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Maria Luisa Timoni Camargo Neves

A atuao da assessoria de imprensa da VARIG e a sua imagem na cobertura da Folha de S. Paulo

Comunicao de Crise

UMESP - Universidade Metodista de So Paulo FAJORP Faculdade de Jornalismo e Relaes Pblicas Curso de Jornalismo So Bernardo do Campo, 2005

Maria Luisa Timoni Camargo Neves

Comunicao de Crise
A atuao da assessoria de imprensa da VARIG e a sua imagem na cobertura da Folha de S. Paulo

Monografia apresentada em cumprimento parcial s exigncias do curso de Jornalismo, da Faculdade de Jornalismo e Ralaes Pblicas, da Universidade Metodista de So Paulo, para obteno do ttulo de Bacharel em Comunicao Social, habilitao em Jornalismo. Orientadora: Prof. Dr Marli dos Santos

UMESP - Universidade Metodista de So Paulo FAJORP Faculdade de Jornalismo e Relaes Pblicas Curso de Jornalismo So Bernardo do Campo, 2005

Folha de aprovao

A monografia...................................................................................................., elaborada por ........................................................................, defendida e aprovada no dia .......... de ........................... de ............., perante a banca examinadora composta por: ______________________________________________________________________, ______________________________________________________________________ e ____________________________________________________________________.

Assinatura do orientador: ______________________________________________________________________ Nome do orientador: ______________________________________________________________________ Data: So Bernardo do Campo, ________ de _______________________ de _______

Visto do Coordenador dos Projetos Experimentais: _____________________________

Pai, me, Leandro e Ju. Os verdadeiros amigos.

Para preservar a confiabilidade do jornalismo como processo e linguagem, preciso que os jornalistas se comportem como tal, qualquer que seja o lugar ou a instncia em que atuem. Quem est nas redaes, que faa aflorar os conflitos que interessam construo da democracia. Quem atua ns fontes, que assuma a responsabilidade de interface honesta e criativa entre quem produz os fatos e quem, pelo relato e pelo comentrio, lhes deve dar dimenso e significao social (Manuel Carlos Chaparro).

AGRADECIMENTOS

Pais, Reynaldo B. Camargo Neves e Maria Eugnia Timoni Camargo Neves, sou grata a vocs, pelo apoio e amor infinitos e inestimveis, por todos os investimentos na minha educao, o que sou hoje devo a vocs. Orientadora, Marli dos Santos, pelo carinho, incentivo, humor, palavras sbias e perspicazes, uma brilhante mulher e profissional. Entidade, Aberje (Associao Brasileira de Comunicao Empresarial), pela oportunidade de realizar excelentes cursos. Professor, Walmir de Medeiros Lima, a quem devo a idia desta monografia. Especialistas em crise/comunicao, Tatiana de Miranda Jordo, Wilson da Costa Bueno, Charles Magno, Waltemir de Melo, Leonardo Medeiros, Roger Cahen, Roberto de Castro Neves, Gislaine Rossetti, Eduardo Prestes, grandes responsveis pelo que hoje entendo sobre crises. Profissionais da Fundao Ruben Berta, Giselle Rayol, Carlos Augusto Ciocca Rolim, Maria Aparecida Fernandes Penha, Lia Oki Beraldi, Cristiane Affonso, Rui Xavier, Denize Moraes, pela ateno e receptividade. Jornalistas da Folha de S. Paulo, Janana Lage e Bruno Lima.

Lista de tabelas e grficos


Grfico 1 Categorias Crise 2003 Grfico 2 Categorias Crise 2004 Quadro 1 Jornalistas no Brasil (1995) Quadro 2 Jornalistas em So Paulo (1995) Quadro 3 Entrevistados Tabela 1 Espao e destaque Tabela 2 Tema Tabela 3 Abordagem Tabela 4 Fontes Tabela 5 Gneros jornalsticos Tabela 6 Argumentos Tabela 7 Fundamentos Tabela 8 Fundamentos e abordagem Tabela 9 Argumentos e abordagem

Resumo
Esta monografia teve como objetivo analisar a imagem da VARIG na cobertura da Folha de S. Paulo, durante a crise da companhia area, enfocando o desempenho da sua assessoria de imprensa, responsvel por influenciar essa percepo na mdia. Para isso, utilizou-se da metodologia qualitativa, por meio de tcnicas de pesquisa, como por exemplo, entrevistas em profundidade com roteiro pr-definido, entrevistas por e-mail, observao direta e anlise de contedo. Ao todo, foram realizadas 21 entrevistas com especialistas em crise, jornalistas e assessores da cia area, visitas s unidades So Paulo e Rio de Janeiro da VARIG, e anlise de 22 matrias da Folha. Dentre os principais resultados obtidos destacam-se a falta de pr-atividade no relacionamento com a imprensa e ausncia de unicidade na comunicao entre as assessorias de imprensa da cia de aviao, motivos que levaram os jornalistas do jornal a perderem a credibilidade nas mesmas. No entanto, notvel a preocupao dos reprteres em no reproduzir os problemas internos da VARIG nas matrias, apenas divulgando os fatos da crise. Na cobertura do evento e na viso de especialistas em crise, a imagem da cia area se mostra arranhada, mas a forte reputao consolidada ao longo de quase 80 anos de existncia impe respeito, e mantm o prestgio e a tradio da VARIG perante seus pblicos de interesse.

Palavraschave: gerenciamento de crise; comunicao integrada; assessoria de imprensa; VARIG; Folha de S. Paulo.

Abstract
In this paper it was aimed at analising the VARIGs image covered by newspaper Folha de S. Paulo, during the airlines crisis, with focus on the performing of its Press Office, responsible for influencing such perception in the media. To achieve this goal, it was based on the quality methodology, through research techniques, as in-deep interviews, straight looking through and content analysis. Overall twenty one different interviews were carried out with crisis experts, journalists and

airlinesassistants, besides personal visits to VARIGs units in Sao Paulo and Rio de Janeiro. All matters collected covered the period from December 2004 thru july 2005, thereafter the sample was produced. Among the most significant results obtained it can be noticed the lack of proactivity of their relationship with press in general, as well as no-organic unit of communication between their own press offices, reason why journalists have a negative response from them. Nevertheless, its remarkable the preoccupation of those press reporters to avoid any reference in their comments about VARIGs internal problems, but giving notice only to crisis own facts. While analising that situation and upon crisis experts views, the airlines image appears a little bit scratched, but due to their strong and consolidated reputation all along 80 years-operation gives it a self-respect , prestige and tradition before its public worldwide.

Key words: crisis management; integrated communication; press office; VARIG; Folha de S. Paulo.

SUMRIO
INTRODUO............................................................................................................11 CAPTULO I - GERENCIAMENTO DE CRISES..................................................13 1.1 crises..........................................................................................................13 1.2 imprensa e crise..........................................................................................20 1.3 previsibilidade............................................................................................24 1.4 planejamento de crise.................................................................................31 1.5 ferramentas.................................................................................................33 1.6 gerenciamento de crise...............................................................................40 1.7 imagem, reputao, credibilidade..............................................................46 CAPTULO II COMUNICAO INTEGRADA NA CRISE.............................50 2.1 comunicao na crise.................................................................................50 2.2 comunicao integrada...............................................................................60 2.3 assessoria de imprensa...............................................................................65 2.4 disputa........................................................................................................72 CAPTULO III NASCIMENTO, VIDA E CRISE DA VARIG............................81 3.1 do nascimento poca de ouro...................................................................81 3.2 momento atual............................................................................................87 3.2.1 crise..........................................................................................................88 3.3 a comunicao na VARIG..........................................................................96 3.3.1 Companhia de Notcias............................................................................96 3.3.2 assessoria interna da Fundao .............................................................101 3.3.3 assessoria da FRB Par............................................................................102 3.4 integrao na crise.....................................................................................105 CAPTULO IV METODOLOGIA.........................................................................116 4.1 apresentao..............................................................................................116

4.2 estudo de caso...........................................................................................117 4.3 tcnicas de anlise.....................................................................................119 4.4 categorias de anlise.................................................................................123 CAPTULO V ANLISE DA IMAGEM DA VARIG NA FOLHA DE S. PAULO................................................................................................................... 126 5.1 tabelas e anlises.......................................................................................126 CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................149 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................152 ANEXOS

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INTRODUO
Toda e qualquer empresa est sujeita a uma crise. Dependendo da intensidade do evento, seus pblicos de interesses podem ser extremamente afetados, e sua imagem, abalada perante os mesmos. E se a crise empresarial tida e vista como um fato, desejado que as organizaes considerem como vital a cultura da crise. Isso pressupe adotar, de antemo, polticas de planejamentos preventivos, as quais fornecem ferramentas necessrias e capazes de lidar com os momentos crticos. Para gerenciar uma crise, a empresa movimenta uma srie de atividades internas responsveis por trabalhar em prol dela mesma, buscando controlar e sanar o problema. A comunicao uma delas. o setor que se comunica com todos os stakeholders da organizao, seja antes, durante e aps a crise, por meio, inclusive, das chamadas assessorias de imprensa. Tendo em vista que uma das crises mais em voga no momento sobre a companhia de aviao VARIG, este trabalho visou analisar a sua imagem na cobertura do veculo impresso Folha de S. Paulo, enfocando o desempenho da sua assessoria de imprensa nesse perodo. A mdia um dos pblicos de interesse mais importantes de uma empresa ela repercute uma crise, contribui dimenso do evento e influencia todos os stakeholders da organizao. Para atingir este objetivo foi utilizada a metodologia qualitativa, por meio de tcnicas de pesquisa, como por exemplo, entrevistas em profundidade com roteiro prdefinido, entrevistas por e-mail, observao direta e anlise de contedo. Alm das 21 entrevistas realizadas com especialistas em crise, jornalistas e assessores da cia area e das visitas s unidades So Paulo e Rio de Janeiro, foram analisadas 22 matrias da Folha de S. Paulo. Por meio dessa metodologia de anlise foi possvel responder perguntaproblema deste trabalho: detectar a viso do jornal acerca da VARIG, levando em conta o trabalho da sua assessoria de imprensa de dezembro de 2004 a julho de 2005, momento de grande repercusso da crise da cia area. Ainda hoje as crises so pouco exploradas no Brasil, se comparadas s experincias e estudos j aplicados em pases americanos e europeus. Dessa forma, a

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inteno contribuir conscientizao de organizaes nacionais sobre a importncia de se prevenirem contra eventos inoportunos, de carter problemtico, e reforar a idia de que o planejamento e a realizao da comunicao nos momentos de crise promove uma imagem positiva da empresa e a conquista de credibilidade e confiana dos diversos pblicos. A estrutura deste trabalho se divide em cinco partes. O Captulo I discute os diversos conceitos de crise, sua relao com a imprensa, o teor previsibilidade da crise, planejamento e gerenciamento de crise, ferramentas de trabalho, e questes ligadas imagem, credibilidade e reputao da empresa, quando abalada por uma crise. Importante citar que a bibliografia nacional limitada sobre o tema crise, portanto, fezse uso de livros e citaes de autores estrangeiros e entrevistas com especialistas em crise. O Captulo II aborda a comunicao na crise: os profissionais atuantes nessa etapa, cujo pressuposto trabalharem de maneira integrada; o papel das assessorias de imprensa e a relao do jornalista e do relaes pblicas nesse contexto, buscando esclarecer a funo de ambos os profissionais na comunicao da crise. No Captulo III se introduz um panorama geral sobre a vida da VARIG, desde sua criao, a poca de ouro, em seguida o momento de crise e como se efetiva a comunicao da empresa nesse perodo de dificuldades, tendo em vista o perfil e a estruturao das suas assessorias de imprensa. O Captulo IV apresenta a metodologia de escolha e desenvolvimento deste trabalho, abordando os procedimentos adotados para responder pergunta-problema desta monografia. O Captulo V introduz a anlise da amostra das matrias publicadas na Folha de S. Paulo por meio da elaborao de nove tabelas divididas em simples e cruzadas. Por fim, as consideraes finais nas quais buscou-se cumprir os objetivos propostos.

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CAPTULO I GERENCIAMENTO DE CRISES


1.1 crises

Um produto estragado que mata uma srie de consumidores, descobertas de fraudes envolvendo funcionrios do alto escalo, greves sindicais, um vazamento de leo contaminando uma vasta populao marinha, desastres de avio, recesses na economia, defeitos de fabricao que acarretam acidentes, incompetncias

administrativas. Cenrios conhecidos, certamente. Detectados, muito poucos. Casos tpicos envolvendo a existncia de organizaes e que possivelmente tendem a situaes indesejadas, tambm conhecidas como crises empresariais. Segundo o consultor de crises da CWM Comunicao, Waltemir de Melo1, a crise pode ser definida como toda ao (interna ou externa) que pode impactar direta ou indiretamente a harmonia ou os interesses de uma organizao com seus pblicos preferenciais. J o consultor de marketing de comunicao, nos EUA, Joe Marconi (2000:21) descreve a crise dessa maneira:

Crise, obviamente, um termo relativo. Para alguns, um concorrente agressivo que se muda para as proximidades constitui uma crise. Para outros, pode ser um escndalo, um indiciamento ou, no mnimo, uma inferncia de alguma maldade que se torna pblica antes que uma situao de crise parea existir. Se ou quando a m notcia chegar, seja uma insinuao desagradvel, um boato, um artigo na imprensa ou a histria de um grande desastre, a resposta corporativa correta e deveria ser qual a extenso do dano, a curto e longo prazos, tanto para nossa companhia como para nossa clientela?

Waltemir de Melo concedeu entrevista autora desta monografia no dia 14 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo1.

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Se a crise vista com certa relatividade, da sua ocorrncia j no se pode dizer o mesmo. Ou como bem explica Wilson da Costa Bueno (2003:238), um momento crtico pode acontecer a qualquer empresa, a qualquer momento, e preciso estar preparado para enfrent-lo. Significa, inclusive, que todas as atividades envolvendo pessoas esto sujeitas a crises basta um acontecimento repentino ou uma srie de eventos, provocado pela esfera organizacional ou por algo externo a ela. Isso pode conduzir instabilidade financeira, poltica e operacional, desorientar a rotina da organizao, afetando suas relaes com o meio interno e parceiros habituais. Justo Villafae (1999:269) (traduo minha), consultor de comunicao e de imagem corporativa da empresa de comunicao Villafae e Asociados e professor Catedrtico da Complutense de Madrid, revela que as causas potenciais de uma crise, por serem numerosas, precisam ser estabelecidas em categorias para agrup-las de acordo com sua natureza. So levantadas cinco causas mais comuns de ocorrncias: catstrofes, falhas funcionais graves, crises de carter, ameaas econmico-financeiras e crises internas. As catstrofes so talvez o prottipo de crises no evitveis, ou seja, aqueles acontecimentos aleatrios que imprevisivelmente podem alterar gravemente a vida corporativa (Idem) (traduo minha). Villafae cita o caso Exxon Valdez, cujo acidente em maro de 1989, nas costas do Alaska, EUA, provocou um dos maiores desastres ecolgicos j vistos na histria - o navio petroleiro da Exxon se chocou com o Bligh Reef, um gigantesco iceberg de 10 quilmetros de comprimento, furando o casco do petroleiro e provocando o vazamento de 10 milhes de gales (260 mil barris) de leo. O acidente no s alterou a vida corporativa, pois a imprensa e a populao massacraram a Exxon, como devastou grande parte da fauna regional. As falhas funcionais, conforme cita o autor, supem risco para a sade ou segurana das pessoas, a exemplo do medicamento da Johnson & Jonhson, o Tylenol Extra-Forte, contaminado com cianeto (sal inorgnico, contendo o on cianeto e extremamente venenoso) em setembro de 1982, responsvel pela morte de sete pessoas em Chicago, EUA, aps ingerirem as cpsulas contendo o produto. J as crises de carter ocorrem quando algum de seus representantes ou diretores incorrem em desvios ilegais de conduta, como subornos, corrupo. Por ameaas econmico-financeiras, entende-se uma tomada de gerncia hostil, uma

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inspeo fiscal com resultados muito negativos, uma queda nas bolsas de valores; e, por ltimo, as crises internas, originadas por conflitos de trabalho, baixa produtividade, desentendimentos entre a organizao e a sua direo, falta de consenso (Idem:270) (traduo minha). Embora a natureza de uma crise varie, Villafae sustenta: Crise deve ser entendida como qualquer disfuno que atente contra o projeto empresarial e altere o desenvolvimento normal da atividade corporativa (Idem:267) (traduo minha). Melo defende trs tipos de crise. O primeiro deles diz respeito aos negcios da organizao, ou seja, envolvendo mau gerenciamento, problemas de gesto incorreta avaliao equivocada de mercado, na qual possvel identificar os erros, porm, sem o poder de mud-los, pois se parte do pressuposto de que o responsvel pela empresa quem a gerenciou de forma errada e o mesmo que contratou os servios da consultoria. O segundo tipo a crise policial, em que a empresa acusada de cometer fraudes fiscais, contbeis, de concorrncia, dentre outros. Neste caso, Melo orienta descobrir se as acusaes so verdadeiras e a partir disso criar uma filosofia para reduzir os impactos negativos na imagem da empresa. Vale observar, nessa situao, que o trabalho de gerenciamento de crise, propriamente dito, ser bem mais trabalhado aps a empresa ser condenada ou no, do que durante o processo problemtico envolvendo-a. Afinal de contas, a partir da condenao se tem um cenrio mais concreto da situao em que estar a empresa. Por fim existem as crises decorridas de eventos fortuitos, como por exemplo, falhas em programas operacionais, acidentes graves de trabalho, ou at mesmo uma gesto em um perodo problemtico, ocasionando um problema, no qual pode-se atuar com profundidade. Segundo Bueno2, tais crises fortuitas merecem uma observao: Vamos imaginar que tenho uma empresa e que um avio caia em cima dela. Concluso: isso um azar, foi uma situao rara. Melo acrescenta s suas definies de crise uma observao, posteriormente analisada com mais ateno, e de extrema importncia para se entender o mundo dos eventos crticos. Crise no produto de gerao espontnea. um processo com comeo, meio e fim. E, normalmente, quando est no comeo os gestores da empresa no tm a percepo para saber que uma crise est comeando.
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Wilson da Costa Bueno concedeu entrevista autora desta monografia no dia 11 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 2.

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Para o especialista em crises Charles Magno3, atualmente vem ocorrendo uma mudana de perfil das crises vivenciadas pelas empresas, nacionais e internacionais:

At duas dcadas atrs, a maior parte das crises era provocada pelos impactos ambientais que as empresas causavam (principalmente empresas petrolferas, a indstria qumica, a indstria de cimento e muitas outras). Com a mobilizao cada vez maior da sociedade, a presso das Ongs ambientalistas, as rgidas regulamentaes governamentais e as inovaes tecnolgicas (que permitem s empresas reduzir emisses ou o consumo de matrias-primas e insumos, como gua e energia, ou reciclar materiais), os impactos ambientais provocados pelas empresas tendem a diminuir e, portanto, as crises derivadas desses eventos. Isso vem ocorrendo com as indstrias qumica e de papel e celulose, que eram vils e melhoraram sua reputao.

Esse panorama deu continuidade a outras formas de manifestao das crises. Magno elenca alguns fatos com maior ocorrncia hoje em dia e que ensejam o aparecimento de crises empresariais: m governana corporativa, m gesto, irresponsabilidade social e servios ruins. So casos e situaes, ou um conjunto delas, possveis de se tornar crises, semelhantes s categorias de Melo. A classificao pode se tornar mais didtica identificao de crises. Ian Mitroff e Christine M. Pearson (2000:25) (traduo minha), mestres em consultoria e gerenciamento de crises, organizam os diversos tipos de crises em famlias. Para os autores, as categorias genricas de famlias vo desde as crises tcnicas e econmicas (tais como violao de copyright e extorso) a crises humanas e sociais (como terrorismo e a alterao de um produto in vitro). Eles enfatizam a importncia de se interpretar as diferentes crises considerando-as em grupos, pois a classificao pode ser aplicada a qualquer organizao ou indstria. Aprofundando um pouco as variaes e incidncias crticas, tem-se em conta a pesquisa de uma das maiores e mais respeitadas entidades americanas especializadas em gerenciamento de crises, Institute for Crisis Management (Instituto de Gerenciamento

Charles Magno concedeu entrevista autora desta Monografia no dia 17 de julho 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 3.

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de Crise). A anlise considerou as principais categorias de crises no ano de 2003, com base em mais de 1500 jornais e revistas do mundo inteiro.

