Universidad nacional de loja ADMINISTRACION DE EMPRESAS

NOMBRE:

Alicia Salas

TEMA:

Control, Momento 4

MATERIA:

Administracin de empresas

NIVEL:

9no

FECHA:

28 de junio de 2011

COMPONENTE REFERENCIAL MOMENTO CUATRO CONTROL

1.- TEMA:
Anlisis y sintetizacin del momento cuatro Control

2.- DESARROLLO: 2.1.- Definiciones y Conceptos Indicadores.Pertenecen al sistema de control de gestin, estos componentes son los encargados de distribuir abundante informacin relacionada con aspectos crticos y fundamentales de la empresa mediante un vinculo de dos o ms datos. Gestin.- La gestin empresarial implica en todo lo activo como los objetivos de produccin y varias competencia tambin trabaja y acta en estable encaminamiento estratgico, una buena aclimatacin del entorno y a su vez tambin se preocupa por la cultura organizacional. Indicadores de Gestin.- En si no son ms que especificaciones cuantitativas de la conducta de la organizacin, o en otros casos solamente de una de sus divisiones, para a su debido tiempo tomar acciones de correccin y control segn sea necesario. Indicadores numricos.Son indicadores que expresan representaciones de estudio, graficas, de anlisis como tambin de valores para estimar en periodos de tiempo su efectividad o no de lo planteado, y de esta manera verificar los resultados. Ver imagen 1

Imagen 1: Resultados de indicadores numricos

2.2.- Implementacin de los indicadores Estos indicadores en la gestin empresarial son puntos elementales en modernizar y regenerar la calidad, por lo que son mtodos econmicos, e instantneos de reconocimiento segn la propiedad y conduccin de este. En el periodo de identificacin o reconocimiento a ejecutar en las diversas reas de la organizacin se concretan parmetros de responsabilidad con los respectivos jefes de cada rea para en caso de algn buen funcionamiento o fracaso tener responsables directos. Ver imagen 2

Imagen 2: Parmetros de responsabilidad a cada jefe de rea Para poder aplicar el desarrollo de implementacin, se construye una matriz de conduccin o manejo en el programa de Microsoft Excel, donde este recibir todos los datos de todas las reas de esta forma se identificaran todos los indicadores levantados y validados. Despus de todo este proceso la informacin de estas matrices es almacenada en el sistema de informacin de cada rea especfica y ah se analizaran toda la informacin para ver qu resultados se obtienen que haya que mejorar. Luego de todo el sistema de fases y almacenamiento, el diseo de sistema de control necesita un soporte importante: Poltico Financiero
Organizativo

Para que se implementado con xito en las organizaciones, pero se tiene que estudiar estos tres puntos esenciales que son:
1. Los directores del proceso.- Los directores siempre tendrn un

desempeo fundamental en el encaminamiento a un cambio ya que ellos pueden y son facultados tomar decisiones para mejorara las propuestas,

su trabajo y su postura es participativa, responsable, ya que los que estn a su alrededor esperan ideas de l para todo tipo de cambio y mejoramiento. A continuacin mostramos algunos estrategias que deber tomar el director:
Abrir un clima de discusin en la empresa. Asumir una postura decidida y confiable. Asumir la planeacin estratgica. Ver imagen 3

Imagen 3: Directores del proceso

2. La adaptacin de la estructura organizacional.- En si la adaptacin es

un apoyo al cambio que se desea realizar por las otras reas, para formar un conjunto donde todos apoyen y por medio de un control adecuado de gestin en pretender que los efectos sean los ms reales posibles. Ver imagen 4.

Imagen 4: Estructura organizacin

3. El cambio cultural de la empresa.- Para la implementacin es necesaria,

con su respectiva estrategia para la ejecucin del proceso inicial, por lo que es importante que la estrategia tenga que ver la situacin cultural

organizacin de cada empresa mediana y pequea ya que estas se fundamentan en costumbres, algunas buenas pero otras que son muy malas para la empresa. Dentro de este entorno se necesita crear una situacin agradable y a su vez favorable para la ejecucin de las aplicaciones de los controles de gestin, donde los directores de cada rea tienen actividades que cumplir con su rea. En esta etapa es recomendable disear manuales para la ptima ejecucin de los indicadores de gestin por cada rea, para culturalizar a os usuarios que leern los manuales. Veri imagen 5.

