Qu es EVA? Qu es EVA?

Qu es EVA?
Una medida de performance de la empresa. Un sistema Integrado de Management.

EVA
Objetivos:
Reformar el Corporate Governance desde adentro de la empresa Lograr que los Gerentes acten como Propietarios Redisear el Sistema de Administracin Econmico Financiero Focalizar en la creacin de riqueza de los accionistas.
3

Un Sistema Tpico de Gestin Econmico - Financiero

Fijar metas Pagar Gratificaciones Mrgenes Flujos de Caja Medir la performance Ganancias Dividendos Rendimientos Crecimiento Evaluar Estrategias Comunicar

Presupuestos Revisar proyectos de capital

4

Utilidad por Accin Valuar adquisiciones Normas, Objetivos y Terminologa Inconsistentes

Un Sistema EVA de Gestin Econmico - Financiero

Fijar metas Pagar Gratificaciones Comunicar

Medir la performance

EVA

Evaluar Estrategias

Valuar adquisiciones

Normas, Objetivos y Terminologa Consistentes

Revisar proyectos de capital

5

Comparacin Sistemas de Management

Debilidades de un Tpico Sistema de Management Fortalezas del EVA Sistema de Management de la

medidas de Medicin simple Mltiples performance generan confusin performance - EVA

No toma en cuenta los Costos Toma en cuenta los Costos del Capital Totales del Capital el manejado por Rompe Presupuesto presupuestos estrategias en vez de estrategias performance de presupuesto vnculo entre y objetivos de

Escasa alineacin entre gerentes Equilibra las metas de los gerentes con la de los Accionistas y Accionistas
6

Qu es EVA? Una Medida de Performance

Ingresos Operativos - Gastos Operativos ( incluyendo impuestos ) Resultado Operativo - Cargo por el uso de Capital (% de Inversin Neta) EVA
7

Qu es EVA?
Una Medida de Performance Ingresos Operativos Gastos Operativos Resultado Operativo Capital 1000 Costo del Capital 12 % Cargo por el Capital 120 EVA 500 (300) 200

(120) 80
8

Economic Value Added (EVA)

Resultado Operativo Neto despus de Impuestos (NOPAT)

EVA EVA

Cargo por el Capital

(% x Activos Netos)

EVA = NOPAT menos un cargo por el uso del capital

9

Componentes del EVA

!

NOPAT " Resultado operativo despus de Impuestos. Capital " Capital de Trabajo, Bienes de Uso Netos, Intangibles y Otros Activos. Cargo por el Capital " Costo del Capital x Capital. Economic Value Added " NOPAT menos el cargo por el capital utilizado.
10

Qu es el NOPAT ?
Gastos y Gastos y Costos Costos Operativos Operativos

Ventas

Impuestos Impuestos

NOPAT

11

Qu es NOPAT?
#Resultado Operativo Neto despus de Impuestos, o
NOPAT, es el resultado total generado por las operaciones habituales de la empresa.

#NOPAT excluye cargos financieros, es decir, intereses

sobre deudas financieras y los egresos o ingresos extraordinarios o no operativos.

#NOPAT es igual a ventas menos todos los costos

operativos, menos impuestos.
12

Ejemplo del clculo del NOPAT

Resultado contable 17.129 (13.725) (66) (2.466) 304 1.176 (234) (26) 916 (302) 614 Ventas - Costo de Mercadera Vendida - Amortizacin - Gastos Grales y Adm. + Otros ingresos operativos Resultado operativo neto - Intereses s/deuda financiera + Otros resultados no operativos Resultado Ajustado antes de Imp. - Impuestos/Impuestos Computables Resultado Neto / NOPAT NOPAT 17.129 (13.725) (66) (2.466) 304 1.176

1.176 (465) 711

13

Qu es Capital ?
Activos de Trabajo Bienes de Uso Otros Activos Operativos Deudas Operativas Deuda Financiera Patrimonio Neto Capital: Enfoque Operativo
14

Capital: Enfoque Financiero

Qu es el Capital?
# Capital se define como el conjunto de activos operativos netos
ajustados por ciertas distorsiones contables, sobre la realidad econmica por ejemplo, baja contable de activos, cargos por reestructuracin, entre otros.

