Gestão de Pessoas na Administração Pública

SUMÁRIO

SUMÁRIO INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA ........................................................................................ 7 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7 OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8 PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 10 MÓDULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................................... 11 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11 UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................... 11 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 11 1.2 EXIGÊNCIA DE NOVAS PRÁTICAS ................................................................................................................................ 11 1.2.1 CONHECIMENTO DA MISSÃO ................................................................................................................................... 11 1.2.2 FORMULAÇÃO DA VISÃO ........................................................................................................................................... 12 1.2.3 ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS .................................................................................................................... 12 1.3 PÚBLICO-CLIENTE DO FUNCIONÁRIO PÚBLICO ................................................................................................... 13 1.4 ÊXITO DAS ORGANIZAÇÕES ......................................................................................................................................... 13 1.5 GESTÃO COMPARTILHADA ............................................................................................................................................ 14 1.5.1 SUBSTITUIÇÃO DAS ANTIGAS HIERARQUIAS ..................................................................................................... 14 1.5.2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ........................................................................................................................ 15 1.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 15 UNIDADE 2 – MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS ...................................................... 16 2.1 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................................... 16 2.1.1 POSTURA ESTRATÉGICA .............................................................................................................................................. 16 2.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA .................................................................................................................................................. 16 2.2.1 POLÍTICA ESTRATÉGICA NO BRASIL ........................................................................................................................ 17 2.2.2 SUBSISTEMAS DE CARREIRAS ................................................................................................................................... 17 2.3 COMPETITIVIDADE ........................................................................................................................................................... 17 2.4 NEPOTISMO ........................................................................................................................................................................ 18 2.4.1 NEPOTISMO VERSUS QUADROS TÉCNICOS ......................................................................................................... 18 2.5 CARGO AMPLO .................................................................................................................................................................. 19 2.6 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................................... 19 2.6.1 CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL DO SERVIDOR PÚBLICO ................................................................................. 20 2.7 AÇÕES INTERPENETRADAS ............................................................................................................................................ 20 2.7.1 FLEXIBILIZAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO .............................................................................................................. 21 2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 21 UNIDADE 3 – MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATÉGICO ......................................... 21 3.1 ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS .................................................. 21 3.2 GESTOR DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................................ 21 3.3 NOVA RELAÇÃO ENTRE TÉCNICOS E GESTORES ................................................................................................... 22 3.4 INTERCONEXÃO ENTRE SETORES ............................................................................................................................... 22 3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 23 UNIDADE 4 – MUDANÇAS NO ESTATUTO DO SERVIDOR .................................................................. 23 4.1 ESTATUTO DO SERVIDOR ............................................................................................................................................... 23

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4.2 PRINCÍPIOS NORTEADORES DA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................... 23 4.3 ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................................................... 24 4.4 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 25 4.5 ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA VERSUS GERENCIAL ....................................................................................... 25 4.6 GESTÃO DE PESSOAS COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................... 25 4.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 26 UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 26 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 26 5.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 26 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 26 MÓDULO 2 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................. 27 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 27 UNIDADE 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................... 27 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 27 1.2 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS ........................................................................................................................... 28 1.3 FORMAS ORGANIZACIONAIS EM EVOLUÇÃO ....................................................................................................... 28 1.4 LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS .......................................................................................................... 29 1.4.1 APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA DE CARGOS ................................................................................................. 29 1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 30 UNIDADE 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ..................................................................................... 30 2.1 PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................................................................ 30 2.2 ABORDAGEM DE RECURSOS, ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ......................................................................... 30 2.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS ................................................................................................................. 31 2.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 32 2.4.1 COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS ............................................................................................................................... 32 2.5 OUTRAS CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS ............................................................................................... 33 2.6 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ..................................................................................................................... 33 2.7 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ........................................................................................ 33 2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 33 UNIDADE 3 – SISTEMA DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS .............................. 34 3.1 MODELO PROPOSTO ....................................................................................................................................................... 34 3.1.1 SUBSISTEMAS DE SUPORTE ...................................................................................................................................... 34 3.1.2 ESTRUTURA DO MODELO .......................................................................................................................................... 35 3.2 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA E DESCRIÇÃO DE CARGOS ................................................................................. 35 3.3 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA DE CARREIRAS E PERFIS DE COMPETÊNCIAS .............................................. 36 3.4 SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO ............................................................................................................................... 36 3.5 SUBSISTEMA DE CAPACITAÇÃO .................................................................................................................................. 37 3.6 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA ......................................................................................... 37 3.7 VANTAGENS ........................................................................................................................................................................ 37 3.8 SUBSISTEMAS DE SUPORTE .......................................................................................................................................... 38 3.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 39 UNIDADE 4 – PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP .......................................................................... 39 4.1 PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES ......................................................................................................................................... 39 4.2 NATUREZA DOS PRINCÍPIOS ......................................................................................................................................... 39

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4.2.1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS ..................................................................................................................................... 40 4.3 PRINCIPAIS ORIENTAÇÕES .............................................................................................................................................. 40 4.4 PILARES DO MODELO ..................................................................................................................................................... 41 4.5 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MODELO .......................................................................................................... 41 4.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 42 UNIDADE 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................................................... 42 5.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 42 5.1.1 PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO ........................................................................................................................... 42 5.2 REALIDADE ATUAL ........................................................................................................................................................... 43 5.3 PRINCIPAIS ASPECTOS ..................................................................................................................................................... 43 5.3.1 ÁREAS MAIS CRÍTICAS .................................................................................................................................................. 44 5.3.2 ALGUMAS AÇÕES .......................................................................................................................................................... 44 5.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................................................... 45 5.4.1 PAPEL ESTRATÉGICO DA TI ........................................................................................................................................ 45 5.5 ETAPAS DO PROCESSO .................................................................................................................................................... 46 5.6 BALANÇO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS ......................................................................................................... 46 5.6.1 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................................................. 47 5.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 47 UNIDADE 6 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 48 6.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 48 6.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 48 6.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 48 MÓDULO 3 – COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................ 49 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 49 UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA .......................................................................................... 49 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 49 1.2 MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 50 1.2.1 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS, DE SEGURANÇA, SOCIAIS E DE ESTIMA .................................................. 50 1.2.2 NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO ............................................................................................................... 51 1.3 CHEFIA VERSUS LIDERANÇA ......................................................................................................................................... 51 1.3.1 PRÉ-CONDIÇÕES PARA A LIDERANÇA .................................................................................................................... 52 1.3.2 DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA ......................................................................................................... 52 1.4 PERCEPÇÃO ......................................................................................................................................................................... 53 1.4.1 PROCESSO DE PERCEPÇÃO ........................................................................................................................................ 53 1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 54 UNIDADE 2 – PAPEL DO LÍDER ........................................................................................................... 54 2.1 PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO ...................................................................................................................... 54 2.1.1 PRIMEIRO E SEGUNDO ESTÁGIOS ........................................................................................................................... 54 2.1.2 TERCEIRO ESTÁGIO – LIDERANÇA SITUACIONAL .............................................................................................. 55 2.1.2.1 RELACIONAMENTO VERSUS TAREFA ................................................................................................................... 56 2.1.2.2 IMPORTÂNCIA DO LÍDER ......................................................................................................................................... 56 2.2 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO .................................................................................................................. 56 2.3 DESAFIOS DO LÍDER ........................................................................................................................................................ 57 2.4 OBJETIVOS INDIVIDUAIS ................................................................................................................................................ 57

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2.5 PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE ...................................................................................... 58 2.6 DESAFIO DE NOVAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS ..................................................................................... 58 2.6.1 VALORES DO LÍDER ...................................................................................................................................................... 58 2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 59 UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 59 3.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 59 3.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 59 3.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 59 MÓDULO 4 – GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES ......................................................... 61 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 61 UNIDADE 1 – TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................ 61 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 61 1.1.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................................................... 61 1.2 PERSONALIDADE ............................................................................................................................................................... 62 1.2.1 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES ................................................................................................................ 62 1.3 OPORTUNIDADES DE TRABALHO EM EQUIPE ....................................................................................................... 63 1.3.1 COLABORAÇÃO .............................................................................................................................................................. 63 1.3.2 SINERGIA ........................................................................................................................................................................... 63 1.3.3 COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................................................. 64 1.3.4 MULTIPLICAÇÃO DE RECURSOS INTELECTUAIS ................................................................................................ 64 1.3.5 CONJUNTO DE DECISÕES .......................................................................................................................................... 64 1.3.6 COMPROMISSO .............................................................................................................................................................. 65 1.4 OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE .............................................................................................................. 65 1.4.1 FALTA DE TEMPO ........................................................................................................................................................... 65 1.4.2 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................... 65 1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 66 UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .................................................. 66 2.1 FALHAS NO PROCESSO COMUNICATIVO ................................................................................................................ 66 2.1.1 COMUNICAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................................................... 66 2.2 BARREIRAS E FILTROS ...................................................................................................................................................... 67 2.2.1 TIPOS DE BARREIRAS .................................................................................................................................................... 67 2.2.2 TIPOS DE FILTROS .......................................................................................................................................................... 67 2.3 PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO COMUNICATIVO ............................................................................................... 68 2.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ............................................................................................................................... 68 2.5 PAPEL DO LÍDER NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ..................................................................................... 68 2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69 UNIDADE 3 – NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................... 69 3.1 NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................................................................................... 69 3.1.1 FATORES GERADORES DE CONFIANÇA ................................................................................................................. 69 3.1.2 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO ........................................................................................................................................... 69 3.2 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................................................ 70 3.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 71 3.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ........................................................................................................................................ 71 3.4.1 ESTABELECIMENTO E DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS .................................................................................. 71

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...................................2.....5 SÍNTESE ............ 81 5 ......................................................2.....................................................5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................................................1 PLANEJAMENTO E REUNIÕES ...............................4 PLANO DE AÇÃO ................................................................... 77 4........................................................................................................4.................3 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS ........................................................................ 79 5..2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIÕES ....................................................................................................................................................................................................................... 73 3.......................................................................... 75 4......................................... 78 4...................................................................................4...........................................................4.............3 PLANEJAMENTO DE REUNIÕES .............. 76 4....................... 79 5................. 81 APRESENTAÇÃO ............................................................................... 79 UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................................................... 78 4..................................... 74 3.......................................................................................................................................................................................1 COMPOSIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ................................................. 79 MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ...............4........................................................................ 72 3..................4.............. 79 5.................................................3...................................................................................................................................... 77 4...1 CUSTO-BENEFÍCIO DE UMA REUNIÃO ............6 SÍNTESE ...............................4....................... 75 UNIDADE 4 – REUNIÕES DE TRABALHO ..........................................................1 ETAPAS DA SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA .....................................................................................................................................................................................................................................2 CONDUÇÃO DAS REUNIÕES ................ 75 4..............................................2 FORMULAÇÃO E ANÁLISE DE OBJETIVOS ...................................................................................... 72 3..4 AVALIAÇÃO DE REUNIÕES ................................................ 74 3.............................................1 FILME ........... 76 4...................................................................2...................................................Gestão de Pessoas na Administração Pública SUMÁRIO 3................................................................. 75 4................................................3 FECHAMENTO DE REUNIÕES ...............................................................................................................................................................3 OBRA DE ARTE ..........2 OBRA LITERÁRIA ...................................................................................................

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ele foi planejado para ser concluído em um prazo determinado. você terá bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. orientada para resultados. orientação para resultados. o Gestão de Pessoas na Administração Pública foi estruturado em cinco módulos. e ajustando o perfil dos empregados e servidores para atender às exigências requeridas por um novo mundo de negócios e de trabalho. 7 . analisaremos os fatores emergentes da era tecnológica. Módulo 1 – Gestão de pessoas na administração pública Neste módulo. OBJETIVO E CONTEÚDO O objetivo principal do Gestão de Pessoas na Administração Pública é proporcionar aos participantes competência técnica. em nível de excelência. No enfrentamento dos efeitos da globalização. enfatizando sua dimensão humana afetada pelo caráter de não permanência que tem marcado as relações na empresa. gradualmente. tanto na esfera pública como na empresarial. em data previamente determinada. habilidades de comunicação. Nesse contexto. trataremos das mudanças organizacionais. procurando agregar valor à missão organizacional. visão sistêmica e estratégica são algumas das exigências que a área de recursos humanos. necessidade de competência multifuncional e interdisciplinar. Ao optar por fazer o Gestão de Pessoas na Administração Pública. Lá estarão agendadas todas as atividades. e das competências que tais mudanças exigem do gestor. Sob esse foco. onde foi inserido o seguinte conteúdo. o aluno. apontando as características da pós-modernidade e suas consequências no mundo de negócios. buscando novos talentos para oxigenar as organizações. efetivamente. inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas. o que ocorre não é diferente.. reformulação do papel do Estado na economia nacional e internacional. você optou também por participar de um novo método de ensino – o ensino a distância. e ampliar sua visão do mundo organizacional de modo que possam participar. na área de recursos humanos. desenvolvendo o potencial humano existente.Gestão de Pessoas na Administração Pública ABERTURA INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA APRESENTAÇÃO Nesses últimos anos – marcados por intensas e aceleradas mudanças. no calendário. a área tem também. o tempo de que você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. deverá ser capaz de compreender a contribuição da área para o desenvolvimento e aperfeiçoamento das organizações públicas. Cidadãos mais exigentes. competência interpessoal. ao Professor-Tutor. atuando de forma estratégica. Na área pública. Embora você possa definir o tempo que irá dedicar a este trabalho. sensibilidade social.. deve estar atenta para acompanhar frente às mudanças do mundo contemporâneo. de forma gradual. Ao final da disciplina. procurando se posicionar de maneira competitiva. além de desenvolver a habilidade crítica e a competência no uso dos instrumentos de gestão de pessoas. Dessa forma. do alinhamento da gestão de pessoas à gestão estratégica das organizações públicas. Verifique sempre. tanto no cenário nacional como no internacional – a área de recursos humanos vem.

