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Estudo de caso Borealis


Por toda Borealis, um novo sistema financeiro e de direo assumiu o lugar do oramento tradicional. O oramento foi abandonado em favor de ferramentas mais significativas, tais como indicadores chaves de desempenho, relatrios de tendncias e rolling financial forecasting. - Borealis, 1996 annual report

Sobre a Borealis
A Borealis, cujo escritrio central est localizado em Copenhague, Dinamarca, foi fundada em 1994, quando aconteceu a fuso entre as divises petroqumicas de duas empresas de leo escandinavas: a Statoil da Noruega e a Neste Oy, da Finlndia. A companhia, cujo nome significa Origem do Norte, fabricante de dois polmeros: polietileno (PE) e polipropileno (PP) - comumente usados para produzir plsticos. A Borealis possui fbricas na ustria, Blgica, Finlndia, Frana, Alemanha, Noruega, Portugal e Sucia. Com uma capacidade de produo de 3.340 toneladas por ano, o maior produtor de polmeros da Europa e o quarto maior do mundo. Aps a fuso, a nova empresa Borealis escolheu a Dinamarca para o seu escritrio central, por trs razes: A Dinamarca foi considerada um territrio neutro, entre a Noruega e a Finlndia. A Dinamarca no taxa a repatriao de impostos de subsidirias para o escritrio central. Empregados estrangeiros que trabalham na Dinamarca pagam menos impostos nos primeiros trs anos. O patamar de 25%, em comparao com o imposto de renda usual que de cerca de 60%. O benefcio usufrudo pela empresa, j que os empregados internacionais so remunerados com um salrio lquido. Criar uma empresa que seria nova, diferente e melhor. Ser uma empresa cidad responsvel. Aumentar o valor criado para os scios e clientes. Ter um ambiente de trabalho aberto.

A nova empresa escolheu quatro valores chaves para guiar seu futuro:

Apesar das indstrias de plsticos terem uma imagem de inimigas do ambiente, a Borealis queria ser uma corporao cidad e responsvel em todos os pases nos quais opera. A Borealis emitiu uma poltica de Sade, Segurana e Ambiente (HSE) em maio de 1994, e durante 1995 publicou um conjunto corporativo de exigncias mnimas para HSE. A Borealis rastreou os seus impactos ambientais, instituiu auditorias e forneceu relatrios separados voluntariamente sobre HSE. Dentro da Unio Europia (EU), a regulamentao de produo e descarte dos plsticos estava em constante evoluo. Os padres variavam entre os pases e a implementao da legislao e procedimentos da EU possuam velocidades de implementao diferentes nos diferentes pases. Alguns pases introduziram uma taxa sobre os produtores. A Borealis tambm estava comprometida em manter um bom ambiente de trabalho. Comeou em janeiro de 1994, onde criou o Conselho de Cooperao Corporativa, um Conselho de trabalho europeu para discusso entre gerncia e representantes eleitos dos empregados que contribua para informar as tomadas de decises e melhorar a aceitao das decises. Em 1998, Neste Oy vendeu os 50% das suas aes na Borealis para dois compradores: OMV, uma empresa australiana de leo e gs, e para International Petroleum Investment Company (IPIC) de Abu Dhabi. Embora no tenha aes negociadas em bolsa, a Borealis fornece um relatrio anual com as demonstraes financeiras. Estudo de Caso - Borealis

A Indstria Petroqumica
Os preos na indstria petroqumica estavam estveis nos anos 60, mas o ambiente da indstria tornou-se altamente voltil depois do choque da OPEC nos anos 70. Os preos volteis levaram a fuses e reestruturaes nos anos 80 e 90. Algumas fuses realizaram uma integrao vertical, a qual assegurou a entrega dos produtos. Outras realizaram a integrao horizontal que possibilitou uma maior utilizao de pesquisa e desenvolvimento (R&D) pelas empresas coligadas. Enquanto o nmero de produtores petroqumicos dos EUA ia diminuindo, at os anos 90, este decrscimo no afetou o nmero de produtores de polmeros. Na Europa durante o final dos anos 90, o nmero de produtores de poliolefina caiu 50%, mesmo com o aumento dramtico do volume de vendas. No momento da fuso que originou a Borealis, os mercados de polietileno estavam em um perodo de dificuldades. A demanda estava estvel mas a capacidade das indstrias tinha aumentado, levando a preos baixos e baixa lucratividade. A meta da fuso era ganhar eficincia. A Borealis no era to bem diversificada (nem geograficamente e nem atravs das linhas de produtos) como os seus concorrentes. Altas barreiras de entrada e sada geralmente existiam na indstria petroqumica por causa do alto investimento de capital inicial requerido, entretanto a Dow, um concorrente americano, tinha recentemente entrado no mercado europeu.