# Capital es igual al Capital de Trabajo Neto, es decir, Activos

Operativos de corto plazo menos Pasivos Operativos, Bienes de uso Netos, y otros activos operativos de largo plazo

los Activos Operativos de corto plazo son las Cuentas a Cobrar,

Bienes de Cambio y Disponibilidades, principalmente. los Pasivos Operativos son Cuentas a Pagar y Gastos a Pagar, en esencia. los Bienes de Uso Netos son iguales a Bienes de Uso (costo original) menos Amortizacin Acumulada. Los Otros Activos de largo plazo pueden ser Inversiones no lquidas, valor llave y Patentes, entre otros.
15

Ejemplo del clculo del Capital

Activo contable 1.216 19.149 9.118 15.197 44.680 Disponibilidades + Ctas. a cobrar + Bienes de cambio + Otros activos corrientes Activo corriente - Ctas. a pagar - Gastos a pagar - Otros pasivos operativos Capital Trabajo Neto 27.725 1.500 831 74.736 Bienes de uso netos + Otros intangibles + Otras inversiones no operativas Total activo / Capital Capital 1.216 19.149 9.118 15.197 44.680 20.345 5.389 1.216 17.731 27.725 1.500 46.956
16

Qu es el Cargo por el Capital?

#El Cargo por Capital utilizado es una renta reconocida al capital invertido en el negocio, sea contabilizada o no, pagada o devengada.

17

El Capital tiene un costo

Porque las empresas son financiadas con una combinacin de deuda y fondos propios, el costo del capital es el retorno requerido por los accionistas y los prestamistas.

Costo de Deuda

Costo de Fondos Propios

18

Costo del Capital

El costo del Capital, o el retorno requerido sobre el capital, tiene tres importantes aplicaciones: El costo del capital total empleado Tasa de corte para evaluar de inversiones La tasa de descuento para actualizar EVA

19

Costo del Capital Promedio Ponderado (W.A.C.C.)

Costo de Capital Estructura del Capital
Fondos Propios / Capital

Costo del Capital Prom. Ponderado

Costo de los fondos propios

15.48%

40%

Costo ponderado de Fondos Propios

6.19%

+
Costo de la Deuda despus de Impuesto Deuda / Capital

Costo ponderado de la Deuda =

8.04%

60%

4.82% WACC = 11.0%

20

Costos de Capital y Tasas de Retorno

La relacin fundamental en la Creacin de Valor
Retorno real y costo del capital
Tasa de Retorno, R Grupo 2 Grupo 1
R > C, +MVA R = C, 0 MVA

Riesgo del Proyecto y Retorno Requerido

Costo del Capital, C Grupo 3

R < C, - MVA

Tasa Libre de Riesgo

Inversin

Indice de Riesgo ( Beta apalancada )

Proyectos Grupo 1: Valor de Mercado > Valor Libro Proyectos Grupo 2: Valor de Mercado = Valor Libro Proyectos Grupo 3: Valor de Mercado < Valor Libro