Imagen 5: Dinmica del cambio cultural

En la implementacin de manuales se comienza especificando los perfiles de los directorios de cada rea y todos los procedimientos para la buena administracin de control de gestin.

2.3.- Utilidad y ventajas de los indicadores de gestin El trabajo de los indicadores de gestin se basa en brindar a las organizaciones la oportunidad de implementarlo y de esta manera poder examinar las ventajas competitivas frente a la competencia de bienes o servicios cualesquiera sea el estado de la empresa y de esta manera reconocer las fortalezas y las debilidades para verificar los correctivos en cualquier caso. Tambin los indicadores fomentan una postura hacia la observacin de las variables de entorno, las que se encuentran ms ligadas con la capacidad competitiva, la satisfaccin de los clientes, etc. La consecuencia ms importante en la implementacin los indicadores de gestin es el considerable nivel de planificacin, como tambin de visualizacin

de objetivos de metas, y alcanzar una amplia planificacin y control hacia los procesos. Estos indicadores de gestin se han organizado de un instrumento moderno para todas las gerencias de las empresas. Ver imagen 6.

Imagen 6: Indicadores de gestin

Normalmente los indicadores introducen una utilidad en su funcin obteniendo una produccin positiva en la gestin empresarial. Y algunas de estas son: Facultar un mejor control en actividades principales de la empresa. Mejorar el desempeo de horas hombre y la utilizacin de maquinaria en concordancia con la actividad producida. Buen control de los desperdicios. Optimizacin de las materias primas.

Es fundamental resaltar que los indicadores de gestin no son sufrientes para medir ciertos aspectos como el administrativo, por lo que casi siempre trabajara de la mano con los resultados que nos brindan los indicadores de de gestin. 2.3.1.- Obstculos en la implementacin de los indicadores de gestin Cuando se va a cambiar siempre hay algunos problemas antes que el cambio establecido se fortalezca, algunos son por falta de informacin, otros por alta de conocimientos y otros por no querer un cambio.

Todo cambio implica despido, intensidad laboral, para optimizar la organizacin por lo que los aspectos ms importantes en la implementacin son: El cambio cultural este depende del nivel de flexibilidad que tenga la empresa El tiempo y la intensidad hay diversas formas de hacer cambios en mejoras para la empresa pero en muchos de los casos optan los directores en esta filosofa que es lento pero seguro, lo cual es bueno pero se pierde mucho tiempo en el cambio y esto afecta a la produccin o mal servicio que o fresca la empresa, y se verifica a travs de costos, gestin de procesos, etc.

2.4.- Indicadores por reas de la empresa 2.4.1.- Indicadores de Marketing (rea Comercial) El rea comercial es una de las mas importantes en la empresa y es la nica que tienen un vinculo directo entre el mundo externo e interno empresariales, utilizando herramientas bsicas de estadstica en periodos de tiempo se puede verificar y analizar resultados. Las mediciones de competitividad y sobrevivencia son contantes, por lo que su objetivo de estas evaluacin es lograr una regulacin sin errores en el ciclo Clientes- rea de ventas rea de produccin. Ver imagen 7

Imagen 7: Ciclo de evolucin

Se debe alcanzar que las empresas sean ptimas en vnculos tales como los de ventas y otros de la organizacin, para que el sistema de informacin incorpore los requerimientos de ventas con las operaciones similares en compras y de estar forma poder verificar los resultados.

Se elaboran otros bosquejos de gestin que mejoran las reacciones con el mercado, y los estudios de mercadeo tendrn una responsabilidad de correccin en el mejoramiento, la referenciain correspondiente a la competencia, y estos son los indicadores apropiados para esta rea: 2.4.1.1.- Indicador Cumplimiento de Facturacin

Formula

(Total de pedidos recibidos Pedidos Facturados) / Total de pedidos recibidos

Este indicador coordina el producto no despachado a los clientes frente a todos los pedidos en un periodo de tiempo y los resultados son avaluados de las personas involucradas y las cantidades se pueden disponer dependiendo del pas o estado. Su interpretacin matemtica del resultado est entre el rango de 0% a 100% siendo el 0% el resultado optimo y el 100% es el peor resultado.

