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ndice

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 2. 2.1 2.2 COMO LER ESTE LIVRO .....................................................................................................4 ESQUEMA .......................................................................................................................... 5 POR QUE PLANEJAR.......................................................................................................... 7 Gesto Estratgica ............................................................................................................ 10 Viso......................................................................................................................................................................11 Misso...................................................................................................................................................................13 Valores...................................................................................................................................................................16 Fatores Crticos de Sucesso................................................................................................................................19 Opes Estratgicas.............................................................................................................................................21 Concorrncia........................................................................................................................................................27 Posicionamento....................................................................................................................................................32 Mapa Estratgico.................................................................................................................................................35 Competncias.......................................................................................................................................................39 Gesto da Marca ............................................................................................................... 46 Construindo marcas que vendem......................................................................................................................47 Construindo marcas que vendem......................................................................................................................53

Criando valor para o futuro de sua empresa ............................................................................ 10

2.2.1 Arquitetura da marca..........................................................................................................................................53 2.2.2 Consistncia da marca.........................................................................................................................................56 2.2.3 Elasticidade da marca.........................................................................................................................................59 2.2.4 Evoluo da marca...............................................................................................................................................62 2.2.5 Personalidade da marca......................................................................................................................................64 2.2.6 Experincia da marca..........................................................................................................................................66 2.1 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4 4.1 4.1.1 Guia de estilo........................................................................................................................................................71 O Plano de Marketing....................................................................................................................................72 Tendncias de mercado ......................................................................................................................................73 . Dimenses de mercado.......................................................................................................................................76 Pblico alvo..........................................................................................................................................................78 Metodologia de pesquisa....................................................................................................................................81 Concorrncia........................................................................................................................................................84 Estratgias de marketing....................................................................................................................................89 Mix de comunicao............................................................................................................................................97 Eficcia na gerao de demanda......................................................................................................................108 Gesto de Vendas e Canais........................................................................................................................113 Construir o time de vendas passo a passo......................................................................................................114 Montando a Equipe de Vendas........................................................................................................................114

4.1.2 Monetizao da carteira de clientes................................................................................................................117 4.1.3 Performance da carteira do vendedor.............................................................................................................119

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4.1.4 Construindo uma carteira de clientes vencedora..........................................................................................121 4.1.5 5 5.1 5.2 5.3 5.3.1 Gesto de clientes com CRM e BI....................................................................................................................123 Gesto Financeira e Oramento .............................................................................................................137 . Investindo de forma inteligente.......................................................................................................................138 Desempenho Financeiro...................................................................................................................................140 Introduo ao oramento passo a passo.....................................................................................................149 Projeo de faturamento e margem................................................................................................................151 4.1.6 Desenvolvendo canais de vendas.....................................................................................................................128

5.3.2 Projeo de crescimento...................................................................................................................................151 5.3.3 Ciclo operacional ...............................................................................................................................................151 . 5.3.4 Custo da mercadoria vendida...........................................................................................................................151 5.3.5 Fluxo de caixa.....................................................................................................................................................151 5.3.6 DRE demonstrativo de resultados...............................................................................................................151 5.3.7 Anlise de retorno..............................................................................................................................................151 5.3.8 Anlise de investimento....................................................................................................................................151 5.3.9 Financiamento para o cliente...........................................................................................................................151 5.3.10 Gerao de lucro e caixa ...................................................................................................................................151 . 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 7 7.1 7.2 7.3 7.3.1 Gesto de Produtos e Servios.................................................................................................................152 Mercado total e disponvel...............................................................................................................................153 Ciclo de vida .......................................................................................................................................................156 . Participao no mercado market share.......................................................................................................159 Categorizao.....................................................................................................................................................161 Identificar produtos e servios correlatos......................................................................................................164 Monetizao do portflio..................................................................................................................................166 Traar estratgias de precificao....................................................................................................................168 Corroso do portiflio.......................................................................................................................................171 Gesto da inovao sem ruptura .....................................................................................................................174 . Investimentos em novos produtos..................................................................................................................176 Execuo das Estratgias...........................................................................................................................180 Iniciativas com acabativas................................................................................................................................181 Estratgias orientadas a resultados.................................................................................................................184 Executando com Balanced Score Card ...........................................................................................................189 . Mapa estratgico base para execuo..........................................................................................................193

7.3.2 Como priorizar projetos....................................................................................................................................195 7.3.3 Transformar estratgias em programas .........................................................................................................198 . 7.3.4 Engajamento da equipe multidisciplinar.......................................................................................................201 7.3.5 Mtodos para tomada de decises...................................................................................................................203 7.3.6 Comunicando metas e mtricas.......................................................................................................................205

Introduo

COMO LER ESTE LIVRO

O ESQUEMA - Este livro contm um ESQUEMA que foi desenhado para auxili-lo passo a passo a pensar na empresa enquanto voc cria o plano de negcios. Este ESQUEMA est dividido em cinco etapas, cada qual com seus captulos correspondentes:
1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.

OS CAPTULOS - Cada CAPTULO contm conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Tambm trazem cases, exemplos e citaes.

OS EXEMPLOS - Os exemplos esto disponveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br

O BLOG - Cada captulo publicado na web possui uma caixa de texto, em que voc pode fazer perguntas, tirar dvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. gratuito!

POR QUE O LIVRO GRATUITO - Porque apenas uma sntese de idias de sbios e gurus em administrao e marketing. O autor apenas organizou e no tem nenhum direito autoral sobre as idias aqui expostas.

Introduo

ESQUEMA

Introduo

Introduo

POR QUE PLANEJAR

1. Dez Razes para Planejar o Futuro da Empresa O altssimo ndice de mortalidade das empresas se d pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que voc definiu para sua empresa. Estes objetivos refletem o que voc absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcanar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa.
Lembre-se: "Se voc no sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".

2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades? Se voc quer que sua empresa cresa e prospere ao longo do tempo, voc precisa tirar vantagem das oportunidades de negcio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negcios" dever ajud-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.

3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaas? O "plano de negcios" dever apontar as maiores ameaas para sua empresa com antecedncia, alm de oferecer estratgias defensivas e de sobrevivncia que evitem o desastre por negligenciar sinais de mudana na dinmica do mercado em que sua empresa atua.

4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes? Quanto mais voc conhece seus clientes quem so, onde atuam, o que querem mais voc conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu Plano de Negcios: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o cliente fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas. 7

Introduo
5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrncia? Voc no pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus clientes. Voc deve ser capaz de identificar: quem so, quantos so e aonde eles planejam ir no futuro prximo. Examinar a concorrncia representa uma rea extremamente dinmica no Plano de Negcios. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas aes.

6. SUA EMPRESA reconhece suas Foras e Fraquezas? As foras e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. Seu Plano de Negcios deve obrigatoriamente reconhecer suas foras ou competncias e assim determinar aes com suas devidas mtricas que garantem sua manuteno. Alm disso, voc deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que no nada fcil. necessrio estabelecer aes corretivas com mtricas que assegurem sua neutralizao.

7. A Estratgia da SUA EMPRESA compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Com uma estratgia definida possvel visualizar como sua empresa pretende alcanar seus objetivos. Deve ser: especfica, mensurvel, factvel, realstica e com tempo determinado de incio e fim. Se sua empresa no tem estratgias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela est sem rumo e, sem dvida, seus investimentos esto saindo pelo ralo.

8. SUA EMPRESA tem um conjunto de ndices de performance? Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratgias financeiras, estratgias mercadolgicas, operacionais e de capacitao.

Introduo
9. SUA EMPRESA est realmente, formalmente, pronta para mudanas e novos desafios mercadolgicos? Se a resposta for NO, mexa-se, pois sua empresa no tem esta alternativa.

10. SUA EMPRESA possui um "plano de negcios" claro, conciso e atual? Seu plano de negcios precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro orculo para que seus lderes, diretores e gerentes busquem por orientao nos perodos de incerteza ou ambigidade. A manuteno ativa do Plano de Negcios proporciona sua empresa um nico benefcio: VANTAGEM COMPETITIVA! O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?

1. Gesto Estratgica

Criando valor para o futuro de sua empresa

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Gesto Estratgica 1.1. Viso

Viso Alm do Alcance


A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento estabelecer uma viso de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha! Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participao de mercado com rentabilidade. Se voc no sabe o que seu negcio vai virar no futuro, muito provvel que ele no v para lugar nenhum. No tem perigo de dar certo! Quem quer saber sobre a viso da empresa? Seus diretores e gerncia mdia, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa no quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vo emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. A viso deve estar relacionada com o que sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma bssola que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratgico, merece destaque e ateno dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurec-la e torn-la significativa. Outro objetivo da viso articular como ser o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua viso no aterrisse sua empresa numa zona de altssima concorrncia sem saber exatamente com que armas sua empresa se defender no caso de a rentabilidade da indstria simplesmente desaparecer. Normalmente, no uma regra, a viso, deve colocar a empresa fora da zona de concorrncia, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubares ferozes (W. Chan Kim, Rene Mauborgne - Blue Ocean Strategy). Assuma que sua viso deve permanecer inalterada por uma dcada. No entanto, isso no significa que a viso nunca deva ser mudada ou refinada. As condies de negcio ultimamente esto 11

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exigindo das empresas constantes adaptaes. Numa situao em que uma mudana de ambiente exige uma mudana fundamental, renove sua viso! Para que a declarao de viso seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princpios:

1. Em poucas palavras deve capturar a essncia, a idia central da viso; 2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcanar a meta visualizada; 3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organizao. Eles devem propagar o orgulho de trabalhar para empresa e transform-lo em resultados; 4. A viso deve ir alm dos limites da organizao quando relacionados as suas competncias atuais; 5. A viso deve ser real e compreensiva.
A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da viso: [viso do que a empresa quer ser no futuro], [caractersticas da empresa], [como quer ser reconhecida], [por quem quer ser reconhecida], [como se diferencia da concorrncia], [competncias que quer ressaltar]. Alguns exemplos: 1. Ser a maior empresa de minerao do mundo e superar os padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de seus negcios. - Vale do Rio Doce 2. Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Petrobrs 3. Ser a melhor empresa de varejo do Brasil. - Lojas Americanas 4. Ser uma empresa siderrgica global, entre as mais rentveis do setor. Gerdau Ser o Banco lder em performance e perene, reconhecidamente slido e tico, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfao dos clientes, com a comunidade e com a criao de diferenciais competitivos. Ita 12

Gesto Estratgica 1.2. Misso

Sem ela voc no alcana seus objetivos Muitas vezes a viso e a misso so confundidas, gerando conseqentemente confuso em cascata que inevitavelmente atinge toda a organizao interna e externamente, uma vez que viso e misso sempre acabam num quadro na recepo e no restaurante da empresa.
Misso refere-se ao propsito da empresa. uma descrio precisa do que a organizao entrega a seu mercado no contexto do negcio em que est inserida. Na misso encontram-se objetivos gerais, princpios, detalhes da operao e como a empresa est organizada. Grosso modo, a viso aponta para um ideal e a misso explica como chegar l. Um bom comeo para quem ainda no tem clara a misso da empresa articular, mesmo que superficialmente, nesta fase:

1. Quais os produtos e servios que sua empresa pode promover com qualidade? 2. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos esto suprindo? 4. Qual sua capacidade de abrangncia, ou cobertura geogrfica? 5. Qual seu diferencial? 6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar? 7. O quo rpido todas as respostas s questes listadas acima se modificam?
Um timo exerccio enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, alm de testar se h consenso entre os lderes, ser primordialmente refinar a definio do que, afinal, o negcio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 Viso: *-1 [ A Embraer continuar a crescer para ser uma das principais foras globais dos Mercados Aeronutico e de Defesa ] , *2 [lder nos seus segmentos de atuao, reconhecida pelos nveis de excelncia em sua ao empresarial.] Negcio: O negcio da Embraer *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronutico e de Defesa com solues competitivas e inovadoras de 13

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elevado padro tecnolgico,] atendendo plena satisfao de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. *1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangncia geogrfica; *2 Inclui o que almeja alcanar nos prximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes; *4 O conjunto simples, conciso e informativo para qualquer tipo de pblico, sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas. Gerentes e funcionrios esto constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclaream para onde a empresa est indo. A grande maioria deles no acha! A direo das empresas que no replicam com clareza sua viso e misso deveria se sentir responsvel pelo fracasso de seus gerentes. Responsvel a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais bsico dos fundamentos. Existem vrias razes internas e externas para uma empresa explicitar sua misso:

1. Inspirar gerentes e funcionrios; 2. Orientar alocao de recursos; 3. Promover direcionamento; 4. Balancear conflitos construtivamente; 5. Reforar os valores da empresa; 6. Foco.

Outros exemplos Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Petrobrs 14

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Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentvel com tica e transparncia. - Vale do Rio Doce Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful. Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafs mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princpios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis princpios a seguir nos ajudam a medir a adequao de nossas decises: To solve unsolved problems innovatively. - 3M To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people. - Wal Mart To make people happy. - Walt Disney

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Gesto Estratgica 1.3. Valores

A personalidade da marca o reflexo dos valores da empresa


Os valores so formados por um conjunto de crenas que se misturam com princpios e que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os valores dos indivduos tambm se confundem com os valores funcionais das empresas potencializando o caos que acaba infectando a essncia da marca com o vrus da despersonificao. O sintoma inconfundvel a insatisfao do cliente quando tenta relacionar-se com a empresa, que est mergulhada num comportamento ambguo, caminhando rapidamente para o bizarro. Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influncia de seu lder fundador alm de outros fatores como o cultural. A relao entre funcionrios de uma empresa situada nos Estados Unidos fundamentalmente diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japo ou Coria, independentemente da nacionalidade de seu lder fundador ou atual presidente. Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionrios da empresa, influenciam seu comportamento mercadolgico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que traduzida na satisfao dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manuteno da essncia da marca durante seu processo contnuo e delicado de construo. Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaborao de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decises nem o senso tico e social, o qual muitas vezes negligenciado em situaes de grave crise. Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados recompensando publicamente aqueles colaboradores que do o exemplo prtico e, portanto, servem de modelo para toda a organizao.

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Os valores impactam profundamente a empresa nas suas vrias dimenses, promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta:

1. Lderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionrios; 2. Dirigentes que auxiliam na priorizao e direcionam a tomada de decises; 3. RH que facilita contrataes; 4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; 5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prtica gerencial.
A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores impressos no crach, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionrio para circular pela empresa. Alm disso, os valores esto expostos nas salas de reunies. Durante as reunies, com debates muitas vezes acalorados, freqentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e mant-los produtivos e construtivos

CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA Os valores dividem-se em valores funcionais, que representam suas competncias, e aqueles que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existncia e experincia, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e fornecedores. Os valores devem servir para qualquer audincia ou pblico alvo que se relaciona com a empresa. Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores est bem mapeado e as crenas que a empresa possui so claras, o momento ideal de articular os valores num formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro. Normalmente, a empresa no usufrui o benefcio do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ao pragmtica e concomitantemente consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira verso dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos listar as palavras que melhor telegrafam suas crenas e princpios. 17

Gesto Estratgica

Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e lderes para debat-las, ratific-las e prioriz-las.

Exemplos: ambio, competncia, individualidade, igualdade, integridade, servio, responsabilidade, respeito, dedicao, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficincia, excelncia, dignidade, colaborao, empatia, realizaes, coragem, sabedoria, independncia, segurana, desafio, influncia, amizade, compaixo, generosidade, persistncia, otimismo, flexibilidade, etc. Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance Renovao 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade
Nestl 1. Pessoas em 1 lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o Consumidor 3. Liderana de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance 6. Comprometimento 7. Respeito 8. tica 9. Transparncia.

3. Adicionar valor 4.

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Gesto Estratgica 1.4. Fatores Crticos de Sucesso

Toda indstria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relao transacional determina a dinmica deste pequeno mundo particular. O princpio da elaborao do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas leis de mercado que regem este ecossistema. Para participar ativamente, cada player deve entender quais os fatores crticos que determinam as condies mnimas obrigatrias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comrcio eletrnico, pessoal tcnico certificado, linha de crdito flexvel, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentvel, etc. Entender os fatores crticos de sucesso essencial na arquitetura de um plano mercadolgico eficaz. Sempre pergunte para seu marketeiro PARA QUE est executando esta ou aquela ao. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratgia e esta, a um objetivo do negcio publicado no planejamento estratgico da empresa. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experincia tem mostrado que a grande maioria das empresas no possui objetivos, estratgias e nem aes tticas bem definidas. Empresas que no tem um plano no vendem nada. Elas so compradas por seus clientes!.

Uma maneira prtica de entender o valor do marketing poderia ser atravs de um conjunto de aes, um plano coerente e consistente que influencia as relaes de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. No tente: 1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficincias operacionais da empresa. Venda consequncia de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operao que roda redonda com produtos e servios de valor percebido; 2. Mudar a dinmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um 19

Gesto Estratgica
termo em ingls que classifica muito bem estas oportunidades low hanging fruits.

Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e como conseqncia acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica.

1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. S se justifica para empresas que tem monoplio. No precisam se preocupar em vender; 2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas so as mais fceis de combater por no terem cultura mercadolgica; 3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrncia que j pega um canal prontinho. Estratgias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinao extraordinria.
A tabela abaixo auxilia na compreenso e priorizao dos fatores crticos de sucesso sobre dois pontos de vista do cliente. Sempre do cliente! Primeiro, os fatores que impactam na satisfao do cliente e na sequncia como estes fatores impactam no crescimento da empresa.

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Gesto Estratgica 1.5.


Toda indstria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relao transacional, de compra e venda, determina a dinmica deste pequeno mundo particular no qual a empresa est inserida. Quem escolhe o fator crtico que determinar o sucesso ou fracasso da empresa o cliente, no posturas calcificadas de gestores egocntricos. Para aumentar suas chances de sucesso nesta relao de troca, a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatrios aos quais estar subordinada no seu dia-a-dia. obrigao do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores, repetindo, que sero crticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegocivel, por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas. O princpio mais bsico a ser obrigatoriamente seguido na elaborao do "plano de negcios" o da lei da oferta e demanda, correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar. Exemplo: 1. Presena regional 2. Entrega em 24horas 3. Comrcio eletrnico 4. Pessoal tcnico certificado 5. Linha de crdito e prazo de pagamento flexveis 6. Portflio de produtos compreensvel 7. Preo mais do que justo, competitivo! Uma medida econmica, visto que a empresa vive de resultados e no de entusiasmo, sempre perguntar para seu marketeiro de planto PARA QUE? est investindo dinheiro nesta ou naquela ao de marketing.

Opes Estratgicas

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Gesto Estratgica
Certifique-se de que a resposta seja SIM para as trs questes abaixo: 1. A ao de marketing est ligada a uma estratgia? 2. A estratgia est ligada a um objetivo? 3. Ambos, objetivo e estratgia, contribuem para misso e viso da empresa? 4. "Marketing matemtica, no esoterismo , portanto no existe investimento em marketing. Contabilmente marketing uma despesa, ento se certifique que h uma receita como contrapartida independente dos "fantsticos, bem articulados e entusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agncia apresentaro para justificar a grana". "Keep it simple and stupid."

Apesar desta frase constatar o bvio, a experincia tem mostrado que a grande maioria das empresas no possui "objetivos nem estratgias", suas aes de marketing formam um conjunto disforme que, como o prprio nome a caracteriza - disforme, no sero compreendidas pelo cliente. Como diz sabiamente um amigo: Empresas que no tm um plano, no vendem nada. Elas so compradas por seus clientes que as sangram at sua morte.

Exija de seu "marketeiro"... Uma maneira prtica de entender o valor agregado no marketing se d por um conjunto de aes que seguem um plano coerente e consistente que influencia as relaes de oferta e demanda dentro do ecossistema em que sua empresa atua. Se seu "marketeiro" no tem tal plano, voc no tem um "marketeiro", portanto contrate um imediatamente! Sem ele, no tem perigo de sua empresa dar certo!

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Gesto Estratgica
TRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ

1) PRIMEIRO PASSO OS OBJETIVOS, que determinam o foco Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionrios. Tambm devem ser reforados regularmente por meio do salrio dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.) Os objetivos, assim como suas mtricas, devem ser curtos e claros, alm disso, refletir no mnimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organizao. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro) Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 3 : alcanar excelncia operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logstica, programas socioambientais ... Objetivo 4: atrair e reter talentos

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2) SEGUNDO PASSO AS ESTRATGIAS, que determinam o que fazer Para cada objetivo existem estratgias organicamente relacionadas, que devem tambm ser curtas e bem definidas. As estratgias ainda no significam o como fazer, e sim o que fazer. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratgia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o nmero de clientes novos. Estratgia 1.2: aumentar, no ano, o ticket mdio em 10% na base de clientes ativos. Estratgia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 2.1: manter ndice de satisfao dos clientes acima de 90%. Objetivo 2.2: lanar nova campanha de comunicao com alcance de no mnimo 80% do pblico alvo.

Objetivo 3: alcanar excelncia operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logstica, programas socioambientais

Estratgia 3.1: processo de logstica deve atender em 90% o nvel de servio Estratgia 3.2: aumentar o portflio de produtos e servios. Lanar dois novos produtos no ano. Estratgia 3. 3: certificar 20 lideres em 6Sigma.

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3) TERCEIRO PASSO As AES, que determinam o como fazer. Por sua vez, o plano de aes est relacionado s estratgias e estas, sim, explicam "como fazer". Na escolha das aes devem se levar em considerao duas variveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, disperso. Estas variveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano de aes. Quanto maior a afinidade com o pblico e menor a disperso, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratgia 1.1: crescer em 30% o nmero de clientes novos por trimestre . Ao 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentao de novos clientes. . Ao 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra. . Ao 1.1.3: promover eventos regionais. . Ao 1.1.4: participar de feiras.

Estratgia 1.2: aumentar o ticket mdio em 10% na base de clientes ativa no ano. Ao 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma famlia. Ao 1.2.2: aumento de crdito dos clientes ativos. Ao 1.2.3: lanar programas de afinidade.

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CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, usado para medir sua performance. Neste processo, o gerente tem a funo de cascatear os objetivos pela organizao e esclarecer qualquer dvida sobre estratgias, metas e prazos. Alm disso, o gerente deve eliminar barreiras para facilitar a execuo assegurando que cada colaborador tome suas prprias decises e encontre o melhor caminho para entregar seus resultados. Conceito SMART: sugere que as estratgias sejam: eSpecficas Mensurveis Factveis (Achiveable) Realsticas Tempo definido para execuo

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Gesto Estratgica 1.6. Concorrncia

Valorize sua cadeia de valor e neutralize as aes de seus concorrentes


Um plano de marketing e comunicao maduro conduzido por um marketeiro consciente tambm leva em considerao dois temas de fundamental importncia para eficincia geral do plano: a concorrncia e a cadeia de valor. Na prtica, para obter preciso no mapeamento da concorrncia deve-se compreender com clareza toda a cadeia de valor da indstria que formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores. Um dos principais desafios do marketeiro est em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus prximos passos. Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicao a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. Uma forma prtica para criar um monitor relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participao de mercado.

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Outra forma de entender onde o concorrente est investindo energia (energia = grana + pessoal) observar em quais meios de comunicao esto sendo divulgadas suas aes de marketing e vendas. O resultado deste exerccio de observao proporciona indicaes sobre: a) qual pblico-alvo o concorrente est priorizando; b) os tipos de promoes; c) a mensagem principal que est transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que est presente; e) os preos e condies de pagamento que est praticando, etc. O vdeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como as "5 foras de Porter" A foto representa o modelo das "5 foras de Porter

Fora nmero 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indstria! Dependendo do nmero de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode simplesmente desaparecer. Os custos fixos, no entanto, no desaparecem, forando a empresa a contratar mais capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio do aumento no volume total de vendas. Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos so muito similares e, conseqentemente, suas ofertas para o cliente, o que leva deciso de compra pelo menor preo. 28

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Se sua empresa est posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivncia diria. A melhor forma de deslocar a concorrncia entender como tirar proveito de cada player que orbita sobre seu negcio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai fazer a diferena tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.

A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participao do mercado da Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitveis, como o Pel. Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan no arriscou um combate direto, trabalhou com fornecedores de matria-prima at conseguir comprar posies acionrias e a sim, estabelecer o preo no mercado.

Fora nmero 2 Para ser um novo entrante necessrio mais que empreendedorismo Quanto maior a competitividade maior ser a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do mercado torna-se cada vez menor. No h incentivos para os investidoresentrarem em determinados segmentos. Outros fatores tambm devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram to bem construdas que tornam quase impossvel a entrada de novos produtos.

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Fora nmero 3 - Substitutos podem comprometer sua participao de mercado Uma potencial estratgia aperseguir posicionar-se como um substituto em vez de combater diretamente o concorrente. de fundamental importncia ter clareza da posio da empresa sobre a perspectiva da concorrncia. Se a concorrncia tem um posio dominante -Monoplio ou Oligoplio-, no prudente enfrent-los diretamente. O ideal buscar oportunidades em nichos especficos.