21

Programa de Inversin
Retorno sobre el Capital 1. Creacin de Valor

2. Neutralizacin de Valor Costo de Capital 3. Destruccin de Valor

Activos Netos
22

Los Cuatro Conductores Fundamentales de EVA

EVA = NOPAT Costo de Capital Capital X Capital

1 Operar = Mejorar el Retorno

obtenido sobre el capital existente

2 Financiar = Reducir el Costo de Capital 3

Construir = Invertir mientras el retorno marginal sea rentable

4

Racionalizar = Des-invertir el capital cuyo retorno sea insuficiente

23

Las Cuatro Estrategias Fundamentales de EVA

1. Operar - Mejorar la performance de operaciones habituales incrementando el NOPAT sin invertir capital adicional 2. Financiar - Reducir el costo de capital a travs del uso inteligente de la deuda y del capital propio 3. Construir - Invertir en nuevos proyectos o negocios en los que el retorno sobre el capital exceda el costo de capital 4. Racionalizar - Reasignar capital desde proyectos o negocios que no retribuyan el costo de capital, hacia negocios prometedores en los que el retorno supere el costo de capital devolver el capital a los inversores = Accionistas y Acreedores
24

Qu conduce EVA?
nuestros Crear un producto innovador Hacer productos ms valiosos Asociarse para unir experiencias para nuestros clientes. Fortalecer el servicio al cliente ms de Expandir los programas de Vender nuestros productos. marketing Agregar nuevos distribuidores Acortar los ciclos de producto. Mantener los costos Reducir los desperdicios bajos, incluyendo los Contratar empleados, vender una de inversin. mquina Dejar de hacer cosas si Recortar actividades ineficientes no dejan ningn Abandonar productos estancados beneficio. Vender activos improductivos
25

$Focalizar en los Accionistas vs. Otros Vinculados

Compaa

Clientes

Empleados

Proveedores

Bancos

Gobierno Accionistas

26

Qu piensa Usted?
q

Si nuestro Costo de Capital fuese del 12%, un proyecto que produzca un retorno real del 17% agregara valor? Qu pasara si este proyecto disminuyera nuestro margen de resultado operativo de 15% a 13%, y el retorno sobre la inversin de 23% a 20%? Como gerente, invertira Usted en este proyecto?
27

Por qu necesitamos EVA?

Las mediciones tradicionales pueden llevar a error
Negocio Existente
Ventas Resultado Operativo Margen Operativo Capital (Activos) Retorno sobre Inversin Costo del capital $1,530 $230 15% $1,000 23% 12%

Nueva Inversin $1,540 $170 11% $1,000 17% 12% $120 $50

Resultados despus de la Inversin $3,070 $400 13% $2,000 20% 12% $240 $160

Cargo por el capital utilizado $120 EVA $110

28

Qu piensa Usted?
q

Si nuestro costo del capital fuera del 12%, un proyecto que produzca un retorno real del 10%, agregara valor? Qu pasara si ese proyecto incrementara el resultado de $70 a $120, el margen de resultado operativo de 5% a 5.9% y el retorno sobre la inversin de 7% a 8%? Como gerente, invertira usted en este proyecto?
29

Por qu necesitamos EVA?

Las mediciones tradicionales pueden llevar a error
Negocio + Existente
Ventas Resultado Operativo Margen Operativo Capital (Activos) Retorno sobre Inversin Costo del capital Cargo por el capital utilizado EVA $1,400 $70 5.0% $1,000 7.0% 12% $120 ($ 50) Nueva Inversin $650 $50 7.7% $500 10.0% 12% $ 60 ($10) = Resultados despus de la Inversin $2,050 $120 5.9% $1,500 8.0% 12% $180 ($ 60)

30

Cul es la mejor forma de medir la Performance?

!

Ingresos por Ventas Informes Internos - Resultado Operativo Informes Externos - Resultado por accin (EPS) Mercado Accionario - Precio de las Acciones Market Value Added - MVA
31

! !

EVA y el Free Cash Flow

Un Ejemplo
Analizar una inversin de $ 1.500 cuyo valor de rescate al cabo de 5 aos es nulo. Al comparar el valor presente del EVA generado por el proyecto con el valor presente del Free Cash Flow del proyecto se demuestra que son mtodos equivalentes

32

EVA y el Free Cash Flow Un Ejemplo (cont.)

