Value Based Management: Gestin basada en la creacin de valor

Value Based Management como Sistema de Gestin

Rodrigo Prial, Ph.D. rpriale@gerens.org

Genere ms valor econmico para su empresa

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Value Based Management como Sistema de Gestin

1. Qu es el Value Based Management? 2. Los Componentes para la implementacin del Value Based Management 3. Pasos para la implementacin del VBM y beneficios reportados por las VBM Companies
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1. Qu es el Value Based Management?

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Qu es el Value Based Management?

Value Based Management, VBM, es un enfoque integral para la gestin global de las empresas a travs del cual se busca instaurar la disciplina de la creacin de valor en las organizaciones y que conlleva:
Revisin de las Estrategias 1 Optimizacin de la Gestin del Capital Humano 5

Value Based Management VBM

4

Redefinicin de Objetivos

Rediseo de los Procesos

3 Rediseo de la Estructura Organizacional

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Caracterstica Distintiva del VBM

La caracterstica distintiva de una implementacin exitosa del VBM es la introduccin de cambios fundamentales en la conducta de los trabajadores, los que permiten lograr que en la organizacin la generacin de valor se convierta en la gua principal para la toma de decisiones.
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Objetivos del VBM

Los objetivos que se busca lograr a travs de la implementacin del VBM son los siguientes: Crear riqueza para los accionistas maximizando el EVA generado por la empresa. Lograr que todos los miembros de la organizacin aprendan a tomar decisiones y a priorizarlas basados en su entendimiento de cmo dichas decisiones contribuirn a crear valor econmico. Orientar todos los procesos claves y sistemas hacia la creacin de valor.
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En que se diferencia el VBM del EVA?

Si bien en su concepcin ms simple el EVA es solo una medida del desempeo de las empresas, segn sus creadores, Stern Stewart & Co., el EVA es mucho ms que un indicador del desempeo de las empresas. Para Stern Stewrat & Co. el EVA es tambin un instrumento de gestin. El EVA como instrumento de gestin es una marca registrada por la empresa consultora Stern Stewart & Co. Estrictamente, VBM y EVA no son sinnimos. Sin embargo, cuando el EVA se implementa en su forma ms comprehensiva posible, el VBM y el EVA convergen: es decir, el EVA constituye una forma de implementar un sistema de gestin basado en la creacin de valor (es un VBM program) En la actualidad existen cientos de empresas que ya han adoptado el EVA como sistema de gestin, entre las que se puede mencionar a Coca Cola, Eli Lilly, JC Penney, Toys R Us, US Postal Service, entre otras.

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El EVA como instrumento de gestin

El concepto del EVA fue introducido en 1991 por G. Bennett Stewart III a travs del libro The Quest for Value: The EVA Management Guide. La adopcin del EVA como instrumento de gestin tiene como objetivo implementar dentro de la organizacin un sistema para la toma de decisiones que permita a la empresa obtener mejores resultados y que contribuya a la generacin de valor econmico para los accionistas. El elemento distintivo del EVA como sistema de gestin es el establecimiento de un plan de incentivos econmicos (Bonus Plan). Los incentivos del Bonus Plan se establecen en funcin del EVA generado. El objetivo del plan de incentivos es estimular a los trabajadores para que alcancen los resultados previamente establecidos e instaurar en la organizacin la cultura de accountability. Sin el Bonus Plan, el EVA probablemente solo servira como medida del desempeo.
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Definicin del EVA como Instrumento de Gestin

El EVA es un instrumento para la gestin de la empresa que permite disear sistemas de compensacin para los trabajadores para transformar la cultura de las organizaciones. El EVA puede mejorar las condiciones de vida de todos los miembros de la organizacin y los puede ayudar a que ellos generen ms riqueza para los accionistas, los consumidores y para ellos mismos. Al Ehrbar EVA: The Real Key to Creating Wealth (1998)

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2. Los Componentes de la Implementacin del Value Based Management

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Componentes del VBM

Esencialmente, la implementacin del VBM como instrumento de gestin tiene los siguientes componentes:
a) b) c) d) Un sistema de medicin Un sistema de administracin financiera Un sistema de incentivos Un programa de entrenamiento y de cambio de cultura para lograr que los miembros de la organizacin adopten la disciplina del valor como forma de vida.

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a) El Sistema de Medicin
El primer paso para lograr implementar la disciplina del valor en una organizacin es introducir el EVA (o algn indicador que mida la creacin de valor) como medida del desempeo de la empresa. Para ello se requiere desarrollar un sistema de contabilidad complementario al que usualmente se emplean en las empresas para elaborar sus estados financieros y pagar sus impuestos. La contabilizacin del EVA generado por la empresa se debe de hacer peridicamente (mensual o trimestralmente). Para calcular el EVA peridicamente se requiere, a su vez, haber definido previamente los ajustes contables que hay que efectuar en los estados financieros que se elaboran empleando los Principios Contables Generalmente Aceptados (tema que explicar ms adelante). Una vez que se han definido los ajustes a realizar, estos no se deben variar para poder medir y comparar adecuadamente la generacin de valor econmico de la empresa a lo largo del tiempo.
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Los Reportes Financieros en una VBM Company

