Estratgias de terceirizao nos servios de limpeza, conservao e segurana: Um estudo de caso na rede bancria

Nivaldo Pereira da Silva (UTFPR) nivaldopsilva@ig.com.br Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) acfrancisco@utfpr.edu.br Marcos Surian Thomaz (UTFPR) marcos_surian@ig.com.br Resumo: O presente artigo aborda as estratgias de terceirizao nos servios de limpeza, conservao e segurana. Desta forma efetuou-se a seguinte problematizao: Quais as vantagens que as agencias bancarias obtm com os servios terceirizados? No desenvolvimento deste trabalho foi aplicada uma pesquisa quantitativa com questionrio fechado para a coleta de dados junto a rede bancria na Cidade de Ponta Grossa Paran. A inteno deste trabalho obter uma viso mais ampla sobre os conceitos que emergem sobre terceirizao, com a implantao de sistemas estratgicos de parcerias com outras empresas, nos diversos setores e as devidas repercusses das mesmas no mbito da organizao. Destacam-se as exigncias por parte das empresas para terceirizar os servios, pois os terceirizados sero agentes responsveis diretos pela execuo dos servios. Palavras chaves: Terceirizao, fornecedor, cliente, qualidades dos servios e atendimento

1. Introduo Atualmente, as empresas buscam novas formas de gesto e organizao da produo, a terceirizao. uma estratgia de baixo custo, fato que invoca sua competitividade e produtividade. Neste aspecto, observa-se uma tendncia crescente dos baixos nveis de integrao vertical nas empresas, permitindo empresa atuar com maior dedicao nas atividades de maior importncia. Neste contexto, para Porter (1999) uma vantagem competitiva implementada se houver estratgia de diferenciao, (inovao e desenvolvimento de novos de produtos e servios) com baixo custo. Na ltima dcada, o conceito de terceirizao vem passando por uma reviravolta, evoluindo de terceirizao tradicional que visava apenas cortar custos relativos aos processos perifricos da empresa aplicados a servios de limpeza, alimentao, segurana (exceto quando esta a atividade fim da organizao), que no exigem habilidades complexas do fornecedor, passando por um aprimoramento para uma definio de terceirizao estratgia transformadora com o objetivo de dotar a empresa com atributos de rapidez, flexibilidade e eficincia, na prestao e elaborao de produtos e servios, otimizando custos (LINDERS, COLE E JACOBSON, 2004). Vivemos em um cenrio em que no mais existem espaos para improvisos e arranjos. Competncia, criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudana e trabalho em equipe so as caractersticas bsicas das empresas e das organizaes que tm a competitividade vencida como razo de ser de sua sobrevivncia (KARDEC; NASCIF, 2002). Existe forte competio neste novo cenrio onde as exigncias do cliente mudaram, forando as empresas a agregar em seus produtos e servios a qualidade, reduo de custos, criatividade, produtividade, envolvimento de funcionrios e solues prticas e rpidas. Novas exigncias exigem novos processos de produo e assim conceitos como a qualidade

