Recursos de apoio ao desenvolvimento do

processo de RVCC, nível secundário

Área de Competências-Chave

Cultura, Língua e Comunicação

RECURSOS DE APOIO À EVIDENCIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Núcleo Gerador 4 – GESTÃO E ECONOMIA

DR2 – Tema: Empresas, organizações e
modelos de gestão

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 Tema 2: Empresas, organizações e Modelos de Gestão

COMPETÊNCIA: Saber adequar-se a modelos de organização e gestão que valorizam

o trabalho em equipa em articulação com outros saberes especializados.

A comunicação nas organizações

Os processos de comunicação ocupam um lugar privilegiado nas organizações, condicionando a sua
existência e eficácia. A eficácia de uma organização depende da
segurança, rapidez e exatidão das suas comunicações - quer na relação
com o meio exterior quer ao nível das interações que se estabelecem
no seu interior.
E a importância de uma comunicação eficaz não se faz apenas
sentir nas empresas, mas em todo o tipo de organizações. Por
exemplo, nos hospitais, o sucesso da terapia depende da qualidade da
comunicação que se estabelece entre o doente, os médicos, os
enfermeiros e os familiares do doente.
Disponível na Internet:
http://www.iopen.com.br/comunicac
aointernatransforman.html

Os mecanismos da comunicação nas organizações

A complexidade e as questões decorrentes da comunicação interpessoal e grupal são acentuadas ao

nível da organização:
 o número de interlocutores é mais numeroso;
 a comunicação envolve também interlocutores exteriores à organização;
 os interlocutores ocupam um lugar na hierarquia que lhes confere um
 estatuto que vai influenciar o conteúdo e o trajecto da comunicação;
 os fenómenos da comunicação estão intimamente ligados aos fenómenos do poder no interior da
organização;
 os interlocutores estão situados em determinada posição
no sistema organizativo, o que lhes confere um poder que
afeta e determina a comunicação.

A comunicação na organização visa atingir dois objetivos funda-

mentais:
 disponibilizar a informação necessária para que as pessoas
se orientem nas tarefas que têm de cumprir;
 promover a motivação e satisfação no trabalho, bem
como a cooperação, para assim assegurar o espírito de
equipa.

A questão da comunicação constitui, pois, um aspeto funda- Disponível na Internet:

mental da administração das organizações. http://comunicacaonasorganizacoes2010.
blogspot.pt/

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 A informação nas organizações

No mundo das empresas e das organizações em geral, a informação assume uma enorme importância
para o seu desempenho racional. Desde o século XV que as empresas dispõem de uma técnica orientada
para a produção sistemática de informação que servirá de suporte à tomada de decisões - a contabilidade.
Esta técnica de expressão, medida e
análise da situação patrimonial de
uma empresa desenvolveu-se ao
longo de séculos, tendo-se constituído
como um recurso essencial na
administração e gestão das unidades
económicas.
Uma decisão fundamentada, em
que os efeitos e consequências sejam
previsíveis, implica o consumo, a
utilização de grandes quantidades de
informação, devidamente selecionada e organizada.
A comunicação numa empresa é o processo através do qual as pessoas que nela trabalham transmitem
informações entre si e interpretam o seu significado. Constitui um dos aspetos básicos da atividade de
gestão, pois que gerir é fazer com que as coisas sejam feitas através das pessoas, e, para que elas possam
atuar de forma eficaz, é necessário comunicar-lhes o que deve ser feito.

Para alcançarem um bom desempenho, todos os trabalhadores precisam de informação adequada

sobre diferentes aspetos:
 A informação técnica é constituída por dados que esclarecem as pessoas sobre os objetivos das
tarefas que lhes foram atribuídas, sobre a melhor maneira de realizarem essas tarefas e sobre as
expectativas do desempenho em relação a elas.
 A informação de coordenação resulta da necessidade de combinar as várias partes que compõem
uma organização.
 A coordenação interdepartamental implica compartilhar informações que possibilitem uma tomada
de decisões coerente, num ambiente de trabalho cooperativo.
 A informação motivacional, ou atitudinal, tem como objetivo estimular os empregados e desenvolver
atitudes favoráveis ao trabalho em equipa e a um bom desempenho nos cargos.

Qualidades da informação para a gestão

Sendo a gestão um processo de tomada
de decisões, podemos dizer que a
informação constitui a matéria-prima a
partir da qual as decisões se elaboram.

Os gestores necessitam de informações

que sejam:

 Claras - adequadas aos

Disponível na Internet:
http://www.acedeitabirinha.com.br/informacao/aciapsi-noticias/a- conhecimentos das pessoas a quem são
comunicacao-nas-organizacoes
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 dirigidas, de modo a que possam ser corretamente
interpretadas. O recetor deverá conhecer o código que foi
utilizado pelo emissor
 Oportunas - isto é, devem ser recebidas no tempo oportuno
para poderem ser usadas em tempo útil.
 Completas - devem focar todos os aspetos relevantes do
problema. No entanto, é preciso considerar que um excesso de
dados pode empobrecer a informação.
 Sintéticas - devem permitir obter dados básicos e de acesso Disponível na Internet:
http://www.asserthos.com.br/noticias/
rápido. 39/o-poder-da-comunicacao-nas-
organizacoes
 Hierarquizadas - devem obedecer a um plano com forma
"piramidal", de modo a distinguir as mais importantes das
menos importantes.

Comunicação num sentido e em dois sentidos

A comunicação num sentido, ou em sentido descendente, é geralmente utilizada pelos detentores do
poder formal. Diretores, administradores, chefes, graduados do exército, utilizam, geralmente, este tipo de
comunicação.
A comunicação num sentido mantém a distância entre o emissor e o recetor. Nas organizações, é uma
forma de se assegurar o poder que é conferido pelo lugar que o indivíduo ocupa na escala hierárquica,
mantendo a rigidez da relação entre os diferentes escalões hierárquicos.
A comunicação descendente, não prevendo feedback por parte dos subordinados, pode conduzir a uma
deficiente compreensão da informação, orientação do trabalho e concretização das tarefas. A inexistência de
feedback - que leva a que muitos autores considerem que a comunicação num sentido não é, de facto,
comunicação - é geradora de insatisfação, desinteresse e descontentamento entre os subordinados que
ocupam postos periféricos.
"Quanto maior for o número de graus hierárquicos numa organização, mais tempo levará a informação a
chegar aos graus mais baixos, se chegar a atingi-los; donde uma baixa de moral dos que se encontram no fim
da cadeia. Por outro lado, os postos centrais com a acumulação da informação, reforçam a sua posição e
aumentam o seu poder."

G. AMADO e A. GUITTET, A Dinâmica da Comunicação nos Grupos

A comunicação em dois sentidos, ou recíproca,

Disponível na Internet: http://dizcursos.com.br/
possibilita o diálogo entre o emissor e o recetor,
diminuindo a insegurança deste. A mensagem é
melhor compreendida porque o recetor, pode
colocar questões, tornando a informação mais
exata. A comunicação recíproca no interior da
organização tem, por isso, óbvias vantagens.
Contudo, dado que a comunicação reflete a
estrutura da organização e esta é determinada
pelas relações de poder, domina nas organizações
a comunicação num sentido.

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 Atendendo às vantagens da comunicação recíproca e à sua relativa incompatibilidade com a estrutura do
poder, a intervenção dos psicossociólogos é muitas vezes solicitada no sentido de melhorar as comunicações
na organização.

Natureza e utilidade das redes de comunicação

Numa organização é impossível que um indivíduo contacte com todos os outros membros. Grupos e
indivíduos trocam as suas informações através de canais estruturados em redes, assegurando assim a
regularidade e eficácia da comunicação.
É através das redes de comunicação que a informação é veiculada no interior da organização. As redes
fazem parte da estrutura formal da organização refletida no organigrama. É a rede formal de comunicação
que orienta o indivíduo sobre o canal a seguir para tratar de determinado tipo de problema.
Contudo, para além da estrutura formal, existe nas organizações uma teia de relações não prevista no
organigrama. As pessoas relacionam-se segundo
afinidades, identidades que constituem a
estrutura informal. Daí que no interior da
organização se mantenham redes de
comunicação informais.
A rede real de comunicação numa organização
será constituída pelas redes formal e informal de
comunicação.

As redes de comunicação
As redes de comunicação representam a
estrutura de um grupo ou de uma organização,
reproduzindo os modelos de transmissão de mensagens que se estabelecem entre os seus membros.
Tendo em conta as limitações impostas à comunicação, podem distinguir-se dois grandes tipos de redes
formais de comunicação: redes centralizadas e redes descentralizadas.

Em geral, nas organizações, as redes formais de comunicação são centralizadas, correspondendo à

pirâmide hierárquica. A uma rede centralizada correspondem as características da comunicação num
sentido.

Às redes descentralizadas correspondem as características

da comunicação em dois sentidos.
Os diferentes padrões ou redes de comunicação têm sido
objeto de inúmeras experiências para procurar determinar a
melhor maneira de comunicar no interior dos grupos e das
organizações.

Leavitt orientou experiências, que envolviam grupos de 5

Disponível na Internet:
pessoas, tendo em conta:
https://ricardocampos.files.wordpress.com/2011/ - o tempo necessário para a resolução do problema;
11/comunicacaorede.jpg

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 - o número de mensagens emitidas;
- o número de erros cometidos.

Organizando os grupos em 3 tipos de rede - estrela, cadeia e círculo -, chegou às seguintes conclusões:
 o grupo organizado em estrela é o mais eficaz dado que o tempo para resolver o problema é menor,
o número de mensagens é reduzido e o número de erros é pequeno.
 o grupo organizado em círculo exige mais tempo para resolver os problemas, há emissão de mais
mensagens, há maior número de erros, sendo a organização do grupo reduzida.

Nas tarefas simples, a rede em estrela é mais eficaz do que a organizada em cadeia que, por sua vez, é
mais eficaz do que o círculo. Contudo, se uma nova ideia é introduzida num grupo, há mais aceitação na
organização em círculo do que em estrela.
Relativamente à satisfação dos indivíduos, o círculo mantém mais facilmente a adesão dos participantes,
enquanto que na rede em estrela o desinteresse é mais rápido e o nível de satisfação mais baixo.
As redes descentralizadas são mais eficazes na resolução de problemas complexos, proporcionam maíor
satisfação dos participantes e são mais adaptáveis à mudança organizacional.
Esquematizando:

Características Redes centralizadas Redes descentralizadas

Resolução de problemas Rápida Lenta
Ênfase do problema Marcada Nenhuma
Moral dos participantes Pobre Muito boa
Abertura para a mudança Lenta Rápida

Em síntese...
A comunicação é inerente a toda a atividade humana. Utilizando diversos tipos de linguagem, os seres
humanos comunicam entre si nos diferentes contextos sociais.
Muitas vezes no processo
de comunicação surgem vários
obstáculos que constituem
barreiras à comunicação e que
decorrem de dificuldades no
domínio do código linguístico,
na diferença de valores,
atitudes e crenças, etc.
A comunicação, que
percorre toda a vida humana,
acontece em vários contextos.
Assim poderemos falar de
comunicação interpessoal,
grupal, organizacional e de
massas. Nos vários níveis a
comunicação assume diversas
funções: informativa, de
Disponível na Internet: http://comumunicare.blogspot.pt/2013/05/comportamento-
socialização e integração, de relacional-comunicacao.html
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influência e persuasão e ainda a função fática. (...)
Nas organizações a comunicação desempenha um papel fundamental, sendo um fator determinante na
eficácia da organização e estando por isso no centro das preocupações dos administradores.
Dada a dimensão das organizações, a comunicação ocorre através de canais estruturados que são as
redes de comunicação. Os diferentes tipos de redes - em cadeia, em estrela e em círculo - têm sido objeto de
várias experiências que visam avaliar os inconvenientes, as vantagens e as potencialidades de cada um deles.

No essencial foi retirado de:

Queirós, Monteiro; Queirós, Irene. Psicossociologia (sd) Porto: Porto Editora

Comunicação organizacional
Por mais que estudemos, sempre teremos algo a descobrir no que diz respeito à comunicação, até
porque é através dela que começamos a compreender o mundo, as pessoas, as nossas atitudes. Para tudo
que requeira
compreensão é
necessário que seja
utilizado a comunicação
certa. Na empresa
temos de ser bons
comunicadores
sabendo distinguir o
que é pessoal e do que
profissional. (...)
Devemos avaliar
periodicamente, seja
como emissores ou
como recetores, os
formatos
comunicacionais
utilizados, com o
objetivo de alcançar
sempre os melhores resultados. (...) Os principais problemas encontrados nas empresas têm como principal
causa problemas no sistema de comunicação.
A interdependência das organizações leva-as ao relacionamento e à integração com as demais e com o
seu mundo interno e externo. Tal é feito através de processos comunicacionais. Existem várias ferramentas
na comunicação que são utilizadas para identificar e atender as necessidades dos clientes de uma
determinada organização. Essas ferramentas constituem a Comunicação Organizacional.
A Comunicação Organizacional ocorre em três patamares: Comunicação Institucional (Relações
Públicas); Comunicação Interna (Comunicação Administrativa) e Comunicação com o Mercado (Marketing).
Para as organizações em geral, é muito importante a integração de suas atividades de comunicação,
incorporando a ideia de uma comunicação integradora. (...)

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 Comunicação Institucional (relações públicas)
Um dos principais objetivos da comunicação institucional é o estabelecimento de relações duradouras
com os seus destinatários. Isso é possível através de ações personalizadas e segmentadas, tomando por base
a análise periódica das informações
obtidas através de questionários e
relatórios aplicados na empresa, visando
identificar as necessidades dos clientes.
Usam-se ferramentas da comunicação
institucional para atingir todos os públicos
envolvidos na organização (internos e
externos).
Os principais objetivos das
publicações institucionais são: combater
o desconhecimento em relação à
organização; promover a integração dos Disponível na Internet: http://grupomagister.com.br/v2/noticias/em-
entrevista-professora-mestre-leila-medeiros-fala-sobre-comunicacao-
públicos a ela ligados; projetar a empresarial

organização para assegurar boa produtividade interna e, externamente aumentar as vendas e,

consequentemente, os lucros.
São distintos os conteúdos da comunicação interna e externa: internamente, por exemplo, as
publicações fortalecem o espírito de solidariedade e promovem certos ideais (motivação, companheirismo,
ensino, dedicação etc.); externamente, as publicações projetam a boa imagem da empresa, mostrando a
organização, os seus produtos, a sua qualidade, as suas técnicas. Além das publicações, também são usadas
na comunicação institucional outras ferramentas: assessoria de imprensa, relações públicas,
responsabilidade social e o marketing social.
(...)
Um dos aspetos importantes da
comunicação empresarial tem a ver com o
relacionamento com a comunicação social.
Não sendo uma área fácil, exige o recurso a
profissionais capacitados para fazerem
chegar aos jornalistas a informação sob a
forma de press-relises, sugestões para
agendas de reportagens e outros produtos.
Compete-lhes atualizar constantemente as
mailing-list (relação de nomes de
responsáveis com endereço, telefone, fax e
e-mail), preparar a edição de periódicos,
elaborar outros produtos jornalísticos como
fotografias, vídeos, programas de rádio ou
de televisão, etc.
Atualmente, muitas organizações
Disponível na Internet:
perceberam que o setor da responsabilidade http://blog.qualidadesimples.com.br/2013/07/01/como-saber-
social dá à empresa visibilidade e quando-investir-na-comunicacao-empresarial/

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credibilidade, melhorando sua imagem, proporcionando um retorno financeiro, visto que as suas ações
estão voltadas para a sociedade. (...) Especificamente, no âmbito da sua responsabilidade social, as
organizações poderão levar a cabos as seguintes atividades: política de “portas abertas”; reuniões com os
líderes da comunidade; edição de
publicações; contribuições para instituições
de caridade; colaboração com os poderes
políticos; colaboração com as associações
de classe ou profissionais; auxílio a clubes
desportivos e outras organizações
recreativas; comemorações de eventos
especiais. As ações desenvolvidas no
âmbito da responsabilidade social das
organizações, abrangem tanto o público
interno como o externo, visto que todos
estão inseridos no mesmo meio social.

Comunicação Interna
(administrativa)

Para um bom desenvolvimento do

Disponível na Internet: http://blog.santodigital.com.br/16-dicas-para-
processo de comunicação interna, é melhorar-a-comunica%C3%A7%C3%A3o-empresarial
necessário que a organização dê a
conhecer a sua missão e desenvolva ações que consciencializem os colaboradores e profissionais da
importância de se atingirem os objetivos definidos na sua relação com o mercado e a sociedade, enquanto
públicos-alvo. Grande parte dos problemas de uma determinada organização, independentemente do seu
tamanho ou segmento, estão ligados à comunicação.