Reporte Financiero Mensual
1. 2. 3. EVA generado en el mes Comparacin con los meses anteriores Comparacin con el EVA presupuestado EVA por Centros de Valor 6. EVA por reas funcionales Operaciones Finanzas Comercial 7. EVA por mercados M1 M2 8. EVA por procesos Pr1 Pr2 Pr3

4. CV1 CV2 CV2 5. EVA por Impulsores de valor IV1 IV2

Los reportes financieros basados en el EVA se deben emplear tambin para tomar decisiones sobre futuros proyectos, adquisicin de activos y para elaborar presupuestos.
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b) El Sistema de Administracin Financiera

El segundo componente de la implementacin del VBM como instrumento de gestin es el diseo del sistema de administracin financiera. El primer paso es determinar el costo promedio del capital que ser empleado para asignar los gastos incurridos por el uso del capital a las diferentes unidades de la organizacin. Luego se debe especificar los criterios que se emplearn para asignar los gastos de capital a las diferentes unidades. En tercer lugar el sistema de administracin financiera basado en el EVA requiere de la identificacin y el establecimiento de los Centros Generadores de Valor de la empresa: los Value Centers Para cada Value Center se reporta el EVA generado

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Los Value Centers

Un Centro Generador de Valor o Value Center es una unidad de la organizacin que genera utilidades y que adems posee la autoridad para tomar decisiones de inversin y emplea el EVA como medida del desempeo. Para designar a una unidad como Value Center, los accionistas y gerentes de la empresa deben de estar completamente seguros que dicha unidad est en condiciones de optimizar la generacin de valor (EVA) y puede tomar adecuadamente decisiones de inversin. Adems, para designar a una unidad como Value Center, los accionistas y gerentes deben de estar dispuestos a compartir (o renunciar a tener) el control total sobre dicha unidad y a los responsables del Value Center se le debe otorgar las ms amplias facultades para que tomen las decisiones que consideren ms convenientes para generar valor.

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Determinacin de los Value Centers

Una empresa debera designar a una unidad como Value Center slo cuando la gerencia de esa unidad cuente con:
la combinacin adecuada de productos el conocimiento requerido para determinar la correcta combinacin de precio y produccin la informacin apropiada sobre las oportunidades de inversin que estn disponibles para la empresa.

Si en una empresa ninguna unidad satisface estas condiciones, lo ms apropiado es designar como un nico Value Center a toda la organizacin.

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c) El Sistema de Incentivos
El elemento distintivo del VBM como instrumento de gestin es el establecimiento de un plan de incentivos. Si es que no se establecen incentivos, difcilmente el VBM podra llegar a constituirse como instrumento de gestin. La fijacin de incentivos, en funcin del valor generado, motiva el cambio de actitudes de los trabajadores y contribuye a la obtencin de resultados concretos: a) se mejoran los resultados econmicos b) se optimiza el uso de los activos c) se desalienta la inversin en activos que no generan valor
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El Plan de Incentivos del VBM

El plan de incentivos del VBM tiene 3 elementos distintivos:
a) El monto o la magnitud de los incentivos a otorgar est directamente vinculado al incremento generado en la riqueza de los accionistas, la que se mide va el EVA producido por la empresa. b) Enfoca la atencin de todas las operaciones de la empresa hacia el logro de un solo objetivo: maximizar el valor econmico generado, es decir, el EVA. c) Promueve un sentimiento de propiedad y el establecimiento de altos estndares entre los gerentes, lo cual a su vez los estimula a tomar iniciativas que contribuyen a la generacin de valor en la empresa.
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d) El Programa de Entrenamiento y el Cambio de Cultura

La implementacin de un sistema de gestin basado en la creacin de valor, requiere en primer lugar que todos los gerentes acepten y entiendan la filosofa en la que sustenta el VBM. Lo que se debe lograr es que los gerentes no solo entiendan la importancia que tiene la creacin de valor para la organizacin, sino tambin comprendan los principales fundamentos de la creacin de valor: si se espera que los gerentes creen valor es indispensable que entiendan qu es valor y cmo ste se puede generar.

EVA

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Una implementacin exitosa del VBM requiere del cambio de actitudes de los gerentes y de los trabajadores. El principal reto o tarea que tiene que lograrse a travs de la implementacin del VBM es el cambio de la conducta de los trabajadores. Los beneficios del VBM se podrn obtener solo despus de varios aos de trabajos orientados a modificar la forma de actuar y de pensar de los gerentes y trabajadores.