total no trabalho em equipe, parceria, reengenharia e terceirizao passaram a fazer parte do cotidiano das empresas (SILVA, 1995). 2. Mtodos de terceirizaes Para LINDERS, COLE E JACOBSON (2004), algumas propostas so necessrias para elaborao de um mtodo de deciso para implantar um processo de terceirizao. a) Mtodo estruturado que empreenda uma estruturao estratgica para identificar e administrar todas as etapas que exigem decises: as atividades que sero delegadas a escolha do fornecedor, a negociao do contrato, e a maneira de administrar o relacionamento. b) Neste ponto o contratado consegue captar valores que o contratante no percebe, neste ponto o fornecedor alcanar ganhos de escala e ganhos de habilidades. Expandindo assim a outros clientes inovaes obtidas com o processo. c) Os contratantes e os contratados dividindo riscos e benefcios, com expectativa de melhora no desempenho das empresas. Um o objetivo de aumento nos valores para os acionistas. Mostrando a evoluo na terceirizao. d) Identificar e administrar os perigos mais estrategicamente, aumentar a complexidade do relacionamento com o fornecedor. Onde o importante monitorar o terceirizado. Utilizando para tanto os parmetros corretos. 3. Vantagens e desvantagens do processo de terceirizao Dentre os vrios motivos que levam um a empresa a terceirizao, podemos destacar a racionalizao dos custos e a reestruturao da produo (KARDEC; NASCIF, 2002). Ao terceirizar as empresas podem concentrar seus esforos em seus negcios, em suas metas e nas diversificaes de oportunidade. Neste processo deve se existir uma interface organizacional entre as contratadas e o contratante, durante o perodo das atividades propostas. Importante salientar que, inicialmente a terceirizao foi aplicada de forma tradicional como forma estratgica de reduzir custos e otimizar as atividades da empresa, mesmo em detrimento da perda de qualidade, porm algumas empresas voltaram a primarizao das atividades (nos casos em que a terceirizao foi realizada sem anlise de valor). Aps o perodo inicial, as empresas passaram a utiliz-la como instrumento para transformao nos processo e negcios mais crticos das empresas, embora com certas restries em relao a satisfao para os empregados e para clientes. Entretanto a terceirizao est presente em diversas organizaes, ainda que os resultados no sejam encorajadores, Destacam-se os modelos que existem de parcerias entre contratantes e contratadas, constituindo-se em terceirizaes estratgicas e transformadoras. Nos ltimos anos uma grande mudana no sistema tradicional de terceirizaes evoluiu para um modelo estratgico, pois o modelo tradicional terceirizava apenas atividades como limpeza, alimentao e segurana, casos que no exigiam habilidades especficas dos contratados, no sendo a rea de atuao fim da organizao contratante. O que diferencia o modelo tradicional para o estratgico, que o estratgico terceiriza no somente os servios de limpeza e alimentao, mais todas as atividades que permitem a empresa possuir ganho de escala, otimizando custos e podendo concentrar-se nas atividades que podem gerar vantagens competitivas para a organizao.

A tabela -1 apresenta as vantagens da terceirizao, que podem ser vinculadas na qualidade dos servios, transferncia de tecnologias, reviso estrutural e cultural da empresa, melhores resultados no conjunto da empresa, simplificao da estrutura organizacional, maior agilizao das decises, eficincia administrativa e contribuio para o fim de uma situao deficitria. Porm, o processo de terceirizao apresenta desvantagens tais como: dificuldade em encontrar o parceiro ideal, em efetivar um contrato de parceria, o baixo nvel gerencial dos fornecedores, o seu pouco empreendedorismo, e a falta de formao de seus empregados.
Tabela 1 Vantagens e desvantagens da terceirizao VANTAGENS Focalizao dos negcios da empresa na sua rea de atuao Diminuio dos desperdcios Reduo dos nveis hierrquicos e do quadro direto de colaboradores Reduo das atividades-meio Aumento da qualidade Ganhos de flexibilidade Aumento da especializao do servio Aprimoramento do sistema de custeio Maior agilidade nas decises Menor custo Maior lucratividade e crescimento Favorecimento da economia de mercado Otimizao dos servios Aumento da produtividade e competitividade Reduo do quadro direto de empregados Reduo da ociosidade das mquinas Maior poder de negociao Ampliao do mercado para as pequenas e mdias empresas Possibilidade investimentos de crescimento sem grandes DESVANTAGENS Perda de identidade cultural da empresa, a longo prazo, por parte dos funcionrios Falta de parmetros de custos internos Risco de desemprego e no absoro da mo-de-obra na mesma proporo Resistncia e conservadorismo Risco de coordenao dos contratos Demisses na fase inicial Custo de demisses Dificuldade de encontrar a parceria ideal Falta de cuidado na escolha dos fornecedores Aumento do risco a ser administrado Conflito com os sindicatos Mudanas na estrutura do poder Aumento da dependncia de terceiros Perda do vnculo para com o empregado Desconhecimento da legislao trabalhista -

Economia de escala Diminuio do risco de obsolncia das mquinas durante a recesso

Fonte: MORETO, L. Gesto eficaz de contratos: suporte para a implantao da terceirizao de servios. Dissertao de Mestrado. UFSC, 2000.

