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Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP

Departamento de Engenharia de Construção Civil

ISSN 0103-9830

BT/PCC/144
Qualidade do Empreendimento
na Construção Civil -
Inovação e Competitividade
João da Rocha Lima Jr.

São Paulo - 1995


Escola Politécnica da Universidade de São Pauto
Departamento de Engenharia de Construção Civil
Boletim Técnico - Série BT/PCC

Diretor: Prof. Dr. Célio Taniguchi


Vice-Diretor: Prof. Dr. Eduardo Camilher Damasceno

Chefe do Departamento: Prof. Dr. Paulo Helene


Suplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Vahan Agopyan

Conselho Editorial
Prof. Dr. Alex Kenya Abiko
Prof. Dr. João da Rocha Lima Jr.
Prof. Dr. Luiz Sérgio Franco
Profa. Dra. Maria Alba Cincotto
Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonçalves
Prof. Dr. Vahan Agopyan

Coordenador Técnico
Prof. Dr. Alex Kenya Abiko

O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/Departamento de


Engenharia de Construção Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e
pesquisadores desta Universidade.
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO
NA CONSTRUÇÃO CIVIL
INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE
Prof.Dr.João da Rocha Lima Jr.
GEPE – GERENCIAMENTO
Departamento de Engenharia de Construção Civil
ESCOLA POLITÉCNICA DA USP
ABRIL 1.995

ÍNDICE

1. PREÂMBULO - A inovação como âncora da evolução dos


sistemas de planejamento e administração. 3

2. EMPREENDER - O empreendedor e o especulador. As


diferentes posturas diante do risco. 8

3. O EMPREENDEDOR ARBITRANDO 0 REFERENCIAL DE


QUALIDADE - O caminho a percorrer, de análise e crítica,
dentro do planejamento, para estabelecer o referencial de
qualidade do empreendimento. 10

3.1. O referencial de qualidade do produto - identificação


do estado do mercado. 11

3.2. A capacidade da empresa de operar no referencial de


qualidade do produto, numa condição econômico
financeira aceitável e sustentada. 14

3.3. A interferência da qualidade dos sistemas de


gerenciamento. 17

3.4. A influência dos riscos nos preços e no referencial de


qualidade do empreendimento. 18

3.5. A rotina de planejamento para se arbitrar o referencial


de qualidade do empreendimento. 22
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO
NA CONSTRUÇÃO CIVIL
INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE
Prof.Dr.João da Rocha Lima Jr.
GEPE – GERENCIAMENTO
Departamento de Engenharia de Construção Civil
ESCOLA POLITÉCNICA DA USP
ABRIL 1.995

ÍNDICE

4. QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO - O referencial de


planejamento e o estado final atingido. 29

5. COMPETITIVIDADE - Como as empresas se posicionam no


confronto de mercado. 32

5.1. O vetor de rentabilidade no planejamento. 33

5.2. Os objetivos de crescimento no planejamento


estratégico e seus reflexos na competitividade. 38

6. CONCLUSÃO - A síntese, da evolução à qualidade. A


eficiência e a eficácia frente à estrutura do setor. 42
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO
NA CONSTRUÇÃO CIVIL
INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE
Prof.Dr.João da Rocha Lima Jr.
GEPE – GERENCIAMENTO
Departamento de Engenharia de Construção Civil
ESCOLA POLITÉCNICA DA USP
ABRIL 1.995

1. PREÂMBULO

Há alguns meses, lia uma reportagem na revista "The Economist", onde, a pretexto
de avaliar a eficiência da aplicação de métodos de reengenharia em empresas
européias, o repórter fazia um breve discurso crítico com relação à postura
acadêmica de pretender transformar certas ações óbvias do comportamento
organizacional em teses inovadoras.

A síntese da sua análise¹ está na identificação dos seguintes passos na


construção das teses sobre organização empresarial : primeira fase [i] - um
executivo, diante de um problema de ineficiência na sua organização, contrata um
desconhecido professor da sua relação pessoal, para lhe prestar consultoria; [ii]
-este, sem nenhuma experiência objetiva, ouve os executivos chave da
organização, ordena a massa de informações obtida de forma lógica e produz
um relatório analítico, com recomendações; [iii] - o executivo as aplica e
obtém sucesso, no âmbito particular da cultura e dos problemas estruturais
da sua organização; Segunda fase - [iv] - o executivo busca se promover no
meio, alardeando o sucesso, e faz isso de forma indireta, patrocinando o
acesso do professor à mídia; [v] - este, embriagado pela notoriedade,
mascara seu "case" numa teoria comportamental; [vi] - teses se criam,

Com o meu entendimento, uma certa reordenação e complementação com respeito ao


artigo de referência, para encaminhar o desenvolvimento deste texto.
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livros se escrevem, milhões de dólares circulam, até que um novo ciclo se inicia e
a 'teoria'' passa a pertencer ao passado. Restaria medir os prejuízos, resultado da
"teorização" das particularidades desse particular "case", que é o cerne do artigo.

Concluía o artigo por afirmar que, assim, os sistemas de organização dos


processos caminharam do JIT para o TQC e agora mergulhavam no BPR
(Business Process Reengineering - a Reengenharia). E eu complemento: com uma
passagem pelo vetor dos ,sistemas de planejamento %2772083 com a
explosão dos preceitos de ação pela via do 0$5.(7,1* '( 1,&+26 e, agora,
com a introdução do princípio fundamental para ancoragem do planejamento
estratégico 326,7,21,1* Evidente que poderia citar aqui um sem número de
derivativos, que os acadêmicos foram "inventando" no correr dos últimos anos -
quem se lembra da Teoria Z ?

Quanto de falso, ou cínico, há nessas frases e o que podemos extrair de positivo,


para falar da inovação nos sistemas de organização de processos nas empresas,
nos conceitos de planejamento e na discussão sobre o posicionamento das
empresas dentro de seus mercados?

A observação contundente é que não há teorias de administração que sejam


concebidas em ambientes fechados, representando uma revolução conceitual, que
derrube princípios estabelecidos, para impor novas regras de comportamento, fora
das quais nenhuma empresa poderá sobreviver competindo.

Os princípios de administração resultam, ajustados para um


determinado ambiente, ou cultura empresarial, da evolução natural,
mais ou menos acelerada em razão da competência dos gestores, que
ocorre na operação de rotinas e procedimentos já estabelecidos,
em que a inovação é resultado do interesse de cada uma das funções, em
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executar suas tarefas, a cada ciclo, melhor do que no anterior. O critério de melhor
será uma fusão [L] - de como é o resultado do procedimento, segundo a visão de
quem o pratica, [LL] - de como é o impacto deste resultado em ações de outras
funções, segundo as necessidades destas e [LLL] - de como se dá o desempenho
global do sistema, segundo a avaliação de funções de hierarquia superior, que
trabalhem com a visão do processo² como um todo.

Entretanto, os processos de melhoria não necessitam ser sempre autógenos, mas


podem resultar da sistematização, estabelecida por estudiosos, de princípios
passíveis de ser universalizados e que sejam verificados como tendência de
comportamento em organizações, cuja performance tenha destaque. Ou, ainda,
um estudioso poderá coletar informações de campo, através de amostras
devidamente calibradas, que permitam proceder a esta sistematização³ o que já
representará um salto inovador e sempre

2 O processo é o sistema que compreende o conjunto dos procedimentos e


rotinas.

3 Consideremos o exemplo dos 14 pontos de Deming, no tratamento do problema


da qualidade. Alguém que se envolva em um determinado processo de
produção não poderá descrevê-los, por mera observação e, diante de uma caso
específico, implantar tais práticas, com o objetivo de fazer melhor?

O que se encontra de positivo na declaração dos pontos é a sistematização e


análise crítica, não a criação. Ou alguém poderá admitir que um sistema
eficiente de produção pode não estar praticando, por exemplo - "Identificar os
problemas e definir as causas"? Ou, ainda - "Constância de propósitos -
melhoria contínua de produtos e processos"?

O ciclo da qualidade segundo a ISO 9.000 não contém exclusivamente


evidências? Somente que elas estão sistematizadas. E isso foi, alcançado
somente a partir da observação; não há um dos passos que seja inovador em si
mesmo, ou que represente a construção de uma teoria. Porém, a visão
sistêmica das diversas etapas da condução do processo produtivo e a iteração
entre o produtor e o consumidor tem grande valor para apoiar a concepção de
um particular sistema, sem que seja necessário queimar etapas com tentativas e
erros, para, após uma sucessão de crises, chegar ao mesmo ciclo.

Essa é a valoraçâo que se deve dar à construção de sistemas de administração.


Do ponto de vista dos estudiosos, essa é a dimensão da humildade que devem
ter, para se expor perante a sociedade como disciplinadores e críticos agudos e
não como inventores de processos.
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permitirá, através da análise crítica competente, que, dentro do próprio processo


de sistematização, seja viável avançar mais ainda na inovação4.

Desse ponto de vista, podemos explorar o tema da qualidade no setor, como um


vetor de inovação, fundamentado em princípios avançados de organização, que se
aplica nas ações de planejamento estratégico, filtrando seus preceitos pelas
hierarquias da estrutura de decisão nas empresas5.

Isto significa que trato, neste breve texto, de um elenco de temas que, [i] - num

Muitos são, em verdade, desbravadores de novas tendências, por colocar em


destaque atitudes que poderiam até estar implícitas em determinados
procedimentos, mas que devem ganhar relevância, quando as relações entre
produtor e seu mercado vão de tomando mais amadurecidas.