Algumas empresas desenvolvem ações estratégicas para a comunicação, o que lhes garante um
reconhecimento mais duradouro e eficaz por parte dos seus públicos, sejam eles internos ou externos. As
publicações que circulam dentro da empresa são ferramentas da comunicação interna, podendo conter
diferentes tipos de matérias e serem veiculadas por diversos veículos comunicacionais.
A título de exemplo, podemos referir alguns conteúdos e tipos de matérias que podem integrar
processos de comunicação interna: matérias
institucionais (normas, regulamentos, circulares, avisos,
etc.); matérias de motivação (planos assistenciais,
benefícios, promoções, concursos, prémios, sugestões);
matérias de orientação profissional (segurança, higiene,
saúde, conselhos úteis, programas de treino); matérias
educativas (história, geografia, conhecimentos gerais);
matérias associativas (desportos, festas, concursos,
bailes, casamentos, nascimentos, falecimentos; interesse
feminino (culinária, conselhos de beleza, moda); Disponível na Internet:
http://pt.slideshare.net/davirocha/comunicao-
entretenimento (palavras cruzadas, banda desenhada, organizacional-aula-02

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curiosidades, adivinhações, testes); matérias operacionais (processos de fabrico, inovações técnicas); etc.
Percebemos pois que são inúmeras as
informações que a empresa pode valorizar nas
suas publicações internas. Dentro da
comunicação interna podemos identificar dois
tipos de canais: o formal e o informal.
 Os canais formais são os instrumentos
oficiais pelos quais passam tanto as
informações descendentes como as
ascendentes e visam assegurar o
funcionamento ordenado e eficiente da
Disponível na Internet:
empresa (normas, relatórios, instruções...) http://www.chefdentreprise.com/Thematique/vente-marketing-
communication-1027/developpement-export-10121/Breves/Aquitaine-
ou seja, todas as informações que a empresa nouveaux-organismes-referents-vos-projets-export-247927.htm
pode veicular através de canais que possibilitem o seu registo, na maioria das vezes por escrito.
 Os canais informais são as formas de livre expressão e manifestação dos trabalhadores, não controladas
pela administração. A título de exemplo podemos citar as conversas paralelas que ocorrem dentro da
organização.
Na comunicação interna das empresas, a informação pode seguir diferentes fluxos, realizar-se em três
sentidos (descendente, ascendente e lateral) e ter caráter unidirecional ou bidirecional.
 A comunicação descendente tem a ver com o processo transmissão das informações da gestão de
topo das organizações para os respetivos subalternos. Estamos pois a falar de comunicação de cima
para baixo que traduz a filosofia, as normas e as diretrizes de uma organização. Não existe permuta
das informações quando a comunicação é unidirecional, estabelecida de forma descendente ou
vertical. É este o tipo de comunicação mais utilizado nas pequenas organizações nomeadamente nas
empresas de caráter familiar. Neste tipo de fluxo, a grande maioria dos trabalhadores não pode opinar
em relação às ações estabelecidas, apenas executá-las.
 Na comunicação ascendente, normalmente, passa-se exatamente o contrário: as pessoas situadas na
posição inferior da estrutura organizacional enviam informações aos seus superiores hierárquicos,
embora estejamos normalmente perante comunicação unidirecional.
 Na comunicação horizontal ou lateral, a direção do fluxo de informações pode, movimentar-se entre
iguais ou pares, do mesmo nível organizacional, isto é, a comunicação processa-se entre
departamentos, secções, serviços ou pessoas
situadas no mesmo plano da organização
social.
Convém esclarecer que nas organizações,
normalmente, coexistem estes três tipos de fluxos:
ascendente, descendente e horizontal. Nas
organizações mais abertas, memos burocráticas,
para além dos três fluxos referenciados, pode existir
um fluxo chamando de diagonal que abrange
mensagens trocadas entre um superior e um
subordinado localizado noutra área/departamento. Disponível na Internet:
http://costideb.costi.ca/costi/course/index.php?categoryid=48

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 Em geral, as organizações utilizam um ou mais dos fluxos referidos nos seus processos comunicacionais,
sendo diversas as ferramentas
que podem ser empregadas,
como por exemplo: contactos
pessoais, reuniões, telefone,
memorandos, cartas, circulares,
quadros de avisos, relatórios,
caixas de sugestões, publicações,
vídeos, filmes institucionais e Disponível na Internet: https://www.linkedin.com/company/engage---marketing-e-
comunica%C3%A7%C3%A3o
comerciais entre outros. Para
comunicar internamente, socorrem-se de vários veículos como: relatórios, circulares, boletins, folhas soltas,
folhetos completos, folders, jornais, revistas, manuais de instrução, cartas, etc.

Comunicação com o Mercado (marketing)

A Comunicação para o mercado é projetada para ser persuasiva, para conseguir um efeito calculado nas
atitudes e/ou no comportamento do público visado. Trabalha em parceria com o setor comercial da
organização. As ações para o mercado são determinadas a partir de estudos realizados sobre o produto e/ou
serviço que se quer vender. Definido o público-alvo, estabelecem-se as ações que serão empregadas para
persuadir o cliente à compra. O setor de comunicação para o mercado deve estar atento as técnicas
utilizadas pelos concorrentes e as ferramentas comunicacionais mais comuns na região e no mercado, para
que a empresa além de acompanhá-las possa está um passo a frente das mesmas ao desenvolver novas
ações.
Assim, as ferramentas da comunicação para o mercado têm caráter particular, ou seja, são elaboradas
para um público específico e possuem uma linguagem persuasiva. De entre as várias ferramentas utilizadas
na comunicação para o mercado podemos destacar as seguintes: o marketing, propriamente dito, a
propaganda, a publicidade, a promoção de vendas, o merchandising e o marketing direto.
O marketing visa a promoção de ideias ou conceitos alinhados pela escala de valores da sociedade
procurando a adesão do público a essas ideias ou conceitos. É diferente da propaganda comercial, que vende
produtos e / ou serviços, da propaganda
política, que difunde uma ideologia, e da
propaganda eleitoral, centrada em
candidatos e partidos.
O Marketing social usa as plataformas
de comunicação para obter apoio para os
programas desenvolvidos no âmbito da
responsabilidade social das organizações.
Os projetos de marketing social visam a
implementação e o controle de
programas destinados a aumentar a
aceitação de uma ideia ou de uma prática
social num grupo-alvo. Disponível na Internet: http://vemprariobranco.com.br/pos-graduacao-mba/mba-em-
comunicacao-corporativa/

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Considerações finais
A Comunicação Organizacional tem-se transformado significativamente nestes últimos anos, embora
algumas ferramentas tradicionais continuem a ser
usadas. Uma coisa é certa: a comunicação é tudo,
pois sem comunicação não existe compreensão, não
existe nada. (...)
As Tecnologias de Informação e Comunicação
vieram alterar profundamente o modo de
comunicar das organizações, quer do ponto de vista
dos processos, quer das ferramentas utilizadas. Mas
o diferencial das empresas não está ligado somente
à tecnologia, conhecimentos técnicos, localização,

preços, mas também e principalmente às pessoas. Disponível na Internet: https://luismiguelmanene.wordpress.com/2011/09/29/las-

tics-definicion-y-metodologia-m-i-t-de-introduccion-en-pymes/
São estas que fazem a diferença. E o diferencial de
cada ser humano está na forma de como ele comunica com seu colega de trabalho, com o seu superior,
com os fornecedores, com a sua família, com os seus clientes, com a sociedade como um todo.

In GESTÃO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL. Cavalcante, Shirley Maria. Conhecendo as ferramentas e suas aplicabilidades.
Universidade de Potiguar. 2008. [consultado 2015-04-10 22:11:]. Disponível na Internet:
http://www.aberje.com.br/monografias/MONOGRAFIA%20Shirley%20Cavalcante%20PDF.pdf. Adaptado

Tecnologias (informação e comunicação) e mudanças organizacionais

No início da informatização das organizações, as tecnologias eram consideradas como ferramenta de
produtividade e controle, pois realizavam processos predefinidos. As organizações determinavam o rumo
das tecnologias. Com o passar do tempo, as tecnologias viram o seu custo reduzido e, consequentemente,
disseminaram-se dentro das organizações, tornando-se mais populares. (...) Como consequência, as
estratégias, estruturas e processos das organizações passaram a resultar da utilização das tecnologias o
que levou ao questionamento do que seria mais adequado: adaptar a tecnologia à organização (perspetiva
organizacional) ou a organização à tecnologia (perspetiva tecnológica)?
A resposta certa será a de que os dois caminhos estão corretos e não se excluem. Assim, as organizações
dão contributos para o bom uso das tecnologias ao
mesmo tempo que as organizações são influenciadas e
alteradas por essas tecnologias. (...) É que a tecnologia
não é uma aplicação pura da ciência, uma vez que é
influenciada por relacionamentos sociais, culturais,
económicos e técnicos que precedem sua existência e
também agem sob a forma como é aplicada nas
organizações. (...)
As tecnologias condicionam as mudanças na
sociedade e nas organizações, e, especificamente, as
tecnologias da informação e comunicação condicionam
a comunicação nas organizações. Nesta perspetiva, as Disponível na Internet:
http://www1.unibague.edu.co/avaconews/?p=2481
tecnologias propiciam o envolvimento do utilizador no
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processo comunicacional, mediático e interativo. (...)
Pode-se afirmar que a tecnologia desempenha o papel essencial de dar suporte a uma verdadeira
rede de informação e comunicação. Contudo, os recursos tecnológicos devem ser entendidos como
facilitadores e – não necessariamente determinantes – do
desenvolvimento de novas estratégias e práticas
comunicacionais nas empresas. Deste modo, poder-se-á
afirmar que as tecnologias oferecem novas oportunidades
de comunicação, mas isso não as torna propriamente
conversacionais.
Importa ressaltar que a tecnologia, por si só, não
significa muita coisa: é a relação dela com os indivíduos
que pode gerar aspetos positivos ou negativos. (...) No
caso das organizações, os impactos das tecnologias vão
variar conforme as suas particularidades. Se o uso das
tecnologias é definido pelas organizações, de acordo com
os seus interesses e visões, estas têm como desafio Disponível na Internet:
determinar o grau de transformação que aceitarão e o que https://www.google.pt/search?q=tipos+de+cultura+organizacional&biw=1440&bih=
775&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=716hVZDpIMKnU6u4gNgB&ved=0CAYQ_AUo
é esperam das tecnologias para o desempenho dos seus AQ#tbm=isch&q=TIC+empresas&imgrc=VJkA0fgLQnXvNM%3A

negócios.
Um outro aspeto, também interessante, no impacto das tecnologias da informação e comunicação
sobre as organizações tem a ver com a transformação do espaço-tempo. A comunicação é agora em
tempo real e independente do espaço físico, gera uma série de mudanças e possibilidades tais como:
permite uma comunicação rápida e fácil; torna o utilizador ativo no processo de comunicação; gera um
ambiente de aprendizagem coletivo e cooperativo.
Comungando da ideia de Manuel Castells (1999) na sua obra A Sociedade em Rede, o espaço e o tempo
estão a mudar sob o efeito combinado das Tecnologias de Informação e das formas e processos sociais
induzidos pela ação atual de transformação histórica. Em poucas palavras, o espaço torna-se um espaço de
fluxos, em que localidades desprendem-se de seu sentido cultural, histórico e geográfico, para se
reintegrarem num espaço de fluxos constantes (a rede). Neste
contexto, o tempo passa a ser intemporal, uma vez que passado,
presente e futuro podem ser programados para se interagirem
simultaneamente. Sobre esta matéria há duas perspetivas:
 uma mais simplista que defende que os novos serviços de
comunicação realmente alteraram as relações espaciais, conduzindo à
reconfiguração do lugar, à redução da sua importância, indicando até
mesmo a desmaterialização do local;
 outra, mais complexa, considera que geografia e tempo
continuam a ser determinantes na reconfiguração do tempo e espaço,
embora admitam a influência dos novos espaços de interação nesse
aspeto. Segundo esta última perspetiva, "os novos espaços de
comunicação são percebidos como novos espaços sociais, com uma
geografia própria, onde os indivíduos podem interagir sem os
Disponível na Internet:
http://br.blog.zyncro.com/tag/cio/ constrangimentos do corpo, podendo impor-se com base nas
mensagens que emitem". (...)
Independentemente de se concordar mais com esta ou com aquela perspetiva, a verdade é que ao
contrário do defendia a conceção tradicional, o espaço e o tempo não são mais elementos fundamentais

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para que haja o processo de comunicação. Esse não-lugar propicia o aparecimento de uma nova
sociabilidade. A partilha do espaço físico comum já não é fator determinante para que ocorra o acesso e a
troca de informações na nova sociedade;
muito menos o tempo, que se tornou
atemporal, já que a comunicação via novas
tecnologias acontece simultaneamente.
Com efeito, o conhecimento, o acesso à
informação e as relações pessoais e
comerciais adquiriram uma nova dimensão
na sociedade e nas empresas, por meio de
um ambiente em rede dinâmico, livre das
barreiras do tempo e do espaço. Nesse
contexto, a evolução das tecnologias de
comunicação condicionou a deslocação das
empresas da posição tradicional para um
Disponível na Internet: http://www.itespresso.es/la-penetracion-de-las-tic-en-las-empresas-cada-
patamar onde passam a pertencer a um vez-mayor-50011.html

sistema interativo em permanente

funcionamento, transformando os antigos padrões, inclusive os comunicacionais e culturais.
Podemos pois assentar no princípio que as tecnologias da informação e comunicação conduzem a uma
nova realidade da comunicação nas organizações. As tecnologias propiciam o envolvimento do utilizador
nesse novo processo comunicacional, mediático e interativo (...) Pode-se afirmar que a tecnologia
desempenha o papel essencial de dar suporte a uma verdadeira rede de informação e comunicação. Mas os
benefícios trazidos pelos recursos tecnológicos devem ser entendidos como facilitadores – e não
necessariamente como determinantes – do desenvolvimento de novas estratégias e práticas
comunicacionais nas empresas. (...)
Os utilizadores das tecnologias no âmbito empresarial como, por exemplo, os funcionários, procuram
sempre a forma de as usar do modo que melhor atenda às suas necessidades, respeite os seus valores, a sua
forma de trabalhar em grupo e de compartilhar conhecimentos. Porém, um processo de mudança
desconstrói tudo o que já estava estabelecido. (...) No
contexto comunicacional das organizações, a inserção das
novas tecnologias de comunicação traz mudanças
consideráveis. Para a análise de um processo de mudança
organizacional – como o da adoção de novas tecnologias –
a incorporação da dimensão cultural é essencial, pois a
partir dessa perspetiva é possível compreender quais os
valores básicos que estão implicados com determinado
processo e como as pessoas envolvidas reagem a tal
mudança.
Sem dúvida, o computador modificou a forma de
comunicação e construção de significados. Ao tornar-se Disponível na Internet:
http://revistadelogistica.com/Mipymes-colombianas-
uma tecnologia partilhada, os computadores influenciam a pueden-ser-mas-competitivas-con-las-TIC.asp
dinâmica de trabalho. O clássico esquema da informação,
baseado na relação unilateral emissor-mensagem-recetor, já não se enquadra no novo modelo
comunicacional, caracterizado pela não-linearidade e interatividade. O recetor não está mais na posição de
receção clássica. A mensagem só assume pleno significado sob a sua intervenção. Sendo assim, o recetor
deixa se ser passivo e se torna-se co-criador da mensagem. De fato, a estrutura de interação via
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computadores implica a desconstrução, por parte de seus utilizadores, de muitas das ferramentas culturais
que estão na base dos sistemas de interação mais convencionais. (...)
Com as novas tecnologias da informação e
comunicação, surgem grandes possibilidades: Cultura organizacional
substitui-se a materialidade do impresso pela
imaterialidade da imagem no ecrã; as relações de “A Cultura Organizacional é um conceito
desenvolvido pela psicologia para explicar os valores e
contiguidade estabelecidas opõem-se à livre
as crenças de uma organização. De um modo geral, ela
organização de fragmentos, indefinidamente
é vista como as normas e atitudes comuns dos
manipuláveis. Além disso, o texto eletrónico indivíduos e dos grupos dentro de uma organização.
permite ao seu leitor não apenas arquivá-lo, anotar Através deste conjunto de entendimentos mútuos, a
observações, copiá-lo, desmembrá-lo, recompô-lo, cultura organizacional controla a maneira como os
deslocá-lo, mas ainda tornar-se seu co-autor ao indivíduos interagem uns com os outros dentro no
construir um novo texto a partir de fragmentos ambiente laboral, bem como com os clientes,
recortados e reunidos. A utilização do email como fornecedores e outras partes interessadas existentes
fora dos limites da empresa.
meio de comunicação pode reduzir barreiras entre
Várias pesquisas sugerem que uma Cultura
os níveis hierárquicos e pode, ainda, aumentar o Organizacional saudável e vigorosa é capaz de
grau de participação nos processos de trabalho, na proporcionar vários benefícios, incluindo os seguintes:
medida em que as informações nas organizações se  Vantagem competitiva derivada de inovação e
tornam mais acessíveis. serviço ao cliente;
Sabemos que as novas tecnologias da  Maior desempenho dos empregados;
 Coesão da equipe;
informação têm sido adotadas para obter
 Alto nível de alinhamento na busca da realização
melhores resultados organizacionais e, nesse
de objetivos.
sentido, é fácil compreender o rejuvenescimento Devido ao seu papel na tomada de decisões, os
dos quadros de gestão e administrativos das gerentes e executivos das organizações são
organizações, fazendo surgir novos líderes que, significativamente responsáveis pela propagação da
por sua vez, provocam mudanças Cultura Organizacional dentro das empresas. Mas,
comportamentais consideráveis que influenciam a como a maioria das organizações não pode sobreviver
sem o envolvimento dos funcionários, imbuídos de
cultura organizacional. Tais mudanças
valores fundamentais, todos contribuem para a Cultura
comportamentais implicam transformações
Organizacional do local que trabalham.”
permanentes na maneira de organizar as
atividades profissionais e sociais. (...) Nessa In Cultura Organizacional. Disponível na Internet:
http://www.infoescola.com/administracao_/cultura-organizacional/,
perspetiva de mudança, entende-se que as adaptado
tecnologias emergentes permitem novas formas de
relacionamento, que merecem atenção diante do seu potencial influenciador na cultura organizacional. Os
novos media poderão ser facilitadoras das relações entre os públicos, mas as sua implantação necessita de
estudos e estratégias que contemplem a cultura organizacional. É
preciso adequá-la ao perfil da empresa e, principalmente, às suas
necessidades comunicativas. Sem estudos prévios, a implantação
de novas tecnologias pode invalidar iniciativas de interação com os
públicos.
Em resumo, o resultado final da introdução das tecnologias da
informação será uma maior produtividade e eficácia
organizacional.
A adoção de novas tecnologias não deve ser analisada de
Disponível na Internet: forma isolada. É necessário envolver e discutir as questões
http://turismorecreativo.bligoo.com.mx/las-tics-
en-el-ambito-laboral
conceituais das atividades empresariais. Por consequência,
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dessas questões, surgem outras relativas às questões comportamentais necessárias para uma efetiva
utilização dessas tecnologias. Até porque, elas exercem impactos na estrutura organizacional,
influenciando a cultura, as filosofias, as políticas, os processos e os modelos de gestão.
Entende-se, assim, que a boa tecnologia é necessária, embora não seja o suficiente para que haja
partilha de informações numa rede. Os funcionários devem aceitar essas tecnologias e, mais do que isso,
devem saber trabalhar com elas; e para que essa aprendizagem aconteça com mais facilidade, é preciso que
as tecnologias estejam adequadas à realidade dessas pessoas, ou seja, à cultura da organização. Diante disso,
torna-se fundamental analisar a cultura organizacional face à adoção das novas tecnologias da comunicação
entendida como um processo de mudança organizacional. (...)
É necessário, portanto, que o planeamento da implantação de tecnologias não considere apenas
aspetos técnicos, mas também humanos, como, por exemplo, a adequação à cultura organizacional e
comunicação das pessoas envolvidas nesse
processo de mudança. De fato, a nova cultura
empresarial requer processos de
comunicação afinados com a agilidade das
novas tecnologias e, principalmente,
interessados em promover relacionamentos e
em partilhar conhecimentos dentro da
organização. (...) Se as tecnologias de
informação e comunicação são muito mais do
que computadores, a sua utilização requer o
entendimento da organização para que essa
utilização esteja alinhada pela cultura
organizacional. O processo de incorporação
das novas tecnologias será mais fácil e efetivo Disponível na Internet: http://revistadelogistica.com/Mipymes-colombianas-
pueden-ser-mas-competitivas-con-las-TIC.asp
se os gestores das empresas e os utilizadores
estiverem participativos, conscientes e plenamente envolvidos com as tecnologias da informação e seus
recursos.
Em resumo, podemos afirmar que são notáveis as mudanças provocadas no contexto organizacional
pela inserção das novas tecnologias, da mesma forma que é muito clara a relação de influência das
organizações sobre as tecnologias. O processo de incorporação de novas tecnologias exige mecanismos
específicos de implantação, adequados à realidade sociocultural da empresa. (...) Cada empresa deve
desenvolver suas próprias estratégias de incorporação das novas tecnologias de modo a que venham a
integrar-se nas diferenças culturais de seus funcionários, interagindo de forma adequada com ambiente de
trabalho. Afetando-se mutuamente, as organizações e as tecnologias vão-se ajustando, de forma a que
juntas atinjam maior rapidez e interatividade.
Entende-se, portanto, que as novas tecnologias sempre provocarão mudanças no ambiente
organizacional. É difícil imaginar alguma inovação tecnológica, ou qualquer outra que seja, que possa ser
implantada sem provocar algum efeito nas pessoas e, consequentemente, na cultura organizacional. Cabe
às organizações definir o grau de transformação, provocado pelas tecnologias.
Sendo as organizações responsáveis por atuar numa perspetiva profissional face às tecnologias da
informação e comunicação, cabe-lhes intervir de uma forma adaptada às dinâmicas sociais que caracterizam
a sociedade em rede, ou melhor, a organização em rede.