O modelo estratgico de terceirizao sinaliza que a mesma pode ser efetuada na tecnologia da informao. As empresas esto terceirizando atividades relacionadas a processos administrativos como o calculo de salrios, impostos; inclusive na administrao de edifcios e gesto da administrao de reclamaes de clientes.

4. Modelo de gesto e implantao de processos de terceirizao Neste modelo, busca-se organizar os elementos que podem causar impactos nas decises estratgicas, como os fatores humanos, econmicos e decises estratgicas, com a possibilidade de adoo deste modelo para outras reas da empresa, que ter como princpios bsicos: a anlise do benchmarking interno e externo, as negociaes dos contratos e o gerenciamento da terceirizao (LINDERS, COLE E JACOBSON, 2004). 4.1. Anlise das atividades internas Uma vez identificado o conjunto de atividades diferenciais em relao concorrncia, h necessidade de individualizao do processo a ser terceirizado, avaliando e comparando a eficincia de diversas atividades, destacando possveis desperdcios de recursos e falta de habilidades. As escolhas de terceirizaes decorrem de fatores econmicos, quais sejam, custos de produo e transacionais. Os riscos de produo esto ligados diretamente manufatura dos servios, no que as contratadas podem oferecer preos inferiores e servios com maior qualidade. Os custos transacionais envolvem os seguintes custos: custos com negociaes; custos de monitoramento; custos contratuais circunstanciais, que decorrem das condies gerais durante as etapas preliminares; custos de mercado: neste caso est relacionado ao nmero de fornecedores, pois quanto maior, o custo ser menor e custos relacionados gerncia: neste caso deve ser analisada a especificidade, relacionada ao nvel de reutilizao dos processos/mercadorias em diversas aplicaes, e a complexidade, que a dificuldade de controle e de definio dos termos e condies do contrato do processo terceirizado. Neste contexto devem ser avaliados itens como baixos ou altos, que resultam em quatro tipos possveis de relacionamentos, conforme cita WATSON (1993): 1) Fornecedor tradicional; 2) Relacionamento temporrio; 3) Unio estratgica; 4) Organizao em rede. As atividades ordenadas sero terceirizadas de acordo com as camadas progressivas, por meio da avaliao dos seguintes critrios: a) Habilidade tcnica do contrato envolvido na implementao do processo de terceirizao; b) Custo total da compra: Soma da produo de fornecedor e dos custos com gerenciamento; c) Impacto sobre usurio final: Nvel de interao entre o contratante e o consumidor final; d) Relao com o negocio principal: Uma atividade a ser terceirizada considerada de maior importncia, quanto mais se aproxima do negcio principal da empresa; e) Segurana, das pessoas ou equipamentos no processo de terceirizao; f) Confidencialidade; Garante a segurana de informaes estratgicas; g) Monitoramento: Envolve a facilidade de controle da atividade; h) Recursos humanos internos. A organizao das atividades para implantao de um processo de terceirizao constitui um ponto crucial. As condies capazes de influenciar a classificao das atividades so os graus

