ARTIGO

Spagnol CA, Fernandes MS. Estrutura organizacional e o servio de enfermagem hospitalar: aspectos tericos. Rev Gacha Enferm, Porto Alegre (RS) 2004 ago;25(2):157-64.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O SERVIO DE ENFERMAGEM HOSPITALAR: aspectos tericos

Carla Aparecida SPAGNOLa Marcia Simoni FERNANDESb

RESUMO Este artigo tem como objetivo abordar alguns aspectos tericos relacionados ao tema estrutura organizacional, enfocando a estrutura do Servio de Enfermagem presente na maioria dos hospitais. Evidenciamos atravs da literatura que algumas organizaes hospitalares esto adotando novas prticas gerenciais, substituindo cada vez mais as estruturas rgidas e hierarquizadas, por estruturas mais geis e flexveis. Neste contexto de mudanas organizacionais, a enfermagem necessita discutir a sua estrutura organizacional clssica e o seu gerenciamento ainda pautado em princpios tayloristas, a fim de acompanhar as demandas atuais e atender prontamente s necessidades dos seus clientes e trabalhadores. Descritores: estrutura organizacional; gerncia; enfermagem. RESUMEN Este artculo tiene como objetivo abordar algunos aspectos tericos relacionados al tema estructura organizacional, enfocando la estructura del Servicio de Enfermera presente en la mayora de los hospitales. Evidenciamos a travs de la literatura que algunas organizaciones hospitalares estn adoptando nuevas prcticas gerenciales, substituyendo cada vez ms las estructuras rgidas y jerarquizadas, por estructuras ms giles y flexibles. En este contexto de cambios organizacionales, la enfermera necesita discutir su estructura organizacional clsica y su gerencia aunque basada en principios tayloristas, con el fin de acompaar las demandas actuales y atender prontamente a las necesidades de sus clientes y trabajadores. Descriptores: estructura organizacional; gerencia; enfermera. Ttulo: Estructura organizacional y el servicio de enfermera hospitalar: aspectos tericos. ABSTRACT This work aims at approaching some theoretical aspects related to organizational structure, focussing on the structure of the nursing service in the majority of hospitals. We found, through a literature, that some hospitals are adopting new management practices, changing rigid hierarchical structures to flexible and well coordinated ones. In this context of organizational changes, nursing needs to discuss its classical organizational structure and management still based on taylorist principles in order to fulfill actual demands and needs of clients and workers. Descriptors: organizational structure; management; nursing. Title: Organizational structure and the hospital nursing service: theoretical aspects.

Enfermeira. Professora da rea de Administrao em Enfermagem da Escola de Enfermagem da Universidade Federal de Minas Gerais. Mestre em Enfermagem pela Escola de Enfermagem de Ribeiro Preto da Universidade de So Paulo. Doutoranda em Sade Coletiva na Faculdade de Cincias Mdicas da Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP. Enfermeira, Professora do Departamento de Enfermagem da Universidade de Caxias do Sul-RG. Mestre em Enfermagem pela Escola de Enfermagem de Ribeiro Preto-USP. Doutoranda em enfermagem na Escola de Enfermagem de Ribeiro Preto-USP.

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1 CONSIDERAES TERICAS A literatura mostra que as Teorias Gerais da Administrao (TGA) tm se constitudo em um dos aportes tericos de instrumentalizao dos dirigentes que se preocuparam e ainda se preocupam com a criao de estruturas e estilos gerenciais que atendam as necessidades das organizaes e correspondam a realidade que esto vivenciando. Para se estruturar formalmente uma organizao, faz-se necessrio que os administradores adotem implcita ou explicitamente um quadro conceitual que os ajudar no momento de optarem por determinado tipo de estrutura organizacional, a fim de alcanarem os objetivos propostos. Essas abordagens tericas so evidenciadas nas relaes de trabalho e no modo de funcionamento das organizaes(1). Assim, observamos que ao longo dos tempos surgiram vrios tipos de estruturas organizacionais que foram espelhadas nas Teorias Administrativas para atender aos ideais polticos, econmicos e filosficos de cada empresa especificamente. A estrutura formal da organizao aquela que est prescrita, sendo comunicada por meio de manuais, descries de cargos, organogramas, regras e regulamentos, evidenciando as linhas hierrquicas existentes na organizao(2). Ao rever a literatura, observamos que o termo estrutura organizacional possui vrias denominaes como: formato organizacional, desenho organizacional, design organizacional, entre outros. O desenho organizacional de uma empresa tem a finalidade de retratar o seu funcionamento, mostrando objetivamente como ela est moldada, ou seja, quais so os rgos que a compem e como se do as suas relaes. Alm disso, revela como as funes e atividades esto divididas entre os trabalhadores inseridos em uma organizao(2). A estrutura organizacional, portanto, o arcabouo que serve de base para o funcionamento adequado, coordenado, equilibrado e