Grfico 1 Categorias Crise 2003

Categorias Crise 2003


15% 5% 5% 5% 12% 10% 7% 9% 14% 18%

Crime colarinho branco Disputas trabalho Defeitos/recalls Acidentes trabalho com morte Ao judicial M gesto Violncia no trabalho Discriminao Ativismo consumidor Outros

Fonte: Institute for Crisis Management EUA/2004 (traduo minha)

Como mostra o grfico, o Crime do colarinho branco ganhou mais destaque nas notcias analisadas em 2003, revelando-se catalisador de 18% das crises. Violncia no Trabalho, Discriminao e Ativismo do Consumidor esto em ltimo lugar, com 5% de ocorrncia cada uma. J o relatrio de 2004 registrou os seguintes dados:

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Grfico 2 Categorias Crise 2004

Categorias Crise 2004


13% 3% 6% 17% 14% 6% 5% 6% 5% 12%

Crime colarinho branco Acidentes trabalho com morte Meio ambiente Ao judicial Ativismo consumidor Defeitos/recalls Discriminao Disputas trabalho M gesto Catstrofes Outros

14%

Fonte: Institute for Crisis Management EUA/2005 (traduo minha)

Novamente, o Crime do Colarinho Branco tomou conta do panorama crises, porm, com queda de 1% sobre o ndice do ltimo perodo e registrando 17% do total de ocorrncias analisadas. As categorias Discriminao e Ativismo do Consumidor de menor incidncia no ano anterior -, mantm os mesmos 5% de representatividade. As crises decorrentes de Violncia no Trabalho foram eliminadas do contexto, mas em compensao surge uma nova modalidade, Meio Ambiente, com 3% de presena em 2004. Algumas definies ajudam a compreender a manifestao da crise. Uma delas afirma a crise no ser o fato em si, isto , ela s recebe esta denominao quando h o desdobramento desse fato. O consultor para a rea de Gerenciamento de Crises, Eduardo Prestes4, define a questo a partir de um evento inicial, como o atropelamento de uma criana ao atravessar a faixa de segurana em frente escola, aps o descuido de um caminho a servio de uma empresa. Para ele, isso no uma crise, e sim um acidente de trnsito. Mas se o motorista estiver sem habilitao, a escola reclamar

Eduardo Prestes concedeu entrevista autora desta monografia no dia 02 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 4.

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imprensa e houver exposio da empresa na mdia, esses so os desdobramentos daquele evento, o qual recebe o nome de catalisador de crise. E como o prprio nome diz, catalisador significa incentivar, estimular. Subentende-se que o desenrolar dos fatos estimular a percepo negativa dos diversos pblicos a respeito da empresa, at o evento se tornar uma crise. Isso d margem concluso: o ponto de partida para o fato ser denominado crise ocorre quando os pblicos de interesse da instituio detectam o evento como crtico. Sendo assim, se algo com probabilidade de se tornar crise no percebido como tema alarmante pelas supostas partes interessadas, os stakeholders5, no haver crise. Prestes define as crises em duas categorias: contingencial ou carter. A primeira faz parte do negcio da empresa, ou seja, faz parte do risco ao qual ela est sujeita. As de carter ocorrem quando a empresa perde credibilidade, as pessoas no mais acreditam que a mesma cumpra prazos e compromissos, envolvendo problemas de imagem, reputao, etc. De forma semelhante est a diviso do especialista Magno: crise empresarial ou de imagem. Esta ltima, a partir da percepo dos pblicos ou quando noticiada pela imprensa. O especialista cita o caso da Telemig, que passa por uma crise societria, a qual no afeta a sua imagem. Quando a mdia comea de fato a noticiar uma crise empresarial, ela amplia a crise, (...), pelo simples fato de estar sendo exposta pelos meios de comunicao. Se a imprensa no cobre, a crise pode ficar restrita a determinado pblico. E se o pblico em tela se tratar dos funcionrios internos da empresa, seguramente pode se instalar uma crise (empresarial), e no ser divulgada. Nesse caso, os desdobramentos do fato podem se restringir no seio da prpria organizao, como elucida Prestes. Se a empresa trata mal um funcionrio, os empregados podem descobrir que ela no age corretamente, ocasionando o desdobramento do fato. Aqui se instala uma crise, pois o pblico interno faz parte do conjunto das partes interessadas, ou pblicos de interesse, chamados de stakeholders. Todos podem ser prejudicados pelas aes da empresa.
Shirley Harrison (In HARRISON, 1999:17) (traduo minha) define stakeholders como aqueles (pblicos) que tm o maior efeito direto em suas atividades: acionistas, quadro de funcionrios, fornecedores, clientes e a comunidade financeira. Outros podem, (...), incluir a comunidade local, grupos de presso, governo e mdia.
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Tendo em vista esses conceitos, a crise corporativa pode ser inicialmente interna e em seguida extrapolar suas fronteiras at o pblico externo perceb-la, da mesma forma os meios de comunicao podero notici-la, afetando sua imagem. Ao contrrio disso, existem crises com desdobramentos sem grandes dimenses, atingindo determinado pblico de interesse, no caso os internos corporao, sem maior repercusso.

1.2 imprensa e crise


Se alguns especialistas defendem parmetros para a crise ser ou no noticiada, h outros que discordam. Um exemplo Roger Cahen6: Eu parto do princpio de que vai chegar mdia. Se uma crise de confiana, vai chegar mdia. Se uma crise de qualidade, vai chegar mdia. Os jornalistas vivem disso. E eles no vivem de boas notcias. Cahen exemplifica com o caso do governador Mrio Covas, morto em 06 de maro de 2001 aps a falncia mltipla de rgos, provocada pela proliferao de um cncer. Naquela ocasio, o infectologista David Uip, responsvel pelos tratamentos mdicos de Covas, revela que a mdia no dava muito valor divulgao dos boletins mdicos, a menos que revelassem algum problema grave. O fato que as coletivas despertavam maior interesse da mdia quando eram divulgados fatos graves. O boletim de que a cirurgia foi bem sucedida no tinha o mesmo destaque. assim que a mdia funciona (In ROSA, 2004:139). Em Tcnicas de Codificao em Jornalismo, o autor Mrio L. Erbolato (1978: 49-51) cita os atributos de relevncia nas notcias.

Se um barril cair no Po de Acar, no ser notcia. Mas, se dentro dele houver um homem, isso, sim, ser notcia (...). O leitor quer novidades. Deseja saber o que ainda desconhece, ou que saiba apenas superficialmente (...). Se fossem publicados acontecimentos antigos e irreais, os jornais estariam divulgando histria e romance e no notcias.

Roger Cahen concedeu entrevista autora desta monografia no dia 22 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 5.

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Erbolato ainda sustenta a humanizao nas reportagens. o trabalho de levar a informao ao ambiente do leitor, de maneira que ele a sinta. Humanizar uma histria seria, tambm, enquadrar o personagem de um acontecimento no mesmo cenrio que a maioria dos leitores. Em outro exemplo, o autor imagina um homem morto, assassinado ou atropelado: O jornal poderia mostrar que ele era um mecnico que, nas suas horas de folga, nos sbados e domingos, ajudava as crianas, suas vizinhas, a construrem carrinhos feitos com tbuas de caixotes (Idem:38). A mdia se aproxima dos leitores com situaes prximas vida de cada um, levando em conta fatores psicolgicos e de interesse humano, com pouca parcimnia quanto ao grau noticioso responsvel por choc-los, como aporta Philip Lesly (1999:148): O objetivo da mdia conseguir notcias mais espetaculares exatamente o que desastres ou crises representam. Ento, a mdia pode ser vista como uma entidade que preza por contedos informativos impactantes, os quais mexem com a percepo e sentimento humano, e em algumas ocasies assumindo um carter trgico.

A realidade que interessa, para um (jornalismo com base nos fatos) e para outro (entretenimento com base na fico), a realidade espetacular, uma realidade que se confecciona para seduzir e emocionar a platia. A conseqncia da confeco da realidade espetacular no est apenas no sensacionalismo, (...), os personagens so reais e, no entanto, fabricados sempre falsos, em alguma medida. Reais porque de fato tm lugar no mundo dos mortais, como pessoas de carne e osso. Fabricados (e falsos) porque sua composio segue uma coerncia mais dramtica do que propriamente factual (BUCCI, 2000:142).

Bucci vai um pouco alm do perfil noticioso que explora a realidade no verdadeira e factual, a chamada realidade fictcia, produzida pelos jornalistas ao designarem um carter mais atraente, picante da notcia, e um pouco distorcido da situao real. Ricardo Noblat (2001:104) esclarece em termos mais categricos:

Fora dos manuais, notcia tudo o que os jornalistas escolhem para oferecer ao pblico. E, como ns valorizamos principalmente as notcias negativas, o mundo que os meios de comunicao retratam parece muitas vezes pior do que verdadeiramente (...). que aprendemos, com anos de ofcio, que a notcia

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est no curioso, no no comum; no que estimula conflitos, no no que inspira normalidade; no que capaz de abalar pessoas, estruturas, situaes, no no que apascenta ou conforma; no drama e na tragdia e no na comdia ou no divertimento (...). Desconheo se algum jornal tenha tido sucesso de vendas publicando apenas notcias positivas.

O diretor do Servio de Informaes do Governo e tambm especialista em desastres, Michael Grannat (In HARRISON, 1999:101) (traduo minha), salienta: Os desastres contm a grande essncia das notcias impactantes, (...), o interesse intenso da mdia em um desastre inevitvel, e muitas pessoas podem v-la quase to ruim quanto de fato o prprio desastre. Portanto, as crises so um prato cheio para a cobertura da mdia, e de certo modo a divulgao da empresa em um momento desastroso to prejudicial quanto os prprios acontecimentos do evento j o so. Ademais, se as crises j tm na prpria natureza do fato o carter espetacular, e junto a isso ganham coberturas sensacionalistas aproveitando-se da sua fragilidade e do momento crtico, mais negativa ser a percepo do pblico. Se por um lado as empresas se fragilizam em um momento de crise, de outro, a mdia torna-se um algoz imune, a ponto de nenhuma empresa ser

(...), capaz de criar embaraos ou danos graves para a imprensa. Mas tambm esta, (...), pode causar prejuzos insanveis e perturbaes definitivas a qualquer grande empresa. A imprensa leva a vantagem, mesmo que a empresa seja poderosa (ROCHA apud KUNSCH, 2001:195)

No adianta medir foras com a imprensa. Especialistas mostram a habilidade notvel e o poder da mdia nos diversos casos analisados e apresentados em livros especializados sobre o tema, cursos e palestras. Esse superpoder, segundo Rosa, pode levar em certas situaes, a uma falta de percepo da intensidade desse poder (...), um ataque da imprensa poder provocar a destruio de uma marca ou de um lder (2003: 269). Embora, na literatura, haja outros exemplos de comportamentos desastrosos da mdia, Grannat (In HARRISON, 1999:104) (traduo minha) considera a imprensa um setor hbil para lidar com crises, pela capacidade imediata de processar informao.

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Como processadores da informao, a mdia a melhor fonte de pesquisa, mais rpida, menos constrangida e mais acessvel do que qualquer um que esteja envolvido. O seu negcio o extraordinrio/incomum. Suas tcnicas e tecnologia so desenvolvidas para lidar com as crises.

Apesar da mdia, no d para afirmar que as crises sejam irreversveis. A empresa, quando sofre na pele a desvantagem da crise, deve levar em conta que a ocorrncia uma legtima notcia, na qual tanto a mdia quanto o pblico tem o direito de conhecer os fatos. preciso entender o papel de cada um nesse momento e demonstrar pr-atividade junto imprensa. Se os fatos forem apresentados mdia de maneira livre e rpida, sua tendncia ser de no exagerar a ocorrncia em si (LESLY, 1999:149). H quem diga existir uma frmula especfica ao lidar com a imprensa, como destaca o executivo Luiz Eduardo Falco, responsvel pela liderana na crise da TAM:
O antdoto contra as especulaes a informao, (...), claro que ningum vai conseguir controlar a mdia. A imprensa livre, mas se as posies da empresa forem consistentes e as informaes forem passadas com freqncia e de forma cadenciada, a vontade de especular sobre o assunto vai diminuindo progressivamente (apud ROSA, 2004:47).

Outro conselho de consultores experientes, como Marconi (2000:26), a respeito do relacionamento com a imprensa a qualidade e a rapidez da informao. Divulguea completamente e divulgue-a rpido. Ou seja, Se voc pensa que a mdia certamente ir descobrir algo que aconteceu, ento v e informe isso antes, como tambm aconselha Karen Friedman (apud ROSA, 2004:110). Friedman sugere acompanhar a realidade dos meios de comunicao, tendo em vista a tecnologia cada vez mais sofisticada, capaz de ampliar o alcance e a difuso de informaes, conferindo a escndalos um impacto instantneo.

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1.3 previsibilidade
Normalmente as crises esto l: debaixo dos olhos do corpo gerencial, escondidas por trs dos armrios, nas entrelinhas dos papis, no mesmo mbito empresarial que as deveria saber, ou pelo menos, antev-las. So infortnios que servem de lio, principalmente aos que convivem com o auto-engano do conosco nunca ir ocorrer, pois ningum, ou empresa alguma, est imune. Relembrando a definio de Melo, Crise no produto de gerao espontnea. um processo com comeo, meio e fim. E, normalmente, quando est no comeo os gestores da empresa no tm a percepo para saber que uma crise est comeando. Assim, crises no do as caras logo de incio, chegam bem vagarosamente, apresentando pouco ou quase nenhum sinal de chegada, a ponto de no serem reconhecidas at por olhares atentos. Por mais que a empresa lute contra a mar dos problemas crticos, ou por mais bem preparada estruturalmente para enfrentar uma crise, no h a garantia do nunca passar por isso. Mais cedo ou mais tarde a corporao poder lidar com impactos, de menor ou maior grau prejudicial, abalando a sua harmonia e afetando seus interesses como um todo. Mas afinal, por que ocorrem e quais as conseqncias das crises? Seriam elas to indesejadas quanto inesperadas e impossveis de se prevenir? So prenncios com os quais empresas esto fadadas a lidar? Quais chances de se recuperar? Questes menores se comparadas diversidade de tipos de crise, ocorridas cada qual a sua maneira, e motivadas por fatores especficos e dificilmente cabveis a uma frmula nica de preveno. A mestre em Crisis Communication (Comunicao de Crises) pela Denver University, Tatiana de Miranda Jordo, mostra sua viso sobre o alcance das crises e seu carter. Crises so extremamente democrticas e politicamente corretas, (...), atingem empresas nacionais ou multinacionais, pblicas ou privadas, pequenas, mdias ou grandes, e podem acontecer a qualquer momento, com pouco ou nenhum aviso7.

Referente ao artigo Gerenciamento de Crise: prepare-se e sobreviva, por Tatiana de Miranda Jordo, publicado pelo site http://www.bonde.com.br/colunistas. .

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Em contraponto, Bueno acredita as crises no terem um carter to inesperado. J existe no nosso estoque de crises informaes suficientes para se imaginar que isso pode ocorrer com qualquer organizao. A qualquer momento pode ocorrer um problema financeiro, de corrupo interna, de acidentes de fbrica, demisses coletivas, sendo ento a maior parte das crises, em princpio, previsveis. Para ele, as empresas que trabalham com certas reas de atuao podem muito bem imaginar que algo de problemtico pode acontecer. O Instituto de Gerenciamento de Crises (Institute for Crisis Management) (traduo minha) americano, com base no Relatrio Anual de Crises de 2004 detectou em 2003 cerca de 9.182 ocorrncias, resultado que s perde para 2001, com 9.209 eventos crticos nas empresas. J em 2004, ltimo ano analisado, as crises totalizaram 6.330 ocorrncias, diminuio bastante significativa, ainda que pouco animadora. Isso porque a pesquisa vem investigando desde 1995 esses nmeros e, se observarmos as incidncias anualmente, 2004 se equivaleu aos outros, com exceo de 2001 e 2003, os quais apresenta dados mais acentuados. Tal pesquisa vem ao encontro do argumento de Bueno sobre a capacidade de preveno, pois as crises so possveis de serem imaginadas. Se uma organizao pode prever a ocorrncia de um problema, subentende-se que no geral todas deveriam estar preparadas. Qualquer indivduo ou grupo que j tenha passado por situaes difceis, embaraosas, daquelas que no se deseja nem ao pior inimigo, gostaria (ou presume-se que sim) de: ou no passar por isso novamente ou enfrent-la com mais munies, esperteza, preparo. Quem ainda no passou por situaes difceis, provavelmente em algum momento se deparou com uma empresa vizinha, concorrente direto ou indireto que a tenha vivenciado e no apreciado a experincia. Ainda de acordo com o estudo do Instituto, os dados relativos s crises de 2004 apontam 53% dos acontecimentos derivados de crises de gerenciamento (gesto) e 28% por causa de funcionrios, totalizando 81% de crises originariamente internas. O restante da porcentagem fica por conta de fatores no identificados. Junto a essa comprovao, h indicaes de que 71% das crises so resultados de processos lentos, isto , surgem aos poucos. Apenas 29% so crises repentinas, confirmando a previsibilidade dos eventos.

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O consultor de empresas Roberto de Castro Neves8 afirma a maioria das crises serem internas, corroborando os dados apresentados pelo ICM: Eu sustento que 80% das crises so geradas dentro das empresas. So as situaes que eu chamo ora de ovos de serpente, ora de esqueletos. As empresas as conhecem, mas vo empurrando ou fazendo vista grossa esperando que elas se resolvam ou que ningum descubra. As organizaes esto cientes dos riscos que correm, mas so incapazes de dar crdito ao que pode, um dia, se tornar maior, pior. Esses dados ajudam a pensar sobre a realidade brasileira, sobre como as empresas nacionais e multinacionais no Brasil se preparam para as crises, e a forma da cultura corporativa de tais organizaes se manifestar e interferir na vida da empresa. Como mostra o panorama sobre a postura de se prevenir diante de crises, resultado da Pesquisa de Comunicao Corporativa do Instituto Aberje de Pesquisas e Ideafix Estudos Institucionais (setembro de 2001) com 100 empresas do Sudeste do pas, 81% dos grupos de capital estrangeiro estavam preparados para situaes de crise, enquanto somente 53% das nacionais apresentavam o mesmo preparo. Os dados conferem a distncia entre organizaes genuinamente nacionais e as de capital estrangeiro. No artigo da jornalista Nara Damante, No Olho do Furaco, o diretor-executivo da Aberje e um dos coordenadores da pesquisa, Paulo Nassar, apresenta a primeira justificativa para o atraso das empresas brasileiras. Segundo ele, as empresas de capital estrangeiro, at pela poltica de conduta que recebem de suas matrizes, se preparam melhor para a crise que as companhias nacionais. Para Bueno, a verificao traz de imediato um lado negativo. Nossa cultura de correr atrs do prejuzo, (...), at porque dessa maneira as empresas passam a consumidores a impossibilidade de acontecer alguma coisa. Seria ento o jeitinho brasileiro de se resolver os problemas? Neves menciona o baixo nvel de preparo das empresas nacionais devido falta de recursos. O Brasil est atrasado com relao a investimentos em Comunicao Empresarial, pois o nvel de conscientizao do empresariado quanto importncia da Comunicao para os seus negcios ainda muito baixo.

Roberto de Castro Neves concedeu entrevista autora desta monografia no dia 29 de junho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 6.

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Melo, mesmo sem garantir dados que comprovem sua afirmao, caracteriza a cultura brasileira com um perfil atrasado sobre investimentos em polticas de comunicao empresarial, que por sua vez englobam planejamentos preventivos de crise para eventos inesperados, de carter negativo. Aqui (Brasil) d para se contar nos dedos das duas mos quantas empresas realmente tm um programa bem organizado e bem feito de planejamento preventivo e de gerenciamento de crise. E ainda no temos dados especficos para isso, somos muito pioneiros. Tema de anlise do prximo captulo desta monografia, a Comunicao na Crise assume um papel essencial quando a organizao se planeja para eventos problemticos ao se deparar posteriormente com esses acontecimentos, novamente a comunicao assumir importncia.

Exemplos recentes, como a da Schering do Brasil, no triste episdio da plula da farinha, ou da Coca-Cola, com denncias comprovadas de contaminao na Blgica, reforam a tese de que preciso, em momentos de crise, abrir o jogo com agilidade e transparncia, sob pena de aprofundar os prejuzos e comprometer definitivamente a imagem. Mais uma vez, a Comunicao Empresarial posta na berlinda, no sendo raro associar-se a crise a uma incompetncia no relacionamento com o mercado e a opinio pblica (BUENO, 2003:93).

Mas se a cultura nacional est atrasada, deveria ento seguir o exemplo de outras, as quais Cahen explicita. Pases americanos e europeus esto mais bem preparados porque tm polticas de relaes pblicas melhores, ou polticas de comunicao melhores. Ele acredita as empresas nacionais estarem to despreparadas e a causa a simples falta de percepo sobre um evento ruim, um dia chegar. O ser humano resiste a fazer aquilo que eu chamo de poltica de criatividade inversa: imaginar o pior que pode acontecer, o pior cenrio e se preparar pra ele. A explicao de Jordo9 a respeito do baixo nvel de preparo das empresas nacionais comparadas as de capital estrangeiro que a nica legislao brasileira que obriga a uma empresa ter planos de emergncia a relativa aviao civil. Ela se
9

Tatiana de Miranda Jordo concedeu entrevista autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 7.