In Tecnologia determina ou condiciona? Porto, Luísa de Melo. [Consultado em 2015-05-26 15:50] Disponível na Internet:
http://www.fsma.edu.br/visoes/ed03/3ed_artigo4.pdf. Adaptado

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 GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Hoje estamos em plena “Terceira Revolução Industrial”, a caminho da Quarta. Mas para pensarmos as
mudanças na organização do trabalho temos de olhar para a
“Primeira Revolução Industrial”. Teve o seu início no final do
século XVIII e caracteriza-se pela extraordinária transformação,
nos métodos de produção, transportes e comunicações operada
através da substituição do trabalho manual por processos
mecânicos que produzem maior quantidade de produtos com
menores custos. Contudo, a partir aproximadamente de 1871,
ocorreu aquilo a que se pode chamar uma revolução dentro da
revolução.
Disponível na Internet:
A conquista, pela máquina, da velha ordem social foi um http://www.planetaeducacao.com.br/portal/artigo.asp?
artigo=504
processo contínuo, de tal modo que um passo na
industrialização levou imediatamente a outro. As máquinas
depressa se tornavam obsoletas: o uso do carvão deu lugar ao
uso do petróleo como fonte de energia; o vapor foi
largamente substituído pela eletricidade, surgiram novas
facilidades de transporte e de comunicação, a produção em
massa instalou-se e apareceram instituições financeiras
Disponível na Internet: internacionais. Estas transformações tiveram tão influentes
http://ahistoriaesuasdescobertas.blogspot.pt/p/blog-page.html
repercussões que é justo usar as palavras "Segunda
Revolução Industrial" para as classificar.
A descoberta da energia nuclear, o desenvolvimento
tecnológico sem precedentes verificado no século XX, o
surgimento de novas tecnologias de informação e a combinação
da informática, da
eletrónica e das
telecomunicações, quer
nas indústrias, quer nos
serviços, indicam que Disponível na Internet:
http://www.ideafixa.com/150-anos-antes-do-skype-o-
estamos hoje em plena sonho-do-videofone/
"Terceira Revolução
industrial".
Disponível na Internet: Ora é bom ter em conta que todo este processo de
http://bancadadirecta.blogspot.pt/2012/11/como-vai-
portugal-46-ja-com-um.html
transformação teve e tem repercussões diretas no modo de vida
das sociedades e na organização de um dos seus elementos
fundamentais: o trabalho. Por outro lado, é também preciso considerar que o próprio conceito de trabalho
é complexo, envolvendo múltiplas dimensões – individual, coletiva, económica, social, moral, física,
psicológica, política, etc. – e múltiplas possibilidades de abordagem. (...)

O conceito de trabalho

Ainda que aparentemente óbvio, o conceito de trabalho não pode ser encarado fora dos contextos
históricos e filosóficos que o permitem entender. Assim, nem sempre fizeram parte do senso comum as
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ideias de que o trabalho é uma atividade dignificante, de que o trabalho realiza o homem, de que o
importante é preparar os cidadãos para o
mundo do trabalho, de que o trabalho tem
um sentido e um valor positivos.
Ao longo da história, vemos o trabalho ser
desvalorizado relativamente a outras
atividades humanas, a ser exaltado como
forma de realização do homem, a ser
analisado como fenómeno de exploração e
alienação, a ser associado a fenómenos de
sublimação, a ser pensado como via de
libertação. Disponível na Internet: http://www.vertentehumana.pt/clientes/trabalho-
temporario.aspx
Independentemente das conceções
filosóficas subjacentes às diversas conotações atribuídas ao conceito de trabalho, é certo que este não pode
ser considerado fora de um contexto societal. Em algumas das atuais sociedades, o trabalho aparece
distribuído por setores produtivos (agricultura, indústria, comércio e serviços) e a classificação das profissões
é objeto de análise minuciosa. Tal demonstra que não podemos dissociar o trabalho das infraestruturas
socioeconómicas, a partir das quais se organiza a vida coletiva. Do mesmo modo, não podemos dissociar o
trabalho do valor simbólico que lhe é atribuído. O tipo de trabalho que se desempenha é sempre portador de
um status social.

O trabalho e a sua organização: percurso histórico

Foi na época do trabalho doméstico que o trabalhador mais amplamente dominou o processo de trabalho
e o produto que fabricava. Até aí, ele era o senhor do seu tempo e do seu espaço, o qual, na maior parte das
vezes, coincidia com a sua própria habitação. Com efeito, o
artesão surge como estereótipo da relação de trabalho ideal -
uma espécie de idade de ouro do trabalho - em que não estavam
ainda dissociados elementos como a criatividade, a iniciativa, a
habilidade, o saber-fazer pessoais, o controlo da produção, etc.
No entanto, a divisão do trabalho leva a que se quebre este
sincretismo. A divisão do trabalho, que é muito antiga, só adquire
realmente o seu sentido moderno (já não de divisão social, mas
de uma divisão técnica do trabalho) na aurora da Revolução
Disponível na Internet: http://www.fisica- industrial.
interessante.com/aula-historia-e-epistemologia-da-
ciencia-11-crise-da-fisica-1.html A divisão do trabalho é um método que, partindo da
individualização de todas as tarefas a realizar, preconiza que cada indivíduo se deve especializar num
determinado segmento do processo produtivo. Visa dois objetivos fundamentais:
 o de promover a competência e a eficácia do indivíduo, na medida em que este se especializa numa só
tarefa;
 o de, aumentando a habilidade do operário, proporcionar uma economia de tempo. Está também
ligada à introdução das máquinas nos processos de produção, já que estas últimas consolidam e
potenciam os seus objetivos.
A divisão do trabalho conduz ao abandono dos sistemas domésticos e artesanais de produção nos quais o
artesão e os seus familiares executavam a totalidade do trabalho e leva à reunião de vários trabalhadores
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num local de trabalho e à distribuição de tarefas distintas por cada trabalhador. Este novo esquema, já ao
nível da manufatura, faz aumentar a produtividade e
proporciona um maior controlo do empregador sobre o
trabalhador, que assim passa a ver vigiado o tempo e o
ritmo do trabalho desenvolvido.
A introdução das máquinas e de automatismos no
processo de produção, derivado da fragmentação e da
simplificação das diversas operações, irá acentuar a
neutralização do saber do trabalhador e proporcionar a
gradual substituição deste pela máquina. Esta passagem
do modo de produção manual à mecanização em grande Disponível na Internet: https://prezi.com/ilsukul7bwcx/the-social-
escala e à produção em série assinala, como já se referiu impact-of-the-industrial-revolution/

mais acima, o período conhecido pelo nome de

"Revolução Industrial". Com ela surge uma nova organização social – o trabalho de fábrica – em que as
Disponível na Internet: http://industrialrevolution.org.uk/factories-
industrial-revolution/
máquinas são o elemento preponderante que condiciona
o processo de produção, exigindo que o trabalhador se
adapte às suas necessidades e se torne, por assim dizer,
um seu apêndice.
Para além desta dependência relativamente às
máquinas, que fazem das tarefas do trabalhador um
conjunto de movimentos repetitivos e mecanizados, o
trabalhador deixa de participar ativamente – com a sua
criatividade, imaginação inventividade, etc. – no processo
de produção, deixando de ter consciência deste processo
enquanto totalidade. Em suma, o trabalho despersonaliza-
se, as tarefas a executar convertem-se em movimentos

apáticos e monótonos e tendem, com o desenvolvimento

tecnológico, a ser substituídos por linhas de produção automatizadas.
A mudança tecnológica e a organização do trabalho estão, pois,
indissociavelmente ligadas e a primeira Revolução Industrial é bem
representativa dessa ligação. Caracterizada pelo aparecimento de
uma enorme variedade de empresas com tamanhos diferenciados,
pelo crescimento acelerado e desorganizado dessas mesmas
empresas e por uma concorrência com tendências ainda mal
definidas, a par da insatisfação generalizada dos trabalhadores que
reagiam contra as máquinas, cedo se colocou o problema do baixo
Disponível na Internet:
rendimento da maquinaria utilizada. http://www.baguete.com.br/colunistas/colunas/47/r
oberto-cohen/30/11/2010/taylorismo-sobrevive-em-
nossos-help-desks

A Organização Científica do Trabalho: Taylorismo e Fordismo

A Revolução Industrial conduziu a uma complexidade administrativa e organizacional que não se

compadecia com os improvisos e com a utilização de métodos empíricos, suscitando uma abordagem
científica da organização do trabalho. Tal abordagem foi empreendida por F. W. Taylor, um engenheiro e
economista americano que nasceu em 1856 e faleceu em 1915. No seu livro Principles or Scìentific

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Management elaborou um sistema de organização científica do trabalho (OCT) e a sua doutrina deu origem
ao chamado taylorismo.
Organização científica do trabalho Debruçando-se sobre as razões da baixa produtividade da
mão-de-obra do seu tempo, Taylor concluiu que o problema
Designam-se por organização científica
do trabalho (O.C.T.) [em inglês, Scientific residia no conflito de interesses entre operários e
Management ou Scientific Administration] empresários. Os primeiros viam a sua segurança ameaçada ao
os esforços conduzidos a partir do fim do
constatarem que o aumento de rendimento de cada homem e
século XIX, em vários países, por diversas
personalidades (dirigentes de empresas, de cada máquina levava ao despedimento de um certo
engenheiros, por vezes sindicalistas... ), no número de trabalhadores e procuravam defender os seus
sentido de substituir o empirismo e a
postos de trabalho diminuindo deliberadamente o ritmo de
desordem no funcionamento corrente das
empresas por princípios gerais de trabalho.
fundamento científico, cuja validade possa Por outro lado, Taylor refere que esta tendência comum
mesmo estender-se a outros tipos de
para trabalhar com lentidão acentua-se quando se reúne um
organizações.
certo número de operários para efetuar um trabalho seme-
lhante, atribuindo-se a todos idêntico salário. Nesse sistema, os
operários melhores vão reduzindo gradualmente a sua
velocidade de trabalho até a adaptarem à dos operários piores Aspetos essenciais do taylorismo e
do fordismo
e menos produtivos.
Os empresários, por sua parte, pretendem uma crescente O taylorismo e o fordismo são
produtividade e o desejo de maiores lucros levam-nos a pagar o correntemente reduzidos a três princípios:
essenciais:
menos possível aos operários. Dá-se, pois, um conflito entre a
pretensão de segurança e maiores salários por parte dos - a separação rigorosa entre a conceção
das tarefas e a sua execução, com
operários e o aumento dos lucros por parte dos empresários. A simplificação das tarefas;
organização científica do trabalho (O.C.T.) – foi qualificada de - a existência de um sistema de peritagem
científica porque a sua preocupação é a de ser objetiva, isto é, independente para a definição dos tempos
não dependente de apreciações subjectivas – é a resposta e das remunerações que escape por isso
mesmo a toda a discussão;
encontrada por Taylor para sanar este conflito e atingir aquilo
que parece ser a solução ideal: proporcionar salários mais - os sistemas de remuneração ligados ao
estabelecimento de tempos e por isso
elevados aos trabalhadores e maiores lucros aos empresários. mesmo também eles indiscutíveis em
A O.C.T parte da análise detalhada, exaustiva e sistemática princípio, que estavam na base da
dos tempos de produção e dos movimentos dos operários. atribuição de prémios de produtividade.

Visa decompor ao máximo todas as operações envolvidas no

processo de produção, analisar cada uma dessas tarefas e estabelecer o meio mais eficaz de a realizar.
Procura-se assim suprimir esforços inúteis, adequar os meios de produção aos processos de produção
(equipar corretamente a empresa, quer do ponto
de vista tecnológico, quer do ponto de vista
humano, isto é, quer ao nível da maquinaria,
quer ao nível das competências daqueles que
operam com as máquinas) e, finalmente, aplicar
os princípios cientificamente estabelecidos de
modo a obter um maior rendimento com um
menor esforço e um menor custo.
Esta perspetiva, eminentemente tecnicista e
economicista, pensa o trabalho em função da
otimização dos processos de produção e procura
Disponível na Internet: http://nossointerativo.blogspot.pt/ encontrar na organização desses mesmos
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processos a chave do problema. No entanto, este ponto de vista é, em certa medida, uma visão desumana e
impessoal do trabalho, ou seja, descura as múltiplas dimensões que o trabalho adquire quando tomamos em
consideração que os trabalhadores não são meras peças da engrenagem produtiva, mas, também, pessoas
envolvidas numa teia de relações que, enquanto tal, devem ser consideradas.

Adaptado de: Girão, José Manuel dos Santos; Grácio, Rui Alexandre Ensino profissional – Área de Integração, Vol. I. (SD)
Porto: Texto Editora

O Fordismo

O taylorismo ajudou a revolucionar o trabalho fabril no começo do século XX. Esta forma de organização
de trabalho foi aprofundada pelo fordismo termo que se refere ao sistema de produção em massa de um
determinado produto, em linhas de produção. O Fordismo foi criado pelo norte-americano Henry Ford, em
1914, que revolucionou o mercado automobilístico e industrial da época. O objetivo de Henry Ford era criar
um método que reduzisse ao máximo os custos de
produção da sua fábrica de automóveis,
consequentemente embaratecesse o preço dos
veículos para a venda, atingindo o maior número de
consumidores.
O fordismo tinha como princípio a especialização
que cada funcionário da empresa numa determinada
tarefa da linha de produção, sendo responsável
exclusivamente por essa etapa. Assim, as empresas
não tinham de se preocupar com a contratação de
Linha de montagem de automóveis Ford. Disponível na Internet: profissionais altamente qualificados, pois cada
http://www.estudopratico.com.br/modos-de-producao-capitalista-escravista-
feudal-e-mais/ operário apenas precisava de aprender a executar as
funções inerentes a uma pequena parte dentro da
totalidade do processo de produção.
Resumindo, podemos enunciar as principais
características do fordismo: redução de custos na linha
de produção; aperfeiçoamento da linha de montagem
do produto; pouca qualificação dos operários; divisão
das funções de trabalho; repetibilidade do trabalho;
trabalho em cadeia; trabalho contínuo; especialização
técnica de cada operário de acordo com sua função;
produção de produtos em massa, ou seja, em grandes
quantidades; grandes investimentos em máquinas e
instalações nas fábricas; utilização de máquinas no
processo produtivo.
O sistema fordista trouxe grandes vantagens aos
Imagem do Filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, 1936
empresários, mas o mesmo não se poderá afirmar em Disponível na Internet: http://www.estudopratico.com.br/modos-de-
producao-capitalista-escravista-feudal-e-mais/
relação aos trabalhadores: trabalho repetitivo,
desgastante e baixos salários. No filme "Tempos Modernos" (Modern Times, 1936), Charles Chaplin dá-nos
uma visão satírica e crítica do fordismo.”

In Significados. Significado do Fordismo, disponível na Internet: http://www.significados.com.br/fordismo/

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Uma avaliação do taylorismo

De acordo com o paradigma do racionalismo científico do séc. XIX, em que nasceu e se formou o seu
pensamento, Taylor parte do princípio de que o trabalho pode ser definido a priori. Por outro lado, a
organização é vista como uma grande relógio, um sistema mecânico em que todos os movimentos, todos os
gestos, todos os comportamentos se devem combinar em função do resultado final que é a produção.
Taylor introduz o cronómetro na fábrica e, com ele, a fixação de tempos elementares para a execução do
trabalho. Passa a ser possível, pois, a medição da produtividade individual.