integrado da organizao, pois apresenta as diversas inter-relaes existentes entre os diferentes elementos que a conformam [...](3:14). As estruturas organizacionais so constitudas pelos seguintes elementos: responsabilidade, autoridade, comunicao e capacidade decisria. No que tange responsabilidade, esta refere-se s atividades e obrigaes que o indivduo tem que cumprir na sua unidade de trabalho. A autoridade significa o direito de se tomar decises e est diretamente relacionada hierarquia de forma proporcional, sendo que quanto maior a hierarquia, maior ser a autoridade e vice-versa. Em relao comunicao, a mesma caracteriza-se pelo processo que transmite as informaes entre os diversos profissionais de uma empresa, sendo que seu fluxo deve percorrer todos os sentidos: verticais, horizontais e diagonais, integrando as diversas reas que compem a estrutura organizacional. O ltimo elemento, denominado de capacidade decisria possui uma importncia vital para as organizaes, tendo em vista que o processo decisrio permite realizar uma anlise antecipada dos problemas que afrontam as empresas, priorizando e dando consistncia s decises a serem tomadas(3). De forma sinttica, a estrutura organizacional representa a maneira como uma empresa se organiza, mostrando claramente a diviso das tarefas, a distribuio da autoridade e como ocorre o fluxo de comunicao no ambiente organizacional. A estrutura organizacional tem o objetivo de atender a trs funes bsicas de uma empresa, que esto relacionadas: s metas a serem atingidas, ao comportamento dos indivduos inseridos no seu ambiente de trabalho e s relaes de poder existentes. Sendo assim, a primeira funo tem o propsito de definir quais os produtos/servios sero entregues populao e como os diversos processos desenvolvidos nas diferentes reparties da empresa devem ser articulados. A segunda funo destina-se a reduzir ou pelo menos regulamentar a influncia das variaes indivi-

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duais sobre a organizao, no deixando que os objetivos de cada trabalhador sobreponhamse aos objetivos organizacionais. E por ltimo, a estrutura o contexto em que o poder exercido, as decises so tomadas e as atividades da organizao so executadas(4). A estrutura de uma organizao apresenta quatro caractersticas principais, assim denominadas: diferenciao, formalizao, centralizao e integrao(2). A diferenciao diz respeito diviso do trabalho e pode ser realizada de trs formas. Na primeira as atividades so agrupadas em departamentos, estabelecendo-se a a diferenciao horizontal. A segunda diferenciao vertical, diviso que determina o nmero de nveis hierrquicos da instituio. E a terceira forma conhecida como diferenciao por tarefas especializadas, que est diretamente ligada necessidade da criao de rgos de assessoria dentro da empresa. Assim, possvel entender que quanto maior a diferenciao, maior ser o nmero de departamentos, nveis hierrquicos e assessorias existentes em uma organizao, configurando dessa forma, uma estrutura organizacional mais verticalizada ou horizontalizada. Possuir uma estrutura verticalizada significa se deparar com uma organizao mais lenta que no responde prontamente s necessidades dos clientes e trabalhadores, pois o excessivo nmero de nveis hierrquicos e a extensa cadeia de departamentos existentes, prejudicam o fluxo de informaes, uma vez que este necessita percorrer vrios caminhos at chegar a alta direo e por isso nem sempre as decises so tomadas em tempo hbil. Outra caracterstica que interfere diretamente no funcionamento global da empresa a formalizao, que est ligada presena de regras, instrues, normas e regulamentos que pretendem determinar e controlar o comportamento dos trabalhadores. A descrio dos cargos, a elaborao de um manual de procedimentos e a determinao de regras gerais,