Fora nmero 4 - O Poder do comprador bem informado Quanto mais bem informado o comprador, maior ser o nvel de racionalizao no ato da compra e, portanto maior ser sua agressividade na negociao por preo. No caso das compras por impulso, mesmo que o item seja um objeto de desejo, um sonho de consumo, a presso do comprador no menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A questo onde! - Mesmo nestes casos em que o preo no fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manuteno da reputao de marcas fortes, os servios complementares entre outros so fundamentais. Exemplos de diferenciao: 1. Portflio de produtos e servios, quanto mais bem arquitetado o portflio, melhor ser a percepo do cliente de que determinada marca atende suas necessidades; 2. Excelncia operacional que vai desde o controle de custos e despesas at o estabelecimento de nveis de servio moldados de acordo com a expectativa do consumidor; 3. Relacionamento com o cliente que garante sua reteno.

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Fora nmero 5 Fora dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuio Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matria prima. A reduo geral dos custos somada capacidade de distribuio destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se d pela cobertura dos canais de distribuio: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuio, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espao e exposio.

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Gesto Estratgica 1.7. Posicionamento

Percepo Realidade: Posicione-se! Posicionamento refere-se metodologia utilizada para criar percepo de um produto, marca ou identidade de uma empresa Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries: Posicionamento no o que faz o produto, mas o que voc faz com a cabea do pblico-alvo.
Posicionamento a idia central do negcio. o fundamento que determina se a empresa vai ou no ganhar dinheiro - Ram Charam

1. Identificar produtos concorrentes; 2. Identificar atributos ou dimenses que definem o espao que o produto ir ocupar; 3. Coletar informaes sobre a percepo dos clientes relativas aos atributos do produto; 4. Determinar que espao o produto ocupa na cabea dos clientes.
Estratgias bem-sucedidas tm suas razes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade de identificar oportunidades de posicionamento um grande teste da competncia do marketeiro de planto. Na prtica, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratgico (PE) formal. O PE a nica ferramenta que permite identificar as competncias essenciais da empresa e transform-las em objetivos compreensivos que finalmente determinaro o foco das aes de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as aes determinaro o posicionamento almejado, transformaro o equity da marca em valor e, conseqentemente, em vendas. O PE tambm revitaliza a Viso, Misso e Valores que representam a identidade e a personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado assegurar o sucesso no futuro uma miopia que j deletou vrias empresas do mercado. Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles so fceis de identificar na multido. Normalmente prometem o milagre da multiplicao das vendas, mas nunca tm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratgico...

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O PE funciona como um orculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada sua empresa. O PE desconsidera ambies pessoais. matemtico, ou seja, uma equao que determinar a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.

Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai uma dica para iniciar o processo.

Todos que j leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da histria dos 4Ps ou 7Ps criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de marketing que determinar o posicionamento da empresa. P1 (Produto): Certifique-se de que seu portflio de produto est saudvel, observe a curva natural de maturidade do produto e mercado. P2 (Preo): No existe premium num produto comoditizado, ningum vai pagar mais pelo mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que no preo. P3 (Praa ou Distribuio): Assegure-se de que seus canais de distribuio esto treinados, previsveis, geis, abrangentes e principalmente convenientes. P4 (Promoo): Evite disperso e garanta afinidade na comunicao de seus programas de marketing. P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimnio das empresas est relacionado com o skill dos profissionais que fazem a diferena na hora de competir pra valer. P6 (Processo): Formalize os processos impondo mtricas. Busque a causa e no o efeito dos problemas. Metodologias como 6Sigma vm ganhando merecidamente mais e mais espao. P7 (Evidncias): Liste seus fatores crticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles. Certifique-se de que os indicadores esto evoluindo na direo correta. No existem viso nem paixo empresarial que sobrevivam sem disciplina.

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Mazelas de uma empresa SEM posicionamento:

1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficincias operacionais da empresa. Venda conseqncia de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operao que roda redonda com produtos e servios de valor percebido pelo cliente; 2. No aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e fornecedores. Existe uma expresso em ingls que classifica muito bem estas oportunidades - low hanging fruits. Refere-se s frutas que esto ao alcance das mos, ou seja, sua empresa no tem que subir no ltimo galho da rvore para colher o mesmo fruto.
Existem trs tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e, como conseqncia, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica de empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida.

So elas:

1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Este comportamento muito comum em empresas que detm monoplio pois no precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrncia; 2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transao comercial e se esquecem da marca, do marketing, da evoluo do produto e do canal. So as mais fceis de combater por no terem cultura mercadolgica. Estas empresas normalmente so lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso; 3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing. Estas so um prato cheio para a concorrncia que abocanha um canal de distribuio e vendas prontinho.
Objetivos, Estratgias e Aes que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinao extraordinria.

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Gesto Estratgica 1.8. Mapa Estratgico

O sucesso da sua empresa depende de lderes que constroem valor para o futuro da organizao ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1 Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e servios em TI tem um grande benefcio, um verdadeiro simplificador. O balano, normalmente, puramente circulante. Na prtica as fontes de receita e despesas so de curto prazo o que permite uma gesto financeira 1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuio de 30%. 2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e servios. 3. Imponha nveis rgidos de tolerncia nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuio.

PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construo de valor para o cliente est relacionada imagem que sua empresa tem ou ter perante o mercado. D-se pela a combinao de trs elementos: 1. Seu portflio de produtos e servios; 2. Sua eficincia operacional; 3. Relacionamento. Juntos, os trs elementos geram satisfao do cliente e conseqentemente DETERMINAM o valor da sua marca.

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Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este no volta mais, foi para o concorrente!

Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. S assim voc ganhar dinheiro. 1. Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela compreensiva e de acordo com as necessidades de seu mercado/cliente? 2. Excelncia operacional . Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente execute com preciso. 3. Relacionamento . A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva, evolutiva. No pea uma forcinha. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominvel Como vai doutor?.

PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Medicina preventiva sempre o melhor remdio. Atua na causa dos problemas.

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E por ltimo, mas no menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAO: 1. Como est seu capital humano. O perfil do time est altura do desafio da sua empresa no mercado? 2. As estratgias e aes foram bem cascateadas e claramente comunicadas? 3. Como anda o clima da organizao? 4. Sua empresa tem um programa de reteno e desenvolvimento de talentos? Nem hoje, muito menos no futuro, haver espao para amadorismo ou negligncia na gesto. Empresas que so matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e conseqentemente dinheiro. - E ganham! As outras, sem planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua prpria praia. Produtos e servios vm e vo, sua marca fica. Portanto planeje-se e s execute aquilo que poder ser medido . Balanced Scorecard uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratgica de gesto . Os requisitos para definio desses indicadores tratam da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: 1. Financeira: desempenho econmico que se deseja alcanado no longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e competncias; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender.

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Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras . Alguns benefcios: 1. Sintetizar a viso e a estratgia; 2. Comunicar os objetivos e suas interdependncias; 3. Planejar, estabelecer metas; 4. Melhorar a organizao documentando melhores prticas.

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Gesto Estratgica 1.9. Competncias

Liderana e Capacitao: construindo uma organizao altamente eficaz


Compreender de forma realista como a organizao est "equipada" relativamente a seu capital humano para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratgico uma tarefa delicada e emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que no necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funes, e emergencial, porque a empresa ter que realizar obrigatoriamente as mudanas de perfil necessrias para garantir uma execuo rpida e eficiente. Este o tpico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prtica tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando. "Our vision is to create the world's most competitive enterprise." Jack Welch

Na realidade, a meta a ser perseguida construir uma organizao forte, talentosa e que tenha a faca entre os dentes, mas no atire para qualquer lado. assertiva e confidente quando toma uma determinada deciso. Resiste aos obstculos removendo-os com cautela, porm, com intolerncia sabendo que o "tempo inimigo da perfeio". Uma organizao deve ser encorajadora, aberta a idias e promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros esto em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competncias, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrrio, no vale a pena.

1) Cuidado com o julgamento renove, mas retenha talentos. O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigncias das novas funes uma tarefa inevitvel e inadivel. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes mudanas e que dependendo do grau de calcificao acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador, a empresa pode deix-lo e at motiv-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. No se deve esquecer, no entanto, o 39

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agradecimento carinhoso pelos anos de contribuio. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situao. O perigo desta fase de reorganizao perder os talentos, as lideranas formais e informais que faro a diferena no processo de consolidao das novas estratgias e novos processos. Perder talento, normalmente significa perd-los para a concorrncia .

Exemplos de alguns programas que ajudam na reteno de talentos. . Identificao de key players Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferena no exerccio das suas funes, destacam-se com relao a seus pares. Os key players tm potencial para assumir outras responsabilidades em outras reas chave da empresa. Uma caracterstica deste tipo de programa informar ao key player que ele est sobre a "lupa" da gerncia snior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerncia snior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessrio para desenvolv-los em reas especificas para que assumam mais responsabilidades rapidamente. . Plano de sucesso Este tipo de programa deve estimular. Se no der certo o estmulo, que se obrigue cada gerncia a ter um sucessor. Na prtica, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucesso e ainda auxili-los a desenvolverem as competncias que sero pr requisitos para assumirem sua posio num determinado perodo de tempo pr estabelecido. . Programa de remunerao varivel atrelado aos objetivos da empresa Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as reas. Seus colaboradores devem receber sua remunerao relacionada sua performance contra suas metas. Isso serve de combustvel para os colaboradores que tm aspiraes e ambies de crescer profissionalmente e na empresa e tambm serve de seleo natural (ref. lei de Darwin sobre evoluo das espcies) que age contra os acomodados e calcificados que naturalmente entram em extino dentro da empresa.

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. Programa de premiao pr-meritocracia. Vai alm do ato de mandar um chequinho para determinado colaborador. O prmio deve ter credibilidade, bem como critrios bem definidos e promover a exposio do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prmio que no necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido. Uma boa ttica atrelar o tema do prmio aos "valores das empresas", reforando-os. O prmio servir assim como uma espcie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreend-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que a esperada pela empresa. . Programa de avaliao para correo de desempenho peridico Tirar uma fotografia 360 de cada rea e identificar realisticamente as foras ou as competncias que devem ser mantidas a qualquer custo o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manuteno preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doena crnica transmissvel. Na hora da avaliao atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora. Na seleo das foras, busque fatos e evidncias que elucidem as percepes que poderiam confundir sua leitura. importante uma leitura interna da prpria rea, mas no deixe de buscar por feedbacks das reas clientes (internas ou externas). Desse modo, voc poder cruzar informaes e extrair as principais fontes ou "razes" das verdadeiras competncias de cada rea.

2) Monte um time de lderes - Brain Power "Um lder inspira, energiza, encoraja atravs de uma viso clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixo com o esprito de competio em busca de resultado" - Jack Welch Uma das prticas eficientes para se tomar decises assertivas e rpidas , periodicamente, reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que tm uma caracterstica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente.

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Em empresas multinacionais eficazes muito comum a constituio deste tipo de grupo que trabalha junto, numa nica sala, por um perodo na semana ou at por um dia inteiro na semana. Esta prtica estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos. O fruto da colaborao entre este grupo contamina a empresa inteira. Alguns perfis de colaboradores elegveis a participar deste tipo de grupo: . Analtico - Ter a capacidade de centralizar informaes de mercado, compil-las e apresent-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com preciso os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoes criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente. . Experimentado - Ter mais de x anos de experincia na funo. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas funo, assim como sua aplicabilidade em diferentes situaes e cenrios. . Liderana estratgica - Ter capacidade de propor, defender atravs de argumentos e consolidar idias. Trabalhar bem em ambientes ambguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. . Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal". . Disciplinado - Ser um executor confivel e previsvel. . Pragmtico - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.

3) No perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faa muito follow up Gerencie menos, gerenciando melhor Relembrando: o posicionamento a idia central do negcio e a confluncia entre o "negcio da empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereo onde est a grana!

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A busca pela consolidao do posicionamento uma tarefa diria de higienizao. Nela esto quesitos j conhecidos como: estabelecer metas claras, mtricas factveis, remunerar os colaboradores pela perfomance, etc. Assegurar-se de que lderes com agenda pessoal NO estejam levando a empresa para fora da rea do posicionamento um trabalho de investigao que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente esto ligados a presidncia e alm de seus talentos profissionais so da confiana do chefo. Um dos potenciais defeitos dos grandes lderes o "grande ego". Biblicamente falando, um bom remdio para o ego a humildade, portanto retire o lder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poder retomar mais estvel a funo de liderana. Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratgias e mtricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distrao deve ser eliminada imediatamente. Follow up uma ferramenta extremamente til para no deixar o barco deriva. Prover, motivar e exigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratgias estejam sendo perseguidas sem distraes nem devaneios.

4) Acompanhe as mudanas externas coloque a empresa na ofensiva No tenha dvidas: as mudanas vo ocorrer! Uma das "chagas" da empresa o imediatismo, a atitude transacional que s observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indstria est se comportando ou sem notar padres que podem se transformar em oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponveis, dado que muitas das variveis de mercado so incontrolveis. Em muitas empresas existe a funo do "chefe" do planejamento estratgico, que normalmente est ligado diretamente ao presidente e a diretoria snior da empresa e tem como obrigao monitorar e decifrar padres da indstria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decises que coloquem a empresa numa posio defensiva ou ofensiva, dependendo do caso. Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton), que, por conter a amarrao das estratgias com suas respectivas mtricas, consegue 43

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antecipar padres e promover correes de rotas antes que a empresa caia num precipcio e "quebre a perna", ou pior, "a cabea"!

5) Inove "O benefcio de ser o nmero um que voc pode controlar seu destino"; no entanto, apesar da vontade de ser o nmero 1, Cada um s pode dar o que tem. Esta uma afirmao que est diretamente associada e limitada pela "massa crtica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos. Esta massa crtica o conjunto de competncias de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu pice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a massa crtica existente que normalmente baliza as idias novas colocando as para baixo criando uma zona de conforto malfica inovao. Invista no capital intelectual da empresa, contrate novos talentos, no deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vcios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no arroz com feijo de cada dia, a empresa no ter condies de reagir a situaes de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia. 6) Simplifique sem fugir da realidade KISS keep it simple and stupid. Esta sigla pode fazer a diferena na difcil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rpidas sem sofrer distores ao longo do percurso. Isso no significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decises muitas vezes no populares. Nada justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicao rebuscada a ponto de causar interpretaes dissonantes e orientaes imprecisas. Acabe com a burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu status quo. A burocracia a ltima arma que lhes resta para defender seu enfraquecido territrio. Invada este territrio rapidamente! No confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com processos formais que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos! 44

Gesto Estratgica
A tabela abaixo pode auxili-lo a identificar reas especficas com suas caractersticas respectivas e tambm como mant-las ou corrigi-las. O importante sempre alm de coletar os dados, apontar as correes e as mtricas que determinaro se est ou no havendo progresso.

*este texto contm reflexes sobre temas encontrados nos livros Oitavo Hbito Steven Covey; Know-how - Ham Charam; artigos sobre liderana de Jack Welch.

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Gesto da Marca

2. Gesto da Marca

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Gesto da Marca 2.1 Construindo marcas que vendem

A marca , e continuar sendo, cada vez mais importante p ara o sucesso das organizaes que pretendem competir pelo to disputado espao no crebro do consumidor, seja ele um indivduo ou uma empresa. A marca, para sobreviver e principalmente crescer saudvel num mundo digitalizado, enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios. No passado para o processo de construo e manuteno da marca aplicavam-se frmulas tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no pblico-alvo que est muito mais bem formado, informado e conseqentemente mais maduro. Com o excepcional desempenho da economia mundial dos ltimos anos, o novo consumidor tem dinheiro e principalmente crdito fcil. Ele est mais exigente e quer experimentar o que compra e quer tambm interagir com a marca de alguma forma. Exemplo de interao: Clube de usurios, newsletter com novidades, informaes sobre acessrios, novos modelos e lanamentos futuros, programas de fidelidade etc. A m notcia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e sem disciplina de execuo, que no existe forma ou frmula mgica de construo de marca que no envolva a varivel tempo.

Construo de marca um trabalho de equilbrio entre coerncia estratgica, consistncia na execuo.

Um alerta importante nesta fase de angstia e ansiedade na busca por um milagre instantneo seria: No contar com frmulas miraculosas vindas de diretores de criao nem cair na falcia de agncias caras. Normalmente, este grupo ainda pertence escola antiga de comunicao que busca como prioridade premiaes e badalaes. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa no est includa. Sua empresa apenas e to-somente quem paga a altssima conta. 47

Gesto da Marca
O ponto central para construo de uma marca eficaz, que vende, est primeiramente na elaborao de objetivos e estratgias compreensveis e que reflitam a competncia central da empresa. A, sim, vem o plano de comunicao que deve considerar um conjunto de variveis, entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audincia(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua. Este enorme volume de impactos tende a tornar a experincia da marca superficial e na maioria das vezes distrai um determinado pblico-alvo que acaba por no compreender com clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e servios.

De onde vem a distrao ento... Alm dos tradicionais meios de TV e revistas, esto nascendo e amadurecendo rapidamente outros meios de comunicao agora de mo dupla, com tecnologias chamadas convergentes que se caracterizam pela interao com o consumidor de forma instantnea, a qualquer hora e em qualquer lugar. Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS entre outras que certamente viro cada vez mais sofisticadas. Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo d-se por sua caracterstica intrusiva, ou seja, so pop-ups que abrem no seu site preferido sem sua autorizao, SPAMs que chegam sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligaes inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc. A grande maioria dos marketeiros j percebeu este movimento de inovao e vem substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicao as mdias tradicionais, chamadas offline por programas de gerao de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo s sbado! ou ligue nos prximos 10 minutos. Para ganhar eficincia nestes programas, empresas esto implementando ferramentas sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).

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Gesto da Marca
A marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras lendas. Naquela poca, a experimentao do produto, o envolvimento, era construdo mais lentamente. Os detalhes eram mais bem degustados pelos usurios que acabavam por incorporar determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, at tom de voz. As marcas legendrias tm influncia sobre estes grupos quase como os mitos tm sobre seus fs, ou seja, despertam reaes, estabelecem pontos de vista, opinies, transformam-se em souvenires como camisetas, bons, etc.

A representao grfica - o famoso LOGO Existem vrias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas enfatizam a representao grfica, traos artsticos, smbolos quase tratando a marca como uma jia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e at antropolgicos. Independentemente da tendncia mais cognitiva ou mais artstica, a busca por um nico resultado, ou seja, pelo reconhecimento da marca. Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que caracterizam sua essncia, dando a ela, a marca, uma narrativa nica, original, inovadora e por fim autntica. Toda marca tem uma narrativa, uma histria que a define com maior ou menor intensidade e rigor de detalhes. Quanto mais consistente e coerente for a construo da marca ao longo dos anos, mais fiel ser a construo de sua narrativa e, conseqentemente, a reproduo durante sua perpetuao no decorrer do tempo.

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Gesto da Marca
A propaganda especificamente deve reforar esta narrativa, mas no tem o poder de criar a marca por si s. Propaganda como um alto-falante gigante que reproduz a histria para milhes de pessoas. No tente criar sua marca por meio da propaganda como ttica nica. Existe uma frase antiga, boa para reflexo. Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, s no sei qual metade. Nenhum marketeteiro tem a chave ou a frmula mgica de como transformar uma marca ordinria em lenda. A compreenso de como o crebro interpreta certos estmulos a ponto de associ-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito desconhecida. No existem frmulas nem livros que expliquem a criao de fenmenos como Nike, Harley-Davidson, Apple, entre outras relatadas em qualquer publicao de marketing. Em comum estas marcas possuem narrativa e vida prpria, que independem do diretor de marketing que as gerencia por certo perodo de tempo. O gestor de marketing no tem domnio sobre o caminho que estas marcas iro trilhar. Assim como elas so criadas por estmulos que ativam reas cognitivas desconhecidas, outros estmulos podem neutraliz-las. Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento marca versus consumidor por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam explicar o inexplicvel. O case Coca Cola, por exemplo, numa situao de desespero, tentou alterar seu sabor original para reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhes em pesquisa, mudou a frmula, o nome do produto e como conseqncia teve que voltar atrs para no arruinar o que restou.

Outro case Outro fator de neutralizao mercadolgica o poderio econmico das empresas lderes de mercado. A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de mercado. At a sem problemas. Foram aes puramente mercadolgicas tomadas pelos dois gigantes 50

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da indstria. O programa Intel Inside o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada pelo por gnio chamado Dennis Carter, ento VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se transformou em smbolo do PC mais que o prprio hardware, tambm foi protagonizada por Bill Gates. Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderana, a Apple retornou com fora ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado criados pelas prprias gigantes da indstria: -MP3 sinnimo de iPod! -Notebook est ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa. Vale ressaltar outro gnio inovador, Steve Jobs: sai da Apple, cria Pixar, quase compra a Disney que obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vrios bilhes de dlares, Steve retorna a Apple e da para frente veja o que aconteceu com as aes da empresa. Concluso: Neste caso, mesmo empresas ticas, srias e lderes em seus segmentos como Intel e Microsoft, empresas que determinam os padres tecnolgicos que o mundo dever utilizar, simplesmente no conseguem aniquilar totalmente a fora da marca Apple. No Brasil, a penetrao de iPods incrvel mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos ltimos anos.

Outro case - este ainda em andamento Outro exemplo de embate mercadolgico que vem se configurando rapidamente est entre a Microsoft e o Google. O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestsico e com muita competncia, agilidade e inovao conquistou a internet de forma irreversvel. A Microsoft est correndo atrs com todas as suas foras e ferramentas. Tentou at comprar o Yahoo. O que est em jogo neste caso o modelo de uso da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft, que detm mais de 90% de participao de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o modelo de uso, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google que teria a vantagem e provvel liderana. S o tempo dir quem vencer a batalha. No muito tempo!

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Gesto da Marca
Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre est associada inovao. A velocidade das mudanas na economia mundial exige das empresas uma constante renovao em suas ofertas de produtos. No entanto, vale lembrar que: Produtos vm e vo, a marca fica!.

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Gesto da Marca 2.2 Construindo marcas que vendem

2.2.1 Arquitetura da marca


Produtos aparecem e desaparecem, a marca fica. A arquitetura da marca, na prtica, funciona como tratado que determina a sinergia ou o relacionamento entre a proposta de valor da empresa para o mercado, formada pela ofertas de produtos e servios, e o prprio mercado constitudo pelo ecossistema entre clientes, parceiros e fornecedores. O resultado visvel dessa sinergia ou relacionamento se d pela personificao da marca determinando sua imagem, identidade e essncia, que so sentidas fisicamente pelos clientes. As sensaes de atrao ou repulsa so respectivamente resultados do nvel de previsibilidade ou surpresa que a empresa promove em seu ecossistema. A arquitetura da marca um documento dinmico que deve ser adaptado de forma complementar, ou seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indstria. Isso no significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar da imagem, moderniz-la, investindo constantemente em novas competncias que a auxiliem numa rpida adaptao s novas condies oferecidas pelo ambiente mercadolgico. Os movimentos mercadolgicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indstria. Estes ciclos no podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externa ao ecossistema e na maioria das vezes so caracterizados por variveis incontrolveis, como:

Flutuao no cmbio: um fator externo que compromete o preo de produtos importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui a competitividade na exportao de produtos nacionais.

A rapidez na comoditizao dos produtos compromete a rentabilidade, j que neste estgio a deciso de compra feita simplesmente pelo menor preo. Mudanas no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje fiquem mais confinados a condomnios fechados com segurana, passam mais tempo no computador e videogame.

A populao do Brasil que est migrando das classes mais pobres para a mdia.

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Como todo tratado, a arquitetura da marca formada por um conjunto de direcionamentos e regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto est subordinado ao planejamento estratgico da empresa que contm seus objetivos, o modelo de negcio e as estratgias a serem perseguidas. Governana corporativa, no importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, fundamental na manuteno do foco estabelecido no plano estratgico que dita os objetivos claros atrelados a estratgias possveis de serem realizadas atreladas a um grupo de aes coerentes executadas com preciso. O sucesso da MARCA depende da combinao de trs elementos: VISO, PAIXO e DISCIPLINA. A viso e paixo normalmente esto atribudas s caractersticas de seus fundadores que no necessariamente tm disciplina na execuo. A prpria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal jeitinho brasileiro, compromete a integrao entre estes trs fatores. No difcil observar empresas apaixonantes que no do certo, pois perdem espao no mercado para empresas com produtos ou servios taxados de ordinrios, porm ganham credibilidade pela to almejada previsibilidade na operao do concorrente. Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marca fica. Os benefcios do equilbrio entre Viso, Paixo e Disciplina quase uma receita de sucesso imbatvel. Criam COERNCIA e CONSISTNCIA nas atividades de marketing e vendas, balanceando de forma integrada investimentos em:

Construo contnua da marca Gerao de demanda Desenvolvimento do canal de vendas

O resultado deste equilbrio tambm reflete imediatamente nas vendas e na transformao do conhecimento da marca, o chamado equity, em valor. nesse momento que a marca literalmente fala com o cliente, tem tom de voz prpria e o mercado ouve e reage na forma de compra.