Resumindo, eram seis os princípios básicos da Organização Científica do Trabalho” (OCT):

1- Parcelarização: uma tarefa – A cada operador é atribuída apenas uma tarefa ou um conjunto restrito
de tarefas simples em detrimento de um conjunto significativo, diversificado e variado de atividades;
2- Especialização: um posto de trabalho – Cada operador efetua sempre o mesmo trabalho, estando
afeto a um determinado posto de trabalho (fixo);
3- Individualização: um homem – Uma tarefa, um posto de trabalho, um homem. Ou seja, não há lugar
para a cooperação, a entreajuda, o
trabalho em grupo ou equipa;
4- Imposição de tempos: um tempo-
padrão – O tempo para realizar a
tarefa foi previamente calculado
pelo gabinete de organização e
métodos (ou serviço funcional
equivalente) e serve de norma. O
uso do tempo de trabalho (ciclo
operatório, ritmo, cadência, etc.) e
de não-trabalho (pausas, descanso
suplementar, etc..) está
estritamente regulamentado;
5- Separação das funções de controlo Disponível na Internet:
http://www.makingthemodernworld.org.uk/stories/manufacture_by_machine/01.ST.01/?sce
e das funções de execução: Um ne=10
controlo especializado – Quem
executa, não controla ou avalia os resultados. Esta passará a ser uma prerrogativa da direção, através
dos serviços funcionais (staff);
6- Separação das funções de conceção, decisão e coordenação, das funções de execução: uma
hierarquização social – Quem executa, não concebe, não decide, não planeia, não programa, não
organiza, não coordena. Estas funções gestionárias competem à direção e ao seu staff.

O taylorismo tem, por outro lado, uma conceção redutora do homem no trabalho de tal modo que o seu
perfil é fácil de traçar:
- baixo nível sociocultural;
- preguiça ou tendência para fazer cera (o célebre soldiering a que os franceses chamam flanerie);
- necessidade de um trabalho cujo ritmo e cadência o tirem da sua “apatia bovina”;
- necessidade de enquadramento e supervisão;
- premência das necessidades primárias ou de subsistência;
- reforço da motivação salarial através do trabalho ao rendimento.

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 De acordo ainda com esta lógica de organização do trabalho, a direção tem o monopólio do saber, da sua
produção, codificação e difusão. A produção caracteriza-se pela impossibilidade de acesso ao saber e de
criação de conhecimento e, consequentemente, pelo não reconhecimento de competências tácitas.
Cria-se assim um fosso intransponível entre os vários tipos de saber, entre o saber-saber e o saber-fazer,
entre o conhecimento teórico e o empírico, entre o especialista e o leigo, entre o trabalho intelectual e o
manual, entre a norma e a evidência empírica. O saber torna-se fonte de poder. O taylorismo consagra, em
definitivo, a expropriação do saber do operário de ofício.

Repare-se que a substituição dos métodos empíricos (que eram tradicionalmente os métodos do operário
de ofício) por métodos ditos científicos veio dar
origem não só à separação do trabalho de
conceção (intelectual) e do trabalho de execução
(manual), como também levou à decomposição
do trabalho de execução em elementos simples.
É o trabalho em migalhas (en miettes), segundo
uma expressão do sociólogo francês George
Friedman (1956) que se tornou clássica.
Por outro lado, o taylorismo, veio criar
condições para o desenvolvimento da psicologia
industrial e das técnicas psicotécnicas, já que a
seleção, a orientação e a formação profissionais
passam a ser também uma prerrogativa da Disponível na Internet: https://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management
direção.
O fosso entre a direção e a produção vai ter pesadas consequências na conceção e desenho das nossas
organizações:
- A comunicação‚ unilateral, fechada, de sentido único: a informação só desce, não sobe;
- Entre o topo e a base da organização, há um conjunto de relés parasitas, porteiros ou comutadores da
comunicação, todos eles perfeitamente hierarquizados (ou seja, em diferentes ‘andares’ ou níveis
organizacionais). Instala-se o controlo em cadeia, feito de cima para baixo, em linha. E esse controlo não
é apenas o do trabalho e dos trabalhadores, mas também o controlo dos controladores pelos serviços
de controlo central.
- Há uma diferenciação sócio-espacial, de que o organograma é uma representação gráfica.

A taylorização das empresas primeiro, de produção e, depois, de serviços (banca, seguros, grandes
superfícies comerciais, etc.) –, a racionalização da sua organização do trabalho de acordo com os princípios
do Scientific Management, acabou por levar a uma enorme centralização burocrática (graças justamente à
criação de uma série de serviços funcionais a quem passa a ser atribuída a organização do trabalho: o serviço
de planeamento, o gabinete de organização e métodos, o serviço técnico, o serviço de controlo de qualidade,
etc.) e a legitimar a estrutura hierárquica como norma das relações sociais na empresa e demais
organizações, na escola e na própria família, etc..
Taylor excluiu claramente o grupo do campo da organização do trabalho e da gestão da empresa. Para
ele, o trabalho individual era, definitivamente, "superior ao trabalho em equipa". A tarefa vai instaurar a
prática individual (ou a solo) do operário, e tentar destruir ou impossibilitar o trabalho de equipa bem como
a solidariedade de grupo, um e outro fortemente enraizados na cultura do operário de ofício.

Adaptado de: Graça, Luís. As Novas Formas de Organização do Trabalho, (2002). Disponível na Internet:
http://www.ensp.unl.pt/luis.graca/textos164.html
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As novas formas de organização do trabalho

O Fordismo e Taylorismo tiveram o seu apogeu ao longo do século XX, passando a entrar em crise a partir
doa anos 70 do século passado. Mas a reação a estas formas de organização do trabalho, considerado por
muitos como desumano, surgiu por volta dos anos 40 do século XX, com a Escola das Relações Humanas, a
qual trouxe para o primeiro plano a importância do clima afetivo e das motivações do indivíduo no
trabalho. Esta tentativa no sentido de repensar a organização do trabalho, não apenas a partir da otimização
dos ganhos económicos, mas tomando também em consideração o papel das motivações psicológicas no
trabalho, prolongou-se na busca de novas formas de organização de trabalho (N.FO.T.), cujo objetivo
primordial era o de melhorar o nível de satisfação dos trabalhadores.
Foi pois a partir de 1940 que a Organização Científica do Trabalho (taylorismo e fordismo), sempre muito
praticada na indústria, mas também nos serviços, foi suplantada nos círculos intelectuais pelo Movimento
das Relações Humanas, que contestava a visão economicista do primado das precauções económicas e do
prisma individual, opondo-lhe o sentimento de pertença ao grupo e a lógica dos sentimentos. O movimento
das Relações Humanas foi buscar a sua inspiração na famosa experiência na fábrica da Western Electric,
situada no bairro de Hawthorne, Chicago, com início em 1927, coordenada por Elton Mayo e que passamos
a descrever.

A experiência Hawthorne e a pesquisa da Western Electric

“As oficinas Hawthorne da Western Electric Company ocupavam, em 1924, cerca de 29.000 pessoas nas fábricas dos
arredores de Chicago. Aí se fabricava tudo o que dizia respeito e telefones. Todos os ofícios e categorias sócio
profissionais estavam lá representados.
Apesar de boas condições materiais e vantagens sociais ele-
vadas (salários superiores à média, restaurante da empresa,
enfermarias e hospital, serviços de orientação, etc.) e embora os
assalariados se digam em geral satisfeitos com a empresa, os
sinais de descontentamento como absentismo, a travagem, a má
qualidade eram numerosos.
A direção, com a colaboração de investigadores de tipo
universitário, decidiu fazer um esforço para melhorar as condições
de trabalho, começando pela iluminação, verificando a sua
relação com a produtividade. Decidiu-se então melhorar a
Trabalhadoras na fábrica da Western Electric Company, 1924
iluminação de um grupo de operárias que trabalhavam com luz Disponível na Internet: https://hbr.org/2008/07/a-field-is-born

artificial, observando um grupo idêntico, chamado grupo de

controlo, em que a iluminação não mudava. Os dois grupos estavam ao corrente da experiência.
Observou-se que a produtividade do grupo experimental aumentava quando se melhorava a iluminação, o que
parecia evidente. Mas a produtividade do grupo de controlo aumentava também, o que o era menos. A melhoria da
iluminação teve lugar várias vezes e de cada vez o resultado era o mesmo: a produtividade continuava a aumentar nos
dois grupos. Um investigador teve então a ideia de diminuir a iluminação do grupo experimental. Resultado ainda mais
inesperado: a produtividade continuava a aumentar nos dois grupos. Só quando as operárias foram insuficientemente
iluminadas é que a produtividade baixou.
Havia portanto algo diferente dum problema de iluminação ou mais geralmente de condições de trabalho, que
influenciava a produtividade. Mas o quê?

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 A experiência da iluminação terá durado de Novembro de 1924 a Abril de 1927. Fez-se então apelo a uma equipa de
psicossociólogos que trabalhou no problema durante seis anos. Começaram pela investigação que se tornou célebre pelo
nome de “test room”; um grupo de operárias, voluntárias, aceitou ficar isoladas na oficina para continuar o mesmo
trabalho numa sala ao lado. Mudou-se sucessivamente um certo número de fatores que pareciam importantes aos olhos
dessas operárias, a saber o sistema de salário (individual, por equipa, à peça, horário, etc.), as pausas durante o
trabalho (uma ou várias, de duração diferente), os horários (redução dos horários, supressão do trabalho ao sábado,
retorno à situação inicial). Ora em cada mudança, qualquer que fosse o sentido em que se fizesse, a produtividade
aumentava ou mais raramente, estagnava. No total obteve-se, no fim da experiência que durou perto dum ano, um
aumento de produtividade de 20%.
A direção e os investigadores ficaram perplexos. Manifestamente as melhorias nas condições de trabalho primeiro,
depois nos domínios sociais objeto de reivindicações por outro, não arrastavam por si mesmos, melhoria dos
comportamentos no trabalho. A que eram devidos os aumentos de produtividade?

"O efeito Hawthorne", grupo e liderança

Dois factores pareciam ter jogado um papel importante. Primeiramente, o facto de que, nas duas experiências, as
operárias tinham sido objeto de observação. Isso era evidente no caso da iluminação em que a evolução dos dois grupos
era atribuível ao facto de que estes tinham sido escolhidos para um estudo, pedido pela direção apoiada pelos membros
da universidade de Harvard. As operárias respondiam da maneira que lhes parecia mais adaptada àquilo que, no seu
espírito, desejavam os experimentadores. Elas valorizavam-se assim. 0 grupo de controlo copiava o seu comportamento
pelo primeiro, porque se julgava grupo escolhido para que a experiência pudesse desenvolver-se normalmente. O mesmo
comportamento manifestava-se na experiência do “test room” em que, quaisquer que fossem as mudanças propostas,
as operárias aumentavam a produtividade quer quando se introduziam mudanças quer quando se as anulava. Estava-se
em presença de uma reação, chamada na sequência "efeito Hawthorne" e que se pode resumir esquematicamente
dizendo que as pessoas reagem positivamente ao facto de que
alguém se ocupa delas para melhorar a sua situação, e
especialmente se elas estão numa posição baixa na empresa.
Este resultado é tido hoje por certo no meio dos investigadores
que, em todas as suas pesquisas, controlam o efeito
Hawthorne.

Em segundo lugar, as experiências da Western Electric

revelaram a importância da vida de grupo e a sua influência
sobre o comportamento de cada um dos seus membros. Isso
via-se claramente na experiência do test room, em que
apercebeu-se uma certa unanimidade no nível de produção das
Trabalhadoras na fábrica da Western Electric Company, 1924
operárias. Acontecesse o que acontecesse, em particular Disponível na Internet: https://hbr.org/2008/07/a-field-is-born
durante as mudanças impostas, mas também por ocasião dum
incidente qualquer, as operárias produziam cada uma individualmente um número de peças idêntico ao das outras,
mesmo sem comunicarem entre si. Existia uma norma informal de produção que constrangia cada uma a produzir tanto
como as outras. Contudo, é a segunda conclusão a propósito da vida de grupo, cada incidente ou cada tensão entre
pessoas provocava um mal-estar que se repercutia sobre o nível da produção. Havia dias em que "tudo ia bem", outros
em que isso "ia menos bem". Se, globalmente, a produção aumentava, incidentes ou tensões tinham uma incidência
muito nítida sobre o seu nível. Uma vida de grupo existia, sensível às tensões, clivagens, oposições entre pessoas, etc.
Esta vida de grupo tinha uma influência muito importante sobre a produção de cada uma das operárias.
A experiência do "test room" prolongou-se por uma série de outras experiências com diferentes grupos e seguida
duma grande campanha de entrevistas que permitiu afinar os primeiros resultados.

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 Deu-se conta, com efeito, que se o "moral" do grupo era um elemento determinante destes resultados, este moral,
que dependia do acordo entre as operárias, estava igualmente ligado à sua relação com o agente de mestria. À medida
que avançava a experiência do "test room", o papel do contramestre modificava-se. Ele apagava-se diante do
observador para as funções de controlo e de organização e, finalmente, este último substituía-o praticamente. Neste
momento, não havia necessidade nenhuma de comandar e de controlar as jovens operárias: elas trabalhavam
espontaneamente melhor e mais, e declaravam não ter a sensação duma fadiga suplementar. A função de contramestre
tornava-se de aconselhamento, de proposta e sobretudo de atenção, mais do que comando propriamente dito. A
campanha de entrevistas colocou bem em
destaque esta função de atenção. Os
investigadores e a direção notaram com efeito
um meIhor "moral" nas oficinas em que os
assalariados tinham sido entrevistados. De
repente, notou-se que um bom agente de
mestria deveria ser um animador de grupo, com
uma função importante de escuta, mais do que
um "chefe" no sentido tradicional do termo. 0
seu estatuto, o facto de ser dispensável aos
olhos dos seus superiores pelo bom andamento
do grupo e de ter uma delegação de poder
(formal) para o fazer, as suas competências
técnicas, tudo isso era insuficiente para

assegurar o seu êxito. Era preciso primeiro que Trabalhadoras na fábrica da Western Electric Company, 1924
Disponível na Internet: http://lunatractor.com/2013/02/20/is-the-impact-of-agile-just-a-
ele fosse conselheiro ouvinte e conselheiro ao hawthorne-effect/
mesmo tempo.
Mesmo se elas podem ser utilizadas num espírito manipulatório, estas descobertas são importantes. Mostraram
concretamente, pela primeira vez, o efeito do grupo sobre o comportamento do indivíduo. Este resultado prolongou-se
por um conjunto de pesquisas centradas no grupo. Inspirando-se noutras escolas, em particular a psicanálise, elas
colocaram o acento sobre as relações afetivas no interior de pequenos grupos.”
In Bernoux, Fhilippe. A sociologia das organizações. (sd) Porto: Rés Editora, adaptado

As Novas Formas de Organização do Trabalho

“No seu sentido mais corrente, a expressão N.F.O.T. designa, na literatura da sociologia do trabalho e da
psicossociologia das organizações do trabalho, um conjunto de experiências e de outras iniciativas, em geral
de origem patronal, diversificadas no tempo e no espaço, tendo por objeto a reorganização do trabalho e a
participação dos trabalhadores na gestão da empresa.
São muito diversas essas experiências e iniciativas quanto ao seu enquadramento teórico e
metodológico. De qualquer modo, as N.F.O.T. surgiram, historicamente, num contexto que foi marcado pela
falência técnica e social dos princípios do modelo clássico de organização do trabalho, consubstanciado no
taylorismo-fordismo. Essa falência (ou simplesmente crise) tornou-se cada vez mais evidente a partir dos 60
anos, primeiro nas empresas de produção (e em especial da indústria de montagem automóvel, fortemente
taylorizada) e mais tarde nas empresas de serviços.

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 Em França, por exemplo, as N.F.O.T. não se podem dissociar da preocupação, mais geral, com a melhoria
das condições de trabalho e a revalorização do trabalho manual. E mais do que os acontecimentos de Maio
de 1968, foi sobretudo o movimento grevista de 1971, na Renault, em Le Mans (a famosa greve dos ouvrier
spécialisé, de 29 de Abril a 25 de Maio de 1971), que veio fazer da questão dos OS, do operário não-
qualificado, uma verdadeira questão
nacional, suscetível de mobilizar não
só os parceiros sociais (Estado,
patronato e sindicatos) como a
própria opinião pública. Na fábrica da
Renault, a palavra de ordem em 1971
era “Não ser O.S. toda a vida!”.
A própria Organização
Internacional do Trabalho (OIT)
lançou em 1976 o seu Programa
Internacional para a Melhoria das
Condições de Trabalho, encorajando Disponível na Internet: http://blog.somostecnologia.com.br/gestao-de-ferramentas-saiba-quais-implicacoes-a-
os seus Estados-membros a uma falta-deste-tipo-de-controle-pode-estar-gerando-em-sua-empresa-4/

intervenção concertada e integrada

sobre o conteúdo e a organização do trabalho, e não apenas sobre os tradicionais fatores de higiene e
segurança nos locais de trabalho.
No entanto, a própria terminologia - N.F.O.T. - nunca foi (nem é hoje) pacífica, e muitas são as expressões
equivalentes, conforme os países, as escolas, os autores e as modas:
- Reestruturação do trabalho
- Recomposição do trabalho
- Alargamento de tarefas
- Enriquecimento de tarefas
- Grupos semi-autónomos de produção
- Trabalho em equipa
- Job design
- Democracia industrial
- Qualidade de vida no trabalho (QWL – Quality of Working Life, nos EUA)
- Humanização do trabalho (na Alemanha)
- Desenvolvimento organizacional (OD – Organizational Development)
- Grupos de desenvolvimento
- Grupos de progresso e de trabalho
- Grupos de expressão (em França)
- Círculos de qualidade
-TQM – Total Quality Management
- Programas de sugestões
- Grupos de projeto
- Participação direta
- Lean production (Toyotismo – nos Estados Unidos e no Japão e mais tarde na Europa)
- Sistemas antropocêntricos de produção, etc.