so maneiras pelas quais a formalizao pode ser evidenciada, sendo que quanto maior o seu grau, mais burocratizada, mecanizada e rotinizada ser a organizao(2). A centralizao evidencia a distribuio da autoridade e do poder decisrio na empresa. Na centralizao, o processo de comunicao ocorre de forma vertical e a tomada de deciso fica no topo da pirmide organizacional. Quanto maior for a centralizao, mais o poder estar concentrado nas mos da alta direo. Neste sentido, uma organizao centralizada pode apresentar algumas desvantagens em relao descentralizao, pois as pessoas situadas no topo da organizao esto distantes dos trabalhadores e dos problemas cotidianos, os gerentes e os trabalhadores que esto localizados nos nveis mais baixos geralmente se sentem frustrados por estarem fora do processo decisrio, as linhas de comunicao por serem verticalizadas, dificultam o fluxo de informaes e possibilitam a ocorrncia de erros e distores devido ao grande nmero de pessoas envolvidas nesse processo(2). A ltima caracterstica a integrao, que est relacionada aos meios utilizados para promover a coordenao entre as atividades desenvolvidas em cada departamento, para que todos estejam sintonizados e afinados aos objetivos da instituio. Dessa forma, quanto mais a estrutura for heterognea, maior ser a necessidade de integrao entre os departamentos, para que funcionem em prol dos objetivos a serem alcanados. Notamos que as caractersticas apresentadas so interdependentes e dependendo do grau em que aparecem influenciam a forma estrutural de uma organizao, podendo se apresentar excessivamente formalizada e burocratizada ou extremamente informal. A nosso ver esses extremos so considerados prejudiciais ao crescimento e desenvolvimento da empresa, uma vez que a burocratizao excessiva pode dificultar o fluxo de informaes e a tomada de decises, deixando de

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intervir rapidamente em processos que podem ser vitais para a sua sobrevivncia. Mas, por outro lado, a informalidade em demasia pode levar ao caos total por falta de direo e controle sobre os interesses individuais que certamente se sobressairo aos organizacionais. Dessa forma, acreditamos que deva haver um equilbrio entre as caractersticas citadas para que a empresa possa alcanar os seus objetivos. Os vrios desenhos organizacionais so representados por grficos, denominados organogramas, que representam as reas de trabalho de uma empresa e suas inter-relaes, podendo ser visualizadas mediante a utilizao de smbolos, geralmente retngulos, que mostram os cargos ocupados e suas linhas de ligao, evidenciando, assim, o grau de subordinao entre as pessoas alocadas nos diversos setores(5). O organograma de grande valia para fins da anlise organizacional, j que por meio dele podemos detectar duplicao ou m distribuio de funes, visualizar o fluxo de comunicao, criar uniformidade de cargos, bem como ampliar a viso de crescimento e mudanas organizacionais. Por outro lado, este instrumento tambm apresenta limitaes, pois mostra apenas uma dimenso dos diversos tipos de relaes existentes na organizao, focalizando somente as relaes formais que esto previstas nos estatutos, regulamentos, portarias, normas e outros documentos oficiais, uma vez que os relacionamentos informais no podem ser demonstrados atravs de linhas e smbolos(6). Dentre os vrios tipos de desenho organizacional clssico, destacamos a estrutura linear(2), ainda presente em grande parte das instituies, apresentando aspecto piramidal, decorrente do princpio da unidade de comando estabelecido por Fayol, isto , os subordinados devem sempre responder a um nico chefe que tem autoridade absoluta sobre eles. Este modelo organizacional apresenta as seguintes caractersticas: autoridade nica, linhas for-

mais de comunicao, relaes formais de trabalho, centralizao das decises e aspecto piramidal. Essa forma estrutural pode trazer vantagens e desvantagens para o funcionamento das organizaes. Dentre as vantagens destacase a sua facilidade para visualizar a responsabilidade e autoridade de cada pessoa no seu ambiente de trabalho. Das desvantagens apresenta-se a rigidez e inflexibilidade; o carter autocrtico e a nfase excessiva nos cargos de chefia; bem como o fluxo de comunicao distorcido e demorado. O desenho organizacional de uma empresa dinmico e mutvel, sendo condicionado por fatores internos como a complexidade da organizao, o tamanho do estabelecimento, o nmero de profissionais existentes e o tipo de produto/servio prestado, bem como fatores externos tais como: polticos, econmicos, sociais e culturais(7). Os estudos sobre as Teorias da Administrao e os desenhos organizacionais decorrentes dos seus princpios, foram realizados e direcionados para as indstrias. Contudo, essas abordagens tericas subsidiaram e ainda subsidiam a estrutura organizacional dos diversos tipos de organizaes, inclusive das organizaes hospitalares, que dependendo do tamanho e complexidade apresentam vrios departamentos, servios e sees, dispostos no organograma, de forma verticalizada e repleta de cargos. 2 ESTRUTURA CLSSICA DO SERVIO DE ENFERMAGEM HOSPITALAR: implicaes para o processo de trabalho A maioria dos nossos hospitais ainda apresenta uma configurao clssica, que vem causando diversas dificuldades gerenciais nestas instituies, tais como: concentrao de poder, falhas na comunicao e demora em se obter respostas aos problemas emergenciais. Enfim, muitas vezes a organizao tem ficado impossibilitada de atingir suas metas e objetivos. Alm disso, essas estruturas com-