Reconhecer o caminho da inovação, que está latente nas relações de mercado,


e sistematizar, contribuindo também para inovar, por destacar aqueles
procedimentos que representem a ênfase das novas rotinas, é contribuir de
forma relevante à evolução e significa saber. Mascarar esta postura, admitindo
que seja possível inventar, é falso,

4 A possibilidade de universalizar está ligada ao fato de que a sistematização não


pode conter qualquer viés, que seja próprio do ambiente que envolve os
elementos da análise.

Ainda assim, na medida em que a base de dados de observação está


fundamentada em uma determinada amostra, sempre haverá a necessidade de
se ajustar tais princípios às características particulares do ambiente para o qual
se pretende aplicá-los.

Sintetizando, podemos sempre afirmar que os sistemas de organização válidos,


que se pode registrar na literatura técnica, não serão fechados, mas dedicados,
quando não abertos, para que possam absorver o impacto das peculiaridades
de cada cultura empresarial dentro da qual se vai implantá-los.

Para maiores detalhes sobre tipologia de sistemas, reportar ao texto que


publiquei na EPUSP, em abril 1.990 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA o
PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL - GÊNESE E INFORMATIZAÇÃO.

5 Para maior detalhamento dos conceitos referenciais de qualidade e


planejamento estratégico, reportar aos textos que já publiquei na EPUSP:

QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL - CONCEITOS E REFERENCIAIS -


agosto 1.993 e

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL -


POLÍTICA EMPRESARIAL E DIRETRIZES DE AÇÃO - abril 1.994
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primeiro estágio, indicam a observação sistemática do comportamento das


relações de mercado, na interface dominante para o planejamento, que é o
confronto entre os produtores e o seu mercado, para [ii] - adiante, mostrar sua
influência na formatação da decisão nos sistemas internos da organização, não só
da produção, mas da administração, com a derivação para a estrutura do sistema
de planejamento, que lhes dá sustentação6. Em mercados competitivos, tem
destaque as empresas que alcançam níveis mais eficientes de planejamento
estratégico. Assim, qualidade será caudatária de decisões que contemplem todos
os aspectos associados à imersão da empresa no mercado, o que corresponderá,
no ambiente interno, à existência de um sistema de gestão eficiente, nas suas
múltiplas faces, ou subsistemas.

6 Preocupa-me o fato de que muito se fala de qualidade voltada para a discussão


das relações de mercado, sem reconhecer a evidência de que, da fronteira do
produtor será possível alcançar um posicionamento, cujos resultados sejam
eficazes, se o conjunto de seus sistemas for eficiente, Relembrando: eficaz,
porque produz resultados tangíveis e eficiente, porque sedimenta princípios e
cultura, capazes de garantir que a empresa seja um ente sempre em evolução,
o que tende a aumentar o nível de eficácia atingido.

Os sistemas meio, que dão suporte à decisão - planejamento, ou que conduzem


as diretrizes e cumprem as rotinas acessórias, à produção, devem ser objeto de
preocupação, no sentido da qualidade, com a mesma intensidade que os
sistemas de produção, sem o que a empresa falha. Usando um exemplo limite -
produzir pelo menor custo, um produto que atinge os anseios do mercado
quanto à qualidade, mas numa escala acima da demanda, é um erro, ainda que
se tenha alcançado a melhor posição. ao atender os preceitos da qualidade no
processo produtivo.
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(035((1'(5

Para estabelecer os princípios gerais, que darão lastro aos conceitos de qualidade
que exponho neste texto, dou inicio por formular outros que servirão como
premissas necessárias para que enquadremos o assunto.

Dissertar sobre qualidade nos empreendimentos do setor implicará em, primeiro,


firmar o entendimento que dou ao termo empreendedor, que será a designação da
função decisora de primeira hierarquia no ambiente de um determinado "negócio".

O empreendedor é aquele que toma o encargo de implantar um negócio,


mantendo, para aplicar seus investimentos e manejar os processos de produção, o
senso do risco. Ou ainda, é aquele que, encarregado das decisões de primeira
hierarquia na estrutura da organização que maneja o empreendimento, as toma
levando em conta a manutenção de um determinado estado de equilíbrio no
binômio qualidade x riscos, fundamentado na sua capacidade de manter sob
controle o comportamento de variáveis, cujo desvio pode fazer flutuar a qualidade,
7
quando comparada com um determinado referencial que ele impõe de forma
arbitrada, para sustentar o processo de implantação do empreendimento.

Diferentemente do empreendedor, nos mercados também se encontra a figura do


especulador, que toma suas decisões de investimento baseadas numa situação limite
de alto risco, na busca de um estado particular de alta rentabilidade que daí possa
derivar.

Seja para empreender, como para outras ações dentro da organização, no conceito

7 Qualidade se entende como o estado de um conjunto de atributos do


empreendimento, com relação a um determinado referencial, imposto no
processo de planejamento para o seu desenvolvimento,
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de planejamento, no de gestão, ou, mesmo, no de produção, os procedimentos


estarão presos a princípios de qualidade, desde a partida do processo, no seu
planejamento estratégico, que se fará com a imposição de um padrão de
qualidade, que deverá servir de referencial básico dentro do desenvolvimento do
empreendimento. Ressalto que este referencial de qualidade será imposto pelo
empreendedor, podendo [i] - resultar exclusivamente da sua própria arbitragem,
dentro dos padrões de risco que isto possa representar, [ii] - ser construído com
base em elementos de comparação, em ausculta de mercado, ou, [iii] - até
mesmo, em regras ou leis que existam no ambiente no qual a empresa se insere.
Também nas hipóteses [Ú] ou [iii], o referencial será imposto por arbitragem do
empreendedor, na medida em que a decisão relativa à sua formatação está na
primeira hierarquia, podendo até ser tomada com uma base analítica específica,
mas contendo, como em qualquer decisão, a "marca" do decisor, que está
associada aos seus anseios, à cultura particular deste e à da organização, que
resultam numa dinâmica de escolha e aceitação de riscos, que se prende à forma
de ser de quem decide.

Quando, neste texto, tratar da empresa, quero sempre considerar que manejada
por empreendedores, não por especuladores, de sorte que sua ação será sempre
contida por barreiras, que se encontram estabelecidas para que, durante o
desenrolar da ação, não sejam ultrapassados os padrões de risco nos quais se
sustentaram as decisões de primeira hierarquia, apoiadas no planejamento, para
desenvolver o empreendimento8.

8 O leitor poderá estender grande parte dos preceitos que estão neste texto para
outras áreas da administração, ou da atuação empresarial e, mesmo, de gestão
de coisa pública, pois sua base conceitual não está restrita à construção civil,
nem aos empreendimentos do setor, mas a critérios de melhor administrar.
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2(035((1'('25$5%,75$1'25()(5(1&,$/'(48$/,'$'(

Para estabelecer o conceito de REFERENCIAL DE QUALIDADE PARA 0


PRODUTO 543não formulo tese, mas percorro o caminho da inovação, o que
significará identificar os passos que a empresa deve cumprir e as decisões a
serem tomadas, para, num processo de planejamento, ser possível concluir,
naturalmente, pelo 543

Para sistematizar os procedimentos, admitamos a empresa de construção civil


imersa no seu mercado e, para empreendimento, reduzo a abrangência do
espectro setorial para resumi-lo em produzir um determinado produto9.

2543objetivo,com que a empresa se posiciona na fronteira de mercado, será


DUELWUDGRpelo empreendedor ao final de uma rotina de decisões, mas tem partida
na LGHQWLILFDomRdo 543de estadoque está sendo praticado no mercado. Desta
forma, a arbitragem do 543pode se fazer pela simples aceitação daquele que a
empresa identifica como vigente no mercado, que, testado diante dos demais
referenciais do ambiente da empresa, se mostra viável, ou, então, na hipótese
contrária, a empresa deverá encontrar seu espaço de mercado em confronto com
a concorrência.

Se este confronto se der com vantagem aparente, a decisão pode ser


prosseguir, mas se resultar numa posição de desvantagem, dificilmente
se encontrará alternativa diferente do que se afastar do mercado. Tudo
estará a dependência de avaliar quais são os fatores que provocam

9 Isto não afeta em nada a continuidade do texto. Ajustar de produto para


prestação de serviços significará estender a descrição sempre para produto ou
serviço. De outro lado, os confrontos de mercado, quando se falar em serviços,
são de manejo mais simples, porque os riscos são menores, de sorte que trazer
de produto para serviço implicará em reduzir a complexidade das relações entre
a empresa e seu ambiente.
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o ganho ou perda de competitividade, como discuto a partir deste capítulo.

 O primeiro parâmetro do referencial de qualidade, a ser identificado pelo


empreendedor, é aquele que indica que características essenciais deve conter o
produto a ser colocado para o mercado> segundo os padrões desejados pelo
mercado e ofertados pela concorrência.

Na medida em que o espectro de mercado para os produtos da construção civil é


amplo, o primeiro passo será arbitrar o(s) segmento(s) de mercado em que se
objetiva atuar. Cada segmento terá características específicas, seja com respeito à
tipologia de produto que o mercado está capacitado e deseja absorver, seja quanto
ao padrão da oferta alternativa que já está posicionada.

Com o mercado ativo10, haverá a possibilidade de concluir sobre o estado de


equilíbrio - instável - , que representa o mercado no momento da avaliação, em
cada um dos seus segmentos. Este estado (fig. 1. ) indicará um padrão para os
vetores PREÇO e QUALIDADE INTRÍNSECA, compondo o binômio que está
sendo praticado na fronteira de mercado, interface dominante para efeito de
balizamento do planejamento estratégico das empresas que estão neste ambiente.