Por detrás deste movimento de experimentação social ou de inovação socio-organizacional, que em

muitos casos foi (ou ainda é) perfeitamente localizado e setorial, houve sobretudo uma tentativa de
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reabilitação do grupo no trabalho, das potencialidades resultantes da organização e animação de grupos
de trabalho, e nomeadamente do trabalho em equipa, pondo em causa o modelo clássico de organização
do trabalho e de gestão da empresa.

Adaptado de: Graça, Luís. As Novas Formas de Organização do Trabalho, (2002). Disponível na Internet:
http://www.ensp.unl.pt/luis.graca/textos164.html

Novas formas de organização do trabalho: a abordagem sociotécnica

Em termos simplistas, poderemos pois dizer que há duas lógicas radicalmente opostas de organização
do trabalho: o taylorismo e a abordagem sociotécnica, esta simbolizada nos grupos semi-autónomos.
Entre uma e outra situam-se formas intermédias ou híbridas como, por exemplo, o enriquecimento
individual de tarefas, uma forma de organização do trabalho neotayloriista, uma vez que não faz a rutura
com alguns dos princípios fundamentais do taylorismo.

O modelo dos grupos semi-autónomos de produção baseia-se na abordagem sociotécnica. Vulgarizado na

Europa do Norte (e sobretudo na Noruega e na Suécia), este modelo obedece a uma lógica completamente
distinta do taylorismo, a lógica da aprendizagem, da autonomia, da flexibilidade.
Sabemos que os grupos têm características
específicas que são distintas das características dos
indivíduos que os compõem. O grupo é maior do
que a soma dos indivíduos que o compõem.
Curiosamente, o termo grupo aparece
tardiamente na língua francesa, já no séc. XVII, e
proviria da palavra italiana grupo (pessoas
esculpidas ou pintadas em conjunto).

Costuma-se distinguir dois tipos principais de

interação grupal: Disponível na Internet:
1- O grupo de encontro é uma reunião ou https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Training_meeting_in_a_ecodesign_stainless_ste
el_company_in_brazil.JPG
discussão: as pessoas juntam-se para discutir
ideias, tomar decisões, pedir apoio ou aconselhamento, desenvolver competências relacionais, etc.;
2- A equipa ou grupo de trabalho: as pessoas realizam em conjunto tarefas ou missões concretas.

Tanto num caso como noutro estamos perante exemplos de grupos primários ou restritos. Têm em
comum o facto de não serem naturais (como o é o caso, por exemplo, da família, da pequena comunidade
aldeã, do grupo étnico, etc.), mas artificiais. No entanto, o grupo de encontro, reunião ou discussão é um
grupo primário momentâneo ou efémero, ou seja, é caracterizado pela sua limitação no tempo,
contrariamente à equipa de trabalho, que é um grupo primário persistente ou durável.
Uma ideia-chave no conceito de trabalho de equipa é a relação igualitária, não subordinada, não
hierárquica. Não basta a ação concertada de duas ou mais pessoas, trabalhando na solução de um
problema, em conjunto e de maneira concertada, é necessário que essa relação seja estabelecida numa
base de relativa igualdade, fora portanto da relação hierárquica. Essa relação traduz-se no espírito de
equipa.

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 Este é, quanto a nós, um outro aspeto fundamental, nem sempre explícito, na ideia de equipa de
trabalho, ou seja, o curto-circuito operado em relação à divisão social (ou vertical) do trabalho, graficamente
representada nos organogramas.
O grupo semi-autónomo de produção é basicamente uma equipa de trabalho.
O estudo dos pequenos grupos tem como marcos de referência, entre outros, Elton Mayo (1880-1949) e
seus associados, que nos anos 20 e 30 criaram a Escola das Relações Humanas.
Mayo mostrou, por exemplo, através de várias experiências em empresas que:
- os indivíduos, no seu local de trabalho, e em torno das suas tarefas, tendem a formar grupos
informais;
- que há uma lógica dos sentimentos, da afetividade, que seria tão importante como a lógica da
racionalidade técnica, e que se exprime nos grupos informais;
- que as atitudes e comportamentos do trabalho (a produtividade, a satisfação, etc.) não são tanto
influenciadas pela remuneração e outras condições objetivas de trabalho (iluminação, temperatura,
pausas, prémios, etc.) como sobretudo pela perceção subjetiva que o indivíduo tem desses fatores
enquanto estímulos;
- e que, finalmente, essa perceção é
largamente induzida pelas normas e pelo
clima psicossocial desses grupos
informais, donde se conclui que a
produtividade e a satisfação do indivíduo
dependem, em grande parte, do grau de
interação e de integração no grupo, de
estilo de liderança, etc.

Esta escola, a das Relações Humanas,

contudo, não pôde (ou não quis) questionar os
fundamentos da organização científica do Disponível na Internet:
http://blogdojornalistaarnaldomoreira.blogspot.pt/2012_11_12_archive.html
trabalho. E na esteira de Elton Mayo os
psicossociólogos das organizações foram acusados de apenas pretenderem melhorar o clima de trabalho,
sem pôr em causa verdadeiramente a lógica do sistema de organização de trabalho e da gestão da empresa.
Tiveram, no entanto, o mérito de mostrar que o organograma é apenas a parte visível do iceberg, e que
a par da organização formal do trabalho há uma outra organização informal, a do pequeno grupo primário
que se constitui por ocasião da realização das tarefas, e outra lógica, a da afetividade, que é o reverso da
lógica da racionalidade...
Na linha de Mayo, homens como Maslow (1943) e Herzberg (1968 e 1971), identificaram e
caracterizaram algumas das dimensões da satisfação do indivíduo no trabalho (necessidades de segurança,
de relação, de estima, de autonomia, de autorrealização, etc.), para além da simples necessidade de
subsistência que, para Taylor, era o único fator de motivação do seu homo economicus.
Herzberg e seus colaboradores vão privilegiar sobretudo os fatores intrínsecos de motivação, ligados à
satisfação das necessidades de estima, autonomia e autorrealização. A sua conhecida teoria da higiene-
motivação está na origem do job enrichment (enriquecimento de tarefas).
Kurt Lewin (1890-1947) e seus discípulos, por seu turno, com as suas experiências nos anos 30 e 40
puseram em evidência que o comportamento do indivíduo tem por objetivo manter um equilíbrio dinâmico
entre ele próprio e o seu meio ambiente exterior, ou seja, o pequeno grupo de que faz parte e que constitui
um campo dinâmico ou sistema de forças em equilíbrio. Mudando um dos elementos desse campo— o líder,
a tarefa, a composição do grupo, etc. – , modifica-se o equilíbrio de forças e provoca-se uma reação. A
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palavra dinâmica vem, aliás, do grego e quer dizer força. Dinâmica de grupo tem a ver, pois, com o estudo
das forças que operam dentro de um grupo.
O grupo tende então a fazer pressão no sentido do conformismo, ou seja, de modo a impedir o indivíduo
de evoluir em sentido contrário ao do grupo. Do mesmo modo, o grupo pode conduzir o indivíduo à
mudança. E daí a importância do grupo de formação, o training group, o T-Group ou grupo de treino em
relações humanas.
Lewin e a dinâmica de grupo exerceram uma grande influência em autores e escolas que posteriormente
repensaram a organização do trabalho na empresa e o papel dos grupos, nomeadamente a corrente do
Desenvolvimento Organizacional e sobretudo a corrente sociotécnica, de que o Tavistock Institute depois da
2.ª Guerra Mundial foi o pioneiro.

Por influência do Tavistock Institute, em particular na Europa a abordagem socio-técnica fez evoluir a
organização do trabalho para aquilo a que se hoje se chama os sistemas antropocêntricos de produção (SAP)
que pode ser definido “como uma organização descentralizada de tecnologias avançadas e de recursos
humanos qualificados em que no nível operacional se controlam a tecnologia e a organização do trabalho”.
Nos Estados Unidos a mesma abordagem vai ter lugar com o chamado job design. No Norte da Europa,
sobretudo da Suécia e na Noruega, idêntica abordagem vai dar origem a modelo de organização do trabalho
que ficou conhecido como de democracia industrial.

Adaptado de: Graça, Luís. As Novas Formas de Organização do Trabalho, (2002). Disponível na Internet:
http://www.ensp.unl.pt/luis.graca/textos164.html

Formas de reorganização do trabalho mais difundidas tendo por base a

abordagem sociotécnica

A organização do trabalho é apenas uma das variáveis (embora talvez a mais importante) que determina a
situação de trabalho. Outras igualmente importantes são a tecnologia, o próprio indivíduo, o grupo, a cultura
da empresa, o ambiente físico, etc.
A reorganização do trabalho consiste,
basicamente, em mudanças feitas tanto a
montante como a jusante da produção, no sentido
horizontal e vertical. Podemos dar alguns
exemplos da indústria transformadora, em vigor
nos anos 70 e 80, sem a pretensão da exaustão:

1) Incorporação, nos postos de trabalho, de

tarefas a montante ou a jusante da produção:
- preparação de matérias-primas;
- controlo de qualidade e retoques eventuais;
- acondicionamento e expedição do produto
final;
- operações de manutenção, conservação e/ou
reparação;
- regulação de máquinas e ferramentas, etc. Disponível na Internet:
http://blogdojornalistaarnaldomoreira.blogspot.pt/2012_11_12_archive.html

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2) Alargamento de tarefas por reagrupamento de operações até então atribuídas a postos de trabalho
vizinhos:
- montagem de um conjunto ou subconjunto com uma certa unidade operatória (no caso do trabalho
em linha de montagem mecanizada, tal implicaria o alongamento do ciclo operatório);
- atribuição, aos postos de vigilância/controlo, de tarefas anexas, tais como:
- regulação;
- manutenção /conservação);
- limpeza;
- microgestão, etc..

3) Trabalho em grupo (polivalente) ou em equipa semi-autónoma.

Destacaremos algumas das formas mais difundidas, com diferentes implicações para o trabalhador e
para a empresa

 Rotação de tarefas (job rotation)

No modelo tradicional, o operário A fazia a tarefa a, o operário B fazia a tarefa b, o operário C fazia a
tarefa c, e por aí fora: Aa + Bb + Cc + …
A job rotation é simples: é trocar de posto e de tarefa. O operário A passa a fazer a tarefa b, o operário B
passa a fazer c, etc. : Ca + Ab + Bc + …
A mudança de posto de trabalho é vista pelo gestor como um meio de:
a) Equalizar as qualificações;
b) Dar polivalência ao operário;
c) Evitar a rotina/monotonia, proporcionando maior diversidade de tarefas;
d) Combater a desmotivação, o absentismo e o turnover.

O médico do trabalho tende também a propor a rotação

de tarefas como forma de obviar os inconvenientes da
inadaptação do trabalhador a um dado posto de trabalho.
Mas na realidade não há uma alteração qualitativa na
situação de trabalho, nomeadamente em termos de
- enriquecimento do conteúdo;
- maior autonomia na preparação e controlo do
trabalho;
- oportunidades de entreajuda e cooperação, etc.

A polivalência, por seu turno, pode constituir uma arma

de dois gumes e ser percebida pelo trabalhador como um
risco acrescido de carga física e/ou mental de trabalho.
Além disso, é tradicionalmente combatida pelos sindicatos,
os quais de resto tem sido muito críticos, nalguns países, em Disponível na Internet:
relação às implicações das NFOT (por exemplo, na Holanda). https://maroskukan.wordpress.com/2014/10/16/security-series-part-
6-compliance-and-operational-security/

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 Alargamento de tarefas (job enlargment)

O job enlargment consiste basicamente na integração das tarefas (ou dum conjunto de tarefas) da
mesma natureza (v.g., montagem de peças de um motor de automóvel). Trata-se sobretudo de um
alargamento horizontal. Tem algumas implicações positivas, do ponto de vista da melhoria das condições de
trabalho:
a) Maior variedade e diversidade no trabalho;
b) Maior duração do ciclo de trabalho;
c) Maior flexibilidade do operador e da organização do trabalho.

Para Herzberg (1971), tanto a job rotation como o job enlargement são um mero paliativo com resultado
incerto. Em termos de rendimento psicológico, de motivação e satisfação no trabalho, o resultado é zero (0 +
0 = 0).

A rotação de tarefas e o alargamento de tarefas não são verdadeiramente novas formas de organização
do trabalho, isto é, alternativas em relação à OCT. São formas taylorianas ou neotaylorianas:
a) Continua a haver fragmentação das tarefas embora se procure fazer face à excessiva atomização a
que levou a OCT sobretudo no trabalho em cadeia, nos sistemas de produção de grande série.
b) Continua a ser pensado em termos do indivíduo e não do grupo;
c) A organização do trabalho continua a ser uma prerrogativa da direção, continuando a haver um
dicotomia entre quem pensa e quem executa, ou quem planeia, controla e avalia e quem faz.

 Enriquecimento de tarefas (job enrichment)

O job enrichment consiste basicamente na adição de novas tarefas qualitativamente diferentes. Por
exemplo:

Disponível na Internet: http://igcsebusiness.weebly.com/motivation-at-work.html

- preparação do trabalho, execução,

- controlo (qualidade e/ou quantidade),
- programação/regulação da máquina (ou até mesmo a sua conservação/manutenção) pelo próprio
operador, etc.

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 Trata-se, no essencial, de uma alargamento horizontal e vertical de tarefas, segundo um esquema deste
tipo: Processo de trabalho = 1 (Preparação) + 2 (Produção) + 3 (Conservação/reparação) + 4 (Controlo)
Geralmente, o enriquecimento de tarefas tem implicações ao nível do controlo do tempo pelo próprio
operador, pondo em causa um dos aspetos centrais da OCT (Organização Científica do Trabalho) sem todavia
romper com o taylorismo.

O job enrichment consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a adquirir certas características
correspondentes aos fatores de motivação como, por exemplo:
a) Suprimir determinados controlos, sem sacrificar a produtividade;
b) Aumentar o grau de iniciativa no trabalho;
c) Atribuir um conjunto significativo de tarefas e não uma parte restrita;
d) Delegar autoridade, aumentando assim o grau de liberdade e de responsabilidade do operador;
e) Proceder à avaliação periódica do trabalhador e dar-lhe feedback;
f) Introduzir novas tarefas, de maior complexidade;
g) Afetar o trabalhador a funções específicas que lhe permitam tornar-se um verdadeiro perito na sua
área.
No dizer de Ortsman, o movimento do enriquecimento de tarefas trouxe, em relação às abordagens
tecnocráticas anteriores (taylorismo, relações humanas, etc.), uma preocupação nova, a da metodologia de
implementação. Por exemplo, os postos de trabalho a enriquecer, devem obedecer a alguns critérios, tais
como:
a) A reestruturação do posto não deve implicar modificações técnicas e organizacionais muito onerosas;
b) O pessoal dos postos a reestruturar deve ser passivo e desmotivado;
c) A melhoria das condições de trabalho - os factores extrínsecos ou higiénicos - começam a ter um custo
elevado; e, finalmente,
d) É de esperar um aumento da performance (quantidade e qualidade do trabalho).
Em todo o caso:
- o papel do especialista continua a ser fundamental;
- a lógica taylorista de 1 homem/1 posto de trabalho não é posta em causa; e, por fim,
- a organização do trabalho continua a ser dicotómica.

 Grupos semi-autónomos

A lógica dos grupos semi-autónomos baseia-se nos seguintes princípios:

1- Os membros do grupo aprendem a conhecer
a realidade organizacional
através nomeadamente do controlo, logo na
fonte, dos problemas da produção bem
como através das dificuldades (relacionais,
humanas, culturais, etc.) do próprio trabalho
em equipa;
2- As condições de funcionamento da empresa
são objeto de negociação entre os grupos
semi-autónomos e entre estes e a direção,
partindo-se sempre do pressuposto que os Disponível na Internet: http://thebusinesscourier.co.uk/category/biznes-
recomendacii/
interlocutores são pessoas responsáveis mas
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 com objetivos, valores e interesses por vezes divergentes ou pelo menos diferentes, e que essas
diferenças devem ser tidas em conta com vista à otimização dos resultados;
3- Os membros dos diferentes grupos participam, ao lado dos quadros, na tomada de decisão e
resolução dos problemas que lhes dizem respeito; é esta participação - negociada com a empresa e
com os representantes dos trabalhadores, os sindicatos locais - que lhes permite ao mesmo tempo
compreender os constrangimentos que têm de defrontar.

A implementação de grupos semi-autónomos de produção pretende ser, pelo menos em teoria, uma
verdadeira rutura em relação aos seis princípios básicos da OCT.
Há, contudo, bastantes críticas sobre a natureza dos grupos semi-autónomos, incluindo o “mito” da sua
capacidade de auto-regulação. Para os sindicatos (e nomeadamente os da Europa do Sul),
sempre houve explicita ou implicitamente o receio de que os trabalhadores acabassem por perder, em
termos coletivos, no balanço do deve-e-haver destas experiências de reorganização do trabalho e de
participação do indivíduo.

 O Toyotismo (Lean Manufacturing)

Toyotismo é o modelo japonês de produção, criado pelo japonês Taiichi Ohno e implementado nas
fábricas de automóveis Toyota, após o fim da Segunda Guerra Mundial.
Na década de 70, no meio de uma crise internacional, o modelo Toyotista espalhou-se pelo mundo. A
ideia principal era produzir somente o necessário, reduzindo os stocks (flexibilização da produção),
produzindo em pequenos lotes, com a máxima qualidade, trocando a padronização pela diversificação e
produtividade. As relações de trabalho também foram modificadas, pois agora o trabalhador deveria ser
mais qualificado, participativo e polivalente, ou seja, deveria estar apto a trabalhar em mais do que uma
função.