de importncia de cada critrio, e significam a intensidade do argumento necessrio para validar o julgamento, segundo o qual uma atividade mais importante do que a outra. 4.2. Anlise dos fatores externo Compreende-se nesta etapa: avaliao do fornecedor, na escolha do fornecedor o contratante pode optar por associar a um fornecedor nico, a diversos fornecedores independentes ou vrios contratados coordenados por um fornecedor lder. As estratgias podem ser fornecedor nico, fornecedores diversos, ou fornecedores integrados, conforme cita WATSON (1993) abaixo: a) Fornecedor nico: As duas empresas atuam juntas, sendo que o fornecedor compreende as necessidades do cliente e oferece melhores servios, em contrapartida, pode haver perda de alto nvel de desempenho. b) Fornecedores diversos: So vrios fornecedores gerenciados por um contratante. Essa tcnica exige maior monitoramento e coordenao dos fornecedores, no entanto, permite melhores servios e preos mais baixos. c) Fornecedores integrados: Diversos fornecedores gerenciados por um terceirizado. Esta estratgia traz a mesma vantagem das duas anteriores, melhor forma de interao, pois o contratante interage apenas com o fornecedor principal, responsvel pelo desempenho dos demais. A estratgia para a escolha deste fornecedor so experincia e posicionamento no mercado, preo, qualidade, tcnica e capacidade de gerenciar relacionamentos entre as empresas. Destaca-se tambm nesta etapa o acordo sobre o nvel de servios, onde tratar-se-o as relaes de terceirizaes e seus objetivos. Define-se primeiramente o padro de servios desejado sem consonncia com o fornecedor, ou seja, o compromisso entre os responsveis pelo processo e suas equipes, includo no contrato, o gerenciamento do nvel de servio completo, a tarefa com um grupo de especialistas responsveis por monitorar, controlar e avaliar os nveis de servios, e gerenciar as relaes com o fornecedor. A negociao do contrato nada mais do que a formalizao da relao entre as partes um processo de terceirizao. No pode ter xito se tudo no estiver transparente num contrato, importante formalizar mo tipo de relacionamento, o tempo de durao, os critrios de avaliao e modos de atuar em casos de controvrsias. 4.3. Gerenciamento da terceirizao: Neste processo destacam-se dois elementos a) Evoluo: Nesta etapa o contratante e o fornecedor, definem os objetivos e os momentos de medio. Para gerenciar a evoluo de um processo de terceirizao no tempo, necessrio determinar os nveis de desempenho para os ndices de compromisso entre os responsveis. b) Banco de prova: Este mtodo se aplica por meios de passos estruturados. Assim concebido para melhor avaliar a situao de cada fase do processo, garantindo assim mais eficincia. Passos para avaliar as diferentes estratgias de gerenciamento do processo de terceirizao, de acordo com (LINDERS, COLE E JACOBSON, 2004): 1 passo: definio do processo de terceirizao a ser implantado; 2 passo: coleta de todas as informaes sobre o processo de terceirizao; 3 passo: aplicao do mtodo proposto e estudo de alternativas aplicveis;

4 passo: anlise dos resultados; 5 passo: implantao de um software com planilhas e grficos, para auxlio no gerenciamento do processo de terceirizao. Nesta fase objetiva-se apresentar um modelo geral capaz de avaliar e conduzir o processo de terceirizao durante as etapas decisivas. Uma viso dinmica do processo de terceirizao, que venha a facilitar o controle e a reorganizao das metas de terceirizaes durante a evoluo do processo. Este modelo permite o contratante dedicar mais esforos para anlise dos aspectos organizacionais e definio de processos. A necessidade da teoria de benchmarking e das melhores prticas de terceirizao, ajuda na insero de intervalo entre as prticas comuns e a abordagem mais estruturada. 5. Como terceirizar para transformar Alguns aspectos da forma de implementao de terceirizao visam estabelecer uma verdadeira parceria e trazer recompensas significativas. A terceirizao de processo administrativo, vista como estratgica, j significa um passo alm em relao s formas convencionais de terceirizao. No entanto, inmeros presidentes de empresas ao redor do mundo esto utilizando maneiras ainda mais ousadas para alcanar uma melhora rpida e sustentvel no desempenho da empresa como um todo. Trata-se da terceirizao voltada para transformar o negcio ou terceirizao transformacional, o conceito convencional de terceirizao substitudo pela idia de parceria. Esta parceria permite que a direo concentre sua ateno nas atividades essenciais da empresa. Exemplo disto o processo de terceirizao de tecnologia de informao (TI), onde vrias empresas incluindo a empresa alvo de nosso estudo vm terceirizando estas atividades. Isso ocorre em funo da percepo que o mercado possui empresas mais especializadas na atividade, de forma a auferir vantagem competitiva com a contratao de um prestador de servios em relao ao desenvolvimento interno de tecnologia. Entretanto no somente no setor de TI que o processo de terceirizao avana para uma aliana estratgica, porque atualmente algumas empresas no possuem indstria fsica, mas to somente uma marca com gerncia administrativa, onde os diversos parceiros interagem fabricando partes do todo administrado pelo proprietrio da marca. Com isso os benefcios da terceirizao se multiplicaram, reduzindo custos, com acesso as novas capacitaes, melhorando seu nvel de servio, aumentando a capacidade de responder as constantes transformaes do mercado. Por derradeiro, melhoraram significativamente os processos mais cruciais para o sucesso da empresas contratantes. Sendo um programa destinado a mudar a maneira pela qual uma empresa funciona, a terceirizao atua como forma rpida, sustentvel e radical de alcanar melhoria no desempenho geral das empresas, as quais compartilham riscos e ganhos com um parceiro de terceirizao ao colaborar para transformar o processo de negcios essenciais em armas competitivas, o que reverte em ganhos no preo das aes, na posio de mercado e retorno sobre o capital investido (LINDERS, COLE E JACOBSON, 2004). 6. Metodologia e anlise dos resultados Para alcanar os objetivos pretendidos no presente trabalho, foram aplicados questionrios para desenvolver o tema proposto. Segundo Gil (1996, p.90), o questionrio constitui o meio mais rpido e barato de obteno de informaes, alm de no exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato.