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plexas e verticalizadas, aumentam os custos, visto que na maioria das vezes, cada chefia assume um cargo remunerado(8). Assim, a forma linear encontrada principalmente nos grandes hospitais, demonstra estruturas organizacionais verticalizadas e centralizadas que tambm configuram o Servio de Enfermagem, uma vez que este reflete a mesma lgica estrutural instalada nas instituies hospitalares. Isto porque, historicamente as enfermeiras tm adotado princpios da Escola Cientfica e Clssica da Administrao para gerenciarem o seu trabalho, tendo em vista a estruturao e organizao do Servio de Enfermagem nas instituies de sade(9:161). O Servio de Enfermagem pode ter vrias denominaes (Diretoria de Enfermagem, Departamento de Enfermagem, Diviso de Enfermagem, Coordenao de Enfermagem, Chefia de Enfermagem, etc.), dependendo da instituio hospitalar em que est localizado. Portanto, este servio o rgo centralizador das questes relativas profisso, ligadas diretamente assistncia prestada aos clientes e s condies de trabalho da equipe. A estrutura hierrquica do Servio de Enfermagem nos hospitais, basicamente composta pelos seguintes profissionais: chefe do servio, assistente da chefia, supervisoras, enfermeiras chefe de unidades, tcnicos de enfermagem, auxiliares de enfermagem e secretrias, podendo ter algumas variaes de cargos, dependendo da instituio. A chefia do Servio de Enfermagem geralmente ocupa na instituio a posio de Responsvel Tcnica (RT) nessa rea especfica, responsabilizando-se pelas aes de enfermagem desenvolvidas no hospital inteiro, respondendo legalmente perante ao Conselho Regional de Enfermagem (COREn) por todas as atividades tcnicas e administrativas. Na maioria dos hospitais, a estrutura organizacional da enfermagem foi inspirada no fayolismo, configurando uma estrutura rgi-

da com centralizao do poder decisrio, dificultando sobremaneira a operacionalizao da resoluo dos problemas ocorridos nos setores de trabalho, uma vez que estes so passados por todos os nveis de chefia at chegar chefia geral do servio. Neste tipo de estrutura, a maioria das decises no est coerente com a realidade, visto que as pessoas detentoras do poder decisrio esto situadas no pice da cadeia hierrquica, distante do contato com os trabalhadores e com as situaes vivenciadas nos setores. A comunicao verticalizada e extremamente formal outro fator que influencia de forma significativa no funcionamento do Servio de Enfermagem, quando est estruturado de forma rgida. Na maioria das vezes, a comunicao se processa por um fluxo descendente, onde as ordens partem de cima para baixo, quer dizer, da alta direo para os funcionrios. J no sentido ascendente, notase que as informaes, geralmente essenciais ao processo decisrio, muitas vezes se perdem ou so distorcidas, passando por vrios nveis hierrquicos. Assim, a obstruo do fluxo de comunicao notvel, sendo que a demora na tomada de deciso e as distores nas informaes fazem com que os trabalhadores no tenham retorno imediato da resoluo da maioria dos problemas levados chefia geral do Servio. As estruturas administrativas da enfermagem de modo geral, em vrios hospitais ainda apresentam concepes rgidas de poder decisrio e autoridade, impondo-se de forma distanciada e isolada da base operacional, apresentando um fluxo de comunicao truncado, no permitindo que os atores institucionais entrem em sintonia com os seus parceiros e com os prprios problemas do seu local de trabalho(10). Neste sentido, a literatura consultada, nos leva a entender que a estrutura organizacional clssica, ainda encontrada nas instituies hospitalares e reproduzida pela enfermagem, produz efeitos negativos que prejudicam