Supuestos:
Ao 0 NOPAT Activos Fijos Capital Inversin Costo del Capital $0 1500 1500 1500 10% Ao 1 $84 1200 1200 (300) 10% Ao 2 $324 900 900 (300) 10% Ao 3 $324 600 600 (300) 10% Ao 4 $324 300 300 (300) 10% Ao 5 $324 0 0 (300) 10%

33

EVA y el Free Cash Flow Un Ejemplo (cont.)

Valuacin por Free Cash Flow:
Ao 0 NOPAT - Inversin Neta = Free Cash Flow x Factor (@ 10%) = VA del FCF $0 1500 (1500) 1.00 (1500) Ao 1 $84 (300) 384 0.91 349 Ao 2 $324 (300) 624 0.83 516 $648
34

Ao 3 $324 (300) 624 0.75 469

Ao 4 $324 (300) 624 0.68 426

Ao 5 $324 (300) 624 0.62 388

VA Acumulado de FCF

EVA y el Free Cash Flow Un Ejemplo (cont.)

Valuacin por EVA:
NOPAT Capital Inicial Costo de Capital - Cargo por Capital = EVA x Factor (@ 10%) = VA del EVA Ao 0 $0 0 0 0 1.00 0 Ao 1 $84 1500 10% 150 (66) 0.91 (60) Ao 2 $324 1200 10% 120 204 0.83 169 $648
35

Ao 3 $324 900 10% 90 234 0.75 176

Ao 4 $324 600 10% 60 264 0.68 180

Ao 5 $324 300 10% 30 294 0.62 183

VA Acumulado del EVA

Otra forma de demostrar la equivalencia

Tomar prstamo por $ 1,500 Opcin 1: Opcin 2: Pagar inmediatamente el prstamo (Enfoque FCF, detrae el capital en cuanto se invierte) Devolver el capital pagando intereses de mercado, de forma tal que el valor presente de los pagos iguale el prstamo inicial. (Enfoque EVA)
1 Amortizacin de Capital Inters @ 10% s/Saldo Inicial Pago Total Factor @ 10% VA del Pago VA Acum.Pagos 300 150 450 0.91 409 409 2 300 120 420 0.83 347 756 3 300 90 390 0.75 293 1,049 4 300 60 360 0.68 246 1,295 5 300 30 330 0.62 205 1,500
36

Repago en 5 aos a una tasa anual del 10 % Conclusin: EVA anualiza el costo de recuperar el capital (amortizacin) y los intereses (cargo por capital) siendo equivalente en VA a la inversin inicial, sin importar el cronograma de amortizacin realmente elegido.

EVA y la riqueza EVA y la riqueza de los Accionistas de los Accionistas

37

Qu medida de Performance?
Es nuestra meta maximizar el Valor Total de Mercado?

Valor Total de Mercado

La forma ms sencilla de generar un milln de pesos de valor de mercado es empezar con dos millones de inversin. En otras palabras, cunto hubo que invertir para llegar a esto?

38

Lo relevante es lo que se agrega Market Value Added (MVA)

Valor Agregado para los Accionistas

MVA
Valor de los Inversores

Valor Total de Mercado

Deuda + Fondos Propios

Capital recibido de de los Inversores

39

Por qu no se usa MVA?

MVA es la mejor forma de medir la riqueza, pero tiene tres problemas: No tiene vinculacin con las operaciones ni con los factores claves de la gestin. La volatilidad del precio de las acciones. No puede medir el valor de empresas que no cotizan, ni de divisiones de compaas.
40

EVA y MVA

Mejora Esperada en EVA

MVA Valor de Mercado de la Empresa

EVA Actual

Capital

MVA es igual al Valor Actual de todo el EVA futuro

41

EVA DETERMINA EL MVA Y EL PRECIO DE LAS ACCIONES

si

EVA

entonces

MVA

Precio de la Accin

La capacidad de la compaa para atraer inversores y crecer se debe al valor que ganan los accionistas
42