Processo de Produo
A produo de plsticos requer mltiplos passos: Destilao do leo e gs natural na refinaria; A quebra das grandes molculas para pequenas molculas; A criao de molculas de grandes cadeias para a fbrica de polimerizao que produz partculas de 2-3 milmetros de polmeros para entrega aos clientes.

Os clientes derretem os polmeros para uso em milhares de produtos para as indstrias e consumidores, incluindo fraldas, embalagens para alimentos, produtos de limpeza, automveis, caminhes, tubos e fios eltricos. A adio de gases na produo de plsticos custosa e de difcil transporte e estocagem. Alm disso, se o fluxo contnuo de entrada for interrompido, a produo programada diminuda. Mesmo sendo temporria a parada da fbrica, isto acarreta um custo altssimo devido aos altos custos fixos e a limpeza requerida antes da produo ser iniciada. O relatrio anual da Borealis, em 1995, revelou as conseqncias das respostas lentas para o declnio das demandas de curto prazo. A baixa do mercado, que comeou no final do segundo trimestre de 1995, ocorreu, primeiramente, em razo da reduo dos estoques por parte das empresas (que mantiveram distncia das compras de novos materiais por longos perodos, antecipando o declnio dos preos) combinada com o baixo nvel das exportaes para o mercado asitico e com alta produo. A inabilidade dos produtores em responder rapidamente s necessidades da diminuio de escala de produo exacerbou o problema, piorando a espiral de preo descendente. A extensa pesquisa conduzida pelos predecessores da Borealis levou criao da tecnologia Borstar, desenvolvida nos anos 80 e comercializada no incio dos anos 90. Esta tecnologia inovadora usou dois processos seqenciais, um reator de curva (loop) e um reator fase gs, para produzir um plstico que era mais flexvel e ambientalmente mais aceitvel. Primeiro, a Borealis desenvolveu a tecnologia Borstar para PE com produo inicial para uso na planta Stenungsund, na Sucia e usou o local de Porvoo, na Finlndia, como centro de treinamento da Borstar. Subseqentemente, a Borealis estendeu a tecnologia Borstar para PP e abriu outra fbrica em Schwechat, ustria. Alm disso, a Borealis iniciou a licena desta tecnologia para outras empresas; Shangai Petrochemical Company Ltd. foi o primeiro licenciado em 2000. A tecnologia tambm seria usada em um jointventure em Abu Dhabi, onde a Borealis possua 40% das aes com ADNOC de Abu Dhabi. As fbricas de Abu Dhabi esperavam que a produo iniciasse em meados de 2001.

Value for Money (VFM)


Value for Money o programa de desenvolvimento e reengenharia da Borealis. Este programa tem trs objetivos: Realar a forma que a Borealis serve os seus clientes; Integrar, melhorar e simplificar as operaes da Borealis; Gerar uma melhoria substancial em seu desempenho. Estudo de Caso - Borealis

3 A meta financeira imediata do VFM era realizar uma melhoria mnima de desempenho de 400 milhes de Danish Kroner (DKK), ou US$ 66 milhes, e aumentar a mdia do retorno sobre o Capital Empregado aps impostos sobre o ciclo dos negcios em pelo menos 11%. Cerca de 100 dos 6.600 empregados da Borealis trabalharam em tempo integral na iniciativa Value for Money, durante o ano 1995, com mais alguns empregados trabalhando meio perodo no projeto. No final de 1995, a economia estimada do VFM foi por volta de DKK 1 bilho. Em 1997, a Borealis iniciou um programa de reengenharia, durante o qual criou equipes matriciais nas fbricas para melhorar a eficcia dos custos nos locais de produo e estabelecer uma estrutura organizacional enxuta. Os benefcios deste programa foram realizados em 1999, embora a Borealis adquiriu e integrou a PCD Polymere da ustria em 1998.

