13 passos o Roadmap para adoção de OKR

As empresas mais inovadoras do mundo e a própria Endeavor usam o método OKR. Por que
não conhecer um pouco mais?

OKR (Objectives and Key Results) é um framework de definição de metas criado pela Intel e
adotado por diversas empresas do Vale do Silício, como Google, Twitter, LinkedIn, Dropbox e
GoPro.

Muitas empresas perguntam como começar com OKR. Se você quer aprender sobre, esse
vídeo ( https://youtu.be/47IMBrCsQng) com Monica Santos, Diretora de RH do Google, são
excelentes introduções para você. Aqui, vamos aprofundar um pouco mais. Depois de ter
ajudado empresas de diferentes tamanhos a adotar OKR e de ter estudado diversos casos no
Brasil e no exterior, este é o roadmap que recomendo.

Lembre-se que existem várias maneiras de usar OKR. Mesmo nas empresas do Vale do Silício,
times diferentes usam OKR de maneiras diferentes. Use este artigo como um guideline, nada
está escrito em pedra.

1) Comece pequeno e itere

OKR não é um pacote fechado, que precisa ser adotado por completo desde o início. Sua
empresa não vai virar o Google de uma hora para outra. Comece pequeno, com uma
abordagem iterativa e incremental.
Siga uma uma adoção em fases, deixando para o final práticas avançadas como Stretch Goals
e Separação de Remuneração.
Aproveite os ciclos de OKR e evolua o seu modelo a cada trimestre.
Evite começar com OKRs individuais. Isto geralmente cria problemas já que os líderes não
conseguem esclarecer as dúvidas do time – eles mesmos ainda estão aprendendo.
Os coaches Ben Lamorte e Christina Wodtke recomendam começar com um único OKR para
gerar foco e alinhamento, o que pode ser uma opção. Em alguns casos, sugiro iniciar com um
primeiro ciclo de OKR de 30 ou 45 dias, para facilitar o aprendizado e acelerar o ciclo de
feedback.

2) Crie uma vitória inicial

Gere resultado em um piloto e desperte o interesse do time, construindo a cultura de OKR no

resto da organização. Uma opção é começar com OKRs para as diretorias e desdobrar a cada 3
meses, envolvendo mais pessoas.
Cuidado ao fazer um piloto com um único time: verifique se não existem dependências com
outras áreas. Por exemplo, começar somente pela área de tecnologia pode fazer com que as
prioridades não estejam alinhadas com a área de negócios, perdendo efetividade.
O ideal é fazer um piloto envolvendo times que interagem muito. OKR é uma ferramenta de
alinhamento e gera mais valor entre times diferentes.

3) Treine o time no Porque e no Como

Eduque as pessoas no que motivou a adoção de OKR, explicando a importância de metas e os
benefícios de OKR. Entender por que a iniciativa aumenta a motivação e o engajamento do
time.
Selecionar boas métricas é difícil. É fundamental capacitar o time em como fazer, fornecendo
treinamento sobre como escolher indicadores e definir metas mensuráveis. Muitos
profissionais nunca receberam treinamento sobre como definir metas ou desdobrá-las para
seu time.

4) Tenha foco, alguns pratinhos não devem subir.

As pessoas tendem a se orgulhar de serem multitarefa, capazes de girar diversos pratinhos ao

mesmo tempo. Porém, deixar pratos caírem, começando vários projetos sem ter como
concluí-los, é um enorme desperdício de recursos.
Alguns pratinhos não devem subir. Foco é fundamental: defina prioridades claras através de
um conjunto pequeno de OKRs.
Como Steve Jobs disse:
“As pessoas pensam que foco é dizer sim para a coisa que você deve focar. Mas foco é
dizer não para as centenas de outras boas idéias que existem”.

5) Os Key Results devem ser métricas

Key Results devem ser métricas e não tarefas, por 3 motivos:

 Queremos construir uma Cultura de Foco em Resultados, não em tarefas.

 Se você fez suas tarefas e nada melhorou, isto não é sucesso. Entregar o projeto não
basta. O projeto deve ser feito com sucesso – as vendas aumentaram, os clientes estão mais
satisfeitos, contratamos pessoas melhores, etc.
 Sua lista de tarefas é somente uma hipótese. Na maioria dos casos, você não tem
certeza de qual ação vai gerar o resultado esperado.

Foque no objetivo final e não na atividade meio.

6) Defina OKRs para a empresa

Os OKRs para a organização normalmente possuem dupla cadência: OKRs anuais de alto nível
e OKRs para o próximo trimestre, que são mais detalhados e desdobrados para os times.
Os OKRs anuais devem ser poucos e de alto nível. Pense neles como Critérios de Sucesso para
o ano. Imagine que você está em 31 de Dezembro, avaliando o ano que passou: quais seriam
as métricas que diriam que sua empresa teve um ano excepcional?