2.4.1.2.- Tiempo en aprobacin de crditos

Formula

(Tiempo de estudio de crdito) / (Tiempo Empleado en el proceso de venta)

Este indicador permite la evaluacin y la medicin porcentual de un periodo con la ayuda de la aprobacin de los crditos, delante del periodo involucrado en el proceso de ventas. El resultado es la eficiencia del personal y de la ayuda adicional que dispone la empresa en la fase de aprobacin de crditos.

Su interpretacin matemtica se basa en el rango de resultados ente 1% y 100%, donde el 1% indica la aprobacin del crdito inmediato, el 100% son protestas de ineficiencia que se ve en la perdida de ventas.

2.4.1.3.- Tiempo empleado de facturacin

Formula

(Total de facturacin) / (Tiempo empleado en el proceso de)

Con el resultado del este indicador se necesita tomar algunos correctivos, pero sin dejar atrs las limitaciones tecnolgicas y del personal operativos que facturan. Los rangos sin 1% al 100% donde el resultado ideal es el 1% y los otros resultados especficamente los ms cercanos al 100% son identificaciones de deficiencia operativas o peor administrativas.

2.4.1.4.- Tiempo empleado en el alistamiento de la mercadera

Formula

(Tiempo de alistamiento) / (Tiempo (minutos) empleado en el proceso de)

Se `puede verificar que este indicador vincula el tiempo en minutos, hora y das por medio de la actividad de preparacin de los pedidos contra el total del tiempo empleado en el proceso de venta. Los resultados pueden ser analizados de esta manera en este rango 1% y 100% donde 1% es un trabajo optimo y eficiente de la conduccin de la mercaderil y los resultados cercanos al 100% tienen serios problemas del alistamiento de las mercaderas a despachar.

2.4.1.5.- Tiempo de entrega de mercadera

Formula

(Tiempo de) / (Tiempo empleado en proceso de ventas )

Tambin utiliza el tiempo en minutos, horas y das, en este caso se basa en la entrega y la distribucin de la mercadera y el total de tiempo que se realiza en el proceso de ventas. Su resultado verifica la eficiencia o debilidad de la distribucin de la mercadera a los clientes por lo que sus resultados estn basados en los rangos del 1% al 100% siendo el 1% un resultado sobresaliente y los resultados cercanos al 100% son aviso de deficiencia en el proceso de entrega de las mercaderas.

2.4.1.6.- Unidades devueltas

Formula

(# de unidades devueltas en el) / (# de unidades devueltas en el periodo)

En este indicador comparamos las unidades devueltas en un ciclo de tiempo con el total de las unidades vendidas en el mismo ciclo, en donde su resultado es el que estudia la gestin de la empresa en lo que se refiere a la efectividad de las distintas actividades dentro del proceso de ventas. En si su notacin matemtica se basa en rangos tales que son del 0% al 100% donde el resultado de 0% el resultado perfecto sin errores y los resultados cercanos al 100% son resultado malos e indican que el proceso de ventas est mal.

2.4.1.7.- ndice de reclamos de clientes

Formula

(# de reclamos en le periodo ) / (# de pedidos aprobados)

En este indicador decreta una vinculacin entre el nmero de reclamos hechos por los clientes en un tiempo determinado y el nmero total de pedidos en el mismo tiempo, este indicador evala directamente a la seccin de servicio al cliente. Los rangos que se estudian son del 0% al 100% donde el primero muestra una eficiencia en la gestin y los prximos a 100% es una baja y mala calidad en la gestin de ventas y atencin al cliente.

2.4.1.8.- ndice de efectividad de la fuerza de ventas

Formula

(# de clientes efectivamente) / (# de clientes activos)

Es indicador se sobre entiende que la empresa espera tener un control sobre sus clientes activos en un pierdo de tiempo con estadstica de facturacin por cliente en el mismo periodo de tiempo, con este mtodo se compara a cada vendedor de la empresa y el nmero de clientes a quienes se le facturo frente a los clientes activos que son responsabilidad nica del vendedor. Los resultados muestran efectividad en el trabajo del vendedor en un ciclo y su rango esta de 0% a 100% donde 0% es un manifiesto de muy baja gestin de la actividad de ventas.