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refere exigncia do Departamento de Aviao Civil (DAC), que por meio da Segurana Aeroporturia da Aviao Civil Brasileira (AVSEC) instrui as empresas areas a contarem com o Programa de Segurana de Empresa Area (PSEA)10, cujas diretrizes direcionam a uma srie de normas, dentre elas, o desenvolvimento de Planos de Contingncia contra atos de interferncia ilcita. O PSEA, cuja sigla IAC 108-1001 remete a um cdigo do Instituto de Aviao Civil, de abril de 2004, faz parte das Regras Gerais de Operaes e Trfego Areo (IAC 139-1002), de contedo restrito aviao civil. Sendo assim, a prpria falta de legislao sobre condutas a serem adotadas em casos de crise abre caminhos para empresas se esquivarem e no sentirem a real necessidade de se precaver. Pelo menos enquanto no passarem por momentos de crise. Melo explica o motivo de as polticas empresariais americanas investirem em planejamentos preventivos de crise:

Isso acontece primeiro por conta das crises que o mercado americano enfrenta com relao a terremotos, furaces, grandes catstrofes, alm da questo do terrorismo, e isso implica nas empresas americanas se organizarem para se protegerem desses problemas. Outro motivo muito importante a indstria da indenizao. Nesse aspecto o problema que se voc [empresa] indeniza corretamente, abre espao para aes de advogados e l naquele mercado as aes so milionrias. Quer dizer que elas tm que tomar muito cuidado para no infringir os direitos dos consumidores de uma maneira geral. Por conta disso o pas desenvolveu toda uma metodologia de trabalho para proteger as empresas, seja contra catstrofes ou para preservar a imagem em funo dos problemas que podem advir. Outro ponto que merece ateno que as empresas, quando esto organizadas com planos de conduo de negcios ou de gerenciamento preventivo de crise, elas tm uma perspectiva de reduzir os termos de seguros, porque sabem que a empresa est organizada e melhor preparada para enfrentar as crises, ou seja, impactos nos problemas que ela vai enfrentar provavelmente sejam mais rpidos ou menores, e isso diminui muito o seu risco ou a sua vulnerabilidade, e conseqentemente pode ajudar a reduzir o prmio do seguro das empresas.
10

http://www.dac.gov.br/avsec

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Mas o cenrio americano no bem esse, segundo o especialista em crises e responsvel pela entidade Bernstein Crisis Management (Bernstein Gerenciamento de Crises) Jonathan Bernstein11 (traduo minha), Em 23 anos de experincia no campo de gerenciamento de crises encontrei 95% das companhias nos Estados Unidos completamente despreparadas ou grosseiramente despreparadas perante as

possibilidades de crise. O especialista acrescenta o que sabe sobre legislao internacional de planos de emergncia:

Sei que algumas indstrias tais como do segmento petroqumico so requeridas por lei a terem planos e simulaes de crise. Hospitais so requisitados a terem exerccios emergenciais. Mas no tenho certeza sobre as outras indstrias. A maioria no tem requerimentos desse tipo.

Aps uma pesquisa com pouco mais de 200 empresas existentes na classificao da revista americana Fortune, a qual se baseia nas corporaes mais poderosas do pas, Mitroff e Pearson (2000:117-119) (traduo minha) perceberam que s entre 5% e 15% delas desenvolveram enfoques ou estratgias sistemticas de gerenciamento de crise. Os autores concluram que as empresas preparadas consideram a preveno como uma necessidade estratgica, a qual traz diversas vantagens competitivas. E ainda: executivos de organizaes preparadas consideram suas empresas no somente sistemas de produo como tambm sistemas potencialmente destrutivos. Villafae (1999:265) (traduo minha) menciona dados de pases de lngua espanhola. Mesmo bastante carentes de embasamentos que os comprovem, demonstram aspectos mais positivos:

Ainda que no existam estimativas suficientemente constatveis, parece que na Espanha as empresas com faturamento superior a 20 milhes ao ano que dispem de uma estratgia contra crise representam pouco menos de 20%, e as que dispem se orientam quase que exclusivamente em direo a crises catastrficas ou acidentais.

11

Jonathan Bernstein concedeu entrevista por e-mail autora desta monografia no dia 01 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 8.

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Bernstein (traduo minha) confirma a anlise de Villafae:

Tenho visto indicaes de que entre 20% e 25% das companhias europias tm pelo menos algum tipo de continuidade de negcios em planejamento de crises, muito mais do que os EUA, mas ainda horrivelmente despreparadas.

Quando as organizaes esto preparadas para enfrentar uma crise, impreterivelmente estaro munidas de um manual de gerenciamento de crise. A pesquisa do Instituto Aberje concluiu 51% das empresas entrevistadas contando com este manual. Melo contesta esse dado. Para ele, uma situao ter um manual com o procedimento da imprensa em caso de eventualidades, podendo at instruir a empresa com um pequeno passo a passo. Mas, isso no gerenciamento de crise. O consultor defende que o manual dessas empresas utilizado para gerenciar a parte exposta da crise, quando esta toma dimenses maiores, ultrapassando as fronteiras da estrutura empresarial e atingindo os pblicos externos. Embaixo disso h um iceberg de coisas que realmente vo dar origem crise. Implantar um planejamento preventivo de crise significa gerenciar toda essa parte de baixo para atuar com eficincia na parte de cima. Isso o que a maioria no tem. Esta pesquisa da Aberje, com resultados contrrios anlise de alguns especialistas em crises, sejam autores de obras americanas ou profissionais brasileiros entrevistados para este trabalho que mostram vises e dados pessimistas sobre o preparo frente s crises das organizaes ao redor do mundo ganha ateno com a ltima observao de Melo. Ele abre caminhos interpretao: as empresas tm um manual, mas nem por isso esto preparadas. impossvel comparar a pesquisa Aberje com outros dados sobre crises, incidncia, preveno, planejamento, pois o Brasil carente nesse sentido. Mrio Rosa (2004:23), em seu livro A Era do Escndalo, confirma essa dificuldade. Desde a dcada de 70 h profuso de obras nessa direo nos EUA e Europa, e no Brasil esse tema infelizmente incipiente. Esse desconhecimento daqui cria exposio ao risco. Conforme revela o autor, a ausncia de material est por trs de erros estratgicos cometidos por lderes polticos e empresariais, fato associado maior exposio ao risco.

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1.4 planejamento de crise


Se toda empresa passvel de sofrer uma crise, esse carter de probabilidade j em si uma premissa para que todas as organizaes se portem de maneira mais alerta, se organizem e tenham iniciativas de se precaver antes de sofrer possveis prejuzos. Ou como explica Margarida Kunsch: Administrar problemas, conflitos ou questes controversas pressupe todo um processo de planejamento e de gerenciamento de programas de aes a serem levadas a efeito (KUNSCH, 2001:112). E para mostrar como toda empresa s tem a ganhar com planejamentos preventivos de crise, Melo, juntamente sua equipe de trabalho de preveno de crises, elenca uma srie de vantagens12 proporcionadas numa situao crtica:
v Controle da situao:

Levantamento da extenso do problema e seus impactos fora do cenrio de presso; Segmentao dos pblicos e conhecimento prvio de suas futuras reaes; Organizao de contra-medidas efetivas para reduzir o impacto e a resistncia das fontes de oposio; Preparo adequado de porta-vozes e de equipes de ao; Avaliao e dimensionamento dos investimentos em comunicao e alocao prvia de verbas; Possibilidade de aprender com eventos passados. v Manter o negcio em operao:

Cada hora perdida = perda financeira ou de vendas; Retorno mais rpido normalidade operacional. v Minimizar os estragos (prejuzos): A reputao atingida significa reduo do interesse dos stakeholders e investidores em comprar, investir, atender e trabalhar na empresa. v Ganhar certo controle no processo de gerenciamento e no

desfecho final da histria.

12

Referente apostila do curso ministrado por Waltemir de Melo, Administrao de Crises, realizado pela autora desta monografia no dia 24 de junho de 2005, na Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (Aberje).

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v v v

A preparao preventiva contribui para que a organizao

transforme o perigo em oportunidade. Elimina ou reduz as probabilidades de ocorrncia de crises. Cria estrutura eficiente para manter informados com

transparncia e segurana seus stakeholders.

Margarida Kunsch (2001:214-216) sintetiza as vantagens da empresa bem planejada para as crises no conceito planejamento estratgico:
O planejamento estratgico visa buscar as melhores formas para gerenciar as aes estratgicas das organizaes, tendo por base as demandas sociais e competitivas, as ameaas e as oportunidades [grifo meu] do ambiente, para que a tomada de decises no presente traga os resultados mais eficazes possveis no futuro, (...), sem planejamento, as decises organizacionais ficariam merc do acaso, com solues aleatrias de ltima hora, (...), conclui-se que o planejamento realmente imprescindvel.

O grifo acima associado a certas pessoas que encaram a crise como uma oportunidade, ora para usufruir de sua popularidade, ora inerente situao, em proveito prprio, para aumentar a participao de mercado (MARCONI, 2000:104). Na viso oriental, o ideograma Chins que corresponde palavra crise composto por dois caracteres um deles significa perigo, e o outro, oportunidade. Aqui se define a diferena entre a empresa que no se planeja para eventos crticos e tem o sinal de perigo impactando o seu negcio, e a que se planeja e enxerga a crise com oportunidades de aprender com os erros, exigir mais respostas, sair-se melhor do que quando entrou na crise, dentre outros. Neves menciona outro termo concebido internacionalmente como public issues, e traduzido como questes pblicas. Ele explica que so ameaas as quais as empresas sofrem todos os dias, e que impactam seus negcios e imagem, de forma direta ou indireta. Fica proibido o consumo de hambrguer em todo territrio nacional, (...), impacto direto sobre McDonalds e seus concorrentes; indireto sobre clnicas que tratam de doenas relativas obesidade (NEVES, 2000:47).

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As questes pblicas, de acordo com Neves, tambm caracterizam o prprio conflito do governo americano com pases islmicos, exemplo que se desdobrou at vitimar empresas aerovirias com as perdas de mercado e capitais. Ou uma recesso na economia obrigando a empresa, pela queda na procura de seus produtos, a ter que cortar gastos. Mas o especial nessas questes o termo crise, escondido na base do prprio acontecimento, podendo ganhar dimenso conforme o desenrolar dos fatos. As questes pblicas so grandes alimentadoras das crises, merecendo o devido destaque em funo do seu impacto. No toa que so foco da ateno de altos executivos das grandes empresas, consumindo de 40 a 60% do seu tempo (Idem:45). De fato, se as questes pblicas so responsveis por abrir portas s crises, as empresas devem tomar as devidas precaues com elas tambm. Se adotar um plano de preveno contra eventos crticos traz diversos benefcios empresa, as public issues tambm so um motivo para a tomada de precauo. Afinal de contas, cabe s organizaes se antecipar sempre, prevenindo-se contra as crises e administrando-as se acontecerem (KUNSCH, 2001:117).

1.5 ferramentas
O primeiro passo a ser tomado pela empresa que decide se preparar para futuros eventos problemticos, conforme cita o consultor Melo, a realizao de uma auditoria de vulnerabilidade, ou auditoria de riscos potenciais, e em seguida a implantao de um programa preventivo de crise. O termo auditoria indicado por Villafae (1999:272-273) (traduo minha) como avaliao de riscos. Ele explica se tratar da anlise de situaes crticas mais provveis de acontecer em funo da atividade empresarial, suas relaes com o ambiente externo, clima interno ou qualquer outra possibilidade que se derive de um conflito aberto.

Em primeiro lugar, se faz uma pilha com toda a informao disponvel sobre as crises ou conflitos de menor teor que tenha a empresa sofrido nos ltimos anos. A sntese dessa reconstruo histrica nos mostrar suas deficincias crnicas, as quais so suscetveis de originar novos conflitos. Em seguida, entrevistas

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com diretores e funcionrios para detectar aspectos potencialmente conflitantes, tanto no desenvolvimento produtivo da empresa como em seu ambiente mais prximo.

Segundo o consultor, essa dupla observao aliada a um atento acompanhamento da assessoria de imprensa especializada e dos relatrios setoriais convencionais so suficientes para avaliar, com certas garantias, os potenciais riscos da empresa. A expresso relatrios convencionais se refere s informaes capturadas por meio da auditoria, com base nos dados j existentes sobre crises e conflitos anteriores alm das entrevistas. Os relatrios so muito importantes medida que conferem informaes-suporte13 tomada de decises da empresa durante o planejamento de crise, tais como Jordo enumera:
v v v v v Onde a empresa vulnervel? Quais os pequenos problemas que podem se transformar em grandes problemas se no corrigidos a tempo? O que podemos aprender com nossos competidores? O que nos pode acontecer a curto prazo? E a longo prazo?

A consultoria CWM Comunicao trabalha com dois tipos de auditoria, sendo uma delas semelhante ao aplicado por Villafae, porm, com entrevistas que se estendem comunidade da empresa, fornecedores, clientes, etc. Melo as explica:

Independente de a empresa ter um sistema integrado de gesto que se preocupe com a qualidade do trabalho, segurana e sade de vida do trabalhador, com questes ambientais, com ISO 2000, e at com segurana de lgica e dados, (...), e mesmo este sistema mostrando que est tudo uma maravilha, s vezes a percepo de tais pessoas pode dizer o contrrio.

Se a percepo disser o contrrio, de acordo com Melo, a equipe de consultoria dever investigar onde est o problema, talvez por falhas do sistema interno e
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Referente ao curso ministrado por Tatiana de Miranda Jordo, Gerenciamento de Estresse Ps-Crise, realizado pela autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005.

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incapacidade de chegar raiz dos riscos ou pela falta de informao de alguns funcionrios no que tange a riscos antigos e j solucionados, mas que a eles no foi avisado, e depois analisar os relatrios e detectar enfim onde se encontram os potenciais de vulnerabilidade da empresa. A segunda metodologia, conhecida como diagnstico empresarial, alia uma etapa da CWM e a de um consultor tcnico especialista em ISO 14000 (ambiental), outro especialista em ISO 9000 (processos), um terceiro em ISO 8000 (trabalho e sade) e o ltimo em ISO 17.799 (lgica voz e dados). Com esses quatro tcnicos fazemos uma radiografia da empresa nas quatro reas mais crticas do negcio: segurana e sade do trabalhador, meio ambiente, produtividade e segurana de telecomunicaes e dados (TI). Finalizada essa etapa, realizada a auditoria de vulnerabilidade com as pessoas no que diz respeito percepo, para em seguida a equipe saber onde podem existir falhas na empresa.No h como no saber o que acontece porque uma radiografia muito sria e delicada sobre tudo o que acontece, enfatiza Melo. Embora as duas possibilidades tenham capacidade garantida de a consultoria detectar potenciais de risco na empresa e em seguida estabelecer planos eficazes, existe uma terceira maneira de se trabalhar, com um mtodo mais cientfico. De cunho mais financeiro, deixa de lado os aspectos da percepo humana. uma viso financeira do risco. No trabalhamos com essa porque muito complexa, complicada, e voc depende da rea financeira da empresa pra realizar os trabalhos, (...), que nem sempre as empresas querem abrir para o nosso segmento. As etapas de um processo de planejamento preventivo so sintetizadas por Howard Chase, consultor de relaes pblicas e fundador da Issues Management Association (Associao de Gerenciamento de Riscos). Conforme Chase, primeiramente deve-se identificar os problemas, depois, analis-los nos setores onde ocorrem. Por fim, procede-se ao levantamento de opes de mudana de estratgias aos programas de ao (apud KUNSCH, 2001:112). O gerente de treinamento da consultoria Imagem Corporativa, Leonardo Medeiros14, conta sua experincia aps atuar em um planejamento preventivo de uma grande empresa do setor petroqumico, que tambm segue o mesmo ponto de partida de identificao dos problemas descrito anteriormente pelos especialistas.
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Leonardo Medeiros concedeu entrevista autora desta monografia no dia 25 de julho de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 9.

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Primeiro fizemos um mapeamento de riscos para saber os problemas da empresa. Isso requer uma pesquisa por meio de entrevistas com os funcionrios a quem indagamos o que pode se tornar crise e ao mesmo tempo detectamos os pontos de vulnerabilidade. Pblicos externos, como comunidade, ambientalistas e polticos tambm foram entrevistados, para avaliarmos suas percepes. Ao final, entregue um relatrio empresa detalhando os pontos vulnerveis, sobre os quais trabalharemos, um manual de crise, e organizamos um Comit de Crise, que tem o papel fundamental de estabelecer diretrizes da empresa com relao s crises, e coordenar a soluo do problema.

Magno diz que durante esse planejamento deve existir um time de funcionrios da organizao atuando na preveno da crise e ao mesmo tempo desenvolvendo alguns trabalhos. O grupo encarregado de planejar e desenvolver simulados em tempo real, workshops gerais e em setores estratgicos e media-trainings peridicos. Essas tarefas possibilitam aos profissionais da empresa ter sensaes prximas de acontecimentos reais, estudar e treinar maneiras e atitudes a serem colocadas em prtica se a crise ocorrer. Seja uma crise na rea de finanas, segurana, administrao, tcnica, as pessoas responsveis devem estar treinadas e saber como evitar a crise e como ela acontece, acrescenta o especialista. Todo o preparo preventivo cabvel a determinados profissionais do grupo empresarial que tomaro a dianteira durante o processo. So profissionais especficos do mbito empresarial, com a flexibilidade de se trazer algum de fora, devidamente encarregados de assumir uma grande responsabilidade. Para isso precisam conhecer a empresa como um todo, estarem dotados de uma srie de habilidades e terem o mnimo de familiaridade com crises empresariais, ou at mesmo com formao e especializao em crise. Esse grupo de trabalho recebe algumas denominaes, variando de uma empresa a outra, mas com a mesma conotao. So eles: Comit de Crises, Comit de Gerenciamento de Crises, Comit de Administrao de Crise, Comit Estratgico de Crises, dentre outros. O papel principal do Comit na opinio de Rosa (2004:321-322) estabelecer a cultura de crise de cada organizao, o que significa na prtica saber as crises a que as

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quais a organizao est mais vulnervel, as aes para corrigir essa vulnerabilidade e assim desenvolver o Plano de Gerenciamento de Crises. Com base nisso, Rosa lembra alguns pontos fundamentais de trabalho, nomeados por ele como misses estratgicas, cujo teor j foi citado anteriormente nesta monografia e que envolve a auditoria de potenciais riscos, os relatrios e treinamentos, alm da atribuio de funes para cada integrante, agora discutidas. Alguns autores defendem estruturas diferenciadas para se formar o Comit, embora as escolhas sejam basicamente as mesmas. O consultor americano Jeffrey Caponigro (apud ROSA, 2004:321), elenca os seguintes profissionais:
v v v v v v v v Presidente; Coordenador ou facilitador; Diretor de Relaes Pblicas ou Comunicao; Diretor de Recursos Humanos; Responsvel pela rea de operaes; Responsvel pela rea de segurana; Responsvel pela rea de qualidade; Consultor externo.

Entende-se por facilitador um profissional da alta gerncia, com acesso livre pela empresa, delegao e apoio do lder da organizao, que facilita o trabalho de consolidao da cultura de crise, incentivando-a a perpassar por todas as reas da organizao (ROSA, 2004:322). Esse perfil do coordenador ou facilitador, compatvel alta gerncia e que facilmente possa delegar, devido no s por assumir um cargo de coordenao e como tal ter uma conduta de liderana, como tambm porque em alguns momentos esse Comit poder dar ordens ao presidente da empresa. Sendo assim, no h como um gerente ou sub gerente, quatro nveis abaixo do presidente, ordenar algo, como explica Melo. Alm disso, ao sentar na cadeira do coordenador, o profissional deve obrigatoriamente conhecer um pouco de cada rea dos seus colegas de trabalho.

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O ideal, recomenda Bernstein em seu artigo The Ten Steps for Crisis Communications15 (traduo minha), o time liderado pelo CEO (Presidente; Superintendente; etc) da companhia, ao lado dos executivos de relaes pblicas ou do conselho legal como seu chefe de aconselhamento. Mas se o RP no tiver expertise [experincia] suficiente em comunicao de crise, o lder pode trazer uma agncia externa ou um consultor independente da empresa. Os outros membros do grupo devem ser os cabeas, ou seja, as pessoas que pensam, analisam, provenientes das divises principais da companhia, incluindo departamento financeiro, pessoal e operacional. Para Villafae (1999:272) (traduo minha), em uma grande companhia onde os dois primeiros executivos so o presidente e em seguida o diretor geral, este ltimo deveria ser o encarregado de dirigir o Comit. Ademais, uma pessoa voltada soluo funcional do conflito, diretores de comunicao, RH, financeiro e de produo, um responsvel pelos servios jurdicos e outro de segurana, e em algumas ocasies consultores externos e especialistas de diferentes perfis, compem a estrutura pessoal do Comit, de acordo com o autor. Como ressalva Magno, o cargo ocupado pela figura do facilitador jamais deve ser ocupado por um advogado:

Ele [advogado] se preocupa demais com as questes legais, ou seja, ele se preocupa com tribunal, com processos, etc. Ao passo que em determinadas crises, a empresa vai enfrentar um outro tipo de tribunal: da opinio pblica. Ento melhor que essa crise seja conduzida por algum que no esteja preocupado predominantemente com aspectos legais.

