UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITCNICA DCC/SEGRAC

UMA PROPOSTA PARA IMPLANTAO DE ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS

Jlio Rener Nunes Nogueira

2006

UMA PROPOSTA PARA IMPLANTAO DE ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS

Jlio Rener Nunes Nogueira

Monografia apresentada no Curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Orientadores Alexsandro Amarante da Silva Jorge Triandopolis Jnior

Fortaleza Junho, 2006

UMA PROPOSTA PARA IMPLANTAO DE ESCRITRIO DE GERENECIAMENTO DE PROJETOS PARA EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS

Jlio Rener Nunes Nogueira

Orientadores Alexsandro Amarante da Silva Jorge Trindopolis Jnior

Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerncia de Projetos.

Aprovado por:

__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini

__________________________________________ Prof. Jorge Triandopolis Jnior Orientador

__________________________________________ Prof. Alexsandro Amarante da Silva Orientador

Fortaleza Junho, 2006

ii

NOGUEIRA, Jlio Rener Nunes. Uma Proposta para Implantao de Escritrio de Gerenciamento de Projetos para Empreendimentos Industriais / NOGUEIRA, J. R. N. Fortaleza: UFRJ/EP, 2006. vii, 49f. il.; 29,7cm. Orientadores: Alexsandro Amarante da Silva, Jorge Trindopolis Jnior. Monografia (especializao) UFRJ/ Escola Politcnica/ Curso de Especializao em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006. Referncias Bibliogrficas: f. 48-49 1. Escritrio de Gerenciamento de Projetos. 2. Estrutura OrganizacionalI. SILVA, A. A. da, JNIOR, J. T. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Ps-graduao III. Especialista.

iii

A Deus, pela sua beno e fora em todos os momentos da minha vida. Aos meus pais e e minha irm, que pela eu

compreenso

apoio

para

conseguisse vencer mais uma jornada. Aos meus amigos, Jorge e Jlia pela grande contribuio na elaborao deste trabalho.

iv

RESUMO

UMA PROPOSTA PARA IMPLANTAO DE ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS

Jlio Rener Nunes Nogueira

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de PsGraduao em Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos. O presente trabalho visa contribuir para melhorar o entendimento das funes exercidas pelo escritrio de gerenciamento de projetos bem como, facilitar a sua implantao nas empresas, principalmente no segmento industrial, este trabalho se prope a apresentar uma metodologia para implantao de escritrio de gerenciamento de projetos para empreendimentos industriais, e um modelo de gesto para o escritrio em empresas com estrutura basicamente funcional.

Palavras-chave: Escritrio de Gerenciamento de Projetos e Estrutura Organizacional

Fortaleza Junho, 2006

SUMRIO
1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 INTRODUO............................................................................................. Gerenciamento de Projetos...................................................................... Justificativa............................................................................................... Objetivo..................................................................................................... Estrutura da monografia........................................................................... ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS........................................................ 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.4 2.1.4.1 2.1.4.2 2.1.5 2.2 3 3.1 4 Escritrio de Gerenciamento de Projetos................................................. Evoluo do Escritrio de Gerenciamento de Projetos......................... Modelos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos.......................... Nvel 1 - Escritrio de Controle de Projetos........................................ Nvel 2 - Escritrio de Suporte de Projetos......................................... Nvel 3 - Escritrio Estratgico de Projetos........................................ Estruturas de gerenciamento de projetos............................................. Estrutura funcional.............................................................................. Estrutura projetizada........................................................................... Estrutura matricial............................................................................... Modelos de maturidade em gerenciamentos de projetos...................... Project Management Maturity Model PMMM. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3.... Implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos.................... Empreendimentos industriais.. METODOLOGIA PROPOSTA Apresentao da metodologia. CONTRIBUIES E CONSIDERAES FINAIS.. 4 4 6 7 9 10 11 12 13 15 17 21 22 23 28 31 34 34 47 1 1 1 2 2

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.. 48

vi

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Evoluo dos escritrios de gerenciamento de projetos..............................7 Modelos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos.................................8 Modelos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos.................................8 Modelos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos.................................9 Estrutura Funcional....................................................................................14 Estrutura Projetizada.................................................................................. 16 Estrutura Matricial Fraca............................................................................ 18 Estrutura Matricial Moderada..................................................................... 19 Estrutura Matricial Forte............................................................................. 19 Cinco nveis de maturidade em gerenciamento de projetos - Modelo de Kerzner.......................................................................................................22 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Modelo de maturidade OPM3 para atingir resultados estratgicos............24 Componentes do modelo OPM3: Conhecimento, Avaliao e Melhorias..26 Categorizao das fases do ciclo de vida no contexto do OPM3..............27 Modelo de maturidade................................................................................28 Fases de implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos..........34 Fluxograma da fase de Definio...............................................................35 Fluxograma da fase de Desenvolvimento..................................................37 Fluxograma de aprovao de investimentos..............................................39 Fluxograma de execuo de investimentos.............................................. 43

vii

1 1.1

INTRODUO Gerenciamento de Projetos

Segundo Cleland & Ireland (2002), a disciplina de gerncia de projetos

surgiu de maneira modesta na dcada de 1950. Seus primeiros passos foram encontrados na indstria de construo, na rea de materiais blicos e desenvolvimentos de sistemas, mas, existem indcios de gerenciamento de projetos, mesmo que no sentido informal, em construes bastante remotas, como a Grande Pirmide do Egito, nas antigas catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias de infra-estrutura, como aquedutos, estradas, canais e castelos. Outros fatores que se destacam para o surgimento do gerenciamento de projetos foram: o surgimento de tcnicas especializadas para programao de atividades de projeto com PERT, CPM, sistemas de controle de custoscronograma e o sucesso de alguns projetos, como por exemplo, o Projeto Manhattan e o submarino nuclear Polaris. De acordo com a norma ISO 10.006 - Diretrizes para qualidade de gerenciamento de projetos -, projeto um processo nico, constitudo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcanar objetivos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Segundo o PMBoK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2004 um projeto pode ser definido como um esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado exclusivo e o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos, atravs da integrao e aplicao dos processos de gerenciamento de projetos, tais como: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.

1.2

Justificativa
Segundo PMI Rio (2004), no Brasil existe uma forte tendncia pela

implantao de Escritrios de Gerenciamento de Projetos, especialmente nas

organizaes mais maduras em Gerenciamento de Projetos ou aquelas que esto envolvidas com projetos de grande porte. Apesar de grande parte dos escritrios de projetos existentes nas organizaes serem recentes, cerca de 6 meses de implantados, possuem estruturas enxutas, variando entre 2 a 5 profissionais alocados. Esta realidade muda conforme o aumento da complexidade e do porte dos projetos. Ainda de acordo com o PMI Rio 2004, na maioria das organizaes os gerentes de projetos esto subordinados s reas funcionais. So poucos os casos onde os gerentes de projetos esto subordinados ao escritrio de gerenciamento de projetos, tendo com principais funes: a definio de padres, metodologias e ferramentas e de apoio no planejamento dos projetos. Visando contribuir para melhorar o entendimento das funes exercidas pelo escritrio de gerenciamento de projetos bem como, facilitar a sua implantao nas empresas, principalmente no segmento industrial, este trabalho se prope a apresentar uma metodologia para implantao de escritrio de gerenciamento de projetos para empreendimentos industriais.

1.3

Objetivo
O presente trabalho tem por objetivo:

Descrever os principais modelos e funes exercidas pelo escritrio de

gerenciamento de projetos; propor uma metodologia para a implantao de um escritrio de

gerenciamento de projetos para empreendimentos industriais; Apresentar um modelo de gesto de projetos para empresas com

estrutura organizacional basicamente funcional

1.4

Estrutura da monografia
O captulo um introduo apresenta um pequeno histrico sobre

gerenciamento de projetos, a justificativa e objetivo da monografia.

O captulo dois - gesto de projetos e empreendimentos industriais trata da importncia do gerenciamento de projetos para o desenvolvimento das empresas e organizaes, faz-se uma a reviso da literatura referente evoluo e os modelos de escritrio de gerenciamento de projetos, as estruturas organizacionais, modelos de maturidade, as fases de implantao do escritrio de projetos e as particularidades dos empreendimentos industriais. No capitulo trs metodologia proposta ser apresentada a metodologia indicada para a implantao do escritrio de gerenciamento de projetos em indstrias com empreendimentos de pequeno porte. No captulo final contribuies e consideraes finais sero apresentadas as dificuldades encontradas, os resultados previstos, as sugestes para trabalhos futuros e as consideraes finais da monografia.

ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E

EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 2.1 Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Existem vrias definies para escritrio de gerenciamento de projetos. Essa diversidade deve-se pelo fato de escritrio de gerenciamento de projetos significar coisas diferentes para pessoas diferentes, cada um com as suas vantagens e desvantagens. Porm, no objetivo deste trabalho apresentar uma definio nica e precisa, e sim apresentar os tipos de escritrios mais utilizados e as suas principais funes. O Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode ser compreendido como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da organizao na implementao dos princpios, prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos (Dai, 2001). Duggal (2001) define Escritrio de Gerenciamento de Projetos como uma estrutura formalizada que direcionada diretamente ao suporte comunidade de gerenciamento de projetos da empresa. A funo do mesmo seria trazer ordem e padronizao para as prticas possivelmente caticas e diversas de gerenciamento de projetos. Para isso, devem ser definidos processos e padres repetveis, alm do controle para verificao do cumprimento desses processos e padres. Para Crawford, apud Anselmo (2002), o Escritrio de Gerenciamento de Projetos definido como um provedor de servios e processos completos para gerenciamento de projetos, ou seja, todos os servios e processos necessrios para que a empresa consiga realizar com sucesso o gerenciamento de seus projetos que envolvam, pelo menos, o planejamento, a organizao, direo e controle de escopo, prazo, custo e risco. De acordo com Cleland e Ireland (2000) reforam esta definio descrevendo o tema como um grupo de suporte que prov servios para os gerentes de projetos, gestores seniores e gerentes funcionais trabalhando em projetos.

5 Para Patah; Carvalho, 2003 a maneira como os escritrios de projeto so estruturados em uma empresa e o que eles fazem varia de organizao para organizao. Contudo, entre as funes dos escritrios de projeto, existem trs principais reas: desenvolvimento, suporte e controle. As funes de desenvolvimento so aquelas que envolvem o recrutamento, o treinamento e o desenvolvimento dos gerentes de projeto. As funes de suporte so aquelas que ajudam os gerentes de projeto a fazerem seu trabalho de uma maneira melhor atravs do oferecimento de assistncia e clareza nos processos do gerenciamento de projetos. As funes de controle so aquelas da gerncia funcional e incluem: Avaliao de gerentes de projeto; Alocao dos gerentes aos projetos; Garantia de que os resultados, sadas dos processos e os

projetos so produzidos e se apresentam com uma qualidade adequada; Estabelecimento de padres.

Assim, pode-se entender o Escritrio de Gerenciamento de Projetos como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida responsvel por: Definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e

ferramentas de gerenciamento de projetos; Oferecer servios de gerenciamento, treinamento e

documentao de projetos; Garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional; Receber os relatrios de progresso e acompanhamento dos

projetos e enviar para os patrocinadores os relatrios consolidados. O escritrio poderia, desta forma, atuar como facilitador da

implementao das estratgias organizacionais, alm de atuar na gesto dos projetos da empresa.

2.1.1 Evoluo do Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Segundo Gonsalez & Rodrigues (2002) o escritrio de gerenciamento de projetos surgiu por volta da dcada de 60 com o aparecimento dos primeiros softwares voltados para controle de custos e prazos dos projetos

automatizando dados das redes PERT e CPM. Devido a elevados custos dos programas e equipamentos, estes sistemas eram utilizados apenas em empreendimentos de grande porte e complexidade, principalmente em projetos nas reas aeroespacial, defesa e grandes empreendimentos na construo civil. Estes escritrios eram conhecidos como escritrio de controle de projetos, pois especialistas atuavam na identificao e correo dos problemas. No final da dcada de 70 e incio da dcada de 80, com o aparecimento dos computadores de mesa e softwares de gerenciamento de projetos mais simples, permitiu-se a automao individual dos projetos com aumento do nmero de projetos. O escritrio passou ento a ser utilizado em reas diferentes de uma mesma organizao, por exemplo, um escritrio para projetos coorporativos, obras e informtica, porm ainda isoladamente. No final da dcada de 80 e incio da dcada de 90, com o desenvolvimento tecnolgico dos softwares e ferramentas de gesto, o foco de atuao do escritrio passou de projetos relativamente simples e isolados para um ambiente multi-projetos e projetos complexos, de funes e controle de suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratgias organizacionais. A figura a seguir ilustra essa evoluo.

Figura 1: Evoluo dos escritrios de gerenciamento de projetos Fonte: Adaptada de Gonsalez & Rodrigues (2002)

2.1.2 Modelos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Conforme j citado anteriormente o escritrio de projetos conhecido por diversos nomes, dependendo da sua dimenso e funes exercidas dentro de uma organizao. A maioria dos autores divide os modelos de escritrios de gerenciamentos de projetos em trs nveis. Crawford, 2002 os definem como: Nvel 1 - Escritrio de Controle de projetos Nvel 2 - Escritrio de Projetos de uma rea do Negcio Nvel 3 - Escritrio Estratgico de Projetos

Figura 2: Modelos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos Fonte: Crawford, 2001

No entanto, para Kate (2000) os nveis de Escritrio de Gerenciamento de Projetos so: Nvel 1 - Escritrio de Suporte de Projetos Nvel 2 - Escritrio de Projetos e Programas Nvel 3 - Escritrio de Governana de Projetos e Programas

Figura 3: Modelos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos Fonte: Kate, 2000

J para Casey & Peck (2001) os nveis do escritrio de gerenciamento de projetos so conhecidos por Nvel 1 - Estao Meteorolgica Nvel 2 Torre de controle

Nvel 3 Repositrio de recursos

Figura 4: Modelos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos Fonte: Casey e Peck, 2001

Apesar da importncia de todos os tipos de estrutura de Escritrio de Gerenciamento de Projetos, neste trabalho sero apresentados os nveis definidos por Crawford (2001), pois esse tipo de estrutura o que mais se adapta a metodologia que ser apresentada neste trabalho.

2.1.2.1

Nvel 1 - Escritrio de Controle de Projetos

Um Escritrio de Gerenciamento de Projetos de nvel 1 utilizado para controle de projetos mdios ou grandes porte sendo responsvel, basicamente, pela emisso de relatrios do projeto e de acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos (Gonsalez & Rodrigues, 2002). Os escritrios deste nvel geralmente se encarregam de projetos nicos e relativamente complexos, como um projeto de adequao de softwares para o ano 2000 (Crawford, 2001). de sua responsabilidade o acompanhamento e elaborao de relatrios a respeito dos projetos, sem, contudo, influenciar a forma como esto sendo conduzidos. (Casey & Peck, 2001). Resumindo, um Escritrio de Gerenciamento de Projetos de Nvel 1 seria responsvel pelo controle dos projetos, monitorando e obtendo informaes

10

para a confeco de relatrio de status, sem influenciar no gerenciamento do projeto. As funes deste nvel de escritrio so enumeradas abaixo: (Casey & Peck, 2001) Confeco de relatrios de progresso; Confeco de relatrios de custos e oramento; Confeco de relatrios de identificao e acompanhamento de

riscos identificados; Manter uma base de dados de aes histricas e lies

aprendidas; Confeco de relatrios de desempenho segundo indicadores

pr-estabelecidos; Monitorar os resultados do projeto.

No geral, um escritrio deste nvel trabalha controlando as atividades de dia-a-dia dos projetos para ajudar os gestores a assegurar que o time do projeto alcance suas metas, resultados e oramento estipulados (Bridges & Crawford, 2001). Casey & Peck (2001) complementam dizendo que, apesar das funes de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos de nvel 1 parecerem simples, elas fazem com que o mesmo defina a freqncia, formato, mtodo de entrega e todas as ferramentas necessrias para os relatrios de planejamento. de fundamental importncia para o funcionamento dessa estrutura que todos os gerentes de projetos estejam conscientes das funes do Escritrio de Gerenciamento de Projetos para o sucesso dos projetos.

2.1.2.2

Nvel 2 - Escritrio de Suporte de Projetos

Um Escritrio de Gerenciamento de Projetos de Nvel 2, j identificado por Escritrio de Suporte de Projetos, utilizado para controle de grandes projetos ou de um nmero um pouco maior de projetos pequenos e mdios.

11

Para (Casey & Peck, 2001) o Escritrio de Gerenciamento de Projetos nvel 2 tem como funes: Todas as funes de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos

de nvel 1; Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; Estabelecer e verificar o cumprimento de padres e mtricas de

gerenciamento de projetos; Possibilitar o alinhamento dos projetos s estratgias do

departamento ou diviso; Controlar e armazenar as lies aprendidas e outros elementos e

relatrios gerados pelos projetos; Padronizar ferramentas de gerenciamento; Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de

mudanas; Assumir o papel de mentor para projetos com problemas.