Ao analisar as transformações da sociedade e das relações entre os homens ao longo da história. Módulo 4 – Gerenciamento de equipes eficazes Neste módulo. Arendt diz pretender reconsiderar a condição humana à luz das transformações do mundo e dos mais recentes temores da humanidade. as relações interpessoais. Em seguida. jogo da memória. que é uma estratégia para se alcançar plenamente os objetivos da organização. estrutura de carreiras e perfis de competências. o trabalho e a ação. tais como a sensibilidade social. capacitação e desenvolvimento nas carreiras. O livro se baseia na discussão sobre o labor. Nesse clássico da literatura filosófica e sociológica. Trataremos também da comunicação. apresentaremos o SIGP. A autora mostra. as habilidades sociais. Iniciaremos com o tema gestão por competências. abordaremos a tendência crescente e contínua de integrar os conhecimentos técnico-profissionais. Finalizando o módulo. remuneração. Módulo 5 – Encerramento Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –. que é constituído por cinco subsistemas centrais – estrutura e descrição de cargos. com a capacidade de cooperação. a sinergia e a comunicação. de resolução de conflitos e com as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas. atualmente uma abordagem fundamental de RH. você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos anteriores – caça-palavras. Módulo 3 – Comportamento humano nas organizações Neste módulo. avaliação e informação. a autora sugere uma profunda reflexão sobre o destino do ser humano. claramente. vistos nos módulos anteriores. recrutamento e seleção.ABERTURA Gestão de Pessoas na Administração Pública Módulo 2 – Sistema integrado de gestão de pessoas Neste módulo. falaremos sobre o trabalho em equipe e a necessidade de desenvolver. de liderança. proporemos um Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – SIGP – para a Administração Pública. Entre neles e bom trabalho! BIBLIOGRAFIA ARENDT. A condição humana. tais como planejamento de RH. da administração de conflitos e da negociação. além do conhecimento técnico. que é possível um destino digno para o ser humano a partir da ação política. H. publicado em 1958. O Sistema inclui também subsistemas de suportes. 2005. 8 . Rio de Janeiro: Editora Forense Universitária. de comunicação. trataremos da gestão do conhecimento. jogo da caça e jogo do labirinto.

que chega a ser perturbadora. Os renomados pesquisadores Joel Souza Dutra. o ser humano acabou proporcionando ao planeta riscos imprevisíveis e incontroláveis. bem como nos hábitos de consumo. 2005. Rio de Janeiro: Editora Gente. Marisa Eboli. ao abolir velhos valores do primeiro.Gestão de Pessoas na Administração Pública ABERTURA CARBONE. et al. Neste trabalho. et al. Joel et al. as duas abordagens – a gestão por competências e a gestão do conhecimento – apresentam-se em evidência crescente nos meios acadêmicos e empresariais neste novo milênio. com habilidade. e as diferenças entre capitalismo industrial e capitalismo global. aquisições. O trabalho reúne material de conferências proferidas por ele sobre o talento e o fantasma da inutilidade. A. Sennet mostra que. Nesta obra. TEIXEIRA. o autor procura mostrar que os problemas do mundo contemporâneo não podem mais ser analisados e resolvidos a partir de disposições que se apresentam como de direita ou de esquerda. André Luiz Fischer. O livro aborda os fundamentos da gestão estratégica de pessoas. Arquitetura organizacional. O mundo atual vive um quadro de profundas incertezas em uma situação. na qual os empregados agreguem valor às organizações e constituam um importante diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Campus. criar vigorosas estratégias a longo prazo. as novas formas do capitalismo contemporâneo vêm criando dilemas que refletem traumas sociais e emocionais. Rio de Janeiro: Record. Gestão por competências e gestão do conhecimento. SENNETT. Os autores deste livro propõem repensar a gestão de pessoas no sentido de mudá-la de uma gestão técnico-funcional para uma gestão estratégica. Os autores analisam as questões relacionadas à mudança organizacional e revelam as técnicas que estão surgindo para responder aos desafios da alta gerência em melhorar a qualidade organizacional. São Paulo: Unesp. Gilnei Mourão et al. 2005. 2001. Maria Tereza Leme Fleury e José Antonio Monteiro Hipólito desenvolvem aqui conceitos que representam um avanço efetivo na teoria e na prática de recursos humanos. Este livro mostra como administrar. Rio de Janeiro: FGV. fusões. Neste livro. 9 . Pedro P. Rio de Janeiro: FGV. GIDDENS. o ambiente da gestão de pessoas. no relacionamento social e profissional. segundo Giddens. joint ventures e sistemas de trabalho de alto desempenho. D. apesar do avanço tecnológico e científico. Isso porque. Para além da esquerda e da direita. 1994. Gestão por competências. NADLER. 1995. tornar as operações mais coesas e inspirar um desempenho de equipe. Gestão estratégica de pessoas. A cultura do novo capitalismo. o modelo estratégico da gestão de pessoas e a avaliação da gestão estratégica de pessoas. R. a política do consumo. Esta obra oferece o referencial teórico e a instrumentalidade para essa mudança. o autor analisa as mudanças provocadas pelo capitalismo global nos valores pessoais. DUTRA. 2006.

implantação. G. segundo o autor. Recursos Humanos e Qualidade. Iêda Vecchioni Carvalho é Mestre em Ciências Humanas e Sociais pela UFRJ. Se moderno ou pós-moderno não dizem nada para muita gente. pós-graduada em Gestão de Recursos Humanos pela FGV e psicóloga pela UFRJ. editado pela FGV. 10 . Gestão Empresarial. é coautora do livro Consultoria em Gestão de Pessoas. editado pela Organização Internacional do Trabalho. É diretora da IMC Consultoria Empresarial – empresa especializada em consultoria organizacional. professora convidada da Universidade Cândido Mendes e dos Cursos de Administração de Empresas – CADEMP–FGV-RJ. O fim da modernidade. Aline Barranco Pereira é Mestre em Tecnologia pelo Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET-RJ – e pós-graduada em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Gama Filho. É também consultora da Fundação Getulio Vargas na área de Recursos. e Gestão Estratégica de Pessoas. Gestão Estratégica de Pessoas. publicado pela Editora da Fundação Getulio Vargas. PROFESSORES-AUTORES Gilnei Mourão Teixeira é Especialista em Administração Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública – EBAPE/FGV – e pós-graduado na Escola de Relações Industriais da Universidade de Cornell – USA. se é que podemos chamá-lo assim. Gestão de Recursos Humanos e Gestão Educacional – Faculdades Machado Sobrinho – JF. São Paulo: Martins Fontes. É ainda docente dos cursos de Administração de Empresas – CADEMP–FGV-RJ. nas áreas de Recursos Humanos e Qualidade Total. Qualidade Total e Administração de Marketing – FUNCEFET –. palestrante em congressos e seminários. Ex-Especialista e Consultora Interna da Xerox do Brasil S. como se somente o novo ou o moderno tivessem valor. Consultora da FGV. e ex-especialista e consultora do Departamento de Controle do Espaço Aéreo – Comando da Aeronáutica nas áreas de Educação. desenvolvimento. coordenador do Curso MBA em Gestão de Recursos Humanos. e professora convidada dos cursos de pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos – FGV-RJ –.A. o autor mostra que esses conceitos. É professor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – EBAPE/FGV – e consultor-sênior na área de Recursos Humanos em diversas empresas. Possui diversos artigos apresentados em congressos. É diretora da IMC Consultoria Empresarial. muito vinculados à arte figurativa – como arquitetura ou literatura –. precisam ser bem definidos em um contexto no qual a cultura hoje não quer ser definida e julgada. O chamado fim da era moderna. Publicou também diversos artigos sobre Recursos Humanos em revistas especializadas.ABERTURA Gestão de Pessoas na Administração Pública VATTIMO. e coautor dos livros Reforma Sindical e Negociação Coletiva. É também colaborador externo da Organização Internacional do Trabalho. 2002. também está relacionado a fenômenos sociais e econômicos. além de religiosos e filosóficos. e aplicação de processos e projetos na Área de Recursos Humanos.

.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 MÓDULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA APRESENTAÇÃO Analisaremos ainda os fatores emergentes da era tecnológica. além da missão da instituição em que estão inseridos. As organizações estavam vinculadas à necessidade do desenvolvimento de novas práticas para uma gestão moderna de pessoas. Você sabe que práticas são essas? Vamos conhecê-las a seguir. apontando as características da pós-modernidade e suas consequências no mundo de negócios. conseguiram criar mecanismos que consolidaram a cultura da realidade estável. Dessa forma. Contudo. trataremos das mudanças organizacionais.. até porque especificidades de cada contexto têm de ser consideradas. tanto públicas como privadas. Nesse contexto. da longevidade dos negócios e da convivência permanente entre os indivíduos. Entretanto. necessariamente. as organizações se desenvolveram baseadas no princípio da estabilidade. Ou seja. qualquer linha que vise à construção de eventuais arcabouços para um modelo de gestão. os indivíduos precisam saber de suas missões pessoais e profissionais. até 1970. 1. enfatizando sua dimensão humana afetada pelo caráter de não permanência que tem marcado as relações na empresa. UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 1.2. esses elementos mostram-se como básicos quando analisamos a atuação de diferentes tipos de organizações.. Então? Pronto para começar? 1. 11 . os aspectos elencados a seguir não esgotam. as mudanças organizacionais e as competências que tal perspectiva exige do gestor.1 CONHECIMENTO DA MISSÃO Em primeiro lugar. as conhecidas mudanças que aconteceram no mundo passaram a exigir novas posturas das organizações. a partir de meados da década de 70..1 INTRODUÇÃO Nosso objetivo aqui é propor algumas ideias e alguns elementos que possam provocar uma reflexão sobre os princípios norteadores de uma gestão de pessoas no serviço público.2 EXIGÊNCIA DE NOVAS PRÁTICAS Durante pelo menos um século.

mas não estabelecem nexos nem enxergam as repercussões de suas ações específicas.. A importância disso consiste no fato de as pessoas fazerem algo no presente com vistas ao futuro. . Trata-se de algo referenciado no futuro. Isto é. que são concebidas na visão da instituição. As estratégias são ainda elaboradas em face de análises do micro e do macroambiente de indivíduos e organizações. ou seja. Ou seja. Para onde vou e quando vou chegar lá? O que espero de mim dentro de cinco ou dez anos? Uma situação em que o funcionário realize a mesma tarefa.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública Sem a compreensão da missão da organização. 1. esquecerem-se de perguntas como. as ações de agora têm algum sentido porque almejam determinados estados. não esperarem nada além do presente..ainda que ele pareça levar uma vida de plena normalidade.2. durante cinco anos. tendem a não abraçar a causa da organização. objetivos. não conseguem visualizar os desdobramentos do que fazem em uma dimensão maior da instituição. 1.. além de não entenderem o que estão fazendo. por exemplo. situações.2 FORMULAÇÃO DA VISÃO Outro elemento normalmente não formulado por pessoas e organizações diz respeito à visão da instituição. repetidamente... É comum o fato de pessoas e organizações viverem sem projeto. os funcionários. em última instância... O que é possível fazer? Com que instrumentos e táticas? Com a participação de quem? 12 .2. Cumprem tarefas. dentro do macroambiente social. aquilo que se espera de indivíduos e estruturas em uma determinada época à frente.. pode revelar algo de errado ou anormal. médio e longo prazos –.3 ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS As estratégias vinculam as ações concernentes à missão e apresentam metas – de curto.

é fruto.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A velha receita da análise SWOT – iniciais. Ele é um assalariado da sociedade. nos planejamentos estratégicos. fraquezas. É até desnecessário salientar que o funcionário público é funcionário da sociedade e. o público-cliente do funcionário público é toda a sociedade. é sempre muito bem-vinda para avaliações e diagnósticos do contexto em que está inserida nossa estrutura de trabalho. as empresas não tenham mais paredes ou sejam de vidro. posto que o público-cliente tem determinadas expectativas referentes ao serviço a ser prestado. que é o cidadão.4 ÊXITO DAS ORGANIZAÇÕES O êxito das organizações. Para que a organização seja eficiente e eficaz. dentre outras coisas. Em última instância. sob qualquer pretexto. em determinada instância. remunerado por ela. mas também aos valores de convívio social. Aqui se trata da cidadania ampla e irrevogável. de forças. Qualquer servidor tem de ter essa consciência e não carregar a ideia de que o cargo por ele ocupado lhe pertence – e não à sociedade – por força de um instrumento resultante de concurso público. 1. o comprometimento e a gestão compartilhada. sem dúvida. é necessário o entendimento de que suas tarefas. são importantes em um subgrupo vinculado a um sistema maior com estratégia definida.3 PÚBLICO-CLIENTE DO FUNCIONÁRIO PÚBLICO O funcionário público trabalha para um cliente muito especial. todos os setores têm de ter como ferramenta primordial. no que concerne a deveres e direitos. 13 . da articulação de seus sistemas internos. maximizando resultados. portanto. simbolizando a transparência conjugada à relação interativa entre pessoas e setores. Ou seja. Talvez. em sua disposição e suas ações. O desenvolvimento profissional – e funcional – também deve ser acompanhado pelo desenvolvimento pessoal. em inglês. oportunidades e ameaças –. no futuro. A questão do entendimento sobre a missão e sua vinculação à visão da organização tem de ser abordada na ampla disposição do funcionário em relação ao foco do negócio. 1.

que intensificou as comunicações no mundo. além dos espaços que ocupam. não compartilham. Para isso. ações de capacitação e educação continuada são imprescindíveis. 14 . as mudanças e as novas demandas do mundo contemporâneo exigem antenas ligadas e novas descobertas. 1.5. As hierarquias serão mais flexíveis no futuro.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública A organização eficaz é aquela que faz os indivíduos felizes porque estes se sentem em crescimento contínuo dentro da estrutura. Isso já faz parte do passado com o desenvolvimento tecnológico.. informação é sinônimo de poder.. A transparência da informação e dos procedimentos é um imperativo no mundo moderno. em muitas situações. Isso ocorre tanto na relação do funcionário com o cliente como entre os funcionários dentro da organização. Os chefes são facilitadores e mediadores. A digitalização da informação propicia condições para que ela seja disseminada em diversos graus de amplitude.1 SUBSTITUIÇÃO DAS ANTIGAS HIERARQUIAS As antigas hierarquias caracterizadas pela rigidez e suntuosidade tendem a ser substituídas por estruturas horizontais em que os agentes trabalham em rede. Os setores acabam-se interpenetrando. Uma gestão moderna de pessoas no serviço público vai jogar fora. e não donos de recursos humanos e materiais. 1. não transmitem novos aprendizados a outros indivíduos. Bem sabemos que... um constante movimento da disposição para conhecimentos e aprendizados. criando intersecções em suas decisões e atividades. por exemplo. alheios à missão da instituição. o carrinho de metal que carrega volumosos processos pelos corredores das repartições.e não obrigados somente a realizar tarefas.5 GESTÃO COMPARTILHADA A gestão compartilhada não deve se referir somente à participação em conjunto para a realização de tarefas. assim como os próprios indivíduos. São comuns as situações em que as pessoas não revelam. Afinal. . ou seja. Deve também existir no plano da repartição do conhecimento.

tanto com a comunicação interna como com a externa. 1. O Estado nunca soube lidar com essa área.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A flexibilidade deve ser um componente não só em relação às decisões e aos protocolos das estruturas. Está intimamente ligada à atividade-fim. Ao derrubar paredes. eu sempre fiz assim e assim vou continuar fazendo não tem mais vez na moderna gestão de pessoas em uma organização profissional. temos a questão da comunicação.5.2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO Por fim. A atitude segundo a qual ah. a comunicação nunca foi trabalhada com efetividade e eficácia. Devemos criar mecanismos incentivadores de comunicação interna e externa. A interdisciplinaridade é o componente por excelência dessa natureza aberta para novos e diferentes conhecimentos a fim de se alcançar efetividade e eficácia diante das demandas da sociedade. Devemos evitar a postura de comunicação como atividade-meio ou a crença de que ela acontece naturalmente se houver boas relações entre as pessoas. 15 . Não adianta acreditar na situação em que gênios criam genialidades e depois chamam os comunicadores para divulgar seus produtos. As supostas genialidades podem ser assim consideradas por seus criadores. como também no que diz respeito à disposição para novos conhecimentos e comportamentos das pessoas. com outras instituições e a sociedade em geral por meio de seus diferentes públicos.6 SÍNTESE Acesse. mas não por ordem de importância. Em termos de administração pública. 1. o que requer predisposição para condutas e ações mais flexíveis. historicamente. Essa área deve ser trabalhada como setor estratégico da instituição. ou seja. mas podem também não significar nada para a sociedade. a moderna instituição pública vai também exigir senso de conexões dos saberes de seus funcionários. no ambiente on-line. a síntese desta unidade. Sem falar das situações que o mundo contemporâneo oferece hoje em termos de imprevisibilidade.

com possibilidades de mudança contínua. Em suma. mas em termos da realização profissional. Isso não quer dizer que as organizações tenham condições de resolver todos os problemas humanos. inevitavelmente. acaba repercutindo em sua vida privada. a sua missão e a sua estratégia.um conjunto de princípios reguladores que deverão cumprir sua tarefa estratégica.. Uma postura estratégica implica o alinhamento do desempenho das pessoas com o foco do negócio.1. Entretanto.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA Além do nível que diz respeito às questões salariais. . garantir que as ações dos diferentes indivíduos que fazem parte da organização não comprometerão a integridade do sistema. 2.. Propomos aqui linhas gerais para uma reflexão sem esgotar o tema em termos de possibilidades diversas. a integração do indivíduo no mundo a partir do trabalho. há de se considerar a formulação de políticas de gestão de pessoas alinhadas aos valores da organização. ainda que em uma mesma função. Cada organização. com consequências no crescimento dos funcionários. as políticas constituem.1 POSTURA ESTRATÉGICA Os funcionários devem estar sob constante processo de diagnóstico e avaliação de suas aptidões.1 EFICIÊNCIA. 16 .MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública UNIDADE 2 – MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS 2. da intimidade às questões sociais e políticas.. 2. na gestão estratégica de pessoas. dependendo do contexto. ou seja.. Segundo Barini Filho. Esse crescimento não se dá somente em termos remuneratórios. A eficiência e a eficácia de uma instituição só são possíveis se baseadas em um sistema integrado que desenvolva e amplie as competências de seus funcionários.. EFICÁCIA E GESTÃO DE PESSOAS Nosso objetivo não é fechar uma receita pronta para diferentes situações.. acaba criando mecanismos próprios para uma gestão eficaz de pessoas.