A mudana da rea financeira e o processo oramentrio


Imediatamente aps a fuso no incio de 1994, a Borealis tinha que elaborar um oramento para as empresas coligadas. Na Neste Oy e na Statoil, o oramento assumia o papel tradicional de facilitar o planejamento e o controle. Bjarte Bogsnes, o lder do oramento da Statoil, tornou-se Vice-Presidente Corporativo de Controle da Borealis e pretendia introduzir uma nova gesto, com possibilidades de substituir o oramento na empresa. Uma das reflexes de Bogsnes: o oramento tradicional utilizado para cobrir finalidades demais. Por exemplo, incorpora tanto as previses quanto os objetivos da organizao, sendo que as previses devem ser realistas, enquanto os objetivos devem ser desafiadores. Assim, eles no deveriam ser os mesmos nmeros. Os oramentos no apenas definem um teto para o conjunto dos custos de uma organizao, mas tambm o cho. Eles atrapalham a descentralizao das decises e as responsabilidades, e freqentemente atuam como barreiras para as respostas aos clientes. O processo de oramento faz do controle de finanas um evento anual e absorve recursos significativos da organizao. E mais: uma vez estabelecido o oramento, tantas variveis esto fora do controle dos gerentes que as variaes acima e abaixo do plano podem ficar sem sentido. Thomas Boesen, Controller Financeiro, descreveu as experincias anteriores dele com o processo de oramento: Ns tnhamos muitas discusses e debates. As pessoas trabalham muito para produzir um documento detalhado, para por o documento em uma grande pasta. Mas infelizmente, na organizao, ningum mais olha para aquilo novamente. Nossos produtos e fornecedores mudam to rapidamente que, em poucas semanas, o oramento fica desatualizado. Por exemplo, nossa fuso ocorreu enquanto as nossas margens estavam entre as mais baixas da histria do nosso setor. Doze meses mais tarde, as condies tinham mudado completamente (e as nossas prioridades tambm) - o planejamento anterior e o oramento ficaram, ento, sem sentido algum. No segundo semestre de 1994, foi realizada a ltima reunio do processo de oramento para 1995. A equipe do Controle Corporativo realizou a reviso no processo de oramento e fez algumas perguntas, tais como: o que poderia ser feito de uma forma melhor? Quais formatos do oramento poderiam ser modificados? Quais dados adicionais deveriam ser solicitados? Em determinado momento, um membro da equipe que no tinha falado muito, olhou para o teto e perguntou em voz alta: O que aconteceria se ns no fizssemos oramento nenhum? Naquele momento, a pergunta ficou sem resposta, mas com a acelerao do programa de reengenharia Value for Money, Bogsnes lembrou-se da pergunta levantada no final do processo do oramento do ano anterior. Ele acreditava que se a Borealis queria realmente se tornar uma nova empresa, diferente e melhor, agora era o momento de se pensar sobre um passo radical e eliminar o oramento inteiramente. Os gerentes executivos pediram ao Conselho de Diretores uma luz verde para eliminar o tedioso e complexo processo de oramento. O Conselho deu a sua aprovao, com a exigncia que os gerentes executivos teriam que desenvolver e criar um processo mais rpido e mais simples. Bogsnes lembra Pense na falta de risco. Ns estvamos convencidos que ns estvamos certos [em abolir o oramento]. Se ns estivssemos errados, de qualquer forma ns no teramos esquecido de como fazer oramentos. O nico lado negativo seria uma certa humilhao. Boesen concordou com a tentativa de encontrar um caminho para substituir o oramento tradicional: Em um momento de mudana contnua, competio imprevisvel e clientes instveis, poucas empresas, incluindo a nossa, podem planejar o futuro com alguma confiana. Ns ainda estvamos presos no modelo de negcio do tipo `planejar, fazer e vender e no processo de oramento longo, baseado em negociaes de objetivos e recursos, e com a premissa que os clientes comprariam o que quer que ns faamos. Como isto poderia ser vlido, j que os clientes podem mudar de fornecedores com um simples clicar de mouse? A equipe de reengenharia criou grupos de projetos para pensar conjuntamente (brainstorming) sobre as alternativas para o oramento. Nenhum dos grupos, entretanto, voltou com uma soluo plausvel, o que levou ao Estudo de Caso - Borealis

