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FACULDADE ESTCIO DE S DE JUIZ DE FORA

RAFAEL DE CARVALHO CORRA

O IMPACTO NA CULTURA ORGANIZACIONAL DURANTE O PROCESSO DE IMPLANTAO DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTO

Juiz de Fora 2008

RAFAEL DE CARVALHO CORRA

O IMPACTO NA CULTURA ORGANIZACIONAL DURANTE O PROCESSO DE IMPLANTAO DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTO

Monografia apresentada Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Maria Cristina Drumond e Castro

Juiz de Fora 2008

O IMPACTO NA CULTURA ORGANIZACIONAL DURANTE O PROCESSO DE IMPLANTAO DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTO

Monografia apresentada Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Maria Cristina Drumond e Castro

Aprovada em: BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________ Prof Orientadora Maria Cristina Drumond e Castro Especialista em Administrao; Sistemas de Informaes Gerenciais e em Organizao e Estratgia

_________________________________________________ Prof. Alecir Vitorino Ribeiro Especialista em Gesto Organizacional

_________________________________________________ Prof. Augusto Csar da Silva Especialista em Gesto de Negcio e Empreendedorismo

Dedico este trabalho a todos aqueles que fizeram parte dessa caminhada e me ajudaram a fazer deste sonho uma realidade. Em especial aos meus pais e meus familiares por terem depositado tanta confiana. A minha noiva por ter sido to paciente.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos que direta ou indiretamente me ajudaram e me incentivaram durante todo o perodo de formao acadmica. A Deus, por ter tornado possvel a concluso de mais esta conquista, at ento um sonho, A Professora Maria Cristina Drumond e Castro, pelo carinho, pacincia, dedicao e competncia durante os perodos difceis. Agradeo a minha noiva Roseane, pelo amor, carinho, apoio e compreenso nos momentos difceis, de estresse e ausncia. Aos meus irmos Bruno e Natlia, a minha tia Maria das Graas e a minha av Ophlia pelo carinho. Em especial, agradeo aos meus pais Fernando e Maria Luiza pelo amor, dedicao, pelo incentivo nos momentos de fraqueza, e por serem os grandes responsveis por tornar este sonho real, me proporcionando chegar ao final desta etapa.

A nica coisa que se consegue ao resolver um problema voltar situao anterior. Portanto o verdadeiro progresso no obtido solucionando-se problemas, mas sabendo-se usar as oportunidades criadas pela necessidade de resolv-los. (Peter F. Drucker)

RESUMO

Atualmente, as empresas realizam atravs de pesquisas, formas de aumentar lucros, reduzir custos e manter de perto o controle da organizao, e atravs de estudos e comparativos elas esto encontrando nos sistemas integrados de gesto um recurso capaz de satisfazer suas necessidades, porem ao decidirem pela utilizao de um sistema deste porte, muitos fatores devem ser analisados, como a cultura organizacional, e os impactos que pode causar durante o processo atravs de focos de resistncia mudana, o processo tambm deve levar em considerao se os indivduos ou a prpria empresa so resilientes, ou seja, se sero capazes de enfrentar situaes difceis e se destacar em seu ramo do negcio, principalmente depois de um processo desta complexidade. Para entender e saber como agir nestas situaes, alm da realizao de pesquisas preciso um grupo fechado capaz de realizar o processo de forma coerente e com os menores impactos possveis. A importncia em estudar o tema est em detectar e aproveitar de formas positivas o clima organizacional, por este motivo o presente trabalho foi elaborado seguindo o mtodo de pesquisa qualitativa e com fins descritivos buscando descrever os impactos causados na cultura organizacional durante um processo de implantao do sistema de gesto. Os assuntos abordados estaro focados na origem e evoluo dos sistemas de gesto, nos modelos de gesto e em como a cultura organizacional pode influenciar o processo de mudana, e como gerenciar estas mudanas a fim de transformar um possvel foco de resistncia em agentes transformadores, tendo como concluso as vantagens que um sistema implantado em mdulos, como o sistema integrado de gesto pode trazer para a organizao.

Palavras-Chave: Sistema Integrado de Gesto, Modelo de Gesto, Resilincia, Cultura Organizacional, Resistncia Mudana. .

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6

Ciclo PDCA .......................................................................... Modelo de Excelncia na Gesto ........................................

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Processo de Melhoria Continua ........................................... 22 Barreiras ao Empowerment ................................................. Mudanas no Ambiente Produtivo ....................................... 36 42

Processo Natural de Mudana ............................................. 44

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5

Termos Utilizados na Implantao do SIG ..........................

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Oito Passos para o Planejamento da Mudana ................... 32 Formao da Coalizo Administrativa ................................. Comparao entre as Organizaes dos Sculos XX e XXI Mudanas Geradas na Organizao em ambiente de mudana .............................................................................. 45 33 38

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SIMBOLOS

BOM Bill Of Materials CRP Capacity Requirements Planning ERP Enterprise Resource Planning MEG Modelo de Excelncia na Gesto MRP Material Requirements Planning MRP II Manufacturing Resource Planning SGQ Sistema de Garantia da Qualidade SIG Sistema Integrado de Gesto

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SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................... 11

2 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO, GESTO E TECNOLOGIA .. 15 2.1 ORIGEM E EVOLUO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO ..................................................................................................... 2.2 MODELOS DE GESTO....................................................................... 15 16

2.3 SISTEMAS DE GESTO ...................................................................... 23 2.4 IMPLEMENTAO E IMPLANTAO DO SISTEMA DE GESTO ... 26

3 LIDERANDO A MUDANA ............................................................... 3.1 RESILINCIA E MUDANA .................................................................

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4 CULTURA ORGANIZACIONAL E A IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE GESTO .............................................................................. 40

5 CONCLUSO .......................................................................................... 47

REFERNCIAS ..........................................................................................

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1 INTRODUO

Em busca de competitividade e diferenciais no mercado, visando a prpria sobrevivncia da organizao em um mundo cada vez mais globalizado, muitas empresas esto aderindo aos Sistemas Integrados de Gesto (SIGs), cujas ferramentas possibilitam um gerenciamento integrado das vrias reas de uma empresa. Porm ao decidirem pela implantao de um sistema deste porte, muitas destas empresas no se atentam aos fatores tcnicos que iro envolver esta mudana, como o fator humano, pois, um sistema deste tipo altera a cultura organizacional, que representa o conjunto de costumes e crenas compartilhado por todos os membros da organizao, e por isso requer um estudo detalhado do impacto de sua adoo para a empresa. O tema foi escolhido por se tratar da realidade de muitas organizaes, e por ser um fator impeditivo para o sucesso das organizaes, j que a forma de agir das pessoas pode vir a sofrer algumas mudanas que proporcionam um desconforto nos colaboradores, at que os mesmos percebam que as melhorias disponibilizadas pelo novo sistema de gesto para auxili-los em seus processos dirios podem demandar tempo e organizao. Apesar dos esforos das organizaes para minimizar a resistncia por parte de seus funcionrios, no se pode negar que estes ainda exercem influncia sobre os grupos que se prope mudana, por isso a importncia de se estudar o tema e buscar uma forma de reduzir os impactos causados por grupos adversos a mudana.