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a agilidade e a operacionalizao dos processos de trabalho, o que torna os hospitais lentos com dificuldades para responderem prontamente aos problemas do cotidiano, s necessidades dos clientes e dos trabalhadores, interferindo na qualidade dos servios prestados. 3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DESCENTRALIZADAS NO SETOR HOSPITALAR: novas tendncias Estudiosos da administrao contempornea(11,12) tm sinalizado que as organizaes com uma estrutura rgida, verticalizada e uma administrao tradicional, devero projetar o mais rpido possvel, mudanas organizacionais que possam romper com os modelos estticos, provenientes da Escola Clssica da Administrao, pois esto se apresentando ineficientes para as demandas atuais. Assim, num futuro prximo at as empresas mais modernas passaro por grandes transformaes, sendo que a gerncia da mudana estar presente cada vez mais no cotidiano dos diversos tipos de organizaes(13). Diante deste novo contexto a
organizao do futuro estar voltada para os clientes, colocando no plano central a questo da qualidade de seus produtos e servios; ter uma relao mais prxima com a comunidade, assumindo uma postura de maior responsabilidade para com o meio ambiente; internamente possuir menor nmero de nveis hierrquicos, e a prpria hierarquia, no sentido atual desaparecer, dando espao figura do lder como treinador e motivador(14:18).

Portanto, as organizaes que no acompanharem esta nova perspectiva podero sucumbir em meio s exigncias impostas pela sociedade contempornea, tornando-se um imperativo atual, as mudanas organizacionais, como forma de garantir a sobrevivncia das mesmas.

As empresas modernas j esto procurando se adequar aos tempos atuais, pois esto apresentando quadro de pessoal enxuto, nmero reduzido de nveis hierrquicos, novas formas de estrutura organizacional mais descentralizadas e baseadas em unidades de produo(15). Com a descentralizao administrativa, a empresa divida em vrias unidades autnomas que formaro um conjunto de pequenas organizaes que devem ser interdependentes e interligadas por um intenso sistema de comunicao(12). As formas organizacionais mais flexveis que respondem ou se adaptam s constantes mudanas que ocorrem nos ambientes internos e externos s organizaes, apresentam as seguintes caractersticas: baixo nvel de formalizao, multiplicidade de comando, esto baseadas em equipes e a comunicao ocorre basicamente nos sentidos horizontal e diagonal(16). A literatura, apesar de escassa, tem apontado algumas propostas de mudanas organizacionais ocorridas no setor hospitalar, evidenciando estruturas flexveis e uma administrao mais participativa. Uma das experincias encontradas relata o processo de reestruturao da Santa Casa do Par, iniciado em 1991(17). Ceclio(17) descreve que o referido hospital implantou um modelo de gerncia contemporneo e articulado com as situaes vivenciadas pela instituio, elegendo como fio condutor a manuteno do seu carter pblico e a defesa da qualidade da assistncia prestada ao usurio. O projeto de reestruturao organizacional deste hospital apresentava caractersticas tais como: achatamento das linhas hierrquicas mediante a criao de unidades de trabalho, que possuem um gerente responsvel; colegiado de gesto para a tomada de decises compartilhadas, e nfase na comunicao lateral. A nova estrutura adotada, mais descentralizada e democrtica, apresentou dentre outras, as seguintes vantagens: os problemas

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rotineiros passam a ser resolvidos pela equipe no seu prprio setor de trabalho, evitando assim que ocorram demandas por soluo de problemas direo do hospital; aumento da produo e da produtividade; melhor desempenho dos funcionrios e maior eficincia no atendimento aos clientes. Outra experincia de mudana foi a da Santa Casa de Limeira, em So Paulo. A reestruturao administrativa que ocorreu nessa instituio foi decorrente do crescente dficit financeiro que estava assolando o hospital e do esgotamento do modelo de gesto adotado. A partir de um planejamento estratgico, direcionado sobrevivncia do hospital, foram elaboradas estratgias que incluam mudanas estruturais e gerenciais no hospital, tais como: redesenho do organograma, com diminuio dos cargos e funes; implantao de uma direo colegiada; reduo de gastos; qualificao da mo-de-obra, especificamente do corpo de enfermagem e incorporao tecnolgica, visando o alcance das metas institucionais propostas(18). Spagnol(19) tambm descreve algumas tendncias e perspectivas na administrao hospitalar, decorrentes da implantao em 1996, do novo Sistema de Gesto da Santa Casa de Belo Horizonte-MG, denominado SIGESC. Com a implantao deste modelo de gesto houve modificaes na estrutura organizacional da instituio, configurando um novo organograma, o qual constituiu as Unidades de Negciod, que apresentava como princpios a descentralizao administrativa e autonomia nas decises, sendo gerenciadas por enfermeiros do hospital. De acordo com a autora citada o SIGESC tem influenciado o estilo de administrao em enfermagem desenvolvido no referido hospital, estabelecendo uma nova estrutura para o corpo de profissionais da enfermagem. O and