2.4.1.9.- Participacin de cada lnea de producto

Formula

(Venta en la lnea) / (Ventas totales de la empresa)

Compara la participacin de cada producto contra el total de las ventas, lo cual nos da como solucin listas que generan la ms grande participacin de los ingresos os operacionales. El rango se conforma de 0% al 100% donde los resultados ms cercanos a 100% la que mas influencia y mejor peso tienen versus al total de la ventas.

2.4.1.10.- Tamao medio de la venta

Formula

(Ventas en el periodo) / (# de pedidos en el periodo)

Se estudia las ventas con el numero de pedidos en el mismo tiempo calculamos el valor promedio a precio de venta se tiene que aadir los gastos operativos, y se estudia el comportamiento del tamao medio de la venta. El resultado se encuentra entre los rangos de 0% al infinito% donde se depende fundamentalmente del nivel de ventas de cada empresa, por lo que entre ms grande sea la venta por pedido ser ms grande la ganancia y el resultado ser optimo.

2.4.1.11.- Impacto de la publicidad

Formula

(Incremento en ventas en un periodo de tiempo) / (El costo de la publicidad en un periodo de tiempo)

Aqu se relaciona las variaciones en ventas originales por una pauta publicitaria y los costos incurridas en las mismas, el impacto da ganancias en la venta de la gestin publicitaria. El resultado es un valor absoluto y se sustenta como el nmero de veces que se recupera el costo de la pauta publicitaria, es buena si la publicidad en efectiva.

2.4.1.12.- Cuota de mercado

Formula

(Ventas de la empresa) / (Ventas del sector)

Se recurre a informacin no solo de la empresa sino de otros datos como de publicidad, gremios, instituciones, etc., donde los resultados permiten estudiar todas las acciones de ventas de la empresa contra el total de sus principales competidores para poder realizar estudios de polticas de precios y de costos. La vinculacin se da de los nmeros entre 0% al 100% donde los valores prximos al 100% son de una sobresaliente participacin en el mercado y con este resultado se puede comparar el resultado actual con los periodos de otros ciclos o anteriores.

2.4.2.- Indicadores Financieros

Los estados financieros son los ms importantes en la empresa ya que de l depende casi tosa la organizacin, donde ella determina las mediciones simples y poco dinmicas entre estas son el anlisis horizontal, vertical, a travs de anlisis financieros como liquidez, rentabilidad, etc. Un indicador financiero no es ms que una relacin o vinculacin de las cifras resumidas de los estados financieros y otros datos de la organizacin. Ver imagen 9

Imagen 8: Indicadores financieros

Los resultados se interpretan y se comprenden de manera que los indicadores econmicos como tambin los financieros son funcionando directamente a las actividades trabajan con estndares de anlisis de razn que son: Estndares mentales del anlisis Riesgos histricos de la empresa Los indicadores calculados con base a los presupuestos Los indicadores promedio del sector

2.4.2.1.- Indicadores de liquidez Los indicadores de liquidez se resuelven en la competencia que tiene la empresa para encarar las responsabilidades contrarias a corto plazo, y los ms utilizados son: el capital de trabajo, la razn corriente, y la prueba acida y evitad.

2.4.2.1.1.- Capital de trabajo

Su trabajo es expresar en trminos de valor lo que la razn corriente con una relacin representa en efectivo u otros pasivos lo que la empres requiere, para poder pagar todos los pasivos en corto plazo de acuerdo con la forma de pago. Formula

Capital de trabajo = (Activo corriente) - (Pasivo Corriente (unidades monetarias))

2.4.2.1.2.- Razn corriente Se llama tambin relacin corriente examina las posibilidades de la organizacin de soportar compromisos, y trabaja a corto plazo. Nombre del ndice Formula Como se calcula

Razn corriente

(Activo Corriente) / (Pasivo Corriente)

(Balance general total Activo Corriente) / (Balance general total pasivo corriente)