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O presente trabalho foi desenvolvido com o intuito de demonstrar as maiores dificuldades durante a implantao de SIGs nas organizaes, no apenas pelo aspecto tcnico, mais principalmente atravs da viso cultural da organizao e a resistncia encontrada por parte dos colaboradores para a aplicao desta mudana, com o objetivo de tentar compreender e descrever o enfrentamento s resistncias durante a implantao de um sistema integrado de gesto e demonstrar formas a fim de reduzir estas incidncias dentro das organizaes alm de entender a cultura organizacional e como esta pode afetar o ambiente de mudanas frente ao SIG. Verificar formas a fim de minimizar as resistncias nas organizaes em perodos de mudanas, conceituar e avaliar a evoluo do SIG e buscar formas de conter os grupos resistentes s mudanas evitando que estes venham a prejudicar o processo de melhoria. Na maioria dos casos, o processo de mudana gera medo e incerteza por parte de seus colaboradores, causando muitas vezes conversas de corredor e especulaes entre outros fatores, que podem prejudicar este processo, tambm existem aqueles que se empolgam com a possibilidade de aprendizado atravs de uma mudana na forma de trabalhar, pois desta forma estariam agregando conhecimento e crescimento profissional que poderia vir a ser til em algum momento de sua carreira. Atualmente existem estudos que visam justamente tentar compreender a resistncia a mudana e os impactos que podem vir a causar dentro das organizaes, sejam eles positivos ou no. Para tentar minimizar estes impactos, principalmente os negativos, as empresas utilizam diversas formas de treinamentos, cursos e palestras sobre a importncia da mudana, pois atravs dela que se

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busca o crescimento das organizaes, ou seja, atravs da gesto do conhecimento as empresas visam uma maior colaborao por parte de seus funcionrios durante um processo que pode ser demorado e cansativo. O primeiro captulo traz informaes sobre a origem do SIG e conceitos de gesto, analisando sua implementao e os pontos positivos na utilizao de um sistema que integra as informaes de toda empresa. J o segundo capitulo trata do aspecto cultural da organizao, descrevendo a resilincia e a mudana, onde sero abordados desde a origem dos termos at as formas de se combater grupos resistentes a novas metodologias. Para concluir o trabalho, o terceiro captulo traz informaes sobre as dificuldades que podem ser encontradas durante a implementao e implantao de um sistema integrado, desde sua elaborao at os estgios finais. Com um pouco de experincia na rea de tecnologia e aps realizar algumas implantaes de sistemas de gesto, pode-se perceber o quanto pode ser difcil fazer com que pessoas acostumadas a uma metodologia de trabalho aceite uma mudana, por menor que ela possa ser, por isso o interesse no desenvolvimento do trabalho, buscando formas de minimizar e at acabar com focos que possam vir a prejudicar o interesse da organizao em manter um melhor controle das atividades e dos custos da empresa. Buscando atingir os objetivos apresentados neste trabalho, a metodologia segue os mtodos propostos por Vergara (2003). A abordagem da pesquisa aplicada e qualitativa. Quanto aos fins, descritiva, pois visa descrever os impactos gerados na cultura das organizaes ao implantar um SIG. Quanto aos meios, uma pesquisa bibliogrfica, que tem como objetivo o levantamento de informaes j existentes sobre resistncia a mudana nas organizaes durante a implantao de

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uma nova ferramenta de gesto. Para Santos (1999), esta modalidade de pesquisa investiga o problema a partir de um referencial terico existente.

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2 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO, GESTO E TECNOLOGIA

2.1 ORIGEM E EVOLUO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO

Segundo Corra (2008), a origem e evoluo dos Sistemas Integrados de Gesto (SIG) est paralelamente ligada a do prprio computador (Hardware e Software), pois com a necessidade de um controle por parte das empresas e a constante evoluo dos equipamentos, solues cada vez mais completas foram surgindo ao longo das dcadas. O marco foi nos anos 1960 com um sistema chamado BOM (Bill Of Materials), e com a necessidade de expanso do controle foram surgindo outros sistemas que por sua vez mantinham os anteriores como base para seu funcionamento, exemplos so o MRP (Material Requirements Planning), CRP (Capacity Requirements Planning), MRPII (Manufacturing Resource Planning) e finalmente o que se conhece hoje como ERPs (Enterprise Resource Planning). Os SIGs (Sistemas Integrados de Gesto) vm se tornando cada vez mais utilizados, pois atravs deles se procura uma gesto global da empresa, buscando assim um melhor controle de operaes, porm alguns fatores ainda desencorajam os empresrios a manterem seus sistemas atualizados, como por exemplo, custo de atualizao e manuteno (CAMEIRA, 2008). O SIG consiste num conjunto de partes interligadas para atingir um objetivo especfico, que produzir resultados, traduzindo a estratgia em operao. Esse sistema busca a melhoria contnua de todos os processos desempenhados pela organizao com o intuito de maximizar os nveis de servios prestados e a satisfao de seus clientes, colaboradores e parceiros.

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2.2 MODELOS DE GESTO

A palavra modelo tem sua origem no latim modulus, que significa molde, forma, a palavra modelo j foi utilizada de diversas conceituaes, porm sempre dando a mesma concepo de algo que deve ser seguido, um exemplo (FERREIRA et al, 2005). [...] gerir significa organizar e modelar, por meio de instrumentos e tcnicas adequadas, os recursos financeiros e materiais da organizao e at mesmo as pessoas que a compem (FERREIRA et al, 2005, p. 19). Modelos de gesto podem ser definidos como gerir atravs de exemplos j conhecidos podendo at realizar modificaes neles para que atendam de forma satisfatria a organizao. Com o mercado cada vez mais concorrido e com novas tecnologias surgindo, visando auxiliar o gerenciamento de informaes, a gesto vem se tornando cada vez mais integrada, obtendo dados de diversas reas de estudo da empresa (FERREIRA et al, 2005). Em algumas organizaes existem dificuldades em manter baixos os custos ou os resultados dentro da normalidade, isto pode ocorrer devido a uma falta de acompanhamento de perto dos processos internos e externos que movem o mercado, e quanto mais isso acontece, mais os responsveis pela empresa so cobrados pela reduo de custos e alcance dos objetivos, como manter qualidade dos produtos e servios, evitando assim uma gesto de improvisos em que no se tem a perspectiva para mudanas (CERQUEIRA, 2006).

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A gesto deve ser feita de forma que o administrador, atravs dos recursos que forem disponibilizados, faa com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.

Administrar nada mais do que tomar deciso em ambiente de incerteza e competio, procurando mobilizar pessoas em busca de solues para atender a necessidades ilimitadas, dispondo de recursos limitados [...] (Cerqueira, 2006, p. 13).

O administrador ou gestor deve realizar o que a empresa disponibilizar visando processos de melhorias para atingir os objetivos e metas propostos por seus superiores e sanar as necessidades dos colaboradores (CERQUEIRA, 2006). Para o autor, com o passar do tempo, uma maior busca pelos produtos e servios seguros e a entrada de novas tecnologias na produo de muitas organizaes, pareceu necessrio alterar a forma de gesto, e esta evoluo perpassa por algumas etapas que esto ligadas a alguns nveis de complexidade. O primeiro Nvel de Complexidade o Foco no produto, em que as empresas estavam com seus esforos direcionados ao produto, no se preocupando com a questo da qualidade. Nota-se que existiam pessoas qualificadas, porm no se encontravam nos locais apropriados para a realizao das tarefas de inspeo, foi ento que o executivo e engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor designou profissionais para ficarem na responsabilidade do controle de qualidade, com isto o aumento de produo foi significativo e muitas organizaes seguiram o mesmo modelo. Vale ressaltar que ainda se perdia muito em questo de informaes que poderiam ser utilizadas para melhorar o processo, pois as peas defeituosas eram simplesmente descartadas, sendo ignorado o motivo das falhas e