10 Para mercados ainda inexplorados, a avaliação do referencial de qualidade


deverá ser suportada por pesquisa de mercado, ou parâmetros secundários.
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QUALIDADE INTRÍNSECA se entende como o referencial que o mercado


estabelece, a partir de atributos, cujo estado é capaz de avaliar - desenho,
materiais de acabamento, dimensões, ambientes, etc.

O equilíbrio neste binômio é instável, porque nada garante que a oferta


ficará restrita às empresas que ora estão presentes, de forma que, para
competir, outras poderão penetrar no mesmo ambiente, procurando
ganhar posições, o que significará oferecer produtos com a mesma
QUALIDADE INTRÍNSECA por menor PREÇO, ou, então, manter o PREÇO,
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oferecendo "MAIS PRODUTO".

O painel de ofertas Pk x Qk se equilibra no entorno de um referencial PE x QE,


diante do confronto que se estabelece com o binômio PM x QM Isso não significa
que o mercado trabalha uniformemente na configuração de ajuste, mas num
entorno dela, capaz de ser aceita pelo mercado e suportável pelos
empreendedores.

Uma nova empresa poderá ingressar no mercado, operando com PREÇO Pj < PE
e com QUALIDADE INTRÍSECA QE, ou, ainda, no PREÇO Pj = PE, oferecer
produto com QUALIDADE INTRÍNSECA Q j > QE. Isto desestabiliza o mercado
durante um certo período, na medida em que a oferta nova sempre será limitada e
tem elasticidade baixa, porque se trata de empreendimento com a rigidez
estrutural da construção civil.

Em tese, este produto se esgota e o mercado volta ao estado de equilíbrio original,


ou, então, migra para uma configuração mais favorável ao mercado, na hipótese
de que as empresas competidoras resolvam por se posicionar mais próximas do
produto que monopolizou o mercado, por estar acima dos padrões da oferta
alternativa que existia.

Para entrar nesse mercado, na busca de seu estrato, a empresa deverá, no


primeiro passo de seu planejamento estratégico, procurar reconhecer a situação
que está instalada, a partir da identificação do binômio PE x QE, que caracteriza o
RQP- de estado.

Capaz de ofertar produto nesta referência, a empresa estará ajustada


com a configuração que tem trânsito no mercado. O produto terá
QUALIDADE INTRÍNSECA EXPANDIDA, porque a qualidade 40 GHYHUi
VHU DJUHJDGD FRP RXWURV DWULEXWRV TXH HVWLR IRUD GD FDSDFLGDGH
GH DYDOLDomR GR PHUFDGR, mas que podem resultar em conflitos futuros.
Desta forma, a empresa deverá agregar requisitos de resistência, estabilidade,
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durabilidade, estanqueidade, etc., cujos padrões, na maioria das vezes, são


oferecidos por Organismos da própria comunidade ou do Estado - as normas e as
leis, respectivamente.

Nesse ponto estabelecemos o REFERENCIAL DE QUALIDADE DO PRODUTO,


mas nada indica que esta posição satisfaz o empreendedor. Então, para ele, o
referencial de qualidade deverá ser completado com outros atributos.

Fica evidenciado, também, que o estado do conjunto de atributos que estão em Q E


constitui-se numa referência abstrata na fronteira de mercado, sendo necessário
que a QE se associe PE, para que uma avaliação e decisão, na interface
dominante, possam ser tomadas por qualquer das partes em confronto. Assim, se
considerarmos PE fora de RQP, devemos sempre levar em conta que só a
combinação de RQP x PE é que será suficiente para estabelecer um padrão de
referência sobre o qual se decide. Para simplificar a análise, podemos dizer, então,
que P também é um atributo do produto, cujo estado, nesta conjuntura, é PE , de
forma que RQP e os demais referenciais, que daqui por diante devemos criar,
compreenderão integralmente o binômio P x Q .

 Para atingir o padrão 4( a empresa, usando seus sistemas, tecnologia e
cultura gerencial, deverá alcançar um custo para produção, que represente, contra
PE, uma condição econômico-financeira aceitável e sustentada.

Quando se encontra a referência PE, isto significará NÍVEL DE PREÇO e FORMA


DA SUA LIQUIDAÇÃO. Esta, combinada com a expectativa de comercialização do
produto, contra o fluxo do custeio da produção, estabelecido em função do
programa de produção, permite medir, em condição de cenário esperado e em
situações de desvio, a necessidade de investimentos e a possibilidade de retorno
na implantação do empreendimento.
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Da análise no cenário esperado e da análise de riscos, a empresa poderá


reconhecer, assim, o nível de recursos necessários para por em giro o
empreendimento e como esse nível flutuará se ocorrerem desvios. Essa massa de
recursos levará à determinação da equação de fundos para a implantação do
empreendimento, onde se calibrará: [i] - o padrão de investimentos exigidos e sua
flutuação, alocando as fontes para sua obtenção e [ú] - a necessidade de fundos
de terceiros -financiamentos ou parcerias, encerrando-se o ciclo do planejamento
financeiro, para focalizar a condição de VXVWHQWDomR da empresa para o
empreendimento.

Contrapondo estas informações com a expectativa de retorno, podemos


caracterizar a possibilidade de remuneração dos fundos de investimento que serão
alocados ao projeto, sejam os da empresa, ou dos parceiros, Faz-se o ciclo do
planejamento econômico, medindo indicadores que suportam a decisão de DFHLWDU
Rempreendimento, como vetor de investimento da empresa.

Estamos diante, então, de um novo problema de qualidade, Ou seja, do ponto de


vista do empreendedor haverá uma combinação de [ INVESTIMENTO DE
RECURSOS PRÓPRIOS + RECURSOS DE PARCEIROS ALOCADOS AO
PROJETO + FUNDOS RECOLHIDOS DE FINANCIAMENTO(S) ] x [
POSSIBILIDADE DE RETORNO E REMUNERAÇÃO DOS RECURSOS DESTAS
FONTES] + AS )/878$d®(6 '(67(6 (/(0(1726 (0 &(1È5,26
'(69,$'26 (RISCO), que deve ser imposta como referencial de qualidade. A
aproximação destes indicadores, extraídos de modelos de simulação, com o
referencial de qualidade arbitrado, irá suportar a decisão de levar avante o
empreendimento.

O empreendedor, para DFHLWDU o empreendimento, deverá arbitrar seu referencial


de qualidade nesta etapa, usando três vetores de avaliação:
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Os parâmetros de mercado permitem caracterizar em que nível de atratividade a


concorrência está operando. Este é um limitador "para cima", ou seja, o
empreendedor que só tenha capacidade de operar nos padrões de custos
referenciais do seu mercado, não poderá arbitrar - almejar - uma configuração
mais favorável para seu empreendimento, pois estará contido pelo preço PE, de
um lado, e pelos seus custos, de outro.

[ii] - Caso, na produção e nos núcleos gerenciais do seu ambiente interno, seja
capaz de operar com padrões de desempenho de mais qualidade que os
parâmetros de mercado, ,alcançando, para o padrão de qualidade referencial do
produto QE, um menor custo de produção, que o nível identificado no mercado,
poderá impor um parâmetro de atratividade maior do que o balizamento
reconhecido como o "de estado" do mercado naquela conjuntura. A própria história
de comportamento dos negócios da empresa, cuja rentabilidade já é conhecida, e
as metas, que, naturalmente, serão impostas para "fazer melhor", também são
elementos para balizar o nível de atratividade meta11.

[iii] - A empresa tem, para sua capacidade de investimento, alternativas


de aplicação de recursos a "risco zero", assim entendidas as alternativas
de investimento para as quais se arbitra um padrão de risco desprezível no

11 A história de comportamento dos empreendimentos da empresa e a imposição


de um referencial de qualidade dentro do processo de produção pode fazer com
que este nível de atratividade esteja abaixo do de mercado - a empresa, para
cumprir com seus preceitos de qualidade, opera com custos mais altos que os
do mercado.

Em outros setores da economia, esta condição de qualidade pode ter reflexos


em mais preço, de forma a compor um patamar de atratividade compatível com
o referencial de mercado. Na construção civil, entretanto, o preço tem uma
pequena elasticidade, pois estará preso na capacidade de pagar do mercado
alvo, de sorte que, mesmo reconhecendo a condição de qualidade mais elevada,
o mercado não paga mais, porque não pode. Assim, o único que se pode
esperar, nesse caso, é um incremento da velocidade de vendas, pois a
demanda será mais acentuada para o produto de mais qualidade, no mesmo
nível de preços.
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processo decisório. Para o setor da construção civil, investir na produção sempre


significará riscos maiores do que a alternativa de risco desprezível12.

Com estes três vetores : [i] - nível de atratividade referencial de mercado -


conjunturas; [ii] -nível de rentabilidade alcançado pelos padrões de comportamento
da empresa neste mercado - estrutural, [iii] - custo de oportunidade disponível para
a empresa na conjuntura, a empresa poderá impor seu referencial de qualidade
para a decisão de investimento, arbitrando o nível de atratividade desejado para
produzir o produto, que estará associado à rentabilidade mínima que deseja sobre
seus investimentos na produção deste produto, considerando os riscos envolvidos
nesta ação.

Ainda nesse ponto, não se indica que o REFERENCIAL DE QUALIDADE DO


EMPREENDIMENTO -RQE esteja pronto.