tigo Departamento de Enfermagem foi destitudo, criando-se assim, a gerncia de enfermagem com carter assessor. Houve uma diminuio dos nveis hierrquicos e maior aproximao entre as chefias e os colaboradores, localizados na base do processo produtivo, na tentativa de valorizar as relaes interpessoais. Esto sendo utilizadas estratgias como reunies para estimular a abertura nos dilogos e obter decises compartilhadas, que favorecem a agilidade do processo de trabalho. Outro ponto observado foi a valorizao do trabalho em equipe que est incorporando a participao de outros profissionais da sade, fortalecendo cada vez mais o trabalho multiprofissional(19). Podemos dizer que experincias inovadoras como as que esto ocorrendo em instituies a exemplo da Santa Casa de Belo Horizonte-MG e outras encontradas na literatura esto de alguma forma influenciando a estrutura e organizao do trabalho da enfermagem, que faz parte do processo de trabalho em sade(19:125). 4 CONSIDERAES FINAIS A literatura evidencia que as novas propostas organizacionais esto apontando mudanas radicais na estrutura e forma de gerenciamento das organizaes de um modo geral, pois esto buscando se adequar e se adaptar aos dias atuais. E o hospital, considerado uma organizao social complexa e a enfermagem inserida nesse contexto, tambm esto buscando adaptar seus modelos de gesto, de acordo com o dinamismo da sociedade atual, para produzir servios de qualidade em ateno s necessidades dos usurios. De forma sinttica as novas propostas gerenciais para o setor sade focalizam o desmonte dos rgidos organogramas, criando estruturas enxutas e geis; a criao de unidades autnomas; a descentralizao do processo decisrio e a intensificao da comunicao lateral. Alm disso, valorizam o fortalecimento

Unidade de Negcio foi a nomenclatura utilizada para denominar as unidades assistenciais (unidades de internao, centro cirrgico, ambulatrios, entre outras) aps a elaborao do novo organograma da Santa Casa com a implantao do SIGESC.

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do trabalho em equipe, a fim de garantirem objetivos comuns, estabelecendo assim, maior vnculo com a clientela atendida. REFERNCIAS
1 Gibson JL, Ivancevich JM, Donnelly JH. Organizaes: comportamentos, estrutura, processos. So Paulo: Atlas; 1981. 477 p. 2 Chiavenato I. Administrao, teoria, processo e prtica. 2a ed. So Paulo: Makron Books; 1994. 522 p. 3 Olivares JEL. Uma contribuio ao estudo da interao da estrutura organizacional com a estrutura de carreiras nas organizaes: o caso do Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares IPEN [dissertao de Mestrado em Administrao]. So Paulo: Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo; 1999. 199 f. 4 Hall RH. Organizaes: estruturas e processos. 3a ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil; 1984. 260 p. 5 Homrich SB. Normas e tcnicas para elaborao de organogramas. Revista Paulista de Hospitais, So Paulo 1978;26(8):340-56. 6 Kwasnicka EL. Introduo administrao. 4a ed. So Paulo: Atlas; 1990. 195 p. 7 Tachizawa T, Scaico O. Organizao flexvel: qualidade na gesto por processos. So Paulo: Atlas; 1997. 335 p. 8 Bittar OJNV. Estrutura organizacional em hospitais. Revista da Associao Mdica Brasileira 1994 abr/jun;40(2): 81-4. 9 Fernandes MS, Spagnol CA, Trevizan MA, Hayashida M. A conduta gerencial da enfermeira: um estudo fundamentado nas teorias gerais da administrao. Revista Latino-americana de Enfermagem, Ribeiro Preto (SP) 2003 mar/abr;11(2):161-7.
Endereo da autora/Authors address: Carla Aparecida Spagnol Av. Alfredo Balena, 190, Santa Efignia 30130-100, Belo Horizonte, MG E-mail: spagnol@ufmg.br

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Recebido em: 21/10/2003 Aprovado em: 17/05/2004