funções e outros componentes fazem parte de sistemas e subsistemas de carreiras. mas mecanismos mais ágeis e modernos têm de ser implementados para a busca da efetividade e eficácia dos resultados. uma cultura legalista aliada a uma gestão burocrática e tecnicista da gestão de pessoas tem levado à formulação de políticas excessivamente detalhadas com um caráter mais normativo que orientador. 2. Esse tipo de política constitui-se trilho. as políticas equivalem a macroorientações que direcionem as ações da gestão de pessoas nas relações organizacionais e pessoais.3 COMPETITIVIDADE O sistema remuneratório dos funcionários de carreira deve ser competitivo com o da iniciativa privada. Concentra-se mais em fazer certo as coisas do que fazer a coisa certa. sem dúvida. porém de forma estrategicamente mais eficiente e eficaz.. Talvez seja plausível um sistema híbrido de convivência entre funcionários de carreira e funcionários nomeados em cargos de confiança – como já acontece –. tempo.2 SUBSISTEMAS DE CARREIRAS Planos. Esses subsistemas devem compreender.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A partir desse pressuposto. 2. o próprio desenvolvimento em sua diacronia.2. e não trilha. A formulação de políticas abrangentes. Não que o concurso público e a estabilidade tenham de acabar. suas normas e seus procedimentos é o que garante a atuação efetiva da gestão estratégica de pessoas. O que adianta para a sociedade um funcionário garantido pela estabilidade que não apresenta resultados? Na verdade. os perfis de talentos e as competências.2. Devemos evitar o uso político-partidário. e de caráter orientador e integrador de seus processos. um conjunto de elementos que inclui. dependendo de cada instituição e contexto.. nesse caso. 2. ele acaba significando desperdício e prejuízo. 17 . flexíveis.1 POLÍTICA ESTRATÉGICA NO BRASIL No Brasil. a definição e a estrutura dos cargos e das carreiras. progressões.

tendo como referência principal o uso de recursos públicos para atender ao cliente-cidadão. desmotivados e mal remunerados. atendendo somente a interesses de composição política ou mesmo. sem dúvida. .1 NEPOTISMO VERSUS QUADROS TÉCNICOS A inexistência de quadros técnicos competentes e eficientes em certas áreas do funcionalismo é. o nepotismo deve ser rejeitado sempre. 18 .MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública Ademais. uma das anomalias cruciais do sistema. representam o desperdício e a improbabilidade de que possam abraçar a missão da organização. o uso político.. o que requer um gerenciamento ágil e moderno do sistema. como o fim do nepotismo e a extinção dos cargos em comissão.em outras áreas. revela-se ineficaz e ineficiente. com resultados concretos e positivos para a sociedade – além do próprio aprimoramento do Estado –. de forma rasteira. visto que sua prática. em tese. pelos ocupantes do governo. Da mesma forma.. Para realizar um bom governo. 2. na maioria dos casos. Ou seja.. ainda que o chamado nepotismo revele. Por outro lado. mas sim de quadros técnicos eficientes. o Estado permanece. sem dúvida. Em suma. O que devemos levar em conta não são questões de falso moralismo. os agentes políticos não podem se utilizar de amigos e parentes. Além disso. as demandas cada vez mais crescentes da sociedade são também cada vez mais exigentes por resultados. a interesses privados de famílias. 2. funcionários graduados e potencialmente eficientes podem estar deslocados de atividades e funções. de cargos em comissão é ineficaz. é preciso considerar o ponto de vista ético.. mas sim a eficiência e a eficácia na busca dos resultados. um atraso no sistema.4 NEPOTISMO Os governos passam. Não defendemos o uso de bandeiras de efeito publicitário. contrapondo-se à inexistência de quadros técnicos eficientes em determinados setores da administração pública.4.

mediante capacitação continuada. às anomalias e às situações em que esteja havendo desperdício... As avaliações devem-se basear no princípio de conceito de carreiras. além das definições de cargos e remunerações.maior mobilidade e flexibilidade dos recursos humanos. capaz de gerar. Seria o caso...objetivação clara e concisa dos cargos..... dentro das possibilidades oferecidas pelos mecanismos legais? Paralelamente. por exemplo.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 2.. e o mapeamento dos talentos e das competências.. .carreiras baseadas no desenvolvimento de competências e outros instrumentos que monitorem a evolução dos recursos humanos no tempo.5 CARGO AMPLO Um modelo de gestão de pessoas deve-se basear em linhas que prevejam a existência do chamado cargo amplo.. de um funcionário graduado executando tarefas elementares..6 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS Do ponto de vista concreto e contextualizado de cada instituição pública. estruturações de caminhos... Como aproveitar os recursos já existentes e outros novos. Da mesma forma.. . um novo modelo de gestão de pessoas vai exigir a formulação de propostas sobre eventuais mudanças na legislação que possibilitem a criação de instrumentos necessários para a estruturação de sistemas com recursos gerenciais e funcionais mais eficientes e eficazes. O mapeamento deve ser o ponto de partida de todo o processo de construção de um novo modelo gerencial. diagnóstico dos problemas. há de se fazer o levantamento.. sugestões. 2.estágios e procedimentos de avaliação para fins de progressão. Cada organização deve encontrar seus próprios mecanismos para criar o sistema que vai gerir todas as ferramentas e os recursos humanos responsáveis por avaliações. . Isto é. .. devemos agir em relação aos desvios de função. 19 .. em uma perspectiva de desenvolvimento do funcionário e de seu desempenho em termos individuais e em equipe.

A certificação acaba funcionando como ferramenta de gestão do conhecimento para políticas de treinamento e desenvolvimento dos funcionários. 2.. todos têm de ter a consciência de sua missão e da realidade do ambiente externo da empresa.7 AÇÕES INTERPENETRADAS Um moderno modelo de gestão de pessoas no serviço público implica uma intersecção de ações entre a área dos recursos humanos. é condição básica para uma atuação articulada da estratégia corporativa.de todos os setores. atestando sua competência para adequação de determinadas tarefas ou atividades específicas. Afinal. Todos os funcionários. Trata-se de uma sistematização de procedimentos que façam parte das táticas e estratégias da organização. A metodologia vem sendo utilizada em diversos países.dos cargos e das funções de segmentos inferiores aos dos escalões superiores de decisão. ações compartimentalizadas não serão mais possíveis uma vez que a sinergia da instituição.1 CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL DO SERVIDOR PÚBLICO Uma das propostas em discussão atualmente é o mecanismo de certificação profissional do servidor público... o objetivo é avaliar o conhecimento das pessoas. de maneira eficiente e eficaz. ....devem estar alinhados à estratégia corporativa. .6. Para isso. A postura do funcionário que cumpre horários e ordens – sem interagir com outros setores e o público externo – deverá se extinguir em um processo de modernização da gestão de pessoas no serviço público. e os diversos setores gerenciais e operacionais da instituição.. Dessa maneira. não se trata apenas de desenvolvimento em termos de satisfação subjetiva das pessoas e sua progressão salarial. dos procedimentos mais simples e operacionais aos recursos mais complexos e intelectuais.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública 2.. Basicamente.... tendo como foco o negócio – na linha de sua missão –.. . 20 .

Portanto. Considerado o princípio sistêmico da interdisciplinaridade. férias. independentemente dos agentes políticos que passam por seu comando. remuneração e avaliações de competências e resultados –. formatação de cargos. a síntese desta unidade. UNIDADE 3 – MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATÉGICO 3. Se a estabilidade.1 FLEXIBILIZAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO Como o ambiente externo está em constante transformação. no decorrer da história. Se não houver comprometimento de gestores das diversas áreas em conexão com a de recursos humanos.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 2. ele não seria mais o responsável pelos aspectos formais de registro e processamento de questões administrativas e burocráticas relacionadas a salários. e do compartilhamento de ações e resultados.1 ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS Dentro das quatro dimensões necessárias para o gerenciamento de pessoas de forma estratégica – planos de carreira. O que se propõe é a concepção de uma arquitetura em que hierarquia.2 GESTOR DE RECURSOS HUMANOS O gestor de recursos humanos funcionaria como consultor dentro da organização. a estrutura do serviço público tem de estar preparada para eventuais mudanças com base em posturas flexíveis. 21 .8 SÍNTESE Acesse. 3.7. e relações entre gestores e setores funcionem adequadamente. a estratégia não funcionará. não podemos esperar que somente a área de recursos humanos fique responsável por toda essa nova realidade. significar atraso e imobilismo. a sociedade terá de repensar esse mecanismo. licenças. há de se conceber uma estrutura formal para a execução desse processo. A estabilidade do funcionário no serviço público não deve significar alienação às estratégias da organização. etc. as particularidades vão apontar para as definições dos papéis dos agentes envolvidos. 2. Dependendo de cada contexto. no ambiente on-line. deve implicar constante disposição para seu aprimoramento ao longo do tempo. horários. com base na estratégia da organização. nomeação. capacitação. Pelo contrário.

Isso vai requerer uma nova postura hierárquica. regime disciplinar.3 NOVA RELAÇÃO ENTRE TÉCNICOS E GESTORES Na nova estrutura de gerenciamento estratégico de pessoas. vestuário. desempenho.eles estão e estarão na linha de frente. supostamente brilhante. paredes... nos procedimentos e nos relacionamentos entre os setores. enfim. 3.. dimensionando as necessidades de cada setor. Eles poderiam ficar também responsáveis por auditorias nos resultados. .MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública O chamado consultor de recursos humanos agiria formulando o planejamento estratégico no assessoramento à alta administração da instituição.. de fato. visando compatibilizar os rumos da estratégia da empresa de forma sistemática e periódica. .. liderando equipes e incentivando a capacitação. aumentos salariais..4 INTERCONEXÃO ENTRE SETORES A fachada de um edifício comunica algo. 3. promoções..os mecanismos formais devem ser resultado de uma ampla discussão de todos os agentes da instituição.... 22 . Podemos não perceber isso... comunicam algo ao cliente.. quadros. além das avaliações por competências e resultados. estágios.. sorrisos. sistemas de informação. uma série de elementos aparentemente imprevisíveis.. e não simplesmente nascer de uma ideia lá de cima. os chefes não funcionarão mais como aqueles que dão ordens a partir de suas decisões unilaterais.. Em suma.eles serão gestores de trabalho e de pessoas. . com visões totalizadoras e abrangentes. gerenciando. Comitês e grupos devem ser formados – em lugar de um setor fixo e eterno – para analisar resultados e indicar possibilidades para o mapeamento de talentos e competências. balcões.. posturas. Os gestores de cada área devem promover discussões com as equipes e com os demais setores em uma articulação com o consultor de recursos humanos... com maior flexibilidade e menor rigidez nas decisões. mas.

Nesse Estatuto. isso sim. suas cores e suas janelas. os princípios norteadores da gestão de pessoas. UNIDADE 4 – MUDANÇAS NO ESTATUTO DO SERVIDOR 4. que ultrapassa os limites de um documento normatizador – consoante à Lei Orgânica Municipal e aos dispositivos constitucionais. Isso.2 PRINCÍPIOS NORTEADORES DA GESTÃO DE PESSOAS Com o objetivo de atender aos novos modelos de administração pública e de gestão de pessoas. a interdisciplinaridade. Diz respeito também a outros setores da organização. uma verdadeira revolução no olhar dos funcionários e nas estruturas da máquina pública. um dia. Existe a cultura de se tomar cuidado para não dar palpite no trabalho dos outros. dos aprendizados e até das pessoas. a síntese desta unidade.. tem seu alicerce em um estatuto inovador. dos espaços. 4. Uma reflexão acerca do Estatuto do Servidor. e a visão sistêmica e estratégica de uma instituição exigem novos comportamentos e novas disposições. Temos de abandonar o costume segundo o qual funcionários se apropriam dos setores. concebida conjuntamente com as políticas de recursos humanos e da instituição como um todo.. 3.5 SÍNTESE Acesse. o compartilhamento. além dos dispositivos legais consoantes aos preceitos Constitucionais e à Lei Orgânica. principal documento normativo em relação à gestão de pessoas no serviço público. no ambiente on-line. do conhecimento.1 ESTATUTO DO SERVIDOR A gestão de pessoas – na nova concepção até aqui apresentada –.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A maneira como uma recepcionista atende a um cidadão não diz respeito somente ao chefe de seu departamento. A interconexão entre os setores. o Estatuto do Servidor deveria contemplar. aponta seu diacronismo em relação aos modernos preceitos da administração de recursos humanos. agrega-se a função de norteador das políticas de gestão de pessoas. Exige. 23 . da mesma forma que a fachada do edifício. fará parte do passado.

garantir a essencialidade na seleção. atuar em conformidade com o mercado de trabalho. 24 . serviços e resultados da gestão de pessoas. sistematicamente. formulação. garantir aos empregados um ambiente institucional sadio e seguro. estrutura funcional e excessivamente centralizada. democratizar as relações de trabalho. assegurar a constante avaliação do sistema de gestão de pessoas e seu consequente aprimoramento. referenciar os planos e as ações de gestão de pessoas em relação a custos. divulgar. assegurar ao Estado suporte para a manutenção de uma imagem institucional positiva. assegurar o estabelecimento de cooperação nas diferentes áreas e nos diversos órgãos interdependentes. excesso e inflexibilidade normativa. excessiva centralização das decisões. é preciso que repensemos a gestão de pessoas no serviço público.3 ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS A discussão dos temas até agora apresentados e a visão delineada a partir daí indicam a necessidade de uma área de gestão de pessoas capaz de sustentar a mudança de uma administração pública burocrática – disfuncionalizada – para a administração pública gerencial.. consideração do cliente como simples usuário. ausência de alinhamento estratégico. e não como cidadão. desenvolver e reter talentos. resultados e satisfação do cliente-cidadão. os produtos.. na maioria das organizações. e implantação de planos e ações de gestão de pessoas. Para isso.. facilitar a atuação de seu quadro de funcionários alinhada com visão de futuro. estrutura semelhante a um aglomerado de funções estanques. de acordo com as necessidades decorrentes da dinâmica do Estado. com características como. contribuir para o desenvolvimento de uma ambiência institucional propícia a uma cultura de qualidade.. 4. da otimização de seu potencial e de sua competência. garantir a parceria entre gestores e profissionais de gestão de pessoas. identificar. falta de maior orientação para resultados. inibindo uma maior participação do gerente na gestão dos servidores que com ele trabalham. maior atenção aos aspectos funcionais – operacionais – em detrimento de estratégias e políticas de gestão de pessoas. assegurar condições para uma gestão flexível da mobilidade dos funcionários. ainda concebida e praticada. enfatizar a pesquisa e a busca permanente de referências.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública São eles.

atuação interdisciplinar de seus talentos. com maior interdependência entre unidades estruturais.. 25 .5 ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA VERSUS GERENCIAL É imperativo que enfatizemos e aceleremos a mudança do modelo de administração pública burocrática para o de administração pública gerencial.. e sua adoção requer. disseminação ampla de conhecimentos e informações. com concepção sistêmica. formulação clara da missão. para que realmente incorpore os princípios da moderna gestão. requer uma estrutura leve. resultados e otimização da cidadania.. com alto grau de conectividade com a ambiência. com menor número de níveis hierárquicos. estratégias. das estratégias e da orientação para resultados da organização. 4. 4.6 GESTÃO DE PESSOAS COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO Nesse ambiente de pressões externas e internas sobre a necessidade de adoção de um novo modelo de gestão pública. O modelo de administração pública gerencial tem como foco o interesse no cidadão.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 4.4 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL A arquitetura organizacional da área de gestão de pessoas. com ênfase no trabalho em equipe. flexível. avulta a importância da gestão de pessoas como um instrumento estratégico para a implantação e consolidação desse novo modelo.. novas formas organizacionais. dentre outras condições.