 Usar os sistemas internos, tecnologia e cultura gerencial, significará, para a


empresa, admitir a possibilidade de produzir por um certo custo. Como, na
construção civil, a tradição é contratar o preço para depois implantar o produto13,
haverá um risco inerente à capacidade da empresa de manter sob controle as

12 Seria até redundante fazer uma longa exposição sobre "porque os riscos na
construção civil são elevados" : os prazos longos de produção; os processos
que envolvem tarefas múltiplas, com custos disperses; o contínuo processo de
montagem e desarticulação de equipes de trabalho; a cultura empresarial do
setor, que é pobre quanto ao conhecimento de organização da produção e,
principalmente, dos sistemas gerenciais de suporte; o uso inadequado de
instrumentos de planejamento, ou, até, a sua falta completa, etc.

13 Não há acumulação de capitais para investimento no setor, de forma a suprir a


demanda sem contar com recursos de terceiros na equação de fundos para
produção e não há financiamentos disponíveis no volume suficiente para
sustentar a produção nos níveis necessários. Essa é uma característica
estrutural do setor, levando em conta sua inserção macroeconomica.
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
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monitoráveis. Ou seja, o referencial de qualidade montado até aqui ficará


dependente da qualidade dos sistemas de planejamento da empresa.

Como qualidade dos sistemas de planejamento estou me referindo à possibilidade


de perpetrar simulações de desempenho capazes de oferecer elementos para
decisão dentro de expectativas que possam ser alcançadas durante a produção,
fazendo valer o nível de cultura que está presente no ambiente da empresa, ou
que seja acessível, a custo compatível. Ou seja, não cabe, na programação,
estabelecer "metas desafio"¹4 Quando não se atinge as metas previstas, os
processos serão controlados através de procedimentos eficazes, que permitam
mudar o rumo da ação a tempo de compensar os desvios15 que se vai
identificando, entre as metas estabelecidas na programação e os resultados na
produção.

 Se fosse possível, tendo presente os elementos até aqui dispostos, mergulhar
produção, com riscos resumidos a desvios no ambiente da empresa, o referencial

14 O planejamento, na programação, não trabalha com "metas desafio", mas com


metas para as quais se descreve o caminho de como atingir. A constatação, que
se faz do procedimento de empresas que fazem "planejamento de gabinete", é
que as metas, que surgem na programação, representam a fantasia do
"planejador", que se confronta com a realidade estrutural da empresa e com a
conjuntura que envolve o processo de produção. Assim, a produção sempre
fracassa frente ao planejamento e esta disputa falsa por um poder, que se
restringe à vaidade ou incompetência do "planejador", introduz um elemento de
risco na ação da empresa. As "metas desafio" significam um ônus de
repercussão desconhecida, mas de impacto complexo nos sistemas gerenciais,
podendo, no limite, levar ao descrédito nos sistemas de produção e da
organização, situação em que o fazer melhor se substitui por fazer como sempre
se vem fazendo, o que frustra a inovação e não habilita a empresa a alcançar
padrões de qualidade em evolução.

15 Em construção civil não se corrige desvios, mas se procura compensá-los.


Muitas vezes, em razão do compromisso de cumprir o padrão de qualidade Q E,
não há como compensar desvios, pois isso implicaria em quebra de qualidade.
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
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de qualidade do empreendimento estaria pronto.

Todavia, neste ponto, a empresa tem um produto, devidamente caracterizado pelo


padrão de qualidade QE , para produzir por um custo orçado - esperado - e para
encaixar no mercado por um preço no entorno de PE . Falta considerar o
comportamento das variáveis não monitoráveis e que tem influência no resultado
esperado pela empresa:

[i] - O ciclo de produção é longo e, neste período, o mercado pode sofrer


mutações, seja na relação oferta x demanda, seja na capacidade de pagar do
mercado alvo.

O referencial PE x QE está preso a uma determinada relação oferta x demanda,


que, se desequilibrada, tende a deslocar este binômio para outro estado.

Caso a oferta seja excessiva, para o mesmo padrão QE, a competição de mercado
tenderá a fazer cair PE, comprometendo a qualidade do empreendimento, do ponto
de vista da rentabilidade almejada pelo empreendedor.

- Caso contrário, o processo é bastante mais complexo, pois que deverá haver um
rearranjo no mercado, na medida em que a elasticidade de PE frente PM é
pequena, para cada estrato de mercado. Com demanda acima dos níveis de
produção ofertados, os empreendedores só poderão trabalhar com preços
acima de PE no caso do mercado sofrer uma translação completa para baixo,
o que pode ser verificado, mas em ciclos mais longos que o de produção
de um determinado empreendimento. Isto ocorre em razão da rigidez da
capacidade de pagar do mercado alvo, de forma que, para cobrar, pelo
mesmo padrão de qualidade QE, um preço P'E > PE, o estrato de mercado é outro -
aquele que tem capacidade de pagar P'E - e que está no mercado esperando
produtos de qualidade Q'E>QE. Então, com desequilíbrio, pela demanda
excedendo a oferta, ou o mercado se rearranja - o que dependerá da conjuntura,
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porque a condição de equilíbrio estará sujeita a que as empresas, que estão no


mercado naquele momento, se sujeitem a forçar preços mais altos esperando o
tempo necessário para o mercado de "acostumar" com a nova realidade - , ou,
então, por outras pressões, de caixa ou de busca de retorno acelerado, as
empresas se mantém operando com preços estáveis e liquidam seus estoques
rapidamente16,

No ciclo de produção poderá haver um desajuste entre o crescimento de custos,


que indexa os preços, e a capacidade de pagar do mercado alvo, porque este
estrato do mercado teve suas rendas comprimidas. Então, se as vendas ocorreram
antes do início do ciclo de produção, como é tradicional, atingiram um mercado
alvo que, ao final do ciclo, não tem capacidade de pagar o preço contratado17.

Esta situação limite só se resolve com concessões por parte da empresa, ou,
ainda, se admitido o confronto, a empresa retomará o produto e se encontrará com
uma conjuntura de esperar que o mercado se ajuste, transladando-se para baixo,
como já me referi. A tendência, em qualquer das duas hipóteses, é a quebra da
qualidade do empreendimento, do ponto de vista da rentabilidade, pois os custos
cresceram defasados da possibilidade de correção dos preços.

[ii] - O prazo longo de construção exige que se calibre um patamar de correção de

16 O que tende a acontecer, neste caso, é que o novo ciclo de mercado já se dará
numa outra relação preço x qualidade. Quando as empresas liquidam seus
estoques com muita velocidade, tendem a voltar para o mercado pressionando o
preço da terra, num primeiro momento, e o dos insumos, mais adiante. Ai, os
custos sobem e, para um mesmo padrão de qualidade, o preço tenderá a subir,
exigindo-se, assim, uma translação para baixo no mercado.

17 Isso acontece quando uma parte importante do preço é diferida para a entrega
do produto, para ser refinanciada em prazos longos e representa a maior
parcela do mercado.
No caso em que o preço é pago durante o ciclo de produção, a quebra da
capacidade de pagar do mercado alvo do comprador neste caso já provoca, a
meio caminho, um confronto.
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custos, pela inflação setorial Quando se vende por preço fixado, esse calibre
deverá ser controlado, mas é não monitorável. Quando se vende com preço
reajustável no mesmo patamar de crescimento dos custos, podemos incorrer na
situação [i]. E, na hipótese de vender, reajustando o preço por um vetor específico,
vinculado à capacidade de pagar do mercado alvo, teremos um potencial problema
de descolamento entre a inflação dos custos de produção e o vetor de correção
dos preços, descolamento este não monitorável.

Concluímos, então, que o referencial de qualidade do empreendimento estará


sujeito, do ponto de vista da rentabilidade para o empreendedor, ao impacto de
variáveis presas ao MERCADO e à CONJUNTURA ECONÔMICA, que não podem
ser monitoradas. Assim, quando estivermos no último ciclo do planejamento do
empreendimento, tratando dos riscos, uma nova interferência haverá que ser
imposta no referencial de qualidade, afetando o produto, para criar os espaços
para proteger o empreendimento destes riscos, até um certo limite¹8 Ou, então, se
essa proteção inviabilizar a colocação do produto, não haverá alterações no
padrão de qualidade do produto, mas um enfraquecimento no referencial de
qualidade do empreendimento, o que o leva para outro patamar de riscos, que a
empresa poderá não aceitar19.

Assim, no sistema RQE, estará o subsistema RQP, arbitrado pelo empreendedor,


o que permitirá a continuidade de ação da empresa somente se existir, ou ajuste

18 Não se pode alcançar a hipótese de "risco zero",

19 Como se sabe, as decisões de investimento são tomadas diante de um binômio


risco x rentabilidade. Assim, quando foi imposto, no referencial de qualidade,
uma taxa de atratividade, esta estava combinada com um padrão de riscos que
o empreendedor aceitava correr. Se os riscos são maiores, pode o
empreendedor arbitrar uma taxa de atratividade mais alta.
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RQP- arbitrado e o RQP- de estado do mercado, ou a possibilidade de que a


empresa encontre um posição competitiva no mercado, através do confronto entre
seu RQP- arbitrado e o RQP- de estado.

Fizemos, até aqui, um percurso indutivo, até para mostrar o entendimento que
desenvolvi na introdução, de que, no trabalho com problemas organizacionais, o
que se pratica é ir percorrendo as rotinas de decisão, passo a passo, para
reconhecer o seu mecanismo e formular uma análise crítica e sistematizada, que
marca o novo estado de evolução do sistema, promovendo a inovação20.