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A falta de observncia e manuteno pr-ativas no tratado da marca resulta no primeiro, e muitas vezes mortal, grande erro de gestores de marketing e vendas despreparados que so tomados, possudos, pelo poder do entusiasmo e investem a maioria da verba sem pensar nos objetivos e estratgias. Montam programas de marketing e vendas disformes, e por fim, o to sonhado milagre da multiplicao das vendas no acontece; a j tarde demais, a grana foi toda para o lixo

Investir qualquer montante sem encontrar a VOZ da empresa literalmente jogar dinheiro no lixo. Diferente do que muita gente possa pensar, encontrar a voz da empresa uma tarefa fcil.

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Gesto da Marca 2.2.2 Consistncia da marca


Coerncia, NO convenincia, garante a clareza do posicionamento.

No raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que tm pleno conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e tambm sobre a dinmica do mercado em que atuam. Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vcios, acaba por engessar a operao da empresa, comprometendo o desempenho atual, a higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro. Quem j no ouviu ou falou: Eu trabalho neste mercado h 30 anos, quem voc pra me falar sobre.... bl, bl, bl?. A realidade no perdoa e sempre ratificada pelas evidncias. Para muitas empresas dcadas se passaram e elas continuam com a mesma cara, mesmo portflio de produtos, os mesmos clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz. Outro equvoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de palpites isolados, perguntar para o vendedor da prpria empresa se os clientes esto satisfeitos com os produtos e servios. Voc conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto realmente ruim, ou que sua empresa no tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual seria a resposta do Presidente... O posicionamento da empresa s ser coerente quando: sua imagem, identidade, proposta de valor e estratgias estiverem compatibilizados. Antes disso a recomendao no gastar nenhum dinheiro em marketing pois corre-se o risco de jogar todo o investimento no lixo. A ferramenta correta, a mais eficaz, para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da empresa com seu ecossistema (formados por clientes, parceiros e fornecedores), fazer uma pesquisa de mercado formal.

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A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da manipulao de variveis e estmulos consegue extrair a verdadeira essncia sobre o que est acontecendo com a empresa perante o cliente e, a sim, produzir a partir de um feedback de qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto de aes emergenciais que devem ser executadas com obsesso. Consistncia na Comunicao Com os elementos relacionados marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade, proposta de valor e estratgias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano de marketing e comunicao consistente. A empresa estar pronta para vocalizar alto e claro seu real valor para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores. Esse o momento em que entra em ao o mix de comunicao formado pelo conjunto de aes que sero as responsveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na prtica, reforando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e servios e construindo um canal de vendas slido. importante tambm observar os elementos grficos que representam a marca visualmente. Estes elementos exigem consistncia! So eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan, etc. Todos devem seguir um manual, o Guia de Estilo, que orienta as agncias de publicidade e propaganda sobre a correta utilizao da marca. O Guia de Estilo um patrimnio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo snior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. A criatividade de agncias de propaganda e de marketeiros por mandato deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e no nas cores do folheto ou no slogan da propaganda engraadinha. Coerncia e consistncia garantem a manuteno da personalidade de uma marca. Pode- se at estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca est viva e sofre, positiva ou negativamente, pelos estmulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bpede e falante. Estes estmulos devem ser observados e controlados para que no haja um desvio de comportamento. 57

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No entanto, a marca vai muito alm dos traos artsticos que envolvem a logotipia (logo) e a tipografia (letra). A marca tem uma funo orgnica ou neural, ou seja, deve recuperar na memria, que est em algum lugar do crebro do pblico-alvo, as sensaes que a representam. Na prtica, a marca tem vida e voz prprias. Uma vez apresentada ao seu pblico-alvo mediante sua expresso visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma mais literal sua essncia, seus valores, suas atitudes e por fim sua personalidade. Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERNCIA E CONSISTNCIA na sua construo e manuteno. O investimento na construo da marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vm e vo, a marca fica! O processo de construo da marca deve ser contnuo e resiliente diante das presses que vm de todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evoluo da prpria empresa. A marca certamente exigir monitoramento intensivo e manuteno preventiva. O desafio no comprometer a identidade da empresa conforme se criam novos produtos e servios, penetra em novos mercados e tambm refina seu posicionamento. Se algum profissional aventureiro lhe propuser um reposicionamento, fuja rpido antes que ele despersonalize completamente sua empresa. O risco seus clientes no mais reconhec-lo! Mesmo que seus clientes o reconheam, vo olhar com desconfiana, neutralizando a antiga reputao construda ao longo de tantos anos de suor. Vale reforar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve transformar-se em VALOR na forma de faturamento. - Muitas empresas valem muito, muito mais que seu patrimnio declarado no balano.

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Gesto da Marca 2.2.3 Elasticidade da marca


Como o prprio termo telegrafa a marca tem limites que, quando no observados, rompem o tratado documentado na arquitetura comprometendo a CONSISTNCIA na forma de como seus clientes percebem a empresa. A equao "imagem versus identidade" comea a ficar comprometida juntamente do posicionamento. Este erro mortal muito comum nas empresas que acreditam que suas marcas podem abraar qualquer iniciativa mirabolante. Grandes empresas tm muita dificuldade de lanar produtos que estejam fora de suas competncias centrais percebidas por seus clientes. Definitivamente as empresas no so boas em tudo o que fazem, portanto existem dois fenmenos que resultam deste tipo de aventura. Ou a empresa perde o premium dos produtos que fizeram sua histria ou acabam por jogar milhes de dlares de investidores no lixo, tirando produtos do mercado, demitindo funcionrios, comprometendo a satisfao de seus clientes e finalmente colocando uma bela cicatriz em suas marcas.

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ESTAGNAO Tem como conseqncia a amnsia no da empresa, mas dos clientes que esquecem de sua existncia. A ligao "marca versus cliente" se desfaz e para refaz-la que quase como iniciar a empresa do zero. Redefinio da imagem, identidade, promessa na forma de produtos e servios, posicionamento seguido de muito dinheiro, a base da receita na tentativa de reaviv-la. Mesmo assim o mercado pode no estar mais l. Esta situao quando no revertida a tempo compromete seriamente a rentabilidade. Seus produtos no tm mais nenhum resqucio da alma da marca. O modelo de negcio torna-se vulnervel e conseqentemente invivel. A estagnao se d por modelos de gesto que confundem dinheiro a ser investido em marketing com dinheiro a ser investido em vendas. O investimento na marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Uma boa estratgia , no planejamento do ano fiscal, separar o investimento em marca e determinar com rigor e disciplina o destino deste investimento. As metas de receita de vendas e margem de contribuio devem incluir este investimento. O sucesso no reconhecimento da marca est vinculado ao cuidado na sua construo que passa por trs fases, sem atalhos. O objetivo atingir um determinado EQUITY que representa o valor que a marca tem, independentemente dos ativos da empresa listados no seu balano. As trs fases so: awareness, preferncia e convico.

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A marca funciona como um elstico. Se no exercitar, ele ressecar e se quebrar, assim como, esticando demais, ele tambm quebra. Na cabea do cliente o processo de compra, mais ou menos racional, passa por trs fases subseqentes. No h atalhos nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a CONVICO pela marca. Para atingir o EQUITY e finalmente transform-lo em VALOR, a marca passa por trs fases associadas ao mecanismo do crebro humano, que, como ainda est longe de ser decifrado, no existe frmula mgica para obteno de sucesso. Muitas so as falhas que a marca ter que amargurar antes de conquistar sua plenitude. Quando chega l, j estar ameaada por um concorrente que simplesmente copiou seu produto. Perseverana e resignao so to importantes no processo quanto um bom plano.

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Gesto da Marca 2.2.4 Evoluo da marca


AWARENESS quando o pblico alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma no necessariamente articulada. Nesta fase este reconhecimento voltil, ou seja, fica numa rea da memria chamada de STM (short-term memory), que tem como caracterstica desaparecer depois de segundos, dando lugar a outras memrias geradas por estmulos mais recentes. Esta fase fundamental para construo do cone que servir para relembrar os clientes quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estmulos visuais seguidos dos auditivos so os mais eficientes, j que existe no corpo humano um maior nmero de ligaes nervosas associadas a estes sentidos. Comparativamente, awareness como uma memria RAM do computador. Voc tem muitas coisas armazenadas nela, mas se deslig-lo sem salvar, perder tudo. Exemplos: 1. Estrela da Mercedes Benz. Voc no precisa do carro para entrar em "transe" e sonhar com aquele objeto de desejo. Somente olhando para a estrela voc j consegue quase - isso real - sentir o cheiro do carro. 2. Bong da Intel. Voc no precisa estar na frente da televiso para identificar uma propaganda Intel. O bong (som) associado assinatura do comercial uma arma fortssima da Intel para fortalecer o reconhecimento da marca. A marca exige constituio slida. O processo de construo da marca ser contnuo, acompanhando o amadurecimento da indstria. PREFERNCIA O posicionamento est COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicao ao longo do tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu. Utilizando a metfora do computador, o que estava na memria RAM foi salvo e pode ser recuperado futuramente. 62

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Nesta fase os programas de marketing so mais eficientes. Os clientes j reconhecem quando algo disparado pelo arsenal de marketing e comunicao da empresa, que quer chamar sua ateno. O desafio agora tornar a EXPERINCIA DO CLIENTE previsvel, manter sua satisfao. O objetivo RETENO. Reter um cliente mais barato que conquistar um novo, portanto deve-se buscar o aumento de rentabilidade, ou ticket mdio.

CONVICO possvel! A empresa soube equacionar sua viso, paixo e disciplina na execuo. Elaborou um plano formal, ratificado por uma pesquisa bem conduzida. O plano ficou coerente e consistente. Como resultado, sua VOZ ficou clara e compreensiva, os clientes absorveram o recado e consolidaram uma transao comercial. O reconhecimento da marca virou valor, ou seja, aumentou a receita sem que fosse necessrio comprar a venda. O cliente ficou satisfeito, e quando precisar consumir o produto ou servio lembrar da experincia. Nesta fase o prprio cliente torna-se um vendedor.

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Gesto da Marca 2.2.5 Personalidade da marca


Independentemente de segmento, as empresas participam de um mercado muito dinmico de uma forma geral. Precisam adaptar rapidamente as suas mutaes para aproveitarem as novas oportunidades. Diferentemente do passado onde os ciclos de amadurecimento de produtos e servios eram mais espaados, hoje a "comoditizao" quase que instantnea, consequncia do impacto das vrias mdias. Buscar diferencial competitivo o desafio das empresas que precisam sair das margens apertadas de um mundo "comoditizado". Imagem da marca representa como o consumidor percebe a empresa, ou seja, o que o cliente pensa quando exposto marca por meio de qualquer programa de marketing ou vendas. Um grande erro gerado pela ansiedade ou pela falta de preparo dos gestores de marketing ou vendas comunicar-se com seus clientes sem saber exatamente se eles, os clientes, percebem a empresa da mesma forma com que a empresa gostaria de ser percebida. Normalmente, IMAGEM e IDENTIDADE no esto equalizadas, o que gera dissonncia. Na prtica significa que o cliente l um determinado anncio da empresa e se pergunta: -Ser que esta empresa est realmente falando comigo? Existem ainda outras reaes piores como: sentimento de arrogncia ou simplesmente gargalhadas por descrdito.

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A melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca mediante uma pesquisa formal na prpria base de clientes da empresa. Os quais tenham comprado nos ltimos trs meses para garantir o frescor do feedback. Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua prpria base de clientes no representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crtica deve ser escutada com muita ateno, j que os prprios clientes esto reportando as deficincias da empresa. Exemplos de reaes que podem ser identificadas na pesquisa:

O cliente no reconhece a empresa, no menciona a empresa como parte das empresas que ele, o cliente, est acostumado a comprar. O cliente critica suas competncias essenciais, ou seja, o bsico que deveria estar funcionando com preciso. O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C. O cliente associa a empresa a um nico produto, que pode estar atrelado a um fabricante que tem a marca mais valiosa. Na prtica, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa perder o sobrenome.

O cliente menciona a(s) concorrncia(s) com melhores condies de compra. Na hora da apresentao dos resultados, no se surpreenda se colaboradores da empresa, de certa forma magoados com os resultados, tentarem sabotar o resultado. Infelizmente, muitas vezes o prprio presidente ou a gerncia snior, no aceita que seus clientes no o reconheam ou que critiquem sua operao.

Saber ouvir e aprender nesse momento far toda a diferena na escolha das estratgias e conseqentemente na deciso sobre o montante de investimento que ser destinado s atividades de marketing e vendas. As atitudes e aes da empresa esto sempre limitadas ao que a prpria empresa falhou em observar - Miopia.

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Gesto da Marca 2.2.6 Experincia da marca


Estratgia de comunicao - Nosso objetivo ser juntar o que aprendemos e racionalizar o posicionamento. A empresa deve ter a capacidade de articular fluentemente, sem hesitar, O QUE, COMO, PARA QUEM e ONDE. 1. O QUE vende se refere aos seus fornecedores, produtos e tecnologias; 2. COMO VENDE est relacionado ao valor agregado de seus produtos, previsibilidade na entrega, agilidade na transao comercial; 3. PARA QUEM concerne s suas revendas; 4. ONDE relaciona-se a como comprar "da Empresa" por exemplo, via central telefnica, internet, pronta entrega, etc. Para que a experincia da marca seja consistente com sua promessa, todos os pontos de contato com os clientes devem ser mapeados. O plano de marketing e comunicao deve ter como objetivo trazer o cliente para dentro da empresa e a, sim, que a experincia do cliente tem incio.

MARKETING E COMUNICAO DEVEM SER FIIS ARQUITETURA DA MARCA Quando o plano de marketing e comunicao est definido e o investimento est alocado, chegada a hora de executar. O cliente vai ligar ou entrar no site conforme determinado no call-to-action de um anncio ou e-mail marketing. 66

Gesto da Marca
Exemplo: Ligue j para 0800 e receba uma condio especial, ou visite nosso site e confira promoes especiais at o fim do estoque. Esse o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operao. Nesse instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado (arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicao e marketing est consistente e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo. Alguns exemplos de negligncias que agem como anti-marketing:

O cliente liga e o telefone s d ocupado, ou ele fica escutando aquela msica tpica de PABX barato por vrios minutos; Entra na web e o site encontra-se em construo ou com links que no funcionam; atendido por vendedores despreparados para oferecer informaes sobre a promoo; O produto ofertado no tem no estoque e no tem previso de chegada; A oferta no bem o que estava descrita na promoo; O sistema interno ou web no consegue reproduzir a oferta levando o representante de venda a demorar fechar o negcio.

A manuteno da Experincia do Cliente requer um xerife: Assim como a marca tem que ter um xerife, a experincia do cliente tambm. A busca pela excelncia operacional no traz apenas produtividade, ela fundamental na reteno do cliente. Reteno uma das principais mtricas de marketing a ser perseguida pela empresa. Para cada "Ponto de Contato" com o cliente dentro do domnio da empresa deve haver uma varivel de controle que indique reas que possam estar comprometendo esta experincia, ou que possam antecipar potenciais problemas.

Mais ligaes que o PABX pode suportar; Mais ligaes que pessoal para atender; Gargalos na logstica; Arquitetura de informao do site dificulta consulta e compra.

O "Tom de Voz" telegrafado nas peas de comunicao tambm deve ser reproduzido internamente.

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Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de marketing, a expectativa gerada que determinou a ligao no pode virar frustrao. A manuteno no "Tom" no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se coerente ao longo de toda a transao com o cliente. A experincia positiva do cliente, alm de reforar a marca, promove a RETENO que uma das principais mtricas de eficincia em marketing, uma vez que adquirir novos clientes bem mais dispendioso que mant-los. Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano. Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana ou 400 clientes por ms ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Faa as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exerccio para sua telefonia, ou para sua rea de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto pode liquidar a operao. imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para a Experincia do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. recomendado que parte do salrio varivel dos funcionrios esteja ligada a estes ndices.

MEDINDO A EFICINCIA DA EXPERINCIA DO CLIENTE As mtricas devem seguir uma metodologia bem simples. O objetivo principal no mostrar para os executivos da Empresa um algoritmo esotrico, e sim ajud-los a: a) Primeiro, entender de forma simples e clara que seus investimentos em marketing esto protegidos pela "lupa" do gerente da operao que garante que o cliente, quando chegar Empresa, ter uma experincia previsvel. b) Segundo, que os problemas que devem ser resolvidos no so um amontoado de "choradeiras" que recaem sobre o executivo, mas sim investimentos cujo retorno claro e seguem um critrio de prioridade.

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Gesto da Marca
O sistema de mtricas recomendado segue um critrio que promove ao imediata quando um problema identificado ou, da mesma forma, promove a manuteno de boas prticas operacionais. Tanto para manuteno quanto para aes corretivas recomenda-se usar ferramentas que auxiliam na identificao da causa do problema versus efeito. A seguir, veja o fluxo que mapeia a "Experincia do Cliente" dividido por reas. Este fluxo deve conter variveis de controle bem definidas para cada segmento. Os processos e variveis devem ser acompanhados periodicamente com disciplina. As variveis apontam deficincias operacionais e antecipam problemas.

IMPORTANTE aqui identificar a causa do problema antes de aplicar uma correo. Tomar uma ao no efeito do problema ineficiente. O problema reaparecer provavelmente maior. A prtica de se aplicarem aes corretivas sem analis-las com diligncia transforma a operao numa bola de "band-aid" que, inevitavelmente, em algum momento explodir. RECOMENDAO: para operaes complexas a recomendao aplicar "six-sigma", treinando o pessoal de operaes interno ou contratando uma consultoria especializada nesta metodologia extremamente eficiente.

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Este processo que exige uma certificao especfica ajuda a: 1. Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria; 2. Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivos, inclusive de reduo de custo e processo envolvido; 3. Medir os dados iniciais do processo focado; 4. Analisar e determinar as relaes entre os efeitos e as causas; 5. Propor, testar e implementar melhorias; 6. Estabelecer controles nas causas crticas identificadas e monitorar seus efeitos; 7. Validar os controles estabelecidos ao longo do tempo para garantir a permanncia da melhoria obtida e confirm-la estatisticamente.

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Gesto da Marca 2.1 Guia de estilo

O Guia de Estilo um patrimnio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo snior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. A criatividade de agncias de propaganda e de marketeiros por mandato deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e no nas cores do folheto ou no slogan da propaganda engraadinha. Coerncia e consistncia garantem a manuteno da personalidade de uma marca. Clique no link a seguir e veja um exemplo de Guia de Estilo: http://www.brandme.com.br/ativacao-marca/guia-de-estilo/

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3 O Plano de Marketing

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O Plano de Marketing

3.1

Tendncias de mercado

As tendncias da indstria podem surgir de dois fatores:

Elas podem ser determinadas pelo mercado, ou seja, quando os consumidores so apresentados a certos produtos ou servios e passam a incorpor-los aos seus hbitos cotidianos.

Podem ser introduzidas pela prpria indstria por meio da evoluo natural de seus produtos e servios que seguem seus ciclos.

No tocante evoluo dos produtos e servios, toda empresa tem seu plano detalhado num cronograma que demonstra o desenvolvimento e o lanamento de novidades. Dependendo da complexidade da pesquisa que orienta o desenvolvimento, o cronograma projetado por anos. As mudanas nos produtos vo de pequenas adaptaes at mudanas completas de conceitos, denominados breakthrough. So inmeros os breakthroughs que mudaram completamente a posio de mercado de certas empresas.

Estas duas situaes, ora promovida pelo cliente, ora pela indstria determinam as tendncias no mercado impactando de forma significativa e muitas vezes definitiva a dinmica do mercado e das empresas. 73

O Plano de Marketing
Quando o mercado determina uma tendncia, as empresas precisam adaptar-se rapidamente. Muitas vezes no h tempo, seja pelo tamanho da adaptao e tudo o que isto implica, seja pela morosidade da empresa em tomar decises e coloc-las em prtica. De qualquer maneira, o impacto da adaptao enorme: queda nas aes, perda de market share, insatisfao do cliente; tudo isso tem efeito na satisfao do cliente que impacta a experincia da marca.

Na situao em que a empresa determina a tendncia, o volume de dinheiro envolvido em pesquisa e desenvolvimento enorme. A disponibilidade de caixa fundamental. Neste caso, se o produto no for bem aceito, a empresa tambm pode sofrer graves conseqncias.Existem vrias metodologias para mapear e observar a movimentao das tendncias de mercado. O ideal mape-las levando em considerao o produto e o mercado ao qual sua empresa esta inserida. Veja no exemplo abaixo:

Se um produto j existe e o mercado j existe, a estratgia penetrar no mercado. Neste caso, a tarefa mais complexa e normalmente a briga pelo menor preos que afeta diretamente a rentabilidade. 74

O Plano de Marketing
Para um produto novo num mercado existente, a estratgia ressaltar o diferencial. Se no houver, as chances de fracasso so perigosamente grandes. Para um produto existente num mercado novo, a estratgia desenvolver o mercado mostrando os benefcios do produto. Esta tarefa demanda tempo e dinheiro. Para um produto novo, num mercado novo a estratgia ..... boa sorte ! Se o produto pegar sua empresa ser um cone. Uma ferramenta que auxilia na anlise das variantes externas para determinar a POTENCIAL velocidade da curva de maturidade de produto a anlise denominada PESTAL, que rene oportunidades ou ameaas relacionadas ao macro ambiente: poltico, econmico, social, tecnolgico, ambiental e jurdico.

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O Plano de Marketing 3.2 Dimenses de mercado

Tamanho de mercado total representa o volume de produtos e servios que um determinado segmento de mercado pode absorver. O tamanho do mercado deve ser medido de duas formas: primeiro por seu volume e depois pelo preo mdio dos produtos e servios oferecidos. Com estas duas informaes a empresa poder projetar seus investimentos em capacidade produtiva versus custo do produto e, assim, encontrar seu ponto de equilbrio que determinar as metas de vendas. Ponto de equilbrio o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as despesas fixas.

Q: total de produtos produzidos e vendidos CF: custo fixo da produo; P: preo do produto vendido; CVme custo varivel mdio .

Tamanho do mercado disponvel O tamanho do mercado disponvel est relacionado a uma frao do mercado total. Esta frao referese ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e vendas. Para cada frao de mercado, mesmo que dentro da mesma indstria, podem existir vrios tipos de 76

O Plano de Marketing
produtos e servios que so desenvolvidos para tipos de consumidor que compram de diferentes canais de vendas. Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil de aproximadamente 8 milhes de PCs. Este mercado esta dividido entre: Multinacionais; Montadores Nacionais e Integradores Regionais. Cada um com seu respectivo pblico normalmente determinado pelo preo. Existem tambm os distribuidores de partes e peas e canais de vendas como varejo para consumidores domsticos ou revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado - cada fatia tem suas caractersticas e comportamentos peculiares que determinam estratgias que tenham afinidade com cada pblico-alvo. Participao de mercado A participao do mercado outra frao do mercado: -do mercado disponvel. Nesta frao observase principalmente a concorrncia. Produtos e servios devero estar posicionados onde houver melhor oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preo. mais fcil crescer ganhando participao de mercado quando a empresa est focada. No caso de um novo player, mais fcil entrar no mercado por um segmento versus brigar por participao de mercado onde players j estabelecidos esto em melhor posio. Aspectos demogrficos e psicogrficos. Demografia uma rea especfica onde ocorre uma determinada dinmica populacional. Concentrao demogrfica, por exemplo, e percentual do PIB so caractersticas que podem determinar o escopo de atuao ou investimento de um plano de marketing construdo especificamente para um grupo de clientes. J as caractersticas psicogrficas determinam hbitos especficos de grupos de consumidores conforme uma srie de fatores que orbitam em suas vidas cotidianas.

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O Plano de Marketing 3.3 Pblico alvo

A deciso de compra no necessariamente acontece na ordem ilustrada pela figura. No entanto, serve de modelo para organizar de forma compreensvel os estgios entre a absoluta falta de conhecimento da empresa pelo cliente at a deciso de compra.

1. DESCONHECIMENTO Desconhecimento da empresa e seus produtos e servios. Normalmente ocorre quando a empresa est na fase inicial da operao ou quando no investe em marketing e comunicao de forma regular seguindo um plano bem definido. 2. RECONHECIMENTO A empresa reconhecida, porm no h clareza quanto ao posicionamento que ainda no est consolidado na mente do pblico-alvo. Esta fase voltil; se no houver manuteno, o consumidor esquecer a marca. 3. LIGAO Emerge neste estgio uma sensao de reconhecimento da marca e interesse pela aquisio do produto ou servio 4. PREFERNCIA nesta etapa o cliente j reconhece a marca e seus produtos e servios. A fase de reconhecimento foi bem conduzida. 5. CONVICO A preferncia foi mantida pela coerncia e consistncia no posicionamento ao longo do tempo. O consumidor nesta fase tem convico sobre aquisio dos produtos e servios de determinada marca. 6. COMPRA Ato da compra ocorre normalmente provocado por um estmulo. As fases anteriores j esto consolidadas na mente do consumidor, que simplesmente executa a compra. "As organizaes tm sucesso por sua habilidade em satisfazer seus clientes." O processo de deciso de compra to complexo quanto fascinante. So milhes e milhes de dlares investidos em pesquisa de mercado todos os anos com o objetivo de compreender e prever o comportamento de compra do consumidor com relao a um determinado produto. Quanto melhor o entendimento, maior a probabilidade de obter a to almejada vantagem competitiva.