Este cuidado equivalente ao que dizem Lawrence Susskind e Patrick Field (1997:18-19) na obra Em Crise com a Opinio Pblica. Segundo eles, diante de uma crise os advogados aconselham os clientes a ficarem quietos. A ameaa de processos e de indenizaes substanciais comumente limita as tentativas sinceras de uma empresa bem intencionada em dialogar com o pblico. Os autores ilustram casos envolvendo

Referente ao artigo The Ten Steps of Crisis Communication extrado do site http://www.bernsteincrisismanagement.com.
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difceis discusses entre representantes de empresas e seus advogados durante crises a exemplo do vazamento de isocianato de metilo (um gs venenoso) da Union Carbide em Bhopal, ndia, na qual os advogados impunham restries quando o assunto era falar e dar satisfaes aos pblicos, temendo acima de tudo processos legais, indenizaes e outros fatores jurdicos. Visto que autores e consultores defendem a entrada de um consultor externo ao Comit, Lesly (1999:153) justifica a necessidade de se contar com este profissional. O grupo interno, por mais capacitado e experiente que seja, acaba por enxergar os fatos pelo mesmo prisma. Assim, pode no ser plenamente capaz de bem interpretar tanto o grupo dissidente quanto o pblico. como ter o apoio de uma parte neutra situao, que poder enxergar os fatos, em determinados momentos, por um ngulo menos partidrio, aconselhando ao grupo, sugerindo polticas inovadoras de trabalho ao tomar atitudes menos emotivas. Se a composio estrutural do Comit pode ser mais ou menos abrangente para determinados especialistas, e variar conforme a proposta de cada um, para Villafae (1999:272) (traduo minha) a composio em si no um fator de relevncia, isto , no existe exigncia quanto composio, nmero e perfil de participantes do Comit. Isso porque a quantidade de funcionrios pode mudar conforme o porte da empresa, e independentemente do seu tamanho, a estrutura do time assume a mesma distribuio de funes. Conforme observa Melo, nas pequenas empresas, embora seja verdade que no existam muitos cargos, h pessoas acumulando as funes de todos aqueles cargos. O organograma do Comit se baseia em funes / cargos, e no o contrrio. Ser visto mais adiante, especificamente no Captulo II deste trabalho, que os componentes do Comit relacionados rea da comunicao da empresa esto destinados, como a prpria funo indica, a atuar na Comunicao da Crise, ou seja, comunicarem-se com os variados pblicos internos e externos organizao, antes, durante e aps a crise. A Comunicao parte do Gerenciamento da Crise, a ser analisada com ateno, pois um dos objetos de anlise deste trabalho.

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1.6 gerenciamento da crise


Segundo Prestes, Gerenciar crises significa: enfrentar ameaas corporativas, reconhecer seu potencial de se tornar uma crise e trabalhar (ter um plano de ao) para evit-las ou mitig-las de forma rpida e eficaz16. A partir desta definio, alguns pressupostos bsicos relacionados ao comando da crise so importantes. O primeiro deles a comunicao. Ela uma parte do gerenciamento envolvendo as diferentes aes de se comunicar (profissionais de comunicao) com as partes interessadas da empresa, no somente durante e aps a crise, como tambm antes mesmo de sua ocorrncia. Veremos que saudvel preestabelecer contatos com os pblicos e desde ento criar um elo de comunicao efetivo. O segundo ponto o que se conhece como gerenciamento de contingncia (emergncia), o qual busca

prever todas as aes logsticas que organizaes de grande porte (governos, indstrias que lidam com matrias-primas perigosas, como petrleo, por exemplo, ou empresas que prestam servios a pblicos amplos), precisam realizar no caso de uma calamidade (ROSA, 2004:70).

Como explica Prestes, a contingncia a parte ligada ao sinistro do evento, que pode ser um desastre, incndio, exploso, vazamento de gs, ou seja, situaes onde ocorra morte de pessoas e precise envolver a defesa civil, polcia e hospitais da regio. Uma das companhias que hoje conta com um plano de contingncia a Petrobras. O engenheiro e porta-voz da empresa na poca (15/03/2001) do acidente com a Plataforma 36 (Bacia de Campos, RJ), Irani Carlos Varella, fala que o plano da empresa prev desde a montagem de um sistema de comunicao at o deslocamento de pessoas e equipes especficas para o local do acidente (Idem:343). Retomando a questo gerenciamento, imprescindvel falar de um ponto intrnseco crise, que compreende a fase anterior ao seu acontecimento. Isto o que
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Referente ao curso ministrado por Eduardo Prestes, Gerenciamento de Crises, realizado pela autora desta monografia no dia 13 de abril de 2005, na Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (Aberje).

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Jordo considera como Pr-Crise17, etapa a ser levada em conta a partir de dez passos bsicos de ao, contidos no gerenciamento da crise.
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Crie um Plano de Gerenciamento de Crise; Organize a equipe (Comit de Gerenciamento de Crise); Organize um kit de informaes; Treine o porta-voz; Rena a equipe uma vez ao ms; Atualize seu material (manual de crise e informaes); Treine, simule, revise; Apie a comunidade; Apie o CEO da empresa; Planeje o Ps-Crise.

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O desenvolvimento de um plano compreende a consistncia do Planejamento Preventivo da Crise, o qual engloba a auditoria de vulnerabilidades, a formao da equipe (Comit de Gerenciamento de Crise), os relatrios de vulnerabilidade decorrentes das anlises de auditoria, os treinamentos do grupo - tpicos j abordados no ltimo sub-item. O kit de informaes conter dados gerais sobre toda a empresa, dados de segurana, dados do Comit, respectivos treinamentos realizados e os que ainda vo ocorrer, etc. Treinar o porta-voz significa prepar-lo adequadamente para falar com os pblicos, quando a empresa explicar a crise sofrida. Esse preparo o chamado mediatraining. Bernstein (traduo minha) afirma que o porta-voz treinado o escoteiro da mdia e o investimento no contato com a comunidade. A ele ensinado estar preparado, pronto para responder de uma maneira que maximize as chances de uma histria ou avaliao de analistas flurem do jeito que ele deseja. Significa que as chances das declaraes do porta-voz serem eficazes so maiores se ele estiver treinado para esse momento.

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Referente ao curso ministrado por Tatiana de Miranda Jordo, Gerenciamento de Estresse Ps-Crise, realizado pela autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005.

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Alguns princpios elencados por Rosa (2004:246) confirmam a necessidade do treinamento ao porta-voz.

O porta-voz no fala em tese. No faz especulaes. Apenas comenta fatos, (...), deve ter tarimba (ou ser treinado) para desempenhar a funo. preciso que seja capaz de falar, extraindo a maior utilidade possvel em termos de transmisso de mensagem ao contedo de cada fala, (...), precisa ter domnio tcnico ou informao em profundidade para esclarecer determinadas questes.

A funo de porta-voz, segundo Marconi (2000:29), deve caber a um s profissional, de maneira que ele seja o nico a cuidar das declaraes e perguntas sobre a crise.

O maior valor de um nico porta-voz impedir que executivos, funcionrios e outras fontes prximas ao assunto se contradigam uns aos outros e ofeream fragmentos da histria que nem sempre so do melhor interesse da empresa ou que sejam teis em oferecer a perspectiva mais favorvel.

Mas quem supostamente deve ser escolhido para ocupar o cargo de porta-voz? De acordo com Villafae (1999:280) (traduo minha), o lgico recair este papel ao diretor de comunicao, cujo profissional tem mais experincia na relao com jornalistas. Ele explica que as situaes de crise requerem uma pessoa a qual saiba prestar facilmente explicaes envolvendo causas e conseqncias do ocorrido, como tambm ser dotado de boa imagem e capacidade suficiente de expresso, alm de ser uma pessoa acostumada ao ambiente das coletivas de imprensa ou em uma assemblia de prejudicados. Entende-se por assemblia de prejudicados a reunio em que as vtimas de um possvel acidente se encontram para debater as solues dos prejuzos sofridos. Marconi (2000:29) segue a mesma linha proposta por Villafae ao indicar um profissional ligado rea da comunicao para o cargo de porta-voz, mas na figura de um relaes pblicas.
Um bom RP sabe do que a mdia precisa para cobrir a histria completa e positivamente, que tipo de informao de suporte servir melhor aos interesses

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da companhia para manter a crise em perspectiva e, parafraseando, como conquistar amigos e influenciar pessoas.

Segundo a diretora de comunicao da multinacional alem Basf, Gislaine Rossetti18, a figura do porta-voz varia, conforme a crise. A exigncia para a escolha o profissional assumir um posto de alta gerncia.

Temos os [porta-vozes] da rea jurdica, meio ambiente, negcios, diretores das fbricas, temos um pool de porta-vozes, o presidente tambm pode ser. Vamos supor que eu tenha uma crise que abale extremamente a imagem da empresa. O caso de cartel: a Basf teve uma crise de cartel a nvel global em 1998, foi multada na Alemanha e EUA, foi um problema srio de imagem, no a ponto de a empresa cair, mas tivemos notcias muito negativas na imprensa. Isso, claro que afeta a reputao, a tica, credibilidade. Quando se descobriu o cartel, a Basf demitiu altos executivos, e nesse caso, o porta-voz foi o presidente, o CEO mundial.

Rossetti diz que o representante do setor de comunicao pode muitas vezes ser o porta-voz da empresa. Para as situaes crticas, geralmente a comunicao estabelece o primeiro contato com a imprensa, e se a resposta no for satisfatria para o jornalista, levada a palavra do executivo. Ela acrescenta que se deve tomar cuidados para no expor a figura do presidente, de forma demasiada. Dessas indicaes ao cargo de porta-voz percebe-se o profissional da comunicao com o perfil mais desejado para atuar junto ao pblico e falar em nome da empresa, pois o seu dia-a-dia com a imprensa permite-lhe conhecer suas polticas em maior profundidade, alm de ter uma desenvoltura mais comunicativa e

desembaraada. Outro passo recomendado na fase Pr-Crise a reunio da equipe uma vez ao ms, que tambm pode ser abordada em conjunto atualizao do material (manual de crise e informaes), ambos aliados recomendao treine, simule, revise. No h como falar dos trs pontos separadamente, pois todos indicam as formas de os

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Gislaine Rossetti concedeu entrevista autora desta monografia no dia 19 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 10.

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profissionais estarem sempre preparados para as crises, fazendo uma reciclagem do contedo dos materiais de apoio e automaticamente se auto-reciclando, conversando e trocando informaes uns com outros, como uma equipe trabalhando em unio e cooperao entre as partes. O apoio do CEO (podendo ser a figura do Presidente ou Superintendente) da empresa imprescindvel ao iniciar o trabalho de planejamento de crise, pois ele est no topo dos funcionrios e para tanto possui liderana bem como a palavra final, na maioria das vezes. Por estar em um cargo alto e bastante representativo, o CEO deve amparar os representantes do Comit. O apoio da comunidade precisa ocorrer previamente crise. Um exemplo oferecer emprego aos moradores da favela que circundam a rea, evitando invases, assaltos e outras complicaes, principalmente se um dia a empresa sofrer a desvantagem da crise. Tudo o que pressupe um elo de cooperao e confiana para a comunidade futuramente apoiar a empresa na crise. Finalmente, se planejar para o Ps-Crise nada mais que uma atitude racional de se prevenir. Se a empresa se planejou para o antes da crise, justo se programar para depois do evento, principalmente se ela quer sair da crise com uma imagem mais positiva do que quando estava com problemas. Villafae (1999:284) (traduo minha) diz que o desfecho correto de uma crise exige um esforo suplementar para gerenciar o ps-crise. Para isso so necessrios dois grupos de tarefas:
As primeiras de natureza funcional, encaminhadas a comprovar que as causas que provocaram a crise desapareceram por completo, e que no existe a possibilidade alguma de que se produza situao parecida novamente. A segunda tem a ver com a imagem corporativa e constitui a trama final do Plano de Comunicao de Crise.

Villafae (Idem) (traduo minha) elenca alguns tpicos referentes s duas tarefas, como base de apoio sua realizao.
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Comprovar que as compensaes a terceiros foram satisfeitas; Reconhecer o esforo desenvolvido; Avaliar a imagem da empresa depois da crise;

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Efetuar a auto-anlise da crise e estabelecer responsabilidades; Retroalimentar o dispositivo anti-crise da companhia.

O consultor e autor do livro Crises Leadersheap, Ian Mitroff (2004:18) (traduo minha), refere-se ao gerenciamento de crise sob um ngulo diferenciado, justamente para despertar nas empresas a necessidade de tomar planos e medidas de maneira competente e visando a no somente um simples preparo anti-crise, como tambm objetivar a vitria, o aprendizado e ganho de oportunidades ao enfrentar um evento problemtico. Conforme revela o autor, o Gerenciamento de Crise, praticado e desenvolvido ao longo dos ltimos 20 anos, no mais um termo adequado. Agora, necessrio adotar um novo conceito - Crises de Liderana. Mitroff (Idem:10) (traduo minha) explica o que sugere essa nova abordagem em contraposio ao gerenciamento, at hoje utilizado por todos os profissionais quando se fala no assunto crise.

Gerenciamento de Crises primariamente reativo. S atento s crises depois que elas acontecem. Por outro lado, Crises de Lideranas pr-ativa. atenta a identificar crises e preparar a organizao sistematicamente, ou seja, como um sistema todo, antes de uma crise maior acontecer.

Esse novo conceito diz respeito a um tipo de perfil a ser devidamente adotado por todos os profissionais que atuam no gerenciamento da crise. Mitroff o prope partindo do pressuposto de que tais profissionais devam se portar como lderes, como vencedores na crise da empresa. Ser a adoo de uma postura pr-ativa, e que no somente gerencia a crise como tambm a lidera e a supera. Levando em conta que a empresa desenvolveu os dez passos do gerenciamento na Pr-Crise indicados por Jordo, ela ter o mnimo de condies para enfrentar uma crise ou at se recuperar de 2 a 3 vezes mais rpido que as empresas despreparadas, como enfatiza a consultora Robin Cohn (apud ROSA, 2004:74). Outros benefcios j foram trazidos neste captulo com relao s organizaes conscientes das polticas de preveno e planejamento de crise. o momento de comentar como as vantagens se transformam em ferramentas contra o abalo negativo na imagem e na reputao da empresa, bens extremamente importantes sua existncia, e

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como os planejamentos preventivos proporcionam maior credibilidade perante os pblicos.

1.7 imagem, reputao, credibilidade


O que norteia a anlise da imagem, reputao e credibilidade a possibilidade de a empresa passar por uma crise, e com isso, dependendo da sua intensidade, sofrer a temida crise de imagem. Entender a imagem empresarial, como ela se constri e as vantagens proporcionadas organizao que a transparece de maneira positiva, provoca ganhos na hora de enfrentar uma crise. Alm do mais, entender o universo da imagem um grande passo ao planejamento contra as crises: uma organizao bem preparada sofre menos conseqncias negativas na imagem. Partindo do princpio crises, Bueno aponta os danos financeiros e fsicos organizao, como sua conseqncia, e os impactos relacionados sua imagem, de um carter mais prejudicial. Para ele, prejuzos do ponto de vista fsicos e financeiros talvez sejam mais fceis de se resolver. Os relacionados imagem so muito difceis de se ter controle e necessariamente mais difceis de serem sanados. A nica exceo, segundo o especialista, foi o caso do World Trade Center, EUA, edifcio comercial atingido em 2001 e destrudo por avies terroristas, situao na qual vrias empresas e uma srie de funcionrios desapareceram de uma vez. Ao contrrio desse incidente, sempre possvel a empresa se recuperar, demorando mais ou menos tempo. Melo confirma a existncia de duas vertentes de avaliao para crise: impactos financeiros e fsicos, e os relacionados imagem. Os referentes imagem, na sua observao, so impactos intangveis (intocveis) que tambm afetam os stakeholders. Ao alcanar as partes interessadas, Melo afirma que haver por conseqncia prejuzos financeiros, pois se a imagem da empresa estiver ruim, ela deixar de colocar produto e mquina no mercado, podendo perder fornecedores estratgicos, fatores tais que prejudicam o seu negcio. Villafae (1999:29) (traduo minha) tambm acredita a imagem da empresa ter uma propriedade de natureza intangvel. Para ele, isso algo extremamente valioso no mundo atual, uma vez que a imagem positiva uma das condies para o xito empresarial. A imagem, segundo o autor, algo etreo, sobre a qual se tem um controle

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limitado porque nasce na mente dos pblicos e vai se construindo graas a uma multiplicidade de atos que essa empresa protagoniza. Para a imagem da empresa nascer na mente dos pblicos, necessariamente haver fatores anteriores que contriburam constituio da percepo, os quais Villafae (Idem:30) (traduo minha) denomina como inputs19.
A imagem corporativa a integrao na mente dos seus pblicos de todos os inputs emitidos por uma empresa na sua relao ordinria com eles. Constri-se na mente dos pblicos: isso significa que o protagonista na construo da imagem o pblico e no a empresa, (...), o papel reservado empresa no passa o de induzir uma certa imagem a partir de uma multido de inputs que ela emite, muitos deles carentes de toda vontade comunicativa.

Vale observar que o autor utiliza a palavra input para evitar o termo mensagem, pois a primeira definio mais genrica e engloba uma diversidade maior de manifestaes corporativas. Daqui possvel extrair a compreenso acerca da afirmao de Bueno, quando diz a crise de imagem ser mais difcil de se controlar. Se a imagem nasce na mente dos pblicos e estes so os protagonistas da sua construo, mais distante estar ao alcance da empresa. E como o seu papel o de transmitir os inputs, cabe a ela gerenciar esse fluxo de maneira trabalhada, buscando passar a melhor imagem possvel. Isso inclui a forma como sero transmitidos o comportamento, a cultura e a personalidade corporativa. Villafae (Idem:31-32) (traduo minha) explica que o primeiro exemplo constitui fatores como qualidade, servios, dividendos, dentre outros. J a cultura o modo como a empresa integra e expressa os atributos que a define ou, simplificando, o modo de ser e de fazer da organizao. Por ltimo, ele explica a personalidade como um conjunto de manifestaes efetuadas voluntariamente com a inteno de projetar uma imagem intencional entre seus pblicos, por meio de sua identidade visual e de sua comunicao. Na realidade, tais aes no so simples. Isso porque cada organizao pensa de um modo, sente e idealiza os fatos. o velho ditado cada cabea uma sentena. E se a
De acordo com o dicionrio americano, input significa quantidade que entra, quantidade ou fora que consumida.
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percepo dos pblicos varia conforme a sentena de cada um, qual necessariamente ser real e verdadeira? De acordo com Magno, nenhuma. Ele acredita no existir a percepo absoluta e irrefutvel sobre a imagem empresarial.

As imagens que as pessoas tm sobre as coisas, sobre o mundo, sobre as empresas esto baseadas em premissas que no so absolutas e podem ser resultado de questes culturais. Na realidade, as imagens nunca so totalmente verdadeiras e nunca so totalmente falsas.

Neves (1998:63) sustenta os pontos destacados por Magno, dizendo que imaginar significa criar idias, inventar, fantasiar, projetar, e nenhum desses verbos tm compromisso indissolvel com a realidade. Imagem como percebemos as coisas. E como cada um tem a liberdade para perceber cada coisa do jeito que lhe aprouver, as alternativas imaginativas so infinitas. Cabe empresa, consciente das vantagens que lhe traz uma boa imagem, buscar essa percepo junto aos pblicos de interesse. Ser transparente, honesta, trabalhar com responsabilidade social, no causar danos ao meio ambiente, prestar bons servios e fornecer produtos de qualidade sociedade, dentre outros, so inputs para conferir uma imagem positiva. No entanto, no h como falar de imagem empresarial sem tocar no assunto reputao. Ambos so automaticamente associveis, uma vez que a reputao construda por meio de uma imagem positiva da organizao na percepo dos pblicos, como indica Villafae (1999:266) (traduo minha). O melhor escudo contra uma crise, para o autor, uma boa reputao corporativa, entendida esta noo como a consolidao no tempo e perante os pblicos prioritrios de uma imagem positiva da empresa. A reputao de uma empresa assume um papel to importante na sua vida que considerada por alguns autores como o seu maior patrimnio, capaz inclusive de motivar o que as pessoas consomem dela. A familiaridade e a reputao do seu nome esto entre os maiores patrimnios de qualquer organizao lide diretamente ou no com o pblico. Todos so influenciados pela reputao ao escolher qualquer coisa que compre e em todas as associaes que faz (LESLY, 1999:14).

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Lesly acrescenta dados de um instituto de pesquisas norte-americano, o Opinion Research Corporation (Corporao de Pesquisa de Opinio), indicando 89% dos adultos afirmarem a reputao da empresa freqentemente determinar os produtos que iro comprar. Se a empresa est construindo uma imagem positiva aliada a uma forte reputao, uma das conseqncias lgicas o pblico perceb-la como digna de sua confiana e dotada de credibilidade, a ponto de considerarem importantes esses fatores se a empresa passar por um momento difcil.

A tica, a honra e a integridade formaram reputaes e estas geraram negcios, os quais criaram empresas e carreiras. Naturalmente, todos os fatores comerciais devem estar atuando (o produto, o servio, o preo, a convenincia), mas as pessoas continuam voltando e apoiando as empresas quando acreditam nelas e em seus produtos, (...), essa reputao vale mais do que ouro nos bons momentos, mas muito especialmente nos momentos de crise (MARCONI, 2000:89-90).

Falar em imagem, reputao e credibilidade basicamente lembrar a dependncia e ligao entre cada uma das trs. A organizao que constri uma imagem positiva est ao mesmo tempo solidificando uma reputao de grande fora e valor, que por sua vez transmite confiana aos stakeholders, ganhando assim a credibilidade necessria diante da percepo pblica. Cahen interliga imagem, reputao e credibilidade, justificando a necessidade de a empresa pensar nesses trs fatores de maneira especial.