Utilizam-se os mtodos descritivos estatsticos, que buscam responder s questes quantitativas da pesquisa, apresentando resultados analisados e interpretados a partir de mdias e percentuais das respostas obtidas. A pesquisa de cunho quantitativo foi aleatria, por acessibilidade, sendo aplicada junto a 11 (onze) gestores responsveis pelas agncias bancarias na Cidade de Ponta Grossa - Paran, nos dias 26, 27 e 28/08/2007, sob a forma de questionrio, tendo como objetivo avaliar a importncia da terceirizao para a rede bancaria.

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Por no ter Know how Para concentrar esforos Reduzir custos e ganhar no core business agilidade

Figura 1 Motivos para terceirizao dos servios de limpeza, conservao e alimentao

Constata-se que os bancos utilizam a terceirizao em 45% para concentrar os esforos em seus negcios, 30% como forma de reduzir os custos e ganhar agilidade e 25% por no ter conhecimento nos servios terceirizados, pois a terceirizao um processo que pode abranger praticamente todos os processos de retaguarda da empresa, obrigatrios e compulsrios. Na terceirizao, uma empresa procura sair de determinados processos ou atividades que, para ela, no so essenciais ou prioritrias, transferindo sua realizao a empresas para as quais tais processos so essenciais.

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Preo Localizao Experincia Especializao da em presa Tecnologia

Figura 2 Critrios utilizados para contratao

Observa-se que a 40% da terceirizao est diretamente relacionada ao preo, 25% salientam que a experincia da empresa fator determinante, 15% afirmam que a tecnologia e a especializao da empresa em determinado ramo da terceirizao um item importante.

EPI

Ferram ental

Materiais

Equipam entos

Mo-de-obra 0 20 40 60 80 100 120

Figura 3 Itens fornecidos pela empresa terceirizada

Neste item as empresas firmam contrato com o terceirizado para o fornecimento total dos elementos que compem os servios, tais como: EPI, ferramental, equipamentos, mo-deobra, e algumas empresas preferem comprar o material para o terceirizado efetuar o servio.

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Sim No

Figura 4 Apresentao de plano de trabalho da empresa contratada

De acordo com a figura 4 observa-se 90% das empresas exigem da terceirizada um plano de trabalho, conforme a figura 5 em questo, saliente-se que 90% dos processos so descritos com clareza para o devido acompanhamento pela empresa contratante.

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Sim No

Figura 5 Descrio dos processos com clareza

Plano de segurana e sade Inform aes tcnicas Plano de contigncia Instrues para execuo Check list de servios Cronogram a de atividades 0 20 40 60 80 100 120

Figura 6 - Informaes apresentadas no Plano de Trabalho

Observa-se que o plano de trabalho deve ser detalhado, pois as empresas contratantes exigem em 100% cronograma de atividades a ser desenvolvido, plano de contingncia e por ltimo um plano de segurana e sade para os funcionrios.
35 30 25 20 15 10 5 0 Avaliao continua Conform e reclam aes e elogios Auditorias Por m eio de check list Avaliao de supervisores