4 aumento da ansiedade sobre como preencher as expectativas do Conselho. Finalmente, a equipe percebeu que eles deveriam olhar para vrias ferramentas diferentes, em vez de procurar uma nica ferramenta para substituir o oramento: planejamento financeiro e gesto de desempenho requerem vrias ferramentas. Como um processo pode estimular os gerentes da organizao a buscar objetivos de longo prazo, enquanto a mesma ferramenta pretende tambm fornecer informaes sobre o mais provvel futuro financeiro da empresa? (veja Quadro 1)

De:

Para: Balanced Scorecard Indicadores financeiros/ Gesto de no-financeiros desempenho mais ampla

Oramento financeiro

Outras funes do planejamento oramentrio


Fonte: Borealis, 2001

Rolling Forecast 5 trimestres para frente Projees Consolidado, poucos melhores com detalhes menos recursos sem vnculo ao ger. de desempenho

Quadro 1

A equipe tinha quatro objetivos a serem realizados pelo novo sistema: Melhorar a gesto financeira e a mensurao de desempenhos. Descentralizar autoridade e decises. Simplificar o processo de oramento. Reduzir os recursos usados no processo de gesto de desempenho.

A equipe selecionou quatro importantes ferramentas que, conjuntamente, iriam substituir o oramento: (veja Quadro 2) Rolling Financial Forecast Balanced Scorecard Activity Based Costing Gesto de Investimentos.

Estudo de Caso - Borealis

Rolling Forecast atualizao trimestral 5 trimestres para frente sem vnculo ao ger. de desempenho

Balanced Scorecard Indicadores financeiros/ no-financeiros Vnculo com estratgia Objetivos fin. relativos ao mercado

Planejamento: Def. de objetivos Forecast anual fin. & medio Oramento Entendim. limitado Alocao anual de custos de recursos Controlando custo fixo ABM/custeio de produtos Custeio por cliente ou processo Melhoria no entendimento de custo Gerenc. de Investimentos Reporting de tendncias e 5 trim. para frente Decises descentralizadas, case by case Molduras quando necessrio

Fonte: Borealis, 2001

Quadro 2

Bogsnes lembra a postura assumida na Borealis de no se preocupar com a perfeio dos processos, ao implantar a nova abordagem: Ns somente precisvamos de 80% da soluo. Mesmo quando ns encontrvamos buracos negros ocasionais, ns estvamos convencidos de que estvamos no caminho certo. Ns aprenderamos. Ns no deveramos tentar chegar nos 100% inicialmente. Era possvel modificar a abordagem mais tarde.

Abandonando o oramento
A implantao consistia em duas fases sobrepostas. Na primeira fase, que durou quase trs anos, a Borealis abandonou o seu processo de oramento. Na segunda fase, a Borealis implantou mensuraes alternativas e sistemas de controles. O abandono do oramento combinava com os valores no-burocrticos da Borealis. Acabar com o oramento transmitia sinais que ns queramos tomar uma atitude drstica, disse Bogsnes. Alguns gerentes, entretanto, pensavam que Bogsnes tinha segundas intenes. Eles questionavam porque um controller estaria disposto a desistir do poder tradicional de controlar o oramento. Bogsnes sentiu que o processo de oramento tinha se tornado algo do tipo: a roupa nova do rei da fbula de Hans Christian Andersen. Conversando individualmente com os gerentes, cada um expressou as frustraes e desgostos com o oramento e com o processo oramentrio. Mas, coletivamente, os gerentes sentiam a necessidade de um oramento. A alta gesto via o processo de oramento como um perodo de ao direta e usava o oramento para exercer o poder. Os nmeros do oramento forneciam uma percepo de controle, mesmo enquanto a Borealis continuava a encarar a incontrolvel volatilidade em seus preos dos produtos e na alimentao dos custos. A remoo do oramento dava a sensao de que estavam tirando a segurana. Bogsnes comentou: Ns, inicialmente, focamos na mudana de curto prazo e no usamos o momento de mudana para olhar o processo de planejamento de longo prazo. Quando conseguimos abolir definitivamente oramento, ns nos perguntamos porque ns no tnhamos tomado esta deciso antes. Com o novo sistema, a gerncia estabeleceu objetivos de desempenho para custos variveis, custos fixos e margens operacionais atravs do benchmarking da concorrncia. Philip Thownsend Associates Inc., uma empresa de consultoria localizada em Houston, forneceu para a Borealis informaes sobre o desempenho de suas fbricas, em comparao com seus concorrentes. Os objetivos externos eram bem mais duros do que aqueles previamente negociados internamente durante o processo de oramento. Por outro lado, a ausncia de oramento deu aos gerentes maior liberdade para que eles pudessem gastar o dinheiro para alcanar esses objetivos. Bogsnes observou: Benchmarks [comparaes de desempenho] removeram muitos dos jogos internos dos gerentes. Ningum quer ser ltimo, estar abaixo da performance dos concorrentes. Com o benchmark, os objetivos se estabelecem por si s!. Estudo de Caso - Borealis