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evitando assim a possibilidade de um estudo com a finalidade de se diminuir cada vez mais estes problemas (CERQUEIRA, 2006). O segundo Nvel de Complexidade trata do Foco no processo, ou seja, o crescimento da produo fez com que o mtodo de controle da qualidade adotado por Taylor se tornasse obsoleto e caro. Walter Shewhart utilizou como ferramenta a estatstica para detectar as falhas na produo e chegar assim s possveis causas, visando reduzi-las e at mesmo elimin-las. Este mtodo buscou nos fornecedores e matrias-primas as causas da perda de qualidade dos produtos, e assim se conseguia ter uma boa viso do que realmente estava acontecendo na cadeia produtiva, de forma a buscar a melhoria dos processos considerados falhos. Este tipo de controle mostrou-se mais eficiente do que a proposta por Taylor (CERQUEIRA, 2006). Segundo o autor, o terceiro Nvel de complexidade, Foco no sistema, foi discutido analisando que durante a Segunda Grande Guerra a prioridade de produo era de materiais blicos. Os trabalhadores estavam realizando constantemente horas extra, com isto muitos produtos no utilizados nos combates deixaram de ser produzidos, e a populao pode ter sua capacidade de compra aumentada j que ganhava produzindo para a guerra e no tinham o que comprar. Com o fim dos combates, as empresas precisavam suprir as necessidades e com isto comearam uma fabricao acelerada de produtos, e que, na maioria das vezes, apresentavam-se com m qualidade. Com a entrada de empresas de pequeno porte no mercado que buscavam competir com grandes fornecedores, a fabricao se tornou ainda mais carente de qualidade, gerando assim uma grande onda de insatisfao por parte do cliente alm do retrabalho de muitas empresas para solucionar problemas de produtos de

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m qualidade. Isto fez surgir os primeiros processos de controle da qualidade, visando minimizar os custos com retrabalho e o ndice de insatisfao, com a adoo do controle da qualidade, o produto deveria ser inspecionado desde o incio de sua fabricao at o ps venda. Para o quarto nvel de complexidade, Foco no negcio, muitas empresas buscaram estratgias para manter seus clientes, a busca pela constante melhoria na qualidade dos produtos um ponto forte de empresas que buscam competitividade no mercado, pois a qualidade tem que vir desde o incio do processo da produo. (CERQUEIRA, 2006). Segundo Cerqueira (2006) a incluso do ciclo PDCA (Figura 1) foi de grande auxlio na gesto, e seu relacionamento com o MEG (Modelo de Excelncia de Gesto) (Figura 2) pode ter garantido uma importante ajuda para o processo de melhoria continua.

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A C

P D

Ciclo PDCA
PLAN Planejar Planeje o que deve ser feito, estabelecendo os padres e os resultados esperados Faa o que deve ser feito, conforme o planejado Verifique se o que est sendo feito est conforme o planejado Aja nas eventuais diferenas, e torne a seguir o ciclo

DO -

Fazer

CHECK -

Verificar

ACT -

Agir Corretivamente

Figura 1 Ciclo PDCA Fonte: CERQUEIRA, 2006, p. 16.

O ciclo PDCA e o MEG esto relacionados de forma que a etapa de planejamento (P) est ligado a Cliente que onde a organizao deve focar os esforos para a manuteno dos mesmos e alcanar suas necessidades, a Sociedade que tambm devem ter suas necessidades atendidas de acordo com a legislao e de forma tica, tanto com as pessoas como o meio ambiente, a Liderana busca de forma analtica a melhoria dos processos e toma atitudes quando necessrio para que estes processos sejam seguidos de forma a garantir a excelncia da empresa e Estratgias e Planos que so realizados pelos lders

fazendo com que a organizao busque uma maior competitividade (CASTRO 2008).

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De acordo com o mesmo autor, a etapa de execuo (D) refere-se a pessoas que devem ser motivadas a realizar as tarefas que consolidem um ambiente de excelncia e processos, que so utilizados para definir bem as polticas de fidelizao de clientes e controle de fornecedores. Na etapa de controle (C) esto os Resultados, que so obtidos atravs de pesquisas internas e externas de mercado, avaliaes financeiras e polticas entre outras, enquanto a ultima etapa do ciclo que se refere Ao (A) e se liga com as Informaes e Conhecimentos que so utilizados novamente na organizao em busca de melhorias nos processos (CASTRO, 2008).

Figura 2 Modelo de Excelncia na Gesto Fonte: CASTRO, 2008

O Ciclo PDCA proporciona para as organizaes uma busca por melhores processos na gesto da qualidade, pois pode ser utilizado em praticamente todas as tarefas relacionadas ao SGQ (Sistema da Garantia da Qualidade), o ciclo surgiu de

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uma adaptao dos japoneses de conceitos j conhecidos atribudos a Shewhart e Deming (CERQUEIRA, 2006).

[...] Apenas as abordagens corretiva, preventiva e preditiva proporcionam ganhos significativos para o conhecimento, pois so instrumentos de aprendizado organizacional. No que a abordagem reativa deixa de ser importante ou necessria, mas o ganho que proporciona para o conhecimento no incorporado na gesto [...] (CERQUEIRA, 2006, p. 15).

Atravs da adoo do Ciclo PDCA e do Modelo de Excelncia na Gesto as empresas podem ter garantido uma importante ajuda no Processo de Melhoria Continua (Figura 3).

Melhoria Contnua Poltica Ambiental

Anlise Crtica pela Administrao

Planejamento

Implementao e Operao

Figura 3 Processo de Melhoria Continua Fonte: CASTRO, 2008

Para isto seria necessrio uma ferramenta capaz de analisar os dados coletados e atravs de anlises detalhadas evitar que problemas que aconteceram fossem reincidentes. Por outro lado existem as atitudes de preveno, que ao

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contrrio das atitudes de correo buscam evitar que um problema volte a acontecer, j preveno busca evitar que ele acontea uma primeira vez. Todas estas aes esto relacionadas com que est acontecendo ou que vai acontecer na organizao, por isso a importncia em se manter o controle da gesto e das informaes para adotar uma atitude preditiva, ou seja, a empresa com as informaes corretas consegue antever o que est para acontecer e assim toma decises que evitem fatos no esperados (CERQUEIRA, 2006).

2.3 SISTEMAS DE GESTO

Um sistema de gesto se torna necessrio quando a empresa sente a necessidade de melhorar seus processos de mapeamento, estratgias, e a obteno de informaes mais precisas para desenvolver projetos e planos para uma melhor competitividade, ento so analisados os requisitos que devem preencher este sistema e a necessidade de cada departamento em que ele ir atuar (CERQUEIRA, 2006). Pode-se dizer ento que um sistema de gesto desenvolvido para atender aos requisitos mais variados de cada setor da empresa, assim como atender pedidos externos e acompanhamento de normas legais para o funcionamento da organizao (CERQUEIRA, 2006). De acordo com o autor, para o correto funcionamento de um sistema deste porte, preciso analisar os requisitos importantes para a alimentao do mesmo, desde a fase de levantamento de requisitos, minimizar o mximo as perdas de informaes para o desenvolvimento do sistema, por isso importante que todo

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requisito apresentado seja realizado por meio de uma anlise das informaes necessrias (CERQUEIRA, 2006). Para o autor, um Sistema de Gesto deve ser desenvolvido para atender as mais variadas necessidades de uma organizao, trazendo como resposta informaes estratgicas importantes para o desenvolvimento junto a clientes, fornecedores e criando um diferencial em relao concorrncia. Durante a implementao de um sistema de gesto pode ser importante estar atento a algumas observaes, de acordo com Cerqueira (2006) so as seguintes: As pessoas devem estar comprometidas com o processo interno da instituio, precisando para isto alm de conhecimento, motivao, estar com suas competncias bem definidas e assumir a responsabilidade na execuo da tarefa. Alm disso, preciso haver uma padronizao na realizao dos servios. As pessoas devem entender que tambm so responsveis pela soluo de problemas na organizao, buscando meios de solucion-los (CERQUEIRA, 2006). Para o autor, preciso atuar diretamente nos processos, e somente assim chegar aos resultados e seus responsveis. Para um aprimoramento dos processos preciso conhec-los bem e ter domnio sobre os mesmos, para isto precisa-se ter bem definidas as metas a serem atingidas. Durante a realizao dos servios pode ser necessrio alm de tomar conhecimento da forma de fazer tambm saber o resultado do que se faz. Mesmo com a realizao de um servio de qualidade, realizando os processos da forma correta e sempre buscando melhorias, no se pode deixar de estudar as no conformidades que iro aparecer pelo caminho durante os processos de melhoria.

