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DESAYUNOS CEO

Gua prctica del libro: Key Perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeo
del autor David Parmenter
Jueves 28 de enero de 2009

Temas a desarrollar
Diagrama de gestin del desempeo Tipos de indicadores del desempeo Caractersticas de los KPIs Bases para el desarrollo de KPIs Pilares para el desarrollo de KPIs Cuidados a tener en la implementacin de KPIs 12 pasos para la implementacin de KPIs
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Fuente: Performance Mark A. Stiffler

Diagrama de Gestin del Desempeo


Individual
Despliegue de Objetivos individuales Alineamiento de los individuos con las oportunidades

Organizacional
Definicin de Objetivos organizacionales Establecimiento y asignacin de recursos y presupuestos

Alinear

Establecimiento de aportes individuales

Medicin del Desempeo Organizacional

Medicin del Desempeo Individual

Medir

Recompensas Individuales

Premiar
Report

Reportes del Desempeo Organizacional

Reportes del Desempeo Individual

Reportar

Anlisis del Desempeo Organizacional para la Optimizacin Estratgica

Anlisis del Desempeo Individual para la Optimizacin de la Ejecucin Estratgica

Analizar

Tipos de Indicadores de Desempeo


KRIs Indicadores Claves de Resultado
Vamos en la direccin adecuada? Orientados al gobierno de la organizacin

PIs Indicadores de Desempeo


Cmo mejorar los resultados? Orientados a la administracin de la organizacin

KPIs Indicadores Claves de Desempeo


Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

Cmo mejorar significativamente los resultados? Dirigidos a la administracin

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Tipos de Indicadores de Desempeo. Regla 10/80/10

Indicadores Claves de Resultado (10) KRIs Indicadores de Desempeo (80) PIs

Dicen: Cmo le ha ido a la organizacin en una perspectiva?

Dicen: Qu hacer? Cmo mejorar los resultados?

Indicadores Clave de Desempeo (10) KPIs


Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

Dicen: Qu hacer para incrementar de manera impactante el desempeo?

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Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

Mision/Vision/Valores Estrategias (Asuntos e Iniciativas)

Resultados Financieros

Satisfaccin del Cliente

Crecimiento y aprendizaje

Proceso Interno

Satisfaccin del Personal

Ambiente y Comunidad

Factores Crticos de xito

Indicadores claves de resultados (max 10) Indicadores de rendimiento (aprox 80) Indicadores claves de desempeo (max 10)

Resultados Financieros

Satisfaccin del cliente

Crecimiento y aprendizaje

Proceso Interno

Satisfaccin del Personal

Ambiente y Comunidad

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KPIs: Siete Caractersticas


1. Medidas no-financieras 2. Monitoreo frecuente 3. De utilidad directa para el Presidente Ejecutivo (CEO) y el Comit Directivo (Senior Management Team) 4. Requiere del entendimiento de la medida y de las acciones correctivas necesarias por parte del equipo 5. Ata la responsabilidad al individuo o al equipo 6. Impacto significativo (afecta a la mayor parte de los factores claves de xito y a ms de una de las perspectivas del BSC) 7. Impacto positivo sobre otras medidas de desempeo
Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

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Indicadores Clave de Desempeo Benchmarking Relacin Cliente/Proveedor Sistemas de Calidad Nuevas formas, balanced scorecard, mas all del presupuesto, etc. Salud ocupacional & Seguridad, medio ambiente Entrenamiento basado en Competencias

Mejores Prcticas Caja de Herramientas

Mejores Prcticas

Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

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Planeacin Trimestral Proyectada


Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

X
X

18 meses 18 meses

X
X X X Mes a mes Trimestre a trimestre

18 meses 18 meses

Actualizacin trimestral de la planeacin proyectada Proyeccin mensual en detalle


Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

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Cuatro pilares para el desarrollo de KPIs


KPIs seleccionados(10) Indicadores Claves de Resultado (10) Indicadores de desempeo (80)

1. Asociacin con el personal, proveedores claves y cliente claves


Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

2. Transferir el poder a la lnea frontal. Brindar mayor autonoma a los equipos

3. Integracin de medicin, reportes y mejoramiento del desempeo

4. Unir mediciones de desempeo con la estrategia

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Diez cuidados a tener para Implementar KPIs


1.
2.