6 Uma vez o oramento eliminado, a equipe de Bogsnes passou para a segunda fase, implantar as quatro novas ferramentas de gesto. (A) Rolling Financial Forecasts A Borealis criou rolling forecasts para os cinco trimestres seguintes. O objetivo do processo era alcanar uma simples e clara fotografia do desempenho financeiro esperado. Usando premissas bsicas como margens, volumes e investimentos chaves que eram aproximadamente exatos, o escritrio central fez as previses de forma simples, sem a necessidade de todos os detalhes de toda a organizao. Como as previses no afetavam a remunerao [bnus] dos gerentes, eles no teriam muitas razes para driblar o sistema. Isto levou a uma preciso maior do que com oramento, cujo objetivo sempre tinha que equilibrar a tenso entre a preciso e a factibilidade. Cada unidade de negcios usou os dados mais objetivos que conseguiu encontrar a cada trimestre, para criar as novas previses. Os dados incluam informaes de preos do planejamento corporativo, as expectativas referentes aos volumes de vendas das unidades de negcios, os custos fixos e a depreciao das fbricas, taxas de cmbio, inflao e informao de emprstimos das finanas corporativas. As previses eram feitas para um horizonte de cinco trimestres, sendo revisadas a cada trimestre. Porm os gerentes estavam sempre olhando, pelo menos, um ano frente. Bogsnes percebeu que, enquanto as previses tinham sido feitas com antecedncia, agora, a nova proposta era diferente: os rolling financial forecasts literalmente nos dava mais por menos; maior confiabilidade porque no existiam mais os dribles e a atualizao freqente de dados; e porque havia muito menos coleta de dados e nmeros crticos. (B) Balanced Scorecard Um levantamento, feito entre os empregados, revelou que os trabalhadores das fbricas tinham pouco entendimento da estratgia da empresa. O CEO visitava as fbricas, falava sobre os objetivos de crescimento da empresa e das inovaes tecnolgicas, mas no podia transmitir esses termos de tal forma que fizesse sentido para os trabalhadores. A Borealis adotou o Balanced Scorecard para comunicar os objetivos estratgicos e as medidas para os empregados e estimul-los a estabelecer objetivos prprios que estariam ligados s estratgias da empresa. Melhor do que comunicar o desempenho da empresa atravs do oramento, a empresa podia agora avaliar o desempenho em relao aos indicadores de desempenho chave relacionados aos negcios. Assumindo o papel anteriormente representada pelo oramento, o Balanced Scorecard (BSC) tambm tornou-se tema das reunies mensais dos gerentes. O BSC definiu toda a lista de Indicadores de Desempenho Chave (KPIs) e o desempenho de seis divises em cada KPIs. Os resultados foram descritos atravs de um cdigo colorido: verde significava que o objetivo foi alcanado. Vermelho que o desempenho caiu um pouco em relao ao objetivo. Com o scorecard, os gerentes revisavam o desempenho, utilizando os demonstrativos de lucros e perdas e o balano patrimonial apenas ocasionalmente. Bogsnes comentou, Foi como uma bola de neve. Precisamos de cinco anos para rolarmos a bola de neve. Leva tempo para ampliar a mente das pessoas para o BSC. Eu no acreditava que podia ser feito em pouco tempo. Com exceo do rpido envolvimento do marcado de e-commerce, os objetivos e medidas no Balanced Scorecards continuavam relativamente estveis de ano para ano. Neste perodo, a Borealis adicionou um novo indicador, o Desempenho Financeiro Relativo, para distinguir mais entre previso e gesto de desempenho. A linha do lucro para um negcio cclico como petroqumicas era muito mais afetada por mudanas marginais externas do que pelo desempenho interno real no ano. O novo indicador eliminou o benefcio ou a penalidade das mudanas de preos do mercado, deixando o foco nas melhorias internas comparadas com o seu prprio desempenho ou com os concorrentes. A Borealis aprendeu que, na verdade, tinha tido um desempenho mais baixo no ano em que obteve um recorde (19% de Retorno sobre o Capital Empregado depois dos impostos) do que nos outros anos quando relatou menores RSCE. A longo prazo, naturalmente, bons desempenhos relativos no seriam suficientes se os resultados absolutos fossem inadequados. Conseqentemente, a empresa criou KPIs medindo a criao absoluta de valor. Como a Borealis uma empresa de capital fechado, ela adicionalmente tinha que pedir a bancos de investimento para realizar avaliaes anuais do valor da empresa. A Borealis usou esta medida para o plano de incentivos de longo prazo para os gerentes chaves. Para os empregados das fbricas, a empresa introduziu um pequeno plano de incentive, o qual podia pagar entre 3.000 e 8.000 Coroas Suecas -US$ 500 - 1.000- (no excedendo metade de um salrio mensal) baseado nos doze indicadores de desempenhos chaves do BSC.