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A alta cpula da organizao deve estar diretamente envolvida no projeto, pois sem isto e sem a atuao da liderana, haver um desperdcio de recursos. Para isto preciso que os lderes saibam as prioridades para cada grupo de funcionrios e para cada um em particular, a integrao da gesto deve ser capaz de realizar aes para atingir as causas dos problemas, prevenir estas causas e o trabalho em equipe se torna essencialmente importante neste processo. Nas organizaes, um bom gestor, aquele que atravs de suas atitudes consegue gerar um valor agregado para todos que participam dos processos, sejam internos ou externos. tambm funo do gestor reduzir os riscos de variveis desfavorveis para o sucesso do trabalho assim como atuar nos processos, fazendo com que as pessoas produzam de forma a dar qualidade aos produtos. Os problemas encontrados no devem ser retratados de forma negativa e sim como oportunidades para dar continuidade em um projeto que precisa ser melhorado informando aos colaboradores que os esforos ainda sero necessrios para a concluso do mesmo, alm disso, no se pode perder o foco para evitar que as pessoas sigam direes contrrias, anulando assim todo trabalho j executado. (CERQUEIRA, 2006). Para uma organizao no basta simplesmente copiar um modelo de gesto aplicado por outra s pelo motivo de funcionar nesta outra empresa, para Ferreira (et al, 2005), cada empresa deve ter seu prprio modelo, pois nenhuma organizao funciona como outra e por isso devem tirar idias funcionais de alguns modelos e os adaptarem a realidade em que se est inserido, no apenas copiando os que deram certo, ou seja, no porque uma idia pareceu boa para uma empresa que seria boa para outra, mesmo que atue no mesmo segmento, pois cada organizao tem suas caractersticas e particularidades.

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O uso da Tecnologia da Informao (TI) para empresas importante, pois atravs dela que seus gestores conseguem acompanhar de forma mais rpida os resultados, o que faz da T.I uma poderosa ferramenta para seus usurios, desde que usada de forma correta (CHIAVENATO, 2000).

2.4 IMPLEMENTAO E IMPLANTAO DO SISTEMA DE GESTO

Segundo Cerqueira (2006), o processo de implementao de um Sistema de Gesto Integrado est dividido em etapas que so as seguintes: planejamento do processo de implantao e implementao; preparao para a implantao do sistema; implantao dos procedimentos documentados; detalhamento dos

controles operacionais; implementao do sistema de gesto. Existe ainda uma etapa que mesmo no sendo obrigatria pode ser utilizada logo aps a implementao do sistema, que a certificao. Para entender melhor as etapas de implementao de um sistema de gesto, importante entender a linguagem utilizada para cada processo a ser realizado, pois, nem todos os termos utilizados so encontrados na lngua portuguesa, existem vrios neologismos, ou seja, palavras de outro idioma adaptados ao portugus. Para Cerqueira (2006), alguns dos termos utilizados durante a implantao do sistema no so apresentados nos dicionrios da mesma forma em que os gestores visualizam durante o processo, o autor da exemplo dos seguintes termos (Quadro 1):

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TERMO Implantao

NO DICIONARIO Estabelecer

Implementao

Neologismo derivado do ingls. No existe no dicionrio da Lngua Portuguesa; tem o significado de fazer acontecer.

EM SIG Ao de definir, de estabelecer, de analisar criticamente e de aprovar a execuo de uma atividade, de um sistema, de um processo, de um documento ou de um projeto Ao de operacionalizar uma atividade, um sistema, um processo, um documento ou um projeto implantado. Atividade de formatar um documento elaborado, segundo uma diagramao padronizada preestabelecida, por qualquer meio de comunicao. Usa-se o termo emisso controlada para designar a atividade de registrar, datar e identificar as cpias de um documento editado, visando a controlar sua distribuio. Local em que o sistema de gesto deve ser implantado e implementado, incluindo os produtos, os processos, os equipamentos, as instalaes e os recursos disponveis dentro dele. Conjunto de locais distintos que o sistema de gesto deve abranger.

Edio

Emisso

Distribuir, enviar

Site

Termo em Ingls

Multisite

Termo em Ingls

Quadro 1 Termos utilizados na implantao do SIG Fonte: Adaptado de Cerqueira, 2006, p. 409

De acordo com o autor, o sistema estar implantado depois de seguir cada um destes itens e estar implementado assim que entrar em funcionamento, porm nem todos os sistemas de gesto seguem fielmente estas etapas, existem aqueles em que o site no interfere em seu processo de implantao, o que pode vir a acontecer com o sistema de gesto da qualidade, que pode ter todo seu processo implantado e implementado no levando em considerao o local. J em organizaes maiores pode existir o interesse em se controlar todas as atividades atravs do multisite, onde sero incorporados todos os sites da organizao (CERQUEIRA, 2006). A primeira etapa para o funcionamento do sistema de gesto integrado o planejamento da implantao e implementao do mesmo, esta etapa est diretamente relacionada ao levantamento de como est a organizao hoje e como ele ficar aps o trmino do processo. Neste ponto inicial do projeto j importante

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ter em mos todo o programa da implantao, contendo informaes tais como o tempo para cada etapa, materiais necessrios, delegao de tarefas entre outros. Para Cerqueira (2006) o incio do projeto deve conter algumas informaes bem entendidas, como por exemplo: Quais sero os objetivos do sistema de gesto? Qual ou quais departamentos ele ir atingir? O sistema ir abranger quais especificaes? Qualidade, Gesto Ambiental, Segurana e Sade Ocupacional, Responsabilidade Social ou outras? Esto todos cientes das modificaes causadas pela implantao do sistema de gesto? Ressalta o autor, que atravs destes conhecimentos que se d incio ao processo de planejamento do sistema de gesto, passando as informaes necessrias para os envolvidos do projeto, atravs de encontros que busquem a compreenso de todos e mostrando quais os resultados obtidos durante o processo de analise da necessidade do projeto. O projeto que visa implantao de algum sistema necessita realizar um levantamento das informaes pertinentes as tarefas a serem executadas, como por exemplo, se os colaboradores foram bem esclarecidos a respeito dos processos; se os requisitos levantados atendem as necessidades dos envolvidos no projeto, se existem polticas de qualidade que atuem junto aos clientes e que possam ser afetadas pelo sistema de gesto, como so realizados os controles da documentao na organizao, entre outros (CERQUEIRA, 2006). Para todos os mdulos a serem implementados e implantados existem vrios questionamentos iniciais que devem conter informaes necessrias para a realizao do trabalho, e somente depois de obter tais informaes necessrias para a realizao da implementao que o processo deve ser continuado, contando com a colaborao de todos os envolvidos (CERQUEIRA, 2006).

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3 LIDERANDO A MUDANA

Uma mudana bem sucedida no deve apenas ser gerenciada, ela precisa ser liderada, para entender melhor a diferena entre os conceitos, Kotter (1997, p.26) cita que o gerenciamento um conjunto de processos que podem manter um complicado sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfatoriamente. [...], ou seja, o gerenciamento esta relacionado a tarefas de realizar os planejamentos necessrios, controlar o oramento, selecionar os membros da equipe e encontrar solues para problemas. Para o mesmo autor, a liderana um conjunto de processos que cria organizaes em primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as circunstncias. [...], os lideres devem demonstrar como ser a organizao no futuro, colocar os membros no mesmo caminho da viso e os incentiva para seguirem este caminho, superando as dificuldades. A mudana para ser concluda deve contar em mdia com [...] 70% a 90% de liderana, e apenas 10% a 30% de gerenciamento [...] (KOTTER, 1997, p.26). Mesmo assim, parte das organizaes ainda no se preocuparam em formar lderes capazes de realizar os processos de mudana, estas empresas quando se deparam com alguma dificuldade acredita que a soluo uma alterao na gerncia.