20 Aproveito este tópico para falar de reengenharia. Trata-se de uma tese ou de


uma inovação?
Compreende, exclusivamente, a sistematização, sob análise crítica, de
procedimentos que as grandes corporações tiveram que fazer, na conjuntura
econômica atual de interpenetração entre os mercados mundiais, em que
barreiras foram quebradas pela evolução da comunicação, de forma a não haver
mais espaço para corporações que pretendam produzir para mercados
universalizados.
Até a década de 70, os sistemas de produção de bens duráveis e mesmo os da
construção civil, estavam fundamentados em conceitos universais para
estabelecer o referencial de qualidade dos produtos. Assim também se
estabelecia o sistema para comercialização destes bens. Isso ocorria porque as
corporações industriais e comerciais tinham a capacidade de infundir
comportamentos, de sorte que o mercado é que tinha que "ajustar" suas
ansiedades para aquele arquétipo, que as corporações tomavam como base
para construir seus referenciais de qualidade.
A partir da década de 80, com a globalização dos mercados, catalizada pelo
avanço na informação, primeiro timidamente e, nesta conjuntura, já com
evidente destaque, muitas empresas "satélites" do universo das grandes
corporações deixaram de se guiar pelos protótipos rígidos, que aquelas
pretendiam difundir como universais, e passaram, porque mais ágeis e
habilitadas a trabalhar com padrões de risco mais elevados, a procurar nichos
de mercado, para oferecer produtos diferenciados.
Nichos de mercado se definem pela identificação de anseios particulares de
segmentos dos grandes estratos de mercado, ou pela evidência de que é
possível trabalhar em escala rentável para pequenos estratos de mercado, com
interesses muito específicos.
Esta ação das satélites desestruturou o mercado global, porque as
fez ir de encontro aos nichos de mercado com maior
velocidade, por levar produtos cujo referencial de qualidade de produto
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Vejamos a síntese desse percurso, que leva à descrição de um


ciclo de planejamento, em que o controle pode ir provocando o retorno
para ajuste em fases anteriores, até que se constrói um sistema, que
permite partir de uma avaliação sobre o comportamento do

QE x PE está ajustado aos anseios do mercado e não este é que deverá se acomodar
a um referencial pré-concebido. E, diante da evidência de que há produtos
diferenciados, o mercado foi se segmentando, porque o consumidor passou a exigir
produtos mais perto do seus anseios, deixando de aceitar, de forma passiva, o
produto globalizante que lhe era imposto.
Do lado das grandes corporações, isso se traduziu em perdas e, por causa do seu
tamanho, inversamente proporcional à capacidade de absorver inovações porque as
resistências internas dos que se acomodaram na situação vigente são muito
poderosas, tardaram em se enquadrar na nova onda que as varre do mercado.
Havia a necessidade, então, de "repensar" estas corporações, o que indicava que
suas estratégias deveriam ser tais que fosse possível implementar táticas para operar
em células menores, condizentes com a estrutura compartimentada dos mercados.
Isso leva, naturalmente : à fragmentação das empresas em núcleos de decisão
menores; à proposição de rotinas de decisão mais ágeis, levando a decisão
operacional "Mais para cima" nas organizações; à exigência de profissionais mais
ecléticos, porque participam de decisões em âmbitos diversos.
[i] - Porque rotular este processo? [ii] - Todas as empresas estão assim enquadradas?
Volto às observações da introdução, para responder.
[i] - Trata-se de um procedimento gerencial que se encaixa na natureza do problema
que se apresenta, mas é de se esperar que as corporações se habilitem a
implementá-lo independentemente desses eventos, porque a análise crítica e
sistemática de seus processos, será rotineira, caso se estabeleça seu planejamento
fundamentado na premissa mais elementar -"planejamento se faz, dentro de um certo
ambiente, com o objetivo de, continuadamente, estar em busca do melhor
desempenho". Trata-se, então, de discutir a essência do planejamento e implementar
na organização e não de inventar procedimentos, ou teorias. A inovação estará na
evolução da cultura empresarial, para entender o planejamento no seu sentido mais
geral e não através de determinadas práticas específicas para cada processo. , Não
há porque rotular - toda, empresa competente faz reengenharia, sempre que faz
planejamento eficiente.
[ii] - As empresas que se enquadram no problema da compartimentação e da
aproximação dos níveis de decisão, que se dá sempre de baixo para cima - não é o
operacional que passa a formular estratégia, mas é o que decide no ambiente da
empresa que leva a decisão até o sistema produtivo -, são aquelas que estratificaram.
posturas e se enrigeceram, na maioria das vezes de forma autógena e fruto de uma
dimensão na qual o risco se toma inadministrável, pela pulverização do processo
decisório. Ai, para reduzir o risco, passa-se a frustar a evolução. Isto só vale para
algumas empresas e para muitas estruturas públicas.
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mercado para chegar ao referencial de qualidade do empreendimento - fig. 2.

• REFERENCIAL DE QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO - RQE é o sistema


de maior hierarquia neste ambiente, tendo como subsistemas, o
REFERENCIAL DE QUALIDADE DO PRODUTO - RQP e os que se definem
nas suas interfaces com sistemas que são da hierarquia do planejamento
estratégico na empresa : QUALIDADE DOS SISTEMAS DE
GERENCIAMENTO E PRODUÇÃO e REFERENCIAL DE QUALIDADE PARA
O INVESTIMENTO.

• passo 1 do planejamento para arbitragem do RQE consiste em analisar o


estado do mercado, para reconhecer PE x QE, informações que constituem a
base do RQP Sua caracterização constitui o passo 2 e, ai, já estamos no
ambiente da empresa, para estabelecer a capacidade de produzir o produto
nos padrões que estão no mercado.

• A EMPRESA tem os seus sistemas gerenciais e de produção de um


determinado padrão operacional. Este padrão operacional será o seu PADRÃO
DE QUALIDADE, significando a capacidade instalada que a empresa tem de,
por um determinado custo, produzir um certo produto.
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Essa qualidade é derivada do nível tecnológico existente no ambiente da empresa


e do estado da sua cultura, Em tese, pode ocorrer que a empresa não esteja
preparada para produzir este produto, o que exigiria voltar para o passo 1,
significando buscar outro estrato de mercado, no qual QE seja compatível com os
padrões operacionais da empresa21.

• A conclusão sobre os custos esperados é o passo 3. Aqui, poderemos ter que


retornar ao passo 2, na hipótese em que se verifique que o padrão operacional
instalado na empresa não permite competir com os custos paramétricos que se
verificam no mercado. Desta forma, a empresa está atrasada, mas pode
continuar o ciclo de planejamento, sabendo que terá que se contentar com
rentabilidade menor que o referencial de mercado, ou, então, se esta
constatação levar à decisão de que a empresa deve se adequar aos padrões
tecnológicos do mercado, há que mudar seus padrões operacionais.

Agora, os custos esperados, preços - com forma de recebimento - e


velocidade esperada de vendas permitirão concluir sobre os fluxos
investimento x retorno. Então, considerados os padrôes que a
empresa tem para referenciar a qualidade dos seus
investimentos, serão identificadas as condições de sustentação e aceitação do
empreendimento, no ambiente da empresa.

21 Esta hipótese não significa cultura abaixo dos padrões do mercado, mesmo
porque se sabe que o conhecimento tecnológico para produção na construção
civil se dispersa com muita velocidade pelo setor.
Por exemplo,. a empresa tem um padrão instalado para operar numa escala de
produção incompatível com a estrutura do estrato de mercado alvo, porque as
massas de produção possíveis de manejar por empreendimento, com padrão de
custo compatível com 4( e 3( , são maiores no ambiente da empresa que o
são no mercado, ou vice-versa. Isso acontece muitas vezes com os empreiteiros
de grandes obras, quando entram no mercado imobiliário, verificando que só
podem competir se produzirem em grandes canteiros, porque seus sistemas
gerenciais não tem a agilidade para operar de forma pulverizada, o que é
incompatível com determinados padrões 4(, nos preços 3(
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Sustentação se verifica no planejamento financeiro, na definição da equação de


fundos.

Aceitação compreenderá o enquadramento da taxa de retomo esperada, frente à


taxa de atratividade arbitrada pela empresa para o empreendimento e apoiada nos
referenciais de atratividade - de mercado e da empresa - e no custo de
oportunidade, também arbitrado pela empresa.

Atingimos o passo 4, que pode provocar a volta ao passo 3, para rever custos,
daqui para o passo 2, para alterar os padrões operacionais, daqui ao passo 1, para
mudar o estrato de mercado. É evidente que, em qualquer dos passos, pode ser
paralisado o ciclo de planejamento, conceituando o empreendimento como inviável
para a empresa. Nem sempre, também, é necessário fazer o ciclo inverso por
completo, podendo qualquer desequilíbrio ser resolvido em etapas intermediárias.

• Equilibrada a condição referencial no passo 4, impondo, no planejamento,


posições de desvio no cenário, estudamos as margens que dão cobertura a
estados de desvio dos quais a empresa pretende se proteger. Conclui-se pelo
RQE, no passo 5, e, na hipótese de não ser possível cobrir as margens de
risco nos níveis desejados, ou se retoma pelo passo 4, passo 3 , passo 2 e
passo 1, procurando mudar a característica da decisão dentro do ambiente da
empresa, ou mesmo sua inserção de mercado, ou se toma a conclusão de que
o RQP, que está vigindo, não é viável.