2.4.2.1.3.- Prueba Acida Conocida tambin como liquidez a seca es muy rigurosa explica l capacidad de la empresa para anular sus obligaciones corrientes sin contar con sus exigencias que son los saldos efectivos, temporales, etc. En si es una vinculacin igual o superior a la anterior sin conservar los resultados de los inventarios. Nombre del ndice Formula Como se calcula

Prueba Acida

(Activos Corrientes inventarios) / (Pasivo Corriente)

(Balance general total Activo Corriente balance general PUC 14) / (Balance general total pasivo corriente)

2.4.2.1.4.- EBITDA

Formula

EBITDA = (Utilidad operativa) + (Depredacin) + (Amortizacin) + (Provisiones)

El clculo de EDITDA nos ofrece varias formas de analizar los resultados segn sus indicadores de liquidez para:
Empresa comercial.- se trabaja por medio de inventariaos por ser el

rubro ms importante.
Empresa manufacturera.- estas empresas utilizan un periodo de tiempo

ms largo.
Empresa de servicios.- los inventarios ya no tienen tanta relevancia

porque no tienen importancia pero las cuantos por cobrar son su principal fundamento y su inversin fija.

2.4.2.2.- Indicadores de endeudamiento Estos indicadores no son ms que la medicin y la verificacin de que grado de de que manera participan o colaboran los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. El nivel de endeudamiento gua la proporcin en el cual participan los acreedores sobre el valor total de la empresa, donde las cuantas que pueden ser alteradas en el concepto del analista que son prestamos de socios, y estos tienen el derecho de aumentar el tiempo de prstamo o transformarlo en una inversin. Nombre del ndice Formula Como se calcula

Del endeudamiento a corto plazo

Pasivo Corriente Pasivo total con terceros

Me indica la capacidad de endeudamiento a corto plazo

2.4.2.2.1.- ndice de apalancamiento

Es el que presenta la participacin de los terceros en el capital de la empresa, entonces decimos que el financiamiento inicializado por terceros con los recursos de los accionistas, socios, dueos, etc. Para constituir cual de las 2 partes corre ms riesgo. Nombre del ndice Formula Como se calcula

Apalancamiento Financiero

(Pasivo total) / (Patrimonio total)

(Pasivo Total Balance General) / (Patrimonio total balance general)

La empresa se puede interpretar por los altos ndices siempre y cuando las utilidades sean positivas, mientras que los acreedores se toman el riesgo pero con flexibilidades y se busca agrandar las utilidades a altos niveles.

Nombre del ndice Apalancamiento total

Formula Pasivo Total Patrimonio

Que es Cul es la participacin del pasivo externo con respecto l patrimonio Nuestra la participacin de los pasivos corrientes dentro del patrimonio Muestra la concentracin que tienen los pasivos totales con entidades financieras sobre el patrimonio

Apalancamiento a corto plazo Apalancamiento financiero total

Total pasivo Corriente Patrimonio Pasivo con entidades financieras

2.4.2.3.- Indicadores de actividad Son los que trabajan en medir la eficiencia con lo cual la empresa utiliza sus activos, y es un importante suplemento de las razones de liquides, ya que mide la duracin del periodo de tiempo productivo y algunos indicadores son:
Rotacin de cartera

Es la que establece el nmero de veces que las cuentas por cobrar giran

Nombre del ndice

Formula Ventas a crdito

Como se calcula

Veces de rotacin de cartera

Cuentas por cobrar promedio

Muestra la veces que rota l cartera en el ao

El otro mtodo se basa en el promedio de cobro por formulas: Nombre del ndice Formula (Deudores clientes promedio * 360) / (ventas) Como se calcula (((Tipo 2 periodo anterior + balance general PUC tipo 1 + balance general PUC 1305 tipo 2periodo actual) / 2) * 360) / Estado de resultados PUC 41

Periodo de recaudo

Periodo de recuperacin de cuentas * cajas y proveedores Periodo de recuperacin de deudas clientes Periodo de rotacin activos fijos

360 /(rotacin C * P Proveedores)

360/ndice 124

360 / rotacin deudores clientes 360 / Rotacin activos fijos

360/ndice 369

360/ndice 123

Todos los indicadores de la tabla anterior se meden en das.