3.1 RESILINCIA E MUDANA

A palavra resilincia tem sua origem no latim, do verbo resilire, ou seja, saltar para trs ou voltar ao estado natural (CARMELLO, 2008).

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O termo foi utilizado inicialmente pela fsica atravs do cientista Thomas Young, que em 1807, a usou para definir a capacidade que a energia armazenada em um corpo deformado devolvida quando cessa a tenso causadora da deformao (CARMELLO, 2008). E este o significado adotado at hoje para a palavra resilincia no dicionrio Aurlio, que diz: resilincia a propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado devolvida quando cessa a tenso causadora duma deformao (FERREIRA, 1999). Carmello (2008) relata que na medicina, o termo resilincia significa que o indivduo consegue encontrar um motivo para o que acontece em relao a sua sade. Antes de chegar a este conceito, a resilincia era definida como a possibilidade de recuperao de uma pessoa aps algum evento traumtico. J na psicologia, o indivduo resiliente o que se sobressai melhor em momentos de presso, tirando um maior proveito da inteligncia, sade e competncia. De acordo com o mesmo autor, tanto na medicina como na psicologia, o termo resilincia utilizado para as caractersticas saudveis das pessoas, focando a capacidade de enfrentamento de situaes desfavorveis. Com o tempo, o termo foi sendo utilizado tambm em outras reas de estudo, at chegar administrao em 1974. Na administrao, o termo tem basicamente o mesmo significado, ou seja, uma empresa resiliente quando passa por situaes difceis e mesmo assim consegue se reerguer e sair vencedora, o termo pode ser visto com mais freqncia quando o assunto abordado a gesto da mudana (CARMELLO, 2008). O que se pode notar segundo o autor, que durante a evoluo do termo resilincia mesmo passando por diversas reas do conhecimento, manteve-se o significado original da palavra, ou seja, mesmo aps experincias inesperadas

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possvel voltar ao estado natural, superando as dificuldades e vencendo obstculos, conseguindo assim superar momentos difceis para alcanar os objetivos.

Esta a importncia da noo de resilincia nos negcios hoje. O que novo a maneira de dotar as organizaes de resilincia - o que significa injetar confiabilidade, segurana e proteo em organizaes, principalmente aquelas que so dispersas e descentralizadas, para que elas possam se proteger de algum tipo de distrbio seja um desastre natural, uma mudana econmica hostil, estratgias competitivas dos concorrentes, ciberespionagem ou um ataque terrorista, tal como aconteceu em Nova York. A resilincia nos negcios ganha nova urgncia nos dias de hoje, seja pelo aumento da velocidade da mudana no ambiente de negcios, seja pelas presses da concorrncia globalizada. As oportunidades so grandes, mas os perigos maiores ainda. E eles podem vir a qualquer momento sem que se saiba o que so e de onde partiram (CHIAVENATO, 2008, p.1)

Conforme Kotter (1997), indivduos que passam por situaes de mudanas que de alguma forma os levaram a adquirir algum trauma, podem se tornar um obstculo para o sucesso de novas alteraes que possam vir a ser necessrias na organizao, mesmo que se deixe clara a inteno de melhoria nos servios, eles tm possibilidade de resistir mudana em beneficio da organizao. Por mais vantajosa que seja idia de realizar conquistas sem necessariamente contar com ajuda de outros colaboradores precisa-se ser analisada muito bem esta questo, importante formar uma equipe bem estruturada e manter prximos os que so contrrios a idia, pois so neles que os esforos sero centralizados, mostrando as propostas focadas na melhoria dos processos de trabalho, e atravs deles tambm podem surgir idias que venham auxiliar os projetos (HEIFETZ ; LINSKY, 2006).

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Para o planejamento das mudanas, de acordo com Kotter (1997) so necessrios oito passos, conforme quadro 2.
Passo 1 Estabelecimento de um Senso de Urgncia Passo 2 Criao de uma Coalizo Administrativa Passo 3 Desenvolvimento de uma Viso Estratgica Passo 4 Comunicao da Viso da Mudana Como Investir de Empowerment os Funcionrios para Aes Abrangentes Passo 5 Passo 6 Realizao de Conquistas a Curto Prazo Passo 7 Consolidao de Ganhos e Produo de Mais Mudanas Passo 8 Estabelecimento de Novos Mtodos na Cultura Quadro 2 Oito passos para o planejamento da mudana Fonte: Adaptado de Kotter, 1997, p. 33-147

O primeiro passo, de acordo com Kotter (1997), estabelece o Senso de Urgncia, pois sua ausncia implica fazer com que os funcionrios no se sensibilizem para a realizao das mudanas. Assim mesmo que o processo caminhe em direo ao sucesso, existindo pessoas com alguma averso a esta mudana todo o esforo ser nulo. Ainda segundo o autor, uma questo muito abordada na hora de programar a mudana o nvel de complacncia dos funcionrios, principalmente da gerncia, caso durante o processo de implantao de um sistema de gesto, os responsveis de cada departamento transmitirem informaes incorretas ou ignorar todo o processo, este mesmo sentimento ser transferido para cada funcionrio, criando assim uma forte resistncia. A complacncia deve ser combatida desde os nveis mais altos das organizaes at os nveis operacionais, para que todos busquem juntos as melhorias propostas. As mudanas s ocorrem quando alguma pessoa colocada em um setor estratgico da organizao e este no necessariamente a obrigue a manter as coisas como eram antes, porm para isso acontecer os administradores da empresa precisam localizar os lderes certos para cada funo, pois uma vez feita a escolha errada todo o processo perdido (Kotter, 1997).

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Para o autor, muitas empresas mudam com a finalidade de evitar crises, porm existem organizaes que mesmo no estando enfrentando uma crise, divulgam resultados no verdicos para tentar convencer os gerentes e seus funcionrios que uma mudana necessria, j outras empresas preferem pular este passo e seguir adiante no processo de mudana. O segundo passo de acordo com o autor discute a Criao de uma Coalizo Administrativa; que se baseia em encontrar uma equipe capaz de controlar os efeitos da mudana, assim como sensibilizar a todos dos benefcios dela, entretanto para que esta equipe seja formada de forma eficiente importante localizar um lder pronto para atender as expectativas da organizao, a formao de uma equipe preparada para realizar esta funo deve atender quatro caractersticas principais, conforme listados a seguir (Quadro 3):

Poder de Posio

Verificar se as pessoas que ficarem de fora da equipe no iro de alguma forma prejudicar o processo. Especializao Pontos crticos para a execuo do processo devem estar claramente especificados para que possam tornar as atitudes corretas. Credibilidade Possuir pessoas que passem confiana aos colaboradores. Liderana A equipe precisa ter um ou mais lderes capazes de realizar as mudanas. Quadro 3 Formao da Coalizo Administrativa Fonte: Adaptado de Kotter, 1997, p.57

A liderana e a gerncia devem estar funcionando bem para que o processo de mudana se d de forma transparente, pois a gerncia cuida do controle e a liderana realiza os processos da mudana. Formar uma equipe de coalizo somente com gerente, por mais eficiente que seja ir acabar por prejudicar todo o processo de mudana, pois as pessoas que fazem a organizao precisam participar desse processo (KOTTER, 1997).