7) Desdobre os OKRs para os times

Cada time proprõe OKRs pensando em como contribuir para o atingimento dos OKRs da
organização.
Cerca de 60% dos OKRs devem ser definidos pelo time, em um processo simultaneamente
top-down e bottom-up.

Os OKRs do time não precisam estar 100% alinhados com os OKRs da empresa. Um time pode
ter um objetivo local, não representado nas prioridades da empresa.
8) Defina os OKRs em sessões de OKR Planning

Em muitas empresas, o processo de definição de metas envolve um processo demorado, com

uma série de trocas de emails, com as propostas de metas e os comentários dos executivos.
Uma alternativa é definir os OKRs em sessões de OKR Planning, organizadas em modelo de
plenária, de forma a gerar alinhamento vertical e horizontal (entre áreas).
Neste modelo, são criadas turmas com integrantes de diferentes áreas e os executivos, onde
são definidos os OKRs trimestrais a partir dos OKRs da companhia. Os times apresentam os
OKRs propostos para feedback dos demais participantes e sua contratação com os executivos.

9) Como dar notas aos OKRs

Existem várias maneiras de se fazer o grading/scoring de OKRs. Comece pela mais simples, use
a proporção linear do atingimento de cada Key Result. Se sua meta era aumentar a satisfação
de clientes em 5 pontos e você atingiu 4,5, você atingiu 90% da meta.

10) Use multiplicadores, os OKR Masters

O uso de multiplicadores internos é comum em metodologias de sucesso. São os Scrum

Masters no Scrum ou Black Belts no Six Sigma. Nosso modelo de OKR envolve a formação de
multiplicadores, que chamamos de OKR Masters.
Os OKR Masters atuam como agentes de mudança, pontos focais e coaches para a adoção de
OKR e acompanhamento de resultados.
Um bom OKR Master atua como um personal trainer. Primeiro ele te ensina como fazer e
depois te acompanha, dando a disciplina e a motivação para não desistir.

11) Insira os OKRs no dia a dia do time

OKR deve fazer parte da cultura da empresa.

As atividades do time devem ser priorizadas com base nos OKRs. Se tivermos duas opções,
devemos escolher aquela que contribui para o atingimento dos OKRs.
Os OKRs devem estar inseridos no dia a dia da empresa e no seu modelo de gestão. Devem
existir reuniões regulares de time para acompanhar a evolução dos OKRs e um calendário das
datas de definição dos próximos OKRs.
Isto é fundamental para evitar o problema do “Set it and Forget it” (defina a meta e esqueça
dela). Times que não inserem OKR na sua rotina acabam tratando somente dos incêndios do
dia a dia e não geram os resultados esperados – ou esquecem de definir os OKRs no início do
trimestre.

12) Adotando Stretch Goals

Stretch Goals, metas muito difíceis que tiram o time da zona de conforto, fazem parte da
filosofia de OKR, mas podem atrapalhar. Muitas empresas no Brasil e no resto do mundo
descobriram que atingir somente 60% dos OKRs, como recomendado, tende a desmotivar o
time no começo.
Construa a cultura aos poucos. Comece com metas tradicionais, ainda que puxadas, tentando
atingir os 100%. Depois, adote o um segundo passo, definindo 100% de metas puxadas, mas
planejando e buscando no dia a dia atingir 120%. A diferença parece pequena mas é
importante para a motivação do time.

Somente depois de amadurecer, adote verdadeiros Stretch Goals.

13) Lidando com a remuneração

A filosofia de OKR recomenda separar os resultados dos OKRs da remuneração. Porém, nunca
altere a maneira de definir metas e o modelo de remuneração no mesmo ano.
Amadureça sua avaliação de desempenho em paralelo aos OKRs e no médio prazo, depois que
os dois processos estejam estabelecidos, altere a remuneração.
Os OKRs devem ser mais um input na avaliação e promoção, sem uma fórmula de
bônus.

Conclusão

Espero que este roadmap possa te ajudar a adotar OKR com sucesso. Lembre-se que é uma
sugestão de deve ser adaptada ao contexto e a cultura da sua organização.
Para saber mais sobre a prática de OKR, junte-se a nós na OKR Alliance, organização global
sem fins lucrativos dedicada a encorajar a adoção bem sucedida de OKR.
Você está usando OKR ou planejando usar? Tem alguma pergunta? Por favor poste nos
comentários.
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Vale do Silício: como fazer parte, mesmo não estando lá

Endeavor Brasil

A Endeavor é a rede formada pelas empreendedoras e empreendedores à frente das scale-ups

que mais crescem no mundo e que são grandes exemplos para o país.