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Adopcin de la Disciplina de Valor por Etapas

Objetivos Nivel Corporativo

UEN1

UEN2

UEN3

Area1

Area2

Area3

Disciplina de Valor

Grupo1

?
Persona
Comunicacin Entrenamiento

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Acciones para la Implementacin del Programa de Entrenamiento y el Cambio de Cultura

En el diseo del plan de entrenamiento y cambio de cultura se debe considerar los siguientes componentes:
Plan de comunicaciones para informar a toda la organizacin porque se est implementando el VBM y mostrar los beneficios que ello traer a la empresa y a sus miembros. Diseo de un plan de entrenamiento a la medida para los trabajadores Uso extensivo de los Value Drivers (acciones que conducen o preceden a la creacin de valor) para vincular los objetivos de los accionistas, los objetivos estratgicos de la empresa y las operaciones cotidianas. Una vez establecidos estos vnculos debern ser difundidos a toda la organizacin y especificar la relacin entre los incentivos econmicos a otorgar y los Value Drivers.

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3. Pasos para la implementacin del VBM y Beneficios Reportados por VBM Companies

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Pasos para Implantar el VBM

II Establecer que Establecer que el objetivo el objetivo principal de la principal de la empresa es la empresa es la creacin de creacin de valor valor econmico econmico (declararlo (declararlo en la misin) en la misin)

II II
Establecer Establecer cmo se cmo se calcular el calcular el EVA y las EVA y las caractersticas caractersticas del sistema de del sistema de incentivos incentivos III III Elaborar un Elaborar un plan de plan de implementacin implementacin

IV IV
Disear y Disear y ejecutar un plan ejecutar un plan de entrenamiento de entrenamiento y cambio de y cambio de cultura cultura

Tomado de David Young y Stephen OByrne, EVA and Value-Based Management, McGraw- Hill, New York, 2001

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Checklist para la implementacin del VBM

Paso 1 Establecer explcitamente creacin de valor econmico como el objetivo principal de la empresa (Directorio y Alta Gerencia) Tomar las decisiones estrategicas ms importantes del VBM a) Cmo se calcular el EVA y cmo se medir la creacin de valor - Ajustes contables a realizar - Asignacin del costo de capital (corporativo o a nivel de unidad de negocios) - Cmo se reportar el EVA y con qu periodicidad b) Sistema de Compensacin (Bonus Plan) Paso 2 - Quenes sern comprendidos inicialmente en el plan - Cmo se extender el plan de incentivos en la organizacin - Relacin entre los bonos a otorgar con el EVA generado - Diseo del banco de bonos - Relacin de los incentivos (bonos) con medidas del desempeo no financieras - Composicin porcentual de los resultados a tener en cuenta para el otorgamiento de los bonos Paso 3 Elaboracin del plan de implementacin Diseo e implementacin del programa de entrenamiento y cambio de cultura a) Ejecucin del plan de comunicaciones en la organizacin b) Determinar quines sern entrenados y cmo las necesidades de entranamiento sern atendidas - Nmero de personas a ser entrenadas - Cmos se transmitirn los conceptos
Adaptado de David Young y Stephen OByrne, EVA and Value-Based Management, McGraw- Hill, New York, 2001

Paso 4

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Beneficios reportados: resultados survey a 115 VBM Companies de USA, Europa, Japn y Corea*
Problema
Dificultad en identificar cmo se crea o destruye valor en la empresa Los empleados no aprecian que el capital tiene un costo Los generentes no se fijan en los balances de la empresa Los recursos no son asignados en su forma ms productiva Muchas unidades de negocios no generan utilidades como para cubrir en costo del capital Los gerentes no actuan como dueos Las decisiones no se toman sustentadas en un anlisis tcnico Comunicacin entre las unidades funcionales era mala El precio de la accin era bajo en comparcin con la competencia El planeamiento estratgico es un trabajo de gabinete y no se ejecuta 4.4 4.6 4.8 5 5.10 5.41 5.72
Fuente: tomado de Haspeslgh, P., T. Noda y F. Boulos, Are You Really Managing for Value, Insead R&D Working Paper 2000/67/SM, Francia, 2000

Efectividad en la solucin del problema

6.06 6.06

5.71 5.65

Escala: 7 = VBM fue altamente efectivo 1= VBM fue totalmente inefectivo * Fecha de adopcin del VBM: 22% antes de 1995 30% entre 1995-1997 48% despus de 1997

5.10 5.09 5.07 5.2 5.4 5.6 5.8

6.2
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Resultados de las EVA Companies

Retorno Obtenido por los Accionistas despus de 5 aos
200% 149% 160% 126% 120% 80% 100% 101% 133% 184%

Estudio realizado por SS&Co Se compara el retorno total obtenido por los accionistas en los ltimos 5 aos (5 aos despus de la adopcin del EVA para las EVA Companies) Incluye 66 clientes de SS&Co agrupados en:
Grupo 1: 31 Empresas que implementaron totalmente el Programa EVA Grupo 2: 25 Empresas que implementaron el sistema de incentivos del EVA pero no totalmente los otros componentes Grupo 3: 10 empresas que no usaron el plan de incentivos del EVA

40% 0%

Fuente: Stern Stewart & Co, The Comparative Stock Market Performance of Sten Stewart Clients

Competidores: los 10 ms cercanos en el sector que operan las empresas que son clientes de SS&Co (con similar valor de mercado) Se incluye 22 empresas que adoptaron el EVA por su cuenta
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