As principais características do modelo toyotista são:

 Flexibilização da produção – produzir apenas o necessário, reduzindo os stocks ao mínimo.
 Automatização – utilizando máquinas que desligavam automaticamente caso ocorresse qualquer
problema, um funcionário poderia manusear
várias máquinas ao mesmo tempo, diminuindo
os gastos com pessoal.
 Just in time (na hora e na quantidade certa) –
sem espaço para armazenar matéria-prima e
mesmo a produção, criou-se um sistema para
detetar a procura e produzir os bens, que só
são produzidos após a venda.
 Team work (trabalho em equipe) – os
trabalhadores passaram a trabalhar em grupos,
Disponível na Internet: http://www.producaonobrasil.com/noticia/475-toyota-
orientados por uma líder. O objetivo é de
apresenta-novo-sistema-de-producaohttp://www.producaonobrasil.com/noticia/475-
ganhar tempo e liminar os “tempos mortos”. toyota-apresenta-novo-sistema-de-producao

 Controlo de qualidade total – todos os

trabalhadores, em todas as etapas da produção são responsáveis pela qualidade do produto e a
mercadoria só é libertada para o mercado após uma inspeção minuciosa de qualidade. A ideia de

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 qualidade total também atinge diretamente os trabalhadores, que devem ser “qualificados” para
serem contratados. Dessa lógica nasceram os certificados de qualidade, ou ISO.

Embora possa parecer que o modelo toyotista de produção valorize mais o trabalhador do que os
modelos anteriores (fordista e taylorista), que substituiu um pouco por todo o mundo a partir da década de
1980, tal impressão é uma ilusão. Na realidade da fábrica, o que ocorre é o aumento da concorrência entre
os trabalhadores, que disputam melhores índices de produtividade entre si. Tais disputas sacrificam cada vez
mais o trabalhador, e tem como consequência, além do aumento da produtividade, o aumento do
desemprego.

Adaptado de: InfoEscola, Toyotismo. Disponível na Interne: http://www.infoescola.com/industria/toyotismo/

As mais recentes tendências ao nível da gestão e organização do trabalho

A democracia industrial

Quanto ao programa da democracia industrial, desenvolvido na Noruega, nos anos 60, tem subjacente
uma crítica profunda à forma tradicional de organização do trabalho e de gestão das empresas nas
sociedades industrialmente avançadas.
Este programa nasceu dentro de um espírito de concertação social quando alguns sociólogos,
empresários e sindicalistas começaram a
refletir sobre a democracia no trabalho.
Estavam de acordo em pontos
fundamentais como:
a) A participação na empresa, a
democracia no trabalho, não se
decretava;
b) Também não se podia reduzir a uma
única variável ou dimensão;
c) A sua introdução deveria começar por
fazer-se a nível local e segundo um
dupla perspetiva (reformista e Disponível na Internet: https://en.wikipedia.org/wiki/League_for_Industrial_Democracy
experimental);
d) O papel do especialista-podo-poderoso tinha de ser posto em causa;
e) As experiências deveriam fazer parte do processo de aprendizagem da democracia na empresa
(aprender fazendo);
f) As mudanças a operar teriam de ser planeadas e seguir uma metodologia participativa.

Com fracassos e sucessos, a experiência norueguesa foi rica de ensinamentos e conhecimentos para
outros países escandinavos.
Esta experiência acabaria por alargar-se à Suécia (onde houve centenas de casos), à Dinamarca e à
Holanda (Philips, por ex.). Neste último país, os sindicatos mostraram-se críticos em relação aos grupos semi-
autónomos, chamando a atenção para o risco de sobrecarga de trabalho, de pressão do grupo sobre o
indivíduo e de supressão de postos de trabalho.

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 A Suécia, nomeadamente, conheceu um notável surto de experiências, mais locais, mas mais dinâmicas,
de reorganização do trabalho (através da introdução de grupos semi-autónomos de produção) e de
participação dos trabalhadores na gestão da empresa, participação já não apenas baseada no direito à
informação, consulta ou protesto como sobretudo no direito a veto, à co-decisão e decisão em matérias de
fulcral importância para o futuro da empresa e dos trabalhadores.

Hoje, e nomeadamente na União Europeia, o termo novas formas de organização do trabalho continua
a suscitar interesse, curiosidade e expectativas. No entanto, a expressão é ainda mais difusa e abrangente.
O termo N.F.O.T. abrange um leque muito variado de inovações, introduzidas pelas empresas, em sete
grandes áreas:
1- Novas estruturas organizacionais (unidades de negócio orientadas para o processo; grupos semi-
autónomos de produção);
2- Métodos de trabalho mais flexíveis e menos hierárquicos (horários de trabalho mais flexíveis;
“multi-skilling”);
3- Novas culturas de empresa (maior atenção nas pessoas, clientes, serviço pós-venda, qualidade);
4- Novas práticas de negócio (programas de gestão da qualidade);
5- Crescente investimento em educação e formação (maior participação dos trabalhadores;
programas de desenvolvimento pessoal)
6- Novas técnicas de avaliação da
performance ou desempenho (objetivas e
indicadores não-financeiros para as
equipas e para os indivíduos);
7- Novos sistemas de remuneração
(participação nos lucros e no capital).

A participação nos lucros e no capital foram

duas formas encontradas, nomeadamente pelas
empresas do Reino Unido sob o tatcherismo, para
encorajar a identificação dos trabalhadores com Disponível na Internet: https://www.primecursos.com.br/seguranca-do-trabalho/
a cultura da empresa. Vulgarizada na Europa
nos anos 90, contudo, a democracia económica (ou a participação financeira) parece ter pouco a ver com as
formas e o nível de participação dos trabalhadores, a nível do trabalho e da organização do trabalho.

Mais do que formas de organização do trabalho - novas, é certo, e portanto, em rutura com um modelo
de referência ou paradigma que continua a ser o taylorismo -, as N.F.O.T. são um método, ou melhor,
devem ser vistas como parte de uma metodologia para repensar e mudar a organização do trabalho.

A abordagem sociotécnica, a que o Tavistock Institute e o programa de democracia industrial na

Noruega e na Suécia deram um impulso decisivo, não é um manual de receitas nem se resume à pura
instrumentalidade das técnicas. Hoje continua a pensar-se, contra a corrente, que “there is no single
format or right way of doing things” ou seja, contrariamente ao que pensava F.W. Taylor, não há "one best
way" em matéria de organização do trabalho e gestão das empresas.

Se formos às origens, constatamos que a abordagem sociotécnica pretendeu sobretudo dar origem a
dinâmicas de aprendizagem e a explorar, com a participação ativa dos atores na empresa (direcção, quadros,
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trabalhadores, e seus representantes), a possibilidade de se criar e implementar novos valores e novas regras
de jogo que permitam o desenvolvimento da autonomia e da responsabilidade dos colaboradores e
contribuem decididamente para a melhoria da qualidade de vida no trabalho bem como da performance
socioeconómica da empresa.

Na procura da melhoria da produtividade, os empresários, os gestores e os trabalhadores terão que ter

em conta que esta não depende só dos investimentos em capital físico, em capital humano e em
tecnologia feitos pelas empresas ou pelo esforço coletivo em infra-estruturas, educação, formação, I & D,
etc.. Hoje sabe-se que a produtividade diferencial depende também de outros fatores, incluindo o desenho
organizacional da empresa e a maneira como esta organiza o trabalho.

Adaptado de: Graça, Luís. As Novas Formas de Organização do Trabalho, (2002). Disponível na Internet:
http://www.ensp.unl.pt/luis.graca/textos164.html

O caso português

Em Portugal, não tem havido propriamente lugar à experimentação (generalizada) de N.F.O.T., à parte
uma ou outra intervenção de tipo não-tecnocrático em empresas de produção nos anos 80 e algumas
tentativas de introdução de círculos de qualidade ou de programas de sugestões nalguns empresas,
sobretudo de origem multinacional.
É certo que o nosso país não conheceu, em devido tempo, o movimento de racionalização do trabalho
que teve, historicamente, como referência os nomes de Taylor e Ford. A organização do trabalho das
nossas empresas foi durante muito tempo empírica e
pré-tayloriana, o que teve a ver com as
características periféricas do nosso capitalismo
industrial.
Um dos problemas que têm sido levantados pelos
sociólogos é que as potencialidades das novas
tecnologias não foram (ou não estão a ser)
devidamente exploradas no caso do nosso país, não
tendo grande impacto na produtividade,
nomeadamente devido ao facto de, no processo da
sua introdução, continuar a dominar o modelo de
determinismo tecnológico e ser baixa a participação
Trabalhadoras de fábrica de calçado Espírito Santo
dos trabalhadores e seus representantes. Disponível na Internet: http://cabresto.blogspot.pt/2013/11/exportacao-de-
calcados-produzidos-no-es.html

Além do mais, as novas tecnologias de produção (como, de resto, as N.F.O.T.) não são automaticamente
sinónimo de melhoria das condições de trabalho.

Por condições de trabalho, deverá entretanto entender-se:

- tudo o que tem a ver com o trabalho em si (os fatores intrínsecos, associados ao conteúdo e à
organização do trabalho);
- tudo o que gira à volta do trabalhador (as demais condições materiais e imateriais de trabalho ou
fatores extrínsecos), do ponto de vista da sua incidência, não apenas negativa mas também positiva,
na saúde do trabalhador, a nível físico, psicológico, mental e social.
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 Em Portugal, o regime da segurança, higiene e saúde no trabalho veio apontar, aponta claramente, para
a necessidade de o empregador organizar o trabalho de modo a evitar os efeitos nocivos do trabalho
monótono e repetitivo sobre a saúde dos trabalhadores, ao mesmo tempo que institui formas de
participação dos trabalhadores e seus representantes em matéria de segurança e saúde no trabalho (por
exemplo, direito à formação e informação em caso de introdução de novas tecnologias).

Falar de N.F.O.T. em Portugal é também discutir a questão da centralidade do sistema de gestão de

recursos humanos (GRH). Tal como uma equipa de futebol que tem o seu plantel de jogadores, a empresa
detém uma certa quantidade de capital humano, que são afinal os seus recursos mais importantes (ou seja,
um certo volume de trabalhadores, quadros, gestores, etc., com uma determinada estrutura demográfica,
com um dado perfil de qualificação, com diferentes necessidades e expectativas). Esse capital humano pode
aumentar ou diminuir, sofrendo todos os anos determinadas depreciações, amortizações, reintegrações,
etc., para usar termos da gíria contabilística. Isto é, pessoas que saem, outras que entram, umas que
recebem formação, outras que são promovidas,
e outras ainda que sofrem acidentes de trabalho
e faltam ao trabalho, etc.
No entanto, a tendência é cada vez mais, a
partir da década de 1980 e no início da década
de 1990, no sentido da compressão (e aparente
desvalorização) dos efetivos, como resultado do
downsizing, da reengenharia, do outsourcing,
da introdução de novas tecnologias e de novos
métodos de gestão como o lean production, o
TQM, etc.
Trabalhadoras de fábrica de automóveis Autoeuropa
Analisando as mudanças organizacionais e Disponível na Internet: http://cabresto.blogspot.pt/2013/11/exportacao-de-calcados-
produzidos-no-es.html
tecnológicas operadas em Portugal nas duas
décadas de 1970 e 1980, podemos concluir que eram ainda escassas as experiências realizadas,
possibilitando a participação dos trabalhadores e dos seus representantes por via da inovação técnica e
organizacional. Num inquérito sociológico que envolveu um universo de 198 empresas (correspondendo a
290 unidades industriais e a uma população de mais de 115 mil trabalhadores), constatou-se que os
objetivos a médio prazo dos seus responsáveis eram, por ordem de importância, os seguintes:
1- aumento da produtividade (73%);
2- melhoria do nível tecnológico (48%);
3- crescimento equilibrado (47%);
4- melhoria das condições de trabalho (35%).

Interrogadas sobre novas formas de organização do trabalho a implementar, as empresas portuguesas

tendiam a optar por processos mais convencionais de participação dos trabalhadores:
- círculos de qualidade (41%);
- comissões (paritárias) de higiene e segurança no trabalho (34%);
- enriquecimento de tarefas (ou job enrichment) (33%);
- mudança de posto de trabalho (ou job rotation) (27%);
- equipas semi-autónomas de trabalho (17%).

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Novas tecnologias e organização do trabalho em Portugal
Comecemos por destacar alguns aspetos referentes às novas tecnologias:
· Embora tenham vindo a aumentar significativamente nas últimas décadas, ainda é relativamente
reduzida a percentagem de empresas que utilizam sistemas informáticos associados apenas à
produção direta (máquinas-ferramentas computorizadas, manipuladores automáticos, robots, etc.);
· A maior utilização de novas tecnologias verifica-se nos serviços de produção e administrativos
(processamento de informação
relativa a vendas e compras,
salários, e ainda CAD - concepção
assistida por computador) e,
principalmente, nos serviços
administrativos.
Os objetivos que as empresas procuram
atingir com a introdução de novas
tecnologias por ordem de importância são
as seguintes:
· aumentar a produtividade
. aumentar ou manter a quota no
Disponível na Internet: http://noticias.rumonet.pt/2014/05/empreendedorismo-das-tic-em-
mercado portugal/

· melhorar a qualidade
· abrir novos mercados
. reduzir os ciclos de produção
A introdução de sistemas tecnológicos avançados, para além de uma maior produtividade, precisão e
qualidade permite igualmente a flexibilização da produção de acordo com as necessidades do mercado,
nomeadamente, devido a:
· modificação frequente de modelos
· maior diversificação dos produtos
· atendimento de exigências específicas dos clientes
· limitação em volume e em tempo de stocks
· redução de prazos de entrega

Acontece frequentemente, não apenas em Portugal, mas também nos outros países, que as novas
potencialidades das tecnologias avançadas não são exploradas, e os resultados obtidos não compensam o
elevado custo do investimento. A desilusão pode levar à conclusão que produzir com tecnologias con-
vencionais é mais rentável. Quando os resultados ficam aquém do esperado, a interrogação a colocar é a
seguinte: as pessoas e a organização do trabalho foram preparadas para funcionar de modo proveitoso com
os novos equipamentos?
O exemplo de várias empresas (portuguesas e estrangeiras) que conseguem tirar proveito das vantagens
das tecnologias avançadas indica que, para a empresa ser competitiva, não chega adquirir apenas novos
equipamentos. É também preciso introduzir formas de organização do trabalho e formação profissional
adequadas às características das novas tecnologias. Por outras palavras, o cerne da modernização das

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empresas é o desenvolvimento de uma organização de trabalho e de pessoas capazes de explorar as novas
potencialidades dos equipamentos flexíveis.
Nas empresas que introduziram novas tecnologias, existe uma certa tomada de consciência da
importância da organização do trabalho. De facto, a organização do trabalho é um dos factores
representativos das maiores dificuldades para as empresas. Os outros factores em ordem de importância
são os seguintes:
· organização existente no trabalho
· situação no mercado, concorrência
· custo de mão-de-obra e de energia
· situação financeira
· falta de empenhamento e motivações dos
trabalhadores
· política económica do Estado
· nível tecnológico da empresa

O exemplo de empresas bem-sucedidas

mostra que a flexibilidade operacional – tão
crucial nas atuais condições de concorrência –
apenas e obtém com novos princípios de Disponível na Internet: http://www.entornointeligente.com/articulo/6134272/Mayoriacute;a-
de-empresas-informaacute;ticas-son-joacute;venes-pequentilde;as-y-esperan-crecer-en-
organização do trabalho, com estruturas proacute;ximos-antilde;os-rss-05062015
maleáveis e com um estilo de direção aberto à participação.
Os resultados de um inquérito realizado em Portugal junto das empresas industriais indicam,
relativamente à organização do trabalho, o seguinte:
. é muito reduzida a percentagem de empresas que utilizam novas formas de organização do trabalho
(N.F.O.T.), tais como: rotação de postos de trabalho, enriquecimento de tarefas, círculos de controlo de
qualidade ou equipas semiautónomas de produção;
. as novas formas de organização do trabalho preferenciadas em termos de implementação futura são: os
círculos de controlo de qualidade e o alargamento e enriquecimento de tarefas. As equipas
semiautónomas são as menos preferidas;
. as razões indicadas para a implementação de novas formas de organização do trabalho são em ordem de
importância as seguintes:
- motivação dos trabalhadores
- aumento da produtividade
- flexibilização da mão-de-obra
- melhoria da qualidade
Pode-se notar aqui uma tomada de consciência de que a organização do trabalho existente,
frequentemente rígida, não é eficaz. A rigidez da organização do trabalho pode ser caracterizada em função
das seguintes situações:
. as funções de concepção, controlo e execução são rigidamente separadas
. as tarefas são definidas de modo rígido
. as tarefas são simplificadas com vista à eficácia
. atribui-se um posto de trabalho a um indivíduo
· as informações e decisões estão centralizadas
. mão-de-obra é pouco qualificada e especializada apenas para certas tarefas existe supervisão da
execução das tarefas

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 Este tipo de organização do trabalho leva normalmente a disfuncionamentos que implicam:
· paragens excessivas
· absentismo
· dificuldades de cooperação
. baixo nível de produtividade
· produção defeituosa
. inércia à mudança, isto é, falta de capacidade de adaptação
. rigidez de funcionamento, isto é, incapacidade de flexibilizar a produção

Por sua vez, a organização flexível do trabalho tem as seguintes características:

. divisão maleável e integração de funções de conceção, controlo e execução
. definição de tarefas de acordo com as circunstâncias e necessidades
. integração de tarefas para criar um trabalho 'completo' identificável e com resultados visíveis
. iniciativa, independência e discrição para o indivíduo programar o seu trabalho e determinar os
procedimentos na sua execução
. realização de tarefas e funções em grupos de trabalho, mão-de-obra qualificada e polivalente
. informações claras sobre os resultados obtidos no trabalho e autocontrolo