Quando voc tem uma boa credibilidade, voc consegue superar muito melhor porque o que credibilidade a no ser boa imagem? Isso credibilidade. O Banco Santos um exemplo: at o momento em que explodiu a crise, ele at tinha credibilidade, (...), agora, no momento em que explodiu, adeus. Porque dentro dos meios financeiros, quem j conhecia o Banco sabia que a coisa no estava firme h dois anos. Imagem, reputao e credibilidade so praticamente a mesma coisa, pois so sinnimos. E os trs esto em jogo numa crise empresarial .

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CAPTULO II COMUNICAO INTEGRADA NA CRISE


A comunicao vital para a administrao das crises vividas pela organizao (TORQUATO, 2002:60).

2.1 comunicao na crise


Assim como existem planejamentos de crise, maneiras de se antever e posteriormente gerenciar o conflito, inclusive com descries de um passo a passo para antes, durante e depois da crise (pormenorizado no Captulo I), a comunicao na crise tambm contm um plano, com quatro diretrizes de seguimento: identificar as crises, enfrentar as crises, resolver as crises e gerenciar o ps-crise. Os caminhos so propostos por Villafae (1999:277) (traduo minha). Segundo ele, a etapa de identificao compe as tarefas iniciais a serem exercidas nas primeiras horas da crise. Aqui, haver a convocao dos profissionais encarregados de trabalhar no evento, que avaliaro a situao momentnea, identificando as fontes de informao que alimentam os jornalistas, para atuar sobre elas principalmente se tratar de funcionrios internos -, perceber o que esto dizendo, para desmentir dados falsos e, principalmente, se antecipar mdia com boletins e comunicados. A ltima tarefa a elaborao de um discurso de espera, que

significa dizer uma primeira verso sobre o ocorrido, algo mais amplo de contedo em comparao ao primeiro comunicado de imprensa, porm, algo bastante parco quanto ao seu contedo, uma vez que seu objetivo ganhar tempo, adotar decises para enfrentar as crises funcionalmente, e cabe o discernimento informao que deve-se difundir e a que convm reservar. O mais sensato que o discurso de espera se noticie atravs do segundo comunicado de imprensa (Idem:278) (traduo minha).

A segunda etapa, enfrentar as crises, consiste em um encontro dos representantes do Comit de Crise, designao do porta-voz (dito anteriormente por Villafae como

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funo do diretor de comunicao da empresa), traar novas responsabilidades na organizao e satisfazer as necessidades de comunicao - humanas e instrumentais. As humanas pedem as contribuies de um consultor externo, dotado de distncia psicolgica da empresa e evento, com vises neutras e imparciais. Ademais, a infraestrutura necessria deve abranger um Centro de Controle, definido por Villafae como a dependncia onde ser dirigido todo o processo de gesto da crise pelo Comit. Este Centro deve contar com meios prprios de comunicao e processamento de informao, sua localizao dentro da companhia, porm, isolado suficientemente do resto da organizao (Idem:281) (traduo minha). O momento de se resolver a crise, caracterizado pelo autor como a execuo plena do Plano de Comunicao na Crise, abrange a formulao de uma srie de documentos, importantes divulgao do evento e do posicionamento da empresa perante ele aos pblicos de interesse, de maneira extremamente precisa, sob os cuidados e aprovao do Comit. Villafae (Idem:282) (traduo minha) nomeia esse documento como Discurso de Crise, uma espcie de declarao formal da companhia, posicionando-a claramente diante do conflito, identificando implicaes e

responsabilidades, assumindo a culpa ou inocncia. Deve conter o sentimento corporativo frente s conseqncias do conflito, e demonstrar solidariedade para com os prejudicados e possveis indenizaes. Uma das atitudes bastante frisada pelo autor a difuso de todas as informaes sobre a crise, a qual deve ser algo constante tanto para fora quanto para dentro da companhia, para combater rumores e a desinformao dos pblicos. Alm dos comunicados imprensa, ele cita os contatos telefnicos com jornalistas e as coletivas de imprensa como fatores de reforo ao posicionamento e esclarecimento da organizao, e no mbito interno, as intranets que alimentam os boletins informativos sobre a evoluo da crise. A ltima tarefa do Comit para esta fase a execuo da chamada Avaliao Informativa. Nada mais que acompanhar as informaes transmitidas pela imprensa e pelas conversas informais dos pblicos em geral sobre a crise.

Ser responsabilidade de um membro do grupo, quem informar ao resto dos componentes a evoluo da crise para se adotar em seguida novas decises. Diariamente se elaborar um informe de situao que constituir a base do que ir

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retro-alimentar o prprio Plano de Comunicao (VILLAFAE, 1999:283) (traduo minha).

Finalizadas as etapas de deteco e resoluo da crise, a empresa enfrenta o PsCrise, fase j descrita no Captulo I e agora relembrada. Deve-se gerenci-lo por meio de um esforo suplementar, pois o desfecho de uma crise determina se a empresa ter superado a crise e transformado esse evento em oportunidade saindo fortalecida -, ou se o enfrentou com medo (ideograma Chins). As atividades do ps-crise se dividem em dois grupos, sendo as primeiras de natureza funcional, que segundo Villafae (Idem:284-285) (traduo minha) buscam comprovar o desaparecimento das causas provocadoras da crise, e o segundo grupo, relacionado imagem corporativa, e constituinte da trama final do Plano de Comunicao:
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Comprovar que as compensaes a terceiros foram satisfeitas (se as indenizaes no tiverem sido concludas, no se pode afirmar a sentena);

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Reconhecer o esforo desenvolvido (cartas de agradecimento aos stakeholders da empresa); Avaliar a imagem da empresa depois da crise (realizada com alguns grupos de discusso e entrevistas em profundidade. uma espcie de auditoria de imagem);

Efetuar a auto-anlise da crise e estabelecer responsabilidades (analisar as causas do conflito e as implicaes econmicas e de imagem na organizao. A partir disso, estabelecer as responsabilidades internas e adotar as decises oportunas);

Retro-alimentar o dispositivo anti-crise da companhia (a partir desta experincia de crise, modificar aspectos ineficazes e incorporar novas diretrizes, mais eficazes. Isto aprender com os erros).

Para outro especialista em crises, o consultor americano Bernstein20 (traduo minha), a comunicao de crise resumida na adoo de dez passos de ao, to relevantes quanto s recomendaes de Villafae.
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Referente ao site http://www.bernsteincrisismanagement.com, conforme mencionado anteriormente.

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1 - Identifique seu time de comunicao de crises Um pequeno time de executivos snior deve ser identificado para servir comunicao de crise da companhia. 2 - Identifique os porta-vozes Dentro de cada time, devem existir indivduos os quais so os nicos autorizados a falar em nome da companhia em tempo de crises. 3 - Treine os porta-vozes O porta-voz treinado o escoteiro da mdia e o investimento do contato com a comunidade. A ele ensinado estar preparado, pronto para responder de uma maneira que maximize as chances da histria ou avaliao de analistas flurem do jeito que ele deseja. 4 - Estabelea protocolos de comunicao Uma rvore de comunicados de emergncia deve ser estabelecida e distribuda para todos os funcionrios da empresa, dizendo-lhes precisamente o que fazer e a quem chamar caso aparea uma situao de crise em potencial ou numa atual crise. 5 - Identifique e conhea seus pblicos Muitas companhias se importam com a mdia, clientes e prospects. Investidores privados tambm podem estar envolvidos. Para cada pblico se requer uma avanada lista com mailing, fax e telefone para rapidamente prover a comunicao em tempo de crise. E precisa-se saber que tipo de informao cada pblico procura. 6 - Antecipe-se s crises Se a empresa est sendo pr-ativa e preparando-se para as crises, aconselha-se reunir o time de comunicao de crise por longas sesses de reflexo, em cima de todas as crises potenciais. O resultado que se pode perceber muitas situaes possveis de serem prevenidas, por meio de simples modificaes existentes em mtodos operacionais, alm iniciar um pensamento sobre possveis reaes, respostas s crises. 7 - Avalie a situao da crise Se a empresa seguiu os outros passos, uma simples questo de ter o time de comunicao de crises na recepo final das informaes que chegam da rvore de comunicao, assegurando que o tipo correto de informao est

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sendo fornecida para que se proceda a determinao da reao crise. Esta etapa o primeiro passo avanado que se toma na comunicao da crise. 8 - Identifique mensagens-chave Aps saber o tipo de informao que os pblicos procuram, h basicamente trs principais mensagens. Em um hipottico cenrio morte sob de circunstncias suspeitas, a facilidade nas mensagens-chave pode incluir: Ns sentimos profundamente essa perda trgica de vida e estamos cooperando inteiramente com o departamento de polcia e com o investigador para confirmar a causa da morte. Esta organizao tem um excelente registro de segurana e satisfaz todos os requerimentos para sade e segurana, ou Ns colocaremos em dia mdia novas informaes assim que disponvel. 9 - Decida os mtodos de comunicao H diferentes maneiras de comunicar sobre a situao de crise, interna ou externamente. Funcionrios, clientes, prospects e investidores podem ser informados pessoalmente, ou por envio de cartas, newsletters ou mensagens via fax. A mdia pode receber um press release e cartas de explicao, ou atender uma por uma com briefings e conferncias. 10 - Sobreviva tempestade No importa a natureza da crise...no importa se so boas ou ms notcias...no importa o quo cuidadosamente voc se preparou e reagiu...alguns dos seus pblicos no iro reagir da maneira que voc gostaria. Isto pode ser imensamente frustrante. O que fazer? Para isso, h que se respirar fundo, saber se a culpa da organizao, decidir se um outro tipo de comunicao para com aquele pblico mais provvel de mudar as impresses para melhor, ou se poder pior-la, decidir se tomar uma atitude comunicativa adicional valer a pena.

De acordo com Bernstein (traduo minha), tais diretrizes possibilitam a empresa ser capaz de minimizar os impactos das crises. Ele atenta a um ltimo pormenor: Se voc [empresa] atende a pelo menos alguns desses conselhos, ser uma das raras excees dentro da miopia empresarial, a qual a maioria das companhias tem em direo comunicao de crises. perceptvel que a essncia de ambas propostas falar para com e com os pblicos de interesse. Impensvel um Plano de Comunicao de Crise sem objetivar

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esclarecer a todos que se encontram ao redor e internamente organizao sobre o que se passou antes da crise e no momento em que a enfrentam. Deve-se fornecer respostas concretas e plausveis, satisfazendo os interesses alheios e da prpria companhia sobre o fato ocorrido. Como prova, algumas das principais aes requeridas pelos profissionais atuantes na comunicao da crise so extradas e conferidas na seqncia: falar, divulgar, dizer, acompanhar informaes, difuso de informaes, Discurso de Crise, dentre outros. Nota-se que todas dizem respeito ao comportamento exigido da empresa quando esta vive um evento problemtico, no que seus stakeholders esto espera de explicaes, pronunciamentos e tudo que for vlido de se esclarecer. Mais que isso: os pblicos querem ser informados com a verdade, querem perceber a empresa como entidade transparente, que demonstra no s uma postura racional e mecnica, aquela que objetiva a informao to e somente, mas uma organizao que transparea sentimento, importando-se com a situao lamentvel.
A transparncia a arma das organizaes modernas, pois estabelece uma relao de confiana com os seus pblicos (...). Na emergncia de uma crise um acidente de fbrica, a demisso de um nmero grande de funcionrios, a identificao de uma falha em um de seus produtos -, o comportamento esperado o do jogo aberto, numa interao profcua com os pblicos envolvidos e com a prpria sociedade. Na sociedade da informao, no se pode escamotear a verdade, sob pena de comprometer, definitivamente, a imagem. Quase sempre, a opinio pblica penaliza mais as organizaes que escondem os erros do que aquelas que os assumem e tomam medidas concretas para super-los, porque, afinal de contas, as falhas acontecem muitas vezes revelia do esforo das organizaes (BUENO, 2003:13).

O autor busca a compreenso de que a empresa, quando estabelece um comportamento verdadeiro e inspirador de confiana nos seus pblicos, ser mais facilmente compreendida ao lhe suceder algo problemtico, principalmente se decorrente de sua atitude. Ou ainda: errar humano e as empresas tambm so compostas de humanos, os quais podem cometer falhas.

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O comportamento esperado pelos pblicos sobre a empresa, ainda de acordo com Bueno, pode ser destacado como pr-atividade. Ele menciona o caso da imprensa, no momento de divulgar os fatos sobre a crise pode retrat-la de modo menos severo, se a organizao agiu de boa f para com ela.

Proatividade implica pensar antes, agir antes, comunicar antes: quando a empresa ou entidade se antecipa imprensa para dar sua verso verdadeira sobre os fatos, ela j comea em vantagem (...) Se, como j foi dito, conhece a empresa, assim como os seus profissionais, e a respeita por sua transparncia e postura tica, a crise estar atenuada, pelo menos no que diz respeito repercusso na mdia (Idem:78).

Fatos reais comprovam a relevncia da comunicao em tempos de crise, quando as metas so: pr-atividade, divulgao e transparncia. Fernando Barros, publicitrio e presidente da Propeg - agncia de publicidade que idealizou e executou o plano de comunicao da campanha de racionamento durante a crise energtica (2001), o Apago -, d detalhes sobre a poca. A compreenso da importncia da comunicao no enfrentamento e na superao da crise foi meio caminho andado para conquistarmos o apoio da sociedade (...). A resposta estava em optar por uma comunicao ativa, e no reativa (apud ROSA, 2004:163). Conforme conta Barros, neste evento a empresa optou por uma campanha forte para conscientizar a sociedade dos benefcios do racionamento, criando elos de cooperao, informando as condies gerais de abastecimento eltrico, posicionamento da empresa frente crise, aes tais que motivaram o apoio geral do pblico. No entanto, o simples fato de errar no pressupe que a sociedade e demais indivduos relacionados empresa a desculpem. Esta deve ter preestabelecido um relacionamento amistoso, calcado na conquista de confiana e nos depsitos de credibilidade, fruto de uma srie de atitudes para com seus stakeholders, podendo lhe beneficiar no momento da crise. Esse relacionamento prvio associado aos exemplos de Villafae, os quais conduzem o preparo da organizao frente crise. de extrema importncia frisar que tanto a resoluo do problema quanto os momentos anteriores e posteriores a este merecem destaque. Regra bsica a ser seguida em todas as empresas ou entidades:

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como as crises fazem parte da vida de uma organizao, a sada, particularmente no que se refere comunicao com os pblicos e com o mercado, pensar nelas antes que ocorram (BUENO, 2003:76). Marconi (2000:99-101) pontua as recomendaes necessrias empresa se suceder melhor na comunicao da crise, as quais devem ser colocadas em prtica antes do evento.
v Crie um reservatrio de boa vontade

Estabelea valor. Fuja de asseres sobre ser o maior e o melhor. Mostre e diga quais so os benefcios de seu produto ou servio na propaganda e nas comunicaes pessoais. As pessoas querem saber o que tem para elas. Digalhes. Escreva para as pessoas. No importa quo grande ou pequena seja sua operao, sua clientela sempre toma nota e aprecia quando lembrada pessoalmente, mesmo que as pessoas sejam pessoalmente computadorizadas. Faa e responda a chamadas telefnicas. Se as pessoas forem entregar a voc seus negcios, elas merecem algum tipo de ateno. Comunique. Se tiver materiais de vendas, folhetos ou relatrios, use-os. No presuma que, porque voc no ouviu a respeito de um problema, ele no exista. Faa verificaes rotineiras de servio por telefone ou por carta. Mostre confiana e humildade. A maioria das pessoas que inspira confiana aos outros demonstra autoconfiana por ser instruda e informada e compartilhar o que sabe. A arrogncia nos negcios algo perigoso e em uma crise fatal. Seja um bom cidado corporativo. Patrocine grupos locais (esportes, artes, jovens, seniores, pessoas menos favorecidas de sua comunidade) e identifiquese com uma causa importante que aumente sua popularidade e boa disposio entre a clientela. v Identifique-se por meio de seu bom nome

Aumente a popularidade, tendo um nome que as pessoas possam reconhecer e apreciar. Apresente algo que traduza no somente quem voc , mas o que faz. Em situaes de crise, valioso ter um bom nome para comercializar. Construa o valor patrimonial da marca. Os produtos genricos podem ser mais baratos, mas o pblico quer um nome no qual confiar um nome apoiado por uma reputao.

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Conquiste confiana

Seja honesto. No exceda a credibilidade em afirmaes e anncios. Utilize as relaes pblicas eficientemente. Divulgue o que voc faz em comunicados imprensa, artigos assinados e jornais que publicam pontos de vista. Promova almoos, cafs da manh e mesas-redondas. Patrocine eventos que ajudem a aumentar sua popularidade e imagem pblica.

Todos os passos a serem levados em conta antes de a empresa sofrer uma crise so traduzidos em ganhos perante a percepo e confiana dos pblicos de interesse. Significa que a empresa ou entidade estabelecer prticas para gerar mais possibilidades de apoio pela sociedade em uma fase crtica, pois esta ver a organizao de forma responsvel, digna de confiana e depsitos de credibilidade. Se a empresa pratica tais atos de boa vontade, estar transmitindo uma imagem positiva e construindo, conforme as aes, uma reputao forte e mais difcil de ser abalada. como conquistar, aos poucos, uma reserva de credibilidade junto aos stakeholders, por meio de atos responsveis e que estreitem a sua comunicao com os pblicos. Dessa forma, a empresa ganha crditos importantes caso sofra uma crise. Neves21 sustenta esse ponto, pois acredita que credibilidade e boa imagem funcionam como uma espcie de seguro para ajudar na recuperao da empresa. Prestes define a reserva de credibilidade com uma metfora. Para ele, so tijolos adicionados a cada dia, que servem contribuio social em que a empresa atua. Se esta comete um deslize, ela ter um crdito, o qual poder ser usado neste momento. Em outras palavras, Marconi (2000:23) indica

ter uma base prvia, um relacionamento, um nvel de confiana e um reservatrio de boa vontade torna bem mais slida sua posio inicial, podendo facilitar, e muito, lidar com o problema. Isso no obrigatrio para uma resoluo bemsucedida do problema ou crise, mas torna o trabalho mais simples.

No que diz respeito especificamente ao contato com a mdia - parte dos stakeholders da organizao -, h uma explicao razovel e um tanto quanto

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Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.

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motivadora s organizaes estabelecerem contatos prvios com a mdia, antes da crise, e com isso sofrer conseqncias mais brandas na hora divulgao do evento.

A notcia estar de qualquer forma na mdia. No h dvida de que o impacto ser menos desfavorvel se a empresa tiver mantido canais limpos com a imprensa ao longo de sua vida, e se agir como se espera, tica e transparentemente, numa situao em que esteja em desvantagem (BUENO, 2003:77).

Na obra de Mrio Rosa (2004:82), A Era do Escndalo, h um depoimento do atual advogado especialista em direito criminal econmico, Antnio Caldas de Almeida Castro, que em 1999 defendeu o banqueiro Salvatore Cacciola, no caso MarkaFonteCindam. Castro fala o tipo de contato que deve pautar uma relao prvia com a imprensa, ou seja, antes de crise:
O contato estreito com a imprensa uma arma que aprendi a manejar e tem sido extremamente valiosa na conduo de crises que esto na mdia (...). O acesso aos jornalistas permite passar e receber muita informao valiosa. importante at para que se tenha a dimenso da crise.

A diretora de comunicao da multinacional alem Basf, Gislaine Rossetti22, conta que o relacionamento prvio com a comunidade e funcionrios fortalecido por meio de simulados, que so situaes de crise criadas propositalmente pela empresa envolvendo mais de 500 pessoas, e em cima disso ensinado aos pblicos como agir ao lado da empresa. Com isso, a Basf mostra sua preocupao para com o bem estar e tranqilidade dos pblicos, e estimula a tomada de conscientizao e preparo acerca de um eventual problema.

Fazemos um trabalho com a comunidade independente de crise, um dilogo com ela, que objetiva explicar o que produzimos, aspectos de segurana, sade e meio ambiente. Produzimos produtos qumicos, uma indstria que tem a qumica fazendo parte do nosso dia-a-dia, e que se no produzirmos com cuidado, pode sim acontecer algo. Ento mostramos os riscos que existem, mas
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Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.

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o que fazemos para gerenciar esse risco. Esse dilogo construdo durante anos. como ter um vizinho e que tenha que se relacionar com ele. E uma das abordagens desse dilogo fazer simulados a cada dois anos em um site grande, e uma vez por ano nos sites menores.

O trabalho destacado por Rossetti indica que tal organizao procura se antever a uma fatalidade, e para isso no somente estabelece polticas e condutas de trabalho internas, como tambm envolve a comunidade ao redor, que por sua vez pode ser afetada pela crise. Neste caso, as atividades de comunicao procuram informar a esse pblico riscos aos quais esto sujeitos e o que fazer numa situao em que estes no estejam contidos. Isso gera uma situao de cooperao mtua e de confiana por parte dos pblicos que desde antemo sabem da conduta verdadeira e transparente da empresa. O jornalista e assessor de imprensa da Secretaria de Comunicao do Governo e Gesto Estratgica da Presidncia da Repblica (Secom/PR), Maurcio Lara, tambm levanta a bandeira da comunicao prvia, e diz ser um dos maiores erros a organizao se comunicar com o trabalhador somente na hora da crise. Portanto, comunicao interna, como comunicao externa, tem que se feita diuturnamente. Imagem se constri ao longo de uma administrao e no na hora da crise. Nessa hora, o que foi construdo antes, (...), vai ser til (LARA, 2003:102). Ser visto no prximo item que tanto o simulado mencionado por Rossetti como as demais atividades envolvidas num Plano de Comunicao de Crise so especficas a um grupo de profissionais, responsveis por conduzir a comunicao interna e externa empresa, seja antes, durante ou depois do evento crise. Devido ao trabalho de tal grupo exigir uma cooperao entre os mesmos, para a soma dos esforos motivar melhores resultados, sero conhecidos como profissionais da comunicao integrada, ou seja, que trabalham de maneira integrada no mbito da comunicao organizacional.