Conheça a trajetória que levou o Vale do Silício a se tornar sinônimo de cultura da inovação
em todo o mundo. 

Que tal ouvir o artigo? Experimente dar o play abaixo ou fazer o download para ouvir offline!

Neste artigo, vamos abordar um assunto que é (ou pelo menos deveria ser) referência para
dez entre dez empreendedores e startups. Vamos falar sobre aquele que é considerado o
coração da era da tecnologia da informação, o epicentro de uma revolução que, desde os
anos 1950, vem transformando hábitos e sobretudo mercados no mundo todo: o Vale do
Silício.

Mas por que elaborar um artigo sobre o tema, sendo que uma rápida pesquisa na internet já
traz uma quantidade infinita de informações? A ideia aqui é fechar o escopo e fazer um
registro a partir do nosso ponto de vista; ou seja, reunindo informações e aspectos sobre
o Vale do Silício que podem ser relevantes para te inspirar a sonhar grande e incorporar essa
cultura em sua empresa ou startup. E, de quebra, quem sabe também ajudar a elucidar
aquelas curiosidades que você sempre teve, mas que nunca foi capaz de perguntar.

Na verdade, nós jamais deixamos de nos referir ao Vale do Silício. Vira e mexe elaboramos
algum conteúdo sobre, como este estudo que conta em detalhes a formação do Vale; ou este
artigo em que um empreendedor brasileiro conta sua experiência por lá; ou mesmo este
vídeo em que o CEO do SurveyMonkey fala sobre fatores que impulsionam a inovação no
Vale. Não tem jeito. De tempos em tempos, todo mundo precisa se dirigir a Meca, e nós não
somos exceção.

Primeiro, um pouco de contexto

Comecemos com algumas coordenadas geográficas: o Vale do Silício está localizado no estado

da Califórnia, ao sul da Baía de São Francisco. O próprio Vale é composto por várias cidades do
estado, como Palo Alto, Santa Clara, San José, Campbell, Cupertino, Fremont, Los Altos, Los
Gatos, Menlo Park e várias outras. Ali estão localizadas, como se sabe, várias das maiores
empresas de tecnologia da informação, como Apple, Facebook, Google, NVidia, Electronic
Arts, Adobe, Oracle, Symantec, etc, etc. Tudo isso coroado pela presença da Universidade de
Stanford, uma das mais prestigiadas do mundo e o motor que embala as pesquisas de
inovação no local.

Porém, assim como as gigantes que hoje lá se instalam, o Vale do Silício já foi, ele
próprio, uma startup.

Sua origem remonta aos anos 1950, quando o local era totalmente diferente do que é hoje. É
claro que o termo startup não existia então; mas o fato é que não havia empresas de
tecnologia, não havia investidores, não havia quase nenhum estrangeiro, e muito
menos pesquisadores em Stanford.

William Shockley e Frederick Terman, os bandeirantes

Era este o cenário que William Shockley, Prêmio Nobel de Física e pesquisador da área de
semicondutores (chips), encontrou quando resolveu lá fundar sua empresa. A opção pelo
local se deu porque Shockley havia passado sua infância no Vale.

E, para constituir seu negócio, aproveitou a fama internacional recém granjeada pelo prêmio e
recrutou oito jovens pesquisadores vindos de Nova Iorque e Boston – os mais importantes
centros tecnológicos de então.

Outro nome fundamental para o Vale é o de Frederick Terman. Como reitor de Stanford,
incentivou, nos anos 1940 e 1950, professores e alunos graduados a iniciarem suas próprias
empresas.

Fairchild Semiconductor, o embrião do Vale

A empresa de Shockley não prosperou e acabou falindo. Ruim para Shockley, sem dúvida, mas
ótimo para o futuro dos pesquisadores. Que, embora desempregados, permaneceram no Vale
do Silício. Travaram, então, contato com um investidor e, em 1957, fundaram a Fairchild
Semiconductor, pioneira na produção de circuitos integrados comercialmente disponíveis
(detalhe: futuramente, dois daqueles pesquisadores, Robert Noyce e Gordon Moore,
fundariam a Intel).

Pois bem: o fato é que, pouco tempo depois, a Fairchild realizou as primeiras vendas para a
IBM, então uma gigante, e para o programa militar do Governo dos Estados Unidos. De modo
que, já em meados dos anos 1960, a empresa faturava mais de US$ 20 milhões.