EVA Y MVA MVA es igual a todo el EVA futuro

Los inversores tienen una expectativa del desempeo futuro de la compaa. Esta expectativa del desempeo futuro, junto con la realidad del desempeo actual, es lo que determina el valor de la empresa, de los precios de las acciones y el MVA.
43

EVA GENERA MVA

Las empresas que generan consistentemente EVA
EVA NOPAT
Cargo de Capital

... Son tpicamente valuadas con primas por encima del valor libros
Valor de Mercado MVA

Capital

Los inversores pujan aumentando el valor

44

Objetivo de los ajustes del EVA

Estructura Contable Ajustes Estructura EVA

Extender la correlacin de los costos con los ingresos Eliminar la discrecionalidad/crear objetividad Separar lo financiero de lo operativo Alinear mejor la medicin con el valor del accionista Por razones de comportamiento
45

Definiendo EVA
Contabilidad Bsica Resultado antes de intereses e impuestos Activos y Pasivos 164 Ajustes Posibles Verdadera situacin econmica

? ?

?
Precisin

NOPAT estimado Capital Total

Simplicidad

Influir el comportamiento? Significativo? Disponible? Comprensible? Manejable? Comunicable?

Generalmente se seleccionan de 5-15 ajustes claves.

46

Criterios de Seleccin para los Ajustes

!

Impacto en la conducta Significatividad Disponibilidad de Datos Comprensible

47

Variaciones del Clculo del EVA

EVA Publicado

EVA Bsico

EVA a Medida

EVA Verdadero

EVA Bsico

EVA Publicado

EVA a Medida

EVA Verdadero

Ligera Mejora sobre la contabilidad (PCGA)

Ajusta el Estado de Resultados y el Balance Patrimonial Publicados (PCGA) Utilizado como punto de referencia para comparar con pares

Hecho a la medida del cliente para: Cultura Organizacional Combinacin de Negocios Estrategias Procesos Optimizado usando 5 criterios

Hacer todos los ajustes posibles Terico pero no til salvo que el nivel de EVA importe; considerare los ajustes adicionales para decisiones especficas pero limitadas

Reconoce que los Fondos Propios tienen un costo

48

Optimizando la Medicin del EVA

Tema Materialidad Criterio La diferencia del ajustes es mayor Capital Econmico El ajuste colegas correcto. EVA con/sin que el 1% . Notas Aqu se utilizan las aproximaciones . y el sentido comn del

Motivacin

debe dar una para que hagan

seal a lo

los

Comience con malos resultados o comportamientos comunes en los procedimientos de operacin. El EVA debera no ser traducido en

Disponibilidad de Datos

El costo de reunir informacin debe ser menor que los otros beneficios recibidos .

ajustes/El EVA

debera requerir un

Juego de registraciones costoso El Verdadero EVA complicado de comunicar. es usar y muy

Simplicidad

El EVA debe para ser til; equivquese en simplicidad.

ser comunicado cuando sea posible, pos de la

49

Ajustes Econmicos
Posibles Ajustes del EVA Ajustes Relevantes Inversiones No Operativas o pasivas, Reconocimiento de Deudores Malos, Cuentas a Cobrar Securitizadas, Mtodos de Valuacin de Inventarios, Depreciacin Contable vs. Econmica, Inversiones que licen EVA, Valor Llave, Compra con Acciones y Valor, Esfuerzos Exitosos vs. Costo Contable Completo, Costos de Reestructuracin, Activos Intangibles, Gastos de Jubilacin, Beneficios Post Retiro, Activos Alquilados vs. Comprados, Impuestos, Ingresos Diferidos, Reservas de Garanta

Ajustes Recomendados

- Acontecimientos extraordinarios - Investigacin y Desarrollo Capitalizado - Valor Llave - Obras en Ejecucin - Previsin Deudores Incobrables - Ajuste Acumulado por Tipo de Cambio - Leasing - Inversiones que licuan EVA - Joint Venture - Consolidacin proporcional

1.) Acontecimientos extraordinarios 2.) Ajuste Acumulado por Tipo de Cambio 3.) Cuentas de Reservas y Previsiones

50

Principales Ajustes EVA

Operativo vs. Financiero Gastos vs. Inversiones Eventos inusuales, extraordinarios, no peridicos.