Vantagem no desenvolvimento de produtos e servios adequados Vantagem na arquitetura de um plano de marketing 78

O Plano de Marketing
A voz do cliente deve ser ouvida atentamente e compreendida claramente pela organizao. Por definio, a empresa deve ser orientada ao cliente. A rea de marketing tem a responsabilidade de liderar a empresa neste sentido j que cada deciso que tomada dentro da empresa ir, de alguma forma, afetar positiva ou negativamente a satisfao do cliente e finalmente a marca. O cliente tem necessidades mais ou menos bsicas, mais ou menos sofisticadas, de acordo com seu status social ou fase da vida. O quadro mostra a Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow, que ilustra uma diviso psicolgica das necessidades de cada consumidor conforme sua caracterstica. A empresa, mediante esta orientao, pode estruturar-se para descobrir qual o seu atual posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratgias especficas de acordo como o estgio em que se encontra o pblico-alvo.

O modelo proposto por Maslow representa um conjunto de fatores que servem de referncia comportamental para profissionais de marketing em busca de compreenso e assertividade. Mesmo sendo uma proposta limitada, uma vez que deve-se observar as peculiaridades impostas por uma globalizao de mercados e culturas ambos conectados via internet. 79

O Plano de Marketing

Compreender, prever e influenciar clientes funo da rea de marketing que deve materializar as estratgias da empresa atravs de um plano compreensivo que promova a proposta de valor de seus produtos. O consumidor de forma geral pode ser dividido em dois grandes grupos: consumidores domsticos ou empresas. Para ambos grupos, as decises podem ser tomadas tanto individualmente quanto pelo consenso. No entanto, cada grupo se comporta completamente diferente com relao ao processo de compra que pode ser mais ou menos racional ou mais ou menos emocional. O consumidor domstico mais emocional. A marca impe maior influncia sobre o comportamento de compra. O consumidor empresa mais racional j que a maioria das compras esto relacionadas ao processo produtivo ou classificada como despesa. As variveis mais importantes no processo de compra esto relacionadas ao "problema do cliente" que se deseja solucionar. Quanto mais claro o problema, mais fcil ser articular o estmulo a ser utilizado no plano de marketing para atrair o consumidor. No entanto, se o problema muito tangvel, existiro inmeras alternativas similares, mais competitivo ser o mercado e finalmente o preo determinar a transao de compra.

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O Plano de Marketing 3.4 Metodologia de pesquisa

A metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTNEA ou ESTIMULADA. A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa quantitativa. Primeiramente, devem-se observar os padres de comportamento do pblico-alvo para depois entender, onde esto as oportunidades que recebero a maior ateno dos programas de marketing e gerao de demanda.

como pescar! No adianta voc ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que voc quer pescar no mora naquele rio ..... O ideal ... " Primeiro entender os hbitos do peixe para escolher a isca correta. Depois pesquisar os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior volume. A, sim, podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.

A questo da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por feedback TOP-OF-MIND, que significa entender o que est gravitando na mente do cliente naquele momento sem nenhum estmulo especfico (probe). O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que ele acha dos concorrentes, inclusive, e tambm suas expectativas quanto s principais caractersticas operacionais do segmento de mercado em que sua empresa est inserida. Desta anlise nascem os fatores crticos de sucesso. Na prtica, estes fatores determinam os pr-requisitos bsicos que sua empresa necessita para operar neste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: O cliente sempre compara sua empresa com outras do mesmo ecossistema, afinal seus concorrentes servem como referncia na satisfao do cliente. O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona comercialmente. Eles normalmente relatam sua dor. A dor do cliente geralmente aponta para deficincia que pode transformar-se em uma oportunidade de negcio.

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O Plano de Marketing
Um Exemplo Prtico, Considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. A pesquisa deve buscar explorar o que se espera da empresa, SEM revelar sua identidade num primeiro momento. Os resultados devem ser colhidos de forma espontnea. Durante a entrevista o cliente deve entregar de bandeja tudo o que espera de um distribuidor tradicional, por exemplo: preo, variedade de produtos, atendimento, garantia, agilidade na entrega, condies de pagamento, disponibilidade do produto, previsibilidade, etc. A, sim, deve-se gerar um ESTMULO, o entrevistador diz o nome da empresa. Neste momento aparece o GAP ou a distncia entre o que o cliente espera de um distribuidor versus o que sua empresa est oferecendo

As primeiras estratgias da empresa devem considerar esta distncia e imediatamente refinar processo internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfao do cliente que impacta negativamente a marca.

Definio do universo (sample) a ser pesquisado O nmero de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critrio (screening) para que a pesquisa tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening tambm servir para que a pesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critrios. O objetivo aqui medir a efetividade e o progresso nas aes de marketing e vendas. Normalmente 10% da base ativa representam um universo (sample) suficientemente grande para uma boa pesquisa. Deve-se considerar a base ativa, ou seja, os clientes que compraram da empresa nos ltimos meses. Busca-se tambm diversificar o tamanho dos clientes, sua localizao geogrfica ou atuao em determinados segmentos. Para um diagnstico correto fundamental buscar um profissional de pesquisa, que far uma recomendao sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e tambm escrever o roteiro da pesquisa a ser utilizado pelo moderador que conduzir os grupos de estudo. Antes de investir em pesquisa, extremamente importante entender o que se busca aprender com a pesquisa. S depois formula-se as perguntas.

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fundamental listar o que se quer aprender na pesquisa. Por exemplo, na definio do sample estamos em busca de: 1. Pesquisa na base de clientes da empresa para entender o nvel de reconhecimento, sem estmulo, da marca; 2. Principais quesitos que os clientes valorizam no seu segmento de mercado 3. Comportamento de compra de clientes de diferentes tamanhos e volume; 4. Pesquisar variaes do comportamento por regies; 5. Entender a relao dos clientes com os produtos da empresa; 6. Entender a concorrncia e sua provvel movimentao; 7. Entender o nvel de satisfao dos clientes. Dois outros cuidados muito importantes que se negligenciados podem simplesmente invalidar o investimento em pesquisa.

No tente descobrir tudo numa nica pesquisa, pois pode no descobrir nada. Pesquisa exige foco, concentrao em temas comuns que tenham afinidade. No confunda pesquisa para reteno de clientes com pesquisa para aquisio de clientes. So pesquisas distintas que levam s estratgias tambm distintas.

Lembre que, Em uma pescaria, primeiro identifica-se qual o peixe que se quer pescar para depois identificar o melhor rio e a isca mais eficiente.

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O Plano de Marketing 3.5 Concorrncia

Valorize sua cadeia de valor e neutralize as aes de seus concorrentes Um plano de marketing e comunicao maduro conduzido por um marketeiro consciente tambm leva em considerao dois temas de fundamental importncia para eficincia geral do plano: a concorrncia e a cadeia de valor. Na prtica, para obter preciso no mapeamento da concorrncia deve-se compreender com clareza toda a cadeia de valor da indstria que formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores. Um dos principais desafios do marketeiro est em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus prximos passos. Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicao a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. Uma forma prtica para criar um monitor relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participao de mercado.

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Outra forma de entender onde o concorrente est investindo energia (energia = grana + pessoal) observar em quais meios de comunicao esto sendo divulgadas suas aes de marketing e vendas. O resultado deste exerccio de observao proporciona indicaes sobre: a) qual pblicoalvo o concorrente est priorizando; b) os tipos de promoes; c) a mensagem principal que est transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que est presente; e) os preos e condies de pagamento que est praticando, etc. O vdeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como as "5 foras de Porter".

A foto representa o modelo das "5 foras de Porter

Fora nmero 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indstria! Dependendo do nmero de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode simplesmente desaparecer. Os custos fixos, no entanto, no desaparecem, forando a empresa a contratar mais capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio do aumento no volume total de vendas. Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos so muito similares e, conseqentemente, suas ofertas para o cliente, o que leva deciso de compra pelo menor preo.

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Se sua empresa est posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivncia diria. A melhor forma de deslocar a concorrncia entender como tirar proveito de cada player que orbita sobre seu negcio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai fazer a diferena tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.

A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participao do mercado da Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitveis, como o Pel. Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan no arriscou um combate direto, trabalhou com fornecedores de matria-prima at conseguir comprar posies acionrias e a sim, estabelecer o preo no mercado.

Fora nmero 2 Para ser um novo entrante necessrio mais que empreendedorismo Quanto maior a competitividade maior ser a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do mercado torna-se cada vez menor. No h incentivos para os investidoresentrarem em determinados segmentos. Outros fatores tambm devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram to bem construdas que tornam quase impossvel a entrada de novos produtos.

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Fora nmero 3 - Substitutos podem comprometer sua participao de mercado Uma potencial estratgia aperseguir posicionar-se como um substituto em vez de combater diretamente o concorrente. de fundamental importncia ter clareza da posio da empresa sobre a perspectiva da concorrncia. Se a concorrncia tem um posio dominante -Monoplio ou Oligoplio-, no prudente enfrent-los diretamente. O ideal buscar oportunidades em nichos especficos.

Fora nmero 4 - O Poder do comprador bem informado Quanto mais bem informado o comprador, maior ser o nvel de racionalizao no ato da compra e, portanto maior ser sua agressividade na negociao por preo. No caso das compras por impulso, mesmo que o item seja um objeto de desejo, um sonho de consumo, a presso do comprador no menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A questo onde! - Mesmo nestes casos em que o preo no fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manuteno da reputaode marcas fortes, os servios complementares entre outros so fundamentais. Exemplos de diferenciao: 1. Portflio de produtos e servios, quanto mais bem arquitetado o portflio, melhor ser a percepo do cliente de que determinada marca atende suas necessidades; 2. Excelncia operacional que vai desde o controle de custos e despesas at o estabelecimento de nveis de servio moldados de acordo com a expectativa do consumidor; 3. Relacionamento com o cliente que garante sua reteno.

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Fora nmero 5 Fora dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuio Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matria prima. A reduo geral dos custos somada capacidade de distribuio destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se d pela cobertura dos canais de distribuio: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuio, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espao e exposio.

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O Plano de Marketing 3.6 Estratgias de marketing

A elaborao das estratgias de marketing devem obrigatoriamente seguir as diretrizes ratificadas e documentadas no planejamento estratgico da empresa, que oferecer duas orientaes fundamentais para a construo de um plano coerente e consistente. Coerente com o posicionamento e Consistente com os atributos da marca Concluso : Se voc construir estratgias e consequentemente programas de marketing que estejam desalinhados com essas duas diretrizes, voc estar sozinho no mundo e sem dinheiro. Num curto espao de tempo, provavelmente, tambm sem emprego. A formulao das estratgias de marketing e comunicao devem ser : compreensveis, assertivas, factveis e mensurveis. Devem tambm ser cuidadosamente comunicadas com riqueza de detalhes em todos os nveis da empresa, para que sejam executadas com suavidade e disciplina simplesmente porque determinaro o foco da empresa. Vale relembrar que se sua empresa no tem um caminho nem um foco bem definido, e principalmente que sejam compreendidos por todos que orbitam sobre ela ....a, neste caso, qualquer caminho serve.... e seja o que Deus quiser . A conduo deste processo segue uma ordem, um caminho crtico que no permite atalhos nem gambiarras. Ao final, uma execuo rigorosa determinar o sucesso ou as misrias que a empresa colher na forma de faturamento nos prximos meses, trimestres e anos. Finalmente, determinar sua sobrevivncia. preciso primeiro definir com simplicidade e preciso semntica, nesta ordem: 1. Objetivos 2. Posicionamento 3. Proposta de valor para o cliente 4. Estratgias 5. Tticas Estabelecida a base, os refinamentos devem ocorrer continuamente obedecendo a curva de aprendizado natural para qualquer processo, at que se atinja a preciso.

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Nesta fase, e todo mundo chega l acredite, a energia despendida em marketing e comunicao na forma de investimento e recursos humanos ser convertida em resultados na forma de vendas incrementais. Para garantir uma execuo rigorosa e consequentemente a manuteno do foco sem distrao, entram em cena os lderes dos grupos que representam cada departamento funcional. Responsabilidades do lder no processo: 1. Servir de modelo reforando para cada colaborador, subordinado ou no, a importncia de alcanar as metas que foram estabelecidas pela diretoria e cascateadas para toda a organizao 2. Os lderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta jornada que tem incio, meio e um fim suave ou amargo, dependendo de sua performance

Nesta fase de execuo a distrao um pecado imperdovel, a negligncia abominvel e a insolncia, a pior e a mais irritante, mortal!

CONCEITO SMART - (Peter Druker - 1954, The Practical Management) O Gerenciamento por Objetivos (MBO Management by Objective) serve para orientar precisamente o que cada colaborador da empresa deve entregar como resultado. Serve tambm para medir sua performance que determinar a poro varivel da sua remunerao. Sendo repetitivo, mas vale a pena ! Na conduo deste processo, o lder tem a funo de esclarecer qualquer dvida sobre os objetivos, apontar as metas, determinar e acompanhar os prazos, eliminar barreiras e de uma forma geral facilitar o caminho relacionando-se construtivamente com as vrias reas da empresa que esto interligadas. A fixao de metas fundamental durante o cascateamento dos objetivos e estratgias da empresa. Este processo deve permear todos os departamentos assegurando que cada colaborador tome suas decises e encontre o melhor caminho para entregar seus resultados.

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Conceito SMART, ensina que as estratgias devem ser :

eSpecficas: Mesurveis: Factveis (Achiveable) Realsticas Tempo definido para execuo (Timing)

ARTICULANDO AS ESTRATGIAS PARE - NO AVANCE ANTES DE LER ESTE TRECHO: Primeiro erro clssico em marketing confundir marketing com comunicao. NO cometa esse erro! Marketing, entre milhares de definies que voc pode encontrar no Google, a posio mercadolgica (oferta e demanda) da empresa perante ao mercado atual. Comunicao o conjunto de ferramentas que ir comunicar ou promover tal posicionamento para seus clientes parceiros e fornecedores. Se voc no entendeu, ou ainda esta confuso, lembre-se daquele seu vizinho guitarrista ou da sua av.

Voc gosta quando seu vizinho que acabou de fazer a primeira aula de guitarra, pluga o amplificador e sai #$%#$&&%*%. exatamente isso que voc faz com o mercado quando seu posicionamento no est claro.

J a sua av, lembre que ela te ensinou que: - Filho, quando no tem o que dizer, fique quieto. Pois , no caso da empresa so dois os benefcios: primeiro voc no fala bobagem para seus clientes e, segundo, no joga dinheiro no lixo.

Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulao das estratgias a matriz SWOT. A matriz orienta o pensamento estratgico e auxilia no agrupamento das foras e fraquezas da empresa ao mesmo tempo em que faz uma justaposio com oportunidades e ameaas do mercado. Na prtica a matriz SWOT uma sntese, ou uma fotografia, que relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competncias e deficincias versus fatores que so de mercado como:

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Ambiente poltico Economia Aspectos sociais Tendncias tecnolgicas Fatores ambientais que devem passar de modismo para um assunto muito srio nos prximos anos Aspectos jurdicos

Uma dica importante para esta tarefa Selecionar as foras da empresa nem sempre uma tarefa fcil. Para que representem uma fora real, ou seja, que poder ser utilizada de forma eficaz no ato da execuo de uma estratgia, preciso que este grupo de foras selecionadas atenda alguns pr-requisitos que pe prova seu real valor.

VALOR REAL: O valor relacionado a esta fora deve fazer a diferena, particularmente na hora da competio. No apenas um ajuste de processos especficos que tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda um acerto semntico de algo que visivelmente no funciona

O VALOR DEVE SER NICO: Observe se a concorrncia tambm dispe destas mesmas foras que sua empresa definiu como armas letais. Caso positivo, algo est errado. DIFCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma fora real e a concorrncia no possui estas competncias, este valor especfico ser certamente difcil de ser imitado no curto prazo. Explore ao mximo este intervalo de tempo!

A ORGANIZAO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organizao que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente no tem como absorv-lo imediatamente por vrios motivos, como por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!

AGRUPANDO AS ESTRATGIAS A confrontao entre as foras e fraqueza versus ameaas e oportunidades determina a natureza das estratgias que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a matriz SWOT como referncia. 92

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AGRESSIVA: se a empresa tem uma fora inegvel que atenda aos pr-requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado. o momento "partir pra cima", de ser agressivo

MANUTENO: se esta fora est associada a uma ameaa observada no mercado hora de proteg-la tomando aes de manuteno a fim de preserv-la. AJUSTE: quando uma oportunidade de mercado clarssima e a empresa no possui uma competncia essencial que permita explor-la, deve-se ajustar a organizao. Contratar novos talentos ou comprar empresas que tragam estas novas competncias sempre uma alternativa vivel e rpida.

SOBREVIVNCIA: se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaa real e est sem armas eficazes para combat-la, chegado o momento de pensar na sobrevivncia.

Na prtica, a lio a seguinte: no invista nem um centavo em programas de marketing e vendas antes de articular a interdependncia entre objetivos, estratgias e tticas. As chances de sua empresa jogar dinheiro no lixo de aproximadamente 100%!

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Veja a seguir um exemplo de publicao de estratgias de marketing.

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O Plano de Marketing 3.7 Mix de comunicao

TUDO O QUE VOC PRECISA SABER PARA CONSTRUIR UM PLANO DE COMUNICAO EFICAZ Estratgia de comunicao tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a proposta de valor da empresa, ou seja, o que a empresa, por meio de seus produtos e servios, tem para oferecer ao seu pblico-alvo (clientes). A estratgia de comunicao tambm deve telegrafar o posicionamento da empresa. Uma combinao entre: a) a identidade da empresa; b) imagem que a empresa tem perante o mercado; e c) proposta de valor materializada por meio de seus produtos e servios. Muita calma nesta hora! Este O MOMENTO de investir uma boa parte da sua verba destinada a marketing e comunicao. fundamental obter o mximo de indicaes formais de que a empresa est realmente pronta para vocalizar sua essncia para seus clientes sem causar dissonncia cognitiva. Em bom portugus: evitar uma reao negativa ou, pior ainda, uma reao de descrdito quando a mensagem chegar aos ouvidos dos clientes. Compreender o arsenal das ferramentas de comunicao disponvel, ou, tecnicamente falando, o mix de comunicao disponvel o primeiro passo antes de coloc-lo em uso. Cada ferramenta de comunicao atua como um amplificador que entrega a mensagem da Empresa aos ouvidos do pblico-alvo com maior ou menor intensidade e com mais ou menos rudo.

CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAO EFICAZ Seguindo a metfora do amplificador para explicar novos conceitos... Existem tambm interferncias, ou seja, vrias empresas utilizando-se do mesmo amplificador (share of voice), o que significa que a voz da Empresa ou sua forma de expresso tem que ser transmitida alta e claramente (stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a dos concorrentes, que muitas vezes

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esto investindo mais dinheiro (share of investment) e acabam por chegar a um nmero maior de clientes (reach) e tambm com maior freqncia (frequency). Conhecer bem o pblico-alvo nesta fase fundamental para que o volume de investimento possa impact-los de forma eficiente, ou seja, voc pode comprar um amplificador s para voc (roadblock), o que custa caro, mas definitivamente ser mais eficiente. Um plano de comunicao eficiente deve cercar, orbitar o pblico-alvo, ou seja, devem-se mapear com maior preciso possvel os pontos de contato com este pblico para GARANTIR AFINIDADE e priorizar os investimentos no mix de comunicao EVITANDO DISPERSO. Focar em tticas que tenham maior afinidade com o pblico-alvo e menor disperso fundamental para eficincia do plano. O prximo passo definir o conjunto de atividades que sero destinadas de forma equilibrada a cada um dos trs pilares: construo da marca, gerao de demanda e desenvolvimento dos canais de vendas, e assim decidir quanto investir em cada um destes trs pilares conforme as prioridades da empresa. A integrao completa entre programas de marketing e vendas que tm objetivo de construir sua marca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas. PROPAGANDA - no jogue dinheiro no lixo! Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicao no lixo! Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que comunique de forma compreensvel e multimdia a promessa que sua empresa pretende fazer a seus clientes. um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior, "evangelizar", uma determinada experincia proporcionada por um produto ou marca desconhecida. Propaganda uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que j est na cabea de seu cliente sobre sua empresa. uma ferramenta de mo nica ainda muito usada pela pr-histrica escola de comunicao que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz que "metade do dinheiro investido em propaganda vai para o lixo, s no se sabe qual metade". No arrisque pergunte antes a um especialista sobre como us-la de forma eficaz.

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PROPAGANDA COOPERADA

Empreste, ou pegue emprestado, o poder da marca do seu parceiro de negcio. Propaganda cooperada tem duas funes: 1. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratgico que no tem o mesmo peso ou reconhecimento. 2. Associar sua marca, pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande reconhecimento. A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha, ou seja, uma extenso de uma campanha central.

PROPAGANDA COM TESTEMUNHAL E ESTUDO DE CASO

Credibilidade com aplicabilidade. uma ttica simples e rpida de comunicar o benefcio de um produto ou servio. Combina dois elementos poderosos: a "voz do cliente" relatando sobre o "benefcio real" que ele teve ao adquirir o produto da sua empresa. Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ao de assessoria de imprensa. As duas juntas tm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a credibilidade da mensagem.

ASSESSORIA DE IMPRENSA Construindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. A forma mais eficiente de explorar ao mximo esta excepcional ferramenta alinh-la com os objetivos da empresa. A partir da, deve-se mapear e conhecer as publicaes e editores com maior afinidade. Como mtrica de sucesso, torne sua empresa uma fonte confivel de informaes, na qual o editor pode colher o que precisa para suas publicaes. So pouqussimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente. Normalmente confundem assessoria de imprensa com propaganda gratuita e no conseguem mais do que notinhas de rodap na sesso de miscelneas e, claro, a antipatia dos editores.

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MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL No saia de casa sem ele! O manual da marca confina atravs das suas regras bem definidas a exaltao do ego criativo de agncias que pensam apenas em ganhar prmios. Confina tambm o mau gosto de indivduos internos da empresa que acreditam profundamente que podem construir campanhas eficazes. Use o manual de identidade visual como um amuleto contra estas duas foras perversas. Mantenha-o sobre o poder de um diretor snior ou presidente que no se deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual de identidade visual O caminho para construo consistente e coerente da marca ao longo do tempo.

MATERIAL INSTITUCIONAL: OBRIGATRIO E INDISPENSVEL No culpe o cliente por no entender seu posicionamento. Sua empresa quem est promovendo o caos!

O FILME

Muito usado em festinhas, feiras e convenes. Um verdadeiro desperdcio de dinheiro do acionista! O filme institucional tem uma funo nobre, fundamental para a compreenso do posicionamento da empresa. uma ferramenta obrigatria para o time de campo que fala com os clientes. NO, voc no quer o time de campo apresentando a empresa com suas prprias palavras! Tenha absoluta certeza que sua marca no estar sendo violada a cada contato.

O FOLDER INSTITUCIONAL

Companheiro inseparvel do FILME INSTITUCIONAL. Juntos, tm a funo de em 15 minutos de conversa com o cliente posicionar de forma compreensvel sua empresa, seus produtos e servios. Pedem permisso para que a extenso da reunio seja suave a favor da sua empresa. Torne obrigatria a utilizao destas duas ferramentas para qualquer indivduo que tenha relacionamento com o cliente. Ou ento, confie o destino da sua marca a capacidade de articulao e dico de seus representantes. Receita infalvel para o fracasso na construo da marca!

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EVENTOS Mostre a cara! A presena fsica e o toque so fundamentais para a materializao da empresa e seus produtos. A atitude na forma dos valores da empresa s transmitida com eficincia com a presena fsica. Existem vrios tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a estratgia a ser perseguida:

MESA REDONDA

Evento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para este tipo de evento deve-se buscar uma mescla saudvel entre malho de vendas e algo que promova o relacionamento. muito comum uma degustao. Busque memorabilidade!

SHOW CASE

Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expe seus produtos e servios para "degustao" e permite ao cliente, atravs do representante de vendas, manipular o produto ou explorar o potencial de um determinado servio. Busque a degustao do que se est promovendo.

ROAD SHOW

Leve a experincia para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case uma tcnica eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow seja generoso. Busque horrios alternativos, sesses repetidas e hotis de qualidade.

FEIRAS E EXPOSIES

Tematize sua presena na feira. Seu stand sua cara e seu posicionamento! Aproveite para combinar sua presena na feira com assessoria de imprensa, j que um hot topic em destaque. Aproveite tambm para realizar eventos paralelos. Seu pblico muitas vezes viaja de todos os lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafs da manh, coquetis etc. so uma tima oportunidade ao redor destes eventos.

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O Plano de Marketing

CONVENES

Treine, capacite, mas principalmente celebre! Uma conveno um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. um momento de compartilhar as estratgias para o ano seguinte. Apresentar novos produtos e servios no somente para os representantes e colaboradores, mas tambm para os clientes que transacionaram com a empresa ao longo de um ano. No use todo o tempo apenas para assuntos relacionados ao dia-a-dia do trabalho. Celebre, distribua reconhecimento por desempenho, distribua prmios, apresente novos desafios e programas de vendas e marketing.