Em relao localizao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos nvel 2 dentro das organizaes Bridges & Crawford (2001) afirmam que, um Escritrio de Nvel 2 geralmente est localizado no nvel departamental ou de diviso da empresa, enquanto que um de Nvel 1 est localizado no nvel operacional ou de projetos. A principal diferena entre um Escritrio de Gerenciamento de Projetos nvel 1 e nvel 2 est no poder de influir no andamento dos projetos por meio de monitorao, definio de metodologias e tcnicas, mtricas e ferramentas a serem utilizadas. Com a implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos de Nvel 2, a organizao comea a visualizar a importncia do gerenciamento de projetos corporativos.

2.1.2.3

Nvel 3 - Escritrio Estratgico de Projetos

Um Escritrio Estratgico de Projetos opera no nvel corporativo, coordenando e definindo polticas para todos os projetos dentro da

12

organizao, gerenciando o portflio corporativo e prestando auxilio aos Escritrios de nvel 1 e 2, se existirem. Neste nvel, um Escritrio de Gerenciamento de Projetos geralmente considerado um centro de excelncia em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando os gerentes de projetos e demais membros dos times dos projetos a alcanar seus resultados de maneira mais eficiente. (Bridges & Crawford, 2001) As principais funes de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos neste nvel so: Padronizao do gerenciamento de projetos; Identificao, priorizao e seleo de projetos; Gerenciamento corporativo de recursos; Educao continuada dos gestores de projetos; Implantao e manuteno de um sistema de informaes de

gerenciamento de projetos; Alinhamento dos projetos estratgia corporativa; Desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos

profissionais de gerenciamento de projetos da organizao. Pode-se concluir que, para uma empresa de grande porte com vrias unidades de negcios o Escritrio de Gerenciamento de Projetos nvel 3 seria o mais indicado, considerando que o escritrio de projetos de nvel 2 no teria competncia, nem autoridade suficiente para selecionar e priorizar os projetos adequando com a estratgia da empresa, pois o Escritrio de Gerenciamento de Projetos nvel 2 tem um enfoque departamental, enquanto que o nvel 3 tem carter corporativo.

2.1.3 Estruturas de gerenciamento de projetos

Nas ltimas trs dcadas ocorreram mudanas significativas nas estruturas de gerenciamentos de projetos nas organizaes, com o aparecimento de novas estruturas, pois os executivos perceberam que

13

precisavam tornar as empresas mais dinmicas para que conseguissem se adaptar rapidamente as mudanas exigidas pelo mercado. Para substituir a estrutura mais tradicional, tambm conhecida como funcional, foram criados dois tipos de estruturas, a matricial e a projetizada, sendo que a primeira pode-se dividir em trs tipos, matricial fraca, balanceada e forte. Segundo Kerzner (2001a), existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura funcional pode no ser a mais adequada para gerenciar projetos: Os gerentes esto satisfeitos com as habilidades tcnicas de suas

equipes, mas os projetos no esto sendo executados segundo os cronogramas definidos e dentro dos custos programados; Existe um grande compromisso na execuo do projeto, mas uma

alta variao na performance do mesmo; Muitos talentosos especialistas envolvidos com o projeto se

sentem sub-utilizados; Grupos especficos de trabalho reclamam constantemente uns

dos outros por falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto; Projetos esto sendo executados dentro das especificaes e nos

prazos previstos, mas os subgrupos e os indivduos no esto satisfeitos com os resultados. Kerzner (2001a) salienta, no entanto, que no existe um modelo nico de estrutura organizacional, pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado.

2.1.3.1

Estrutura funcional

Na estrutura funcional os projetos so executados dentro dos departamentos tcnicos da empresa ficando o projeto sob a responsabilidade dos gerentes de cada departamento. Conforme a figura 5 a seguir, pode-se visualizar a estrutura funcional.

14

Coordenao do projeto

Executivo Chefe

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Equipe Equipe Equipe

Figura 5: Estrutura Funcional Fonte: Adaptada de PMBOK,2004

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Segundo Kerzner (2001a), dentre as vantagens da estrutura funcional pode-se destacar as seguintes: Existe uma maior flexibilidade no uso dos recursos humanos

necessrios ao projeto; Especialistas de um determinado assunto podem ser utilizados

em diferentes projetos; Facilidade de reunir especialistas de um mesmo departamento

para compartilhar conhecimentos e experincias; O conhecimento tecnolgico permanece no departamento mesmo

com a sada de um envolvido no projeto e ate mesmo da empresa; Existe uma facilidade de controle do oramento e dos custos do

projeto; Possibilidade de um melhor controle tcnico; Melhor controle sobre os funcionrios, pois existe apenas uma

pessoa a quem se reportar; O fluxo de comunicao vertical e bem estabelecido;

15

Ainda de acordo com Kerzner (2001a) as desvantagens da estrutura funcional so: O cliente no o foco das atividades do departamento que

gerencia o projeto; O departamento funcional tende a ser orientado em direo as

suas atividades particulares; A responsabilidade total do projeto no delegada a nenhum

funcionrio especifico; As respostas s necessidades dos clientes so lentas; A motivao das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto

tende a ser pequena em relao ao mesmo; As decises normalmente so tomadas em favor dos grupos

funcionais mais fortes

2.1.3.2

Estrutura projetizada

Segundo Kerzner (2001a) a maior vantagem da estrutura projetizada que um nico indivduo, o gerente do projeto, mantm completa autoridade sobre o projeto como um todo. Ele determina as tarefas que devem ser realizadas e define os meios de controle, pois cada indivduo se reporta a apenas uma pessoa, diminuindo os canais de comunicao e desenvolvendo repostas mais rpidas pela equipe de projeto. Conforme a figura 6 que segue, pode-se visualizar a estrutura projetizada:

16

Coordenao do projeto

Executivo Chefe

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Equipe Equipe Equipe

Figura 6: Estrutura Projetizada Fonte: Adaptada PMBoK, 2004

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Kerzner (2001a) cita algumas vantagens da estrutura projetizada tais como, mas no limitadas a. O gerente de projeto tem maior controle sobre o mesmo; Todos os membros da equipe do projeto esto sob responsabilidade do

gerente; Existe uma reduo nos canais de comunicao do projeto; Os membros da equipe tm maior comprometimento com o projeto; Maior rapidez para tomada de decises; Existe uma flexibilidade na determinao do tempo, custo e performance

do projeto; Os membros da equipe demonstram lealdade ao projeto; A interface com a alta administrao torna-se mais fcil uma vez que o

tamanho da unidade reduzido; A alta gerencia possui mais tempo livre para tomar decises executivas.

17

Para Kerzner (2001a) existem algumas desvantagens da estruturas projetizadas, tais como, mas no limitadas a: Para organizaes com multi-projetos pode-se criar duplicidade de

trabalho devido necessidade de criar vrios grupos, aumentado o custo para manter estas equipes; Pessoas com conhecimentos especficos so alocadas no projeto

apenas quando esto disponveis e no quando so necessrias para o projeto; Existe uma incerteza por parte dos membros da equipe do projeto com

relao o que ir ocorrer quando o projeto for concludo; Existe uma tendncia de reter os funcionrios do projeto para um tempo

maior que o necessrio; H uma falta de oportunidade para intercambio tcnico entre os

diferentes projetos. H uma falta de continuidade de carreira e oportunidades para as

pessoas que trabalham em projetos.

2.1.3.3

Estrutura matricial

A estrutura matricial uma combinao das vantagens da estrutura funcional e da estrutura projetizada. Nas estruturas funcionais so criados grupos de projetos, sob responsabilidade do gerente de projetos, nos quais as pessoas alocadas no projeto pertencem aos setores funcionais e respondem tanto ao gerente de projeto como ao gerente funcional. Segundo o PMBoK (2004), existem trs tipos de estrutura matricial, a fraca, forte e moderada. Na primeira, o gerente funcional tem mais poder em relao ao gerente de projeto. Na estrutura matricial forte, o gerente de projeto possui maior poder sobre os funcionrios do projeto que o gerente funcional j, na estrutura moderada os gerentes, funcional e de projeto, possuem a mesma influncia nos membros da equipe do projeto. Conforme as figuras 7, 8 e 9, que seguem.

18

Executivo Chefe

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Coordenao do projeto

Figura 7: Estrutura Matricial Fraca Fonte: Adaptada de PMBOK, 2004

Na estrutura matricial fraca os projetos dependem quase que exclusivamente de um nico departamento, necessitando apenas de pequenas ajudas de outros setores. O gerente de projeto deve ter boa habilidade interpessoal para influenciar os gerentes dos outros setores.