7 SÍNTESE Acesse. Esse rompimento deve satisfazer às demandas daqueles ambientes... Do mesmo modo.. orientações e instrumentos que tenham. é preciso que.com concepções e normas legais. 5. . é preciso romper com todo um ciclo histórico que a tem tratado como um sistema fechado. aprecie o quadro Carteiro Joseph Roulin. Contudo. ela seja fundamentada em princípios e orientações que permitam a consecução de sua missão essencial.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. deve ser efetuado com a cautela indispensável às situações de mudança planejada.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.. a síntese desta unidade. 4. presente em todos os níveis da administração pública nacional. leia o texto A pele do lobo. no ambiente on-line. 26 . Dessa forma. disponível no ambiente on-line. 5. com procedimentos que há muito não atendem ao próprio modelo burocrático. a par de uma renovação total da forma de conceber e. a gestão de pessoas deve estar calcada em princípios. UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL 5. sobretudo. . assista a uma cena de Os Aspones no CD que acompanha a apostila.garantir a prestação de serviços eficazes à população do Estado Brasileiro. o alcance dessa missão. disponível no ambiente on-line... praticar a gestão pública em geral. especialmente às de ampliação e garantia de uma prestação de serviços mais eficaz ao cidadão-cliente. para que a gestão de pessoas possa desempenhar seu papel de instrumento estratégico. em mira...1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública Contudo.

avaliação e informação. trataremos da gestão do conhecimento. social.. tecnológico e cultural. estrutura de carreiras e perfis de competências. que é uma estratégia para se alcançar plenamente os objetivos da organização. proporemos um Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – SIGP – para a Administração Pública. mediante o desenvolvimento e a aplicação de seus conhecimentos. recrutamento e seleção. O Sistema inclui também subsistemas de suportes.. Entretanto. remuneração. apresentaremos o SIGP..1 INTRODUÇÃO A análise do contexto em que se insere o serviço público atual aponta para a necessidade da construção de mecanismos de respostas às diversas mudanças no cenário econômico. Portanto. suas habilidades e suas competências. . de missão e vitalidade com que a iniciaram. Ao longo do tempo. capacitação e desenvolvimento nas carreiras.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 MÓDULO 2 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS APRESENTAÇÃO Neste módulo. que é constituído por cinco subsistemas centrais – estrutura e descrição de cargos. Em seguida.. Poucas permanecem em ascensão. 27 . político.um modelo cuja filosofia subjacente reflete a crença de que a contribuição das pessoas para a eficácia da instituição está diretamente relacionada aos resultados por elas obtidos. ao longo de suas carreiras. nosso próximo passo será apresentar um novo modelo de gestão de pessoas capaz de induzir a efetividade das ações organizacionais. Finalizando o módulo. a capacidade desse serviço público de gerir a ampliação de seu foco de atuação vem sendo impactada – dentre outros fatores – pelos modelos de gestão de pessoas utilizados. Iniciaremos com o tema gestão por competências. outras cumprem seus horários para poder fazer o que é importante depois do expediente. vão perdendo o senso de compromisso. atualmente uma abordagem fundamental de RH. tais como planejamento de RH. UNIDADE 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 1. esses modelos tornaram-se insuficientes para estimular as pessoas que.

que se caracteriza por adotar o trabalho cooperativo e de equipe. o trabalho começa a assumir formas mais complexas e menos mecanicistas. 1. A partir do crescimento da industrialização. o sistema baseado em cargos foi tomando forma. começassem a surgir programas de treinamento gerencial focando o relacionamento interpessoal. sem a menor preocupação com as funções gerenciais. Era industrial O início da utilização dos cargos como elemento-base da gestão de pessoas ocorre no período da era industrial. sistemas de gestão de pessoas baseados em cargos. com técnicas de análise. Trata-se de um sistema que tem como princípio fundamental a especialização das tarefas.2 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS A administração de recursos humanos da maioria das empresas utiliza. vêm sendo questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organização do trabalho.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1.3 FORMAS ORGANIZACIONAIS EM EVOLUÇÃO O sucesso das empresas japonesas levou os países ocidentais a repensarem suas concepções sobre organização e gerenciamento dos recursos humanos como uma fonte potencial de vantagem – ou desvantagem – competitiva. Esses cargos. tornou-se possível delinear algumas formas e características organizacionais em evolução. o conteúdo repetitivo do cargo e a minimização de treinamento. atrelado aos modelos taylorista e fordista. apregoa-se a falta de demarcação das tarefas a partir dos postos de trabalho e das tarefas prescritivas a indivíduos. atualmente. com o surgimento do modelo japonês de gestão. além da manutenção do foco no trabalho operacional. só na década de 80. mas. em sua forma tradicional. Como resultado. contudo. Anos 30 Embora. já na década de 30. cuja principal característica é o emprego da produção em série. especificação e avaliação de cargos. 28 . estes não estavam voltados para o desenvolvimento de competências sociais que agregassem valor à organização. Dos anos 60 aos 80 Na década de 60.

entre as formas organizacionais que se delineiam para o futuro.. a importância excessiva das promoções verticais.equipes de trabalho autônomas.sistemas de trabalho de alto desempenho em que se enfatiza a integração deliberada dos sistemas de trabalho social e técnico. 29 . a incerteza e as múltiplas relações a serem administradas criarão exigências de um intelecto coletivo e de ação colaborativa.. ferramentas de poder baseadas em conhecimentos – quanto projetos humanos mais atualizados – por exemplo.... projeto de funções enriquecidas. .trabalho de equipe na cúpula. a dificuldade para recompensar o trabalhador por sua contribuição para o alcance da missão institucional. as seguintes. há algumas razões para que ele seja o mais utilizado ainda hoje. 1. produzindo uma visão restrita das possibilidades de elas influírem na organização e.4. por exemplo. sistemas especialistas. Gerstein e Shaw apresentam. é possível apontar as limitações dos sistemas tradicionais de administração de recursos humanos.. usando tanto ferramentas baseadas em tecnologia avançada – por exemplo. apresentando estruturas hierárquicas de fácil compreensão pelos colaboradores e produzindo um sentimento de justiça e equidade interna.. a falta de flexibilidade do sistema baseado nos cargos para atender às condições atuais do mercado. .. a limitação da área de atuação das pessoas.. impedindo que os gerentes – principais responsáveis pelo dia a dia do empregado – possam opinar acerca da vida profissional e salarial de seus funcionários..4 LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS Diante das mudanças no mundo do trabalho que trazem novas exigências tanto na forma de gestão quanto nos requisitos profissionais.1 APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA DE CARGOS Apesar das limitações do sistema que utiliza os cargos como elementos-base na gestão de pessoas. 1. restringindo-lhes a responsabilidade ao nível das atribuições das funções que lhes são inerentes... as equipes virtuais.....favorecimento da coerência interna da organização. o privilégio dos vínculos hierárquicos em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente. hierarquias horizontais. . em que surgem novas formas de organização do trabalho como. remunerando somente seu tempo. sem alinhamento com a estratégia da empresa e com dificuldade em acompanhar os direcionadores estratégicos. .. na qual a diversidade. responsáveis por um segmento do trabalho ou um segmento completo do processo.. consequentemente. dificultando a convergência de esforços para objetivos compartilhados. a centralização na área de Recursos Humanos. sem encorajá-lo ao desenvolvimento de habilidades e competências...Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Nadler.

. 1. Surge então a necessidade de desenvolvimento desses recursos para que a organização responda às exigências do ambiente. passa a incorporar e a valorizar a noção de aprendizagem organizacional e de experiência para lidar com a complexidade e a mudança como fatores relevantes no processo estratégico..físicos. agregando valor aos serviços e produtos que oferece.5 SÍNTESE Acesse. Essa visão começa a apontar para um novo modelo de gestão de pessoas. 2. Essa abordagem. gera diferencial e impele o desenvolvimento organizacional. UNIDADE 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 2. organizacionais – sistema administrativo. –. cultura e clima organizacional – e humanos... Esses argumentos e um forte componente cultural do sistema baseado em cargos têm levado à busca do aperfeiçoamento desse modelo. . 30 .. enfatizamos a importância da implementação de estratégias para um grupo específico de recursos – aqueles que garantem a manutenção do diferencial da organização no longo prazo e da legitimidade desta frente à sociedade. um modelo que tem como peculiaridade.2 ABORDAGEM DE RECURSOS..1 PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A capacidade de resposta de uma organização às demandas do mercado ou da sociedade passa a se fundamentar no portfólio de recursos de que ela dispõe.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública . etc.. . ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS Ao focarmos a gestão no portfólio de recursos organizacionais.considerar a participação dos funcionários como essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie um diferencial.inclinação à equidade externa por adotar um padrão salarial compatível com o mercado. É isso que destaca o papel impulsionador da gestão por competências. financeiros. É esse portfólio que marca sua existência. imagem. a síntese desta unidade.. intangíveis – marca.. no ambiente on-line.. portanto.

.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Dessa maneira.. Elas representam o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização e distinguem-se pelas seguintes características.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS As competências são essenciais. 2. Esse ciclo pode ser ilustrado da seguinte maneira. a abordagem dos recursos leva a implementação da estratégia e a formação de competências a formarem um círculo que se retroalimenta... estimulado pelo aprendizado organizacional. 31 . quando transportadas para o serviço público.

Em uma redefinição a partir desse modelo de competência organizacional.. Capacidade de expansão. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. sua experiência profissional.. São decorrentes das competências que são atribuídas à própria organização. a competência do indivíduo deixa de ser um estado. não se reduz a um conhecimento ou know how específico.1 COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS A competência é capaz de responder ao know why – competências estratégicas – e se constrói sobre três eixos da pessoa.. 32 . 2. Nesse contexto. 2.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública Valor percebido pelo cliente-cidadão. As competências essenciais devem dar vazão a uma gama de serviços que garantam a governabilidade e o desenvolvimento sustentável.. o que implica saber mobilizar.. os elementos que compõem o portfólio de recursos das organizações e os balizadores das competências essenciais. bem como estimulando o desenvolvimento profissional de seu quadro de servidores e contribuindo para o exercício pleno da cidadania.4. transforma-os com tanta força quanto for a complexidade das situações. as competências individuais passam a ser a inteligência prática de situações. capaz de aprender e alterar gerando diferencial em todos os demais. Dessa forma. sob o ponto de vista da gestão de pessoas. fica evidente que o único elemento mutável. Diferenciação . integrar e transferir conhecimentos.. A competência essencial também deve representar uma característica que a torne uma instituição reconhecida e valorizada pela sociedade.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL Ao analisarmos o modelo da gestão por competências.. recursos e habilidades em um contexto profissional determinado. sua biografia e socialização. é o ser humano. apoiada nos conhecimentos adquiridos.. As competências essenciais são habilidades que permitem à organização garantir ao cidadão o direito de receber um serviço público compatível com suas necessidades a um custo suportável e honesto. A competência representa o saber agir responsável e reconhecido que agrega valor social ao serviço público. promovendo um desenvolvimento sustentável do Estado. sua formação educacional. Essa inteligência.

orientação para resultados. O primeiro passo consiste. Específicas para uma ocupação ou tarefa – finanças. na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização...6 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS As competências podem ser classificadas em.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 A expressão agregar valor implica que o desenvolvimento das competências individuais deve resultar no desenvolvimento de competências organizacionais capazes de responder às demandas da sociedade..8 SÍNTESE Acesse. pela definição e pelo detalhamento da estratégia da organização. 33 .. detalhamento das competências individuais. marketing.5 OUTRAS CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS É possível ainda acrescentar mais três aspectos à definição de competências. Do negócio.. etc. não devem refletir meros traços de personalidade. definição das competências essenciais da organização. portanto. Implicam compreensão do negócio. negociação.. 2. Incluem atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas – comunicação. ambiente sociopolítico – planejamento. 2.7 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS O processo de operacionalização de um sistema de gestão de pessoas por competências passa. foco no cliente... apresentam-se diretamente vinculadas à performance do indivíduo e. a síntese desta unidade.. Sociais.... trabalho em equipe. desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos. 2. Técnico-profissionais. etc. podem ser aplicadas independentemente do cargo exercido pelo funcionário. O processo de identificação das competências passa por três fases. no ambiente on-line. seus objetivos. programação visual. obrigatoriamente. 2. portanto. etc. podem ser desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento.

remuneração.. torna-se necessário pensarmos em um sistema de carreiras e remuneração por competências que seja capaz de maximizar a produtividade e a sinergia nas organizações. recrutamento e seleção. estrutura e descrição de cargos. O modelo apresentado a seguir representa um Sistema Integrado de Gestão de Pessoas que tem por base um núcleo central constituído por cinco subsistemas. estrutura de carreiras e perfis de competências.1 SUBSISTEMAS DE SUPORTE Além dos subsistemas nucleares. capacitação.1.. planejamento de RH. o modelo de gestão de pessoas por competências inclui os seguintes subsistemas de suporte. avaliação.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública UNIDADE 3 – SISTEMA DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 3. 3.. desenvolvimento nas carreiras. 34 . informações.1 MODELO PROPOSTO Diante do modelo de gestão de pessoas por competências. ao mesmo tempo em que motive seus integrantes..

realização profissional planejamento informações R&S avaliação ambiente interno Cada um dos subsistemas constituintes do modelo possui objetivos e funções específicas. transformando-se em um espaço de atividades organizacionais.. 35 .Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 3.2 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA E DESCRIÇÃO DE CARGOS Um sistema baseado em cargos. 3. ambiente externo subsistemas de RH – núcleo central estrutura e descrição de cargos estrutura de carreira e perfis de competências MCR desenvolvimento nas carreiras remuneração entradas pessoas saídas capacitação missão. pode deixar de ser uma unidade de tarefas homogêneas e se basear em uma rígida especialização..2 ESTRUTURA DO MODELO Vejamos a estrutura do modelo de gestão de pessoas por competências. do ponto de vista técnico.1.

a função desse subsistema é instituir a base conceitual para modelar a estrutura da carreira. podemos definir carreira como uma sequência de classes que se distinguem não só pela complexidade e responsabilidade das atribuições orientadas para a eficiência.. Além disso. desenvolve e aplica em seu desempenho. alinhado com os direcionares estratégicos da organização. as quais traduzem seus valores e seu direcionamento estratégico. A lógica da complexidade oferece consistência ao referencial. Dessa forma. Nessa acepção. que são. Em tese. essas classes se diferenciam ainda pelas competências que o servidor adquire.3 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA DE CARREIRAS E PERFIS DE COMPETÊNCIAS O subsistema de estrutura de carreiras e perfis de competências compreende duas partes complementares – trajetória de carreira e perfis de competência. também estabelecerá o referencial do desempenho dos funcionários e de sua contribuição para os resultados organizacionais. incluindo o sequenciamento das classes e a definição de seus perfis de competências. Dessa forma. mas a reunião coordenada de várias especialidades ou saberes.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública Como o desempenho dessas atividades requer não uma especialidade. o subsistema de remuneração é delineado com base nas competências que a organização valoriza e quer estimular. agora consideradas como classes amplas. a trajetória aliada às competências representa a configuração da carreira. temos então uma nova concepção – o cargo amplo –. o objetivo do subsistema é estabelecer o referencial para a estruturação dos cargos e a elaboração das descrições. como principalmente para a eficácia. 36 . por consequência. mas diferenciadas também pelos perfis de competências estabelecidos para cada uma. 3. 3. Dessa forma. aproximando-o do mercado de referência de forma conjugada. elas continuam existindo com observância da complexidade e responsabilidade das atribuições. Contudo.. O subsistema é desenhado então de forma a conjugar dois postulados essenciais para dar-lhe maior eficácia.4 SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Basicamente.