CUSTOM PUBLISHING Toda empresa tem um catlogo de produtos. Uma opo misturar seu catlogo de produtos com um editorial e transform-lo em uma revista que organiza a exposio de seus produtos de forma contextualizada. A ttica de construir revistas customizadas ao negcio vem crescendo muito. uma forma de organizar a experincia do produto ora mostrando features, ora deixando experts e iluminados da indstria dar seus testemunhos sobre tendncias, expectativas de mercado, aplicabilidade etc. No use on-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar fsico. Outra boa ttica encartar com a publicao mais importante do setor que sua empresa est inserida.

INTERNET O conceito a ser perseguido que o pblico alvo deve estar a um click do que est buscando.

INTERNET VIA HOT SITE

uma rea de aterrissagem especfica para um programa de vendas especfico ou para um produto que acabou de ser lanado.

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, definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informaes que orbitam um produto ou promoo. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o que o cliente busca. Portanto, neste caso, menos mais!

SITE INSTITUCIONAL EQUIPADO COM E-COMMERCE

Desative seu site monoltico, chato e intil. - Use a internet como portal de relacionamento com seus clientes. Existem vrias funes que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento interativo com o cliente ou grupos de clientes especficos. Popule o site com contedo relevante, estimule o retorno, reforce a utilizao do contedo via newsletters peridicas. Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog, estimule chat, publique vdeo treinamento sobre especificaes de produtos, disponibilize material de divulgao, ecommerce etc.

O PLANO DE COMUNICAO S chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem. Se no tem nada pra falar, o melhor mesmo ficar quieto. No se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mdia eficiente deve ser integrado, cross-mdia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato com o cliente, ou seja, desde seu despertar at a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa, trnsito, lazer etc. Cada ferramenta de comunicao tem uma funo bem definida. Usou errado, verba de marketing foi para o lixo e sua empresa continua no anonimato!

Conhea os elementos do MIX DE COMUNICAO antes de decidir sobre o Investimento:

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TV

S deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo assim, deve-se observar o mnimo de freqncia para que a empresa aparea minimamente. No se compra TV por unidade de anncios, mas por ndices de cobertura e freqncia. Esta ferramenta uma grande comedora de verba de marketing e de eficincia cada vez mais questionvel por sua caracterstica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque, tente assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua marca a algum destes programas.

MERCHADISING

tima forma de associar sua marca em uma situao real. Extremamente caro j que normalmente entra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente no tem nenhum controle sobre a exposio j que o autor quem decide como ser inserido o produto e por quanto tempo. Se sua empresa no est entre aquelas que tm mais dinheiro de marketing que idias, no use!

RDIO

Difcil utilizao! comum ouvirmos propagandas toscas no rdio. O erro mais freqente tentar simular uma experincia proporcionada por um produto sem imagem. Rdio precisa de muita freqncia para que sua empresa aparea minimamente. Nunca use isoladamente, procure patrocinar programas especficos que tm afinidade com sua marca ou produto.

JORNAL

Baixssima reteno. Compra-se, l-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro fazer xixi sobre ele. No use para construo de marca. Use para aes pontuais de gerao de demanda em programas de vendas especficos com perodos bem definidos.

REVISTA

timo meio de comunicao. Principalmente as verticalizadas ou especializadas em um determinado tipo de indstria. Prefira sempre pginas duplas, ou melhor, ainda, use formatos impactantes como zfold ou gate-fold. Uma boa estratgia utilizar formatos mais impactantes, mais caros, para o

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O Plano de Marketing
lanamento de uma campanha e depois sustent-los com pginas duplas. Se voc s tem dinheiro para pginas simples, use seu dinheiro em outra ferramenta de comunicao.

BANNERS

No tm muita eficincia e devem ser trocados com freqncia, j que viram parte da paisagem rapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou otimizao dos sites de busca com SEO so alternativas com melhor custo beneficio. Em hiptese alguma use pop-ups.

PROMOES VIA INTERNET - Email marketing muito frgil!

Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou atravs dos SPAMs que a transformou em vil, aniquilando sua promessa de eficincia, custo baixo e performance. No entanto, para quem sabe utilizar, uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas proativo. As promoes de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing e reforadas, imediatamente aps o disparo, pelo televendas de forma proativa.

INFORME PUBLICITRIO

Excelente ferramenta para lanamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmtico e bem formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para no colocar um informe numa revista de baixa afinidade com seu pblico-alvo. A chance de algum ler exatamente nenhuma. MOBILIRIO URBANO

Cidade limpa deveria ser um programa obrigatrio em todas as cidades para evitar a poluio visual. Se em sua cidade, a propaganda de rua livre, no use esta FERRAMENTA para no misturar a imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem timas oportunidades de fazer diferena em lugares especficos com aplicaes bem elaboradas. Usar dentro e fora do domnio de um aeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por exemplo, TVs internas, backlights, carrinhos, promoes dentro do avio, revista de bordo, outdoors etc. Definitivamente aeroporto um bom territrio a ser dominado!

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IMPORTANTE Consideraes sobre reach e frequency: metodologia criada nos anos 70. Os meios de comunicao de hoje, como a Internet, e a TV digital, no existiam naquela poca. Portanto, este mtodo, se seguido, deve s-lo com muita cautela. No uma regra que garante o sucesso do plano, muito pelo contrrio, uma regra que pode queimar literalmente seus investimentos extremamente rpido. As agncias tradicionais, que seguem o modelo ultrapassado de montar um plano de mdia, gostam desta regra porque conseguem alocar maior volume de dinheiro em aes tradicionais above the line, em que se cria um filme de TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o mnimo esforo. J o below the line d trabalho, menos rentvel e muito mais difcil de implementar. Na maioria das vezes, quando um plano de comunicao no gera nenhum efeito porque esta observao importante foi negligenciada.

Um plano de comunicao efetivo tambm deve mapear os hbitos dos clientes para impact-los durante seu dia-a-dia.

Exemplo: Pblico-alvo aqui representado pelo Pedrinho 1. Acorda pela manh e liga o rdio na estao de notcias; 2. Dirige at o trabalho ouvindo rdio, numa via com muitos outdoors; 3. Chega ao trabalho e acessa o site de Notcias e Sade; 4. L seu jornal preferido; 5. D uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta; 6. Checa seu e-mail pessoal; 7. Abre sua correspondncia com vrias malas diretas de vrias empresas; 8. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors, s que agora ouve msica; 9. Chega em casa, liga TV para ver o jornal e assistir novela; 10. Depois da novela, vai ao cinema.

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O Plano de Marketing 3.8 Eficcia na gerao de demanda

To importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa ter uma plataforma bem articulada, com programas focados em gerao de demanda, fundamental para que o "telefone toque" ou "as visitaes no site aumentem". Conceitualmente todo programa de marketing focado na gerao de demanda deve ter trs elementos, cujo objetivo simplesmente estimular o pblico-alvo a se mobilizar de alguma forma no sentido de efetivar a compra. 1. Um estmulo, que pode ser uma promoo, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que determine que um bom negcio esteja sendo apresentado. 2. Um produto ou servio, que esteja associado identidade e promessa da sua empresa para que os clientes identifiquem quem est mandando versus o que est sendo ofertado. 3. Um "chamado" explcito, claro, compreensivo. Aqueles do tipo: - "Ligue agora", "vlido at o fim do estoque", "visite o site", "os primeiros que ligarem ganham um brinde especial", "s at sbado", etc. Existem alguns erros conceituais bsicos na construo de programas de gerao de demanda que acabam por comprometer a eficincia e conseqentemente os resultados nas vendas associadas ao programa. O principal erro acontece quando no se compatibiliza a mdia (ou veculo) com a caracterstica do pblico alvo.

As aes de gerao de demanda exigem muito mais responsabilidade e competncia analtica para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em determinado "rio".

Fala-se muito sobre e-mail marketing, e-commerce, web2.0, B2B, B2C, B2B2C, CRM, ERP, programas de afinidade, marketing direto, Business Intelligence...etc. Na moda, todos estes termos definem simplesmente o meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informao e no o contedo da mensagem ou o posicionamento a ser comunicado. 108

O Plano de Marketing
Apesar de terminologias semanticamente sofisticadas, a relao com o cliente no mudou de forma revolucionria, me sim evolucionria. Marketing e vendas continuam sendo uma nica equao que determina oferta e demanda. Antes o relacionamento com o cliente se dava de uma forma mais simples e pessoal, mais lenta, proporcional tecnologia disponvel na poca. Hoje estmulo e resposta so instantneos. O cliente o mesmo, s que est mais bem informado, e, conseqentemente, mais exigente. A famosa e to eficiente propaganda "boca a boca" ainda o caminho mais crvel para elevar ou arruinar uma empresa. As recomendaes de consumidores ainda so a fonte mais utilizada e considerada mais segura na hora de decidir qual produto comprar. Hoje, o boca a boca conta com blogs, twiter, sites de comunidades etc... Na verdade uma boca, falando simultaneamente com vrias outras bocas que respondem tambm simultaneamente.

A mecnica para dissipar informao sobre qualquer tipo de oferta de qualquer tipo de produto ficou acessvel a todos que tm uma boa idia. No precisam investir em meios caros como TV, rdio ou jornal. Pela internet, por R$100,00 registra-se um domnio e por outros R$100,00 cria-se um site capaz de oferecer qualquer coisa e por mais R$ 100 pratas envia-se email para centenas de indivduos. E o contedo? - Como articular um contedo que seja atraente e eficiente para o cliente?

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A efetividade dos programas est DIRETAMENTE relacionada clareza e preciso do plano de marketing e comunicao da empresa. Se os fundamentos relacionados marca, identidade, promessa de valor, posicionamento e estratgias da empresa estiverem bem equacionados, os programas de gerao de demanda certamente vo gerar bons resultados por meio de estmulos compreensivos e significativos para o pblico-alvo, que vai ligar para seu call-center ou visitar o seu site! Alm disso, o cliente vai tambm:

Registrar-se para receber e-mail com outras promoes. Tornar-se membro do seu programa de afinidade. Interagir com a empresa quando solicitado. Reclamar das deficincias. Sugerir mudanas e propor alternativas.

A internet por enquanto a nica mdia que permite este tipo de interao. Ainda est pensando se investimentos em E-commerce prioridade? Seu concorrente j decidiu, faz tempo! E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam no uma tendncia. Na realidade, os que pensam assim j perderam boa parte do seu mercado. Internet um canal de vendas to ou mais efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa. A internet no respeita debates filosficos, opinies ou lerdeza operacional. A internet muda o comportamento de compra dos seus clientes. Se sua empresa no evolui para renovar seu canal de vendas, o cliente vai mudar de fornecedor - e sua empresa vai mudar de segmento ! Muitos segmentos de diferentes indstrias esto sendo ameaados com o amadurecimento rpido do E-commerce que j mudou o comportamento de compra dos clientes, que cada vez mais gostam da experincia conveniente de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que influenciam outros amigos e assim sucessivamente. As vendas pela internet esto batendo recorde atrs de recorde, gerando vrios bilhes de dlares em transaes comerciais feitas on-line. Com um contedo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informao flexvel, escalvel, portvel, mvel, etc, voc pode criar ofertas dirias quase que "feitas mo" para grupos de

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clientes especficos. Ofertas to pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assim desejarem efetivam imediatamente a compra pelo prprio celular de qualquer lugar do mundo. E-commerce no apresenta mais tabu, o investimento muito baixo, o retorno rpido, e o receio de informar o nmero de carto de crdito ou dados bancrios desapareceu praticamente com os sistemas de segurana que esto cada vez mais sofisticados. Pelo contrrio, o cliente est penalizando a empresa que no oferece esta funcionalidade.

"A combinao entre um bom plano de marketing e comunicao on-line e uma boa infra-estrutura de e-commerce receita de sucesso garantida."

A beleza da internet como meio de fazer negcio est no fato de que toda informao est a "um clique" de distncia. No deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou pesquisar. No e-commerce, o shopping cheio de promoes tentadoras est na ponta dos dedos do cliente. O carrinho de compras est grudado na mo dele. A loja abre 24x7. Voc pode at planejar ir praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem est cuidando da loja fsica e de seus clientes. No cometa o erro de esperar pelo to sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business Intelligence. O mercado e seus concorrentes no vo esperar! Ter um e-commerce integrado a outros sistemas de gesto da empresa seria o ideal. Esperar para implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI intil. como se voc esperasse sua empresa a ter uma governana corporativa eficiente antes de sair para vender. A expresso time to market uma combinao entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos que colocar a varivel TEMPO nesta equao. Ela determinar o nvel de perfeio e preciso na tomada de deciso. Se voc acha que no teve tempo suficiente, planeje melhor da prxima vez, mas no deixe de agir.

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E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas tticas de gerao de demanda suficiente para sua empresa compreender:

Quantos clientes foram impactados e receberam a promoo. Quantos abriram e leram efetivamente a promoo. Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas. Por onde andaram no site. Quantos clientes efetivamente compraram.

Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoo pelo nmero de clientes que efetivamente comprou e pronto. Menos tangvel, mas to importante quanto, o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, quando o reconhecimento da marca da empresa comea a transformar-se em VALOR, que convertido em vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. Ele vai ligar! "Afinal, produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!"

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4 Gesto de Vendas e Canais

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Gesto de Vendas e Canais

4.1

Construir o time de vendas passo a passo 4.1.1 Montando a Equipe de Vendas

O time de vendas da sua empresa vende ou comprado por seus clientes? A arte de vender nas sua vrias definies, postulados teses e chutes poderia ser....

A capacidade de articular de forma clara, concisa e compreensvel os benefcios tangveis dos produtos ou servios oferecidos pela empresa a seus clientes

O vendedor para experimentar o sucesso deve ser um estrategista senssvel e cauteloso. Deve declarar e perseguir seus objetivos com muita disciplina para que cada passo percorrido no caminho do amadurecimento do negcio represente uma evoluo que se inicia no processo de prospeco, movendo se da direo da qualificao, maturao e finalmente a to esperada e celebrada transao. Para o vendedor, no processo da sua contratao, deve-se deixar claro quais expectativas que lhes sero cobradas ao longo da sua trajetria no dia a dia.

O vendedor deve empreender sua funo e: Planejar Conhecer o negcio do cliente e principalmente dos clientes do seu cliente. Pesquisar seu potencial de compras, seus hbitos, polticas e periodicidade nas compras. Abordar Conhecer a dor do cliente. Associar sua oferta de produtos e servios a sua necessidade mais bsica. Fazer com que o cliente atenda sua chamada o primeiro desafio no processo da venda.

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Mapear Qualificar um potencial cliente implica em compreeender 4 fatores: 1. Budget. Seu cliente tem oramento previsto. 2. Autoridade. Voc esta falando com a pessoa certa, ou seja, a pessoa que tem autonomia para decidir ou influenciar o negcio. 3. Necessidade. Seu cliente relamente necessida dos produtos e servios da sua empresa. Voc no esta forando a barra ? 4. Timing. O timing esta correto para seu cliente adquirir seus produtos.

Ouvir Entender o cliente fundamental para elaborar uma proposta compreensvel, simples e que simplesmente responda a seus anseios mais simples. Comunicar Proponha com clareza e assertividade, com riqueza de detalhes. Posicionar Seja sensvel para identificar por onde o dinheiro esta fluindo na conversa. A transao s ocorre quando voc acerta na confluncia entre a demanda pelo seu produtos e a necessidade primria do cliente. Argumentar O vendedor deve estar preparado para argumentar. Defender as caractersticas do produto ou servio da empresa. Comparar seus diferenciais versus de seus concorrentes. Negociar Transparncia nas negociaes. Esclarecimentos sobre custos e margem sempre que possvel. Garanta a previsibilidade no acordo para que a satisfao do cliente seja priorizada na concluso do negcio. 115

Gesto de Vendas e Canais


Organizar Compor uma carteira de clientes sadia que contemple dois aspectos: 1) expanso da base de clientes e principalmente 2) reteno dos existentes. Desta forma voc cresce suas vendas nas duas perspectivas ora trazendo novos, ora aumentando sua penetrao nos existentes. Focar Para decifrar o grupo de clientes que representam a melhor possibilidade do atingimento das metas de vendas para o ms. Observe sua linha de crdito, histrico de compras e pagamento. Verifique a periodicidade das transaes e os produtos relacionados.

Para o gerente comercial o desafio identificar no seu time de vendas esses atributos descritos acima e transform-los em atitude. A melhor forma de faz-lo atravs da remunerao varivel. No tente, ingenuamente, nenhuma formula de auto-ajuda que no contemple dinheiro. O gerente comercial tambm deve exigir do seu gerente de produtos e gerente de marketing respectivamente... treinamento, capacitao, programas de gerao de demanda e construo de marca. A sinergia entre marketing e vendas obrigatria para o sucesso nas vendas. Na guerra, a cobertura area de estar sobre o grupo de assalto terrestre. Se a cobertura no vier, a equipe de terra fica inutilizada Contrate de forma correta. Se voc no sabe o que pedir, provavelmente contratar profissionais sem o perfil necessrio para o trabalho. O profissional vai sofrer e na seqncia falhar. O Principal responsvel neste caso, o contratante que geralmente se esconde no seu cargo que lhe d autorizade para verbalizar o desculpismo. Na guerra, se o exercito falha, quem deve pagar com a cabea o general e no o soldado.

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Gesto de Vendas e Canais 4.1.2 Monetizao da carteira de clientes


O faturamento da sua empresa representado, provavelmente, por aproximadamente 20% dos seus principais clientes que tambm representam 80% das vendas totais da empresa. Mantenha a objetividade - o que realmente importa so os 20% de clientes ativos e que compram frequentemente. A empresa no pode perd-los para a concorrncia o que significaria perder participao de mercado. Perder participao de mercado na prtica significa buscar novos clientes que uma atividade muitas vezes mais complexas que manter os clientes exisntes Em segundo plano, mas no menos importantes, ficam os outros 80% dos clientes que geram o restante dos 20% das vendas. A maioria das empresas tambm necessita de capilaridade com parte de sua estratgia empresarial, ou seja, presena nacional um exemplo de capilaridade. A cominao entre os 20% de clientes que representam 80% das vendas, somada aos outros a combinao saudvel. Ambos, concentrao e capilaridade, determinam melhor chance para alcanar a previsibilidade nas vendas. 2 fatores - previsibilidade e preveno - so fundamentais para o sucesso da empresa na forma de lucros. O oramento anual da empresa que balanceia receitas, custos e despesas depende desses 2 fatores. Saiba como calcular a contribuio de cada carteira de clientes de cada vendedor em funo da meta global de vendas. Suponha que cada vendedor tenha uma meta de R$ 700.000 ms. 1. 100 clientes ativos atendidos todo ms 2. dos 100 clientes, aproximadamente 20 representam 80% das vendas da carteira 3. 70% de recorrncia, ou seja, 70 clientes compram todos os meses 4. O valor mdio para cada transao deve ser de aproximadamente R$ 10.000. 5. Total da carteira R$ 700.000 (70 x R$ 10.000) 6. Aproximadamente 20% dos clientes devem representar 80% do faturamento da carteira, ou seja 20 clientes devem representar um faturamento de R$560.000 dos R$ 700.000 potenciais 7. o restante que representam R$140.000, dividem-se em 2 grupos: 117

Gesto de Vendas e Canais


grupo 1 - os que tem potencial para crescer grupo 2 - os que devem deixar a carteira e serem atendidos pelo e-commerce da empresa por exemplo Suponha que voc tenha 20 vendedores na empresa com o mesmo objetivo. Voc teria um potencial de gerar um faturamento de R$ 14.000.000,00. Conte isso para seu chefe. Dessa vez, sem chute! Justifique como alcanar suas metas com a matemtica descrita acima. Como gerente, voc estar colaborando significativamente com a to sonhada previso de vendas que servir como base para toda governana da empresa sintetizada no seu oramento anual.

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Gesto de Vendas e Canais 4.1.3 Performance da carteira do vendedor


A carteira dos vendedores deve apresentar recorrncia nas vendas para os mesmos clientes. Quanto maior a recorrncia, melhor a carteira. Se isso no est ocorrendo, estimule o refresh, a substituio de clientes ruins por novos at que o resultado desejado seja satisfatrio e a carteira se estabilize quanto a sua capacidade de gerar vendas. A orientao na montagem e manuteno da carteira qualitativa e no quantitativa. O perigo de direcionar o vendedor equivocadamente resultar num erro bsico, mas de diagnstico fcil. O pobre vendedor agarra todos os nomes de clientes que estiverem pela frente, montando uma carteira gigante, desqualificada e humanamente impossvel de ser amadurecida com eficincia. O vendedor sobrecarregado, pressionado, mau gerenciado ou entubado pelas metas que o ameaam de demisso acaba utilizando-se de outras ferramentas de apoio como o Messenger, por exemplo, que num curto espao de tempo extermina toda experincia sensorial da venda representada pelo tom da voz, da expresso corporal, do toque e do contato visual. Venda exige sensibilidade, portanto a utilizao dos sentidos so indispensveis para o sucesso no amadurecimento do relacionamento com o cliente. No transfira o relacionamento para uma janelinha impessoal, com escrita truncada e erros bizarros de portugus.

Lembre-se que o que diferencia o ser humano do animal, a fala e capacidade de argumentar.

Nenhuma empresa que preza seu cliente merece manter o relacionamento via Messenger. Seja corajoso e proba enquanto h tempo. O risco de despersonificao da sua rea de vendas e da sua empresa eminente. Se isso ocorrer, no lhe restar nada. A performance da carteira de clientes deve ser medida da seguinte forma: 119

Gesto de Vendas e Canais

1. recorrncia nas vendas para mesmos clientes 2. ticket, ou valor mdio das vendas 3. capacidade de crdito concedido carteira do vendedor 4. mix de produtos 5. novos produtos 6. novos clientes 7. clientes que compram via e-commerce A nica forma das metas descritas acima funcionarem de forma eficiente remunerar os vendedores de acordo. A equipe de vendas, tradicionalmente no reconhecida por assimilar ordens ou direcionamentos. O fato que existe uma contradio entre o que o gerente de vendas quer e o que o mercado, os clientes, esto pedindo no telefone. Esse "brao de ferro" quem ganha sempre o cliente. Portanto, para que voc consiga equilibrar o jogo, estabelea mtricas claras para cada item descrito acima. Exemplo de mtrica (em negrito) para as metas descritas acima: 1. Recorrncia > 70% em relao ao total de clientes da carteira do vendedor. 2. Valor mdio, ou ticket mdio, > R$ 10.000,00 3. Total de crdito concedido para a carteira do vendedor deve ser 3 vezes maior que a meta de vendas da carteira. No adianta carregar cliente no pagador na carteira 4. A mdia de itens ou produtos diferentes vendidos no ms deve ser > 10 itens ou produtos diferentes. 5. 20% da carteira deve comprar novos produtos, lanamentos 6. No mnimo 5 novos clientes devem entrar na carteira todos os meses. Seja para substituir os clientes ruins, seja para complementar a carteira.
7.

30% dos clientes da carteira com menor representatividade em vendas devem comprar via e-commerce que servir de secretria para os vendedores liberando mais
tempo para os clientes mais importantes.

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Gesto de Vendas e Canais 4.1.4 Construindo uma carteira de clientes vencedora


natural observar no departamento de vendas das empresas algum tipo de classificao para seus clientes ativos. Ora usando letras para caracterizar e agrupar os clientes A, B, C ...., ora extrapolam sua criatividade usando outros tipos de nomenclatura como ouro, prata e bronze. Pouco importa a extenso da criatividade, o que se observa frequentemente um erro clssico na aplicao prtica dessa sistemtica, que na grande maioria dos casos, o critrio estabelecido em funo do histrico de faturamento ao invs de classificar pelo real potencial de compra do cliente.

Esse erro agride o mais bsico dos fundamentos em vendas. O fundamento que esclarece que a forma mais fcil de aumentar as vendas e ganhar mercado dentro de um cliente satisfeito, ou seja, j conquistado versus garimpando novos.

Classifique seus clientes mantendo a simplicidade de tal forma que nem o cliente nem seus vendedores necessitem de um decodificador para interpretar a nomenclatura e o critrio de agrupamento.

S existem dois grupos de clientes 1. Aqueles que voc j ama, porque eles voltam e compram todos os meses 2. Aqueles que voc ainda quer conquistar porque s aparecem esporadicamente

A estratgia de vendas resume-se em: a) manter o primeiro grupo expandindo as vendas utilizando-se de cautela, sensibilidade e flexibilidade; b) conquistar o segundo grupo e transformlo em compradores freqentes e c) identificar novos clientes para substituirem aqueles com performance ruim.

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Gesto de Vendas e Canais


Elimine algumas anomalias crnicas que devem a aparecer no seu caminho: 1. O departamento de crdito tem por hbito restringir a concesso de crdito para clientes existentes, forando o vendedor da empresa a buscar novos clientes. O cliente bom pagador, quando oferecido o dobro ou triplo de crdito, continua bom pagador. Para sobreviver, seu cliente tambm tem que vender e portanto continuar comprando de voc. Se sua empresa no quer conceder o crdito, o cliente vai obrigatoriamente comprar do seu concorrente, que agradece. 2. Seu vendedor preguioso. Ele est na verdade sendo comprado pelo seu cliente. Ele s tira o pedido daquilo que o cliente pede, sem oferecer nada mais para aumentar o valor da transao. Mantenha distncia desse tipo de vendedor.