Rotacin de activos fijos

Trabajan para medir cuantos son los ingresos le generan a la empresa los activos brutos.

Nombre del ndice

Formula (Ingreso operacional) / (Propiedad P / Promedio)

Como se calcula Estado de resultados PUC 14 / ((balance general PUC 16 periodo actual + balance general PUC 15 periodo anterior)/2)

Rotacin activos fijos

2.4.2.4.- Indicadores de rendimiento Son conocidos tambin como de rentabilidad o lucrativos, estos calcula la efectividad de la administracin de la empresa para poder manejar costos y gastos, convirtiendo as las ventas en ganancia y utilidades. Por medio de estos indicadores permiten a laos inversionistas estudiar la rentabilidad del patrimonio para poder invertir.

2.4.2.4.1.- El margen bruto de utilidad Puntualiza en como la utilidad bruta sobre las ventas netas, primero se tiene un margen bruto de utilidad, de esta manera cada valor vendido n el ao genero una utilidad bruta en ao. Nombre del ndice Margen Bruto Formula (utilidad bruta ingresos / operacionales * 100)

2.4.2.4.2.- El margen de operacional de utilidad Esta aclara la operacin sobre las ventas netas y nos visualiza si el negocio es o no lucrativo sin importar la forma de financiamiento.

Nombre del ndice Margen Operacional

Formula (utilidad operacional / ingresos operacionales * 100)

2.4.2.4.3.- El margen neto de utilidad Define como la ganancia neta sobre las ventas netas es decir la utilidad neta es similar a las ventas netas menos el costo de ventas y menos los gatos operacionales, y no refleja la rentabilidad del negocio se basa en otras rentabilidades para dar resultados. Nombre del ndice Margen Neto Formula (ganancia y perdidas / ingresos operacionales * 100)

2.4.3.- Indicadores de Produccin El rea de produccin se basa en diverso indicadores para poder ver su productividad y estos son:

2.4.3.1.- Eficiencia de la planta de personal de fbrica Para la valoracin de la eficiencia del personal que trabaja en la produccin se toman indicadores que sean vinculados las cantidades producidas en un ciclo, y se trabaja en horas. Formula

(# de unidades producidas en 1 da) / ( Total hora hombres da)

Ahora mediremos la produccin del rea que est vinculada con el nmero de unidades producidas en 1 da y el nmero de horas laborales del mismo da, se verifica segn un valor o absoluto entre 0 e infinito y el mejor ser siempre un resultado mayor. Ver imagen 10.

Imagen 9: indicadores de produccin

Formula

(# de unidades por centro de produccin da) / ( Total hora hombres da)

La vinculacin de las unidades producidas de una rea cualquiera donde los empleados y la produccin van de la mano y de esta forma se analiza para ver cules son los correctivos que se debe aplicar al personal para ver un cambio. Formula

(Total horas hombre por orden de produccin da) / ( Total hora hombres da)

2.4.3.2.- Eficiencia en la planeacin de produccin Este indicador trabaja para ofrecer un instrumento de control en la prctica de las diferentes actividades vinculadas con varias normalizaciones de produccin en un tiempo determinado. Formula

(# de ordenes ejecutadas) / (# de ordenes planeadas)

2.4.3.3.- Eficiencia del proceso productivo Este indicador no se basa en el tiempo de cada actividad si no estudia la efectividad que esta se desenvuelva. Formula

(# de productos defectuosos) / (# total de productos producidos)

Este indicador tambin nos permite tener un anlisis y una medicin del porcentaje de desperdicio. Formula

(# de productos aprobados) / (# total de productos producidos)

2.4.3.4.- Eficiencia de la etapa de alistamiento Trabaja en la participacin de los ciclos de alistamiento en el periodo de tiempo total con ayuda en la produccin en un periodo de tiempo determinado se analiza segn los resultados de porcentaje. Formula

(Tiempo de alistamiento por procesos) / (tiempo total utilizado)