2.2 comunicao integrada


A princpio, necessrio mencionar um detalhe destacado por Torquato (2002: 01) sobre a comunicao empresarial, cujo termo o autor buscou diferenciar do tambm

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empregado comunicao organizacional. A observao ser importante neste captulo e nas demais anlises acerca da comunicao.

Em meus trabalhos e pesquisas, no incio da dcada de 1970, empregava a expresso comunicao empresarial. Com o desenvolvimento da rea, a evoluo dos modelos e a multiplicao das estruturas de comunicao, passei a usar, inclusive em cursos de graduao e ps-graduao, a terminologia comunicao organizacional. Tratava-se, afinal de contas, de reconhecer a irrefutvel realidade: a comunicao resvalava para outros terrenos e espaos, ampliando o escopo e adicionando novos campos ao territrio da comunicao empresarial (...). No h mais sentido, portanto, em se restringir comunicao ao exclusivo mundo das empresas.

Segundo Torquato, o novo conceito serviu para se perceber a existncia da comunicao em associaes, sindicatos, confederaes, clubes, escolas, partidos polticos, etc, e no somente como ferramenta de trabalho especfica das empresas. Com base nisso, ser dada preferncia denominao comunicao organizacional. A primeira constatao do trabalho organizacional calcado na comunicao integrada foi em 1985, quando a multinacional francesa do setor qumico Rhodia, por intermdio da sua Gerncia de Comunicao criou um Plano de Comunicao Social. Esta evoluo no campo da comunicao organizacional retratada por Paulo Nassar e Rubens Figueiredo (1995:13-14) como a somatria das aes sempre integradas das vrias reas de comunicao da empresa, definindo as suas tarefas no apoio s estratgias mercadolgicas e na conduo dos projetos institucionais. Eles concluem que a partir desse ponto no mais existir aes isoladas de comunicao na organizao. Convm explicar que a chamada Comunicao Organizacional composta por quatro diferentes reas: comunicao institucional, comunicao mercadolgica, comunicao interna e comunicao administrativa. Juntas, formam o composto Comunicao Integrada, conferida pela viso de Kunsch (2001:150) como uma filosofia que direciona a convergncia das diversas reas, permitindo uma atuao sinrgica (...). Esta deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenas e das peculiaridades de cada rea e das respectivas subreas. A autora esclarece que o termo

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foi aos poucos adotado pelas grandes empresas, por meio da evoluo e sofisticao da rea da comunicao, atualmente assumindo um novo status e um carter estratgico. O termo estratgico indicado por Torquato com referncia a duas particulares pocas. Nas dcadas de 1970 e 1980, a comunicao j assumia a escala do posicionamento estratgico nas organizaes. Nessa ocasio, era perceptvel a nfase aos valores do associativismo e da solidariedade, para fomentar o clima interno da organizao. A funo da comunicao como alavanca de mobilizao aparecia como eixo da estratgia de arregimentao dos trabalhadores em torno da meta de dar o melhor de si organizao (2002:03-04). O Plano de Comunicao da Rhodia tambm seguiu a linha estratgica de trabalho, pois foi criado com base na comunicao integrada. Tudo segue o posicionamento estratgico e mercadolgico da empresa. O Plano arrebenta com as linhas internas de informao guetos e transforma a comunicao no instrumento interface entre todos os pblicos de interesse da empresa (NASSAR e FIGUEIREDO, 1995:1114). Bueno recorda uma poca posterior, a dcada de 1990, como marco representativo poltica de trabalho das empresas, em que a Comunicao Organizacional passou por um processo de refinamento, isto , incorporou aes estratgicas nas organizaes, no se vinculando estritamente ao negcio, e sim, comandada tambm por profissionais de viso abrangente, seja da comunicao ou do mercado em que a empresa ou entidade se insere. Deixou de ser um mero conjunto de atividades, desenvolvidas de maneira fragmentada, para constituir-se em um processo integrado [grifo meu] que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos os seus pblicos de interesse (BUENO, 2003:08). Para melhor compreenso de como funciona a unio das atividades da comunicao integrada, explica-se cada uma delas, comeando pela comunicao institucional:

A responsabilidade direta, por meio da gesto estratgica das relaes pblicas, pela construo e formatao de uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organizao, (...), enfatiza os aspectos relacionados com a misso, a viso os valores e a filosofia da organizao e contribui para o desenvolvimento

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do subsistema institucional, compreendido pela juno desses atributos (KUNSCH, 2001:164-165).

Essa vertente da comunicao formada por sub-reas, tambm caracterizadas por Kunsch como instrumentos que formatam uma comunicao na organizao em si: relaes-pblicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa,

publicidade/propaganda institucional, imagem e identidade corporativa, marketing social, marketing cultural e editorao multimdia. Nesse contexto se encontram e se complementam os papis de relaes-pblicas e jornalismo. Rabaa e Barbosa (apud KOPPLIN e FERRARETTO, 2001:148) citam a comunicao institucional como executora do planejamento da organizao,

caracterizado como um processo abrangente, que define metas, objetivos, pblicosalvo da instituio e, acima de tudo, as polticas de comunicao a serem adotadas. So as polticas, definidas como um conjunto de normas em que se fundamenta a atividade de comunicao institucional, os instrumentos traados sob o mesmo objetivo, o qual visa as metas de todas as atividades da comunicao organizacional. A segunda varivel, comunicao mercadolgica, fica responsvel por toda a produo comunicativa em torno dos objetivos mercadolgicos, tendo em vista a divulgao publicitria dos produtos ou servios de uma empresa. Est vinculada diretamente ao marketing de negcios (KUNSCH, 2001:162). Para a terceira varivel, comunicao interna, Kunsch acredita que um bom exemplo referente ao Plano de Comunicao Social elaborado pela Rhodia. A comunicao interna uma ferramenta estratgica para compatibilizao dos interesses dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis (In KUNSCH apud Rhodia,1985). Como complemento ao plano da Rhodia, Torquato (2002:54-55) revela os principais objetivos de quem trabalha em funo da comunicao interna: motivar e integrar funcionrios; criar climas favorveis; direcionar as aes para as metas principais; alavancar potenciais humanos; cristalizar ideais de inovao e mudana; reforar sistemas de decises; reforar valores culturais. Ele tambm define a comunicao administrativa:

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A comunicao administrativa abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao, atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcniconormativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e coordenar o fluxo das atividades funcionais (...). E por se construir no eixo principal de locomoo do trabalho rotineiro normas, memorandos, cartas tcnicas, ndices, taxas, acervos tcnicos o que demanda maior complexidade (Idem:45).

As quatro modalidades so consideradas como partes integrantes do eixo comunicacional da empresa, no prescindindo uma da outra, ou seja, unificando suas competncias e no mais as isolando. So essas formas de comunicao que permitem a uma organizao se relacionar com o seu universo de pblicos e com a sociedade em geral (KUNSCH, 2001:150). Pascale Weil (1990:118-127) (traduo minha) sustenta a comunicao como indicadora e agente de uma nova concepo da empresa. Uma concepo comunitria reunida em um corpo unitrio que vem a dizer: Estamos em um mesmo barco. Weil acrescenta que a comunicao transforma a empresa em um terreno familiar, implicando e favorecendo a integrao de todos. exatamente o que as quatro modalidades da comunicao promovem quando juntas geram a Comunicao Integrada. Pode-se associar a evoluo da poltica e cultura empresarial em busca de integraes entre profissionais da comunicao, visando atividades de cunho estratgico, ao processo de conscientizao do empresariado, principalmente o brasileiro, quanto importncia de planejamentos preventivos de crise, os quais englobam o termo comunicao de crise, inserido nos planos e nas aes efetivas ainda que o Brasil esteja em fase inicial de adaptao e responsabilidade sobre o termo se prevenir para gerenciar crises. A comunicao na crise requer esforos contnuos de uma rea aqui citada, a assessoria de imprensa, em que jornalismo e relaes pblicas podem atuar lado a lado, como exemplo de profissionais inseridos na comunicao integrada. No contexto da crise, ambos profissionais utilizam ferramentas de trabalho especficas de uma assessoria e promovem, sobretudo, a integrao entre a organizao como um todo, para que o pblico interno faa parte de um mesmo time, e atenda demanda externa, como por exemplo, mdia, sociedade, parceiros, clientes, fornecedores a outra face dos stakeholders.

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2.3 assessoria de imprensa


A Assessoria de Imprensa tida hoje como uma das principais fontes de informao dos canais de comunicao. Faz parte da cultura de muitas empresas, presente em conversas formais e informais, cuja essncia de trabalho pode ser considerada imprescindvel quando se fala em atividades de comunicao, em especial as do mbito organizacional. Para se entender a natureza do trabalho de uma assessoria de imprensa, Kopplin e Ferraretto (2001:18) estabelecem uma associao entre o tema e dois pontos importantes.

O conceito de assessoria de imprensa est associado a dois aspectos fundamentais: a necessidade de se divulgar opinies e realizaes de um indivduo ou grupo de pessoas e a existncia daquele conjunto de instituies conhecidas como meios de comunicao de massa.

Dois especialistas em comunicao e imagem empresarial, Elisabeth Brando e Bruno Carvalho, corroboram a definio de Kopplin e Ferraretto ao afirmarem que a assessoria de imprensa encarregada de divulgar a corporao para a mdia, oferecendo explicaes que norteiam e justificam o papel desempenhado pelo segmento. uma funo legtima, pois a democracia inclui o direito das empresas difundirem suas idias, exercerem suas defesas quando necessrio e levarem ao conhecimento pblico o trabalho que desenvolvem (BRANDO e CARVALHO In DUARTE, 2002:200). O que motivou as empresas divulgarem suas idias, servios, produtos, tudo que se relacione com o tipo de trabalho por elas desempenhados, tem como marco o ano de 1906, quando o jornalista americano Ivy Lee inventou o que hoje se conhece como assessoria de imprensa ou assessoria de comunicao. Lee elaborou um projeto profissional de relaes com a imprensa, a servio de um cliente poderoso (era Rockefeller, o homem de negcios mais impopular poca, nos EUA), o que lhe rendeu o ttulo de fundador das relaes pblicas, bero da assessoria de imprensa. Ou viceversa, (...), as relaes com a imprensa passaram a constituir preocupao prioritria na

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estratgia das instituies, tanto as empresariais quanto as governamentais, para as interaes com a sociedade (CHAPARRO In DUARTE, 2002:33-34). O negcio do jornalista Lee, conforme conta Chaparro, se baseava na prestao do servio de assessoria para auxiliar os empresrios a corrigir a imagem que deles fazia a opinio pblica. Por meio disso, ele divulgava informaes favorveis s empresas, ou seja, fornecia notcias pela imprensa informativa, de maneira jornalstica, e no com anncios ou matrias pagas. Eram informaes corretas, de interesse e de importncia para o pblico, sobre as empresas, evitando assim denncias (WEY Apud DUARTE In DUARTE, 2002:36). Chaparro fala que a importncia e a influncia das relaes pblicas cresceram consideravelmente nas dcadas de 50 e 60, nos Estados Unidos, e aps isso a prtica se disseminou por outros pases.

As relaes pblicas cresceram mais rpido nos pases que copiaram o modelo norte-americano, entre eles o Brasil. Depois da Segunda Guerra Mundial, e mais acentuadamente aps a eleio de Juscelino Kubitscheck, para aqui convergirem, com prioridade estratgica, os investimentos em grandes multinacionais e com as fbricas vieram as relaes pblicas

profissionalizadas e as prticas de assessoria de imprensa, que, dissimuladas pelas empresas nacionais e pela administrao pblica, vulgarizaram a tcnica do press release e a eficcia persuasiva dos favores e agrados (CHAPARRO In DUARTE, 2002:41).

Segundo Maristela Mafei (2004:37), ao passo que as organizaes no Brasil contratavam as assessorias de imprensa, surgia um tipo de conscincia ainda inexistente na mentalidade empresarial. As empresas estavam despertando para o fato de que falar e se fazer ouvir, se noticiar, eram maneiras de marcar presena na sociedade, de atrair para si a ateno da opinio pblica. A autora cita o caso da Volkswagen, pioneira no Brasil a convidar jornalistas que montaram e coordenaram o Departamento de Imprensa da empresa automobilstica, no ano de 1961, criando posteriormente a assessoria Unipress. A fundao da Unipress trazia a proposta de uma nova assessoria de imprensa. Orientada jornalisticamente, tornou-se fonte de consulta obrigatria para editores,

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pauteiros e reprteres de Economia das grandes redaes, (...), pde consolidar um modelo jornalstico de assessoria de imprensa, atuando, sobretudo, como alimentadora de pautas (CHAPARRO In DUARTE, 2002:45). Vale mencionar que, at ento, as principais atividades das assessorias se restringiam mera divulgao de informaes especficas e do interesse empresarial. Anos se passaram at que o trabalho do segmento fosse colocado em xeque, no que diz respeito a assumir a frente da empresa, ou seja, responder por esta em todas as ocasies, independentemente do assunto em questo ser positivo ou no. Mafei lembra que a partir da publicao da Lei de Defesa do Consumidor, em 1989, a sociedade brasileira pde contar com canais de reivindicao e de controle mais estruturados em relao atuao da iniciativa privada. O consumidor deixou de lado a postura de reclamar e passou a procurar mais a imprensa, os rgos de defesa e o Poder Judicirio para manifestar indignao e solicitar providncias (MAFEI, 2004:39). Gaudncio Torquato (2002:63), em Tratado de Comunicao Organizacional e Poltica, define um novo perfil deste consumidor, mais exigente e que reclama por seus direitos, o qual questiona a qualidade dos produtos e servios, mais racional e exige mais do que no passado, denuncia os produtos contaminados, enfim, est mais atento ao que lhe oferecido e o que consome como cidado, pedindo respostas caso no esteja satisfeito. Nassar e Figueiredo (1995:10) traam com mais detalhes a cobrana dos pblicos sobre a comunicao organizacional.

Na mdia, as empresas esto sendo analisadas e cobradas por todos os lados (...). Elas so convocadas a falar pelo consumidor, pela sociedade, ambos exigindo um posicionamento claro, competente, sobre qualquer questo que o seu processo de produo ou de gerao de servios possa vir a suscitar ou pelo simples fato de existirem como empresa. A sociedade quer saber cada vez mais, por exemplo, de que modo a empresa trata o meio ambiente e de onde retira as matrias-primas necessrias sua produo.

Na obra Comunicao Empresarial / Comunicao Institucional, Torquato complementa a motivao do empresariado em contar com setores de comunicao.

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Dois fenmenos, a nosso ver, passaram a ditar necessidades de um modelo mais completo de comunicao nas empresas: o despertar da conscincia de participao do cidado comum, num esforo de elevao do esprito individual e a tentativa dos dirigentes empresariais e governamentais em iniciar uma nova fase na vida de suas instituies, a fase da informao responsvel, necessria para a obteno do consenso entre os empregados, liderados, comunidade e consumidores em geral (TORQUATO, 1986:73).

Conforme explica o autor, os fenmenos sociais e a maneira de viver no se regem apenas pela economia, isto , dentro do novo universo de relaes, o crescimento econmico vem cedendo lugar ao desenvolvimento socioeconmico. como se o objetivo de alcanar o lucro no fosse nico e primordial, pois exercer a responsabilidade social garante e viabiliza a continuidade e a expresso organizacional. A partir desse contexto de mudanas no campo da comunicao organizacional, passando a visar as necessidades internas e externas dos diferentes pblicos, fortalecendo sua relao com todos e que posicionam a organizao num patamar estratgico, as assessorias de imprensa tero suas tarefas solicitadas, enumeradas por Kopplin e Ferraretto (2001:13) como principais atividades da rea, ou seja, so ferramentas ligadas ao cotidiano e tambm aos momentos de crise. So elas:
v Relacionamento relise23, com os veculos de Comunicao Social,

abastecendo-os com informaes relativas ao assessorado (atravs de press-kits, sugestes de pautas e outros produtos),

intermediando as relaes de ambos e atendendo s solicitaes dos jornalistas de quaisquer rgos de imprensa; v Controle e arquivo de informaes sobre o assessorado divulgadas nos meios de comunicao, bem como avaliao de dados provenientes do exterior da organizao e que possam interessar aos seus dirigentes; v Organizao e constante atualizao de um mailing-list (relao de veculos de comunicao, com nomes de diretores e editores, endereo, telefone, fax e e-mail);

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Kopplin e Ferraretto (2001:13) determinam o termo relise como a maneira aportuguesada de release, do vocbulo ingls que significa soltar, tambm utilizado em linguagem tcnica como liberar uma informao para que se torne pblica.

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v v v

Edio dos peridicos destinados aos pblicos externo e interno (boletins, revistas ou jornais); Elaborao de outros produtos jornalsticos, como fotografias, vdeos, programas de rdio ou de televiso; Participao na definio de estratgia de comunicao.

Alguns elementos enumerados como principais ferramentas de trabalho merecem destaque, a comear pelos releases.
Material de divulgao produzido pela assessoria de imprensa e destinado aos veculos de comunicao. escrito em linguagem segundo critrios jornalsticos, embora no tenha a pretenso de ser aproveitado na ntegra como texto pronto. De modo geral, o relise tem por funo bsica levar s redaes notcias que possam servir de apoio, atrao ou pauta, propiciando solicitaes de entrevistas ou informaes complementares (Idem:59).

O release importante na divulgao de informaes sobre os assessorados seja a organizao ou seus produtos -, sempre obedecendo objetividade e clareza, como formas de atrair o leitor. Ao lado do release, Kopplin e Ferraretto afirmam que o press-kit um dos instrumentos principais de uma AI. Dois autores conduzem a explicao: Segundo Rabaa e Barbosa, ele pode ser definido como um conjunto informativo composto de textos, fotografias e outros materiais destinados divulgao de fato jornalstico (apud KOPPLIN e FERRARETTO, 2001:113). H duas situaes em que os press-kits ganham destaque: nas entrevistas coletivas ou eventos. Kopplin e Ferraretto (Idem, ibidem) explicam que em ambas atividades, jornalistas de emissoras de rdio e televiso, de revistas e jornais precisam receber um maior volume de dados para ter mais embasamento sobre o tema. Sendo assim, a cobertura do evento, as questes a serem formuladas aos entrevistados nas coletivas, entre outros detalhes, podem ser mais bem exercidas devido maior quantidade de detalhes informativos dos press-kits. Para as entrevistas coletivas, inclusive ao falar com os pblicos de interesse, as assessorias desenvolvem o servio de media-training com os porta-vozes da empresa,

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estes responsveis por falar em nome da organizao. Kopplin e Ferraretto (Idem:47) exemplificam a prtica de como se faz o media-training.
O jornalista de AI deve instruir seu assessorado sobre como tratar a imprensa, de modo geral, e como se portar durante as entrevistas, em particular. conveniente, inclusive, que este aconselhamento seja feito no apenas oralmente, mas tambm reforado pela elaborao de um material por escrito, que possa ser consultado pelo representante da instituio toda vez que estiver se preparando para conceder uma entrevista ou ter contato com jornalistas. As orientaes devem incluir desde normas de procedimento moral at dicas de como se portar, por exemplo, diante de um microfone.

Em uma situao especfica de crise, caso a organizao seja procurada pela imprensa para falar sobre o evento, Kopplin e Ferraretto (Idem:48) recomendam o fornecimento de todos os dados possveis e jamais se tornar agressivo. Tambm indicam que se a entrevista tratar de assuntos delicados, o porta-voz precisa estar preparado para responder com informaes e exemplos concretos s perguntas embaraosas, no recorrer mentira como um recurso, porque esta ser apenas um paliativo que no resolver o problema, mas sim, criar outros ainda maiores. O mailing-list outro servio das assessorias, para relacionar os veculos de comunicao do seu interesse e dos seus clientes. Os dados contidos no mailing possibilitam que o assessor de imprensa saiba exatamente a quem dentro de um jornal, emissora de rdio ou de televiso deve mandar o release, o press-kit e outros produtos de divulgao, conforme atestam Kopplin e Ferraretto (Idem:109). O mailing deve ser atualizado, pois h bastante rotatividade entre os profissionais de imprensa, criao de novos veculos, editorias, etc. J o controle e o arquivo de quaisquer informaes sobre o assessorado divulgados nos meios de comunicao so hoje conhecidos como clippings. A mais adequada definio, segundo Bueno (2003:96), cabe ao termo clipping com custo, pois h contratao externa ou interna de profissional para sua execuo.
Denomina-se clipping a atividade que consiste na leitura (ou audincia) dos veculos de comunicao e na identificao dos espaos de divulgao de uma

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empresa, entidade ou pessoa. O material coletado organizado em recortes, no uso da mdia impressa, ou em fitas de udio ou vdeo, quando se trata da mdia eletrnica. Pode-se auditar tambm a presena de empresas, entidades ou pessoas na web, seja considerando os veculos jornalsticos on-line, seja levando em conta os sites empresariais ou os de informao.