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7 (C) Gesto de custos baseado em atividades No antigo processo de oramento, os custos fixos eram orados e monitorados pelas linhas e categorias de despesas do oramento. Os custos eram rastreados e monitorados por nveis de departamentos. A Borealis adotou os custos baseados em atividades (ABC) para rastrear os custos por atividades. O ABC forneceu uma linguagem comum para descrever os custos e para cruzar com os benchmarks das fbricas com as outras empresas. A informao de custo baseada em atividade foi bem mais internalizada e entendida pelos empregados das fbricas. Eles podiam ver como e onde controlar os custos de impacto mximo. Bogsnes refletiu: Eu tenho sempre me perguntado porque as empresas no rastreiam e registram os seus custos por atividade. Quando os custos so discutidos, eles so quase sempre por atividade, mas quando eles so registrados nos livros, eles so registrados por categoria e por departamento. Isto no faz sentido! muito importante entender PORQUE os custos ocorreram, QUE tipo de custo e para QUEM. Os custos por atividade tambm podem ser conveniente e precisamente direcionados para os produtos e clientes, facilitando a gesto de produtos individuais e a lucratividade por clientes. Ao invs de comparar os totais de custos orados, os gerentes comparavam os custos com um objetivo anual e moviam a mdia de doze meses de atividades baseadas em processos e custos de produtos. O preo ou o custo por unidade de atividade era determinado com base na utilizao da capacidade mxima. As variaes cresciam a cada ms entre os custos atribudos e os custos reais e no eram alocados aos produtos. Ao invs disto, a variao que, era atribuda para os centros de lucro, era baseada na diferena entre a capacidade de entrega, o plano de uso da capacidade e a capacidade real usada durante o perodo. Esta anlise focava o impacto dos custos esperados e no esperados na capacidade no utilizada. (4) Gesto de Investimentos A quarta ferramenta foi a gesto de investimento descentralizada. A Borealis eliminou os oramentos de capital centralizado e implementou a tomada de deciso e controles pelos gerentes e empregados que estavam prximos do mercado e dos clientes. Os projetos de investimentos foram separados com base no tamanho. Pequenos investimentos (abaixo de US$ 8.25 milhes) no requeriam aprovao de fora da diviso, fbrica ou funo onde o projeto era proposto. Os custos destes pequenos investimentos eram traados como parte do movimento mdio nos doze meses pelos custos baseados por atividade. Investimentos do tipo mdio (entre US$ 8.25 e US$ 50.0 milhes), que excediam os limites de aprovao (hurdle rates) de indicadores de retorno financeiro eram analisados pela gesto corporativa, em perodos, de acordo com as projees financeiras dos cinco trimestres do Rolling Forecast. Se o fluxo de caixa estava apertado, aumentava a gesto das taxas de obstculo. Um projeto de grande escala (acima de US$ 50.0 milhes) deveria ser aprovado pelo Conselho Executivo. Bogsnes nomeou os problemas com controles centralizados e solicitao de aprovao de capital de O projeto de investimento tinha que ser calculado duas vezes; uma vez para ser aprovado no oramento, e novamente antes da aprovao final e o incio do projeto. Mas, se as premissas do mercado mudavam completamente, ento se requeria uma avaliao em todo o clculo do investimento e sua necessidade. Inicialmente, a gesto dos investimentos provou ser pelo menos um componente satisfatrio das novas ferramentas. O Conselho Executivo ficou apreensivo sobre a perda de controle sobre os projetos de emprstimos e investimentos. Eles sentiram que aprovar os oramentos uma vez ao ano gerava algum impacto direto na empresa.