O subsistema estabelece tabelas de vencimento. tipos. as organizações se preparam para as mudanças com que são defrontadas.6 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA O subsistema de desenvolvimento na carreira permite a dinamização da carreira do servidor.7 VANTAGENS Finalizada a análise dos subsistemas que constituem o núcleo central do modelo de carreira.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 . portanto. amplitude salarial. de suas competências e de seu desempenho. tais condições se exprimem em termos de capacitação..5 SUBSISTEMA DE CAPACITAÇÃO A capacitação é hoje um dos componentes mais importantes da gestão de carreiras.a coerência interna da remuneração diante da importância relativa dos cargos. faixas de salários. Do lado do servidor. Mediante um subsistema de capacitação eficaz.. 37 .. Dessa forma. As limitações institucionais são representadas. representado pelos saberes e pelas competências de seus servidores. pelos instrumentos legais de desenvolvimento – progressão e promoção.. cada vez mais rapidamente. possibilitando-lhe imprimir um ritmo mais ou menos acelerado dentro de determinadas condições especiais e limitações institucionais. Destacamos ainda que esse subsistema deve estimular o autodesenvolvimento e a educação continuada.. como função disciplinar a estrutura de salários e gratificações correspondente à carreira. 3. permitindo o envolvimento do servidor em seu processo de crescimento profissional e pessoal. O subsistema de remuneração tem... o desenvolvimento e a aplicação de seu capital intelectual. O subsistema correspondente incumbe-se de proporcionar à organização a formação. 3. 3. desenvolvimento e remuneração estão focados na aquisição e aplicação das competências. os subsistemas de carreiras.a coerência externa com cargos equivalentes no mercado de referência. especialmente. valores e formas de gratificações. é indispensável tecer algumas considerações sobre os subsistemas de suporte. .

alinham-se com a lógica de reconhecimento salarial e de promoção funcional utilizada pelo mercado em que as pesquisas apontam para a necessidade de uma relação entre os salários praticados e a complexidade dos trabalhos executados.. no mínimo. em duas etapas... orientando ações relativas aos diversos subsistemas de recursos humanos e a sua interface com remuneração e reconhecimento. programas e projetos relativos às atividades da organização. No âmbito do modelo. instrumentos. Subsistema de recrutamento e seleção. como as competências. e procedimentos compatíveis e complementares com os dos subsistemas nucleares de modelo. a função deste subsistema consiste. Este subsistema – porta de acesso na carreira – precisa estabelecer políticas.. a fim de que importantes fatores.. Subsistema de avaliação. Além dos subsistemas nucleares..MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública Esses critérios apresentam as seguintes propriedades e vantagens.. apresentam-se como parâmetro simples e lógico para a gestão salarial e de carreiras. Subsistema de planejamento de RH. fornecem suporte às decisões de promoções e movimentação salarial. o concurso público. por exemplo. dentro de uma determinada dimensão temporal.8 SUBSISTEMAS DE SUPORTE Vejamos agora os subsistemas de suporte. Este subsistema funciona como um avalizador das competências e do desempenho do servidor em relação aos padrões estabelecidos com esse objetivo.. o que gera um sentimento de equidade. reforçando seu compromisso com a organização.. subsidiam a definição orçamentária por permitirem definir as necessidades de recursos para movimentação salarial. Nesse particular. 3. permitem orientar as decisões de remuneração e promoção funcional uma vez que as pessoas raramente regridem em sua capacidade de lidar com determinado nível de complexidade. permitindo sua compreensão pela totalidade dos funcionários.. 38 . servem de parâmetro para uma gestão integrada de pessoas. possam ser melhor trabalhados. deve ser realizado. orientações. quantitativa e qualitativamente. o número de servidores. sobretudo. em dimensionar. estimulam o desenvolvimento contínuo dos profissionais. levando em consideração estratégias. que é uma conquista democrática e ética de maior valor. há ainda os subsistemas de suporte ao modelo de carreiras e remuneração.

prática. Como tal. de um grupo ou de uma pessoa. 4. em prol do desempenho organizacional e de suas carreiras.1 PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES O modelo de gestão de pessoas por competências é fundamentado em princípios e orientações.2 NATUREZA DOS PRINCÍPIOS Os princípios são norteadores abrangentes.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Serve também para confirmar possíveis acertos e desencontros entre a seleção e as características da carreira. no ambiente on-line. isto é. Do ponto de vista particular do sistema de carreiras e remuneração que está sendo apresentado. representam os paradigmas e os postulados em que se fundamenta o modelo de carreira e remuneração sugerido. Dentre tais princípios.. Subsistema de informações.. a capacitação e os próprios perfis de competências estabelecidos. no caso do setor público. Este subsistema possui grande relevância para as decisões e ações relacionadas ao modelo de carreira.. Vale ressaltar que os princípios e as orientações possuem caráter paradigmático. o aproveitamento e desenvolvimento das competências das pessoas. destacamos. a síntese desta unidade. concebidos e formulados com o objetivo de assegurar a efetividade da carreira e da remuneração como um dos instrumentos de eficácia da gestão de pessoas. Além disso. 3. filosófica.9 SÍNTESE Acesse. sem contar sua grande importância para a avaliação sistemática e permanente do sistema de carreira. a que se subordinam as decisões e as ações de uma organização. indicando rumos previamente escolhidos em função dos objetivos que desejamos alcançar. representam uma opção teórica. o qual aponta para a criação e o fortalecimento de uma cultura de transparência na administração pública. Nesse sentido. UNIDADE 4 – PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP 4.. sua importância aumenta ante o princípio constitucional da publicidade. 39 . os princípios provêm dos postulados da moderna gestão de pessoas. a transformação dessa gestão em instrumento estratégico das organizações para alcançarem suas missões e realizarem seus objetivos com eficácia. é um sinalizador para a seleção.

40 . a capacitação e a avaliação sistemáticas. mediante integração de conhecimentos na atuação interdependente dos empregados. As orientações possuem caráter específico. transparência nas decisões e na comunicação com os empregados. gestão compartilhada do sistema entre os titulares de funções de chefia e os profissionais de recursos humanos. ênfase na integração entre a ambiência externa e interna. compatibilidade com a realidade da instituição e sua visão de futuro. na busca da efetividade da organização e de maiores oportunidades de carreira para os empregados.. Os principais princípios norteadores da moderna gestão de pessoas são. e na democratização da disseminação das informações.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública a consideração da organização como um espaço de conhecimento que deve ser aperfeiçoado. ensejando à instituição maior flexibilidade no gerenciamento da mobilidade de seus recursos humanos. desdobramento das trajetórias de competências em estágios destinados a proporcionar o desenvolvimento nas carreiras. mas são interdependentes. o caráter sistêmico do sistema de carreira e remuneração. desenvolvido.1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS De modo coerente com as novas proposições conceituais da atual gestão de pessoas.2. são apresentados os princípios que fundamentam o sistema de carreiras e remuneração. orientação para o alcance da missão. a participação efetiva das pessoas no processo de sua profissionalização. carreiras estruturadas sob a forma de trajetórias de competências.. expressa na qualidade dos serviços oferecidos e prestados ao cliente. 4. avaliação sistemática e permanente do sistema. bem como na interdependência entre seus subsistemas e demais sistemas da organização. enfatizando os objetivos essenciais e as tarefas críticas.. dos objetivos e da obtenção de resultados da organização. assegurando. 4. disseminado e compartilhado por toda a comunidade organizacional. ênfase na interdisciplinaridade. descrições dos cargos elaboradas de forma concisa. minimizando os desvios de funções e assegurando ao empregado a oportunidade de maior crescimento funcional. focalização no desenvolvimento e na aplicação das competências humanas. As principais orientações do modelo são as seguintes. cargos delineados segundo o enfoque do cargo amplo.3 PRINCIPAIS ORIENTAÇÕES As orientações complementam os princípios e referem-se aos aspectos técnicos do sistema.. com definição clara de seus papéis. dessa forma. orientação para o respeito à cidadania.

como uma das condições fundamentais para seu desenvolvimento funcional. A capacitação é considerada componente intrínseco da carreira. A classe ampla é constituída não só com base na complexidade de atribuições e responsabilidades. A remuneração é representada por uma estrutura de vencimentos. retomaremos alguns aspectos que são os pilares do modelo. mediante promoção. O desenvolvimento na carreira é sustentado por três condições essenciais para a valorização do servidor e da própria carreira. capacitação sistemática. indicativo das competências que o servidor deve desenvolver e ampliar. competências desenvolvidas e aplicadas.. desenvolve e aplica. o modelo possui as características a seguir. que considera.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 fixação de um perfil de competências para cada estágio. destinadas ao progresso profissional do servidor. desempenho. 4. no desenvolvimento e na aplicação das competências e dos resultados por eles alcançados. efetivamente. leva em conta os desempenhos individual e institucional. inclusive.. indicando que o esquema é um sistema aberto. 4. o mercado de referência e enfatiza a criação de uma gratificação que. e deve buscar a otimização do desempenho e a proatividade.5 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MODELO Por fim. como o do mundo atual. essencialmente. progressão e rodízio programado. como também nas competências que o servidor adquire.4 PILARES DO MODELO Visando a uma melhor fixação das características essenciais do sistema de carreiras e remuneração. 41 . A avaliação de desempenho é orientada.. A carreira é uma trajetória de classes amplas. em meio a um contexto complexo. constituído de partes interdependentes e interinfluentes entre si e com o todo. em sua dimensão mais ampla.. desenvolvimento nas carreiras e no progresso salarial dos empregados. A capacitação representa ainda um meio de se criar uma cultura geral e relevante. baseado. É sistêmico. no sentido de preparar o servidor para atuar como agente de mudança organizacional. para a aferição da aplicação das competências e do desempenho eficaz. essencialmente.

dados – valor sem significado. torna-se vital a discussão de como a organização organiza e divulga o conhecimento.1. É a partir do aprendizado e do gerenciamento desse conhecimento aprendido e multiplicado que as organizações conseguem elevar seu grau de maturidade e atingir. UNIDADE 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO 5. É estruturado. exigindo seu alinhamento com as estratégias do sistema institucional – focalizado na gestão estratégica –.. Surge então a necessidade de gerenciar o conhecimento. ter orientação para objetivos e desempenho voltado para resultados. experimentação e conexão com outros conhecimentos. o que significa ter o esquema natureza estratégica. com maior eficácia e produtividade. disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. podemos compreender a gestão do conhecimento como uma coleção de processos que governa a criação. conhecimento – informação estruturada e contextualizada. o que deixa claro que o esquema possui uma estrutura de relações formalmente estabelecidas para o todo e para cada uma das partes do sistema.1 DEFINIÇÃO Os recursos fazem a implementação da estratégia e a formação de competências formarem um círculo que se retroalimenta. a síntese desta unidade. o que indica que o esquema possui mecanismos e procedimentos destinados a assegurar seu funcionamento como um todo e em relação a suas partes. Por definição.. informações – dados com significado. estimulado pelo aprendizado organizacional. no ambiente on-line. É funcional. Esse processo pode ser representado pela sequência. Nesse contexto. 5. 42 . em harmonia com os valores e as crenças de uma cultura estratégica. bem como da associação com outras pessoas – por pessoas e para pessoas –.6 SÍNTESE Acesse. partilhando-o entre todos os membros dela.1 PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO A partir da comparação.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública É estratégico. a gestão do conhecimento acaba por representar um processo de transformação. 4. inicialmente circunscrito ao grupo que o produziu. seus objetivos.

levaram à necessidade urgente de uma nova modalidade de resposta aos requerimentos dessa sociedade mais exigente. Todos esses fatores. Ou seja. intranet. uma grande quantidade de conhecimento tácito. encontramos. movendo os processos de aprendizado das salas de aula para as unidades organizacionais. Isso facilita a disseminação de um conhecimento que. podemos averiguar o cenário que estamos vivendo atualmente. por meio do uso combinado de CD-Rom. 5. Hoje as organizações têm de lidar com uma maior carência de conhecimentos e competências funcionais. nos quadros de colaboradores. internet. começa a haver uma maior necessidade de tecnologia de informática bem como um aumento do desenvolvimento de softwares mais ágeis e simplificados. De uma maneira geral. há a transformação dos cargos.2 REALIDADE ATUAL Visando compreender melhor o processo de transformação empreendido pela gestão do conhecimento. videoconferências. a um maior custo por participante. em função da incorporação de novas atividades que englobam conhecimentos. combinados. ampliando o nível de simulações de trabalho e treinamentos on the job nos moldes virtuais. era transmitido apenas para um número restrito e seleto de treinandos. mas não possuem o hábito de registrar esse aprendizado. as pessoas possuem conhecimentos adquiridos ou desenvolvidos durante sua história de vida. Consequentemente. dentre outras técnicas e meios.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 5. nascendo daí a gestão do conhecimento. Aumenta ainda o número das comunidades de interesse profissional. Além disso. 43 . anteriormente. Isso se dá porque não vêm conseguindo acompanhar a velocidade com que novas tecnologias se inserem e são desenvolvidas.3 PRINCIPAIS ASPECTOS Um dos principais aspectos da Gestão do Conhecimento refere-se ao tipo de conhecimento existente nas organizações. o que acaba por reduzir o custo de produção desses recursos. habilidades e atitudes diferentes daqueles com que convivíamos até recentemente. temos uma maior demanda por programas de capacitação on-line que atuem de forma interativa. Com isso.

envolvem. normalmente. Logo. processamento e aplicação do conhecimento. necessidades dos clientes – sociedade.. aquisição externa de novos conhecimentos. criação de novos conhecimentos. entretanto. é necessário que haja o registro de todos os conhecimentos assim como uma forma que os disponibilize para todos os envolvidos no processo.. 5. são aquelas relacionadas aos direcionadores estratégicos da organização.2 ALGUMAS AÇÕES Embora a estratégia de implantação de uma cultura voltada para a gestão do conhecimento se inicie a partir de uma decisão sobre as áreas prioritárias.. atualização do conhecimento existente. é necessário que sejam contempladas duas áreas de atuação. se pretendemos gerenciar esse processo.. concorrência – no caso do setor privado. quando interligadas. uso da informação existente.3. desempenho da organização. Essas áreas. 44 . estão ocorrendo ações. regulamentações. Para que isso aconteça.. De uma maneira geral.. propiciam o desenvolvimento e a implementação da estratégia de gestão do conhecimento.1 ÁREAS MAIS CRÍTICAS As áreas consideradas mais críticas para se iniciar esse processo de Gestão do Conhecimento. em todos os momentos e simultaneamente. Essas ações são direcionadas para. CONHECIMENTO TÁCITO = INFORMAÇÃO SEM REGISTRO CONHECIMENTO EXPLÍCITO = INFORMAÇÃO REGISTRADA E DISPONÍVEL 5.3. Isso significa dizer que.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública A Gestão do Conhecimento prevê a alteração de todo o conhecimento tácito que existe na organização em conhecimento explícito. compartilhamento das informações internamente à organização. reutilização dos conhecimentos. aplicação de tecnologia.

três aspectos são considerados essenciais. tão divulgado e buscado atualmente.4. as bases de dados on-line. Vamos entender melhor. Podemos citar como principais tecnologias utilizadas na gestão do conhecimento. 45 . O terceiro aspecto refere-se à existência de ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento. 5. bem como à possibilidade de mapear e acompanhar a participação de cada um em todos os eventos ou programas pertinentes.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Duas áreas aparecem fortemente envolvidas no processo de construção da gestão do conhecimento nas organizações. o CD-Rom.a videoconferência..1 PAPEL ESTRATÉGICO DA TI Quando abordamos o assunto sob o ângulo da tecnologia da informação.. flexíveis e fáceis de usar. RECURSOS HUMANOS + TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO No caso.. 5. por sua vez. .. a seguir. propicia os meios de comunicação necessários ao armazenamento de informações de modo a construir a memória organizacional da instituição e a comunicação entre os componentes do quadro funcional.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Vamos conhecê-las a seguir... a internet e as intranets.. os painéis eletrônicos. A área de tecnologia da informação.. em tudo aquilo que envolve a atuação das pessoas. a área de gestão de pessoas/recursos humanos é responsável por facilitar e organizar os processos de conversão de conhecimento tácito em explícito. O primeiro deles refere-se à possibilidade de facilitação quanto à troca de experiências e o trabalho em conjunto. os grupos de discussão. o papel estratégico e tático de cada uma delas.. assim como a divulgação e o acompanhamento de indicadores objetivos quanto às realizações e ao alcance de resultados.. A TI permite ainda a formação de comunidades de trabalho na organização.

. assim como os responsáveis pelo gerenciamento das atividades de coleta e organização das informações. Estruturação administrativa do processo.. ao menos. Definição de conteúdos e indicadores. esquema de segurança.. A organização de um glossário e a indexação do conteúdo facilitam a pesquisa e a disseminação dos conhecimentos a todos os níveis da organização.6 BALANÇO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS O sistema de gestão por competências surgiu na década de 90 e hoje se constitui uma tendência para a área de recursos humanos. é imprescindível a definição de que tecnologias serão necessárias à efetivação do mesmo e em que escala – responsabilidade de TI –. Definição da infraestrutura tecnológica. periodicidade e esquematização dos ciclos de atualização.. conforme a pesquisa RH2010... visando prover o suporte necessário a sua operacionalização. apontada por 96% das empresas pesquisadas.. Identificação dos temas. 46 . a gestão por competências surge como uma tendência de relativa dificuldade de implementação. devem ser identificados os responsáveis pela transmissão das informações.. Mapeamento das fontes de informação.. seis etapas. Nessa pesquisa. Identificação dos responsáveis. complexidade e disponibilidade.. é essencial que priorizemos os assuntos que serão primeiramente trabalhados.. Considerando que não conseguimos ter a capacidade de processo necessária para implantação de um processo abrangendo toda a gama de conhecimentos de uma organização em um mesmo momento. O conteúdo desta primeira fase.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública 5. 5. Nesta etapa. Simultaneamente à identificação das pessoas-chave para o gerenciamento do processo – responsabilidade do RH –.. e seus indicadores de compreensão e disseminação devem ser estudados e estruturados a partir de uma modelagem definida segundo os critérios de importância. controle do acesso ao conteúdo..5 ETAPAS DO PROCESSO A implementação de um processo de gestão do conhecimento nas organizações envolve. É importante verificarmos de que forma poderemos identificar e selecionar as principais fontes para coleta das informações.. dando preferência àqueles que fazem parte do planejamento estratégico existente. que analisou as tendências de para os próximos 10 anos.