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Gesto de Vendas e Canais 4.1.5 Gesto de clientes com CRM e BI


CRM - Customer Relationship Management - um mtodo ou um conjunto de processos que permitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto de ferramentas que sero utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes. Como resultado prtico, obtm-se a satisfao do cliente que ser convertida em valor na forma de vendas durante a vida do cliente (customer life time). CRM vem sempre acompanhado de BI - Business Intelligence- que outro conjunto de processos responsveis pela coleta, organizao, anlise e monitorao dos clientes. CMR e BI devem evoluir juntos. BI determina as oportunidades e CRM as captura maximizando os resultados obtidos por meio de aes especficas de marketing e vendas. O benefcio extremamente claro, CRESCER, CRESCER, CRESCER...

Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fcil desenhar atividades especficas para aquisio de novos clientes; Crescer aumentando participao de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas dos concorrentes e articular programas especficos para roubar seus clientes; Crescer rentabilizando o cliente ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoes e ofertas de produtos com o objetivo de aumentar o ticket mdio;

Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiis compram mais, compram melhor, ou seja, pagam preo Premium e, principalmente, retornam. Crescer reduzindo o custo da venda;

Alm do crescimento, existem outros benefcios:

O primeiro passo a empresa ter um banco de dados estruturado com informaes de qualidade, com manuteno constante;
o

A segmentao deve seguir duas orientaes: -primeiro, quanto o cliente representa em vendas e, -segundo, psicogrfica, que determina seus hbitos de consumo identificando seu real potencial. O potencial de uma carteira est na combinao destas duas informaes; 123

Gesto de Vendas e Canais

Ter um sistema de informaes que permita promover o relacionamento bidirecional destes clientes com a empresa. Na prtica, um sistema de CRM e BI que dissemine as oportunidades pelas reas de marketing e vendas;

Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas especficas conforme a oportunidade que se quer explorar num determinado momento; Seguir uma metodologia para gerenciar a evoluo do cliente dentro da empresa. Ou seja, gerenciar o chamado pipeline que se d pelo nmero de leads. Em outras palavras, o nmero de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser efetivamente transformadas em vendas no curto prazo.
o

Determinar o valor do cliente - Orientar a rea de vendas para atender os clientes que trazem resultados, movendo os que no trazem para serem atendidos via ferramentas como comrcio eletrnico; Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Exemplo, a localizao geogrfica. Muitas vezes o cliente est na vizinhana da empresa; Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com aes mais focadas, desenhadas para grupos especficos com necessidades especficas; Evitar aes de marketing de massa que so carssimas e pouco eficazes.

O desafio aumentar a lealdade dos clientes. Clientes leais compram mais, compram melhor e retornam. Alm das vendas trazidas por estes clientes, eles tambm tm a funo de replicar a experincia positiva por intermdio do boca a boca. Este fenmeno infinitas vezes mais eficiente que um plano de comunicao tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na prtica, no a empresa falando com seus clientes, e sim seus prprios clientes testemunhando para outros clientes potenciais a experincia positiva que obtiveram ao comprar da empresa. Existe uma tendncia clara na natureza das atividades de comunicao e marketing. Ao longo dos ltimos cinco anos, elas vm migrando de aes superficiais, como a propaganda tradicional, para aes de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoes denominadas de resposta direta so configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente por telefone ou pela web.

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Gesto de Vendas e Canais


Infelizmente, apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa, muitas so as empresas que no tm um processo formal para gerenci-los. Esta negligncia normalmente leva dificuldade em adquirir novos clientes e reter os existentes. Sorte do concorrente! Cinco passos para um CRM e BI eficazes: Exemplo: - Carteira de clientes de um determinado vendedor:
o o o o

A margem est abaixo de 10% - Meta >10% O crdito tomado da mesma carteira esta em 40% - Meta >= 70% O nmero de clientes inativos da carteira de 30% - Meta <= 20% A recorrncia de compras mensais est em 60% - Meta >= 85%

Os programas de Marketing & Comunicao devem atender trs necessidades:

1Gerao de lead (Lead Generation). As aes de gerao de leads so caracterizadas por sua capacidade de atrair novos clientes potenciais. Normalmente so aes mais abrangentes que impactam certo segmento de mercado oferecendo um determinado produto ou servio para um pblico-alvo novo que normalmente no conhece a empresa.
o o o o

Se... o cliente tem verba (Budget) alocada; Se... seu contato quem vai tomar a deciso de compra (Authority); Se... realmente o cliente tem a necessidade (Need); Se... est na hora (Timing) correta.

Exemplo: nesta fase pode-se enviar um email marketing para um grupo especfico de clientes apresentando a empresa, pode anexar o portflio ao email e fazer uma chamada mais contundente para que o cliente ligue e marque uma visita. Usa-se muito nesta fase o telemarketing pro-ativo para cavar a visita. 2) Acelerao do lead (Lead Management). Nesta etapa utilizam-se ferramentas especficas que auxiliam no amadurecimento do lead at que se transforme em venda. Aqui, a qualificao fundamental para que o lead aquea e amadurea mais rapidamente. 125

Gesto de Vendas e Canais


Normalmente, os leads passam pelas fases descritas abaixo. O tempo de amadurecimento depende do tipo de produto ou servio.

Existem vrias formas de qualificar um lead - uma delas atravs do BANT. Se o cliente atender no mnimo de trs destes requerimentos o lead dever ser classificado como uma oportunidade quente (hot lead). A sigla BANT identifica: 3) Gerenciamento do lead (Contact Managment) - Independentemente de quente, morno ou frio, o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se possa manter um bom nvel de lembrana (awareness). Na hora certa, o cliente dever se lembrar da empresa e ligar, transformando-se assim num lead quente Lembre-se que CRM e BI so apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou servio. Quanto mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido. A manuteno de ambos, portflio de produtos e clientes, fundamental para a satisfao do cliente e, por conseguinte, do sucesso de vendas da empresa. O marketing de relacionamento um jogo de conquista." (fonte desconhecida) Igualzinho quela velha histria entre o homem e a mulher. Voc tem que saber atrair, despertar o desejo e usar a melhor ttica de aproximao. Conseguiu seu objetivo? Que maravilha! Agora voc tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se voc conseguir, no vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de relacionamento essa regra verdadeira. Claro que voc tem que continuar dando suas saidinhas por a, para aumentar sua base. Mas o cliente que voc conseguiu seduzir uma vez continua sendo o mais atraente. Aquele a quem voc deve dar toda a sua ateno. E a que vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, voc tem que usar todo o seu poder de encantar para manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o assdio da concorrncia no sejam uma constante ameaa ao relacionamento. por isso que 126

Gesto de Vendas e Canais


o marketing de relacionamento um jogo de conquista. Do comeo ao fim. No planejamento, na criao, todos os detalhes tm que ser muito bem pensados. Voc tem que ser ldico, surpreendente, sedutor, para sua mensagem no passar despercebida. No marketing de relacionamento, toda a estratgia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem definido: "resultados".

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Gesto de Vendas e Canais 4.1.6 Desenvolvendo canais de vendas


Dinmica do Canal de Vendas Definir cuidadosamente as estratgias e polticas de canais de distribuio fundamental para atrair os parceiros corretos e, conseqentemente, garantir a disponibilidade do produto no pontode-venda seja uma revenda, uma loja de varejo, um distribuidor, um OEM, um site equipado com e-commerce, etc. FATO: Uma grande parte das empresas que fabricam seus produtos e servios no vende diretamente para seus clientes finais e depende totalmente do canal de distribuio para gerao de 100% das vendas e tambm para obter cobertura geogrfica ou capilaridade. O canal uma constante zona de potenciais conflitos - provavelmente por esta razo existem as polticas de canais que devem no mnimo observar dois quesitos que so verdadeiros estopins. So eles: a precificao e a poltica de descontos por tipo de canal. Exemplo: Sua empresa no deve, por exemplo, vender para o usurio final pelo mesmo preo que vende para os distribuidores. Ou ter uma poltica de descontos obscura que privilegie um ou outro distribuidor.

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Gesto de Vendas e Canais


A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, alm do tradicional varejo. Existe o conflito: no entanto, o desejo de ter uma Brastemp to grande que a empresa se d ao luxo de determinar polticas de canais conflitantes. A construo e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos de canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo. So anos e anos de investimento at que estes canais estejam prontos para escoar de forma apropriada os produtos e servios. Para isso so necessrios: 1. Garantia de prticas de negcios ticas e legais; 2. Treinamento e capacitao constantes; 3. Elaborao de programas de marketing e vendas; 4. Manuteno dos nveis de estoque; 5. Concesso de crdito; 6. Evitar inadimplncia; 7. Evitar obsolescncia; 8. Conhecimento de processos alfandegrios, no caso de produtos importados; entre outros.

Um canal sem capacitao no reproduz com fidelidade o real benefcio dos produtos e servios, neutralizando, assim, todo o investimento em marketing. Como conseqncia, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca.

Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais diminuir a distncia entre a fbrica e o cliente final. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geogrfica abrangente que represente um alto volume de vendas fundamental na manuteno das vendas e tambm na manuteno da participao de mercado - market share.

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Gesto de Vendas e Canais


O plano de marketing e comunicao das empresas deve contemplar programas especficos para gerao de demanda no canal de distribuio. Exemplo: material promocional de pontos-de-vendas nas lojas de varejo, programas de incentivos com premiao para as melhores revendas, prmios especiais para vendedores que batem suas metas, etc. O cargo de gerente de canais no uma misso simples e , definitivamente, uma das mais importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolv-los uma tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuio est diretamente relacionada com o tipo de produto ou servio, j que existem vrios tipos de canais de vendas com caractersticas de negcio especficas. Uma das grandes desgraas que pode acontecer a empresa, normalmente gulosa por mais e mais vendas, cair na tentao de comear a modificar constantemente as estratgias e as parcerias. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal, deve ser abominado; contra indicado, extremamente complicado e definitivamente perigoso!

O canal se comunica como as formigas, vo pelo cheiro!

Outra grande desgraa essa mortal a over distribuio que ocorre quando o nmero de distribuidores disputando os mesmos clientes muito grande. Esta prtica simplesmente acaba com a rentabilidade no canal. muito importante conhecer esta regra: O canal de vendas no compra, e sim vende os produtos e servios destas empresas!. A empresa responsvel pela rentabilidade de seus produtos, pela gerao de demanda e por tornar seus produtos e servios conhecidos do pblicoalvo.

As empresas preguiosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o papel de marketing corporativo falham miseravelmente! 130

Gesto de Vendas e Canais


As responsabilidades e expectativas entre o fabricante e o canal de distribuio devem ser claras e compreensivas. 1. O fabricante tem responsabilidade sobre a marca, ou seja, deve fazer com que os clientes finais conheam o produto e peam estes produtos nas lojas ou pontos-de-venda. 2. Por outro lado, o distribuidor, tem que manter o estoque e a pronta entrega, garantir que os vendedores estejam bem treinados e assim conquistarem juntos a satisfao do cliente, que o objetivo final. O canal de distribuio tambm alimenta de informaes preciosas, puras, as reas internas da empresa. Estas informaes so fundamentais para gerentes de produto, engenheiros, marketing, vendas, etc. So dados sobre a percepo dos clientes em quesitos como preos, prazos de entrega, prioridades, desenvolvimento de novas features, concorrncia, entre outros. Os canais de distribuio variam de empresa para empresa conforme a natureza de seus produtos e seu potencial financeiro. Veja alguns exemplos:

Contract Manufacturer Para empresas que tm suas marcas j estabelecidas no mercado, mas no dispe de capacitao para fabric-los ou por falta de capital ou por definio estratgica.

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Gesto de Vendas e Canais


Integradores Este tipo de canal de vendas compra partes e peas do fabricante e monta o produto final com suas prprias marcas. Neste caso, pode haver uma verticalizao na montagem dos produtos, em que o integrador fabrica partes e peas que representam uma vantagem competitiva no custo final do produto.

Venda Direta Neste caso especfico, a empresa prefere vender sem intermedirios. Existem vrias vantagens competitivas neste modelo quando a empresa tem o poder financeiro de garantir capilaridade. Primeiro, o preo do produto, que sem intermedirio tende a ser menor e com melhor margem, e segundo, a qualidade do atendimento, que est sob o controle da empresa.

Distribuidores So empresas que tm como caracterstica comprar e armazenar produtos nacionais ou importados de diferentes empresas do mesmo segmento da indstria. Os distribuidores normalmente so empresas que necessitam de muito capital de giro para operar, pois o ciclo de compra e venda quase sempre maior que o prazo de pagamento dado pelo fabricante. Os distribuidores so empresas que no promovem valor agregado, apenas movem para frente o que compraram, portanto operam geralmente com margens muito baixas.

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Gesto de Vendas e Canais

Revendedores So empresas que revendem os produtos normalmente comprados no distribuidor. Um revendedor normalmente possui influncia regional, logo vende os produtos para consumidores ou empresas dentro da regio na qual esto estabelecidos. Os revendedores so a voz do fabricante diante do cliente final. Uma revenda mal treinada pode danificar seriamente a marca do fabricante. Muitos fabricantes no do ao canal com a ateno que merece, correndo o risco de neutralizar seu valor para os clientes finais. Quando o representante uma franquia, normalmente existe um manual de operaes que garante a consistncia e coerncia.

Revendedores com Valor agregado.

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Gesto de Vendas e Canais


So revendedores que agregam valor na hora da venda. Compram produtos acabados ou semiacabados e oferecem um verdadeiro portflio de servios incrementais. So normalmente empresas mais rentveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manuteno mensais, por exemplo.

Varejo Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Os varejistas geralmente no agregam valor, mas tm duas foras importantes na hora da venda. Primeiro, tm credibilidade; muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas h muitos anos. Segundo, a facilidade de crdito. Em quase todas as grandes lojas o consumidor pode comprar em prestaes sem juros. Fenmeno Novo: Muitas revendas, e mesmo pequenas empresas, vm se utilizando do varejo para se auto-financiarem. Ou seja, compram produtos em 10 x sem juros no carto de crdito e revendem para empresas. Para uma revenda com valor agregado um timo negcio, uma vez que o custo do capital de giro no Brasil altssimo. A entrada do varejo (americanas.com) como canal de vendas de produtos de informtica financiados em 10x sem juros, est concorrendo com o modelo de distribuio tradicional. Em vez de pagar vista o preo total de um monitor, por exemplo, revendas compram a prazo nas lojas de varejo maximizando o uso de seu caixa.

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Gesto de Vendas e Canais


Comrcio eletrnico. Este tipo de canal de vendas tem um potencial enorme por dois motivos. Primeiro, pelo baixo custo da operao, visto que no h um vendedor atrelado ao processo de venda, e, segundo e mais importante, d-se pela capilaridade que a internet alcana. Pode-se comprar em qualquer lugar do Brasil, por exemplo, e receber o produto em prazos bastante aceitveis, como 48 horas. Observaes: Comrcio eletrnico nunca substituir o contato humano. Mas definitivamente um componente quase que obrigatrio para expandir o limite do canal de vendas tradicional. Comrcio eletrnico vem batendo recordes de vendas ano a ano.

Programas de TV. Est crescendo muito o nmero de canais de TV que oferecem produtos de naturezas diversas. Desde helicpteros at jogo de panelas. Um grande benefcio destes programas est na capacidade de o apresentador motivar o potencial consumidor que est assistindo ao programa. Normalmente so excelentes comunicadores que acabam sesdo decisivos na compra. Observaes: este tipo de canal de distribuio ainda deve evoluir muito com a entrada da TV via IP. No futuro os consumidores podero interagir com o programa e comprar diretamente na prpria TV, enquanto assistem programao.

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Gesto de Vendas e Canais

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5 Gesto Financeira e Oramento

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5.1

Investindo de forma inteligente

Num ambiente mercadolgico altamente competitivo com presses constantes por reduo de despesas e custos fundamental a sinergia entre as gestes financeiras, de produo, marketing e vendas. Da o termo governana to em moda ultimamente. O fluxo de caixa, que representa o pulmo da empresa, deve estar no centro do radar comandando as decises sobre investimentos de curto prazo. Na prtica, cada real investido, deve produzir mais que um real em vendas como contra-partida. A diferena entre os ativos e passivos circulantes determinam a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos inteligentes devem obrigatoriamente estar associados seu respectivo retorno. A clareza nas mtricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital tomado e melhor ainda se tambm estiverem associadas ao EVA combinado entre os acionistas. Uma forma simples de analisar ROI ( Retorno sobre Investimento) d-se pela diviso entre lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes). Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mos o caminho para a deciso de tomar dinheiro. O prximo passo buscar a fonte que tenha o menor custo de capital. Parece bvio, mas a deciso no to trivial. Pode-se por exemplo, ir ao banco ou aos acionistas. Ambos vo cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o emprstimo. Afinal de contas, Uma empresa uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o mercado. Na hora de prestar contas, o lucro contbil no vale. O que vale o lucro econmico que remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operao. Conclui-se portanto que as decises de investimentos inteligentes so aquela s que compram ativos que produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prtica, ter uma divida pode ser um timo sinal quanto seu retorno claro e compreensvel. Fora destes parmetros a empresa deve viver uma vida franciscana. Custos e despesas no podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuio, analises de BEP(break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqentemente comprometem o resultado.

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No fim das contas. Toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc... s serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Da saem os dividendos e a valorizao da empresa e por fim a manuteno, ou no, do emprego do administrador.

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5.2

Desempenho Financeiro

Oramento Matemtica no Entusiasmo O oramento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessrios para serem implementadas as estratgias definidas no plano de negcios. Portanto, os objetivos, estratgias e tticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando juntos um plano de negcios crvel e que tenha o apoio de todos os nveis da empresa. O efeito contrrio tambm o mais comum, ou seja, construir um oramento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exerccio unilateral e inflexvel e, como conseqncia, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado. Mas cuidado para que o poder do entusiasmo de gestores mal preparados mate sua empresa de fome. No cometa o erro de embasar o oramento em premissas intangveis como: Dobrar as vendas , sem saber como financi-las. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatveis com o plano. Dobrar a margem , se sua empresa est num mercado altamente competitivo e comoditizado e no tm bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem.

O ideal seguir obcecadamente os objetivos definidos no plano de negcios. Sendo assim, os investimentos sero priorizados nas reas que realmente faro a diferena, diferena competitiva!

Na construo do plano financeiro necessrio mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. So quatro as ferramentas bsicas:

Premissas e comentrios; Balano; DRE (Demonstrativo de Resultados); 140

Fluxo de caixa.

Negligenciar estas ferramentas pode causar sua empresa srios problemas, cuja resoluo quase nunca vir a tempo de salv-la da extino. Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independentemente do tamanho, projete no mnimo 12 meses. Depois do oramento pronto, no d para relaxar. O acompanhamento e a disciplina oramentria so essenciais na busca pela liquidez, mais importantes que o lucro. O que quebra uma empresa a falta de liquidez. Empr esas so inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contbeis. O contrrio tambm verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou jogam com vrios bancos para conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa.

COMO BUSCAR CAPITAL? Os capitais de terceiros provm basicamente de duas fontes: os no-espontneos ou aportes. Os no espontneos so tomados normalmente no banco sob condies bem definidas de juros, prazos para amortizao, etc... Os bancos exigem que os emprstimos sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa falncia. J o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a venda de um imvel, por exemplo, mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro, no levam a empresa falncia.

POR ONDE COMEAR? Um bom comeo listar as premissas bsicas que regem o negcio e servem tambm de referncia rpida. Alguns chamam de pulso da empresa. Estas premissas so os pr-requisitos mnimos necessrios para que o negcio seja lucrativo. 141

1. Comisses sobre vendas: mximo de 10% sobre a margem gerada 2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque 3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localizao e urgncia 4. Dias de giro-de-estoque: mdia de 20 dias 5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preo final de venda 6. Venda a crdito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo mximo de 60 dias 7. Inadimplncia: inferior a 1% (*) Elabore uma poltica cautelosa de concesso de crdito 8. Capacidade de tomada de emprstimo em bancos: R$ 2.000.000,00 9. Taxa de juros bancrios: inferior a 1,5% 10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada 11. Dlar mximo esperado: US$ 1 = R$1,80 12. Inflao mxima esperada: 4,5% ao ano O passo seguinte elaborar as projees de venda e principalmente a rentabilidade. Para esta complexa tarefa, fundamental projetar cenrios, visto que a empresa pode vender vista, vender a prazo e ao mesmo tempo, ter que gerenciar a compra de matria-prima, custear a produo, manter estoque, pagar o salrio dos funcionrios e ainda gerar, mesmo que parea uma tarefa quase impossvel, lucro. Criar cenrios, no significa que a empresa deva ter dez oramentos. O ideal mesmo investir tempo em fazer um nico oramento com premissas slidas, cuidadosas e matematicamente analisadas sem, o poder de entusiasmo. O DRE, demonstrativo de resultados, funciona mais ou menos como plano de vo para os acionistas. Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a margem da empresa, menor o espao para erros e negligncias. Por outro lado quando a margem da empresa grande, o perigo tambm assombra o lucro. Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar erros grosseiros de gesto ou os erros ficam normalmente maquiados pela sobra de dinheiro. A regra a ser cumprida a mesma, independentemente da margem alta ou baixa. EVITE SURPRESAS! 142

Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais mais maduro, as empresas so glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilo chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou no alcanam suas projees de vendas e lucro, o chamado forecast, suas aes despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendao de compra para venda e vice versa e tm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrdito. No Brasil, o tema relacionado governana corporativa est se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilo por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome do jogo previsibilidade.

Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!

PREENCHENDO O D.R.E. RECEITA BRUTA Receita bruta so as vendas totais da empresa. Na prtica o dinheiro total que a empresa recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma deduo de nenhuma natureza. a multiplicao entre unidades de produto vendidas pelo preo de venda. Este valor pode e deve contemplar provises, ou colches dos mais diferentes tipos. Exemplo: Proviso para flutuao do dlar, diferenas no frete entre estados, etc... (-) dedues de imposto, devolues de produtos, descontos RECEITA LQUIDA o valor as vendas totais (-) as dedues. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 143

o o o

(-) Devolues de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00

Receita Lquida = 49.000,00 (-) custo dos produtos vendidos Estes custos esto relacionados produo do bem ou servio. Os custos podem ser de vrias naturezas, fixos ou variveis, mas sempre ligados ao processo de produo. LUCRO BRUTO resultado das dedues dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as dedues esto relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem matria prima. Exemplo: continua.... Receita Bruta de Vendas = 100.000,00

(-) Devolues de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00

Receita Lquida = 49.000,00

(-) Custos = 30.000,00

Lucro Bruto = 19.000,00

Um parntese para entender dois conceitos extremamente importantes.

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MARGEM DE CONTRIBUIO

Margem a diferena entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas. Contribuio representa quanto efetivamente sobra de dinheiro da venda para pagar as despesas fixas. Margem de contribuio unitria refere-se a quanto cada produto ou servio deve contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.

PONTO DE EQUILBRIO (ou BEP Break Even Point) o ponto em que o total das receitas igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro igual a zero.

Veja que os custos fixos so estveis e compreendem a capacidade de produo ou produtividade da empresa para gerar determinado volume de produtos ou servios. Quando a produo ou produtividade atinge seu pico, necessrio aumentar sua capacidade, portanto o custo fixo. Nesta fase o ponto de equilbrio muda de patamar exigindo um volume de vendas maior e assim sucessivamente.

DRE retornando... DESPESAS So os gastos administrativos e financeiros que no esto relacionados ao processo de fabricao, mas so fundamentais para operao como, aluguel, telefone, luz, salrio, etc. As despesas tambm podem ser fixas ou variveis. 145

O controle das despesas fundamental para a maximizao do lucro. Normalmente estas despesas so as que surpreendem, ou seja, como na economia domstica, voc tem tudo no oramento, mas no sabe onde o dinheiro foi parar, quando se d conta de que est no negativo no fim do ms. (*) aqui entram as despesas de financiamento bancrio. No se esquea de lan-las nesta etapa. Os juros do financiamento bancrio, lanados como despesas, podem ficar um pouco menor, diferentemente de aporte de capital por scios. LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA No esquea que, antes de colocar o dinheiro no bolso tem que pagar o imposto de renda. Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alquota correta. Enfim... o LUCRO LQUIDO. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
o o o

(-) Devolues de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00

Receita Lquida = 49.000,00


o

(-) Custos = 30.000,00

Lucro Bruto = 19.000,00

(-) Despesas = 10.000,00

Lucro antes do IR = 9.000,00


o

(-) impostos

Lucro lquido = ( deve ser positivo! )

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No menos importante, a vem a ltima ferramenta - o FLUXO DE CAIXA Esta ferramenta fundamental para negcios que vendem muito a prazo. E tambm essencial para novos negcios que fantasiam que vo receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem as faturas. A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes, mas que so verdadeiros incineradores de dinheiro, por exemplo:

Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas. Crditos concedidos a maus pagadores conhecidos. Extenso de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores.