51

Ejemplo de Ajustes EVA

! ! ! ! ! ! !

Honorarios Directores vs. Dividendos Gastos de Investigacin y Desarrollo Previsiones Bienes Intangibles Inversiones Estratgicas Obras en curso Reestructuracin
52

Ejemplo: Operativo vs. Financiero Honorarios Directores vs. Dividendos

Estructura Contable
Estado de Resultados-Balance 1999 Ventas 500 Costo de Ventas (100) Resultado Bruto 400 Gastos de Adm. (50) Gastos de Com. (100) Rdos. Financ. y Tcia. (80) Resultado Neto 170 Impuesto a las ganancias (60) Resultado despus de Imp. 110 Estado de Evol. del Pat. Neto-Balance 2000 Saldo Inicial Rdos. no asignados 350 Asamblea Gral. Ordinaria: Honorarios Directores (30) Dividendos (80) Nuevo Saldo Rdos. no asignados 240

Estructura EVA
Estado de Resultados-Balance 1999 Ventas 500 Costo de Ventas (100) Resultado Bruto 400 Gastos de Adm. (80) Gastos de Com. (100) Rdos. Financ. y Tcia. (80) Resultado Operativo 140 Impuesto s/Rdo. Operativo (50) NOPAT 90 Dividendos (80) A Result. no asignados 10
Todo corresponde al ejercicio 1999

+ 30 de Honorarios Directores Cargo Operativo

53

Ejemplo: Gastos vs. Inversiones Gastos de Investigacin y Desarrollo

Estructura Contable
Estado de Resultados-Balance 1999 Ventas 1000 Costo de Ventas (400) Resultado Bruto 600 Gastos de Adm. (100) Gastos de Com. (200) Rdos. Financ. y Tcia. (100) Resultado Neto 200 Impuesto a las ganancias (70) Resultado despus de Imp. 130 Contiene $ 100 por Investigacin nuevo producto

Se est castigando un solo ejercicio

Una vez puesta en marcha la campaa Publicitaria se estima que los Ingresos aumentarn en un 10 % anual
54

Ejemplo: Gastos vs. Inversiones Gastos de Investigacin y Desarrollo

Estructura EVA
Estado de Resultados-Balance 1999 Ventas 1000 Costo de Ventas (400) Resultado Bruto 600 Gastos de Adm. (100) Gastos de Com. (110) Rdos. Financ. y Tcia. (100) Resultado Operativo 290 Impuesto s/Rdo.Operat. (102) NOPAT 188 Capital Operativo Gastos de Investigacin y Desarrollo Amortizacin ao 1999 Valor Residual Contiene $ 10 por amortizacin de Gastos de Investigacin

Se amortizarn a un 10 % anual idntico al ritmo de crecimiento de las Ventas 100 (10) 90

55

Ejemplo: Eventos extraordinarios o inusuales

Acontecimientos Extraordinarios por prdida sobre Venta de Bienes de Uso
Ejemplo $1,000 valor de libros $600 precio de venta $240 prdida sobre la venta despus del impuesto
Estado de Resultados 450 = Ganancia Operativa = Ingreso antes de Impuesto/NOPBT - Imp. a las Ganancias/Imp. Base econ. (Tasa Impositiva = 40%) = Utilidad Neta / NOPAT (400) + Prdida sobre la Venta de Activos 50 (20) 450 (180) NOPAT 450

30

270

$(400) Prdida + 160 Crdito Impuestos (240) Despus del Impuesto

Prdida $400 Excluida del NOPAT

56

Qu Compaa tiene la Mejor Performance?