Proveniente da expresso norte-americana house-organ, na Lngua Portuguesa rgo da casa, Kopplin e Ferraretto (2001:124) traduzem esta ferramenta das assessorias de imprensa como peridicos e programas de rdio e de televiso produzidos em AI e voltados a pblicos de interesse direto ou indireto do assessorado. um veculo para difuso de informaes de uma determinada instituio. Visto que assessorias mediam o discurso da empresa e imprensa,

conseqentemente precisam de canais de comunicao que dem espao s suas notcias, as quais transmitem assuntos relacionados aos respectivos assessorados.

Para isso, devem-se desenvolver atividades especiais com os jornalistas, um pblico multiplicador e lder de opinio considerado da maior importncia para a extenso das informaes que se pretende levar sociedade como um todo. Este trabalho consiste, basicamente, em estabelecer relaes com a imprensa (KUNSCH, 2001:190).

Relacionar-se com a imprensa o que as assessorias desenvolvem diariamente. Um convite para um almoo uma das maneiras de se estabelecer esse contato.

Em alguns casos, o convite para um almoo pode ser feito pelo assessor, (...), pode ser utilizada para aproximar o assessorado de alguns editores ou chefes de reportagem. Mas bom deixar claro que ao se promover esse encontro, pressupe-se que informaes interessantes vo ser discutidas, (...), a pauta do almoo deve conter pelo menos um fato de destaque que ele poder aproveitar de imediato ao retornar redao (LOPES, 2003:56).

Lara tambm d importncia ao relacionamento prvio, mediante encontros de aproximao, e acima de tudo defende que os reprteres no devem ser chamados somente para fazer matrias. E justifica:

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Uma boa medida pode ser a organizao de um caf da manh ou uma reunio informal noite, ou mesmo durante o expediente. O objetivo? Conversar. uma oportunidade para as melhores fontes da instituio estarem em contato com a imprensa, numa conversa em off, uma espcie de briefing. para dar informao vontade. E essa informao vai ajudar o reprter a se situar em algum tema (LARA, 2003:37-38).

Alm de promover o encontro com o jornalista e introduzir-lhe um assunto relevante sobre o assessorado, o assessor de imprensa deve apresentar uma postura correta, exigncia tal que principia a tica das assessorias. Por isso, Lopes (2003:44) atesta que a melhor maneira de estabelecer uma aproximao com o jornalista se pautar pela honestidade e profissionalismo. Cabe relembrar o fortalecimento dirio da relao entre as assessorias e a imprensa como um dos quesitos mais levados em conta quando a organizao passa por uma crise. Lara confirma que a crise o antes, porque durante, o leite j est derramado. no dia-a-dia que a assessoria constri a relao de confiana com a imprensa e, por intermdio dela, com a sociedade. Instituio fechada, que nunca fala, que nunca atende imprensa, que no se expe, vai se assustar quando a porta estiver arrombada (LARA, 2003:24). Neste item foram relacionados os deveres, servios, produtos e ferramentas os quais conduzem as assessorias de imprensa. Mencionou-se que estas nasceram e se desenvolveram juntamente s atividades de relaes-pblicas, e as atividades do assessor de imprensa e do relaes pblicas se interligam para atuarem na comunicao da crise. Agora, convm mencionar a trajetria desses profissionais, marcada por opinies divergentes e questionamentos de valor, para finalmente se afirmarem como duas foras semelhantes, e que de alguma forma podem se complementar.

2.4 disputa
Devido criao das assessorias de imprensa terem como pressuposto bsico da funo as relaes pblicas, at hoje os dois termos so muito associados e tambm

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motivos de disputa. Como dito por Chaparro, a dcada de 60 marcou o boom das relaes pblicas no Brasil, sendo que com as RPs, generalizou-se, na iniciativa privada e no servio pblico, a prtica da assessoria de imprensa. E as duas atividades atraram muitos jornalistas (In DUARTE, 2002:41). Em 1968, o autor lembra que o segmento de relaes pblicas foi inserido nos cursos de Comunicao, como carreira e rea de estudo, conquistando assim uma regulamentao de enorme abrangncia no campo profissional. Dali em diante, ocorreram conflitos com outras profisses, em especial o jornalismo. Isso porque aps a criao da Unipress, muitas outras assessorias se formaram, atraindo diversos jornalistas, fator que estimulou um movimento que buscava autonomia dessa atividade em relao s estruturas, teorias e prticas de relaes pblicas (Idem:46). Antes de explicar como se sucedeu o movimento reivindicatrio, importante deixar claro que nessa poca, os jornalistas estavam em meio a um processo de migrao das redaes para as assessorias de imprensa, como detalha Duarte (In DUARTE, 2002:81):
A migrao de jornalistas para reas diversificadas ocorreu pela ao competente em assessorias no campo de trabalho surgido particularmente na dcada de 80, quando o uso da informao e o estabelecimento de relacionamentos adequados (no apenas com a imprensa) passaram a ser estratgicos para as organizaes brasileiras. As assessorias de imprensa tornaram-se ento o embrio de estruturas de comunicao que fornecem grande diversidade de produtos e servios.

Nos anos 80 as organizaes buscavam profissionais para se relacionar com a imprensa e produzirem os instrumentos de comunicao, como house-organs, vdeos, rdio interna, etc. Foi uma poca em que os jornalistas enfrentaram os enxugamentos nas redaes, forados ento a migrarem para as assessorias. Alm da alternativa ao desemprego, muitos optaram pelas assessorias devido s condies de trabalho: horrio fixo, sem fechamentos, menor estresse e maior salrio, conta Duarte, acrescentando que, desde ento, a presena massiva dos jornalistas nas assessorias foi to grande que a comunicao institucional tornou-se uma grande rea de atuao (Idem:88-89).

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Apesar das controvrsias maiores ou menores entre as profisses, em algum momento os resultados positivos foram proporcionados:

Os assessores tornaram-se efetivo ponto de apoio de reprteres e editores (como um tipo de extenso das redaes) ao agirem como intermedirios qualificados, estabelecendo aproximao eficiente entre as fontes de informao e imprensa. De um lado, auxiliaram jornalistas, ao fornecer informaes confiveis e facilitar o acesso. De outro, orientaram fontes na compreenso sobre as caractersticas da imprensa, a necessidade e as vantagens de um relacionamento transparente. O salto de qualidade ocorre particularmente pela presena de profissionais com experincia em redaes e disposio de estimular o dilogo (Idem:89).

Sob o ponto de vista produtivo das assessorias, tudo corria bem. At que alguns jornalistas e representantes da rea resolveram reivindicar a exclusividade do cargo nas AIs. Um dos motivos, na viso de Mafei (2004:37), assim detalhado: Dentro das assessorias ainda era muito forte o modelo predominante das relaes pblicas voltado para a administrao de relacionamentos e no para a informao jornalstica; o que justificou o argumento dos jornalistas exigindo a qualificao profissional, e travando uma disputa com os relaes pblicas. Duarte caracteriza o momento como rebeldia, disseminada em duas vertentes: a sindical e a de jornalistas-empresrios. A primeira ocorreu quando o Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de So Paulo criou a Comisso Permanente e Aberta dos Jornalistas em Assessoria de Imprensa, em 1980. Com o surgimento dessa Comisso, em clara disputa pela reserva de mercado que as entidades de relaes pblicas consideravam pertencer-lhe, teve incio um processo formal de se dar identidade jornalstica atividade de assessoria de imprensa (CHAPARRO In DUARTE, 2002:46). As lutas do movimento reivindicando as assessorias somente para os jornalistas seguiram em frente at em 1986, quando a Federao Nacional de Jornalistas (Fenaj) editou e adotou oficialmente o Manual de Assessoria de Imprensa. O Manual, para Mafei, sistematizou as atribuies do assessor de imprensa e estabeleceu a qualificao e os procedimentos necessrios para o exerccio da profisso (2004:37). Como carter informativo, extrai-se um pequeno trecho do Manual:

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Os profissionais de assessoria de imprensa so, antes de tudo, jornalistas. Eles vieram preencher uma lacuna atendida indevidamente por profissionais de outros setores, entre eles recursos humanos, marketing e promoes. Seu trabalho visa contribuir para o aperfeioamento da comunicao entre a instituio, seus funcionrios e a opinio pblica. Dentro de uma perspectiva social que privilegia essa ltima, a assessoria de imprensa agiliza e complementa o trabalho do reprter, subsidia-o e lhe oferece alternativas adequadas, garantindo o fluxo de informaes para os veculos de comunicao porta-vozes da opinio pblica (Idem:46-47).

Da vertente jornalistas-empresrios, em julho de 1986, deu-se a criao da Associao das Empresas de Assessoria de Imprensa e Comunicao Social (Aneci). Dentre as definies do Estatuto da Associao, as empresas de Publicidade, Relaes Pblicas, entre outras, s seriam admitidas na Associao por deliberao da Assemblia Geral, e somente se disponibilizassem pelo menos dois profissionais de imprensa nas suas agncias, reconhecidos pelo Sindicato dos Jornalistas. Chaparro (In DUARTE, 2002:47) descreve a continuao desse episdio: Com os episdios relatados, o Brasil comeou a implementar, em 1980, a ruptura entre a assessoria de imprensa e suas razes de relaes pblicas, criando e consolidando uma experincia de assessoria de imprensa jornalstica nica no mundo. Mas no s. O autor confirma que desde ento o movimento para ocupao das assessorias por jornalistas se tornou irreversvel, como aponta o estudo feito pela subseo do Dieese no Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de So Paulo, em 1995, em que cerca de um tero dos jornalistas profissionais com carteira assinada trabalhava fora das redaes, considerada como fontes. Segue abaixo a pesquisa do Diesse, reproduzida do livro Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a Mdia, de Jorge Duarte:

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Quadro 1 - Jornalistas no Brasil (1995)


(%) Jornais Revistas Rdio Televiso Agncias noticiosas Extra-redaes Total 6.827 1.085 1.400 2.217 438 6.858 18.825
Fonte: Ministrio do Trabalho Secretaria de Polticas de Emprego e Salrios

36,30 5,76 7,44 11,80 2,33 36,40

Quadro 2 - Jornalistas em So Paulo (1995)


(%) Jornais Revistas Rdio Televiso Agncias noticiosas Extra-redaes Total 2.010 971 338 552 121 1.884 5.876
Fonte: Ministrio do Trabalho Secretaria de Polticas de Emprego e Salrios

34,20 16,50 5,75 9,39 2,06 32,10

Os dados do Ministrio do Trabalho Secretaria de Polticas de Emprego e Salrios -, mostram que em 1995, no Brasil, de um total de 18.825 jornalistas, 6.858 estavam fora das redaes, compondo 32% desse total. J em So Paulo, neste mesmo ano, 1.884 jornalistas estavam em trabalhos extra-redaes, numa porcentagem de 32,10%, de um total de 5.876 jornalistas. Como anteriormente dito, a legitimao das assessorias de imprensa para ocupao dos jornalistas representou extrema satisfao por parte desses profissionais, reprteres, organizaes e opinio pblica. H inclusive uma explicao que justifica essa prerrogativa, realada por Duarte (In DUARTE, 2002:93).

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Reprteres e editores preferem contato com pessoas que atendam com eficincia suas necessidades sejam eles relaes-pblicas, jornalistas ou secretrias -, mas a manuteno de um relacionamento duradouro e eficiente com jornalistas exige especializao, e s quem passou por redao sabe exatamente o que fechar uma matria ou como raciocina um editor. Como conheciam melhor os mecanismos de funcionamento das redaes e os interesses de imprensa, no foi difcil conquistar o lugar.

Embora haja contestaes, a verdade seja dita: as assessorias de imprensa, hoje em dia, ainda que majoritariamente ocupadas por jornalistas, no lhes so exclusivas. Na prtica, como bem expe Duarte, a maioria das assessorias de imprensa hoje tem formao em jornalismo, o que no significa que a competncia seja monoplio da categoria. Mesmo porque, a atividade de relaes pblicas abrangente e tambm diz respeito informao de carter institucional entre a entidade e o pblico atravs dos meios de comunicao (Idem:92-93). Ao contrrio do Brasil, em pases da Europa e dos EUA, as atividades de assessoria de imprensa so na maioria executadas por profissionais de relaes pblicas nas instituies, no exigindo a obrigao de se ter a formao em jornalismo, publicidade e propaganda, relaes-pblicas ou qualquer outra profisso, ligada ou no rea da comunicao. Em outras palavras, Brando e Carvalho dizem: como a definio que um ex-ministro h muitos anos fez de seu cargo: trata-se de estar ministro e no ser ministro (In DUARTE, 2002:199). Atualmente, jornalistas e relaes pblicas no seguem o rumo da disputa acirrada, to intenso como duas dcadas atrs.

A partir do momento em que os assessores se mostraram cada vez mais afinados com o conceito de notcia e com a crescente migrao dos jornalistas da grande imprensa para as agencias de comunicao, o relacionamento de conflito e preconceito entre ambos, embora persista at hoje, foi bastante amenizado (MAFEI, 2004:39).

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Sucede que a discusso entre um profissional ser mais ou menos atuante que o outro, dentro das assessorias, mais bem aproveitada quando se comenta a sinergia devidamente existente entre ambos, a partir de uma prtica comum. Torquato (2002:73) acredita na juno desses cargos, quando trabalham internamente na empresa, de forma que cooperem um com o outro, e tambm se beneficiem com a troca.
O profissional de relaes-pblicas atua em conjunto com equipes de editorao e jornalistas, na medida em que os veculos de comunicao so importantes ferramentas de apoio, ao mesmo tempo em que eventos de relaes-pblicas podem servir de fonte primria para a atividade jornalstica.

Como tambm sustenta Lopes (2003:17):


A coordenao perfeita da poltica de comunicao de uma empresa ou instituio s pode ser concretizada se houver um trabalho inter-relacionado entre os setores de Assessoria de Imprensa (AI), Relaes Publicas (RP) e Publicidade e Propaganda (PP), eliminando superposies e conflitos de atividades.

Tendo em vista que assessorias de imprensa exercem papel fundamental dentro de organizaes, e os responsveis por essa rea podem ser jornalistas e relaespblicas, conclui-se que ambos so importantes atividade empresarial e mais: podem e devem atuar simultaneamente, capacitando e gerando resultados mais intensos e positivos. Hoje no se concebe a existncia de um bom assessor de imprensa que possa prescindir de uma ampla gama de instrumentos da rea da comunicao, todos abrigados sob o conceito do que se poderia chamar de relaes-pblicas (MAFEI, 2004:40). H uma segunda e atual discusso, mais relevante do que o tema jornalista versus relaes pblicas, tambm a respeito destes profissionais. Trata-se de eleger o melhor e mais bem preparado profissional de comunicao para atuar numa assessoria de imprensa, a partir de sua competncia, viso e tomada de decises de carter estratgico. As disputas entre relaes pblicas e jornalistas, refluram, principalmente

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porque o corporativismo dos respectivos setores cedeu lugar competncia, afirma Torquato, acrescentando que aps 30 anos de discusses, a regra, agora, : quem tem competncia se estabelece, pode comandar a comunicao na organizao; no mais importante saber se o profissional jornalista, relaes pblicas ou publicitrio (TORQUATO, 2002:05-07). Se o trabalho do profissional de comunicao baseado na competncia e em outros atributos pr-atividade, transparncia, credibilidade, etc -, independentemente de ele ser jornalista ou relaes pblicas, importante citar que na comunicao da crise a premissa a mesma. Exemplo disso aponta Medeiros, que menciona internamente ao Comit de Crise existirem as lideranas, os representantes dos departamentos especficos da organizao, dentre eles, um lder de comunicao, no necessariamente profissional de RP, mas sim, de comunicao. Mesma opinio de Jordo24: Qualquer profissional que tenha formao do que crise, o que se diz em momentos de crise, tanto faz se ele RP, comunicador ou jornalista. Gislaine Rossetti, diretora de comunicao da Basf confirma:

Temos uma viso extremamente heterognea com relao aos profissionais da rea da comunicao. Todos so formados nessa rea, mas o papel tanto do RP como o do jornalista no difere, de forma alguma. A exigncia que esse cara seja um profissional da comunicao, que pense dessa maneira e que pense em comunicao integrada. E vou mais alm: esse cara deve ser uma mistura de antroplogo-socilogo, (...), aqui o cara um consultor de comunicao (...). Acredito que os dois (jornalista e RP) esto aptos para lidar com uma crise, simplesmente dependendo da competncia da pessoa e o quanto de habilidade ela tem.

Compete aqui inserir o conceito de Torquato (2002:07), que complementa a viso de Rossetti. A comunicao um sistema-meio que se espelha na moldura ampla dos ambientes social, poltico e econmico. Os generalistas so figuras que integram tal conceito. Com viso abrangente, passam a ser disputados no mercado. Sobre a denominao consultor, mencionada por Rossetti, Torquato a define:
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Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.

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A consolidao das estruturas de comunicao e a maior conscientizao pelos empresrios da importncia da comunicao para o equilbrio e a imagem organizacional aumentaram o grau de importncia dos profissionais. Em conseqncia, o mercado comeou a conviver com a figura do consultor de comunicao, hoje, mais que um operador de assessoria de imprensa. Tornou-se um conselheiro, um estrategista, um profissional capaz de efetuar leituras corretas sobre o meio ambiente e tirar concluses sobre a amaneira como o empresrio deve comportar-se diante de fatos polticos, sociais e econmicos (Idem, ibidem).

Subentende-se que o profissional de comunicao, para se destacar entre os tantos outros da rea, deve pensar, sentir e agir como um comunicador estrategista, dotado de uma srie de valores e atributos conquistados por meio de uma viso macro do cenrio poltico, social e econmico, que conhea a empresa como um todo, tenha atitudes baseadas na tica e transparncia ao lidar com os pblicos de interesse da organizao. Este sim capaz de lidar e administrar competentemente situaes de crise, indiferente se um jornalista ou relaes pblicas. Este profissional deve zelar pela imagem da empresa ou entidade para a qual trabalha (em especial quando se tem em mente as crises de imagem como das mais abalveis), conquistando relaes de confiana com seus stakeholders, estimulando a sinergia entre os pblicos internos que compem a chamada comunicao integrada. Nassar e Figueiredo (1995:24) finalizam o debate em prol de uma comunicao eficiente, parte de todo o cenrio que antecipa, compe e sucede a crise:
Uma boa comunicao empresarial condio primria para uma boa imagem institucional da empresa. E nessa empreitada que esto envolvidos um exrcito profissional de relaes-pblicas, pesquisadores, jornalistas,

publicitrios e marqueteiros. So eles que criam e produzem as armas e as munies de que as empresas necessitam em suas frentes de batalha da comunicao empresarial.

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CAPTULO III NASCIMENTO, VIDA E CRISE DA VARIG


3.1 do nascimento poca de ouro
Os primrdios da aviao comercial so fruto da primeira grande guerra, evento que estimulou pases altamente industrializados da Europa a aperfeioar a tcnica aeronutica e aprofundar-se nos segredos da aviao, vislumbrando, para o futuro, um novo tipo de veculo para transporte: o avio (O que a Varig)25. Com isso, iniciava-se a explorao de uma nova indstria, disseminada em alguns pases, muitos dos quais dispunham de mo-de-obra qualificada homens treinados na aviao militar -, para trabalhar em prol de uma nova atividade comercial. A corrida pela hegemonia no transporte areo no se atrelava somente aos fatores de interesse econmico. As empresas contavam, alm dos recursos mobilizados no mercado de capitais, com o apoio dos seus respectivos governos, que davam concesses e subvenes nas regies onde as companhias operavam.

Na poca em que isso acontecia, como regra geral em todo o mundo, fundavase, no Rio Grande do Sul, uma empresa com recursos exclusivamente locais e que recebia, pelo decreto 17.832, a permisso oficial para estabelecer trfego areo em territrio nacional sem privilgio de espcie algum, nem nus para a Unio (Idem).

O governo brasileiro no participou com recursos a esse novo empreendimento, ou seja, no concedeu crditos atividade, apenas permitindo que as empresas areas pudessem voar. Assim, em 7 de maio de 1927, se efetivava a S.A. Empresa de Aviao Area Rio Grandense - primeira empresa de transporte areo do Brasil, e tambm uma das primeiras do mundo -, conhecida internacionalmente pela sigla VARIG. Mas o contexto em que a VARIG surgiu um pouco mais antigo. Em 1921, um alemo emigrava para o estado do Recife trazendo consigo o sonho de fundar uma empresa de aviao comercial, e na bagagem a experincia em aeronutica, provinda de
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O que a Varig: suplemento nmero 100 da Revista Paulista da Indstria.

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quem viveu e lutou na Velha Europa, na Primeira Guerra Mundial. Chamava-se Otto Ernst Meyer. De Recife foi para o Rio de Janeiro, e em seguida para Porto Alegre, onde estabeleceu uma agncia de passagens martimas, para mais tarde se transformar na pessoa que idealizou a VARIG, ao lado de personalidades da regio empenhadas em contribuir na concretizao do seu plano. De acordo com o informativo VARIG - De 1927 aos dias de hoje, Otto recebeu orientao do major Alberto Bins, futuro prefeito de Porto Alegre, para ingressar no Palcio do Governo com a solicitao do pedido de iseno do Imposto Estadual para a empresa de aviao, concedido em 30 de outubro de 1926.