O exerccio de fluxo de caixa a diferena entre as fontes de receita versus custos e despesas. De preferncia o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte realidade da empresa considerando: A. FONTES DE ENTRADA VENDAS VISTA % das vendas totais feitas vista. VENDAS A PRAZO % das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este clculo, encontre o prazo mdio de vendas a crdito. Se o prazo mdio 30 dias, o valor colocado neste item est relacionado s vendas do ms anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrs e assim por diante. Aqui exigido somente disciplina, o clculo continua simples. Apesar da simplicidade, muito fcil perder o controle e no saber quanto tem para receber. EMPRSTIMOS DE CURTO PRAZO Total Banco A Total Banco B

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EMPRSTIMOS DE LONGO PRAZO NOVOS APORTES B. FONTES DE SADA (-) despesas gerais (-) fornecedores (-) salrios (-) comisses (-) amortizao de emprstimos (-) outro C. SALDO Saldo da semana Saldo acumulado

Muitas vezes ns medimos tudo e no entendemos nada. As trs coisas mais importantes a medir em um negcio so: a satisfao dos clientes, a satisfao dos empregados e o fluxo de caixa. - Jack Welch

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5.3

Introduo ao oramento passo a passo

O futuro do seu concorrente a Deus pertence. No o seu! No importa a temperatura do mercado, elaborar um oramento cuidadoso uma atitude prudente que premia o gestor competente que trabalha pelo resultado de custo prazo mas tambm pela perpetuao da empresa. Independente do tamanho ou segmento de mercado em que atua a empresa deve obrigatoriamente elaborar um oramento detalhado baseado numa perspectiva de vendas realista para o ano fiscal. O oramento, na sua definio mais compreensvel, a ferramenta que equaciona as fontes de receita versus os custos, despesas e investimentos. portanto, indispensvel para tomada de decises. O responsvel por conduzir este processo deve ser um lder crvel que promova de forma construtiva a sinergia entre as reas de vendas, marketing, produto, produo, financeira etc. Para que se obtenha o resultado desejado, durante a conduo desta tarefa os debates e embates devem ser construtivos e embasados por fatos e dados histricos da empresa. Se voc o lder, no permita chutes sobre as perspectivas de vendas e evite tambm distraes na forma de atitudes que tentam encontrar pelo em ovo enquanto o elefante passa pela suas costas. Assertividade a virtude a ser alcanada neste processo!

importante calcificar a idia de que: Planejamento Estratgico e Oramento so ferramentas complementares. O planejamento estratgico traa um caminho que projeta a empresa no mdio-longo prazo enquanto o oramento, materializa cada passo que ser dado neste caminho.

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Um Planejamento Estratgico sem Oramento tende a ser apenas um sonho. Um Oramento sem Planejamento Estratgico tende a ser apenasuma planilha de despesas elaborada pela tesouraria.

Existem escolas que defendem o planejamento e o oramento, outras que abominam. A primeira defende a previsibilidade e a boa gesto dos recursos humanos e financeiros, a outra defende a intuio e a massa crtica dos diretores da empresa. Qual seguir ento? Se voc julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se ao longo de dcadas e sculos e que a liderana e a intuio do brilhante dono e fundador no estar presente para sempre, recomenda-se fortemente que voc opte por um caminho mais tangvel ou seja, planeje o futuro da empresa.

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10 PASSOS PARA ELABORAO DO ORAMENTO No final desse processo voc dever ter a sua disposio para auxili-lo na tomada de decises

5.3.1 Projeo de faturamento e margem 5.3.2 Projeo de crescimento 5.3.3 Ciclo operacional 5.3.4 Custo da mercadoria vendida 5.3.5 Fluxo de caixa 5.3.6 DRE demonstrativo de resultados 5.3.7 Anlise de retorno 5.3.8 Anlise de investimento 5.3.9 Financiamento para o cliente 5.3.10 Gerao de lucro e caixa

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6 Gesto de Produtos e Servios

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Gesto de Produtos e Servios

6.1

Mercado total e disponvel

Estudar o mercado e seccion-lo em busca de oportunidades e foco uma tarefa prioritria e obrigatria no planejamento estratgico de qualquer empresa, em qualquer segmento ou indstria. O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e servios que um determinado segmento da indstria pode gerar e principalmente absorver. Para esta tarefa, importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, j que o mercado total disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem pelos mesmos clientes. Um dos desafios do planejamento estratgico e de marketing definir os segmentos de mercado em que sua empresa NO atuar. A poro do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca a do chamado mercado disponvel, que representa uma frao do mercado total e que tambm compatvel com sua capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e servios. Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poder ser gerada pelo mercado disponvel, a empresa deve, a partir da, determinar qual a participao de mercado que almeja conquistar.

O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas:

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Gesto de Produtos e Servios

Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preo mdio dos produtos e servios oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preo mdio, obtm-se o potencial total em grana que poder, eventualmente, transformar-se em faturamento para sua empresa.

Controlando estas duas variveis, volume e preo mdio, a empresa poder decidir sobre o volume total de investimentos que dever ser empregado na operao conforme sua capacidade de gerar faturamento. Na prtica, a empresa dever encontrar seu ponto de equilbrio que o ponto onde suas vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que o somatrio dos custos relacionados aos produtos somados as despesas operacionais. Encontrado o ponto de equilbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem, de crescimento e participao de mercado.

A CONCORRNCIA Sua empresa tem concorrentes! Mais importante que contra atacar, a empresa deve antecipar os movimentos de seus concorrentes. Criando Inteligncia Competitiva Mapear a concorrncia significa sucessivamente, incansavelmente e disciplinadamente: colecionar, armazenar, organizar e analisar dados de todo o ecossistema formado por parceiros, fornecedores e clientes. 154

Gesto de Produtos e Servios


Depois de mapeado, o prximo passo classificar a concorrncia conforme suas competncias. Identificar suas foras e suas fraquezas. Desta forma, fica mais fcil entender de onde vir o ataque.

Colecionar: dependendo da dinmica do mercado, escolha as informaes que so crticas. Se estiver num mercado cuja deciso se d por preo, selecione preo. Se valor agregado... Armazenar: armazenar informaes determina tendncias de comportamento que podem ser importantes na tomada de deciso. Se seus concorrentes lanam seus produtos em certas pocas do ano, antecipe-se.

Organizar: informao tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num painel de controle, um dashboard, de forma compreensvel. Analisar: informaes so na maioria das vezes fatos que vm do mercado e que geralmente passam despercebidos pela montanha de coisas que esto sobre a mesa.

importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligncia competitiva o dado analisado deve obrigatoriamente ser transformado em aes, caso contrrio no inteligncia.

Tomar risco bem informado transforma inteligncia competitiva em diferencial competitivo.

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Gesto de Produtos e Servios 6.2 Ciclo de vida

GERENCIAR O CICLO DE MATURAO NATURAL DO PORTFLIO DE PRODUTOS E SERVIOS Qualquer produto ou servio de qualquer natureza obedece a ciclos de maturao bem definidos que vo desde seu lanamento, evoluindo para compreenso e adoo at seu desaparecimento ou substituio. Para simplificar o gerenciamento do portflio seja de produtos, de servios ou ambos, o ciclo foi dividido em quatro etapas relacionadas:

Ao comportamento de compra no lanamento; velocidade na adoo; Ao perfil do cliente em cada etapa; vida til do produto ou servio ao longo do tempo.

Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa. Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preo de um determinado produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade, novos clientes o adotam e conseqentemente os volumes aumentam. Na fase seguinte, os preos e as margens diminuem at que o produto entre na sua fase natural de obsolescncia e a partir da deve ser substitudo por uma nova verso ou um novo produto.

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Um fato relevante sobre o ciclo que existe uma relao direta entre a evoluo de produtos e servios com as tecnologias e inovaes utilizadas por eles. A gesto do ciclo de maturao deve orientar o posicionamento da empresa no mercado. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balano entre: 1. Construo de marca; 2. Gerao de demanda; 3. Desenvolvimento de canal de vendas. Equilibrados, posicionamento e precificao estabelecem a competitividade da empresa, visto que direcionam as foras de vendas e marketing em determinada direo. A acelerao ou retardo tanto no lanamento quanto na remoo de produtos e servios do mercado impacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa.

EXEMPLO A seguir, veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de cada fase do ciclo de maturidade.

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Gesto de Produtos e Servios 6.3 Participao no mercado market share

ENQUADRAR PRODUTOS E SERVIOS CONFORME SUA PARTICIPAO NO MERCADO E POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE MERCADO Planejamento significa pensar na frente. O portflio de uma empresa na prtica um conjunto de unidades de negcios independentes que, juntas, representam a empresa em seus aspectos de vendas, marketing, financeiro e operacional. Se pudssemos tirar uma fotografia das unidades de negcio, teramos na foto a imagem das competncias essenciais ou foras desta empresa no mercado. Dependendo do estgio de maturao do produto, uma unidade de negcio pode, por exemplo:

Receber mais investimentos em marketing e vendas; Redefinir estratgia de produtos; Descontinuar produtos.

Existem duas ferramentas simples e prticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto no gerenciamento durante a evoluo decorrente do ciclo de maturao natural dos produtos e servios. A gesto cuidadosa e disciplinada em cada fase, ou ciclo, evita surpresas como: deteriorao natural do portflio, perda de participao de mercado, perda de receita de vendas, etc.

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A matriz GE-MAckinsey, combina atratividade de mercado de determinado conjunto de produtos relativamente aos produtos do portflio da sua empresa. Dependendo do quadrante, pode-se determinar o rodmap (mapa da evoluo do produto) concernente s melhoras que devem ser feitas para que o mercado tenha maior aceitao.

A matriz BCG est organizada em duas dimenses: PARTICIPAO DE MERCADO combinada com CRESCIMENTO DE MERCADO. De acordo com o quadrante em que o produto est situado, obtmse uma postura que determina e prioriza aes especficas de marketing e vendas.

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Gesto de Produtos e Servios 6.4 Categorizao

CATEGORIZAR POR FAIXA DE PREO, PBLICO-ALVO E CANAL DE DISTRIBUIO Depois de identificados utilizando a matriz BCG ou GE... recomendado agrup-los por categoria. Normalmente uma categoria formada por vrios tipos de produtos ou servios que juntos promovem um tipo de experincia especfica. EXEMPLOS

MotoCross Carros com trao 4x4 Notebooks ou desktops Livros cientficos ou profissionais

O prximo passo organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas faixas de preo, dado que para o mesmo pblico-alvo existe diferena no poder aquisitivo.

Normalmente, existem trs faixas de preo para cada categoria de produtos. So elas:

Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo, design, contedo etc. Mediana (ou mainstream) so os produtos que normalmente so taxados por terem bom custo versus benefcio. Barato (ou low-end) atribudo aos produtos chamados populares.

EXEMPLOS

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Evoluindo no modelo acima, a prxima etapa estimar o volume de vendas em unidades para cada faixa. Alm do preo, os volumes de vendas em unidades e as margens tambm variam.

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Adicionando mais um nvel complexidade... Nesta etapa deve-se articular qual o tipo de canal de vendas que dever escoar o produto com maior fluidez, ou seja, o canal que tem mais afinidade com o pblico-alvo e sua respectiva faixa de renda. A rea de vendas da empresa deve ter uma poltica de canais coerente que proteja a margem de seus distribuidores e representantes, evitando conflitos por preo que aniquilam as margens. A poltica de canais deve contemplar: 1. Disponibilizar grupos de produtos especficos de acordo com o tipo de canal e afinidade com o pblico-alvo; 2. Estratgia de precificao, poltica de rebate ou bonificao consistente; 3. Material de apoio s vendas; 4. Treinamento e capacitao do canal; 5. Programas de estmulo para os vendedores dos canais.

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Gesto de Produtos e Servios 6.5 Identificar produtos e servios correlatos

Independentemente do tipo de indstria, os produtos e servios podem ser de duas naturezas:

PRODUTOS-BASE: so produtos ou servios que formam a base de uma categoria especfica ou ainda determinam uma experincia dentro desta categoria. Normalmente estes produtos esto diretamente relacionados competncia essencial da empresa que o produz.

PRODUTOS CORRELATOS: so os que agregam valor ao produto base. Normalmente, os produtos correlatos geram receita de vendas incrementais aos produtos base alm de terem melhor margem.

EXEMPLO

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TEORIA DA CAUDA LONGA A teoria da cauda longa (long tail) coloca um fim no preconceito quanto ao conjunto de produtos de pouco volume. Normalmente a receita gerada por este grupo de produtos equivalente receita gerada pelos produtos mais requisitados. Num mundo digitalizado, virtualizado, etc., o custo de manter os produtos de menor volume o mesmo. Portanto, o benefcio de oferecer aos consumidores um espectro maior de produtos vale a pena. Diferentemente do passado, quando os esforos de vendas estavam associados diretamente a um vendedor ou a uma loja com custos fixos altssimos, hoje com novos canais de vendas, como televendas e e-commerce, mais fcil justificar economicamente a manuteno destes produtos menos populares e explorar ao mximo suas receitas incrementais. Outro fator que refora a manuteno deste modelo de negcio o aparecimento de mdias mais fragmentadas e segmentadas que atuam sobre nichos especficos de consumidores e empresas gerando demanda para qualquer tipo de produto, independentemente do seu volume.

Distribuies de dados da curva de Pareto, em que o volume classificado de forma decrescente.

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Gesto de Produtos e Servios 6.6 Monetizao do portflio

Evoluindo conforme o exemplo da tabela anterior. O somatrio entre receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos representa o valor total do potencial de receitas de vendas que um determinado portflio de produtos pode potencialmente gerar. A monetizao permite, ao longo dos meses, monitorar a corroso e o crescimento do portflio. Facilita para o gerente de produto no planejamento antecipado de novas estratgias de produto para que a rentabilidade continue crescendo.

Para que a corroso e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preos mdios de custo do produto, e no o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e correlatos na 166

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tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos impostos. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste caso, quando a empresa considerar as novas verses ou novos lanamentos, poder monitorar os outros custos que esto embutidos no custo final do produto, como a cubagem que afeta o custo de armazenamento e transporte. A partir da, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessrio para cada faixa de produto. Recomenda-se usar o conceito contbil de margem de contribuio. Neste caso, mais fcil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcanadas. Somando tudo novamente, j com as margens aplicadas, obtm-se o potencial total de receita de vendas e tambm a margem mdia gerada pelo portflio. As margens individuais vo certamente variar conforme a faixa, estratgia de preos, volume, natureza do produto, tipo de canal etc.

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Gesto de Produtos e Servios 6.7 Traar estratgias de precificao

A estratgia de precificao uma das tarefas mais complexas e sensveis relacionadas ao planejamento do portflio. Falta de coerncia na estratgia de preo promove a guerra de preos que destri a rentabilidade do canal de vendas Teoricamente, qualquer produto ou servio deveria ter margem de contribuio positiva. Mais que positiva, o conjunto de produtos e servios somados deve ter margem de contribuio suficientemente positiva para no mnimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu ponto de equilbrio. Na prtica, a estratgia de precificao se d por uma combinao entre as variveis internas da empresa relacionadas rentabilidade e desejo de lucro versus as condies que o produto ou servio encontrar no mercado EXEMPLO:

PRAZO DE PAGAMENTO - Impacta diretamente o capital de giro. Em muitas situaes, o prazo de financiamento da venda maior que o prazo de pagamento de fornecedores gerando dficit de capital de giro.

LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS - O nvel de descontos exigidos por clientes incompatvel com a margem mnima necessria para que o produto seja rentvel. No entanto, para um produto entrante, o desconto pode ser a nica forma de ganhar participao de mercado.

DESCONTOS SOBRE VOLUME - Descontos devem ser atrelados a volume incremental de vendas para compensar a perda de margem. Normalmente, este tipo de descontos dado posteriormente ao cumprimento de determinada meta de volume de vendas.

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ALGUNS CASOS REAIS

SIMULAO DE FORMAO DE PREOS No existe mgica, nem engenharia financeira na formulao de preos. A varivel que pode ser manipulada a relativa margem. A elasticidade da margem estar diretamente relacionada aos custos e despesas da empresa e estar submetida ao valor do produto aceito pelo mercado. 169

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Gesto de Produtos e Servios 6.8 Corroso do portiflio

CUIDADOS COM A CORROSO NATURAL DO PORTFLIO Exemplo tpico de corroso do portflio Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada em sua experincia, misturada com intuio, com o cheirinho do mercado. Ele, de alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais presso no time de vendas por meio do famoso chicote. Outra situao tpica, definida popularmente como entubada, se d quando a meta definida pelo presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por no ter planejado seu destino, entubado com um nmero mgico, e, a partir da, no adianta espernear. Independentemente do cenrio, o importante que o gerente de vendas tenha o pulso das vendas e do mercado mediante de uma previso bem estudada, o forecast, de vendas. Que deve no mnimo conter:

Informaes de tendncias de mercado por categoria de produtos; Volume de vendas em unidades distribudo entre os diferentes tipos de canais de vendas; Custo do produto; Margem esperada por tipo de canal de vendas; Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.

Veja na tabela a seguir um exemplo de corroso monitorada pelo processo de monetizao do portflio. SITUAO DO portflio EM JANEIRO DE 2008

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SITUAO DO portflio EM DEZEMBRO DE 2008 Neste cenrio, cair o custo do produto, bem como suas margens. Como resultado, ficaram comprometidos o faturamento e a rentabilidade geral do portflio.

Com este tipo de monitoramento em mos o gerente de vendas, apoiado pelo gerente de produtos, pode tomar uma deciso muito mais previsvel sobre as receitas futuras que sero geradas e suas respectivas rentabilidades divididas por tipo de canal de vendas.

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Este o cenrio ideal! O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os scios da empresa uma estimativa de vendas apoiada em dados histricos, tendncias de mercado e principalmente baseada no real potencial de receitas que o portflio de produtos e servios atual pode gerar. Ficam felizes tambm o gerente de produo e as operaes que conseguem planejar os custos e despesas da empresa, conforme o faturamento proposto por vendas.

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Gesto de Produtos e Servios 6.9 Gesto da inovao sem ruptura

CUIDADOS PARA NO CAIR NO ABISMO DA INOVAO OU NO ABISMO DA RUPTURA O ABISMO DA INOVAO Almejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendncias (trendsetter) um benefcio exclusivo para empresas geradoras de conhecimento, ou de tecnologia, ou ento de empresas que tm como parte de sua misso a ousadia de determinar novos padres de comportamento nas pessoas e empresas. Normalmente, esta seleta categoria de empresas pesquisa, desenvolve e lana produtos e servios inovadores por sua conta e risco. A natureza do seu negcio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e outra boa dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dar muito bem em todos os aspectos. Caso contrrio, os investimentos vo literalmente pelo ralo do esgoto. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado, por Geoffrey Moore). Se passarem pelo abismo, ao qual estaro sempre submetidos (grfico abaixo), os produtos normalmente atingiro seu pico em grande estilo, ou seja, sem concorrncia, e se tornaro altamente rentveis e muitas vezes transformaro as marcas que os carregam em verdadeiras lendas. Outro sintoma tpico o valor de suas aes que disparam.

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O iPod e iPhone so dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratgia extremamente bem implementada e liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs. Ambos os produtos representaram verdadeiros breakthroughs, termo em ingls usado quando o mundo muda seu comportamento de uso de determinados utenslios ou tecnologias. Steve Jobs tambm adotou a mesma postura quando comandava a Pixar, que deu um grande trabalho para Disney, que, para manter o nvel de competitividade, teve que desembolsar vrios bilhes de dlares para compr-la.

O ABISMO DA RUPTURA Apesar de todo o cuidado e preciso que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar nos ciclos, curvas de adoo e curvas de maturidade da indstria, a qual a empresa pertence, ainda existem as ameaas de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponveis no mercado, mudando completamente o perfil e o status das existentes. (Disrruptive technology. Catching the wave - Clayton Christensen). EXEMPLOS: Fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks, MP3, redes sem fio, carros com motor flex, ebooks, consoles de vdeogame, e-commerce etc.

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Gesto de Produtos e Servios 6.10 Investimentos em novos produtos


COMO DECIDIR SOBRE INVESTIMENTO EM NOVOS PRODUTOS E SERVIOS So vrios os critrios que devem ser levados em considerao na hora de optar pela expanso do portflio de produtos e servios. No entanto, existem duas estratgias bsicas que quando adotadas simplificam o exerccio da gesto. Aproveitar-se da evoluo natural da linha de produtos de um determinado fabricante.

A tendncia natural que ao longo do tempo o produto baixe de preo em funo do aumento do volume vendido. A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratgia de mercado. Este processo chamado de auto canibalizao. Expandir o portflio agregando novas marcas, novos produtos e novos servios As duas estratgias so importantes. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evoluo natural de um determinado fabricante, o chamando roadmap, e recompor a corroso dentro da linha de produtos do prprio fabricante, ora vale a pena buscar novos produtos base e novos produtos correlatos e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental.

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No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de desktops nos prximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve antecipar-se a esta tendncia e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia. Ou seja, mobilidade. Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve tambm refletir sobre o tipo de canal de vendas. Para notebook, diferentemente de desktops, a marca muito relevante e o canal de varejo oferece boas marcas com timas condies de financiamento.

Como decidir sobre a evoluo do portflio de produtos e servios Uma boa metodologia, seguindo na linha da simplicidade, criar um comit de produtos multidisciplinar que se rene regularmente. Contar com a presena de lderes de reas distintas aumenta a eficincia da reunio que orbita sobre vrios aspectos do produto, contando com a propriedade do lder de cada rea especfica. EXEMPLO:

O lder financeiro vai sempre focar na rentabilidade e no custo do produto. O lder de produo vai sempre focar nas dificuldades de desenvolver e produzir. O lder de vendas vai sempre reclamar do preo final do produto comparando com o do concorrente. O lder de atendimento trar o feedback do cliente que liga no SAC.

O comit de produto multidisciplinar traz um valor incrvel ao debate sobre os critrios que devem ser levados em considerao. Esta uma base segura que deve ser consultada antes, durante e depois de a empresa investir em um novo produto.

O comit, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critrio definido como pr-requisitos obrigatrios pelo prprio comit.

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Gesto de Produtos e Servios


Importante : Certifique-se de que os critrios escolhidos para o produto so os critrios estabelecidos pelo mercado, e no pela empresa nem pelo gerente de produto.

Nesta etapa, se voc faz parte do comit de produto, cobre informaes mercadolgicas e pergunte quais so os fatores crticos para que este produto seja bem aceito pelo mercado.

Veja exemplo abaixo relacionado indstria editorial: Neste caso, o exemplo servir para auxiliar o comit editorial a decidir sobre a edio de uma nova obra de um novo autor. Normalmente, neste processo, so apresentadas vrias alternativas. Para cada obra apresentada, existe uma tabela como esta apresentada abaixo, em que cada membro do comit editorial avalia a relevncia dos dados, fatos, argumentos etc., que foram apresentados pelo proponente que, neste caso, o gerente de uma rea de negcios. A nota que culminar num veredicto final, representar o consenso do grupo.

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Gesto de Produtos e Servios


Cdigo de conduta da reunio de comit de produto Os critrios acordados pelo comit sero os nicos critrios que devero ser observados e debatidos durante a reunio que deve ser absolutamente focada na tomada de deciso. Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo lder da unidade de negcio a fim de manter o foco e a eficincia da reunio. Cada integrante do comit, stakeholder, deve se preparar para a reunio fazendo uma anlise prvia das opes e alternativas que sero apresentadas. de responsabilidade do lder, o gestor de produtos, oferecer material para esta anlise prvia. Caso o lder no oferea o material previamente, sugira fortemente o cancelamento da reunio. Certamente, o comit no conseguir tomar uma boa deciso conhecendo e analisando as alternativas simultaneamente. Aps a anlise, o julgamento deve ser o mais factual possvel, para que a assertividade prevalea sobre intuio, feeling ou palpite. A deciso se d pela mdia que ao somatrio dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas pelo seu respectivo peso associado a cada critrio (veja tabela acima com exemplo - a mdia foi de 43). O consenso sair naturalmente, se houver tentativa de arbitrar o julgamento. A recomendao pedir gentilmente sua retirada do comit e usar seu precioso tempo em outra tarefa mais relevante!

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o das Estratgias 7 Execuo das Estratgias

Execu

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Execuo das Estratgias

7.1

Iniciativas com acabativas

Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por trs e, definitivamente, por um nico motivo que absolutamente controlvel. So eles: 1. Falta de viso e paixo associadas: reforo o "associadas", pois muitas vezes elas, viso e paixo, existem na mesma empresa, porm em reas e iniciativas distintas; 2. Falta de planejamento: tpico da informalidade que rege a gesto latino-americana, cujo vetor motivacional o poder do entusiasmo que predomina sobre o planejamento formal; E o terceiro... 3. Falta de disciplina na forma de metas e mtricas bem definidas ou ainda por erro na definio do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatvel com o desafio que lhe imposto. O diabo mora nos detalhes. Uma estratgia s ter algum valor se as tticas que esto relacionadas a elas forem bem articuladas e executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem desculpismos. O fato que a execuo materializa a estratgia. Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros e fornecedores, e, conseqentemente com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.

A funo do lder essencial.

Grandes lderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua capacidade de executar com preciso e previsibilidade.

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Execuo das Estratgias


1. O lder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar um time que execute com preciso e previsibilidade; 2. Trabalhar bem em ambiente ambguo. Trazer solues e sugestes na ausncia de direcionamento claro; 3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgncia e prioridade; 4. Recompensar o time pelo desempenho; 5. Ser bom em follow up; 6. Deve ser quase um papagaio para ter certeza de que foi bem compreendido e de que as barreiras naturais que surgem durante a execuo sejam rapidamente comunicadas e devidamente removidas; 7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. No confundir comunicar-se freqentemente com consistncia com o falastro que est sempre em busca de um palco com microfone.