7 SÍNTESE Acesse. capaz de integrar os sistemas. assim como a formação e a abertura necessária a esse grupo. no ambiente on-line. 5. A motivação. desenvolvem. Isso ocorre em um sistema híbrido. Dessa forma. Entretanto. o modelo não implica a exclusão do cargo. 5.6. Não podemos nos esquecer de que quatro pontos são fundamentais e carecem de uma maior exploração quando pretendemos analisar e avaliar esse processo – os processos. As informações são trabalhadas por meio de uma infraestrutura de TI capaz de suportar os processos. Por fim. com base no cargo. é que irá determinar o sucesso ou não desse empreendimento.1 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Na construção de um novo sistema. a tecnologia e as pessoas. A seleção das informações deve-se basear no universo de interesse da organização. talvez por nos encontrarmos em um momento de transição. a grande questão que permeia os pontos positivos do novo sistema é a constatação de que os sistemas tradicionais não são mais capazes de oferecer respostas efetivas à realidade vivida pelas organizações. a síntese desta unidade. 47 . as informações. a seleção e a gestão das pessoas que se envolverão com essa estratégia são pontos vitais.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 No serviço público. administram e acompanham todas as etapas do processo. na medida em que são aqueles que planejam. A definição dos processos que norteiam a gestão do conhecimento é fundamental. fundamentados nas competências. pois uma estratégia inadequada pode levar a obstáculos e à reversão do programa. fica evidente a complexidade e a importância de um processo de gestão do conhecimento que sustente sua gestão. e sim a inclusão da organização no cargo amplo. possamos construir o futuro a partir dos referenciais e dos valores do passado.

aprecie o quadro Lição de música.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública UNIDADE 6 – CENÁRIO CULTURAL 6. 6. 6. no ambiente on-line. leia o texto Ao correr da pena. no ambiente on-line. 48 . assista a uma cena do filme Crime ferpeito no CD que acompanha a apostila.

49 . abordaremos a tendência crescente e contínua de integrar os conhecimentos técnico-profissionais. . de resolução de conflitos. embora indispensáveis ao desempenho profissional. de liderança. Acompanhar tanto as inovações técnicas quanto as sociais supõe aprender a resistir à continuidade. de liderança. visto que são vinculadas às novas constelações e situações de trabalho. a capacidade de cooperação. vistos nos módulos anteriores. como destaca Baethge. .Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 MÓDULO 3 – COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES APRESENTAÇÃO Neste módulo.buscando novos padrões de formação para o quadro de pessoal. A partir de agora. UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 1. Essa realidade impõe novos desafios às organizações. as competências comunicativas podem ser apropriadas.. de comunicação. de resolução de conflitos.em especial. Cresce... . a tendência de integração contínua dos conhecimentos técnico-profissionais.introduzindo novos conceitos no âmbito da organização do trabalho. de comunicação. Nesse contexto.. propomo-nos a trazer alguns temas essenciais que visam discutir a interação das pessoas nas organizações. e as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas. deixam de ser o único indicativo de competência profissional. com a capacidade de cooperação. as competências comunicativas ampliadas encontram-se hoje no contexto do processo de produção.. e com as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas.. Em comparação com as condições anteriores da produção taylorista. revolucionando a forma de as pessoas serem gerenciadas.1 INTRODUÇÃO As novas formas de trabalho e de gestão vêm apontando que os aspectos técnicos...

possui uma série de necessidades que precisam ser atendidas. até mesmo. a intensidade de cada uma varia conforme o contexto de vida de cada um. Contudo. aquela que.1 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS. A necessidade que estiver mais elevada é a que vai gerar a maior parte de nossos comportamentos. água ou agasalho.2 MOTIVAÇÃO A motivação é um processo interno que nos leva a lutar em busca da satisfação de nossas necessidades. A partir de pesquisas realizadas com base no comportamento humano. Quando temos essas necessidades atendidas. com certeza. procuramos a segurança de um abrigo. o que nos impulsiona a agir. vamos buscar contato com outras pessoas. obviamente. Sendo assim. Maslow concluiu que a mais forte das necessidades dos indivíduos é a necessidade fisiológica. o homem é um eterno insatisfeito.2. se não for atendida. um emprego que nos garanta suprir aquilo de que precisamos. as próximas necessidades a se destacarem são as associadas à estima ou ao reconhecimento. ou seja. Segundo Abraham Maslow.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1. frio. 50 . Se somos bem aceitos em nossos grupos sociais. SOCIAIS E DE ESTIMA Por meio de seus estudos. um lar ou. põe em risco sua sobrevivência. Motivação é o que nos move. Maslow descobriu que todo indivíduo é motivado por cinco tipos de necessidades. sede. Quando temos fome. Como o próprio nome já indica. DE SEGURANÇA. profissionais. familiares. 1. motivação = motiva a ação. A partir daí. O reconhecimento pode ser tanto externo – vindo daqueles que nos cercam – quanto interno – o que chamamos de auto-estima e que expressa nossa própria valorização como seres humanos. não conseguimos ter nenhuma atitude que não seja a de procurar alimentos. As necessidades sociais ou de associação ficam em terceiro lugar na escala de Maslow.

de segurança... as cinco necessidades de Maslow são. lembraremos quantos objetivos já colocamos a nossa frente e que.2 NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO Por último. ou seja. Essa necessidade não acaba nunca. O poder decisório da organização em que trabalha acredita que ele seja a melhor pessoa para conduzir aquela equipe à obtenção dos resultados esperados.o poder institucional vem de cima para baixo.. ou seja. .. Chefe.. Há. O chefe é investido de autoridade para comandar o grupo de indivíduos que trabalham no setor da organização a ele confiado.2... e existe um respeito e uma confiança atribuídos pela própria equipe. quando os atingimos.. A equipe é conduzida segundo sua própria vontade. de estima.. Em resumo. portanto. As pessoas se motivam a dar o melhor de si para alcançar os resultados desejados. Se pararmos para refletir. Líder. por mais que consigamos atender o máximo possível às necessidades anteriores. fisiológicas. que se encontram relacionadas à constante busca de desafios que colocamos a nossa frente e tentamos superar em nosso dia a dia.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 1. uma diferença entre ser chefe e se tornar líder. na escala de Maslow. ela estará sempre presente em nossas vidas.. 1. A autoridade é outorgada pelos subordinados... encontramos as necessidades de autorrealização..o poder de influência vem de baixo para cima... . voltamos a colocar outros mais difíceis para serem alcançados.. de autorrealização. 51 . sociais.3 CHEFIA VERSUS LIDERANÇA O sucesso de um líder se dá na medida em que o chefe designado por decisão administrativa torna-se líder por escolha voluntária da equipe a ele subordinada. independentemente do poder institucional.

antes de tudo. mas. Para discutirmos esses fatores. não surgiu do nada. nossa autoridade de chefe só funciona se for complementada pela autoridade de líder.1 PRÉ-CONDIÇÕES PARA A LIDERANÇA Tornar-se um líder não é tão fácil.. entretanto.3. a liderança é resultado de comportamentos adequados diante das situações a serem administradas. Se queremo-nos tornar líderes. tornar-se líder relaciona-se à capacidade de satisfazer as necessidades pessoais dos subordinados.2 DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA Há traços de personalidade que facilitam um chefe a tornar-se líder. 1. analisemos algumas premissas que precisamos adotar..3. reconhecer que a relação chefe-subordinado é interdependente – nossos subordinados dependem de nós e nossos resultados dependem de nossos subordinados. mas também não é impossível. 52 . que traz um novo conceito para liderança. vamos iniciar definindo as principais diferenças entre um chefe e um líder.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1. Essa última premissa.. Existem alguns fatores que caracterizam a necessidade dessa fase de transição estabelecida pelo novo cenário..

. Esse processo ocorre da seguinte forma.. Estrutura.. 53 ..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 1. e não como um amontoado de partes.4. social – há a interação entre observador e observado..4 PERCEPÇÃO A percepção é o processo em que cada pessoa compreende a realidade exterior e a si mesma.. Enquadramento/contexto. Dirigimos nossa atenção conforme nossas experiências anteriores.. As percepções ocorrem em função do contexto em que estão inseridas... Expectativas..... física – a percepção de um objeto dá-se no sentido do observador do objeto. Experiências..1 PROCESSO DE PERCEPÇÃO O processo da percepção pode ocorrer ainda de duas formas. Nossa percepção normalmente está associada às expectativas e aos conceitos que formamos previamente. Pessoas e objetos são observados como um todo. Os fatores influenciadores da percepção são. 1.

. os líderes. quando acreditávamos que as pessoas já nasciam ou não com o dom de liderar pessoas.1. dos departamentos. firmeza. Organizações que vinham estabelecendo gestões baseadas em modelos conservadores não conseguem mais atender às demandas e aos níveis de exigência do cidadão. dos setores. radicalmente.1 PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO Você deve estar se perguntando. no ambiente on-line. 1. Sendo assim.. proteção..1 PRIMEIRO E SEGUNDO ESTÁGIOS O primeiro estágio é o do líder associado a características pessoais.. UNIDADE 2 – PAPEL DO LÍDER 2.5 SÍNTESE Acesse. precisamos entender a evolução histórica dos conceitos de liderança que aparecem na literatura sobre o assunto. 54 .. isso pode ter sido muito válido até o século passado. Conforme nosso estado interior. Nossa percepção nos auxilia em nossas relações interpessoais. capacidade de decisão.. as organizações adotaram modelos de gestão baseados nas definições tradicionais de chefia? Se repararmos bem. tais como empatia. podemos perceber de modo diferente o mesmo estímulo e reagir a ele também de diferentes maneiras. a síntese desta unidade. etc.. enfim. Influência do grupo. inatas. Por que eu tenho de efetivar mudanças se. facilitando a habilidade de convivermos com outras pessoas e nos comunicarmos com elas. até hoje. E quem seria o responsável por atualizar esses conceitos e atuações? Isso mesmo. de cada unidade de trabalho. carisma. Ora. dividido em três estágios. as necessidades atuais de desempenho e resultados vêm mudando. 2. O grupo influencia e até modifica o modo de perceber de seus integrantes. sejam eles líderes das organizações. ao longo do tempo..MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública Situação interior.

a conduta do líder é um aspecto relevante. ele é classificado em um estilo de liderança. dependendo da forma como o gestor – chefe – age.. A partir desse conceito.. é possível esquematizar o modelo de liderança relacionamento versus tarefa.2 TERCEIRO ESTÁGIO – LIDERANÇA SITUACIONAL A terceira e mais recente corrente que estuda os vários aspectos e fatores da liderança trata o assunto da seguinte maneira.... O segundo estágio é o do líder associado às atitudes adotadas.1. Para atingir tais resultados. mas vamos ver como isso evoluiu.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 Hoje a situação é completamente diferente. Nesses casos. o líder deve preocupar-se tanto com a execução eficaz da tarefa quanto com o clima interpessoal estabelecido no grupo. uma vez que suas ações impulsionam as pessoas para resultados efetivos e duradouros. No quadro. O eixo horizontal mostra a inclinação pela tarefa a ser executada – orientação para o desempenho. O eixo vertical indica a inclinação pelo relacionamento interpessoal estabelecido – orientação para as pessoas. No processo de desenvolvimento dos grupos de trabalho.. ar significa alta orientação para o relacionamento. 2. at significa alta orientação para a tarefa. 55 . representado no gráfico a seguir.

2. bt significa baixa orientação para a tarefa.1.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública br significa baixa orientação para o relacionamento.2. Na aplicação desse modelo para os grupos de trabalho. compreender alguns aspectos. incluindo seu estilo de comunicação. em primeiro lugar. seu emprego contribui diretamente para a motivação da equipe.. 2. acreditando que a tarefa pode ser melhor executada quando não existem conflitos interpessoais.1 RELACIONAMENTO VERSUS TAREFA De acordo com o modelo relacionamento versus tarefa. líderes altamente orientados para a tarefa tendem a considerar sua execução mais importante que os relacionamentos estabelecidos no grupo. é necessário. para o comprometimento das pessoas. não existe um estilo de comportamento que produza melhor resultado em todas as situações. Entretanto. Por outro lado. bem como para o sentimento de confiança e de valorização dos funcionários pela empresa. exercer a liderança situacional não é tarefa fácil. independentemente do custo para as relações interpessoais. O que é desenvolvimento? 56 . exercendo o que definimos como liderança situacional. pode ser descrita pela posição que ocupa no gráfico. Embora possua tendências e características pessoais. o líder deve adaptar-se ao que cada situação exige. Assim sendo.2. a orientação comportamental do líder. agem de maneira a completar sua missão. 2.. é muito importante que os líderes sejam conscientes do valioso recurso de que dispõem e de sua responsabilidade ética perante o desenvolvimento da equipe.1. Por isso. Os líderes muito orientados para o relacionamento tendem a considerar primeiro o sentimento das pessoas.2 IMPORTÂNCIA DO LÍDER Tendo em vista a complexidade em analisar o perfil de um grupo.2 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO Para que possamos entender o papel do líder no processo até aqui descrito.

Uma forma organizada de conciliar os interesses dos indivíduos e das organizações. compreender os objetivos organizacionais e transferir informações sobre os mesmos para seus subordinados. atividades que nos levem a ter vontade de nos incluirmos nelas. Esse conceito. O desenvolvimento é um processo bastante lógico se pensarmos em nossos objetivos pessoais. É exatamente isso que nos leva a ampliar conhecimentos e habilidades. como. 2. tendo em vista um processo de mudanças. significa incluir. Na realidade.4 OBJETIVOS INDIVIDUAIS Para definirmos objetivos individuais. seja pelo que iremos adquirir –. Portanto. abrir espaço para algo maior. familiares.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 O desenvolvimento pode ser compreendido. A palavra envolvimento. O próximo passo nos leva então ao desenvolvimento. fica mais fácil entender que buscaremos todas as formas de aprendizado. embora correto. sociais. conceitos. levar sua equipe a definir seus objetivos individuais. a palavra desenvolvimento se origina de outra palavra – envolvimento. Envolvimento significa incluir-se. conduzir a equipe de modo que ela possa motivar-se com os desafios. e ainda a modificar nossas atitudes. pelas oportunidades que conseguimos vislumbrar.3 DESAFIOS DO LÍDER O prefixo des significa sair para.. financeiros. implicar-se em. 2. desenvolvimento pode ser considerado o processo de ampliação de nossos referenciais a partir de um processo de envolvimento.. desenvolvendo mais uma competência em nosso perfil. dentre outras maneiras. parece bastante amplo. por sua vez. experiências e atuações. temos de ter situações. promover um processo de mudança que conduza sua equipe a produzir ações que conciliem os objetivos individuais e os objetivos organizacionais.. Se conseguimo-nos envolver com algo – seja por sua importância. Nesse contexto. 57 . podemos compreender o desafio de um líder dividido em partes. implicar. mas precisamos também aliar a eles nossos objetivos profissionais..