19

Executivo Chefe

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Gerente de Projeto

Equipe

Equipe

Coordenao do projeto Figura 8: Estrutura Matricial Moderada Fonte: Adaptada de PMBOK, 2004

Na estrutura matricial moderada o gerente de projeto deve ter grande habilidade em negociao, pois como possui a mesma autoridade em relao ao time do projeto que o gerente funcional, as decises so sempre atravs de negociaes.
Executivo Chefe

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Chefe de Gerente de Projeto

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto

Coordenao do projeto
Figura 9: Estrutura Matricial Forte Fonte: Adaptada de PMBOK, 2004

20

Na estrutura matricial forte, os gerentes de projetos esto subordinados ao departamento responsvel exclusivamente pelo gerenciamento de projetos na organizao no sofrendo influncia dos demais setores da empresa. Para Kerzner (2001a) existem algumas vantagens da estruturas matriciais, tais como, mas no limitadas a: O gerente de projeto tem um maior controle do projeto e os recursos

necessrios ao mesmo, incluindo custos e membros da equipe do projeto; Polticas e procedimentos podem ser definidos independentemente para

cada projeto desde que estejam de acordo com as polticas e procedimentos da companhia; Rpidas respostas s mudanas, resoluo de conflitos e necessidade

de recursos para o projeto; As estruturas funcionais existem, primariamente, para suportar os

projetos; Os membros da equipe permanecem na companhia ao final do projeto; Rpido desenvolvimento de especialistas e generalistas; A autoridade e responsabilidade so compartilhadas; O stress compartilhado com os membros da equipe e gerentes

funcionais. Kerzner (2001a) cita algumas desvantagens da estrutura matricial tais como, mas no limitadas a. Prioridades so mudadas continuamente; Dificuldade de monitorao e controle; Existe um fluxo de informaes e trabalho multidimensional; Os objetivos da gerencia so diferentes do objetivo do projeto; Existe um potencial para a ocorrncia de conflitos; Empregados e gerentes so mais suscetveis ambigidade de papeis

se comparados com a estrutura funcional;

21

As pessoas no sentem que possuem o controle sobre o seu prprio

destino quando se reportam a mais de um gerente; Balanceamento de tempo, custo e performance devem ser monitorados; A equipe necessita inicialmente de um maior esforo para definir

polticas e procedimentos, se comparados com a estrutura funcional. Segundo PMI Rio (2004), grande parte das Organizaes participantes do estudo, cerca de 69%, desenvolve seus projetos por meio de estruturas departamentalizadas ou organizadas matricialmente (matriz fraca), sempre com influncia predominante das reas funcionais. Esse ambiente organizacional comumente gera dificuldades para a conduo de projetos interdepartamentais, o que exige um trabalho cuidadoso de integrao por parte dos gerentes de projetos e um forte suporte por parte da alta administrao. Os setores de consultoria e construo, tradicionalmente habituados a atuar por projetos, destacam-se por suas estruturas organizacionais

projetizadas, o que contribui fortemente para o bom andamento de seus projetos e tambm a uma tendncia que as organizaes que desenvolvem projetos de grande porte, tenham estruturas organizacionais onde os projetos tm influncia predominante sobre a estrutura funcional.

2.1.4 Modelos de maturidade em gerenciamentos de projetos

A medida do nvel de maturidade de uma empresa ou organizao representa o quanto esta progrediu na busca da excelncia em gerenciamento de projetos. Uma das maneiras de comprovar a excelncia identificar o quanto seus processos so orientados a projetos, ou seja, identificar a cultura da organizao em relao a gerenciamento de projetos. Segundo Dinsmore (1998), a maturidade em gerenciamento de projetos de uma empresa uma medida de sua eficcia em concluir projetos. A maturidade organizacional na atividade de projeto no est necessariamente relacionada com a passagem do tempo. A idade relacionada ao gerenciamento de projetos

22

tem mais a ver com a natureza do negcio e com as foras do mercado do que com o tempo. Dois exemplos de modelos de maturidade atualmente aplicados em gerenciamento de projetos so: o PMMM (Project Management Maturity Model), conhecido como o modelo de Kerzner, e o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) do Project Management Institute - PMI.

2.1.4.1

Project Management Maturity Model - PMMM

Segundo Kerzner (2001b), as organizaes possuem um planejamento estratgico bem definido para lanamento de novos produtos e servios de forma precisa e bem executada. Infelizmente, no possuem uma estratgia voltada para o desenvolvimento em gerenciamento de projetos dentro da empresa. No entanto, existem modelos de maturidade que podem ser utilizados para auxiliar as organizaes a planejar estrategicamente o seu desenvolvimento em gerenciamento de projetos at atingir a excelncia. O modelo de maturidade proposto por Kerzner composto por cinco nveis, conforme pode ser observado na figura a seguir.

Melhoramento dos Processos Controle dos Processos Nvel 3 Metodologia Singular Nvel 4 Benchmarking

Nvel 5 Melhoramento Contnuo

Definio dos Processos Conhec. Bsico Nvel l Linguagem Comum Nvel 2 Processos Comuns

Figura 10: Cinco nveis de maturidade em gerenciamento de projetos - Modelo de Kerzner Fonte: Adaptado de Kerzner,2001

23

Nvel 1 Linguagem Comum A organizao reconhece a importncia do gerenciamento de projetos e a necessidade de um bom entendimento do conhecimento bsico em gerenciamento de projetos e da linguagem e da terminologia que o acompanham. Nvel 2 Processos Comuns A organizao reconhece quais processos comuns necessitam ser definidos e desenvolvidos de modo que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. O reconhecimento da aplicao e do suporte dos princpios para outras metodologias empregadas pela empresa, Nvel 3 Metodologia Singular A organizao reconhece o efeito da sinergia da combinao de todas as metodologias da corporao em uma metodologia singular, cujo centro o gerenciamento de projetos. Os efeitos desta sinergia tambm tornam o controle do processo mais fcil contando com uma nica metodologia ao invs de mltiplas metodologias. Nvel 4 Benchmarking Este nvel engloba o reconhecimento de que melhoramentos no processo so necessrios para manter as vantagens competitivas.

benchmarking deve ser realizado em uma base contnua. A empresa deve decidir de quem fazer o benchmark e o que procurar neste processo. Nvel 5 Melhoramento Contnuo Neste nvel, a organizao avalia a informao obtida atravs do benchmarking e deve ento decidir se esta informao ir ou no melhorar sua metodologia singular.

2.1.4.2

Organizational Project Management Maturity Model OPM3

O modelo de maturidade conhecido por OPM3 foi desenvolvido pelo Project Management Institute PMI, com o objetivo de criar um padro

24

reconhecido mundialmente, capaz de fortalecer as habilidades de uma organizao para executar projetos com sucesso, medir e avaliar o desenvolvimento em gerenciamento de projetos e o nvel de maturidade organizacional. Este modelo auxilia os usurios a compreender e valorizar a importncia do gerenciamento de projetos alinhados com as estratgias organizacionais e os benefcios relacionados s reas operacionais, utilizando uma combinao das melhores prticas em gerenciamento de projetos identificadas pelo PMI, atravs de estudo realizado em vrios pases do mundo. (PMI OPM3)

Figura 11: Modelo de maturidade OPM3 para atingir resultados estratgicos Fonte: PMI

Os trs componentes bsicos para a implantao do OPM3 em uma empresa so: Conhecimento; Avaliao; Melhoria Conhecimento OPM3 apresentar o nvel de conhecimento da empresa em relao ao tema de gerenciamento de projetos organizacional, com foco principal no

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Project Management Body of Knowledge (PMBOK), pois este modelo servir de base para a avaliao da maturidade da organizao. Avaliao Nesta fase, a empresa utilizar uma ferramenta para determinar as reas fortes e fracas com relao ao corpo das melhores prticas. A autoavaliao OPM3, uma ferramenta interativa que auxilia a empresa a decidir quais as melhores prticas ou grupo de melhores prticas devem ser examinadas mais a fundo, com o objetivo de confirmar sua competncia em uma rea ou mesmo para identificar outras reas que necessitam maior ateno. O OPM3 delineia como conduzir esta detalhada investigao atravs do uso dos diretrios, de uma forma til. Dependendo do resultado da avaliao, uma empresa poder escolher entre dar prosseguimento ao exame detalhado, continuando seu plano de melhorias ou terminar o processo. Se o processo for terminado, a empresa dever considerar a realizao de uma nova visita a este passo da avaliao em uma etapa futura. Melhorias. Os resultados da avaliao demonstram uma lista de competncias ainda no totalmente desenvolvidas na organizao. O OPM3 apresenta-se como um guia que aloca as competncias em seus devidos lugares, ordenando-as por grau de importncia. Depois de formada esta estrutura, ela servir como base para qualquer plano de melhoria subseqente. O processo para a implementao de melhorias em uma organizao poder envolver desenvolvimento organizacional, mudanas gerenciais, reestruturao, reforo de treinamento dentre outras iniciativas. Aps a implantao das melhorias a empresa poder retornar para a fase de avaliao e dimensionar os efeitos das melhorias ou empreender melhorias em outras reas prticas, evidenciadas pelas ltimas avaliaes.