Na hipótese do problema estar no RQP, o ciclo de planejamento se fecha com a


imposição, pela empresa, de um novo estado para este referencial, provavelmente
mantendo PE e fazendo QE mais frágil.
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Mas fica a questão : - "Como o mercado está operando nesse binômio, se a


empresa conclui que ele que não é viável?" Duas são as possibilidades:

[i] - o mercado trabalha com padrões de risco mais acentuados do que os


estabelecidos para decisão na empresa, ou,

[ii] - está se encerrando um ciclo de mercado e, como grande parte das empresas
trabalham com o conceito de custo incorrido para vender seus produtos e não o de
reposição, já que os empreendimentos são analisados com conceito restrito, os
novos custos podem apresentar um salto, fruto do descolamento da inflação
setorial.

Na primeira hipótese, o RQE estabelecido pela empresa é inviável e ela deve


mudar sua postura frente ao risco, ou sair do mercado. Na segunda, tão logo as
empresas tenham liquidado seus estoques, deverão, para os novos
empreendimentos, encontrar a mesma situação de inviabilidade, o que provocará a
translação do mercado para baixo22.

22 Nesse ponto, importante é fazer a reflexão de que as práticas de planejamento


no setor ainda são pobres, o que conduz à evidência que, por vezes, os padrões
de risco existentes é que são muito elevados e as empresas mais preparadas,
ou se nivelam por baixo, ou não tem condição de competir.
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$48$/,'$'('2(035((1',0(172

O REFERENCIAL DE QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO é estabelecido no


seu planejamento e, como qualquer tema desta natureza, passa por um ciclo de
programação e outro de controle.

Estruturado o RQE na forma descrita na fig.2, o que a empresa alcança é o


estabelecimento de suas metas para o desenvolvimento do empreendimento
programação.

O NÍVEL DE QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO - NQE, corresponderá ao


estado ou nível de performance, ao final do empreendimento, do mesmo conjunto
de atributos, que foi estabelecido para caracterizar o RQE.

Durante o desenvolvimento do empreendimento, a empresa implantará sistemas


de controle, para manter sob vigilância as variáveis monitoráveis que estão, ou
afetam as presentes no RQE, com o objetivo de que, ao final, o NQE esteja o mais
próximo de RQE. Estará sob controle, então, um NQE em evolução - NQEE, que,
quando desviar do alvo RQE23, levará a empresa a tomar medidas para
compensar os desvios apresentados, com a intenção de restabelecer o patamar
original previsto.

Corno é da natureza do setor da construção civil, o empreendimento implantado


terá um NQE, que divergirá do RQE, para melhor ou para pior, movendo-se, ai, a
relação

23 Quando a troca de mercado se verifica antes do início do ciclo de produção, a


sua base é o referencial RQP, que está em RQE . Para o ambiente interno da
empresa, os demais parâmetros que estão em RQE são suas metas de
desempenho.
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entre a empresa e o seu mercado, para um nível de satisfação, ou para o conflito.

[i] - Na hipótese que NQEE divirja de RQE no que interessa ao mercado, que é
RQP, a empresa deverá, para cumprir com firmeza seu contrato, buscar as
compensações necessárias para repor a condição inicial, o que, certamente, trará
repercussões em NQE naquilo que só interessa à empresa. Muito provavelmente,
estaremos tratando de aumento de custos, mais investimentos, atraso de retorno,
parâmetros todos que tem impacto na perda de qualidade do empreendimento,
com respeito aos referenciais do ambiente interno da empresa24.

[ii] - As situações mais comuns no setor são aquelas em que NQEE vai se
descolando de RQE por falta de qualidade nos sistemas de gerenciamento da
produção e das rotinas acessórias, afetando a qualidade do empreendimento,
quanto ao referencial de qualidade do investimento. Quando os sistemas de
controle são eficazes, tem a agilidade suficiente para permitir as soluções de
compensação, que, evidentemente, não podem ser implementadas em prejuízo de
RQP, estando este já contratado.

Especificamente para os produtos da construção civil, existem conjunturas em que


se verifica estar este desajuste associado a mudanças na estrutura do mercado,
casos em que, se a empresa ainda não tem a venda contratada, poderá haver uma
redefinição de RQP, para que se compatibilize com NQEE , se este já projeta um
NQE

24 Os contratos da construção civil podem ter afetada a qualidade, do ponto de


vista exclusivo da empresa, pela ocorrência de flutuações em variáveis não
monitoráveis, acima do que se admite poderia estar coberto com as margens
para risco estabelecidas no RQE, no último passo do planejamento -passo 5, na
fig.2.
A teoria da imprevisão tem sido aplicada para reivindicar alterações contratuais,
para por em equilíbrio contratos, em que a conjuntura afeta seu NQE, sem que a
empresa tenha meios de repor a configuração contratada, por não lhe caber
culpa sobre os desvios, ou por não haver margens em RQE para suprí-los.
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desequilibrado, relativamente aos padrões originalmente contidos em RQE25

 Na maioria dos mercados, mas principalmente nos grandes aglomerados


urbanos, o valor da terra vai provocando mutações no mercado, cujo resumo é
comprometer a qualidade intrínseca do produto imobiliário em fatores presos à
edificação em si, para ser possível encaixar os atributos vizinhança e
acessibilidade nos preços que o mercado pode pagar.
A terra escassa e as "teorias" de não adensamento vão levando o impacto do
preço da terra no produto imobiliário num gradiente de crescimento maior do que
o do padrão de renda do mercado, de sorte que o binômio PE x QE vai mudando
de estado, em saltos sucessivos, para um mesmo P E.
Os movimentos tendem a se manifestar em saltos, porque a evolução do preço
da terra assim se dá, pela razão de que o seu mercado não é de trocas
continuadas e dispersas, mas tópicas e de registro pelo mercado com uma certa
defasagem. Ainda mais, as empresas analisam seus empreendimentos com
conceito restrito, o que faz propor preço de venda considerando o valor da terra
no momento da sua definição primária e não o valor pelo qual se repõe no ciclo
de implantação. Então, durante o ciclo de implantação de um determinado
empreendimento, o impacto do preço da terra tende a ficar estabilizado, para
ocorrer um salto, em produto semelhante, num novo ciclo.
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As empresas, no seu planejamento estratégico, estabelecem objetivos que podem


ser vistos sob diferente ótica - crescimento, flexibilidade e rentabilidade26. Isto
significa que, na fronteira com o mercado, que é dominante no planejamento, elas
buscam se posicionar, no confronto com o mercado e a concorrência, com o
objetivo de obter resultados que atendam um determinado enquadramento nestas
três linhas.

Competir nesta fronteira quer dizer, para a empresa, pretender, na colocação de


seus produtos, resultados, cuja expectativa não é direcionada sempre pelos
mesmos parâmetros e medida pelos mesmos indicadores, de forma que o
conceito de qualidade, contido no referencial de qualidade do empreendimento,
estará sujeito à mesma combinação das três linhas dentro das quais se
enquadram objetivos e metas.

Assim sendo, RQE é influenciado por parâmetros de planejamento estratégico,


que estarão definidos anteriormente à rotina da fig. 2, e que servirão de
balizamento para decisões durante o processo da formatação deste RQE. Como
exemplo : a empresa pode
ter traçado o objetivo de penetrar num certo estrato de mercado - crescimento - e,
para
isso, oferece Pk x Qk num estado mais favorável ao mercado do que PE X QE²7
deliberadamente comprometendo a qualidade do empreendimento, como
investimento no seu ambiente interno, porque daqui pretende auferir ganhos a
longo prazo.

26 Para aprofundar o assunto, consultar - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO


SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL - POLÍTICA EMPRESARIAL E DIRETRIZES
DE AÇÃO.

 1R limite, PK < PE e QK> QE, respectivamente implicando em menor retomo e


maiores custos de produção.
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
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Para competir, a empresa necessita estabelecer uma referência de como se


posiciona a concorrência. Somente que, vendo o confronto do ângulo do mercado,
ou da concorrência, os objetivos e metas das empresas competidoras não ficam
transparentes, só sendo possível vislumbrar, de fora delas, o subsistema RQP, do
seu referencial RQE.

Então, as empresas mergulham no confronto de mercado sem a condição de


reconhecer todas as razões da concorrência para disputar, o que pode se traduzir
em estabelecer uma posição estratégica que não vence. De forma geral, o que é
possível entender da estratégia da concorrência são suas metas, vistas sob o
princípio da rentabilidade, pois, na construção civil, sem a possibilidade de reter,
por prazos longos, tecnologias exclusivas, as empresas dificilmente mantém
custos muito abaixo dos padrões de mercado. Assim, pelo referencial P k x Qk
exposto ao mercado, pode-se tomar conclusões sobre o patamar de rentabilidade
em que se posiciona um empreendimento concorrente.

Desta forma, para competir no mercado, cada uma das empresas propõe seu
RQPk , que está associado a vetores de decisão desconhecidos pela concorrência
e que podem dirigir o confronto, sem que as demais possam acompanhar. Serão
competitivas as empresas capazes de oferecer o melhor padrão RQPk, visto do
ângulo do mercado.

 Para discutir o tema competitividade, então, num primeiro passo, vamos
abstrair os conceitos de crescimento e flexibilidade como indutores da decisão de
planejamento estratégico, admitindo, de início, que a competição se dá
exclusivamente
com o princípio da rentabilidade incidindo sobre a formatação de RQPk . Essa
limitação será objeto de análise mais adiante.