As grandes vantagens deste tipo de organização são cruciais do ponto de vista da competitividade:
. aumento do nível de produtividade
. melhoria da qualidade
. flexibilidade de funcionamento
. adaptação rápida às mudanças
Por exemplo, a informação e formação adequadas dos trabalhadores na definição dos critérios de
qualidade e a integração do primeiro controlo de qualidade no nível operacional, ou seja, a possibilidade de
controlo sobre os fatores que influenciam a qualidade permite não apenas o aumento do interesse dos
trabalhadores pelo seu trabalho, mas igualmente a
melhoria da qualidade através de um melhor
conhecimento dos critérios de qualidade e de uma
capacidade de reacção rápida aos problemas que
possam estar na base de defeitos. (...)
Nas pequenas e médias empresas a organização do
trabalho tem frequentemente um caráter misto, isto
é, em certos aspetos é rígida, enquanto noutros
aspetos é flexível. E essa flexibilidade constitui uma
vantagem face às grandes empresas cuja organização
do trabalho é mais rígida. Se as novas tecnologias
flexíveis acentuam mais a rigidez ou a flexibilidade da Disponível na Internet:
http://www.dinheirovivo.pt/Empresas/interior.aspx?content_id=3756580
organização do trabalho nas PME, depende da opção
da própria empresa, uma vez que as novas tecnologias
por si só não mudam a organização do trabalho. A rigidificação ou taylorização da organização do trabalho
significaria escolher um caminho errado na procura da competitividade.
Se se optar pela maior flexibilização da organização do trabalho, a extensão de tarefas no nível
operacional exige uma formação profissional adequada, uma vez que são exigidas novas competências bem
diferentes das convencionais, de acordo com o quadro seguinte onde se comparam os dois modelos de
organização, o taylorista (ou tradicional), e o pás-taylorisla (ou flexível):
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 EXIGÊNCIAS DE QUALIFICAÇÃO E NOVAS TECNOLOGIAS

Modelo Taylorista Modelo PÓS- Taylorista

· Capacidade de cumprir as tarefas prescritas
· Capacidade de realizar as tarefas simples e
repetitivas
· Disciplina e obediência às instruções
· Trabalho individualizado, isolado (espírito de
competição)
· Conhecimentos técnicos especializados e limitados
(...)
· Capacidade de iniciativa de tomar decisões e assumir
responsabilidade
· Capacidade de realizar tarefas variadas e complexas
· Capacidade de identificar e resolver problemas com base
numa compreensão global
· Capacidade de trabalhar em grupo (em equipa)
· Capacidade de adaptação às mudanças
· Nível elevado de conhecimentos técnicos

EXIGÊNCIAS ESPECÍFICAS DE QUALIFICAÇÃO NO NÍVEL INTERMÉDIO (CHEFIAS)

Modelo Taylorista Modelo Pós-Taylorista

· Capacidade de comando hierárquico
· Preparação, coordenação e controlo do trabalho dos
operadores Recolher e transmitir informações
· Conhecimentos de administração burocrática da
oficina
· Capacidade de servir de intermediário entre Direcção e
operadores
· Animação, coordenação de responsabilidades
· Delegação de decisões
· Conhecimentos técnicos mais amplos
· Conhecimentos de Relações Humanas
· Capacidade de gestão da oficina
· Capacidade de desenvolver relações
interserviços

O desenvolvimento de novas formas de organização do trabalho requer uma certa prudência e

preparação, tal como aliás a introdução de novas tecnologias. A imposição de mudanças na organização do
trabalho, isto é, a sua introdução repentina sem preparação leva à resistência e dificuldades de adaptação
dos trabalhadores. Não se trata tanto da dificuldade de os trabalhadores romperem com certas rotinas
adquiridas, mas mais do receio de pessoas não informadas e não consultadas, que se sentem ameaçadas
no seu emprego, no seu trabalho e nas suas relações de trabalho.
A preparação visa, por um lado, a formação de mudanças favoráveis à atitude pretendida da organização
do trabalho, e, por outro, a criação de capacidades de trabalharem novas formas de organização do trabalho
e com novos equipamentos. Assim, este Processo de Preparação pode incidir sobre:
. informações em todos os níveis sobre a tecnologia e a organização pretendidas
. consulta a todos os grupos profissionais na empresa
. participação dos trabalhadores na decisão com vista a aproveitar sugestões
. formação com vista ao desempenho de novas tarefas e funções
Apenas de indivíduos informados e consultados se pode esperar que desempenhem no processo de
modernização das empresas, e quando virem garantidas a melhoria das condições de trabalho,
nomeadamente:
· melhoria no emprego
. aumento de qualificação
· aumentos salariais
· horário de trabalho mais adequado
Neste processo o papel da chefia directa é fundamental, mas, por vez, também tem de estar preparada
(informada, consultada e formada) para mudanças nas suas funções. Várias experiências para introduzir
novas formas de organização do trabalho falharam, precisamente por se ignorar o processo de preparação
da mudança.
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Perfis profissionais, classificação das profissões e formação profissional

Existe hoje uma estreita e forte relação entre os princípios tayloristas, por um lado, e o estabelecimento e
caracterização de perfis profissionais e de profissões – de extrema importância para efeitos de certificação
profissional, por exemplo –, por outro.
Assim, a propósito do estabelecimento de perfis profissionais e das chamadas profissões-tipo, podia ler-se
numa revista o seguinte: "encontramos (...) a caracterização de dez profissões-tipo que se reportam a 55 pro-
fissões, com as suas 123 tarefas devidamente analisadas num também elevado número de operações. Por
exemplo, a profissão-tipo serralheiro de tubos abarca cinco profissões, entre as quais a de canalizador, que é
descrita à custa de cinco tarefas e 38 operações".
Contudo, apesar deste tipo de caracterização e de classificação das profissões, tem vindo a surgir uma
filosofia que advoga uma formação profissional cada vez mais ampla e adaptada às necessidades de
acompanhar as rápidas mudanças que se vão verificando.
Se vivemos ainda na era dos especialistas e da especialização, nem por isso a necessidade de uma
formação integral dos indivíduos tem emergido como um dos vetores fundamentais nas atuais filosofias de
formação profissional, facto que se encontra ligado à consideração do estatuto e do valor do conhecimento
na sociedade contemporânea.
Com efeito, constatamos que,
nos nossos dias, a formação de
base é cada vez menos duradoura;
a velocidade com que surgem novas
tecnologias e novos perfis de
formação conduz ao aparecimento
de uma nova filosofia assente em
palavras de ordem, como: formar
para o futuro, aprender a aprender,
a desaprender e a voltar a
aprender, pondo-se agora a tónica
nas competências, nas capacidades
Disponível na Internet:
e nas atitudes e não tanto na mera http://www.businessreviewbrasil.com.br/l%C3%ADderesempresariais/303/Os-perfis-mais-
procurados-pelas-empresas-brasileiras
habilidade para a execução de
tarefas. Fala-se hoje de sentido de cidadania e de responsabilidade, de valores, de capacidade de reflexão
e de diálogo, de espírito pluralista, de sentido crítico. Associa-se, desta maneira, uma dimensão ética e
filosófica - e não apenas técnica - ao desempenho do trabalho.
Parece, assim, que os modelos estáticos de formação deram lugar aos paradigmas do dinamismo, dos
processos abertos e inacabados, do pluralismo das perspetivas, da multiplicidade de pontos de vista e da
capacidade de lidar com situações diversificadas. Num mundo problemático e em constante
transformação, o importante é saber equacionar os problemas, avaliá-los, compreendê-los e saber viver
com eles, ser capaz de negociar e imaginar as eventuais soluções. E estas ideias parecem imprimir, de facto
novos rumos nos caminhos da formação profissional, conferindo ao fator "pessoa" e à capacidade relacional
uma nova e importante dimensão. Aliás, não será por acaso que, em plena era de massificação, se assiste à
necessidade de romper com o anonimato relacional que lhe é característico e se constate cada vez mais a
valorização da "personalização" das relações no mundo do trabalho.

Kovács, Ilona "Novas tecnologias e organização do trabalho", in Dirigir, n.º 14, Ago./Set./Out., 1990,

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O que é uma organização?

De forma clássica, caracteriza-se as organizações pelos traços seguintes:

- divisão das tarefas
- distribuição de papéis
- sistema de autoridade
- sistema de comunicações
- sistema de contribuição-retribuição.

Vejamos de que maneira são utilizados pela

análise estratégica.
A divisão das tarefas. Ela é um princípio da
organização e fundamenta a diferença entre um
grupo estruturado e o que não o é, como uma
multidão. Numa organização, com efeito, a

divisão das tarefas pressupõe precisão e Disponível na Internet:

duração. O trabalho a executar pode ser http://www.sbcoaching.com.br/blog/carreira/importancia-da-organizacao-
no-trabalho/
formalizado por escrito ou não, deve ser
repartido entre os indivíduos duma maneira suficientemente clara para que um não tropece no outro. É
dado para uma duração determinada àqueles que o executam. Nas empresas modernas, pode existir uma
lista das tarefas a executar afeta a cada responsável desta tarefa.
A distribuição dos papéis. É um dos riscos principais da definição das organizações. Cada membro da
organização vê atribuída uma tarefa, mais ou menos definida como acabámos de o ver. Mas acrescentar que
se trata de papel significa que cada um pode executar esta tarefa duma forma particular. A palavra "papel"
que remete para a de ator. Uma peça de teatro - pelo menos no sentido clássico - cada ator tem um texto
definido para dizer e não deve afastar-se dele. Mas pode interpretá-lo duma maneira particular, nenhum
ator interpreta o seu papel da mesma maneira que outro.
Remeter para imagens de teatro a propósito da empresa não será um paradoxo? Poderá a empresa, lugar
de trabalho, reino dos constrangimentos, ser comparada a um espetáculo? Se não pode sê-Io no seu objeto,
é-o seguramente sob a perspetiva dos papéis desempenhados. Cada um, numa empresa, sabe por
experiência que, quando uma função lhe foi entregue, nunca a cumpre exatamente da mesma maneira que o
seu predecessor. Mesmo se a definição do posto ou da função não muda, o novo titular não a executa
exatamente da mesma maneira que o antigo: há outros centros
de interesse, julga diferentemente a importância das diversas
tarefas contidas na definição da sua função, em resumo
comporta-se interpretando de maneira forçosamente diferente
uma função idêntica.
Dito doutra maneira, qualquer membro duma organização
comporta-se como um ator, capaz - e muitas vezes mesmo en-
carregado - de interpretar duma forma nova um papel idêntico.
A análise estratégica, ao chamar atores aos membros da
organização, coloca o acento mais sobre a sua autonomia do que
sobre os constrangimentos objetivos que definem os seus papéis.
Quaisquer que eles sejam, não dispensam nunca o ator de
Disponível na Internet:
http://www.dmsempresarial.com.br/
escolha, e é fazendo-as que ele orienta a política da organização.
O sistema de autoridade. O seu fim é zelar pela adequação do
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comportamento do indivíduo aos objetivos que os organizadores fixaram para a organização. Em
conformidade com o que acaba de ser dito sobre o ator e o seu papel, os defensores da análise estratégica
recusarão falar sobre os fins da organização. Estes não existem em si mesmos, só têm vida nas diretivas
concretas dos responsáveis. Notemos de passagem a rejeição duma filosofia comunitária e, concretamente,
o abandono dum vocabulário que invoca os "fins comuns" da empresa. Não há fins comuns, mas os objetivos
dos dirigentes. A consequência disso é uma dessacralização da autoridade, cujas diretivas são entendidas
como escolhas feitas por atores e não impostas por uma necessidade.
Acrescentemos que o sistema de autoridade funciona numa empresa com base no modelo da carreira.
Ser nomeado para uma função de autoridade não funciona por si, mas uma vez nomeado, e a função não
sendo eletiva, aquele que a ocupa, deve, depois de ter cumprido um tempo mais ou menos longo, deve
progredir na carreira.
É inconcebível que ele "marque passo". Nas cooperativas podem funcionar modelos diferentes, em que a
autoridade "circula" entre certos do nível hierárquico mais competente. Ao invés, o sistema que consiste em
permitir ao operário de fabricação avisar diretamente um colega da manutenção é sem dúvida mais flexível e
mais rápido, mas obriga a arbitragens nem sempre fáceis nos níveis mais baixos e introduz-se sem dúvida
menos racionalidade na escolha dos meios de reparação. Os dados são diferentes em cada empresa e cada
um deverá por isso reagir de maneira particular, mas cada responsável deve ter em mente a importância do
problema da comunicação e tratá-lo com seriedade. Neste domínio, parece que se está muitas vezes em
presença de hábitos e rotinas que tornam difícil a solução
dum problema cuja existência cada um finge ignorar. O
“bom senso” ou a “ a aprendizagem da vida” encarregam-
se de suprir as lacunas.
Um sistema de contribuição-retribuição mais ou menos
elaborado, que define o que os membros devem dar e o
que devem receber. Toda a questão incide aqui sobre a
definição e a precisão dos termos da troca. O direito ao
trabalho prevê que o assalariado se coloque sob a
autoridade daquele que o emprega; está dependente do
empregador, o qual lhe dá ordens. Em troca do que o
empregador é obrigado a pagar-lhe um salário, definido às
vezes legalmente, ou convencionalmente, ou fixado
consoante o caso oralmente ou por escrito. Isto resume as Disponível na Internet:
relações formais ou legais entre o contributo do assalariado http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/conteudo/4
052-etica-nos-negocios-e-responsabilidade-social/
(o seu tempo, as suas capacidades) e o do empregador (um
salário, ordens). Mas isso não diz nada das razões pelas quais tal assalariado se emprega em tal empresa,
nem das do empregador.
Ora estas razões, estes objetivos são uma das molas do bom ou mau funcionamento duma empresa.
Porque será que tal empresa recebe um "bom" ou "mau" contributo dos seus assalariados, melhor ou pior
que uma empresa do mesmo tipo? Porque será que grupos, oficinas, sociedades “funcionam bem", e
outras menos bem? Questões aparentemente ingénuas: se uma resposta lhes fosse dada, saber-se-ia. Mas
questões que é preciso ter em tanta consideração como a própria organização. Um fracasso neste domínio
revela escolhas, um funcionamento, um sistema de relações, comportamentos, numa palavra a própria
organização e não constrangimentos externos. O fracasso ou o êxito é certamente sancionado por estes
constrangimentos, mas é o resultado da atividade do grupo humano junto na empresa organizada. É por
este lado que é preciso procurar a resposta.

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 O organigrama

A empresa tem características formais cujos princípios é necessário conhecer. É um método útil
começar com o organigrama, na condição de não se ficar por aí. Com mais ou menos rigor, uma empresa
deve definir as funções de cada um, as suas relações, o papel da
autoridade, etc.: quem faz o quê, quem comanda quem, quem
transmite ordens ou comunicações a quem, etc..
Em certas empresas, as funções podem ser definidas até ao seu
mais pequeno detalhe com muita minúcia. Noutras, pelo contrário,
deixa-se cada um suficientemente livre para improvisar a sua
conduta segundo as circunstâncias, ou seja pegar no trabalho que
chega ou passá-Io a outro. (Caso frequente, por exemplo, nas
jovens sociedades de serviços de informática compostos de
maneira relativamente homogénea por engenheiros ou técnicos.
Mas, paradoxalmente outras sociedades, também jovens e tendo o Disponível na Internet:
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/co
mesmo objeto, são muito estruturadas e formalizadas.) nteudo/4052-etica-nos-negocios-e-
A organização é uma ideologia, no sentido em que as responsabilidade-social/

representações dos responsáveis sobre o que devem ser as relações humanas dão rosto às estruturas. É
preciso poder ler, ou pelo menos explicitar, o lugar de cada um e a sua função. É o papel do organigrama.

In Bernoux, Fhilippe. A sociologia das organizações. (sd) Porto: Rés Editora, adaptado

Sugestões para a análise de uma organização/empresa

A. Descrição global da organização

1. O produto (de forma simplificada)

Convém partir de uma descrição rigorosa do produto. Este pode ser um produto industrial clássico, mas
também um serviço comercial ou não (gestão de valores
Organigrama, ou organograma, é a
comerciais tanto como o funcionamento de um hospital, etc.). representação esquemática da
Descrever o circuito do produto (movimento, matérias, distribuição dos órgãos e das funções da
empresa, bem como da forma como
informação) dentro da empresa e/ou fora da empresa se houver estes se interrelacionam. Num
intermediários exteriores na cadeia de produção. Destacar bem as organigrama existem vários níveis, os
quais se dominam níveis hierárquicos.
operações valorizadas pelo meio ou pelos atores dentro da Os organigramas podem assumir as
empresa. mais variadas representações (circular
ou pendente). Existem organigramas
que identificam os responsáveis pela
2. Dados gerais. função (nominativo) e aqueles que
apenas referem a função (simples).
Ramo, tamanho, situação jurídica, localização geográfica, dados
Órgão é o conjunto dos mios materiais e
económicos, etc..
humanos ligados à realização de um
determinado objectivo.
História da empresa, a tradição, os acontecimentos recentes, a
cultura, ou seja o sistema concreto das relações, no setor do Relações hierárquicas são as que se
observador ou mais amplamente se for possível. Fusão, absorção, estabelecem entre órgãos e que vão
dando consistência à empresa /
diversificações, etc. organização.
As estratégias da empresa, as ameaças e oportunidades que

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pesam sobre o setor. As potenciais escolhas possíveis, as que deveriam ser adotadas, as que são apoiadas
por este ou aquele ator (um decisor, o chefe, assalariados numa situação estratégica, etc.)
Assalariados: idade, sexo, antiguidade, origem, qualificação, mudanças recentes.
Sindicalismo e relações profissionais. Descrever o tipo de gestão do pessoal. Avaliar o clima social.
O mercado e a pressão da concorrência. Os elementos de variação devidos ao mercado, às tecnologias, à
mudança de organização, etc..

B. Descrição da organização formal

1. Descobrir:
- o sistema de divisão do trabalho e de repartição das tarefas. Quem faz o quê?
- a definição dos estatutos e dos papeis a desempenhar, a definição das funções: a sua precisão ou
ausência de precisão.
- o sistema hierárquico.
- as comunicações.
- o sistema de contribuição-retribuição. Em particular o sistema de sanções ou a sua ausência. Tentar
saber em que medida ele funciona.
Para descobrir estes elementos, o mais simples é de partir do organigrama. Fazê-lo para a parte da
empresa observada pelo candidato ao processo de RVCC.