Objetividad/experiencia Patrocinio(Compromiso Enfoque/impacto Mejores prcticas Dinamismo/Entendimiento

3.

4. 5.

Determinar un colaborador externo Iniciar con el SMT (Senior Management Team) Educacin y compromiso Enfocarse en CSF (Critical Success Factors) Seguir la regla 10/80/10 Seleccionar un equipo de desarrollo de KPIs dinmico (max 4 personas)

2. Iniciar con el SMT Educacin y compromiso

3. Enfocarse en CSF

1. Determinar un colaborador externo

4. Seguir la regla 10/80/10

5. Seleccionar un equipo de desarrollo de KPIs


Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

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Diez cuidados a tener para Implementar KPIs


8. Tomar todos los datos de desempeo y volverlos accesibles para todos

Practicidad Optimizacin de recursos Accesibilidad Utilidad/visualizacin Cultura

7. Utilizar los sistemas existentes durante los primeros 12 meses

6. 7.

6. Just do It

9. Formato de reportes KPIs

10. Crear un nombre nico

Just do It Utilizar los sistemas existentes durante los primeros 12 meses 8. Tomar todos los datos de desempeo y volverlos accesibles para todos 9. Formatos de reporte de KPIs 10. Darle al programa una identidad propia
Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

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Modelo de 12 pasos para la Implementacin de los KPIs

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

Modelo de 12 pasos para la Implementacin de los KPIs


1. Asegurar el compromiso del equipo de alta gerencia (SMT) 8. Escoger medidas de desempeo a nivel de equipos 9. Escoger KPIs organizacionales

2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs

7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos

10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles

3. Establecer una cultura y un proceso gil (Just Do It)

6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin

11. Facilitar el uso de KPIs efectivos

4. Definir una estrategia holstica para el desarrollo de KPIs

5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados

12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

Cronograma de desarrollo de KPIs: 12 pasos


Semanas 0 1. Asegurar el compromiso del equipo de alta gerencia (SMT) 2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs 3. Establecer una cultura y un proceso gil (Just Do It) 4. Definir una estrategia holstica para el desarrollo de KPIs 5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados 6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin 7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 8. Escoger medidas de desempeo a nivel de equipos 9. Escoger KPIs organizacionales 10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 11. Facilitar el uso de KPIs efectivos 12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Post

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2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs 3. Establecer una cultura y un proceso gil (Just Do It)

8. Escoger mediciones claves a nivel de equipo

9. Escoger KPIs organizacionales

Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos

10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles

6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin

11. Facilitar el uso de los KPIs

4. Definir una estrategia holstica para el desarrollo de KPIs

5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados

12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

1. Asegurar el compromiso del equipo de alta gerencia (SMT)

Si bien la labor del equipo de alta gerencia es muy importante para el desarrollo de los KPIs, la labor del CEO es crtica. El CEO debe ser el impulsador principal del proceso de diseo y construccin de KPIs. El debe utilizar/probar los KPIs propuestos y hablar de ellos de manera continua. Para facilitar el compromiso del SMT es conveniente considerar los siguiente puntos: 1. Contar preferiblemente, desde las actividades previas (seleccin del SMT, delimitacin del proyecto, gua experta de talleres, etc), con la ayuda de un facilitador externo experto. Esto le permite ganar experiencia previa y agilizar al mximo el proceso 2. Realizar un taller de unificacin, nivelacin de conceptos de KPIs y en dnde se haga nfasis en el compromiso requerido por parte del SMT www.consultintl.net

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2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs 3. Establecer una cultura y un proceso gil (Just Do It)