Com nove mil empregados, a Fairchild Semiconductor existe até hoje, e seus oito
empreendedores são também considerados os fundadores do Vale do Silício. À época, em
apenas doze anos, a empresa gerou 31 spinoffs, ou seja, empreendimentos que surgiram a
partir da própria Fairchild. E todas, com a exceção de duas, possuíam vínculos com um dos
oito co-fundadores.

E o resto é, literalmente, história. Isto, claro, de forma tremendamente resumida. A trajetória

da formação do Vale do Silício é fascinante e, se você quiser conhecê-la melhor,
recomendamos que leia o estudo realizado pela Endeavor Global sobre o tema.

Mais do que um lugar; uma cultura de inovação

Segundo o CEO do SurveyMonkey, Dave Goldberg, o Vale do Silício hoje não se

restringe a uma localização; é, na verdade, um estado de espírito, uma cultura que se
dissemina por todo o mundo.
E esta é uma ótima notícia para você. Porque, de acordo com Goldberg, que faleceu em um
acidente em maio de 2015, sua empresa pode fazer parte do Vale do Silício, mesmo que
esteja sediada em qualquer outro lugar que não lá. Em suma, o Vale do Silício é a
concretização de uma cultura de empreendedorismo que, para funcionar, deve respeitar três
pontos fundamentais:

1 – a falha é aceitável: na verdade, na maior parte dos casos, a falha é inevitável; o essencial é
tentar, uma vez que quase todos os empreendedores de sucesso erraram um tanto antes de
acertar. Esse ponto é ainda mais importante para os empreendedores brasileiros, onde  a
cultura do fracasso ainda é pouco valorizada.

2 – o financiamento existe: a imensa maioria dos empreendimentos requer um investimento

inicial. E, no Vale do Silício, boa parte dos investidores são os próprios empreendedores.
Isto corresponde a um movimento de troca, de devolução, uma vez que os fundadores de
uma startup que tenha se consolidado graças a investimentos muito provavelmente
financiarão startups no futuro, em uma operação que, Godlberg acredita, é inerente ao
empreendedorismo do local.Como exemplo de empreendedores que colocaram esta filosofia
em prática aqui no Brasil, podemos citar Hernan Kazah (fundador do Mercado Livre e que hoje
tem um fundo chamado Kaszek Ventures, para investir em startups digitais da América
Latina), Romero Rodrigues (fundador do Grupo Buscapé) e Marcelo Sales (co-fundador da
Movile e da aceleradora de negócios digitais 21212).
3 – mecanismos de suporte à disposição: advogados, contadores, empresas de relações
públicas, recrutadores. Uma estrutura com provedores de serviço especializados em
empreendedorismo vai contribuir demais com o processo, uma vez que são profissionais
muito bem informados, que já acompanharam o crescimento de várias empresas. No caso
atual do Brasil, entretanto, estes mecanismos especializados não são tão considerados, ainda.
É comum o empreendedor contratar profissionais sem familiaridade com questões de
empreendedorismo para elaborar um contrato de acionistas, por exemplo – o que pode trazer
problemas mais à frente.Goldberg conclui salientando uma outra questão capital: a
mentalidade de que qualquer um pode chegar lá. Ele afirma que, no Vale do Silício, não há
preconceito algum em relação à origem de uma ideia, de um empreendimento. Não importa
qual a situação ou a nacionalidade do empreendedor; se a ideia tem potencial, ele deve
encontrar o financiamento e o suporte necessário para concretizá-la.

Estes são fatores essenciais para que se institua a cultura do Vale do Silício fora do
Vale do Silício.

Investimentos em sartups do Brasil: a próxima pode ser a sua

Outra boa notícia para você: este pensamento de Goldberg vem se materializando na forma
de investimentos realizados fora do Vale do Silício. Alguns fundos vinculados ao local vêm,
inclusive, financiando cada vez mais startups no Brasil. São os venture capitalists
–  investidores que fazem aportes em empresas nascentes. Um exemplo recente é o
investimento de US$ 130 milhões feito pela Redpoint e.ventures em startups  brasileiras. É
um movimento que vem se tornando mais recorrente, e que cristaliza a ideia de que o Vale do
Silício está ampliando mais suas fronteiras.

Além deste, outros fundos vem investindo em negócios brasileiros, como Insight

Partners, Accel Partners e Sequoia. Aqui no Brasil, temos exemplos de fundos e aceleradoras
brasileiros que já adotaram a filosofia do Vale e a estão aplicando por
aqui, como 21212, Aceleratech, Wayra, entre outras. Como é, sua empresa está pronta para
colocar em prática a cultura da inovação? Então, não custa nada tentar um contato com a
moçada aí de cima. Quem sabe seu empreendimento não é o próximo a integrar o Vale mais
famoso do mundo?

Scale-ups e Empresas
Playbook de Open Innovation