26

Figura 12 Componentes do modelo OPM3: Conhecimento, Avaliao e Melhorias. Fonte: PMI, OPM3 (2003)

O OPM3 um modelo que auxilia a empresa a definir o grau de maturidade em gerenciamento de projetos. O modelo parte do conceito das fases do ciclo de vida de um projeto, conforme metodologia do PMI, nas seguintes fases: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Segundo o OPM3, as fases devem ser analisadas em relao aos projetos, programas e portflios da organizao, conforme a figura 13 que segue.

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Figura 13: Categorizao das fases do ciclo de vida no contexto do OPM3 Fonte: Adaptado de PMI, OPM3 (2003)

O OPM3 tambm prope que seja analisada a maturidade das organizaes conforme a figura 14 que segue.

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Figura 14: Modelo de maturidade Fonte: PMI, OPM3 (2003)

2.1.5 Implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Segundo Patah; Carvalho (2003), para implantar um escritrio de gerenciamento de projetos bem sucedido, deve-se atentar para alguns fatores crticos para o sucesso da implantao, tais como: Conseguir o apoio e patrocnio da alta direo da empresa, sem ele a

iniciativa de se implantar um Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode terminar antes mesmo de ter comeado. Fazer uma avaliao do tipo da organizao e dos tipos de projetos que

esta organizao executa para que seja feita a escolha do tipo de Escritrio de Gerenciamento de Projetos mais adequado mesma, sua misso, seus objetivos e os benefcios esperados.

29

Alinhar o Escritrio de Gerenciamento de Projetos com a estratgia da

organizao, com o objetivo de empreender somente as mudanas realmente necessrias organizao. Integrar a implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos com

os sistemas de informao existentes na empresa e com seus processos. Para Verzuh (1999) os fatores chave para uma implantao bem sucedida so: Definio das fronteiras da organizao para a mudana: o

gerenciamento de projetos tem mostrado a sua efetividade, mas ele no a resposta para todos os problemas; Aplicao de tcnicas para melhoria de processos usando o ciclo de vida

do projeto como um processo; Criao de um escritrio de gerenciamento de projetos que ser

responsvel pela transio e suporte do novo processo: os objetivos do escritrio de projetos iro determinar sua autoridade e responsabilidade; Reconhecimento de que se organizar para o gerenciamento de projetos

muito mais do que desenvolver padres e implementar ferramentas de software. Ao invs disso, uma mudana cultural que requer mudanas nos valores das organizaes e no nvel pessoal. Crawford (2002) divide o processo de implementao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos em quatro fases: Estabelecimento dos fundamentos; Start-up com iniciativas de curto prazo; Roll-out com solues de longo prazo; Suporte e melhoria. Na fase de estabelecimento dos fundamentos do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, os projetos devem ser identificados e priorizados, os mtodos de gerenciamento de projetos devem ser desenvolvidos e os principais times de projetos devem ser treinados. Para incio dos trabalhos do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, um ou mais projetos pilotos devem

30

ser escolhidos para a aplicao dos primeiros mtodos desenvolvidos pelo Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Na fase de start-up os demais times de projetos devem ser treinados pelos integrantes do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, os mtodos de gerenciamento de projetos devem ser estendidos para os demais projetos da organizao, assim como devem ser aplicados controles de custos, procedimentos de integrao, reviso de fases e auditorias para todos os projetos da organizao. Tambm nesta fase o Escritrio de Gerenciamento de Projetos deve comear a controlar os recursos da organizao disponveis para os projetos. Ele deve procurar levantar as informaes, planejar e gerenciar estes recursos. A fase de roll-out caracterizada pela ampliao da atuao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos para as demais reas da organizao. Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos devem ser disseminados por toda a organizao atravs do treinamento dos times de negcios. Alm disso, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos deve procurar integrar os gerenciamentos de custos e recursos em toda a organizao. Um completo envolvimento das demais gerncias da organizao pode ser obtido com a divulgao de relatrios informando o andamento da implantao e os resultados obtidos. A ltima etapa da implantao, a fase de suporte e melhoria, consiste na implementao de um programa contnuo de melhoria nos projetos da organizao. Verzuh (1999) tambm divide o processo de implementao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos em quatro passos: Definir as fronteiras da organizao para os processos de

gerenciamento de projetos, reconhecendo que diferentes partes de uma empresa com freqncia possuem diferentes desafios em gerenciamento de projetos e podem se beneficiar de diferentes estruturas organizacionais; Dentro das fronteiras definidas na primeira fase, necessrio identificar

os vrios tipos de projetos e ser capaz de definir diferentes padres e prticas para refletir suas diferentes complexidades;

31

Os resultados ou sadas dos processos, tais como declarao de escopo

e plano de gerenciamento de riscos, devem ser desenvolvidos baseando-se no sucesso passado e nos fatores de falha em projetos; O modelo para um escritrio de projetos determinado pelos projetos

que o mesmo ir atender e ao grau no qual a estrutura organizacional favorece os projetos. Os tipos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos so solues elegantes para o gerenciamento de projetos de uma organizao, mas no so solues customizadas; questes de cultura organizacional, de maturidade do gerenciamento de projetos e do mix de projetos precisam ser levadas em considerao antes que um projeto final possa ser aprovado. Espera-se que, uma vez projetada e construda, a residncia do gerenciamento de projetos selecionada mostre-se um lar slido, produtivo e harmonioso (Dinsmore, 1998).

2.2

Empreendimentos industriais
Para os empreendimentos industriais dos diversos segmentos so

realizadas, anualmente, conferncias internacionais para avaliar e comparar os resultados de desempenho em gerenciamento de projetos, bem como difundir as melhores prticas utilizadas pelas maiores empresas do setor. Nestas conferncias, os participantes podem avaliar seu desempenho em relao aos demais para conseguir melhorias no desempenho da empresa nos segmentos downstream da indstria do petrleo, petroqumica, qumica, distribuio, armazenamento, controle de processos. Os dados utilizados na conferncia so de empresas internacionais com baixssima incidncia de empresas da Amrica do Sul. As ltimas conferncias tm mostrado que as boas prticas de controle de investimentos tm levado a uma melhoria na qualidade dos resultados referentes a custos, prazos e reduo nos ndices de retrabalhos. Para impulsionar os resultados de negcios so criados sub-comits, responsveis pela funo de engenharia de custos, com o objetivo de

32

desenvolver competncias e disseminar as melhores prticas atravs de anlises de benchmarking. Alguns produtos deste sub-comit utilizados na anlise da indstria so: Detalhes e comparaes de custo unitrio Grficos de custo atual e estimado Grficos de comparaes de custo tendncias no tempo Grficos de durao de cronogramas tendncias no tempo Grficos de custo em funo da locao dos projetos Pesquisa ndices de controle de projeto atualizao Planejamento do prazo Contingncia Progresso da estimativa Custo de equipamentos O resultado das anlises mostrou que nos ltimos anos foi possvel identificar que os grandes projetos tm um ndice de controle de projeto satisfatrio, enquanto que nos pequenos projetos este ndice ainda pobre. O uso de contingncias aumentou ao longo dos anos, assim como o uso de base de dados histrica para melhoria na efetividade em custos. Prtica esta combinada com o ndice de controle do projeto. A indstria mundial, conforme apresentado nas conferncias citadas, tambm se utiliza fortemente de prticas de planejamento de prazo, onde se podem observar os seguintes aspectos: Hoje est disponvel, pesquisada e desenvolvida uma extensa lista de

software ferramentas para Planejamento do prazo. Prov uma subestrutura para planejar o projeto; Identifica atividades crticas, relacionamentos, e restries que

direcionam o prazo de durao do projeto;

33

Funciona como ferramenta de comunicao; um elemento chave no controle de projeto; requerido para integrar estimativa de custo com a execuo; Para a rea de custos de equipamentos a indstria internacional

apresenta um avano no entendimento da qualidade das estimativas iniciais de custos de equipamentos, atravs da utilizao de softwares especializados com dados de custos, com potencial capacidade de avaliao e prticas de aquisio. Para a indstria, em especial o segmento de petrleo e gs, segundo XYZ, os empreendimentos so classificados de acordo com o custo total previsto para o desenvolvimento do projeto at a sua entrega final nas seguintes categorias: Pequeno porte: at U$ 5 milhes Mdio porte: U$ 5 milhes at U$ 50 milhes Grande porte: Acima de U$ 50 milhes

34

3 METODOLOGIA PROPOSTA
Apesar das melhorias mencionada no captulo identificadas na conferncia a internacional, de

anterior,

relacionadas

gerenciamento

empreendimentos industriais, ainda existem muitas empresas, principalmente no Brasil, que no seguem nenhuma metodologia para gerenciar seus empreendimentos. Visando auxiliar estas empresas a melhorarem seus resultados e desempenho em gerenciamento de projetos, prope-se uma metodologia para implantao do escritrio de gerenciamento de projetos para empreendimentos industriais, conforme apresentada no captulo que segue.