Figura 7 Forma de acompanhamento dos servios

Conforme a figura 7, observa-se que 30% efetuam acompanhamento dos servios por meio de avaliao continua e auditorias, 20% por meio de check list, e 10% das empresas acompanham os servios terceirizados por reclamaes e elogios ou por meio de avaliao de supervisores. Neste item destaca-se a importncia da qualidade dos servios efetuados pelos terceirizados, sobretudo resulta a percepo do contratante.
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Atende totalm ente Atende parcialm ente No

Figura 8 - A qualidade dos servios atendimento s necessidades

De acordo com a figura 8, observa-se que para 80% das empresas contratantes a qualidade dos servios terceirizados atende as necessidades, 20% atende parcialmente as necessidades do contratante. Perceba-se que no existe um no atendimento s necessidades.
No h diferenas Desconhece as referncias Flexibilidade adm inistrativa Menor custo Maior eficincia Aum entou a produtividade 0 20 40 60 80 100 120

Figura 9 - Ganhos que a empresa obteve terceirizando os servios

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Muito Pouco Nenhum

Figura 10 Os ganhos da terceirizao na produtividade

Conforme a figura 9, percebe-se que para 100% houve uma reduo considervel nos custo dos servios, 80% das empresas contratantes obtiveram um aumento de produtividade. Da figura 10, em 70% dos casos, a terceirizao trouxe ganhos de produtividade para a empresa, podendo a mesma concentrar-se na sua atividade fim.
Outro Preos Atendim ento Pessoal especializado Tecnologia Qualidade do servio 0 20 40 60 80 100 120

Figura 11 Vantagens dos servios terceirizados

Conforme a figura 11 observa-se que para 100% a qualidade dos servios e o atendimento so fatores importantes como vantagens dos servios terceirizados, e para 80% a tecnologia e preos so vantagens dos servios terceirizados. 7. Concluso Percebe-se atravs da pesquisa que as terceirizaes efetuadas pela rede bancria so realizadas atravs do mtodo tradicional, sendo funes que melhoram a eficcia do processo. Qualquer empresa prestadora de servios de qualquer lugar do pas, aps cumprir os prrequisitos mnimos pode ser candidata a prestar servios nas organizaes ou unidade de negcio e ganhar licitao, mesmo sem conhecer a cultura da empresa e sem compromisso com resultados, apenas com o ideal de menor preo. As empresas vinculam aos contratos a necessidade de a terceirizada possuir experincia de no mnimo dois anos antes de ganhar uma licitao e possuir em seus quadros de funcionrios pessoas com habilidade para os servios a serem desenvolvidos. Critrio importante a ser destacado o acompanhamento dos servios efetuados pela terceirizada, pois geralmente uma avaliao continua dos servios que serve como base para a prorrogao do contrato. As decises sobre a continuidade dos servios devem ser embasadas em critrios tcnicos de resultados com a qualidade dos servios prestados, atendimento e plano de contingncia no mbito geral. As medies mensais devem atender vrios itens de controles estratificados no contrato de parceria, as medies devem ser pontos de destaque nos resultados, tais como segurana, treinamento e satisfao do cliente interno e externo e outros ndices que interferem para alcance de resultados financeiros da organizao contratante. Referncias
KARDEC, Alan; NASCIF, Jlio Aquino. Manuteno: funo estratgica. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. LINDERS, JANE; COLE, MARTIN; JACOBSON, ALVIN. Como terceirizar para transformar. HSM MANAGEMENT, jan./fev.2004. MIRSHAWKA, V. & OLMEDO, N.C. Manuteno combate aos custos na no-eficcia a vez do Brasil. So Paulo: Editora McGraw-Hill Ltda., 1993. MORETO, L. Gesto eficaz de contratos: suporte para a implantao da terceirizao de servios. Dissertao de Mestrado. UFSC, 2000. PINTO, A. K. Manuteno: funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark 2002. PORTER, M. E. Competio on competition: Estratgias competitiva essenciais. Rio de Janeiro, Editora Campus 1999. RAMOS, D. M. de O. Terceirizao na administrao pblica. So Paulo: Letras, 2001. SILVA, F. G. Terceirizaes paradoxos e contradies. editora Top Publishing, So Paulo SP. 1995. TAKAHASHI, Yoshikazu; OSADA, Takashi. TPM/MPT: manuteno produtiva total. So Paulo: IMAM, 1993.