Evoluo do modelo de gesto


Durante os anos de operao com o novo sistema, empregados geraram muitas idias para melhorar o desempenho organizacional. Em 1998, a Borealis concluiu 40 aplicaes de patentes e publicou 80 invenes. A Borealis modificou a sua poltica de investimento, substituindo o uso de limites de aprovao por decises de investimentos por uma avaliao ampliada do impacto que o investimento teria nos seus objetivos estratgicos. Atravs do BSC, um nmero maior de empregados agora entendia como o seu trabalho dirio contribua para os objetivos da empresa. Eles tinham um quadro claro de como eles estavam indo: verde era bom; vermelho significava que o desempenho estava abaixo do objetivo. A importncia que o papel da gesto na medida do %Verde no scorecard foi focalizado quando a Borealis amarrou o desempenho para o BSC. Se o % Verde estivesse abaixo de 50%, os empregados no recebiam nenhum bnus. Para os empregados conseguirem atingir o bnus, % Verde tinha que exceder 8%. 100% de verde desencadeava um bnus de 1.5 vezes do objetivo do bnus. No vero de 2000, a Borealis introduziu a terceira categoria de cor, o amarelo (alm do vermelho e verde), o BSC mostrou que o desempenho estava abaixo do objetivo, mas, melhor do que no ano anterior. Esta mudana focou Estudo de Caso - Borealis

8 tanto os empregados quanto o desempenho absoluto. Os empregados acolheram as mudanas que eram consistentes com a filosofia da Borealis de melhorias contnuas e nfase nas comunicaes. A Borealis percebeu que a sua implementao inicial do Balanced Scorecard tinha sido ambiciosa. Incluram muitos indicadores chaves de desempenho que eram comuns entre seus diversos locais. A partir do ano 2000, a Borealis estava usando poucos KPIs e permitindo que os locais desenvolvessem os seus prprios indicadores especficos. Isso possibilitou focar mais em cada local. Naturalmente, com o aumento da autonomia, cada local tinha mais responsabilidade e capacidade de prestar contas pelo sucesso conseguido. Para cada planta, seriam permitidas diferentes formas para buscar as suas metas, mesmo que significasse sacrifcios. A Borealis esperou alavancar as novas prticas desenvolvidas nos locais atravs de gesto, aprendizado e uma conscincia em dividir informaes entre as fbricas. De uma maneira geral, a gerncia e os empregados estavam satisfeitos com as quatro ferramentas que guiavam a nova organizao, embora Bogsnes se espantasse exatamente com o que tinha feito diferena: acontecia tanta coisa simultaneamente que era difcil determinar o efeito do abandono dos oramentos. Foi um conjunto de situaes e aes. A estrutura organizacional tambm mudou. No foi simplesmente uma mudana no processo oramentrio com a mesma estrutura organizacional de 1994. Em 1998, Bjarte Bogsnes tinha adquirido uma nova responsabilidade como Vice-Presidente de Recursos Humanos da Corporao. Ele refletiu sobre o abandono dos oramentos durante a sua permanncia no grupo de executivos financeiros: ns fizemos o que certo para ns, mas isto no necessariamente um remdio universal para todos. Entretanto, eu no posso ver como empresas podem se beneficiar do oramento tradicional. Tm muitas fraquezas fundamentais, tais como: a inflexibilidade, nmeros no corretos e os jogos entre os executivos. Alm disso, o risco de se tentar outra coisa quase zero! Nossas ferramentas so baseadas em senso comum e simplicidade. Isto que faz com que sejam aceitas e faz com que todos trabalhem. Mas no parem de ser curiosos sobre onde ir; existe sempre um outro caminho melhor.

Fonte: Bjorn Jorgensen Harvard Business School, 9-102-048. Rev: May 9, 2002 Traduo para o portugus: Francisco Barbosa, MetaManagement Group Adaptao de ilustraes e redao: MetaManagement Group - mail@nielspflaeging.com

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