3.1

Apresentao da metodologia
A metodologia proposta tem com objetivo apresentar as principais

atividades e processos necessrios para implantar um escritrio de gerenciamento de projetos para empreendimentos industriais. Para a implantao do escritrio de projetos prope-se as seguintes etapas: Definio, Desenvolvimento, Consolidao e Avaliao e Melhoria, conforme apresentadas no fluxograma que segue.

Figura 15: Fases de implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos Fonte: o autor

Etapa 1: Definio Para que a etapa de definio seja completada, deve-se seguir as fases apresentadas no fluxograma que segue.

35

Figura 16: Fluxograma da fase de Definio Fonte: o autor

Conseguir o apoio e patrocnio da alta direo da empresa; O interessado em implantar o Escritrio de Gerenciamento de Projetos de fazer apresentaes, seminrios ou contratar consultorias especializadas para sensibilizar o corpo gerencial da empresa, informando-os quais benefcios a implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode proporcionar para a organizao como um todo.

36

Mapear as competncias em gerenciamento de projetos; Atravs da realizao de workshops, treinamentos em gerenciamento de projetos e desenvolvimentos de projetos pilotos podem-se identificar os perfis e a maturidade dos funcionrios existentes na empresa, bem como a necessidade de aumentar o quadro de funcionrios para dar apoio na implantao.

Definir a rea de atuao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos na organizao; Com a delimitao da rea de atuao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode-se escolher o tipo de escritrio mais adequado para a organizao, otimizar os projetos e alinh-los aos objetivos estratgicos da empresa.

Identificar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos; As metodologias OPM3 do PMI ou PMMM proposta por Kezner podem ser utilizadas para identificar o nvel de maturidade da organizao como um todo em gerenciamento de projetos, conforme apresentado na reviso da literatura.

37

Etapa 2: Desenvolvimento: Nesta etapa, deve-se seguir as fases apresentadas no fluxograma abaixo.

Figura 17: Fluxograma da fase de Desenvolvimento Fonte: o autor

Treinamento dos demais envolvidos em projetos; Os membros do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, atravs das experincias adquiridas em seminrios, congressos e da aplicao da metodologia em projeto piloto, devem elaborar treinamentos para os demais integrantes dos projetos da empresa na metodologia de gerenciamento de projetos. Aps a anlise de desempenho dos projetos pilotos e treinamento dos demais envolvidos em projetos na empresa, deve-se estender a aplicao da metodologia para os demais projetos, conforme a ordem de prioridade definida no planejamento estratgico da organizao.

38

Desenvolvimento de padres e procedimentos; Criar procedimentos e padres de gerenciamento de projetos que sero aprovados pelos gerentes setoriais, para sistematizar o processo de definio, aprovao junto diretoria da empresa, e execuo do empreendimento. Dentre as fases do fluxograma de aprovao dos empreendimentos podem-se citar as seguintes: Identificao da necessidade, elaborao e aprovao do projeto conceitual, reunies de acompanhamento, elaborao e aprovao do projeto bsico e envio e aprovao do projeto pela diretoria da empresa, conforme apresentado no fluxograma que segue.

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Figura 18: Fluxograma de aprovao de investimentos Fonte: o autor

40 Identificao de Necessidades Qualquer empregado da fora de trabalho que identificar uma melhoria ou necessidade de mudana na empresa deve inform-la ao gerente do seu setor, atravs do preenchimento do formulrio de identificao de necessidade, conforme apresentado no anexo 1, que coordenar uma equipe multifuncional formada pelo setor solicitante, setor de otimizao e o setor de segurana, meio ambiente e sade, para analisar as propostas de soluo, escolher a mais adequada e elaborar o projeto conceitual. Aps a definio do projeto conceitual, este ser enviado para o setor de engenharia, que apresentar aos gerentes dos demais setores na reunio gerencial realizada periodicamente. Os gerentes analisaro o projeto conceitual e decidiro pelo desenvolvimento do projeto, cancelamento ou da necessidade de mais informaes.

Aprovao do projeto conceitual Aps a aprovao pelos gerentes setoriais do projeto conceitual, considerando o alinhamento do investimento ao planejamento estratgico da empresa, define-se o time do projeto e o coordenador do investimento que deve ser documentado no Project Charter, conforme o anexo 2. Aps o recebimento do Project Charter o coordenador do investimento dever preencher a matriz de responsabilidade de acordo com o Anexo 3.

Reunio de acompanhamento O coordenador do investimento deve realizar reunio com o time do projeto para definir o escopo do investimento e fazer reunies peridicas durante o desenvolvimento do projeto bsico e de detalhamento para comentrios e aprovaes. Nestas reunies peridicas sero analisados os riscos, perigos, aspectos e impactos ao meio ambiente causados pelo investimento, conforme anexo 4. As atas das reunies sero assinadas pelos participantes e anexadas ao plano do projeto, conforme apresentado no anexo 5.

41 Projeto Bsico O coordenador de investimento acompanha o desenvolvimento do projeto bsico, promovendo as reunies de coordenao necessrias para comentrios e aprovaes. Este projeto dever gerar informaes e documentos tais como, Memoriais Descritivos Bsicos e Funcionais, Fluxogramas de Processo, Folhas de Dados, Anlises de Risco, Anlises de Valor, Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica, Oramento Preliminar, Planejamento Preliminar de Execuo, impactos scio-econmicos, dentre outros. Quando houver mudana de tecnologia de processo, devem ser atualizados os documentos de base do projeto no gerenciador de documentao tcnica. Aps o projeto bsico ser concludo e aprovado pelo time do projeto deve ser apresentado para os gerentes setoriais que decidiro pela sua continuidade, cancelamento ou necessidade de mais informaes.

Elaborao da Carteira Anual de Investimentos O setor de engenharia dever elaborar uma proposta preliminar da carteira de investimentos da empresa para o ano seguinte e enviar para aprovao na diretoria da empresa. Nesta proposta, cada investimento deve conter, no mnimo, os seguintes documentos; - Project charter; - Plano do projeto, com as informaes do projeto conceitual ou bsico; - Seleo da tecnologia e da localizao; - Estimativa de custos (desvio 10/+30%); - Estudos de impactos em off-site. - Cronograma fsico-financeiro plurianual (fluxo de caixa de desembolso); - Estudo de viabilidade tcnica e econmica (EVTE);

42 - Anlise preliminar de riscos (APR); - Classificao do investimento. Cada empresa deve definir a margem de erro para a estimativa de custo para cada etapa, que pode ser baseada em informaes histricas, pesquisa de mercado ou porte do empreendimento.

Aprovao do investimento pela diretoria Aps anlise e priorizao dos investimentos pela diretoria da empresa, o investimento aprovado e autorizado a sua execuo, parcial ou total, cancelado ou postergado.

Fluxograma de execuo de investimento O fluxograma de execuo do investimento formado pelas seguintes etapas: Elaborao do projeto de detalhamento, contratao de servios, aquisio de materiais, execuo fsica, pr-operao e testes e encerramento.