Onde buscar competitividade é um problema de planejamento estratégico, que


deve ser resolvido percorrendo o mesmo roteiro da fig. 2, somente que com o
objetivo de conhecer os fatores que influenciam a decisão em cada passo, para,
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
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através de uma análise crítica sobre estes, indicar sob que conformação
representam impacto capaz de levar a empresa a oferecer, na fronteira de
mercado, um RQPk com mais vantagens para o mercado28.

Se o RQE é o sistema de maior hierarquia neste ambiente e tem, como


subsistemas, RQP e os que resultam da interface com sistemas da empresa,
respectivamente,

SISTEMAS DE GERENCIAMENTO E PRODUÇÃO e REFERENCIAL DE


QUALIDADE PARA 0 INVESTIMENTO, além do impacto da postura da empresa
diante dos riscos conjunturais e de mercado, a empresa será tão mais competitiva,
quanto mais diferenciada da concorrência puder ser a qualidade dos sistemas de
gerenciamento e produção, como quanto menos conservadora for a montagem de
seu binômio rentabilidade x riscos, para compor seu referencial de qualidade para
o investimento e demais balizamentos para o risco empresarial.

A empresa tem um padrão operacional, seu PADRÂO DE QUALIDADE. Com base


nessa referência, é que se estima por que custo é possível produzir produto com
uma certa qualidade Qk -passo 3. A empresa será tão mais competitiva, quanto
puder, pelo menor custo, comparado com os parâmetros de mercado, produzir seu
produto.

Os fatores que possibilitam atingir menor custo estão vinculados : [i] - à tecnologia
dos processos de produção, [ii] - à qualidade dos sistemas de planejamento, na
programação e no controle, [iii] - à qualidade dos sistemas gerenciais e de apoio à
produção e [iv] - à escala de produção.

[i] – Quanto à tecnologia do processos, há muito a considerar,enquanto se tratar

28 Para melhor identificar o caminho de discussão dos passos da fig. 2, companhar


este Capítulo comparando com os tópicos do Capítulo 3.5.
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
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da hipótese de produzir em patamares de maior qualidade29, com a redução do


custo intrínseco para execução das tarefas, e, ao mesmo tempo, há pouco a
ganhar, a não ser de forma tópica, na medida em que a dispersão das inovações
pelo setor é muito veloz e, aqui, não se trata de alcançar estágios mais elevados,
mas de estar posicionado acima da concorrência.

[ii] - O uso de processos eficazes de planejamento operacional favorece a


diminuição de custos, indicando, na fase de programação : como eliminar os
custos marginais originados pelo desnivelamento de uso de recursos no processo
,produtivo; sistemas para suprimentos, que eliminam a impropriedade de esterilizar
recursos financeiros, por tempos desnecessários, nos canteiros e almoxarifados;
procedimentos para uso e manipulação de insumos no canteiro, na busca de
ganhos de produtividade; rotinas de execução de tarefas, para combater o
desperdício e o contínuo processo de "fazer e desfazer, para fazer de novo".

Depois, nos ciclos de controle, implantar sistemas de registro e manipulação de


dados de produção e custos, com a agilidade suficiente para mostrar desvios a
tempo de ser possível compensá-los, não diminuirá custos, pois desvios já
aconteceram, mas permitirá que se trabalhe com menos margem de segurança na
formatação do preços

29 Sempre é interessante voltar às observações que o Prof. Ranko Bón anota no


seu questionário para a pesquisa que preparou em 1.993 para o CIB-W55,
destinada a avaliar as tendências do setor para os próximos 25 anos.

$Wp PHVPR QRV (8$ TXH DLQGD p R OtGHU GD SURGXWLYLGDGH LQWHUQDFLRQDO HP
PXLWRV VHWRUHV D FRQVWUXomR p R ~QLFR VHWRU GD HFRQRPLD QDFLRQDO FXMD
SURGXWLYLGDGHVH HQFRQWUD HP GHFOtQLR GHVGH D 6HJXQGD *XHUUD 0XQGLDO  
1RTXHGL]UHVSHLWRjVDOWHUDo}HVWHFQROyJLFDVYiULRVHVWXGRVLQGLFDPTXHQmR
RFRUUHUDP DOWHUDo}HV VLJQLILFDWLYDV QD WHFQRORJLD GD FRQVWUXomR GHVGH D
6HJXQGD*XHUUD0XQGLDODWpPHVPRQRVSDtVHVPDLVGHVHQYROYLGRVFRPRRV
(8$HR-DSmR
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
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melhorando a configuração de 543

[iii] - A qualidade do planejamento, nas hierarquias estratégica e tática, permitirá


estabelecer sistemas eficazes de alocação de fundos, de investimento e de
terceiros, para obter taxas de retorno nos padrões das taxas de atratividade
impostas e trazer os custos financeiros para o seu limite inferior. Mecanismos de
uso dos recursos financiados no limite da exaustão, para conseguir ganhos
marginais, especialmente nos suprimentos, estão entre as ações vinculadas à
excelência dos sistemas gerenciais. Menores custos e uso mais eficaz dos
recursos alocados ao empreendimento faz um melhor 543

Os sistemas gerenciais em si, no ambiente do planejamento, servem para dar


sustentação a um processo decisório em níveis de risco mais baixos, o que
permite fazer preços com menores margens de segurança, melhorando RQP.

A ação competente nos diversos sistemas acessórios da produção, desde a


gestão financeira, passando pelos sistemas de suprimentos e pelas rotinas da
administração, dá à empresa maior segurança em alcançar seus objetivos de
custo sem grandes flutuações das variáveis sob monitoramento, Essa confiança se
traduz em menor cobertura para riscos, menores margens, melhores preços,
melhor 543

[iv] - A escala de produção é fator de competitividade, seja porque a empresa pode


estabelecer sistemas de planejamento da produção com uma compressão limite
nos custos marginais, possibilitando operar num padrão de produtividade muito
elevado, seja porque a empresa se capacita a trabalhar com custos mais baixos
que os parâmetros médios de seu mercado, tanto para insumos e serviços, como
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
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Para custos financeiros. Menores custos, melhor RQP.

Em resumo, a menos da inovação tecnológica, que pode fazer a empresa alcançar


menores custos que a concorrência por ciclos restritos, até que se dissemine o.
conhecimento, é nos sistemas de planejamento e gerenciais que pode se fazer a
diferença, porque estes dependem da cultura da empresa e da sua intenção de ser
sempre mais eficiente.

Sistemas de gerenciamento eficientes simbolizam a possibilidade de que a


empresa opere com custos mais comprimidos que os parâmetros médios de
mercado. Levam a empresa à condição de trabalhar com menores custos, porque
serão menores as contas gerais da administração e o custo dos fundos de
terceiros em giro no ambiente da empresa. O preço do produto também poderá ser
menor porque, operando com sistemas de maior confiabilidade, a empresa tende a
formatar seus preços com menores margens de segurança, pois decide com níveis
de risco mais baixos. Pelos dois vetores, RQP será mais competitivo.

Do passo 3 para o passo 4 a empresa é mais competitiva se almeja resultado


sobre seus investimentos em parâmetros mais baixos que os de mercado. Ou
seja, será mais competitiva se taxa de atratividade referencial e custo de
oportunidade, que são arbitrados pela empresa, estiverem menos conservadores
que a postura da concorrência. Ser menos conservador significa estabelecer as
balizas para as taxas de referência em padrões de risco mais bai xo relativamente
às mesmas posições evidenciadas pelos parâmetros de mercado. A primeira vista,
considerar que os níveis de risco estão mais embaixo pode significar uma visão
distorcida da realidade de mercado, mas a empresa que se sente confortável com
a eficiência dos sistemas de gerenciamento, ou entende que seus mecanismos de
comercialização são mais eficazes, está efetivamente em padrões de risco mais
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baixos, podendo minorar o nível em que arbitra taxa de atratividade e custo de


oportunidade, de forma que pode entrar no mercado com menores preços,,
melhorando seu 543

E, por último, se a empresa mantiver um sistema de decisões em que o padrão de


aversão ao risco for menor que o parâmetro de mercado, do passo 4 para o passo
5, formará seu preço com margens de segurança para cobertura de riscos
vinculados às variáveis não monitoráveis, calibradas mais baixo, o que faz
menores preços e 543melhor.

Sintetizando, se a empresa, na formação de seus preços, puder manejar os


fatores com maior competência que o seu mercado, será mais competitiva. Essa
competência está presa à capacitação dos sistemas da empresa - de produção e
gerenciamento - e a como esta se posiciona frente ao risco, porque as margens
para sua cobertura poderão assim, ser comprimidas.

Os sistemas da empresa serão mais competentes, quando produzem a um menor


custo relativo, o que pode levar a estratégias de oferecer, para Qk = QE , Pk < PE,
ou, à escolha da empresa, Pk = PE , com Qk > QE.

A posição da empresa diante do risco, que está caracterizada no referencial de


qualidade para o investimento e nas margens de segurança para fazer a cobertura
de variáveis não monitoráveis, faz preços menores, resultando nas mesmas
possibilidades, de rebaixar preços para o mesmo padrão de qualidade, ou para o
preço referencial de mercado, oferecer mais qualidade.

 Entretanto, a empresa poderá colocar objetivos de crescimento no seu


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planejamento estratégico, podendo comprometer a rentabilidade, baixando o nível


de atratividade, para poder cumprir com o seu princípio determinante.

Evidente que, tendo a capacidade dos seus sistemas gerenciais nivelada com os
padrões de mercado, a empresa ganhará competitividade somente comprimindo
seus resultados, por fazer Qk mais elevado, ou Pk menor. Para ganhar mercado e
crescer deverá entrar no confronto balizando sua postura por menos resultado ou
mais risco, pois, com custo nivelado com a concorrência, somente as margens é
que farão a diferença.