8. Escoger mediciones claves a nivel de equipo

9. Escoger KPIs organizacionales

Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos

10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles

6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin

11. Facilitar el uso de los KPIs

4. Definir una estrategia holstica para el desarrollo de KPIs

5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados

12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

1. Asegurar el compromiso del equipo de alta gerencia (SMT)


Participar en un focus group (con participacin de ejecutivos de las principales reas de la empresa) en el cual se identifiquen los factores crticos de xito y se propongan algunos indicadores de resultado y de desempeo Escoger a los miembros del equipo de KPIs y comprometerlos con el proyecto Participar en las reuniones de avance del proyecto las cuales ser lideradas por el equipo de KPIs Si bien la labor del SMT es la de impulsar el proyecto, ste debe ser vendido adecuadamente a todos los miembros del equipo de alta gerencia.

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4. 5. 6.

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9. Escoger KPIs organizacionales

Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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3. Establecer una cultura y un proceso gil (Just Do It) 4. Definir una estrategia holstica para el desarrollo de KPIs

7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos

10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles

6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin

11. Facilitar el uso de los KPIs

5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados

12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs


CEO

SMT

Equipo de desarrollo de KPIs (Max 4 pers, tiempo completo)

Facilitadores externos

Coordinadores de las unidades de negocio

Coordinadores de KPIs

Equipos que construyen sus propias medidas de desempeo

Beneficiarios interesados

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9. Escoger KPIs organizacionales

Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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3. Establecer una cultura y un proceso gil (Just Do It) 4. Definir una estrategia holstica para el desarrollo de KPIs

7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos

10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles

6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin

11. Facilitar el uso de los KPIs

5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados

12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs

Para la conformacin del equipo de desarrollo de KPIs es importante considerar los siguientes aspectos: 1. Contar con el apoyo de un experto externo que contribuya a la seleccin objetiva de un equipo balanceado y ganador 2. El equipo de desarrollo de KPIs debe dedicarse tiempo completo al proyecto 3. Identificar coordinadores de KPIs en las unidades de negocio 4. Capacitar al equipo del proyecto y a equipos multiplicadores 5. Comunicar y mantener actualizados loas avances del proyecto

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9. Escoger KPIs organizacionales

Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos

10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles

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4. Definir una estrategia holstica para el desarrollo de KPIs

6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin

11. Facilitar el uso de los KPIs

5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados

12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

3. Establecer una cultura y un proceso gil (Just Do It)

Hgalo ahora mismo: 1. Brinde entrenamiento y apoyo a diferentes equipos para que ellos desarrollen sus propias medidas de desempeo 2. Establezca un mecanismo de validacin y aprobacin de KPIs 3. Asegrese que existe consistencia con los cuatro pilares para el desarrollo de KPIs (cooperacin, transferencia de poder, integracin de medicin, reportes y mejoramiento del desempeo, nexo con la estrategia) 4. Valide el proceso y los planes con los beneficiarios 5. Ate los resultados a las perspectivas del BSC 6. Pngase en marcha hoy mismo, evite la burocracia

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9. Escoger KPIs organizacionales

7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos

10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles

Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin

11. Facilitar el uso de los KPIs

5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados

12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

4. Definir una estrategia holstica para el desarrollo de KPIs

1. Evale la cultura actual de medicin 2. Defina las fases a desarrollar de acuerdo con el tamao y los recursos de la organizacin 3. Define el alcance esperado (la unidad a la cual se va a aplicar) 4. Complete las fases en la unidad elegida de acuerdo con el plan y el cronograma 5. Escuche la voz del cliente, sea prctico y flexible en la seleccin y uso de los KPIs 6. La coherencia del plan de desarrollo de KPIs ayuda a tener mayor claridad, motivacin, aprobacin y compromiso

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9. Escoger KPIs organizacionales

7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos

10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles

Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin

11. Facilitar el uso de los KPIs

5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados

12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

4. Definir una estrategia holstica para el desarrollo de KPIs


Revisin estratgica de la direccin y operaciones de toda la organizacin Objetivo de los KPIs: Desarrollar una cultura de mejoramiento continuo y orientacin al servicio
Actualizacin del modelo del negocio: Liderazgo Planeacin estratgica Administracin por hechos Administracin de las personas Enfoque en el cliente Mejoramiento continuo Resultados del negocio Factores claves de desempeo Talleres de reportes del desempeo