Na prtica, para uma boa execuo so essenciais trs componentes. Muito debate, porm com dia e hora para acabar. Terminado o debate e alcanado o consenso e a ratificao, vem a sistematizao e, por ltimo, a escolha do conjunto de aes.

Nunca v alm da sua capacidade de execuo.

Qualquer frmula destinada ao processo de execuo que no siga ao menos estas trs etapas ser uma provvel receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqenciar o pensamento. Pergunte-se: Why- Porque estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratgia que est relacionada a este debate? What- Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor disperso de energia? When- Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ao? 182

Execuo das Estratgias


Who- Quem ser o responsvel pela execuo do incio ao fim? How- Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ao tenha o mnimo de chance de obter resultado? How much- Qual o investimento e retorno esperados?

O desafio intelectual de quem executa Na maioria das vezes, quem tem a idia e quem executa entram em constante conflito. Normalmente, este conflito causado pela diferena entre um perfil mais ou menos analtico e outro mais ou menos insightful. Os dois so perfis incrementais, ou seja, o que cria as idias tem um perfil mais intuitivo e os que as executam so mais analticos, porm juntos criam e materializam grandes projetos estratgicos. Um bom RH consegue equilibrar estes perfis, e tambm controlar, o ambiente para que vivam em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas construtivo!

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Execuo das Estratgias 7.2 Estratgias orientadas a resultados

No nenhuma novidade que possuir estratgias claras, compreensveis e bem definidas indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, o primeiro passo para evitar que durante a execuo destas estratgias o resultado seja uma verdadeira catstrofe, est diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratgias foram comunicadas. Alm de bem comunicado, o conjunto de estratgias deve ser principalmente compreendido para ento ser vivenciado pelas equipes de lderes e gerentes que sero responsveis pela materializao das estratgias na forma de resultados. Na seqncia, vem a sistematizao dos projetos estratgicos, que o nome dado s iniciativas, ou conjunto de aes, ou programas que produziro os resultados to almejados. Exemplos de projetos estratgicos:

Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes; Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado.

Obrigatoriamente, estes projetos estratgicos devem ser devidamente equipados com pessoas e verbas suficientes para que possam ser executados com eficincia. O conjunto de investimentos totais deve estar refletido numa anlise de impacto no negcio e tambm de retorno sobre investimento. Esta anlise pode ser mais ou menos tangvel conforme a natureza do projeto. No caia na conversa de gestores que chamam abacaxis de desafios, com discursos do tipo: Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente no temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o time. Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude contraprodutiva: bullshit.

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Execuo das Estratgias


A ratificao dos projetos estratgicos A empresa certamente no ter recursos suficientes para investir em todos os projetos estratgicos, portanto fundamental saber prioriz-los e seccion-los conforme os recursos disponveis. Existem vrias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa. Uma maneira muito prtica para entreter o debate e finalmente ratific-los dar preferncia aos projetos que tenham maior impacto no negcio e melhor possibilidade de retorno sobre investimento. Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados e sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das vezes o clculo do R.O.I. (Return on Investment) no 100% preciso. Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, inform-lo a seus pares e superiores e a, sim, prosseguir com a execuo. Resumindo os passos... Se sua empresa no possui um plano estratgico compreensvel, no invista em nada. Provavelmente estar jogando o dinheiro no lixo, portanto pare e planeje! Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de que elencou o grupo de estratgias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT para garantir que voc no est tentando ser agressivo numa situao de defesa ou vice-versa. Elimine o poder do entusiasmo nesta fase e seja friamente realista! Desenhe o mapa estratgico (exemplo tabela 1). No pule esta etapa sob nenhuma circunstncia. Ela cria as sinergias necessrias entre diferentes grupos na empresas e garante que caminharo na mesma direo tendo este mapa como guia. Se voc no souber como montar um mapa estratgico com B.S.C. (Balance Score Card), busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies! Elabore e sistematize os projetos estratgicos atenta edetalhadamente. Lembre-se que antes da ao, o grupo deve: 1. Debater abertamente alternativas; 2. Escolher a mais adequada; 3. Sistematiz-las.

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Execuo das Estratgias


Um projeto estratgico sem sistematizao apenas uma idia. Uma empresa no vive de idias, mas de resultados. Priorize os projetos estratgicos que recebero verba e pessoas. Respeite a envergadura do time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo.

No d uma mordida maior que sua boca pode mastigar.

Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2).

O que no pode ser medido no deve ser executado.

Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possvel na mesma mesa, pelo menos meio dia por semana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execuo. Este processo auxilia a eliminar os micro mundos, reduz o impacto das agendas pessoais e, principalmente, antecipa surpresas desagradveis, visto que expe fatores ocultos de lderes misteriosos.

E, finalmente, have fun!!! Trabalhe duro, mas no esquea que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida fora da empresa fundamental para a higiene mental pessoal e do time.

Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo voc encontra uma verso em alta resoluo destas tabelas)

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Execuo das Estratgias


TABELA 1

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Execuo das Estratgias


TABELA 2

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Execuo das Estratgias 7.3 Executando com Balanced Score Card

O sucesso de sua empresa depende de lderes que constroem valor para o futuro da organizao ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo.*1 Observe este enorme desafio por quatro perspectivas.*2

PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e servios em TI tem um grande benefcio, um verdadeiro simplificador. O balano, normalmente, puramente circulante. Na prtica, as fontes de receita e despesas so de curto prazo, o que permite uma gesto financeira 1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuio de 30%. 2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e servios. 3- Imponha nveis rgidos de tolerncia nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuio.

PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construo de valor para o cliente est relacionada imagem que sua empresa tem ou ter perante o mercado. D-se pela combinao de trs elementos: a) Seu portflio de produtos e servios; b) Sua eficincia operacional; c) Relacionamento. Juntos, os trs elementos geram satisfao do cliente e conseqentemente DETERMINAM o valor da sua marca.

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Execuo das Estratgias


Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este no volta mais, foi para o concorrente!

Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. S assim voc ganhar dinheiro. 1- Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela compreensiva e de acordo com as necessidades de seu mercado/cliente? 2- Excelncia operacional. Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente execute com preciso. 3- Relacionamento. A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva, evolutiva. No pea uma forcinha. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominvel Como vai doutor?.

PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Medicina preventiva sempre o melhor remdio. Atua na causa dos problemas.

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Execuo das Estratgias


E, por ltimo, mas no menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAO:

Como est seu capital humano? O perfil do time est altura do desafio da sua empresa no mercado? As estratgias e aes foram bem cascateadas e claramente comunicadas? Como anda o clima da organizao? Sua empresa tem um programa de reteno e desenvolvimento de talentos?

Nem hoje, muito menos no futuro, haver espao para amadorismo ou negligncia na gesto. Empresas que so matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e conseqentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua prpria praia.

Produtos e servios vm e vo, sua marca fica. Portanto planeje-se e s execute aquilo que poder ser medido. *1 RAM CHARAM - *2 NORTON E KAPLAN

Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratgica de gesto.

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Os requisitos para definio desses indicadores tratam da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e a estratgia empresarial: 1. Financeira: desempenho econmico que se deseja alcanar a longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e competncias; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento a habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras . Alguns benefcios:

Sintetizar a viso e a estratgia; Comunicar os objetivos e suas interdependncias; Planejar, estabelecer metas; Melhorar a organizao documentando melhores prticas.

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Execuo das Estratgias 7.3.1 Mapa estratgico base para execuo


O Mapa Estratgico, que a ferramenta que consolida de forma integrada e sintetizada o planejamento, tem papel fundamental na transio entre a fase planejamento para fase de execuo. O formato do Mapa proporciona uma sensao de foco combinado com controle j que delimita e, ao mesmo tempo, explica detalhadamente por rea o que exatamente esperado, sendo fundamental para uma execuo previsvel. O Mapa Estratgico coloca sobre perspectiva os objetivos gerais da empresa e ilustra como a contribuio de cada rea ou indivduo influenciar no resultado final. Mostra de forma compreensvel como as engrenagens devem funcionar juntas e sincronizadas. Mostra tambm o que acontece quando alguma delas resolve funcionar fora do combinado ou isoladamente. A metfora das engrenagens um clich que ilustra precisamente o que acontece na prtica e de forma didtica facilitando a absoro por qualquer nvel intelectual na organizao. Para a boa execuo certifique-se que seus projetos e programas estejam com verba, budget, apropriado e principalmente com a quantidade de pessoas com perfil adequado aos desafios do projeto. responsabilidade do lder equilibrar a demanda dos projetos versus sua capacidade de execut-lo de forma previsvel e consequentemente suave. Um cuidado que deve ser observado - durante o processo de execuo no aja como um daqueles tolos entusiasmados e voluntaristas que vivem dizendo: Vamos arrebentar pessoal! Todo mundo com a camisa da empresa. Isso no uma fala motivacional, mas uma piada antiquada normalmente detonada por um lder desatualizado e preguioso. Se algo der errado, esse tipo de lder vai fazer de tudo para salvar sua prpria pele das mazelas e misrias que ele mesmo criou. Se esse o perfil do seu chefe, mude de projeto ou de rea. A recomendao ser um lder focado, sereno e construtivo que motiva seu time atravs da remoo de barreiras na busca pela meta almejada. Deixe claro para o colaborador sob seu comando que se ele falhar ser culpa sua como lder. O lder deve mudar rapidamente um colaborador que no apresenta bom desempenho. responsabilidade do lder eficiente garantir o bom desempenho do projeto e a performance do grupo conforme cronograma e budget.

O Mapa Estratgico conjuga quatro perspectivas interdependentes: 193

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1. Financeira - que identifica as fontes de receita da empresa e equilibra com os custos e despesas e finalmente projeta o lucro. 2. Clientes - que determina a importncia da marca atravs da satisfao do cliente. A combinao entre a oferta de produtos e servios, relacionamento com clientes e excelncia operacional desenvolve a marca sobre uma narrativa compreensvel e, portanto posiciona a empresa. 3. Processos Internos - que detalha o que cada rea funcional deve entregar para que o todo funcione suave e harmonicamente. 4. Organizao - que define polticas, cdigos de conduta que refora valores, infra estrutura de TI e programas de inovao.

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Execuo das Estratgias 7.3.2 Como priorizar projetos


As fontes de receita j reconhecidas na empresa devem servir como base, ou como referncia, na priorizao para alocao de recursos e investimentos em projetos estratgicos identificados durante o processo do planejamento estratgico e oramentrio da empresa. O mapeamento dessas fontes de receita e sua respectiva quantificao com relao a sua participao no objetivo geral de faturamento da empresa fundamental no processo do planejamento oramentrio que determinar, entre outros aspectos financeiros, a fonte do dinheiro para tais investimentos. As caractersticas dessas receitas podem ser de vrias naturezas. As mais comuns so as receitas recorrentes ou as novas fontes de receita provenientes de novos produtos ou novos mercados por exemplo. Todas as fontes so igualmente importantes na composio do faturamento geral almejado. No entanto, merecem ateno e ao especfica de acordo com a caracterstica do ciclo de venda correspondente a cada uma. Durante a fase de deciso sobre quais projetos estratgicos engajar e investir essencial no perder de vista a objetividade, ou seja, lembre-se que a finalidade de qualquer negcio privado deve ser nica e exclusivamente o lucro para o acionista. Outros temas como: bem estar dos colaboradores; social; ambiental etc. dependem da capacidade da empresa em gerar lucro. No a animao de um marqueteiro recm formado, de um sindicalista barulhento, do ambientalista repetitivo, ou um engenheiro de produto que vive do purismo acadmico que determinam o lucro de uma empresa. O equilbrio est num trip determinado, nessa ordem, pelos objetivos econmicos, sociais e ambientais ou ( triple bottom line ) O sucesso da empresa est na sua capacidade de ter iniciativas, com respectivas acabativas, baseadas em estratgias bem pensadas e elaboradas. Portanto, certifique-se que os projetos que recebero o carimbo de estratgicos estejam previstos em oramento e que sejam ratificados formalmente pelos diretores seniores da empresa. No caso da empresa no ter um oramento definido para o ano fiscal, timo. Qualquer iniciativa, de qualquer natureza, com ou sem acabativa servir. Algumas empresas ainda acreditam na sorte. 195

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Desta forma, com sorte sua empresa cresce. Sem sorte, que o mais provvel que acontea, a empresa desaparece e o concorrente agradece! Se sua empresa est naquele seleto grupo que planeja o destino ento deve concentrar-se primeiramente nas fontes de receita que tem a melhor chance de materializao, por exemplo, existem vendas que so recorrentes, vindas daqueles clientes que voc j conhece, esto satisfeitos e que mantm o hbito de comprar regularmente seus produtos. As outras fontes de receita, as mais trabalhosas, que dependem de um ciclo de venda mais longo para a efetivao da transao no devero ser ignoradas nem negligenciadas. Voc deve colher as goiabas que esto ao seu alcance primeiro (low-hanging fruit ), mas tem que ficar de olho tambm nas que esto nos galhos mais altos. Para cumprir os objetivos de crescimento no faturamento sua empresa dever ter obrigatriamente projetos estratgicos especficos para: 1. Conquistar novos clientes - nova fonte de receita 2. Manter clientes existentes - fonte recorrente 3. Vender mais para os clientes ativos - fonte recorrente 4. Conquistar novos mercados - nova fonte de receita 5. Introduzir novos produtos - nova fonte de receita 6. Desenvolver novos canais de vendas - nova fonte de receita Se voc no encontrar declarado no seu plano estratgico programas que referenciem os itens 1 a 6 listados acima,pare tudo. Definitivamente, certamente, voc est executando contra um plano que no privilegia o resultado. Como consequncia, o plano vai perder credibilidade e apoio e a chance do plano virar mais um conjunto de Power Point esquecido numa gaveta qualquer muito grande. No permita que isso acontea, seria um verdadeiro desservio para a perpetuao da empresa seja sua, ou seja voc o gestor responsvel.

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Execuo das Estratgias 7.3.3 Transformar estratgias em programas


Cada grupo das estratgias publicadas no Mapa Estratgico e cascateadas para as reas correspondentes dever obrigatoriamente refletir um, ou um grupo, de programas ou projetos estratgicos. A denominao pouco importa desde que seja compreensvel para que seus responsveis entendam claramente as expectativas relacionadas a sua contribuio. Nenhuma estratgia se materializa se no estiver associada a tarefas detalhadas e datas. O diabo mora nos detalhes. Alm do detalhamento, os programas devem ter verba, budget, alocado e principalmente pessoas com competncias apropriadas e autonomia para execut-las. O ideal, dentro do conceito moderno de gesto que premia o desempenho de indivduos e dos grupos, que seja definida uma remunerao varivel relativa ao sucesso do projeto. Cuidado com uma armadilha comum. Frequentemente o dono da empresa solicita empolgadamente que se elabore um programa com criatividade para no gastar dinheiro. Esse tipo de atitude felizmente desapareceu no sculo passado. Se seu chefe ainda assim, mude de chefe ou procure outro emprego preferencialmente numa empresa moderna com algum grau de governana e gesto que tenha como foco o resultado do que foi planejado. A possvel troca de chefe ou emprego pode parecer traumtica no curto prazo, mas seu futuro profissional ser muito mais garantido no longo prazo. Seu amadurecimento e aperfeioamento profissional, no importa sua idade, depende de bons exemplos vindos de bons lderes que trabalham em empresas empreendedoras. A denominao empresa de fundo de quintal nasceu provavelmente de donos de empresas que exigem de seus funcionrios o impossvel tipo fazer campanhas de marketing sem gastar dinheiro e pedindo favores para terceiros de boa vontade. Se seu projeto no tem recursos humanos nem financeiros, simplesmente no faa. Provavelmente no vai dar certo de qualquer forma, portanto economize tempo ao menos. No tente ser superheri se no tem poderes para mudar seu prprio ecossistema!

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A boa prtica determina que, uma vez ratificado pela diretoria snior da empresa, o projeto deve ter um escopo bem definido a fim de engajar os outros colaboradores e grupos participantes. O exemplo abaixo ilustra uma das formas de documentar utilizando-se de um formato simples e objetivo o escopo do projeto antes de submet-lo para aprovao da diretoria snior e cascatear pelos colaboradores, tambm chamados de stakeholders.

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Esse outro exemplo detalha os passos do programa, suas datas e a relao de interdependncia entre as tarefas e tambm as metas e mtricas esperadas.

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Execuo das Estratgias 7.3.4 Engajamento da equipe multidisciplinar


Quem no se comunica se trumbica. Cada funcionrio, individualmente ou num grupo funcional da empresa, certamente tem uma agenda prpria determinada pelo lder na funo de chefe. O fato de ter uma agenda essencial para produtividade. A agenda determina o foco do grupo e sua relao com a empresa. Por outro lado miseravelmente prejudicial quando a agenda apenas poltica. Nesse caso, cada lder quer exclusivamente mostrar para seus respectivos chefes, diretores e presidentes que so tanto competentes quanto insubstituveis. Assim como o cenrio anterior, na prtica, ambas funcionam muito bem na maioria das empresas de qualquer tamanho, nacionais ou multinacionais. Um cuidado que deve ser tomado pela diretoria snior observar se as atitudes, sejam quais forem, no esto sendo prejudiciais ao bom andamento dos programas e estratgias que foram combinadas entre as vrias reas da organizao e que so, vale lembrar, subproduto dos objetivos associados lucratividade da empresa descrita no planejamento estratgico e materializada pelo oramento do ano fiscal vigente. A agenda pessoal nunca dever se sobrepor a agenda da empresa sob o risco de abalar profundamente o moral do time e, consequentemente, comprometer o clima organizacional e a sinergia. O processo de engajamento passa por momentos clssicos de encontros, desencontros, debates, embates e algumas vezes sacanagens. A expectativa que para esses momentos mais ou menos acalorados o construtivismo prevalea. Uma boa dose de bom senso tambm fundamental para que as discusses sejam focadas no conceito do problema em destaque e no, nunca, pessoais. O construtivismo durante o debate, quando bem dirigido e controlado, privilegia a melhoria contnua que um dos melhores valores que sua empresa pode cultivar. Existe uma tese que diz que voc j nasce com bom senso, ou seja, no adquire ao longo da vida. Portanto, para no correr risco de a tese estar correta, capriche na escolha do lder. Na maioria das vezes o coeficiente emocional mais til que o intelectual.

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Um bom lder deve ser cultivado e retido a todo custo pela empresa. Conhecimento tcnico sua empresa pode comprar no mercado ou tirar do concorrente. Agrupe as pessoas que voc entende que so essenciais para o bom desenvolvimento do projeto. O projeto exige execuo multidisciplinar. Isso significa, no dia a dia, que voc como lder dever contar com as competncias individuais desses colaboradores de diversas reas da empresa sem ter que transformar-se num expert em cada rea ou disciplina. Voc o arquiteto no processo e no um pedreiro, encanador ou eletricista. Se decidir ser tudo, no vai ser nada. Aja como arquiteto compatibilizando as vrias funes:

1. Apresente o escopo do programa e explique como esta inserido no objetivo geral da empresa. 2. Defina as expectativas sobre cada membro multidisciplinar da equipe. Negocie prazos e mtricas para que no haja surpresas. 3. Estabelea reunies peridicas para verificar o progresso, remover barreiras e certificar-se que todos esto executando.

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Execuo das Estratgias 7.3.5 Mtodos para tomada de decises


A agilidade, a assertividade e a transparncia na tomada de decises ao longo de um projeto so fundamentais para o progresso na fase de execuo. Aqueles que j participaram ou lideraram um projeto sabem que existem detalhes, nuances e mudanas de rota que precisam ser observadas e decises corretivas tomadas ao logo do percurso.

Existem dois tipos de tomada de deciso: Consensual - normalmente a consensual aquela democrtica, muitas vezes exercitada de forma exagerada a fim de manter todos envolvidos felizes. Na prtica, se houver consenso, timo, mas no tente resolver problemas tcnicos e de conceito atravs de consenso. Aquela histria de levante a mo quem quer a opo A ou a opo B demonstrao de falta de liderana e, fatalmente, o lder perde a credibilidade e principalmente o respeito do grupo que corre o risco de se desintegrar. Consultiva - essa a melhor. Voc, o lder, escolhe as pessoas que podem lhe ensinar e aconselhar sobre alternativas para problemas ou temas especficos. Cada expert contribui com sua rea de competncia e assim voc pondera as alternativas e os riscos, e decide comunicando o novo rumo aos envolvidos. A assertividade nesse processo de tomada de deciso muito maior e o suporte do grupo para qualquer deciso tomada absorvida naturalmente j que experts foram consultados em subsidiaram a base tcnica para a deciso confortvel.

E claro, por ltimo e fora da lista de opes, a Arbitrria. Se decidir ir por esse caminho voc perde a aderncia e o respeito do grupo e nunca, de forma alguma, conseguir sucesso na execuo dos projetos. Esse um caso tpico de dono de empresa que ameaa com demisso aqueles que no fizerem o que ele mandou e da maneira como ele mandou.

Em todos os trs casos descritos acima, vale ressaltar que o grupo dever saber com antecedncia qual ser o critrio adotado quando houver a necessidade de tomadas de decises corretivas.

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Ningum de qualquer escalo gosta de surpresas de nenhum tipo em nenhuma empresa. Vale tambm deixar claro que no concordar faz parte do jogo. A discusso construtiva aquela que orbita sobre o tema e no a pessoa. Ao final, mesmo que algum lado no concorde com o que o lder deliberou esperado o comprometimento, mesmo que deixando claro que esta em desacordo. A sabotagem nesses casos de desacordo muito comum, portanto fique de olho para ter certeza que o desacordo, porm com comprometimento seja cumprido saudavelmente.

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Execuo das Estratgias 7.3.6 Comunicando metas e mtricas


No existe projeto sem prazos. No existem prazos sem tarefas. No existem tarefas sem dono com metas e mtricas.

Quanto mais detalhado o plano, maior a suavidade e a assertividade durante a execuo. Existe uma frase implacvel que diz que o diabo mora nos detalhes. Existe outra, um contraponto, que diz para ter cuidado para no procurar pelo em ovo enquanto o elefante passa nas suas costas. Ambas so importantes para o processo de execuo. O balano entre essas duas posturas o desafio a ser alcanado que exige muita sensibilidade. Invista tempo qualitativo pensando e priorizando as tarefas. Capriche na quantificao do tempo que cada uma exige e tambm nas suas dependncias. Nesta fase, o investimento no planejamento essencial. As barreiras devem aparecer nesta fase para que voc possa dribl-las com antecedncia, ainda no papel, antes de comear a construir a ponte. A falta de capricho no vai arruinar a execuo do seu projeto, mas tambm vai infernizar a vida de seus companheiros que no tem nada a ver com sua desorganizao e negligncia. A tendncia nesse caso sempre culpar o parceiro que no entregou ou uma empresa terceirizada contratada ao invs de assumir a culpa pela falta de cuidado no detalhamento e acompanhamento. Em 100% destes casos a culpa do gestor do projeto. O brasileiro e o latino americano so ruins em planejamento e pior na execuo por sua natureza amigvel, que confunde a amizade com funcionalidade. Faz parte da nossa cultura que nunca primou por uma admirao ou governana formais. Estamos progredindo nesse tema, o que uma boa notcia. Reunies de acompanhamento so fortemente recomendadas com frequncia mais apertadas, semanais, no incio se espaando no decorrer do tempo, mensais, conforme engajamento e andamento suave na execuo conforme cronograma. 205

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O foco central das reunies no reforar a burocracia processual, mas sim a certeza que cada barreira est sendo removida eficazmente sem impedir o progresso dos projetos. A tendncia dessas reunies serem chatas e repetitivas, mas em contra partida se elas no ocorrerem, 100% garantido que o projeto no sai e, mesmo que saia ser cheio de surpresas e puxadinhos que causam irritao e desconforto gerais. Por consequncia, morre por falta de apoio e credibilidade. Combata a chatice com bom humor, faa uma reunio sria quando se trata das etapas do projeto que esto sendo debatidas, mas ao mesmo tempo ria das prprias desgraas e mazelas que certamente acontecero ao longo do processo. Isso no quer dizer negligncia ou falta de seriedade. Dar errado alguma coisa absolutamente natural e o grupo, quando forte e saudvel, se auto-ajuda na correo dos eventuais erros e juntos colocam o projeto no trilho imediatamente. Have fun! Reporte sistematicamente progressos, barreiras e critrios para escalar para outras esferas da organizao problemas e conflitos mais complexos. Quando no houver consenso ou no caso do grupo no ter autonomia para tomar uma deciso deve-se usar o superior que foi previamente designado para toma-las e tambm arbitrar as posies divergentes, facilitando a deciso. Normalmente esse diretor uma espcie de padrinho do projeto e tem autonomia para dar um puxo de orelha num indisciplinado e tambm para aprovar novas verbas e mudanas de rota. Nunca coloque esse padrinho numa sinuca. Conforme os problemas vo esquentando siga reportando a temperatura para que ele no seja pego de surpresa e tenha que tomar uma deciso de mais alto risco. Avisar que vai dar problema aceitvel. Avisar que deu problema no!

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