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Para o autor, para a implantao de uma nova forma de gesto na empresa, preciso uma equipe que realmente saiba passar aos colaboradores as reais finalidades do sistema, no deixando dvidas e sendo capaz de demonstrar que o processo est vindo para melhorar a forma de trabalho e no prejudicar com um controle mais rgido. Para sensibilizar a equipe preciso algum que conhea bem o processo antigo e tambm o novo, pois somente assim ele saber os pontos a serem abordados no momento de iniciar o processo de mudana. Um lder deve ser capaz de promover o processo de forma harmoniosa. O terceiro passo aborda o desenvolvimento de uma viso estratgica; e analisa como os funcionrios devem agir quando o processo de mudana se aproximar, algumas tticas antes utilizadas j no funcionam com eficincia nas organizaes, como por exemplo, o autoritarismo e o microgerenciamento. O primeiro por se tratar de uma forma de poder j ultrapassada e que no surte mais tanto efeito, a segunda por tratar os assuntos em um nvel de detalhamento que torna o prazo inalcanvel. Esta viso deve abordar o futuro e com isso buscar fazer com que as pessoas entendam, aceitem e colaborem para que este futuro ocorra, durante este processo devem-se colocar os funcionrios a seguirem uma mesma direo, evitando assim certa confuso no senso das mesmas ao se perguntarem se a mudana mesmo necessria (KOTTER, 1997). O autor acrescenta, que para uma empresa divulgar uma viso baseada em resultados obtidos pela gesto integrada preciso que todos os colaboradores estejam envolvidos diretamente no objetivo de alcanar tais resultados e assim a organizao ter um quadro do que poder ser o futuro da mesma, porm para que isto ocorra, o Sistema Integrado de Gesto, j deve estar bem internalizado no processo de cada departamento da organizao, e assim com todos os dados

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coletados de forma conjunta, seria possvel a emisso de relatrios que demonstrem o andamento dos objetivos da empresa. No quarto passo Kotter (1997) trata do assunto da comunicao da viso da mudana; que pode ser descrita como a forma de levar ao conhecimento dos funcionrios os objetivos do processo de mudana, e assim pode ser que a direo da organizao consiga motivao e cooperao para a realizao do processo. Porm, para que funcione da forma que a direo espera preciso que a comunicao seja passada de forma coerente e clara para os colaboradores, e para isso importante que as fases anteriores sejam realizadas sem erros, pois no adianta uma viso ser passada se a equipe de coalizo no conseguiu construir uma mensagem que seja facilmente entendida por todos, e mesmo que isso ocorra ainda podem surgir alguns problemas referentes complexidade da misso, deixando a tarefa extremamente difcil KOTTER (1997). Ao publicar uma viso dos objetivos que so pretendidos pela empresa, os funcionrios, dependendo de tais obejtivos, podem naturalmente sentirem-se ameaados e assim iniciar um processo de resistncia, pois possvel que dificuldades no entendimento da misso ocorram devido ao baixo nvel intelectual de alguns funcionrios ou mesmo pelo fato de no saberem o que ir acontecer no futuro que a organizao est buscando. O mais sensato a ser feito emitir uma viso com termos claros, de fcil entendimento, fazendo com que todos trabalhem a favor do processo (KOTTER, 1997). O quinto passo avalia como investir no Empowerment dos funcionrios para aes abrangentes; trata do investimento nos colaboradores para que eles possam tomar decises e participar mais ativamente da organizao a fim de transpor barreiras organizacionais e minimizar os focos de resistncia. Mesmo com os outros

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passos conseguindo o sucesso esperado, vrios impedimentos ainda podem surgir, e este o passo que ir tentar minimizar os impactos destes atravs da opinio dos funcionrios que so fundamentais para o sucesso do processo como um todo, de acordo com Kotter (1997), so quatro os principais obstculos a serem vencidos: estruturas, habilidades, sistemas e supervisores (Figura 4).

As Estruturas formais dificultam a ao.

A chefia desencoraja as aes que visam implantao da nova viso.

Os funcionrios entendem a viso e querem torn-la uma realidade, porm esto impossibilitados.

Uma deficincia de habilidades necessrias prejudica a ao.

A equipe de pessoal e os sistemas de informao dificultam a ao. Figura 4 Barreiras ao Empowerment Fonte: KOTTER, 1997, p. 104.

O sexto passo a realizao de conquistas a curto prazo; Kotter (1997) alerta que as conquistas devem ser utilizadas na ajuda do processo de mudana, e que, uma a uma, possvel saber se esto no caminho certo, para a equipe de coalizo uma boa oportunidade de observar se a realizao da viso planejada est de acordo com o esperado, e para os responsveis pela mudana um momento de pequena celebrao a cada conquista realizada. Como acontecem de forma rpida estas conquistas acabam por diminuir a resistncia de alguns grupos, embora outros ainda possa vir a resistir, o que acaba por ser bom para organizao, j que podero contar com opinies contrrias e evitar assim um excesso de confiana no processo. Este o momento de fazer ajustes para que o restante do processo ocorra

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normalmente, e principalmente ajude a motivar os que ainda possuem alguma dvida sobre as mudanas. No stimo passo o mesmo autor discute sobre a consolidao de ganhos e produo de mais mudanas. Trata-se de um tema o qual exige um pouco mais de cautela a ser discutido, pois aborda os focos de resistncia que no conseguem ser extintos, mesmo passando por todas as fases de acordo com o esperado, pois, por mais que as conquistas apaream claramente para todos, existem aqueles aguardando a oportunidade para ir contra todo o processo, e geralmente conseguem estas oportunidades em comemoraes por uma fase vencida, por isso importante ressaltar que mesmo vencendo etapas, o processo s deve ser interrompido quando totalmente concludo, evitando assim que se perca o ritmo da mudana. O oitavo e ltimo passo discute sobre o estabelecimento de novos mtodos na cultura; e trata diretamente da cultura organizacional, que a maior responsvel por apoiar ou no uma mudana, por isso antes de iniciar um processo de mudana e necessrio que os valores da cultura organizacional sejam revistos, e somente depois, conseguindo alterar estes costumes que a mudana pode ser tornar um pouco mais fcil. Assim, torna-se importante conhecer de perto a cultura, e somente assim ser possvel estabelecer as regras para criao do senso de urgncia e dar prosseguimento aos outros passos do processo (KOTTER, 1997). Durante a implantao de um sistema integrado de gesto, deve-se levar em conta todos os passos aqui descritos, j que o resultado a ser alcanado baseia-se na mudana na forma de trabalho de muitos dos funcionrios da empresa, j que eles sero monitorados mais de perto e os resultados sendo capturados quase que em tempo real. Para que isto acontea se faz necessrio entender que a mudana realmente necessria, e para isso alguns esforos se tornam necessrios, a partir

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deste ponto que o processo comear a ter incio, formando a equipe para a criao da viso e colocando em prtica os oito passos descritos pelo autor. Desta forma pode se ter uma maior chance de concretizar a mudana e o processo alcanar o sucesso esperado, fazendo com que todos os setores trabalhem em conjunto visando o crescimento da organizao como um todo. O autor faz um comparativo entre a estrutura organizacional no Sculo XX e do Sculo XXI, em que pode-se observar que empresas que no se adaptarem as novas formas de organizao tero conseqncias por se atrasarem no processo de mudana (Quadro 4).