Telefnica de Argentina o Telecom?

57

Qu empresa tuvo mejor Performance?

Comparacin anual entre 10/98 hasta 09/99. En miles de pesos
Resultados Netos $ 358 $ 456 Capital Total $ 5.280 $ 5.527

Ventas Telecom Argentina Telefnica de Argentina $ 2.241 $ 3.398

58

Qu Empresa tuvo mejor Performance? Telecom Telefnica

En miles de pesos

EVA
EVA (326) (433)
Cargo por el Capital 547 Cargo por el Capital 826

Resultado Neto Operativo despus de Impuestos (NOPAT)

Resultado Neto Operativo despus de Impuestos (NOPAT)

393

221

Telecom

Telefnica de Argentina
59

La Mejor Medida de Gestin Valor Econmico Agregado

En miles de pesos Nopat Telecom Telefnica de Argentina 221 393 Capital 3782 5355
WACC

EVA (326) (433)

14,47 % 15,43 %

A pesar de haber tenido las mas altas ventas y activos totales, la gerencia de Telafnica ha destruido $100 millones ms de valor para los accionistas.

60

Creacin de Valor : Telecom y Telefnica

EVA Telecom
0 250 500 750 1000

Dic. 98

Mar. 99

Ago. 99

Sep. 99

EVA Telefnica de Argentina

0 250 500 750 1000

Dic. 98

Mar. 99

Ago. 99

Sep. 99
61

NOPAT : Comparacin
200 150 100 50 0 -50 -100 Dic. 98 1er. Trim Mar. 99 3er.trim Sep. 99 Ago. 99 2do. 4to. Trim Trim Telecom Telefnica

62

Capital

5500 3500 1500 -500 Telecom 1er trim. Mar. 99 3er trim. 4to trim. 2do Dic. 98 Ago. 99 Sep. 99 trim. Telecom Telefnica

63

Ranking de Performance MVA Top 10 en USA

Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Compaa General Electric Coca-Cola Microsoft Merck Intel Procter & Gamble Exxon Pfizer Philip Morris Bristol-Myers Squibb MVA ($m) 195,830 158,247 143,740 107,418 90,010 88,706 85,557 83,835 82,412 81,312

Fuente: JOURNAL OF APPLIED CORPORATE FINANCE, Volume 11 Number, Winter 1999, FINANCE, 1999, Anlisis realizado por Stern Stewart & Co. Co.

64

Ranking de Performance MVA Top 10 en Argentina 1999

Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Compaa Repsol-YPF Telefnica de Argentina Telecom Perez Companc Aluar Transp. de Gas del Sur Siderar Massalin Particulares Gas Natural BAN CEI Citicorp MVA 6,671 3,452 2,721 2,599 480 423 394 313 249 215

Fuente: Anlisis realizado por Stern Stewart & Co.

65

Astra
En miles de pesos
5,000 0 (5,000) (10,000) (15,000) (20,000) Ao 1 EVA

Ao 2 MVA

Ao 3

Ao 4

300,000 200,000 100,000 0 Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4
66

BAESA
En miles de pesos
100.000 0 -100.000 -200.000 -300.000 Ao 1 EVA

Ao 2 MVA

Ao 3

Ao 4

1,500,000 1,000,000 500,000 0 Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4
67

CIADEA
En miles de pesos
150,000 100,000 50,000 0 (50,000) Ao 1 EVA

Ao 2 MVA

Ao 3

Ao 4

1,200,000 900,000 600,000 300,000 0 Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4
68

Prez Companc
En miles de pesos
100,000 75,000 50,000 25,000 0 Ao 1 EVA

Ao 2

Ao 3

Ao 4

4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 Ao 1

MVA

Ao 2

Ao 3

Ao 4
69

Sevel
En miles de pesos
100,000 50,000 0 (50,000) (100,000) Ao 1 600,000 400,000 200,000 0 (200,000) (400,000) Ao 1 Ao 2 MVA Ao 3 Ao 4 EVA