Essa combinação de menos resultado e mais risco não pode ser adotada sem
crítica, somente porque se deseja entrar no mercado e crescer. As análises de
risco poderão indicar que a sensibilidade do empreendimento para estas
distorções é alta, a ponto de que a empresa não chega a aceitar essa
configuração, por poder comprometer o princípio da estabilidade que, na hierarquia
do planejamento estratégico, está sempre em primeiro nível. Nenhuma decisão de
expansão pode por em risco a própria existência da empresa, ou, num limite
menos grave, fazer continuados prejuízos, mesmo que debitados à política de
crescimento.

Sob este aspecto, é importante notar como conduzir o planejamento estratégico de


empresa que compete no mercado com outra, para a qual o objetivo de
crescimento seja a prioridade, ou, ainda mais grave, quando este representar o
anseio da concorrência em ganhar espaços de mercado que a empresa detém.

Não há como enfrentar este desafio com a postura do predador, porque esta ação
pode reverter contra a própria empresa. Ou seja, acompanhar os preços mais
baixos, ou baixá-los ao ponto de consumir margens para risco, poderá estar
significando um compromisso que a empresa não é capaz de suportar.
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
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A eventual ação nesse sentido deverá estar, necessariamente, apoiada em


cuidadoso processo de planejamento, com o objetivo de posicionar os sistemas da
empresa num nível de alerta mais elevado, comprometendo custos e fazendo cair
a rentabilidade, mas numa situação controlada.

Especialmente para o setor, sempre é relevante considerar que a oferta imposta


pela concorrência em condições mais favorecidas para o eixo do mercado tem
elasticidade curta, de sorte que uma postura a ser considerada é a de um recuo
temporário, tirando o produto que perde competitividade de oferta, para esperar o
esgotamento da oferta alternativa e ganhadora. Nem sempre esta atitude resultará
positiva, pois, a depender do volume de oferta que a concorrente disposta a
ganhar "share de mercado" venha a colocar no mercado, poderá ocorrer que o
"tempo de espera" necessário para o seu esgotamento compromete a
rentabilidade do empreendimento, que ficou fora do mercado, por retardar
acentuadamente o retomo dos investimentos. Verificando o empreendedor que
este fato pode ocorrer, somente a meio caminho, ou ao final da sua implantação e,
ai, tendo que acompanhar os preços mais baixos, para se desestocar, haverá
comprometido de forma ainda mais aguda a sua rentabilidade.

Então, não há receita certa para este tipo de competição. O único principio que
pode ser encarado como sempre válido será o de permanecer atento à inovação,
pois ela será o motor da competitividade, de forma que as empresas que estão
adiante da concorrência no seu setor, por praticar métodos de gestão com ênfase
na busca da qualidade e inovação acabam por encontrar, na flexibilidade, a
resposta para pressões de mercado. Vale dizer que, ao encontrar concorrência
que não consegue acompanhar, a empresa que tem fundamentos avançados de
gerenciamento, estará habilitada a encontrar espaços alternativos de mercado,
para escapar do conflito predatório.
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Dificilmente se conhece os limites de risco em que está posicionada a


concorrência. Quando esta comprime seus preços, para ganhar espaços de
mercado, de forma paramétrica, pode-se avaliar o nível de risco que estará
correndo, pois o conflito poderá estar estabelecido em tomo de premissas falsas:
ou [i] - a concorrência estabelece padrões de risco exagerados para competir e, a
médio prazo, estará com seus resultados comprometidos, de forma que deverá
recuar, ou, [ii] - por manejar sistemas pobres de planejamento, desconhece os
riscos em que se posicionou, de sorte que o tempo se encarregará de afastá-la, do
mercado.

É de se destacar que, no setor, esta última situação se verifica muitas vezes,


somente que, pelas características da demanda, que é não repetitiva - a demanda
de produto da construção civil sempre é nova - pode ocorrer que um suceder de
ações de empresas desestruturadas formule uma tendência de comportamento de
preços mais baixos, mesmo que cada uma delas tenha que se afastar
sucessivamente do mercado, porque tenha encontrado baixa rentabilidade ou
prejuízos. Existem momentos, no setor, em que a conjuntura obriga as empresas
atuantes e mais estruturadas a se nivelar por baixo, ou se afastar
temporariamente, com a dúvida, nesta segunda alternativa, sobre o prazo que
demandará para que o mercado venha a se posicionar em patamares mais
ordenados. Aqui, novamente, a flexibilidade permitirá que a empresa mude o nicho
de mercado para o qual atua, migrando para outro em que a concorrência esteja
situada em padrões que lhe permitam ser competitiva.
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&21&/86­2

Para finalizar, faço as seguintes observações:

• Resgatando os conceitos tratados no Capitulo 1, na administração e no


planejamento, a evolução está presa à capacidade de sistematizar uma análise
crítica e continuada dos processos, no sentido de, através da inovação, ganhar
qualidade, esta expressa pela capacidade crescente da empresa, em se
posicionar na fronteira de mercado de forma competitiva.

• Essa é uma questão vinculada diretamente com a cultura da empresa, que,


para dar sustentação a padrões gerenciais com qualidade sempre crescente,
deverá estar fundamentada em princípios de planejamento, cuja visão de longo
prazo - os objetivos - estruturada numa determinada combinação de conceitos
de rentabilidade, crescimento e flexibilidade, mantenha o senso do risco, como
elemento de equilíbrio na conformação do binômio qualidade x preço com que
a empresa continuadamente se apresenta para competir, no mercado.
Trata-se, assim, de estabelecer o preceito da eficiência nas ações da empresa,
entendendo-se que seus resultados deverão ser medidos, principalmente, pelo
agregado de qualidade gerencial que cada uma dessas ações perpetra, cujo
conjunto será o elemento de sustentação do princípio elementar da
estabilidade da empresa, que está na primeira hierarquia do planejamento
estratégico.

• Em confronto com essa visão está a posição das empresas


que avaliam, exclusivamente, a resposta imediata de cada ação,
preocupadas em auferir, a cada passo, a maior rentabilidade possível,
a qualquer custo, sem buscar investimentos na
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sedimentação de uma cultura empresarial, que seja a base de sua consolidação. O


conceito de qualidade, ai, tem uma única via de avaliação, que é a eficácia, ou
seja, só o que produz resultados de curto prazo é válido na gestão.

A eficácia é do especulador e a eficiência é do empreendedor. E mais, o que é


eficiente será eficaz de forma permanente e o que é meramente eficaz, poderá,
num momento adiante, ser o elemento que deflagra a crise.

A inserção do setor na economia faz que sua estrutura seja presa fácil dos ciclos
de recessão, provocando que, para se proteger do eventual impacto negativo do
futuro desconhecido, muitas empresas, com baixo padrão de flexibilidade, não por
opção, mas induzidas pela sua escala, procurem posicionar seus sistemas de
decisão inteiramente no curto prazo, buscando exclusivamente a eficácia, mesmo
com a consciência de estar comprometendo sua qualidade. Este é o elemento que
marca o setor como um dos segmentos mais especulativos da economia.

Evidentemente que não se pode confrontar princípios de planejamento com a


realidade, sob pena de pretender trabalhar no reino da fantasia. Entretanto, usar
de um componente estrutural, para justificar o despreparo é falso.

Sempre haverá uma situação de equilíbrio, em que o compromisso com o futuro


seja fator de decisão, mesmo que não signifique o envolvimento com investir em
tecnologia de processos, na medida em que seria possível aplicar, tendo em vista
os conhecimentos que já estão disponíveis em outros setores da economia.

A necessidade de ter garantia de escala de produção por longos períodos, para


poder viabilizar investimentos em tecnologia de processos pode, muitas vezes,
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conduzir a decisão de que, diante do risco, melhor será manter os processos no


padrão de qualidade em que se encontram, sem buscar a inovação. Entretanto, o
investimento nos sistemas gerenciais mais avançados sempre será recomendado,
porque produz resultados de curto prazo, sedimenta cultura e garante padrões de
qualidade melhores para a empresa, por diminuir riscos.

Não há, então, como se poderia falsamente concluir em função da realidade


estrutural do setor, a opção única de ser especulador, porque o risco de
empreender não é mensurável. Ao contrário, em ambientes onde o padrão de risco
já é alto, pela ,natureza da sua estrutura, é que é exigido mais equilíbrio na
decisão, sem vôos pela especulação.

O que é necessário saber reconhecer é o velar pelo qual se conduzirão as ações


com a preocupação da eficiência e, no setor, o que se verifica, claramente, é que
este é o da organização e do planejamento e não o do avanço tecnológico, na
medida em que se poderia produzir, até por extensão das práticas em outros
setores de produção30.

Haverá qualidade, então, nos ambientes em que se verificar a implementação


intensiva de práticas de planejamento estratégico, como sistema de base para a
qualidade da empresa, com a derivação natural para a qualidade do
empreendimento, que sustenta a competitividade da empresa no seu mercado.

30 Isto poderá, inclusive, ser constatado da visão de como se comporta o vetor,


que, em tese, compreende uma análise sistemática de como se comporta o
inconsciente coletivo e dá respaldo, por exemplo, às observações do Prof.
Ranko Bón, citadas na nota 29, de que "não se verificam avanços tecnológicos
expressivos no setor desde a Segunda Guerra Mundial"
QUALIDADE DO EMPREENDIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
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