SCULO XX ESTRUTURA Burocrtica Multinivelada Organizada com a expectativa de que a gerncia snior ir administrar Caracterizada por polticas e procedimentos que criam muitas interdependncias internas complicadas SISTEMAS Dependem de alguns sistemas de informaes de desempenho Distribuem os dados de desempenho apenas aos executivos Oferecem treinamento administrativo e sistemas de apoio apenas ao pessoal snior CULTURA Internamente concentrada Centralizada Lenta na tomada de decises Poltica Avessa aos riscos

SCULO XXI ESTRUTURA No-burocrtica, com menos regras e funcionrios Limitada a poucos nveis Organizada com a expectativa de que a gerncia ir liderar, os funcionrios de nvel inferior iro administrar Caracterizada por polticas e procedimentos que geram o mnimo de interdependncia interna necessria para atender aos clientes SISTEMAS Dependem de muitos sistemas de informaes de desempenho, fornecendo os dados especialmente aos clientes Distribuem amplamente os dados de desempenho Oferecem treinamento administrativo e sistemas de apoio a muitas pessoas CULTURA Externamente orientada Investe os funcionrios de empowerment Rpida na tomada de decises Aberta e franca Mais tolerantes aos riscos

Quadro 4 Comparao entre as Organizaes dos Sculos XX e XXI Fonte: KOTTER, 1997, p. 174

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Deve-se entender a mudana como algo que ir afetar toda organizao, ou seja, vai alterar todos os setores da empresa, pois desta forma mais simples de se aceitar do que se fosse um processo pontual, onde s algumas partes seriam realmente afetadas. Para Bauer (1999), pode ser mais fcil para um colaborador perceber que a mudana veio para toda organizao do que somente para seu departamento, assim ele pode aceitar de forma mais harmoniosa a alterao em sua forma de trabalho. Para Arajo (2008), a mudana no deve ser realizada de uma forma brusca, mais sim planejada e transparente, ou seja, lenta e contnua, pois este seria o modo mais eficaz de se realizar as alteraes nas empresas. Inexoravelmente o prprio mundo est em constante alterao, e a melhor forma de se adaptar a estas mudanas comear mudando os prprios hbitos, a prpria vida, mudando lugares que so freqentados, alterando rotinas, estando assim mais preparados para as mudanas que possam vir a acontecer, e evitando uma surpresa desagradvel (SILVA, 2008). Como de se esperar, ao se implantar um SIG em uma organizao que no possui a cultura de ser controlada, so comuns os casos de resistncia a esta nova modalidade de trabalho. Porm, cabe ressaltar como diz Albrecht (1992), que preciso fazer com que as pessoas percebam que a mudana uma varivel para benefici-las e no prejudic-las, pois este o verdadeiro receio que elas possuem, e no o da mudana em si.

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4 CULTURA ORGANIZACIONAL E A IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE GESTO.

A cultura organizacional por representar as crenas, hbitos e valores compartilhados pelos membros da organizao um fator que deve ser bem analisado durante um processo de mudana, pois ela apoiar ou no o projeto, podendo levar todo o esforo utilizado a no gerar o resultado esperado, fazendo assim com que a empresa tenha gastos de tempo, material, financeiro e humano sem um retorno favorvel. Por estes motivos a empresa no deve apenas seguir um modelo que deu certo, e assim o adaptar a sua cultura. Uma empresa que busca sucesso em suas atividades deve estar atenta as variaes de mercado e no movimento dos concorrentes, a organizao deve estar preparada para mudar sua estratgia. Estas modificaes devem ter como finalidade aproveitar melhor seus recursos e prosseguir em constante crescimento no seu segmento, a empresa deve ser resiliente, ou seja, est preparada para uma mudana se antecipando ao que pode vir a acontecer (HAMEL; VLIKANGAS, 2003).

Resilincia estratgica no reagir a uma crise isolada. No se recuperar de um revs. , antes, a capacidade de se antecipar e se ajustar continuamente a profundas tendncias seculares capazes de abalar de forma permanente a fora geradora de lucros de um negocio. Resilincia a capacidade de mudar antes que a necessidade de mudana se torne imperativa (HAMEL; VLIKANGAS, 2003, p.34)

Todo processo que envolve mudana na cultura organizacional passa por uma fase de resistncia e adaptao por parte de seus colaboradores, e at que a

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implantao esteja concluda preciso um trabalho junto com os grupos foco da resistncia. No adianta as empresas terem tecnologias avanadas, sistemas inteligentes se as pessoas no esto preparadas para uma modificao em sua forma de enxergar o trabalho KANAANE (1999).

Se, por um lado, convivemos com sistemas tecnolgicos altamente sofisticados, por outro lado, deparamos com condies caticas que atestam o descompasso vigente no ambiente empresarial [...] A limitada participao nos processos produtivos tem ocasionado o descompromisso do trabalhador, gerando impedimentos que atuam tanto em termos individuais como grupais [...] (KANAANE, 1999, p.23).

No adianta mais uma empresa se questionar se uma mudana ir acontecer, e sim ter seus lderes preparados para que quando ela vier todos j estejam preparados para o processo (HERSEY; BLANCHARD, 1986). Para a implantao de um SIG no diferente, a empresa precisa estar preparada para o processo e os colaboradores conscientizados que se trata de uma melhoria que vir para benefici-los, pois sero eles os mais afetados e as possveis fontes de resistncia. Os esforos de combate as resistncias devem comear pelos colaboradores. O SIG por poder ser implantado por mdulos como, Gesto da qualidade, Gesto ambiental, Gesto da segurana e sade organizacional, pode ser utilizado para fazer com que este aspecto que iria contra uma proposta de aperfeioamento na gesto da empresa seja transformado em uma fonte motivacional para o restante dos colaboradores, ou seja, ao realizar a implementao de um Sistema de gesto da qualidade e os funcionrios perceberem que seu trabalho apenas ficou mais fcil e melhor gerenciado, os mesmos podem vir a tomar a iniciativa pela implementao

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e implantao de outros mdulos, tornando assim suas tarefas mais proveitosas e a utilizao de seu tempo mais otimizado (CERQUEIRA, 2006). Vale ressaltar que medida em que um programa foi internalizado, mais fcil fica a adoo de outro modelo, j que existe integrao entre eles, conforme podese verificar na figura 5.

ISO 9001 Gesto da Qualidade ISO 14001 Gesto Ambiental ISO 18001 Seg. Sade Ocup. NBR 16000 Responsabilidade Social Regulamentao

Reorganizao global das empresas

Como sobreviver competio global Melhorar a eficincia da firma Implementar sistemas que respondem rapidamente s tendncias do mercado Escassez de recursos humanos

Adoo de e-business (negcio via web) Figura 5 Mudana no ambiente produtivo Fonte: CASTRO, 2008

Tendncias de mercado

Durante um processo de mudana e no seu gerenciamento, Cruz (2000) cita que existem quatro etapas que podem colocar o processo em perigo, so eles: Rejeio; Boicote; Aceitao e Cooperao. De acordo com o autor, importante saber em qual deles cada colaborador que est participando do processo de mudana se encontra, pois normal que em um grupo existam pessoas em nveis diferentes de opinio sobre o processo. Toda vez que uma mudana feita deve ser tratada como se fosse a primeira, pois os estgios citados certamente voltaro a acontecer e tero que ser tratados individualmente como se nunca tivessem acontecido, isso deve ser utilizado para toda mudana em todas as organizaes (CRUZ, 2000).

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Para o autor, ao se implantar um SIG no se deve contar que o processo ir acontecer de forma constante, pois esta tarefa ir variar de acordo com o pacote escolhido pela organizao, a complexidade e os mtodos adotados, para o sucesso da implantao. preciso preparar a organizao, assegurando-se que as tecnologias, pessoas e processos, estejam interagidos com a estratgia

organizacional. A utilizao de um SIG pode ser considerada uma mudana estratgica para a empresa, ento deve-se estar atento para uma modificao na atual estratgia e nos recursos necessrios para uma aproximao entre as estratgias. A tecnologia tambm tem que ser levada em considerao neste processo, pois precisa haver uma integrao entre o processo antigo com o novo atravs de importao de dados ou compatibilidade das informaes e da nova tecnologia, o que exige um intervalo de adaptao e monitoramento dos resultados SELDIN; RAINHO; CAULLIRAUX, (2003). Atualmente, o processo de melhoria continua est diretamente relacionado as mudanas organizacionais, como estas mudanas esto cada vez mais velozes, muitas empresas passaram a demonstrar uma certa preocupao SELDIN; RAINHO; CAULLIRAUX (2003). Nenhuma organizao est livre do processo de mudana, sejam internos ou externos. A figura 6 retrata que durante uma fase de mudana as organizaes esto sujeitas a foras desestabilizadoras (SELDIN; RAINHO; CAULLIRAUX 2003, p. 3).