2.4.3.5.- Productividad en la administracin de materiales En este indicador se vincula casi todo entre ellos est el costo total de la produccin, el costo de administracin de materiales, entre otros, su fin es controlar los excesos en costos administrativos. Formula (Valor en moneda local de la produccin) / (Costo de la administracin de materiales)

2.4.3.6.- Tamao medio del periodo Por medio del mismo se obtiene un indicador que ofrece la cantidad promedio de unidades requeridas en produccin por cada pedido, para trabajar en estrategias de mano de obras y materiales. Formula

(unidades producidas en el periodo) / (# de pedidos en el periodo)

2.4.3.7.- Impacto del mantenimiento Se determina por medio de tiempo definido en horas, das, semanas, etc. Que la maquina no ha producido es decir a estado apagado o por mantenimiento u otras circunstancias, los resultados se basan entre 1 y 0 donde 0 es ptimo y 1 que no es eficiente. Formula

(Horas de mquina de paro por dao ) / (Horas de mantenimiento)

2.4.3.8.- Estado mecnico Analizamos si la maquinaria es o no eficiente se verifica de acuerdo al tiempo de paro o el dao en relacin a las horas de trabajo si es 0 el resultado es eficiente y si se va acercando a cero es menos eficiente. Formula

(Horas de mquina de paro por dao ) / (Horas de maquina trabajada)

2.4.4.- Indicadores de Recursos Humanos Ve imagen 10

Imagen 10: indicadores de RRHH Estos indicadores se basan en los recursos humanos que tiene la empresa y como poder analizarlos para buscar cambios para mayor funcionalidad y produccin y estos son: 2.4.4.1.- Ausentismo El ausentismo se lo define por diversas causas, enfermedad, huelgas, otros criterios, vacaciones, etc. Para medir y analizar el ausentismos en las empresas se vincula las horas hombre de ausencia n u tiempo determinado y los hombres totales laborables en el mismo tiempo se calculan mediante acuerdo con la jornada la viral que tenga cada organizacin. Formula

(Hombres horas de ausencia ) / (Hombres horas totales laborales)

2.4.4.2.- Productividad de la mano de obra Es un factor que interviene en el proceso producto, por medio del incremento en la cantidad vendida en un periodo de tiempo, con el nmero de personas relacionadas para la actividad productiva en este periodo. Formula

(Incremento en ventas del periodo (cantidad) ) / (Incremento en planta de personal (# de empleados))

2.4.4.3.- Rotacin externa

Es una especie de ausentismo definitivo ya que es mucho ms inquietante el ausentismo temporal, y las causas son iguales, este indicador nos brinda un porcentaje del personal retirado un ciclo de tiempo se compara con el nmero de personas retiradas con el total de empleados de nomina. Formula

(# de retiros de implados ) / (# nmero total de empleados)

2.4.4.4.- ascensos Se vincula al personal que ha sido promovido de una carga a otro por diversos motivos como tiempo den la empresa, preparacin, etc., el propsito de este indicador es demostrar y analizar el comportamiento de los ascensos que en si tiene relacin con la rotacin del personal, y se puede aplicar por actividades o por oficina. Formula

(# de personas ascendidas) / (Numero de cargos)

2.4.4.5.- capacitacin media impartida Se defiende en las horas de capacitacin que tiene cada personal para optimizar la empresa y se evala por reas es decir el nmero promedio de horas dedicadas a la capacitacin en un departamento con un cierto tiempo, el resultado es segn las polticas generales de administracin segn los recursos humanos de cada empresa. Formula

(Horas hombre de capacitacin) / (Numero de empleados)

2.4.4.6.- Incapacidad media

Este permite mostrar el promedio de das de incapacidad por trabajador durante un tiempo determinado, se debe analizar solo las incapacidades mayores a 3 das, ya que los 3 das por ley el trabajador puede tener ausentismo con permiso de su jefe inmediato. El resulta sobresaliente es aquel se acerque a 0 ya que aqu cubre el seguro cualquier eventualidad de salud. Formula

(das de incapacidad en el periodo) / (nmero de empleados)

3.- BIBLIOGRAFIA: 3.1.- Pginas web www.monografias.com www.wikipedia.com www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/petpasoapaso. htm www.economia.com.ar 3.2.- Documentos:
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