1 VALORES DO LÍDER Entre os desafios da nova administração. está a realização dos recursos humanos e o reconhecimento de que eles são o principal instrumento para atingir o sucesso empresarial. Como isso pode ser feito na prática? Resumidamente. alguns itens que podemos ter em mente quando pensamos no desenvolvimento de nossa equipe de trabalho. 58 . Só depois disso é que o líder pode conduzir todos a se associarem aos objetivos organizacionais..MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública Esses objetivos devem fazer parte do conjunto de objetivos que temos para nossas vidas. associar objetivos organizacionais e pessoais. analisar as necessidades de desenvolvimento. entretanto. estabelecer um plano eficaz para o alcance do objetivo resultante dessa associação. 2. A administração pelo poder do faz porque eu estou mandando. estabelecer os objetivos pessoais. não existe processo infalível para o estabelecimento de um programa de desenvolvimento. O desafio de encarar as novas abordagens administrativas está implícito nessa questão. Nesses termos.6 DESAFIO DE NOVAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS As contribuições do pensamento filosófico existencialista e dos estudos da psicologia do trabalho demonstram que as metas da eficiência e eficácia têm de levar em consideração o ponto de equilíbrio com as necessidades humanas. precisamos perceber a necessidade de estabelecer objetivos próprios e trabalhar a equipe para o mesmo intento. baseado em um estilo autoritário com pouco ou nenhum envolvimento do empregado nas decisões que afetam suas atividades.6. identificar/conhecer os objetivos da organização. É neste último item que temos de colocar foco quando tratamos de desenvolvimento de pessoas e equipes.5 PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE No caso do líder.. Existem. tende a perder espaço para a administração com base no conceito de liderança. o gerenciamento das pessoas nas organizações exige conhecimentos e habilidades extras. 2. além de compreensão do comportamento humano e capacidade para o relacionamento interpessoal. 2.

Destaca-se então o papel do líder que hoje necessita reconhecer que. possuindo necessidades de segurança.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. necessitamos compreender o comportamento humano e exercer nosso papel de líderes – atividades que realizamos e aperfeiçoamos a cada dia.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. assista a uma cena do filme O júri no CD que acompanha a apostila. O comportamento das pessoas é condicionado pelo sistema social e pelas demandas biopsicossociais. 2.. UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL 3. aprovação social.7 SÍNTESE Acesse.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 Essa visão traz como ideia central. liderança é uma habilidade. liderança não é chefia. prestígio e autorrealização.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. afeto. 3. leia o texto Numa e a Ninfa no ambiente on-line. a síntese desta unidade. que o comportamento das pessoas nas organizações não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanizados. ligada ao gerenciamento humano. liderança é influência. aprecie o painel Mulher com filho morto no ambiente on-line. Para exercemos uma gestão efetiva. 3. 59 .. no ambiente on-line. que deve ser desenvolvida e aplicada no dia a dia. liderança é responsabilidade em desenvolver pessoas.

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Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 MÓDULO 4 – GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES APRESENTAÇÃO Neste módulo. tais como a sensibilidade social. da administração de conflitos e da negociação. seriam impossíveis de serem alcançados.. ficou claro que trabalhar em equipe conduz a resultados que. contribui para o resultado final.1 INTRODUÇÃO Saber trabalhar em equipe hoje representa não só o diferencial competitivo das organizações.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE As organizações também reconhecem que o trabalho em equipe é o que melhores resultados pode trazer. Por esse motivo.. quando se trata do setor público. . Como exemplo... Cada pessoa. como também o estabelecimento e a manutenção de uma imagem em conformidade com a conscientização das comunidades em que atuam. essas organizações conseguem melhores resultados e geram um clima em que a qualidade de vida se sobressai. além do conhecimento técnico. individualmente. UNIDADE 1 – TRABALHO EM EQUIPE 1..ambientes em que as pessoas se relacionam respeitando as diferenças individuais. . podemos citar os mutirões que se propõem a construir casas nas comunidades em que os custos de uma construção necessitam ser reduzidos. com sua habilidade e experiência. Dependem do esforço conjunto com base no somatório de competências individuais...1.ambientes em que as pessoas reconhecem que todos possuem talentos importantes para o desenvolvimento dos processos de trabalho.Trataremos também da comunicação. as habilidades sociais. as relações interpessoais. falaremos sobre o trabalho em equipe e a necessidade de desenvolver. a sinergia e a comunicação.. 1. há hoje investimentos relacionados a treinamento e capacitação para que todos possam participar em igualdade de condições... favorecendo e facilitando a vida do grupo. Sem dúvida nenhuma. 61 . Desde o início da história da civilização humana.

1. sua percepção também é diferenciada das demais. A atenção que uma organização dirige a esses aspectos a conduz a seu sucesso – ou a seu fracasso – e à satisfação das pessoas que compõem seu quadro de colaboradores. Esse fato. O desenvolvimento se inicia pelo processo de desenvolvimento de cada colaborador e tem sequência no processo de desenvolvimento das equipes que integram as organizações. 1. técnicas – competência necessária para o cumprimento da tarefa.. Por cada pessoa ser um ser único.2 PERSONALIDADE Uma das facetas que diferenciam umas pessoas das outras e que. Cada grupo possui suas crenças e seus valores. por isso.1 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES Nossas atitudes são influenciadas pelo grupo ao qual pertencemos. o que o torna diferente dos demais por sua cultura própria. interfere no desenvolvimento humano refere-se à personalidade.. Dessa forma. sem dúvida. e de características de temperamento que nos são inatas. se bem trabalhado. traz uma riqueza de perspectivas que beneficia não apenas os indivíduos como também o grupo. A personalidade é um conjunto de características que diferenciam uma pessoa das demais. sociais – sensibilidade social e competência no trato com os outros.. de um processo gradativo e acumulativo chamado desenvolvimento. 62 . Isso depende. e não apenas como um número a mais. Nossa personalidade é composta de traços de caráter. nascem conosco.. o entendimento do processo de desenvolvimento humano e de seu comportamento é um fator importante para a geração de um clima amistoso e produtivo.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Hoje as organizações modernas valorizam o homem e passaram a vê-lo como um colaborador importante no alcance dos objetivos do negócio. cada pessoa possui habilidades que podem ser. que absorvemos em nossos contatos pessoais.2. Com isso. isto é. Esse é o caminho para levar os colaboradores de uma organização a um trabalho de equipe com qualidade e eficiência.

encontra-se no espírito de colaboração que é desenvolvido entre elas. surge o conceito de sinergia. colaboração.1 COLABORAÇÃO O primeiro e principal benefício do trabalho em uma equipe eficaz. compromisso. 1. Um dos grandes desafios para a sobrevivência das organizações consiste no desenvolvimento de mecanismos que visem ao alcance da sinergia entre as pessoas e os processos organizacionais. as pessoas dão apoio umas às outras e cada uma auxilia o processo de crescimento das demais.. direcionado para o desenvolvimento das pessoas que a compõem. em um esforço coletivo. Quando o trabalho é desenvolvido efetivamente por uma equipe.3. Isso acontece porque as pessoas trazem para as experiências conjuntas seus conhecimentos e suas habilidades. 1. sinergia. para obter um resultado comum. Partindo desse princípio. Nessa situação. segundo o qual trabalhar cooperativamente é benéfico porque o resultado geral é melhor que a soma dos resultados individuais. sinergia consiste no ato ou no esforço coordenado de vários membros na realização de uma função conjunta. Por definição. é essencial que conheçamos o papel do líder nesse contexto de desenvolvimento. comunicação. multiplicação de recursos intelectuais. 1. ou seja. em grande parte. Portanto. conjunto de decisões..3 OPORTUNIDADES DE TRABALHO EM EQUIPE Vejamos agora algumas das oportunidades do trabalho em equipe. 1 + 1 > 2. 63 .2 SINERGIA As equipes são eficazes quando os indivíduos trabalham juntos.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 A atuação fundamental para que isso ocorra depende. de quem está liderando todo esse processo.3. aquilo que é trocado serve de insumo para a ampliação dos referenciais de todos os participantes.

normalmente. permitindo que iniciássemos um processo de desenvolvimento. as competências e as habilidades são usados livremente e são compartilhados com os demais componentes de uma equipe. o raciocínio e o sentimento alheio. 64 . os talentos.5 CONJUNTO DE DECISÕES As decisões tomadas em consenso.. estamos gerando uma ação que se originou de nosso envolvimento. utilizam um tempo muito menor e uma qualidade muito maior. Embora essa oportunidade possa ser entendida como parte integrante das oportunidades citadas anteriormente. estímulo ao envolvimento de todos na solução dos problemas comuns. já que a circulação de informações é uma característica apresentada pelas pessoas que compõem uma equipe. quebrando possíveis monopólios existentes. conceitos e opiniões para outras pessoas.4 MULTIPLICAÇÃO DE RECURSOS INTELECTUAIS Os recursos. O processo de comunicação se dá cada vez que transmitimos informações. 1. Na medida em que podemos dispor de uma parte de nosso tempo para outras atividades. 1.3 COMUNICAÇÃO A comunicação é outra grande oportunidade. Isso faz com que cada um supra os outros quando faltam dados ou informações essenciais à consecução da atividade ou ao alcance do objetivo definido pelos participantes do processo. avaliação constante dos resultados. 1. compartilhamento de informações.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Alguns desses mecanismos são.3. estamos criando condições para aumentar nosso desenvolvimento. consideramos aconselhável reforçar esse ponto como um foco de desenvolvimento. certamente. disseminação clara das metas e dos objetivos a serem atingidos.. Quando internalizamos o pensamento. e estas apreendem exatamente o que queremos passar.3.3.

Se um de nossos objetivos individuais puder ser caracterizado como criar e obter condições que nos permitam desenvolver nossas equipes de trabalho e alcançar resultados que nos tornem mais confiáveis e produtivos. efetivamente. cria obstáculos a novas possibilidades de desenvolvimento. cultura da organização. A qualidade das relações e do ambiente de trabalho são fatores que.4.4 OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE Sabemos que ainda existem alguns obstáculos ao trabalho em equipe.6 COMPROMISSO Já que as decisões e as soluções são consideradas como propriedade da equipe.3. colocamos a culpa de não concretizarmos nossas intenções nas diretrizes. gera a necessidade de utilização de mais tempo em função do pouco envolvimento e conhecimento do assunto em questão. Além do mais.4. A partir da internalização desses conceitos. Esse fator. falta de tempo. estamos prontos para atuar no desenvolvimento de nossos colaboradores e torná-los. 65 . 1. se não administrado adequadamente. Dentre eles. podemos destacar os dois mais frequentes. 1. nas políticas e na cultura da organização em que trabalhamos. gera retrabalhos e custos.1 FALTA DE TEMPO Uma das queixas dos gestores de pessoas no tocante à efetivação de um processo de desenvolvimento eficaz de seus subordinados e da equipe como um todo refere-se à falta de tempo. 1. favorecem o envolvimento e nos criam disponibilidade interna para novos processos de desenvolvimento. compreendendo o quanto ela é importante para toda a organização.2 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Muitas vezes.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 1. Isso. uma equipe de trabalho. além de prejudicial a nós e à organização na qual trabalhamos. as pessoas se sentem extremamente comprometidas em atingir o sucesso.. pode ser que alcancemos essa meta. comprovadamente..

1 COMUNICAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE A partir da experiência de Lewin com seu grupo de trabalho. os recursos financeiros abundantes. Durante algum tempo. tal fato pode ocorrer em razão de bloqueios que existiriam no nível de nossas comunicações. 2. com sua capacidade de interagir por meio de comunicação aberta e autêntica. diretamente.5 SÍNTESE Acesse. com nossa família.se a integração entre nós – o grupo – não se realiza.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1. ... partiu-se do princípio de que a capacidade de comunicação era algo inato. Entretanto. a síntese desta unidade.1. Estamos sempre nos comunicando. os pesquisadores começaram a estudar as formas de comunicação. com nossos amigos. e sua importância na gênese e na dinâmica das equipes. no ambiente on-line.. nossas pesquisas – trabalho – progridem tão pouco. situações de conflito decorrentes de falhas no processo da comunicação são comuns. UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 2. e todos na equipe pareciam motivados e sem restrições técnicas para desempenhar seu trabalho. Tal fato foi percebido por Kurt Lewin ao realizar suas pesquisas sobre a dinâmica dos grupos com uma equipe de colaboradores.1 FALHAS NO PROCESSO COMUNICATIVO A vida em grupo é um constante exercício de comunicação. A hipótese formulada por Lewin para explicar a falta de integração de sua equipe referia-se. Nessa ocasião. em nosso trabalho. e se. ao processo de comunicação intergrupal. 66 . os projetos de pesquisa de Lewin eram numerosos. sobretudo. etc. o encaminhamento dos trabalhos seguia um ritmo lento e artificial. paralelamente.. e. a causa dessa dificuldade decorria da falta de integração real da equipe. segundo constatação de Lewin. Conforme enunciado por Lewin. Descobriu-se então que a produtividade de um grupo e sua eficácia estão estreitamente relacionadas não somente com a competência técnica de seus membros mas. Quando os indivíduos reúnem-se para trabalhar em grupo.

há desnível de autoridade. 2. embora as pessoas possuam características que facilitam ou dificultam o processo de comunicar. enviamos mensagens confusas. competição. gírias. As barreiras impedem ou dificultam o processo comunicativo..2. escutamos. 2.. falada ou corporal.. é importante conhecer as barreiras e os filtros que interferem na transmissão e recepção das informações. é preciso conhecer as ferramentas que podem ser utilizadas para minimizar interferências prejudiciais e facilitar o processo comunicativo.2 BARREIRAS E FILTROS No processo de influência mútua que envolve o ato de entender e fazer-se entendido. podem ser agrupados em. Os filtros modificam a forma como transmitimos ou recebemos a informação.. ideia formada ou preconceito.. Pessoais. estresse. 67 . fadiga. pois consideramos a informação óbvia. conflitos. derivam-se de condições ambientais ou características psicossociais/ organizacionais e. Dessa forma. por sua vez..2 TIPOS DE FILTROS Os filtros à comunicação.2. comunicamos em apenas uma direção. Além disso. principalmente.. Situacionais. existem muitas barreiras e muitos filtros que podem ser superados para assegurar a boa comunicação. comunicar-se bem significa muito mais do que falar com clareza e usar terminologia correta. distração. achamos que não há necessidade de falar. Nos grupos de trabalho. reação treinada. São derivados das características individuais e influenciam o estilo pessoal de comunicação – por exemplo. mas não ouvimos. são controláveis..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Hoje sabemos que. guardando dúvidas. existem habilidades que podem e devem ser desenvolvidas. 2.1 TIPOS DE BARREIRAS Algumas barreiras à comunicação podem ocorrer nos grupos quando. diferenças de linguagem. no processo de influência mútua que envolve o ato de entender e fazer-se entendido por meio da linguagem escrita. mas precisam ser superados – por exemplo. Comunicar-se bem consiste. Geralmente. ruído. dificilmente. não fazemos perguntas.

. tais como. nem sempre a percepção e a reação da pessoa com quem nos relacionamos correspondem à expectativa que criamos. levando a resultados positivos.3 PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO COMUNICATIVO As barreiras. Em situações de conflito..4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Não há relacionamento e comunicação entre pessoas sem que ocorram conflitos. 68 . O conflito ocorre porque as percepções e reações de duas ou mais pessoas envolvidas em um relacionamento não são necessariamente as mesmas ante a mesma situação... essa é uma característica natural de todas relações humanas. já que somos todos diferentes.. pode ser responsável por soluções criativas das pessoas envolvidas no conflito. 2. Entretanto. mas. Pode vir a ser negativo se for evitado.ou pelo interesse em realizar metas pessoais – o que o faz adotar uma atitude de afirmação. Cada um de nós tem a tendência a adotar determinado tipo de comportamento diante de tais situações. .. principalmente ao líder. . Contudo. 2.reduzir os conflitos interpessoais negativos....elevar a qualidade do trabalho executado. o comportamento do indivíduo é condicionado.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública 2..ou por seu interesse em preservar a relação – o que o faz adotar uma atitude de colaboração... cabe.. incentivar mudanças de atitude nos indivíduos. desenvolvendo sua capacidade para atuar nessas circunstâncias... .... o conflito pode constituir-se em fator de deterioração ou fator de crescimento para o relacionamento. se for bem administrado. Além disso.exercitar técnicas que favoreçam o processo comunicativo. os filtros e as ferramentas da comunicação são aspectos que devem ser conhecidos e observados por todos os membros de uma equipe. dependendo da maneira pela qual é administrado.5 PAPEL DO LÍDER NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Cabe ao líder tirar proveito dos conflitos para a consecução dos objetivos organizacionais. ....

