPM » Manutenção Produtiva Total.

ML » Milha Terrestre.

MRP II » Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da

Manufatura.

MRP III » é o MRP II em conjunto com o Kanban.

NM » Milha Marítima.

NVOCC » Operador de Transporte Marítimo Sem Embarcação.

OTM » Operador de Transporte Multimodal.

Outsourcing » Provedores de serviços ou terceirização.

Parcerização » Processo de conhecimento mútuo e aceitação, pelo qual duas

empresas devem passar para estarem realmente integradas, visando mesmos
objetivos.

PCM » Planejamento e Controle de Materiais.

PEPS » é a nomenclatura para o método de armazenagem, em que o produto que é

o Primeiro a Entrar no estoque é o Primeiro a Sair.

PCP » Planejamento e Controle da Produção.

60
Pick and Pack » separar os materiais e etiquetar, embalar, etc.

Poka-Yoke » métodos simples, que servem como a prova de falhas no processo.

PPCP » Planejamento, Programação e Controle da Produção.

Postponement » retardamento da finalização do produto até receber de fato o pedido

customizado.

Project team » Força tarefa.

Redex » Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação.

Road railer » carreta bimodal, que ao ser desengatada do cavalo mecânico é

acoplada sobre um bogie ferroviário e viaja sobre os trilhos.

RFDC » Radiofrequency Data Colection ou Coleta de Dados por Radiofreqüência.

Rough Cut » corte bruto.

Transporte multimodal » É a integração dos serviços de mais de um modo de

transporte, entre os diversos modais. Ex.: rodo-ferroviário, rodo-aéreo, ferro-
hidroviário, hidro-aéreo, ferro-aeroviário, etc.

Transbordo » Passar mercadorias/produtos de um para outro veículo de transporte.

TQM » Gestão da Qualidade Total.

TPA » Trabalhadores Portuários Avulsos.

TMS » Transportation Management Systems ou Sistemas de Gerenciamento de

Transporte.

TKU » Toneladas por quilômetro útil.

TEU » Twenty Foot Equivalent Unit. Tamanho padrão de contêiner intermodal de 20

pés.

Tempo de Transporte » É o período compreendido entre a data de entrega do

material até a chegada do mesmo para o requisitante (destino).

Tempo de Compra » É o período compreendido entre a data da requisição do

material até a data do fechamento do pedido.

Team Building » dinâmica de grupo em área externa, onde os participantes serão

expostos a várias tarefas físicas desafiadoras, que são exemplos comparativos dos
problemas do dia-a-dia da empresa. Tem como finalidade tornar uma equipe
integrada.

61
U

UEPS » é a nomenclatura para o método de armazenagem, em que o produto que é

o último a entrar no estoque é o primeiro a sair.

VUC » Veículo Urbano de Carga.

VAN » Value Added Network ou Rede de Valor Agregado.

WMS » Warehouse Management System, ou Sistema de Gerenciamento de

Armazém.

WCS » Warehouse Control System, ou Sistema de Controle de Armazém.

Workflow » Processo no qual a informação flui por toda organização, de maneira

rápida e organizada, seguindo a seqüência pré-estabelecida de tramitação.

62
19 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALLOU, R. H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e

distribuição física. São Paulo: Atlas, 2007.

BARROS, M. S. de. A importância dos sistemas de informação na gestão das

empresas. 2010. Disponível em: http://www.tec-
rs.com.br/felipe/revista1/index.php/FTEC/article/viewFile/19/pdf_7.
acesso em: 01 outubro 2013.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de

Abastecimento. 2ª Edição. São Paulo: Saraiva, 2009.

BNDES. Panorama atual e perspectivas de desenvolvimento do setor de

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CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. Quinta edição. São Paulo:

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FILHO, Edelvino Razzolini. Logística: Evolução na Administração – desempenho

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