Ao 2

Ao 3

Ao 4
70

Molinos Ro de la Plata
En miles de pesos
EVA
10.000

-10.000

-30.000

-50.000

-70.000

-90.000

1993

1994

1995

1996
MVA

1997

1998

1999

400.000

300.000

200.000

100.000

-100.000

-200.000

1993 1993

1994

1995

1996

1997

1998

71 1999

Molinos Ro de la Plata
En miles de pesos
MVA e EVA - MOLINOS 10.000 -

1995 1993 1994

1996

400.000

300.000

-10.000 -20.000 200.000 EVA Anual -30.000 -40.000 -50.000 -60.000 -70.000 -80.000 -90.000 Serie2 Serie1 100.000 MVA

1997 1998

-100.000

1999

-200.000

72

Mediciones de Performance Alternativas

Crecimiento del Rdo. por Accin Crecimiento del Cash Flow Retorno sobre el Capital EVA - U.S. 0,18

0,22

0,35

0,50

EVA - Latinoamrica Correlacin con MVA

0,72

73

Utilidad, EVA y MVA en IBM

Resultados Operativos
15,000
($MMs)

10,000 5,000 0 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

EVA
($MMs)

5,000 0 (5,000) (10,000) 1984 1985

MVA Rank #1

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

MVA
($MMs)

60,000 30,000 0 (30,000) 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

MVA Rank #997

1995

74

Wal-Mart
($ Millones)
1200 1000

Economic Value Added

800

600

400

200

0 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

($ Millones)
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0

Market Value Added

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

Capital

V. de Mercado

75

Coca-Cola
($ Millones)
1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

Economic Value Added

($ Millones)
70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 1985 1986 1987

Market Value Added

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

Capital

V. de Mercado

76

Pepsico
$ Millones 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1985 $ Millones
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

Economic Value Added

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

Market Value Added

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

77 1994

Capital

Market Value

EVA y Los incentivos EVA y Los incentivos

78

Objetivos de la Remuneracin por Incentivos

Brindarle a los gerentes un incentivo poderoso para

que aumenten el valor para el accionista.

Mantener el riesgo de retener personas en un

nivel admisible durante los perodos de performance pobre.

Optimizar el costo del gerenciamiento para el

accionista.

79

El Enfoque Convencional
Medidas de Performance Basadas en resultados contables o en tasas de retorno; matrices Estructura del Incentivo Performances regulares negociadas Rango de Performance limitado Estrategia de Compensacin Total Enfocada en las prcticas competitivas
80

Plan Convencional de Incentivos

Incentivo

Performance No Premiada
Bonus Target

Performance No Penalizada Objetivo

Mximo

Mnimo

Medida de Rendimiento
81

Deficiencias de un Plan de Incentivos Convencional

Las medidas de performance tradicionales no se correlacionan con el valor de la empresa. Los objetivos son negociados y basados en presupuestos, los cuales necesitan un arduo y largo proceso. Los techos limitan premios potenciales. Los pisos limitan riesgos. El esquema de pagos estimula la administracin de corto plazo. Una fuerte ponderacin de medidas no financieras desalnea los intereses de gerentes y accionistas.
82

Desafos a las Convenciones

Performance Regular: Cmo reconciliar el mercado laboral de los talentos ejecutivos con el mercado financiero de los rendimientos competitivos? Trade-off entre Riesgo y Recompensa: Cmo medir y recompensar la contribucin de los gerentes en la creacin de valor? Horizonte Temporal: Cmo equilibrar el corto y el largo plazo?
83

Plan EVA de Incentivos

Incentivo

Objetivo de Bonus

Expectativa EVA

EVA

84

Incentivos Excesivos Parcialmente Resguardados

Pago 2/3 van al Banco Paga el 100 % Objetivo 1/3 se paga Objetivo
Saldo Disponible
85