2. Analisar o circuito oficial dos procedimentos.

Por exemplo, uma encomenda ou uma entrega,
ou a execução de uma peça.
Quem deve receber o pedido, deve ou não
deve discuti-lo. A quem é transmitido
(frequentemente várias pessoas em causa)?
Quem é responsável por quê? Há comunicações
entre os diferentes responsáveis pela execução?
A quem é preciso dar satisfação? etc.
Fazer esta análise dos estatutos dos membros
com quem interage com mais frequência. Como
é que as coisas acontecem no caso de uma
substituição, de uma promoção ou de uma
transferência? Quem deve ser informado, quem
deve decidir, quem é consultado?
É sempre interessante analisar de perto o Disponível na Internet: http://pt.dreamstime.com/fotos-de-stock-royalty-
free-organograma-image32768508
sistema de avaliação do trabalho, o da
promoção e, eventualmente, a formação dada, na altura de uma promoção. Com que critérios, um superior é
promovido? Há um sistema de regras implícitas e/ou explícitas, formas e/ou informais, permeáveis ou rígi-
das, burocráticas ou não, etc.?
Há, de facto, empresas que escolhem não ter organigrama. Se for o caso, perguntar-se porquê? Por
exemplo, numa empresa média, de tipo paternalista, o dirigente pode preferir ter o organigrama na cabeça e
não querer comunicá-lo.

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C. Descrição do funcionamento informal.
Aqui, vamos tentar compreender como é que as coisas se passam realmente, e medir a distância entre
formal e informal.

1. Depois de ter visto os circuitos reais e conservando-os

bem em mente, analisar uma relação imprevista, por
exemplo, uma encomenda não habitual, ou uma avaria
excecional, etc. Ver, então, como as relações formais são
desfeitas ou não o são, o que se passa, como funcionam os
sistemas hierárquicos e de comunicação.
Analisar um acontecimento que deu origem a uma relação
conflitual. Por exemplo, ordens mal transmitidas levando a
uma má produção. Descrever como as coisas se passaram, Disponível na Internet:
quem arbitrou e em que sentido. http://sintesecba.com.br/novo2/?p=92

Mostrar como, concretamente, o organigrama funciona. As

disposições formais são respeitadas? E, se não porquê? A benefício de quem?

2. Um método de aproximação desse informal pode consistir em partir das relações afetivas entre os
indivíduos e principalmente entre os grupos. Tal grupo é indiferente, agressivo e hostil, simpático
relativamente a tal outro grupo? Os julgamentos de competência cobrem verdadeiras incompetências ou o
desejo de políticas diferentes? A hipótese subjacente a esta aproximação é que uma relação de competição
que não é reconhecida formalmente, origina uma tensão muito forte que se traduz por uma grande
agressividade: esta não é, então, utilizada como o indicador de uma afinidade natural mas como o indicador
de uma relação de poder.

D. Os trabalhadores e o sistema.

Afinal de contas, tratar-se-á de descrever a empresa ou o setor, em termos de sistema e de sistema

interdependente. O que, concretamente, significa descrever como, através de que ajustamentos, através de
que conjunto de regras formais e informais se resolvem os problemas quotidianos da empresa.

1. No início, fazer uma lista dos atores. Mas os atores não são, forçosamente, pessoas físicas
individualizadas. Um ator pode ser um serviço ou uma equipa ou uma secção sindical ou um grupo de
pessoas. Se queremos analisar o conjunto, é preciso fazer listagem exaustiva dos atores (mais uma vez, no
setor observado). Se queremos analisar uma ação (tal
decisão ou tal mudança), só devemos fazer a listagem dos
atores que nela participaram.
Tentar definir os seus objetivos e as suas apostas. Os
objetivos são os fins que eles se propuseram atingir e que
podem ser explicitados dentro da organização. A aposta é o
que o ator pode esperar ganhar ou perder com a ação que
desenvolve, e a importância desse lucro ou dessa perda para
ele. Por exemplo, o objetivo pode ser realizar uma
Disponível na Internet: http://www.cncursosmt.com.br/
determinada produção difícil, o objetivo pode ser realizar

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uma determinada produção difícil, num tempo recorde e com uma qualidade superior, enquanto a aposta
pode ser a valorização do serviço, de um equipamento novo do qual se quer comprovar a rentabilidade.

2. As relações entre os atores e as suas alianças constituem sistemas de ação concretos. Determiná-las.
Podemos, de novo, utilizar o organigrama, lá descrever as relações afetivas, a seguir as comunicações
concretas e, portanto, as relações. Trata-se, portanto, de mostrar o funcionamento real da empresa, quer
seja harmonioso, quer conflitual.

3. Os atores impõem-se numa estratégia de poder, quando controlam uma zona de incerteza, esta é uma
zona de decisão mal definida ou que ainda não estabilizou ou cujo funcionamento habitual é posto em
questão.
É necessário, portanto, defini-las. Pode tratar-se da introdução de uma inovação tecnológica, de uma
nova máquina, ou de pôr em causa as regras de funcionamento. Por exemplo, a introdução da utilização da
informática, ou de uma máquina com comando numérico; ou a criação de um novo setor, num serviço, etc.,
que modifica os estatutos, os papéis e consequentemente, a repartição do poder.

In Bernoux, Fhilippe. A sociologia das organizações. (sd) Porto: Rés Editora, adaptado

Gestão: o novo fascismo

As histórias falam de medo, de isolamento, humilhação, perda de autoestima, de sentido e de identidade,
falam de morte.
Nos últimos 20 meses, houve 25 suicídios entre os
empregados da empresa francesa de
telecomunicações
France Telecom. O último foi na semana passada,
mas o caso já estava há semanas nas páginas dos
jornais (desde o vigésimo suicídio) e já tinha
desencadeado uma vaga de condenação, à medida que
se iam tornando conhecidos pormenores sobre as
condições de trabalho da empresa e as histórias
pessoais dos suicidas, além de se ter sabido da
existência de várias tentativas de suicídio frustradas. Disponível na Internet:
https://www.google.pt/search?q=suicidios+na+telefrance&biw=14
Num clima de crescente indignação, as centrais 40&bih=775&tbm=isch&source=lnms&sa=X&ved=0ahUKEwjHytrP
sindicais francesas marcaram para hoje “uma jornada xLPLAhXL2BoKHeg2AyIQ_AUIBygC#tbm=isch&q=suicidios+na+fran
ce+telecom&imgdii=hGD6c6NvhBlYZM%3A%3BhGD6c6NvhBlYZM
de luta” na France Telecom para exigir medidas “suscetíveis de modificar de forma durável e profunda a
%3A%3BrcS8dt04uWB06M%3A&imgrc=hGD6c6NvhBlYZM%3A
organização, o conteúdo e as condições de trabalho” na empresa e instaram os trabalhadores “a agir de
todas as formas” possíveis para mostrar a sua recusa das condições de trabalho desumanas a que são
submetidos.
Apesar de tudo isto, aquilo que sabemos das condições de trabalho e da chamada “gestão dos recursos
humanos” na France Telecom não parece diferente, em essência, daquilo que se passa em milhares de
outras empresas.
A própria France Telecom tem aliás referido, em sua defesa, que a percentagem de suicídios é a normal e
que o elevado número é de esperar numa empresa de 100.000 trabalhadores. Onde o spin é mais difícil de

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aplicar é nas mensagens deixadas por alguns dos suicidas, onde o ambiente desumanizado da empresa e a
pressão colocada sobre os trabalhadores é responsabilizada diretamente.
As histórias que ficámos a saber sobre a France Telecom nos últimos dias são terríveis: trabalhadores
obrigados a mudar constantemente de posto e de funções contra sua vontade em nome da “flexibilidade”; a
quem são impostos objetivos irrealistas e que são penalizados por não os atingir; destruição sistemática de
equipas de trabalho e do espírito de
equipa em nome da “adaptabilidade”;
empregados que se vão buscar à casa
de banho porque ultrapassaram os dez
minutos da pausa-chichi; esquemas de
“autoavaliação” que apenas servem
para intimidar os trabalhadores e para
os obrigar a reconhecer que falharam e
a aceitar penalizações; total ausência
de discussão ou sequer de explicação
dos objetivos da empresa, sempre
impostos de cima; pessoas mantidas
isoladas por medidas de “mobilidade” Disponível na Internet: http://www.diarioliberdade.org/mundo/laboral-
economia/47014-nova-vaga-de-suic%C3%ADdios-na-france-telecom.html
que destroem as relações pessoais
entre trabalhadores; obrigadas a competir com os colegas para evitar a “redundância” e o despedimento;
com medo da delação dos colegas e das punições dos capatazes, desconfiadas.
As histórias falam de medo, de isolamento, de humilhação, de perda de confiança, de ausência de
solidariedade, de perda do gosto no trabalho, de perda de autoestima, de sentido e de identidade, falam de
morte. E, no entanto, repito, nada disto é novo, nada disto é diferente. Cada vez mais as empresas se
parecem mais com isto, cada vez mais este discurso da competitividade desumana ganha direito de cidade,
cada vez mais o stresse e o burnout se consideram como o preço justo a pagar pelos elos mais fracos da
cadeia, cada vez mais o discurso da “aposta no capital humano”, da “promoção da criatividade” e da
“prioridade à inovação” esconde uma prática esclavagista, desumana, repressiva, atentatória dos direitos, da
liberdade e do espírito humano.
Cada vez mais as empresas são exemplo de uma prática ditatorial, esmagadora das liberdades, da
crítica, da expressão e dos indivíduos que, se acontecesse cá fora, na rua, no espaço público, todos
julgaríamos inaceitáveis. Dentro da empresa, em nome da competitividade ou por medo do desemprego,
aceitamos o fascismo.
Malheiros, José. Publicado no jornal Público em 2 de outubro de 2009

Rarefacção da classe operária

O desenvolvimento das tecnologias de informação e de comunicação, a terciarização da sociedade e a
globalização conduziram a a1terações no mundo do trabalho. A sociedade pós-industrial tem sido marcada
pela crescente desindustrialização. O setor secundário, em consequência da automação industrial e da
informatização, tem visto o número de operários diminuir. Além do mais, a deslocalização das empresas
nacionais e transnacionais tem contribuído para aumentar o desemprego industrial. As transformações
ocorridas com a liberalização do mercado de trabalho são também responsáveis pelo fim da ideia de

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"emprego para a vida". Os trabalhos temporários e
A desindustrialização
precários, sem garantia de segurança social,
generalizaram-se no mundo laboral, cada vez mais A classe operária está a desaparecer rapidamente
flexível. na Grã-Bretanha, segundo um inquérito (...). Quando
questionados para se identificarem com uma classe
A sociedade pós- industrial, fortemente social, apenas 24% disseram pertencer à classe
terciarizada, assenta essencialmente na produção de operária, contra 67% no final da década de 80 (...). A
serviços e de informação, sendo frequentemente maior parte das pessoas da classe operária sente-se
cercada [...]. Sentem pouco orgulho em pertencer à
denominada de "sociedade de conhecimento". o classe operária (...). "Pertencer à classe operária
operário, no sentido herdado do século XIX, é uma costumava ser uma escolha - 0 trabalho manual, o
figura social cada vez mais rara. trabalho honesto, o ser-se despretensioso, jogar
futebol. Agora, pertencer à classe operária significa
Fortes, Alexandra e outros. Linhas da História 12.º ano. ser pobre (...). O estudo sugere que a classe operária
perdeu a sua ênfase no discurso político, nas últimas
2015. Porto: Areal Editores
décadas, pois parte-se do princípio de que todos
querem ter uma vida de classe média. (...) Os
elementos da classe operária descrevem os políticos
como "miúdos ricos da classe média". Os Trabalhistas
Declínio da militância política e do são vistos como a "esquerda caviar", os
Conservadores são "exatamente o mesmo, mas com
sindicalismo uma cor de fato diferente", e os Liberais Democratas
"dizem qualquer coisa para chegar ao poder". [...] As
mudanças no mercado de trabalho minaram toda a
A sociedade contemporânea tem sido marcada por solidariedade da classe operária [...]. "Agora já não
um afastamento cada vez maior dos cidadãos face à existem sindicatos" (...). A emigração, especialmente
política. São mú1tiplas as causas deste fenómeno. Há da Europa Central, é responsável pela redução dos
salários. "Não há sindicatos porque há muitos
quem considere que não foram os cidadãos que se estrangeiros a trabalhar no país. Eles trabalham por
afastaram da política, mas esta que se distanciou dos cêntimos. Estão a matar a força de trabalho britânica.
cidadãos. A atenuação de diferenças ideológicas entre John RentouL, "Threatened, isoLated, under siege: the UK's
partidos políticos tem contribuído para uma falta de working class today",
The Independent, 10 de janeiro, 2015 (tradução adaptada).
consciencialização ideológica e política. A lógica
eleitoralista, tendo em vista a ocupação de cargos
políticos, com pouco sentido de Estado e de serviço à Nação, mas antes em nome de interesses pessoais e
económicos, tem levado a que a opinião pública olhe com desconfiança para os políticos e, em especial os
mais jovens, revelem desinteresse pela política.
O eleitorado tem cada vez mais dificuldade em estabelecer as diferenças entre a direita e a esquerda, ou
seja, sobre as opções políticas em presença, com base em princípios ideológicos e programáticos, claros e
distintos. A ausência de definição de ideologias sólidas e o apelo ao voto útil têm contribuído para a
crescente descredibilização dos partidos e das eleições. As crises económicas resultantes das políticas
neoliberais e da globalização da economia provocaram
desigualdades sociais e dificuldades que os sistemas
político-partidários nacionais têm sido incapazes de
resolver, por inoperância, dificuldades internas ou pelo
facto de que muitas decisões são hoje, na era da
globalização, condicionadas por instituições
supranacionais. O incumprimento de promessas
eleitorais, a elaboração de programas vagos, os es-
cândalos e a corrupção que envolvem políticos, bem
como a ausência de sentido de Estado contribuem
Carlos Silva, presidente da UGT. Imagem disponível em: também para a alienação dos cidadãos face à vida
http://rr.sapo.pt/noticia/36648/ugt_demarca_se_da_opiniao_d
o_seu_lider_sobre_governo_de_esquerda política.
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 O sindicalismo conheceu um forte declínio, em grande medida devido às transformações laborais
decorrentes do neoliberalismo e da globalização. A
terciarização da sociedade, a precariedade do
trabalho e os contratos temporários, a diminuição
dos contratos coletivos de trabalho, a revisão da
legislação laboral e as regras da concertação social
têm conduzido a uma perda de peso dos sindicatos
e a um decréscimo da sindicalização. Os
trabalhadores vêem os sindicatos como
instituições que não têm eficácia na defesa dos
seus interesses. De outro modo, os altos salários
Arménio Carlos, presidente da CGTP. Imagem disponível em:
de determinados trabalhadores leva-os a não se
http://www.diarioliberdade.org/portugal/laboral-economia/32175-
reverem na luta sindical como meio de melhoria marcha-contra-o-desemprego,-13-de-outubro-
interven%C3%A7%C3%A3o-de-arm%C3%A9nio-carlos,-
das suas condições de trabalho e de vida. Por tudo isto, tem-se assistido, no mundo ocidental, ao declínio da
secret%C3%A1rio-geral-da-cgtp.html
militância política e sindical.

Fortes, Alexandra e outros. Linhas da História 12.º ano. 2015. Porto: Areal Editores

A perda de peso dos sindicatos em Portugal

Portugal tem hoje a terceira mais baixa taxa de sindicalização da Europa dos Quinze, remetendo quase
para o esquecimento os tempos em que os sindicatos chegaram a ser o elo mais forte nas lutas de poder com
os primeiros e frágeis governos do pós-25 de Abril. Fervores políticos à parte, a sua força tinha uma razão de
ser: entre 1979 e 1984 os sindicatos representavam 1,7 milhões de trabalhadores, ou seja 59% da força de
trabalho. Hoje, só representarão 1,165
milhões, de acordo com 0 observatório
europeu das relações laborais, o que quer
dizer que, em pouco mais de 20 anos,
perderam meio milhão de associados. (...)
De acordo com um estudo, de 2004 da
Comissão Europeia, a taxa de sindicalização
dos trabalhadores portugueses era de
24,3% em 1997, só acima da espanhola
(15,7%) e da francesa (9,8%). E muito abaixo
da dos países nórdicos, que oscilava entre
os 75% os 82%. As explicações para tão
drástica alteração do panorama só podem
Imagem disponível em: http://ephemerajpp.com/2014/04/08/cgtp-manifestacao-
ser encontradas nas não menos expressivas de-activistas-sindicais-lisboa-8-de-abril-de-2014/
mudanças do mundo laboral, da economia,
da política e da sociedade, que, entretanto, mergulhou na União Europeia. A força sindical tinha as suas
raízes mais fortes, para lá da administração pública - onde ainda se mantém -, nas empresas estatais e nos
setores industriais. Uma realidade que se alterou tanto com as privatizações dos anos 90, e a generalização
da lógica de gestão privada, como com o gradual declínio da indústria. E são as atividades de mão de obra
intensiva, que requerem laboração contínua, como os industriais, que dão mais margem de manobra aos
trabalhadores na hora de medir forças para atingir objetivos.
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 Hoje os serviços absorvem 57,5% da população empregada, sendo que entre 1998 e 2005 os indicadores
mostram que o emprego se reduziu na indústria transformadora a uma taxa média anual de 2,3%. Na
indústria têxtil a redução foi ainda mais expressiva, da ordem dos 4,5%. E na agricultura verificou-se, na
última década, uma quebra de 20 pontos percentuais da população empregada. Se a estes indicadores
juntarmos o facto de a estrutura empresarial portuguesa ser dominada por pequenas e muito pequenas
empresas e de os contratos a prazo estarem em grande crescimento, pode concluir-se que "estas
características afetam negativamente os sistemas de representação de interesses, tanto dos trabalhadores
como dos empregadores", como sublinha o Livro Verde das Relações Laborais.
Fortes, Alexandra e outros. Linhas da Históri 12.º ano. 2015. Porto: Areal Editores

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