43

Figura 19: Fluxograma de execuo de investimentos Fonte: o autor

Projeto de detalhamento Aps a concluso do projeto bsico, o escopo do investimento fica definido. Caso seja necessria alterao do escopo, o investimento dever ser novamente submetido aprovao dos gerentes setoriais, com informaes sobre os impactos no prazo, oramento e rentabilidade do investimento. As alteraes no escopo de empreendimento devem ser documentadas e assinadas pelo solicitante, e pelo coordenador no documento de Solicitao de Modificaes de Projeto, conforme indicado no anexo 6. O coordenador de investimento acompanha o desenvolvimento do projeto detalhamento, promovendo as reunies de coordenao necessrias para comentrios e aprovaes. O projeto de detalhamento envolve as

44 atividades das diversas especialidades e fornece subsdios para elaborar os seguintes documentos, tais como, mas no limitados a: - oramento do investimento (desvio 5/+15%); - lista de materiais, equipamentos e sistemas; - especificaes; - memoriais descritivos; - folhas de dados; - procedimentos de operao. Ao final do projeto de detalhamento, o coordenador, juntamente com time do projeto, realiza uma reunio para anlise de consistncia do projeto de cada especialidade, as interfaces entre as mesmas, atendimento ao escopo do projeto, s anlises de risco, perigo, valor, impacto ambiental, antes de encaminhamento para a contratao e execuo fsica.

Contratao O coordenador de investimento, com o apoio do setor jurdico e o de contrataes, elaboram a documentao necessria para contratao de uma empresa especializada para executar o empreendimento. Depois de concludo o processo licitatrio, a gerncia de engenharia nomeia o gerente e o fiscal do contrato que, dependendo do porte e complexidade do empreendimento, pode ser o mesmo coordenador do investimento para dar continuidade e iniciar a execuo fsica do

empreendimento. Antes da assinatura do contrato devem ser analisadas as clausulas contratuais para que todas as dvidas com relao execuo dos servios sejam eliminadas pelo time do projeto antes do inicio dos servios.

45 Execuo Fsica O coordenador de investimento e o time do projeto devem acompanhar a execuo fsica da obra, elaborando relatrios de acompanhamento peridicos, definidos de acordo com o porte e complexidade do empreendimento, visando identificar e corrigir eventuais desvios no decorrer da execuo do empreendimento, conforme indicado no anexo 7. Neste relatrio deve conter informaes referentes a acompanhamento fsico e financeiro do empreendimento, realizado atravs da elaborao de um cronograma de execuo e oramento detalhado, elaborado em software de gerenciamento especifico para esse fim. O plano de suprimento do empreendimento deve ser elaborado e gerenciado fornecimentos constantemente dos materiais para que minimizar possveis o atrasos andamento nos do

comprometam

empreendimento conforme planejado. No anexo 8, apresenta-se um modelo de plano de suprimento. Segue abaixo algumas etapas a serem realizadas para a aquisio de materiais e equipamentos industriais. - Emitir a Requisio / Solicitao de Compra com as especificaes tcnicas suficiente para consulta ao Mercado; - Identificar o usurio responsvel por emisso do Parecer Tcnico (PATEC); - Receber as propostas do setor de compras da indstria para emisso do PATEC; - Emitir PATEC conclusivo; - Autorizar a colocao da Compra (gerente Competente), cada empresa deve definir um valor limite para o desvio nos valores estimados; - Recebimento dos materiais e equipamentos; - Controle de qualidade de recebimento dos materiais.

46 Pr-Operao e testes O coordenador e a equipe de tcnicos responsveis pela execuo do investimento devem acompanhar as atividades de testes, condicionamento e pr-operao, para garantir que os requisitos de segurana e integridade das instalaes sero atendidos em todas as etapas de planejamento e execuo, e os mesmos realizados com sucesso.

Encerramento do Investimento Ao trmino da execuo fsica o coordenador do investimento deve fazer uma reunio final, com o gerente do setor solicitante e o gerente do setor de manuteno industrial para avaliar os resultados do investimento quanto ao prazo, oramento, rentabilidade, desempenho e qualidade, preenchido e assinado o documento de entrega de investimento, conforme indicado no anexo 9.

Etapa 3: Consolidao: Nesta etapa, a equipe do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, analisa os procedimentos utilizados na gesto do empreendimento, desde a identificao da necessidade at a entrega da obra ao setor solicitante e a necessidade de ampliao rea de atuao do escritrio de gerenciamento de projetos na organizao.

Etapa 4: Avaliao e Melhoria: Elaborar um plano de melhoria continua analisando todo o ciclo de vida do empreendimento, atravs de reunies de lies aprendidas com o time do projeto, identificando os pontos fortes, que devem ser repassados para todos os membros do time do projeto e os pontos fracos, que devem ser tratados em um plano de ao para solucionar os problemas.

47

4 CONTRIBUIES E CONSIDERAES FINAIS

Para a implantao do escritrio de gerenciamento de projetos, de acordo com a metodologia proposta, de suma importncia o apoio e entendimento do benefcio que o mesmo trar para empresa, pelo corpo gerencial da empresa, pois essa metodologia alm da implantao do escritrio prope um modelo de gesto de projetos para empresas industriais que, em sua grande maioria, possuem como estrutura organizacional o tipo de estrutura funcional. A grande dificuldade a ser enfrentada ser a mudana cultural da empresa em relao a gerenciamento de projetos, pois inicialmente haver resistncia das pessoas envolvidas, principalmente em relao a seguir os procedimentos de gesto sugeridos neste trabalho. Os gerentes setoriais so fundamentais para o sucesso dessa metodologia, pois participar diretamente da definio, aprovao ou cancelamento dos projetos, alinhando o desenvolvimento destes ao

planejamento estratgico da empresa e indicando pessoas capacitadas e de confiana para participarem do projeto desde a sua fase inicial at o encerramento e entrega do empreendimento. Pretende-se com a implantao do escritrio e do modelo de gesto de projetos apresentado neste trabalho, melhorar os conhecimentos em gerenciamento de projetos nas empresas, bem como facilitar a aprovao destes pela diretoria, atravs da elaborao de projetos conceituais e bsicos com uma melhor definio do escopo, custo, prazo e qualidade, reduzindo os riscos referentes a investimento de capital, segurana operacional das instalaes, pessoas e ao meio ambiente. Como sugesto para trabalhos futuros prope-se que seja criado um sistema informatizado utilizando esta metodologia, que pode ser desenvolvido atravs de um software ou intranet da empresa para melhorar o fluxo de comunicao no gerenciamento dos empreendimentos.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXOS
Anexo 1 Formulrio de identificao de necessidade IDENTIFICAO DE NECESSIDADES Data: N:

Preparado por: Gerncia Solicitante:

1. Ttulo da Solicitao: 2. Descrever o objetivo da solicitao (Por que a modificao / melhoria necessria?)

3. Descrever a Mudana

4. Identificar um ou mais aspectos que podero ser impactados pela solicitao / melhoria. (Classifique o impacto como Positivo ou Negativo e defina o nvel de impacto em Alto, Mdio e Baixo). N Aspecto Classificao Nvel

5. Priorizar a modificao / melhoria: (urgente - muito prioritrio - prioritrio - prioridade moderada)

6. Definir as gerncias que devem ser envolvidos na anlise da solicitao, de acordo com a anlise de impacto realizada no item 4.

7. rea de atuao da modificao / melhoria proposta

8. Analisar a viabilidade tcnica da mudana proposta

9. Caracterizao da Mudana

10. Analisar os impactos da mudana, identificando a causa, conseqncia e medida de controle. Impacto Positivo/Negativo Causa Conseqncia 1 Medida de controle Responsvel

11. Identificar as necessidades preliminares de reviso de procedimentos e/ou

2 documentao. Caso positivo, liste-os e defina os responsveis

12. Identificar os recursos necessrios para execuo da mudana (Pessoas, Materiais e Financeiros)

13. Registrar os participantes da anlise

Gerncia responsvel pela anlise

Data da Concluso da Anlise

3 Anexo 2 Project Charter PLANO SUMRIO DO PROJETO (PROJECT CHARTER) Preparado por Classificao 1. Ttulo do Projeto Reviso: Em andamento?
Data:

2. Descrio do Projeto

3. Estimativa de Custos Etapa

Custo (R$)

Custo (US$)

Custo Total 4. Cronograma Bsico Etapa

Incio

Trmino

Durao Total 5. Premissas

6. Restries

7. Coordenador do Projeto

8. Time do Projeto Nome

Assinatura

Setor

9. Aprovaes Gerncia Geral Gerncia solicitante Gerncia participante Gerncia participante Gerncia participante

4 Anexo 3 Matriz de responsabilidades RESPONSABILIDADES E PARTICIPAES NAS ATIVIDADES DO EMPREENDIMENTO ATIVIDADE E P A OBS 1. Identificao da necessidade 2. Apresentar aos gerentes 3. Aprovar projeto conceitual 4. Incluso do Investimento na Previso Oramentria do ano seguinte 5. Promover reunies de acompanhamento 6. Elaborar Projeto Bsico 7. Aprovar Projeto Bsico 8. Elaborao da Carteira Anual de Investimentos 9. Elaborar Projeto de detalhamento 10. Aprovar Projeto de detalhamento 11. Contratao 12. Execuo Fsica 13. Aquisio de materiais, equipamentos e sistemas 14. Solicitao de Mudanas de Projeto 15. Pr-Operao e testes 16. Encerramento do Investimento Siglas adotadas: E - Executa P - Participa A - Acompanha

5 Anexo 4 Plano do Projeto PLANO DO PROJETO Preparado por: Aprovado por: TITULO DO PROJETO 1. Introduo Apresentar um resumo do projeto: Reviso: Data: CDIGO:

2. Declarao de Escopo

3. EAT (Estrutura Analtica de Trabalho) Inserir estrutura analtica do projeto. 4. Principais Marcos do projeto Etapa Nome da Produto(s) Etapa Gerado(s)

Incio Previsto

Trmino Previsto

5. Cronograma do Projeto Incluir arquivo contendo o cronograma do projeto.

6. Estimativa de Custos e Oramento do Projeto Incluir arquivo contendo a planilha de estimativas de custos e oramento do projeto.