Proyecto de reportes del desempeo

Indicadores claves de desempeo (KPIs) en divisiones, departamentos y unidades del negocio

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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elevancia

5. Desarrollar un programa de mercadeo interno que llegue a todos los empleados

1. Realice encuestas de percepcin de la voz de los empleados frente al proceso de desarrollo de KPIs 2. Defina y comunique un plan de cambio con el apoyo del rea de relaciones pblicas/comunicaciones 3. Visualice el resultado final buscado por el proceso y comunquelo por diferentes medios 4. Realice reuniones informativas para todos los empleados de la organizacin 5. Mantenga informadas a todas las personas acerca del estado actual del proyecto y de los pasos a seguir

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin

Las mejores prcticas sugieren limitar el nmero de factores claves de xito (de 5 a 8 CSF). El proceso de seleccin de factores claves de xito es normalmente un ejercicio subjetivo, por lo cual debe estar respaldado en informacin real y veraz y debe contar con un alto grado de capacidad de anlisis por parte del equipo. 1. Revise los documentos estratgicos de la organizacin en cada una de las seis perspectivas del BSC 2. Establezca relaciones causa-efecto entre los diferentes factores de xito para visualizar sus interrelaciones e importancia relativa 3. Analice el impacto de cada factor de xito en cada una de las seis perspectivas del BSC. Si un factor crtico de xito impacta a ms de una perspectiva es un signo de que es un factor central

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

Mision/Vision/Valores Estrategias (Asuntos e Iniciativas)


Satisfaccin del Cliente Crecimiento y aprendizaje Proceso Interno Satisfaccin del Personal Ambiente y Comunidad

Resultados Financieros

Factores Crticos de xito

Indicadores claves de resultados (max 10) Indicadores de rendimiento (aprox 80) Indicadores claves de desempeo (max 10)

Resultados Financieros

Satisfaccin del cliente

Crecimiento y aprendizaje

Proceso Interno

Satisfaccin del Personal

Ambiente y Comunidad

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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6. Identificar factores crticos de xito (CSF) que afecten a toda la organizacin

4. Realice un taller de validacin de los factores de xito con un grupo selecto de personas de diferentes reas 5. Realice un informe del taller de validacin y revselo con el equipo de alta gerencia, beneficiarios y empleados 6. Explique claramente los factores claves de xito a todas las personas de la organizacin

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos

1. Defina un ficha para la documentacin de la informacin del indicador 2. Como primera etapa utilice los recursos tecnolgicos disponibles (bases de datos) y documente la base de datos de una forma prctica y rpida. Apyese en el personal interno de tecnologa 3. Complete la base de datos dentro de lmites de tiempo fijados. Es necesario tener informacin documentada y a tiempo 4. Entrene a las personas de manera que puedan usar la base de datos de manera estandarizada y as poder depurar poco a poco las medidas de desempeo 5. Revise de manera peridica que la base de datos est completa y limpia de errores o duplicidades

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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8. Escoger mediciones de desempeo a nivel de equipos

Las medidas de desempeo a nivel de equipos estn conformadas principalmente por Indicadores de desempeo y por algunos de los KPIs organizacionales.
Cmo lograr que los KPIs organizacionales estn inmersos en el da a da de los equipos?
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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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8. Escoger mediciones de desempeo a nivel de equipos

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Unifique el entendimiento del equipo frente a los factores claves de xito y los elementos de cada indicador (fichas) Identifique los procesos internos atados al punto 1 Documente informacin pasada, presente y futura de los procesos internos y factores claves de xito relacionados Defina indicadores Revale la pertinencia de los indicadores Evalu la practicidad de las medidas. El costo de tomar la medida no puede ser mayor del beneficio obtenido Los equipos deben ser guiados por el equipo lder de KPIs Establezca un nmero manejable de indicadores