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Foras Desestabilizadoras Tarefas individuais Organizao Necessidade de mudana organizacional Processos organizacionais Direo estratgica

Cultura organizacional N S Nova organizao

Houve a mudana desejada?

Organizao alterada

Figura 6 Processo Natural de Mudana Fonte: SELDIN; RAINHO; CAULLIRAUX, 2003, p. 4

Durante muito tempo, a mudana era vista apenas como alterao de organogramas e modificaes de cargos, porm na dcada de 1980, a concepo acerca da mudana comeou a tomar outras formas, principalmente quando os gestores das empresas notaram que para alcanar os resultados esperados era preciso modificar tambm os valores e convices dos grupos SELDIN; RAINHO; CAULLIRAUX (2003). Para o autor, a implementao de um sistema de gesto integrado a empresa precisa passar por uma reformulao principalmente no que se trata na forma de trabalho, pois a viso da organizao est passando de sua parte funcional em direo dos processos, e esta alterao impacta a cultura organizacional, que deve dar nfase ao comportamento e suas caractersticas visando a permanncia no mercado. Para que esta mudana obtenha resultados preciso existir um equilbrio entre a fora responsvel por ela e seus focos de resistncia, quando a indolncia empresarial derrotada e ento acontece a mudana, a fora de mudana

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superior a fora resistente. Porm quando o quadro inverso e a fora resistente se iguala ou supera a fora de mudana, a organizao inalterada LEWIN (1974 apud SELDIN; RAINHO; CAULLIRAUX, 2003). A implementao de um SIG pode ser uma mudana planejada de acordo com as necessidades da organizao, levando em considerao todos os processos que sero afetados antes, durante e aps esta realizao e sempre que possvel transformar possveis focos de resistncia em agentes da mudana, fazendo com que todos trabalhem em busca dos mesmos objetivos, buscando assim alcanar as metas e fazer com que a organizao cresa no sentido de gerenciamento de processos, reduo de custos e controles gerenciais. A busca pela melhor gesto deve fazer com que cada organizao saiba que durante o processo algumas modificaes sero necessrias, podendo notar possveis modificaes que a empresa poder vir a sofrer com as mudanas (Quadro 5).
A ambiente em que as organizaes atuam hoje se caracteriza pela mudana cada vez mais veloz, descontnua e imprevisvel. Globalizao Nas trs ltimas dcadas do sculo XX, o nacionalismo econmico entrou em declnio e as barreiras ao comrcio e aos investimentos reduziram-se. A liberalizao do comrcio e dos investimentos levou a uma mudana na percepo e na ao das organizaes quanto aos modelos de atuao global. Conhecimento Acrescentou crescimento exponencial, tornando-se cada vez mais especializado e essencial para a atividade econmica social. O acesso ao conhecimento, restrito a poucos at recentemente, torna-se cada vez mais fcil e universal. Tecnologia da Informao A informatizao reverteu a noo de tecnologia como substituta da atividade humana. A automao pressupunha que mais tecnologia significava menos pessoas; e que tecnologias mais inteligentes exigiam pessoas menos qualificadas para oper-las, executando tarefas simples e sem contedo. Ao traduzir processos automatizados em dados, a informatizao aumentou o nvel intelectual do trabalho, tornando-o mais rico e desafiante. Comunicao A tecnologia de telecomunicaes reduziu exponencialmente os custos de processamento, armazenamento e transmisso de dados. Combinados com a informatizao, esses avanos modificaram profundamente o funcionamento das redes humanas e tecnolgicas e a forma como se faz o trabalho e gera valor na economia. Quadro 5 Mudanas geradas na organizao em ambiente de mudanas. Fonte: PAGLIUSU, 2006, p. 3-4. Turbulncia

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Segundo o autor, atravs destas mudanas, as organizaes esto conseguindo a reduo significativa de custos, e com o surgimento de novas tecnologias a cada momento, esta tendncia se amplia. De acordo com Ulrich (2000) os funcionrios de uma organizao devem estar cientes que uma mudana, neste sentido, deve, acima de tudo, intensificar seus instintos de trabalho em equipe e at mesmo individual, pois, durante o processo, muitos problemas podem vir a aparecer. Este senso de fazer com que a empresa entre num ciclo de aprendizado e melhorias, tentativa e erro a norma, possibilita o caminho do conhecimento, vencendo barreiras e alcanando os resultados esperados. Segundo Robbins (2002) o funcionrio para realizar a tarefa de forma satisfatria, deve estar com seu nvel de motivao elevado, e atravs do estabelecimento de uma meta organizacional poder visualizar um esforo em conjunto, o que eleva ainda mais a motivao da equipe. Para um gestor de mudanas no adianta somente saber onde a organizao deve chegar mais tambm se preocupar se o caminho o mesmo que os colaboradores desejam. Um erro bastante comum ao se liderar uma mudana no saber qual a finalidade da organizao em que se est inserido, ento como realizar esta alterao no sabendo qual o destino de tal mudana? (DUTRA, 2006).

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5 CONCLUSO

As pessoas naturalmente so resistentes ao novo, ao desconhecido, ainda mais quando uma mudana vem para modificar muitas vezes de forma brusca sua maneira de realizar as tarefas do dia-a-dia. A cultura organizacional um fator decisivo para qualquer empresa que deseja realizar um projeto que pode impactar diretamente e seu estilo de exercer o trabalho. Ao definir por uma mudana organizacional, a empresa deve estar atenta a alguns fatores importantes, como por exemplo, os impactos causados por esta mudana, como ser a aceitao dela, se os resultados esperados sero obtidos no prazo determinado e no menos importante, se as pessoas envolvidas esto mesmo preparadas para auxiliar e at mesmo combater os focos de resistncia, conscientizando os colaboradores adversos as novidades, tornando-os agentes da mudana. Muitos desafios so encontrados para manter uma boa gesto para a organizao, e os gestores bem preparados para execuo das tarefas que forem delegadas a ele, visando sempre a rentabilidade e crescimento da organizao como um todo. As empresas esto cada vez mais buscando solues integradas para uma gesto mais focada em resultados, e com isto ferramentas como os SIG acabam se tornando comuns no mundo corporativo, as organizaes em busca de melhores resultados acabam realizando a implementao e implantao destes sistemas, que so capazes de integrar os setores da organizao de forma a trazer relatrios de resultados de forma mais rpida e consistente, minimizando assim o tempo de espera e os custos da empresa. Alm de recursos financeiros s empresas que

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optarem pela adoo de um sistema integrado devem tambm estar atentas aos recursos materiais e humanos disponveis para a elaborao de um plano de implementao e implantao do SIG, seguindo alguns passos e passando por obstculos que certamente na maioria das vezes deixar um senso de que poderia ser melhor parar o processo pelo caminho, da a importncia do gerenciamento da mudana, que visar reduzir ou at mesmo evitar que grupos contrrios se formem em torno do processo que busca a melhoria nas tarefas de cada um. A vantagem da adoo dos Sistemas Integrados de gesto possibilitar que a resistncia mudana se reduza, na medida em que a adoo de um modelo de gesto integrado possibilita que durante a implantao de cada mdulo, sejam estudados e focalizados cada grupo de resistncia e assim trabalhar em conjunto para que este medo de mudar se transforme em motivao para futuros processos organizacionais e desta maneira fazer com que a empresa alcance os objetivos esperados da forma planejada. Para a organizao seria interessante manter os focos de resistncia por perto, pois podem ser utilizados para saber onde os responsveis pela mudana devero agir, o fato de possuir resistncia nem sempre deve ser visto como negativo, uma vez que com a presena de pessoas adversas a mudana o processo acaba por ser realizado com mais cautela, no gerando um excesso de confiana e buscando no deixar espaos para criticas.

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