Saber conviver com sentimentos.6 SÍNTESE Acesse. o ideal é se criar uma relação em que ambas as partes saiam ganhando.1.2 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO A negociação não é um processo que se encerra por si só. valores e princípios do outro mesmo quando diferentes dos nossos. a síntese desta unidade. UNIDADE 3 – NEGOCIAÇÃO 3.1 FATORES GERADORES DE CONFIANÇA A confiança é um fator fundamental para que as pessoas tenham uma atitude favorável à negociação. Cumprimento de acordos firmados. O que dizemos está de acordo com o que acreditamos. Revelar às pessoas tudo o que. 3.1. Dessa forma. Os fatores geradores de confiança são.. 69 . afeta-as diretamente e que não é confidencial.1 NEGOCIAÇÃO Negociar é um processo de troca que visa ao estabelecimento de acordos ou compromissos. no ambiente on-line.. de alguma forma. para que se fechem portas para novas negociações.. até mesmo...Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 2. 3.. A tática mais utilizada no processo de negociação é a de ganhar-perder. Coerência. Abertura. Credibilidade... No entanto... Aceitação. tal tática pode vir a contribuir para a desmotivação da parte perdedora e.

se conhecermos esses estilos e suas implicações.. Esclarecer dúvidas para evitar objeções. do que podemos e do que desejamos conseguir na negociação. Clarificação. Apresentação. Sondar as necessidades da outra pessoa a fim de atendê-la com nosso produto. certamente.2 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO De acordo com os valores... cada um possui um estilo de atuação. normalmente. Encontramos ainda outras que esperam ser solicitadas. assumimos comportamentos diferentes perante o mundo. Encontramos pessoas que. sendo dominantes... Ação final.. com definição das ações que cabem a cada parte. suas vantagens e seus benefícios. Podemos perceber que a negociação consiste em um processo complexo e que. Preparação. possivelmente. as características individuais e a hierarquia de nossas necessidades.. teremos grandes chances de encerrá-la de uma forma em que todos saiam ganhadores e satisfeitos. No entanto. 3.. pensaremos um pouco mais na hora em que precisarmos iniciar uma negociação e. diante do mundo... estabelecer os limites máximos e mínimos a alcançar. Ter uma clara ideia dos objetivos a seguir..MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Ela é um processo que consiste de várias etapas no decorrer de sua execução. sendo condescendentes.. em que buscamos mostrar suas características. Abertura. Tais comportamentos influenciam nossas maneiras de negociar com outras pessoas. possibilitando a formação de determinados estilos de negociação. 70 . em que procuramos criar um clima propício à negociação.. Solicitar a entrevista. buscam tomar iniciativas e decisões rápidas. Estabelecer os compromissos. Apresentar o produto... Exploração..

Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Ao mesmo tempo.. 71 . vamo-nos deter. 3. determiná-los e analisá-los. frequentemente. para ser eficaz. 3. Para isso. os objetivos formulam exatamente o que deve ser alcançado. organizadas – sendo formais.3 PLANEJAMENTO Quando queremos aumentar nossa produtividade de trabalho e nossa satisfação pessoal. Os objetivos devem ser traçados em função dos recursos e da realidade da organização ou do ambiente. estabelecimento e determinação de objetivos. temos de levar em conta o aspecto de planejamento em nossas vidas. partirmos.. É preciso ainda que entendamos. Em síntese. impulsivas. autocontroladas. somos obrigados a regredir e a refazer a mesma atividade. elas podem-se mostrar fechadas. mas. para sua execução. É comum. por outro lado. durante um determinado período de tempo.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO Sabemos que qualquer planejamento. claramente. quando temos algo a fazer. existe uma grande tendência a cometermos erros. ou. imediatamente. espontâneas – sendo informais. a partir de agora.1 ESTABELECIMENTO E DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS Conceituamos objetivo como o indicador de condições ou resultados que devem ser atingidos e mantidos.4. de maneira que consigamos o índice de melhoria desejado. Portanto. por que devemos determinar objetivos. Por que isso acontece? Se não pensamos. deve ser baseado na definição de objetivos a serem alcançados. devemos considerar as seguintes etapas. formulação e análise de objetivos. A chave da questão se traduz então no planejamento do que iremos fazer. Essa é nossa cultura. em como identificá-los. 3.

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Dessa forma, cada vez que houver uma modificação que impacte essas áreas, os objetivos devem ser revistos e, se for o caso, modificados.

3.4.2 FORMULAÇÃO E ANÁLISE DE OBJETIVOS
Considerando que um objetivo deve ser a definição de algo a ser alcançado e que iremos analisá-lo em função desse resultado, esse objetivo precisa ser explícito, mensurável e realista. A clareza na definição de um objetivo é imprescindível, já que, se não for assim, não podemo-nos posicionar e canalizar nossos esforços em um único sentido. Quanto à mensuração, fica fácil perceber sua importância, pois só a expressão do objetivo, de forma quantitativa, pode-nos levar à certeza de o termos atingido ou não. Devemos ainda levar em conta todos os fatores que cercam e que estão relacionados ao objetivo estabelecido já que eles podem impactar, diretamente, o alcance dos resultados. Para auxiliar mais ainda a formulação de objetivos, podemos considerar três elementos que se constituem em uma poderosa ferramenta – ação, condição e critério. Ação é a atividade a ser cumprida. Condição compreende as limitações que existem à execução da ação. Critério é o fator – mensurável – que permite identificar se o resultado foi alcançado ou não. Finalmente, os objetivos não devem ser amplos, genéricos nem pretender resultados a longo prazo, a ponto de dificultar sua análise. A análise dos objetivos deve ser efetuada de forma simples, clara e objetiva.

3.4.3 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Podemos agora identificar alguns fatores que estão intimamente relacionados com a identificação e a formulação de objetivos. Um deles é a definição da estratégia. Consideramos estratégia um plano alternativo de utilização dos recursos disponíveis, explorando condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. Podemos perceber, por meio dessa definição, que as estratégias só podem ser desenvolvidas após a determinação de objetivos e que elas dependem diretamente deles.

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A estratégia é uma possível solução para o alcance dos objetivos. Dizemos possível porque nem todas elas são necessariamente eficazes antes de uma análise criteriosa. Devemos, portanto, fazer uma análise de alternativas para escolhermos a melhor estratégia com o intuito de obtermos o resultado esperado. Se não nos detivermos na análise de por onde e como começar, nossa reação imediata será a tentativa. Entretanto, esse, provavelmente, será o caminho mais rápido para surpresas desagradáveis, fracassos ou frustrações. Elaborar estratégias é uma ação que requer análise, lógica e, principalmente, criatividade.

3.4.3.1 ETAPAS DA SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA
Existem muitas formas de chegarmos à solução de um problema... 1a etapa... Primeiramente, devemos consultar se algo semelhante já foi feito antes. Essa é a fase de coleta de dados, que serve para nos posicionarmos e termos uma visão da situação atual. 2a etapa... A segunda etapa consiste em definir e separar ações que são plausíveis. A maneira de se fazer isso é analisar o custo-benefício de cada uma delas. Ou seja, cada ação proposta envolve um esforço pessoal, a utilização de recursos materiais, tempo e dinheiro. Depois disso, devemos somar todos esses custos e compará-los com a eficácia da ação. Aquelas que propiciam a chegada ao objetivo com o menor custo geral são as estratégias mais interessantes. 3a etapa... A terceira etapa será a verificação dos riscos e das oportunidades de cada estratégia.

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Nessa etapa, devemos analisar, separadamente, cada estratégia, levando em consideração o impacto que essa ação pode causar a seu pessoal, à empresa e aos clientes, seja ele positivo ou negativo. Para isso, devemos traçar uma linha vertical em uma folha de papel. De um lado, devemos escrever os fatores que envolvem riscos, ou seja, aqueles que justificariam a não adoção dessa ação. Nessa tarefa, devemos ser o mais críticos possível e pensar em todas as possibilidades negativas. Do outro lado da linha, é preciso listar as vantagens dessa estratégia, as oportunidades que ela gera, ou seja, o oposto do que foi feito anteriormente. Podemos recorrer a um grupo para fazer isso. A análise se torna mais profunda. Após a produção dessas duas listas, devemos comparar uma com a outra. Se incluímos fatores numéricos, é mais fácil fazer essa análise. É preciso então considerar qual coluna pesa mais – riscos ou oportunidades. Logicamente, as de menores riscos são as estratégias adotadas. Diante desse quadro, segundo nossas necessidades, tomamos a melhor decisão.

3.4.4 PLANO DE AÇÃO
Sabemos, até agora, que a primeira etapa do planejamento refere-se às definições dos objetivos. Depois disso, são traçados os meios de chegarmos até eles, ou seja, as estratégias. Nessa fase, um determinado volume de trabalho se torna presente e precisamos operacionalizá-lo por meio de um plano de ação. Plano de ação são os detalhes de execução para uma determinada estratégia de planejamento, traduzindo um volume de trabalho decorrente da fixação de um objetivo de determinada área de responsabilidade.

3.4.4.1 COMPOSIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
O plano de ação se compõe de um fluxo de atividades coordenadas, de maneira que tudo aconteça como o previsto. As ações não são aleatórias, tomadas conforme se apresenta a situação, mas se dão de forma planejada, possibilitando, inclusive, flexibilidade para mudanças nos casos de imprevistos e também traduzindo o volume de trabalho.

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O plano de ação é simples e se baseia nas respostas às seguintes perguntas básicas... O que fazer? Quem vai fazer? Quando vai fazer? Como vai fazer?

3.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

UNIDADE 4 – REUNIÕES DE TRABALHO

4.1 PLANEJAMENTO E REUNIÕES
Um dos aspectos que auxiliam, profundamente, o planejamento refere-se à realização e à condução de nossas reuniões de trabalho. Alguns pontos tornam-se chave quando falamos desse evento que pode-nos ser muito útil, mas também pode tornar-se um grande desperdiçador de tempo em nossa rotina diária. O sucesso de uma reunião, mais do que a metodologia adotada, depende, fundamentalmente, das atitudes dos participantes. Reunião, no sentido exato da palavra, significa o intercâmbio de ideias e experiências com a finalidade de esclarecer assuntos ou aprimorar processos de trabalho.

4.2 CONDUÇÃO DAS REUNIÕES
De uma maneira geral, as reuniões objetivam... estudar, em profundidade, um assunto por meio da coleta, da troca e da consolidação de informações; planejar iniciativas; tomar decisões.

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1 CUSTO-BENEFÍCIO DE UMA REUNIÃO A paralisação do trabalho diário corresponde ao principal custo quando se trata de realizar uma reunião. É recomendado um tempo aproximado de três minutos para cada abordagem.2.. 4.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Para que isso ocorra. É importante estabelecer intervalos quando a reunião exige um tempo maior que 120 minutos. constituem outro fator que dificulta o alcance dos objetivos de uma reunião. Interrupções. Ao evitar interrupções. Isso pode traduzir-se em um tempo médio de 120 minutos. bem como de entrosamento e da integração de seus participantes. A duração de uma reunião deve ser sempre estabelecida para assegurar o nível ideal de concentração dos participantes. 76 ... Administração do tempo. Interrupções.2.. é necessário então que estejam presentes três fatores fundamentais. Esse custo poderá ser multiplicado inúmeras vezes se as reuniões não atingirem o objetivo proposto. Deve ser determinado um limite de tempo para a exposição de assuntos e comentários. reduzimos as dispersões no grupo e não geramos problemas relativos à administração do tempo predefinido. inform ação participação cooperação 4. quando ocorrem... quando a reunião é objetiva e planejada de forma eficaz. Administrar o tempo é fundamental. verificamos uma grande oportunidade de aprimoramento dos processos de trabalho.. é necessário que tenhamos em mente alguns aspectos que façam dessa parada uma oportunidade de melhoria..2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIÕES Analisando-se o custo de paralisação no trabalho como o principal fator negativo para a realização de reuniões. No entanto.

.3 PLANEJAMENTO DE REUNIÕES Para usarmos o tempo investido em uma reunião de forma produtiva. elaboração e distribuição de uma agenda em que conste data. ao final da reunião. para facilitar essas tarefas. São eles. é preciso anotar.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Inadequação do local. local. de forma que sejam traçados planos de ação e designação de responsabilidades.. os planos e acordos devem constar em uma ata ou em um relatório para posterior acompanhamento. quando houver oportunidade. 4. é fundamental que o líder conclua os assuntos debatidos. Esse fechamento pressupõe os seguintes passos. negativamente. Discussão de assuntos pessoais. A discussão de assuntos pessoais leva à perda do conteúdo da reunião como também impacta. participantes... é necessário que nela sejam gerados resultados. minutos antes do término da reunião. definição de responsabilidades quanto à preparação das tarefas prévias. os pontos-chave que foram consenso do grupo. canalizando os debates para o conteúdo da reunião. 4. desconforto e prejuízo na programação da reunião. elaboração de um check-list contendo itens relativos às necessidades logísticas que deverão ser providenciadas antecipadamente. A inadequação do local pode levar a interrupções constantes.. Isso deve ser evitado ao máximo. 77 .. verificação do tempo necessário/disponível para abordagem e tratamento dos assuntos.. na motivação e participação dos componentes do grupo. assuntos e. é necessário que tenhamos estruturado seus itens. Dessa forma. determinação dos assuntos a serem tratados. é preciso que todos recebam uma cópia da ata para que sejam formalizadas as responsabilidades de cada um. horário.2. identificação do objetivo da reunião. no vira-folhas. o tempo alocado para cada assunto. no decorrer da reunião.3 FECHAMENTO DE REUNIÕES Para que uma reunião seja efetiva..

Por meio delas. para que reuniões realmente cumpram seu objetivo. em grupos e devem ter conhecimento dos fins das tarefas em que se envolvem. Há ainda algumas ferramentas necessárias para lidarmos com grupos. comunicação.4 AVALIAÇÃO DE REUNIÕES A avaliação da reunião é fundamental para o estabelecimento de parâmetros que garantam sua eficácia. é necessário que as regras sugeridas sejam seguidas. mais produtiva. é necessário promover ações corretivas que a tornem. Dessa forma. 78 .. indicando fatores que necessitam ser reavaliados e ajustados. dizendo não a propostas que nem sequer pararam para avaliar. causa resistências e leva o sistema ao descrédito. reuniões são atividades fundamentais para o alcance de resultados nas organizações e constituem-se em um poderosíssimo instrumento de trabalho. pois nem sempre é bem recebida – afinal.técnicas de administração de conflitos e negociação. condução de reunião e administração do tempo. a introdução de mudanças necessita ser sedimentada e revista diariamente. ou já as atacarem antes mesmo de examiná-las. de forma direta e frequente. sempre fizemos assim e deu certo.. Entretanto. Portanto. Todavia. De posse desses dados. é comum os indivíduos assumirem uma atitude diante da mudança.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública 4. Ela tem como objetivo que cada elemento do grupo expresse sua percepção sobre a atividade realizada. Devemos ter sempre em mente que uma reunião sem resultados práticos constitui-se apenas em um acontecimento social. a cada dia. opiniões diversificadas são dirigidas para um comum acordo. .5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os indivíduos interagem. O novo abala a habilidade em manejar situações já dominadas através do tempo. é ineficaz. 4...

6 SÍNTESE Acesse. leia o texto O leão e o rato agradecido no ambiente on-line. 4. assista a uma cena do filme Procurando Nemo no CD que acompanha a apostila. corremos o risco de nos tornarmos obsoletos e. jamais teremos a sensação de termos participado do processo de mudança de nossas organizações e da própria sociedade em que vivemos. 79 . 5. 5. mais do que isso. no ambiente on-line. UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL 5. aprecie o quadro Gol: homenagem a Garrincha no ambiente on-line.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. a síntese desta unidade.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Se não tivermos a predisposição de ao menos encarar os desafios.

.

...Você poderá escolher o jogo de sua preferência ou jogar todos eles... Lembre-se. Por estarmos cientes desse processo.. caça-palavras.. 81 . São elas. jogo da memória. contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.... a opção é sua! Em cada um deles você encontrará perguntas – acompanhadas de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se auto-avaliar. brasileiros – tem de estar sujeito à crítica.. A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. a sugestões. Divirta-se.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 5 MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO APRESENTAÇÃO Na unidade 1 deste módulo... é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós.. Apesar de essas atividades não serem pontuadas na média final. na unidade 2. o objetivo delas é oferecer saber.. jogo do labirinto. com algum sabor. jogo da caça. você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina. a redefinições. Já.. De preferência.

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