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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8. Escoger mediciones claves a nivel de equipos


Nivel 1 2do*

< 10 KPIs Organizacionales Todos

Medidas organizacionales de desempeo PM (< 20)


Nivel 2 3ro*

Org PIs

< 80 PIs Repartidos

Algunos

Divisional PM (<20)
Nivel 3 3ro*

Div PIs

Algunos

Departamento PM (<20)
Nivel 4 1ro*

Depto PIs

Slo KPI relevantes


Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

Equipos PM (< 20)

Equipo PIs

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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9. Escoger KPIs organizacionales

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El proceso de definicin de los KPIs es muy parecido al proceso de pelar una cebolla, hay que llegar al centro. Si bien es relativamente fcil producir una lista de indicadores de desempeo, es difcil identificar los KPIs, teniendo en cuenta que no deberan ser ms de diez en toda la organizacin. 1. Los KPIs y los PIs deben estar balanceados en las seis perspectivas del BSC 2. El nmero mximo ideal no debe ser superior a 10 KPIs para toda la organizacin 3. Permita que los KPIs y PIs evolucionen 4. Confirme que los KPIs cumplen con las caractersticas propias de un KPI

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles


Tablero de control para la Junta Directiva
Tablero de control mensual de mximo 10 KRIs: satisfaccin del cliente, Ebit de nuevos negocios, etc.

Scorecard semanal sobre los 5 primeros KPIs Reporte diario o 24/7 sobre 1-2 KPIs

BSCs para la Gerencia y los equipos

Scorecard organizacional mensual sobre los PIs ms importantes Scorecards mensuales a nivel de unidades de negocio y equipos

Fuente: David Parmenter. Key Performance Indicators.

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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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10. Disear formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles

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Defina, estandarice y capacite acerca del sistema de reporte que se va a utilizar. El sistema escogido no debe consumir tiempo en proceso ni en recoleccin, debe facilitar la toma de decisiones y optimizar el tiempo de la gerencia El sistema de reporte debe ser eficiente y fcil de usar. Los KPIs deben ser reportados de manera casi inmediata. Un sistema de reportes tardo no sirve de nada para la gestin efectiva del desempeo Defina un sistema de grficas que faciliten la gerencia visual de los indicadores (claras, consistentes, actualizadas, sencillas de entender, accesibles, con comentarios de gua en puntos relevantes) Priorice y cumpla con los reportes, de esta manera el sistema gana credibilidad y refuerza la cultura de medicin
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Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

11. Facilitar el uso de KPIs efectivos

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Los KPIs que dependen de las personas desaparecen, los KPIs que estn inmersos en la cultura permanecen: refuerce permanentemente la cultura de medicin. Es necesaria la capacitacin y comunicacin permanente para reforzar el uso de los KPIs Los usuarios finales de los KPIs y de los PIs deben entender claramente el por qu de los indicadores y las medidas correctivas a tomar en cada caso Establezca medidas relativas de sus indicadores frente a puntos de referencia deseados, esto le da ms dinamismo y vitalidad a la informacin brindada por los indicadores Utilice una mezcla de indicadores pasados, presentes y proyectados Administre los KPIs por rangos de desempeo y no por metas exactas Aplique la regla 10/80/10 www.consultintl.net

Fuente: Key Performance Indicators David Parmenter

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12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

La vida de los indicadores es dinmica. Algunos permanecen , algunos cambian de acuerdo con las nuevas prioridades de la organizacin. Los equipos deben ajustar sus indicadores a las nuevas realidades de la empresa identificando permanentemente los factores claves de xito. 1. Es conveniente revisar al menos una vez al ao la relevancia y pertinencia de los factores claves de xito 2. Evale de manera objetiva la utilidad de los indicadores actuales 3. Obtenga retroalimentacin de proveedores y de clientes para el refinamiento y validacin de sus indicadores 4. Los equipos apoyarn y harn suya la informacin de desempeo siempre que sea valiosa, til y prctica. Los equipos deben adaptar sus indicadores de acuerdo con su importancia y utilidad

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