7. Classificao dos Riscos Identificador Risco Impacto

Probabilidade

Valor (R$) Resposta ou Grau de Qualificao

8. Equipe Base Nome

Cargo

Assinatura

6 9. Plano de Comunicao Descrever o tipo de comunicao, como os relatrios sero gerados, distribudos, quem receber o que e com que periodicida. Tambm descrever: Reunies com a equipe de projeto; Reunies com fornecedores; Reunies com o Cliente; Reunies com o Patrocinador do projeto 10. Plano de Qualidade Descrever quais so os parmetros relevantes para qualidade do projeto, dos entregveis do projeto e quais os processos de garantia e controle de qualidade que estaro sendo efetuados para garantir a entrega e a satisfao do cliente.

11. Plano de Aquisies Fazer um resumo do plano de suprimento. Descrever como ir acontecer o processo de aquisies e compras de fora do projeto. Que tipo de contrato, que tipo de documento de compra, quantos e quais fornecedores para que tipo de compra. 12. Observaes Gerais Inserir comentrios a respeito do projeto / produto relevantes no mbito desse documento.

Data [Data] [Nome] [Cargo]

REGISTRO DE REVISES Modificado por Descrio da mudana [Responsvel] [Descrio da mudana]. APROVAES [Assinatura] Data: [Data]

7 Anexo 5 Anlise Preliminar de Riscos

APR - ANLISE PRELIMINAR DE RISCOS

TITULO DO EMPREENDIMENTO: Evento Causas Conseqncia
F R E Q S E V R I S C O

No.: Data:

MEDIDAS (Preventivas / Mitigadoras)

Ao

Prazo

SIT. (C/R/N)

COORDENADOR

PARTICIPANTES

8 Anexo 6 Solicitao de Modificaes de Projeto SOLICITAO DE MUDANA DE PROJETO Preparado por: Reviso: Aprovado por: Data: TITULO DO PROJETO CDIGO:

1. Objetivo Registrar toda e qualquer mudana relativa ao projeto, demandadas por qualquer tipo de interessado no projeto (cliente, equipe de projeto, governo, etc.). Caso a mudana seja aprovada, o gerente do projeto dever imediatamente atualizar o project charter e o plano de projeto, conforme a natureza da mudana requerida, gerando uma nova verso do documento. 2. Descrio da Mudana Definir os detalhes da solicitao de mudana. Prover toda a base e especificao relevante mudana. 3. Razo para a Solicitao Definir a razo para a mudana, o histrico e as novas expectativas. 4. Requerente Nome

Gerncia

Data

5. Anlise dos Impactos da Requisio Qualidade Descrever os possveis impactos na qualidade do produto a ser entregue. 12Cronograma Descrever os possveis impactos no cronograma do projeto. 12Custos Descrever os possveis impactos no custo do projeto. 12Recursos Descrever as possveis alteraes na equipe do projeto. 126. Avaliao Status da Requisio Aprovada Rejeitada 7. Justificativa da avaliao Fundamentos para a aprovao ou rejeio da mudana.

8. Avaliador(es) Descrever os envolvidos na comisso avaliadora da mudana (normalmente o gerente de projeto, o cliente e dois representantes tcnicos de cada lado). Nome Gerncia Data

9. Aprovao Aprovamos a verso <n> da Requisio de Mudana desse projeto. Nome Gerncia Data

10 Anexo 7 Relatrio de acompanhamento de empreendimento RELATRIO DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS Preparado por: Reviso: Aprovado por: Data: TITULO DO PROJETO CDIGO:

1. Objetivo Esclarecer o objetivo do documento, por exemplo. O objetivo apresentar e registrar o desempenho e o andamento do projeto no perodo abaixo, assim como, obter formalmente, a cincia do demandante para com desvios identificados no perodo, aes corretivas planejadas no perodo, e, finalmente, resultados atingidos, com aes corretivas. 2. Perodo de Anlise <dd/mm/aaaa a dd/mm/aaaa> 3. Andamento do Projeto Descrever o andamento do projeto desde a ultima anlise de desempenho at o presente momento, apresentando no mnimo as seguintes informaes: a) O progresso observado no perodo; b) O que foi concludo no perodo; c) Quais mudanas significativas ocorreram entre o que era previsto e o que foi efetivamente realizado no perodo; d) O que est previsto at o prximo relato de desempenho.

4. Resultados atingidos Apresentar, na tabela abaixo, as entregas/ concluses de trabalhos realizados no perodo Quando a relevncia da entrega/concluso de trabalho justificar, deve haver um Termo de Aceite formal (assinado pelo cliente) correspondente. Etapa Resultado Atingido Descrio

5. Estimativas Apresentar estimativas relevantes que devam ser reportadas sobre o estado presente e futuro do projeto e sobre seu progresso.

11

6. Acompanhamento Apresentar, na tabela abaixo, os desvios (problemas e mudanas que possam comprometer ou impactar a execuo do projeto), identificados no perodo. Por exemplo: o recebimento de uma Solicitao de Mudana, modificaes no escopo, variaes no cronograma, indisponibilidade de algum recurso crtico, efetivao de algum risco, etc. Descrio Previso Concluso Status dd/mm/aaaa Reprovado, Aprovado, em andamento, concludo

7. Reviso dos Riscos Apresentar, na tabela abaixo, quando apropriado, uma reviso dos riscos existentes, a identificao de algum novo risco, ou ainda, o registro da ocorrncia de algum risco. Etapa Risco Resposta

8. Observaes Gerais Inserir quaisquer observaes relevantes do projeto, no mbito desse documento, para o perodo considerado. 9. Aprovaes [Nome] [Cargo]

[Assinatura]

Data: [Data]

12 Anexo 8 Plano de Suprimento PLANO DE SUPRIMENTO Preparado por: Aprovado por: TITULO DO PROJETO Data:

CDIGO:

1. Descrio dos processos de gerenciamento de suprimentos.

2. Gerenciamento e tipos de contratos

3. Critrios de avaliao de cotaes e propostas

4. Avaliao de fornecedores

5. Freqncia de avaliao dos processos de aquisies

6. Alocao financeira para o gerenciamento das aquisies

7. Administrao do plano de gerenciamento das aquisies a) Responsvel pelo plano

b) Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento das aquisies

Data

REGISTRO DE REVISES Modificado por Descrio da mudana

APROVAES Nome: Assinatura: Data:

13 Anexo 9 Documento de entrega de investimento DOCUMENTO DE ENTREGA DE INVESTIMENTO Data: Ttulo do Investimento: Dados do Empreendimento Funo Responsvel Coordenador do Projeto: ___________________________ Projeto Conceitual: Projeto de Processo / Bsico: Colaboradores: Projeto Executivo Civil: Projeto Executivo Tubulao: Projeto Executivo Instrumentao: Projeto Executivo Eletricidade: Coordenador de Obra: COORDENADOR DO PROJETO No Conformidades Detectadas: ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ................................................................................................................ SOLICITANTE Aceitao do Empreendimento pelo Solicitante O Empreendimento est aceito sem restries H necessidade de correes (esclarecer abaixo) Existem pendncias (esclarecer abaixo) Existem restries (esclarecer abaixo) Correes, Pendncias ou Restries: ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ................................................................................................................ _________________________________ Gerente do setor solicitante Participantes da Entrega do empreendimento Nome Assinatura Data ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________