Bem compreenderam a magnitude do empreendimento, homens de negcio no negaram o seu apoio financeiro. E assim formou-se um grupo de 10 subscritores, dispostos a tornarem-se os incorporadores da empresa projetada. O povo, em geral, tambm deu o seu incentivo, adquirindo aes. Em novembro de 1926, encontrando-se a empresa em franco andamento, poderia pensar-se na aquisio do material tcnico e humano, o que levou Otto Ernst Meyer Alemanha para os primeiros contatos com as grandes firmas e indstrias do gnero a fim de conseguir tripulantes e avies apropriados para o transporte comercial (Varig De 1927 aos dias de hoje)26.

A empresa buscou e adquiriu instrumentos para desenvolver suas atividades afins. O primeiro hidroavio da companhia, batizado de Atlntico, inicialmente realizou vos de demonstrao como estmulo ao empreendimento. Para a iniciativa ser coroada com xito, era necessria uma licena para vos regulares e extraordinrios no territrio nacional. Foi o ano de 1927, a arrancada final para o funcionamento da nova empresa (Idem, ibidem). Tendo em vista o aumento da carga de trabalho que iria enfrentar, Otto julgou essencial contar com o apoio de um secretrio, algum que se tornasse o seu braodireito para tocar o negcio. Consta na publicao da VARIG, uma declarao de Otto sobre o primeiro funcionrio da empresa, aquele que correspondeu s expectativas ao colocar o anncio para a vaga em questo.

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VARIG De 1927 aos dias de hoje um peridico interno da Companhia de Aviao, datado da dcada de 1970. O mesmo no possui numerao de pgina.

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Um candidato, porm, vigoroso, moo de 19 anos conta Otto Meyer que nenhuma importncia quis dar ao que lhe poderia oferecer de ordenado do meu bolso, muito me interessou e logo o convidei a pendurar o chapu e o casaco no cabide e por [sic] em movimento a mquina de escrever, para que, juntos,

tentssemos vencer aquela avalanche de trabalho (Idem, ibidem). Este foi Ruben Martin Berta, primeiro funcionrio da companhia de navegao area VARIG, quem depois sucedeu Otto na presidncia da empresa. Ele j estava ao lado de Otto quando se aclamou a Fundao da VARIG em Assemblia Geral, em 7 de maio de 1927. A nova empresa foi criada por um grupo de 550 acionistas de Porto Alegre, Pelotas, So Leopoldo, Rio Grande, Novo Hamburgo e Cachoeira. Otto Ernst Meyer foi nomeado como diretor-gerente da empresa. Em 1933, a companhia j estava presente em praticamente todo o territrio do Rio Grande do Sul, operando linhas para as cidades de Bag, Livramento, Uruguaina, Santa Cruz, Torres, Cruz Alta, Santa Maria, Santo ngelo, entre outras. Com o aval do governo estadual, os primeiros avies terrestres substituem os hidros: dois Junkers F-13 e um Junkers A-50, de vinte lugares. Aps catorze anos, quando o Brasil tomou posio, na guerra, ao lado dos Aliados, contra a Alemanha, Otto Ernst Meyer, considerando sua origem e para evitar possveis dificuldades empresa achou por bem renunciar presidncia (Idem, ibidem). Assim, em 1941, Ruben Berta era eleito presidente. A princpio, ele se preocupou com um plano de rotas domsticas e internacionais, culminando, em 1942, na inaugurao de uma linha para Montevidu, e depois para Buenos Aires. Com o passar do tempo, novas linhas foram criadas, abrangendo as cidades de Florianpolis, Curitiba, So Paulo e Rio de Janeiro. Assim, completava-se a interligao de todas as capitais do sul do Brasil, para que posteriormente se estendessem ao norte do pas. As conquistas da empresa permitiram a Ruben Berta arquitetar um novo feito, marcando a vida de todos os que j estavam envolvidos com o negcio da aviao e os que ainda se tornariam membros desse grupo.
Ao final da II Guerra Mundial, com a Varig em ritmo de franco desenvolvimento, ele resolveu dar novos rumos para o problema da valorizao

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do empregado e suas relaes com o patro. Assim, por proposta de Berta, foi aprovada em 1945, pela Assemblia de acionistas da empresa, a constituio de uma Fundao dos Funcionrios, que ele prprio concebera, baseado em suas convices pessoais e nos princpios da Encclica Rerum Novarum, do Papa Leo XIII. Pertencem Fundao todos os funcionrios da Empresa, sendo ela dirigida por um Colgio Deliberante, constitudo, atualmente, por 426 funcionrios, eleitos por antiguidade e mrito reconhecido. Em cada cinco anos, o Colgio elege o presidente da Fundao o qual sendo esta acionista majoritria, , tambm, o presidente da Empresa. Atravs da fundao hoje denominada Ruben Berta so proporcionados aos funcionrios e seus dependentes diversos benefcios tais como assistncia mdica e dentria, servio social, etc., totalmente gratuitos, alm de oferecer, a preos extremamente mdicos, refeies, retiro de frias, emprstimos e outros benefcios (Idem, ibidem).

A estrutura denominada Fundao dos Funcionrios da VARIG controlava 50% das aes da empresa de aviao VARIG, ocupando a posio de scio-majoritrio que conserva at hoje. Entretanto, havia uma estratgia por trs da transferncia do controle acionrio da empresa para a Fundao, que no somente a valorizao do empregado e suas relaes com o patro. Ruben Berta, novamente antevendo o futuro, imaginou que o cenrio ps-Segunda Guerra Mundial (1939-1945) causaria um movimento

possivelmente ameaador ao seu negcio.


Encerrado o fim do conflito, um grande nmero de profissionais especializados sobretudo pilotos e uma vasta quantidade de material aeronutico utilizado para fins militares parte dos imensos recursos da indstria de guerra norteamericana mobilizados para derrotar o Eixo seriam disponibilizados para uso civil. A custo muito baixo. Centenas de empresas de aviao surgiriam do dia para a noite no mundo inteiro, disputando acirradamente o mercado de transporte de passageiros e de cargas. A aviao comercial, colocada pela guerra num patamar tecnolgico muito mais avanado, seria beneficiada pela fartura de equipamento bom e barato e conheceria o primeiro boom de sua histria. (...). Atravs dessa entidade de direito civil, subordinada ao Ministrio

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Pblico, Berta desenvolveu o antdoto contra a ameaa da estatizao, misturando a ele um poderoso estimulante de crescimento, com o envolvimento direto dos funcionrios nos destinos da companhia e uma participao mais palpvel nos frutos do seu sucesso (De homens e ideais: os cinqenta anos da Fundao Ruben Berta - 1996:30-33).

A histria da VARIG consolidava, pouco a pouco, momentos de xito e prestgio. Para se ter uma idia, em 1954, a rede area da companhia cobria toda a regio do sul do pas, num total de 36 cidades. Chegava at So Paulo e Rio de Janeiro e ligava todas as capitais estaduais do Nordeste, at Natal. O motivo: Eficientes estratgias de marketing, como preos especiais para determinados vos e horrios e para clientes de cargas regulares (Idem:67). A empresa era capaz de competir com as grandes companhias areas do pas, como Cruzeiro do Sul, Vasp, Panair e Real algumas delas extintas h algumas dcadas da aviao comercial. Mas os dirigentes da empresa queriam mais. Obter a concesso de uma rota importante ao exterior, para maior rentabilidade, era o objetivo. A oportunidade surgiu em 1953, quando o governo federal transferiu para a VARIG a linha Rio de Janeiro Nova York, originalmente concedida a Cruzeiro do Sul (Idem, ibidem). A obteno desta linha rendeu o status necessrio para ser considerada, quela poca, a empresa de aviao comercial brasileira mais destacada, smbolo de prestgio e sucesso.
Para consolidar a rota e a posio destacada no mercado, em 1957 comeam as negociaes para a aquisio dos primeiros jatos (...). Em 1960 comearam a operar os quadrirreatores norte-americanos Boeing 707, que permitiam fazer a linha Rio-Nova York em aproximadamente nove horas sem escalas. A Varig deixava, em definitivo, de ser apenas uma companhia area domstica, regional e nacional, e essa mudana se refletiu simbolicamente na transferncia da alta direo da companhia de Porto Alegre para o Rio de Janeiro (Idem:69).

Da dcada de 60, em diante, a VARIG se expandiu, e muito. Com a paralisao das atividades da Panair, em 1965, o Ministrio da Aeronutica incumbiu a VARIG de substitu-la nas linhas para a Europa e o Oriente Mdio. Operar os grandes jatos avies de 300, 400 ou mais assentos tambm marcou a atuao da companhia nos

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anos 70 e 80, poca na qual passava a assumir, por intermdio da Fundao Ruben Berta, o controle da Cruzeiro do Sul, afetada por srias dificuldades econmicofinanceiras. E, em 1976, funda a Rio-Sul Servios Areos Regionais, para atuar na chamada aviao regional (Idem, 74), conquista no assistida por Ruben Berta, falecido de infarto fulminante, em 14 de dezembro de1966, no gabinete da presidncia da VARIG, no edifcio-sede do Aeroporto Santos Dummont, Rio de Janeiro. No final da dcada de 80 a VARIG estava com 26,7 mil funcionrios, frota de 86 avies, realizando 73 escalas domsticas e 53 internacionais em mais de 30 pases, nos cinco continentes. Um total de 126 milhes de quilmetros voados nmeros correspondentes a Varig-Cruzeiro27, mostrando o reconhecimento do pblico de dentro e fora do Brasil, como companhia de primeira classe dita por passageiros e registrada pela imprensa especializada mundial (Idem:75-76). Em 1995, sentiu-se a necessidade de separar as administraes da Fundao e da VARIG, exercidas at este momento pelo presidente da companhia, para garantir Fundao maior autonomia e agilidade no cumprimento das decises, e tambm como pressuposto misso de provedora de benefcios. Criava-se, ento, o Conselho de Curadores, formado por sete membros eleitos pelo Colgio Deliberante, com mandato de trs anos. No livro Fundao Ruben Berta Sem Medo de Ousar (2001:37), h uma justificativa que complementa a criao do Conselho: O regime anterior, da gesto cumulativa, tinha a vantagem natural de manter firmes os vnculos entre a empresa e a entidade, mas por vezes prejudicava o equilbrio e a independncia operacionais, necessrios para o bom desempenho de ambas. Atualmente, a Fundao Ruben Berta, controladora de 87% das aes da VARIG, fatura mais de R$ 6 bilhes (fruto dos recursos gerados pelas empresas controladas, os quais so transformados em benefcios aos funcionrios estes, so ao mesmo tempo promotores e beneficirios dos lucros) e agrupa 30 mil funcionrios, divididos pelas diversas empresas do grupo: VARIG, Amadeus Brasil, Companhia Tropical de Hotis, GE Varig Engine Services S.A., Nordeste Linhas Areas S.A., Novo

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A Cruzeiro do Sul foi adquirida pela Fundao Ruben Berta e incorporada VARIG em 22 de maio de 1975, pois vinha enfrentando srios problemas de concorrncia, ficando impossibilitada de continuar suas operaes. A marca e nome Cruzeiro do Sul mantiveram-se at 1977, quando suas ltimas aeronaves foram pintadas com as cores da VARIG.

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Norte Administrao de Negcios e Cobrana Ltda., Rio Sul Linhas Areas S.A., SATA Servios Auxiliares de Transporte Areo S.A., FRB Par Investimentos S.A., VPSC, VARIG Engenharia e Manuteno S.A. (VEM), VARIG Logstica S.A. (VarigLog), VARIG Travel S.A., Rotatur Ltda., Solution & Insurance Ltda., FRB Servios Grficos Ltda. e FRB Marcas Ltda. A VARIG considerada a maior empresa de aviao comercial do pas e da Amrica Latina. Segundo o portal eletrnico da companhia, hoje a VARIG est com 17.300 funcionrios, opera a maior e mais completa rede de linhas do Brasil, servindo a 40 cidades, e no exterior, voando para 26 destinos divididos em 20 pases, alcanando quatro continentes. A VARIG holding28 do grupo FRB Par, criada para administrar os investimentos e todos os interesses do grupo por delegao do acionista principal, a Fundao Ruben Berta (Idem:38) - cabe a ela investir em novos empreendimentos e parcerias. Da companhia de aviao saem trs sub-holdings: a VarigLog, criada em 1o de outubro de 2000, como a maior empresa brasileira de transporte e entrega de encomendas porta a porta; a Pluna Linhas Areas Uruguaianas, fundada em Montevidu, em novembro de 1936, administrada pela VARIG desde 1994, e o primeiro investimento do grupo no exterior; e a VEM (VARIG Engenharia e Manuteno S.A.), maior empresa de MRO (Manuteno, Reparos e Operao) da Amrica Latina e 6a maior do mundo. Vale ressaltar que a VEM passou de departamento de manuteno da VARIG, inicialmente, para empresa de prestao de servios, no mais exclusivos companhia de aviao.

3.2 momento atual


Desde 1997 a VARIG membro da aliana mundial de empresas areas Star Alliance, da qual outras 18 empresas espalhadas pelos cinco continentes do mundo fazem parte. A criao da aliana, em 14 de maio de 1997, possibilitou mrito e reconhecimento mundial VARIG, pois at hoje a nica companhia nacional a fazer parte do grupo e a nica sul-americana convidada a participar.
Holding quer dizer algo controlado, de propriedade alheia, deriva da ao de segurar. A VARIG holding da Fundao Ruben Berta, a qual exerce o poder de controle sobre a companhia de aviao comercial, possuindo 87% das suas aes posio de scio-majoritrio.
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Ser membro da Star Alliance um conceito a mais na imagem da companhia. De acordo com o portal da VARIG, a Star Alliance tem foco na satisfao das necessidades dos passageiros, graas amplitude da malha area, agilidade nas conexes, variedade de servios prestados, tendo ao seu dispor o maior pacote de benefcios do mercado. Benefcios que podem transmitir uma boa imagem das empresas perante seus pblicos de interesse. Outra aliana que consolida a VARIG como maior empresa de transporte areo da Amrica Latina a unio com a Rio-Sul e Nordeste, que mobilizam 115 avies e oferecem a maior e mais diversificada rede de linhas areas do pas. Juntas, as trs empresas oferecem ligaes entre 70 cidades no Brasil, com seus avies realizando quase cinco mil decolagens por semana. Compem a frota da VARIG os seguintes modelos: 10 Boeing 737-500, 32 Boeing 737-300, 2 Boeing 737-700, 2 Boeing 737-800, 4 Boeing 757-200, 5 Boeing 767-300ER, 2 Boeing 777-200, 5 Boeing 777-200ER e 14 MacDonnell Douglas MD11.

3.2.1 crise
Embora os nmeros sejam animadores, a realidade atual enfrentada pela Fundao e pela VARIG bem diferente dos anos dourados vivenciados dcadas atrs. fato que o nmero de empresas controladas pela FRB cresceu substancialmente. Porm, houve aumento do nmero de beneficirios - agora so 85 mil, entre funcionrios ativos, dependentes e aposentados - e o acirramento da concorrncia. Desde o governo de Fernando Henrique Cardoso - 1994-2002 -, vem lidando com a abertura econmica e a desregulamentao do setor. A competitividade dita as relaes comerciais, sai frente quem oferecer a melhor relao custo-benefcio. Para ilustrar este panorama, conhecido inclusive por crise mundial da aviao comercial, cabe o trecho do livro De homens e ideais os cinqenta anos da Fundao Ruben Berta (1996:106):

No comeo dos anos noventa, nuvens pesadas toldavam o horizonte das grandes empresas da aviao mundial. Com raras excees, todas baixaram seus flaps,

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comeando a apresentar resultados negativos em seus balanos, crescimento das dvidas e reduo dos investimentos. Na viso de seus dirigentes, as empresas do setor entravam na fase aguda de um ciclo onde se alternam anos de crescimento e outros de estagnao. De fato, a elevao do preo dos combustveis no incio da dcada de 80, provocada pelo segundo choque do petrleo, s tenses internacionais geradas pela Guerra do Golfo em 1991, (...), mais que essas situaes conjunturais, foram fatores estruturais que mudaram o perfil e passaram a determinar o mau desempenho da aviao comercial em todo o mundo. A desregulamentao oficial do setor, (...), aguou a concorrncia e desencadeou uma verdadeira guerra tarifria entre as companhias, (...), e a oferta de assentos tendeu a aumentar.

Todos esses fatores foram responsveis pela fase difcil enfrentada at hoje pelo negcio da aviao comercial, situao bastante prejudicial seja do ponto de vista financeiro e operacional, seja da imagem das empresas perante os diversos pblicos. o que vem acontecendo com a VARIG. Grande parte dos especialistas em crise a considera em pleno momento crtico, fator que abala negativamente sua imagem. No s eles tm essa percepo, como alguns jornalistas especializados na cobertura da crise da VARIG e os prprios funcionrios do grupo FRB. O consultor e especialista em crises Melo29 conta o seu modo de enxergar a crise da VARIG.
uma crise de negcios, um problema de gesto, talvez emprstimos errados, avaliao de mercado errada talvez, tambm faltou viso estratgica do negcio, porque se voc imagina que vai fazer um grande investimento de um negcio, pegar capital externo, e de repente o dlar jogado l para cima, o que acontece: pegou capital em dlar e de um dia pra noite sua dvida aumentou quatro vezes (...). A VARIG est passando por uma crise de imagem, porque a harmonia que ela tinha com governo, fontes de financiamento, capacidade de levantar recursos, com seus investidores, foi quebrada. Ento, segundo a nossa teoria, ela est em crise, exatamente porque quebrou essa harmonia com seus stakeholders (...). Sua imagem de uma empresa que no est gerindo corretamente seu negcio e que no est preparada para enfrentar concorrentes.
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Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.

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Neves30 afirma haver uma distino entre as crises empresariais internas e as crises com a opinio pblica. Ambas podem ser relacionadas aos exemplos do primeiro captulo sobre as crises internas empresa (contidas), e as que extrapolam as suas fronteiras haja vista que as duas podem resultar em danos imagem. No caso da VARIG, Neves sustenta a primeira categoria, atribuindo-a aos problemas procedentes da gerncia de negcios.

uma crise que deriva do momento enfrentado por toda a indstria no mundo todo, que deriva de luta no mercado, que acontece por problemas de administrao, etc. At o momento, no se pode dizer que a empresa vive uma crise da segunda natureza. Claro, a imagem dela afetada. Mas nada que no possa ser recuperado.

A reprter da sucursal da Folha de S.Paulo no Rio de Janeiro, Janana Lage31, afirma uma srie de acontecimentos antecedentes crise da VARIG, decorrentes de eventos externos em choque com a sua administrao institucional, e acirrados pela cultura empresarial do grupo.
Primeiro, uma gesto ultrapassada, coisa at reconhecida pela prpria administrao atual. A VARIG, por ser uma empresa de tradio muito forte, de uma histria longa, acabou pagando o preo de uma cultura que se tinha de aviao no passado. Ela fazia vos pouco rentveis, porque havia a idia de que uma companhia de aviao tinha que interligar todos os pontos do pas. Ela tinha uma cultura de pagar melhor seus funcionrios, (...), um padro de vida que bastante desejvel, mas ela no tinha uma viso muito comercial sobre o seu negcio. E ela no soube ver o tempo passar. Ficou esperando uma premissa do governo, uma resposta a tudo que ela fez, que no veio. Quando o governo resolveu congelar tarifa, no imaginou o impacto que isso teria nas contas dessas empresas. No s uma questo de administrao e de escolhas erradas, (...), como tambm uma questo de cultura empresarial, porque a VARIG uma fundao, todo mundo tem voz, e quando todo mundo tem voz acaba virando
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Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente. Janana Lage concedeu entrevista autora desta monografia no dia 21 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 11.

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baguna e no centraliza o pensamento, (...), no h como comandar aquela companhia se no houver um acordo entre todo mundo, entre credores, Aerus, fundos de penso, sindicatos, administrao da companhia e a Fundao Ruben Berta. Acho que essa falta de unidade foi destruindo a companhia aos poucos.

Alguns dos problemas mencionados por Janana Lage tambm so defendidos pelo assessor de imprensa da Fundao Ruben Berta, Carlos Augusto Ciocca Rolim32. Para ele, a VARIG vive um momento de crise conseqente de uma poltica de governo prejudicial companhia.

O Collor quis comprar a VARIG e a Fundao no vendeu. A VARIG se estruturou para atender a linha de Seul, e quando estava quase pronto, com avies comprados, o Collor deu a linha para a Vasp, que no conseguiu manter, e hoje no tem vo de c para l, s de l para c. Quando se faz um investimento de avio, entram muitos milhes de dlares, o motor de um avio custa 17 milhes de dlares. Isso deixou a companhia em maus lenis. E, a partir do Governo FHC, as companhias estrangeiras comearam a voar para c sem uma contrapartida, isto , se tem uma companhia voando para c tem que haver outra daqui voando pra l, (...), assim que se faz, com uma reciprocidade (...). As companhias que chegaram ao Brasil tinham um tratamento tributrio e as companhias brasileiras, outro (...). Existe sim uma dificuldade de gesto da crise, e se a VARIG atravessou vrios presidentes ultimamente, porque no houve como vencer o incndio que a crise provoca.

Os comportamentos equivocados, mal planejados na rea dos negcios da empresa, fatores polticos e econmicos externos e a prpria forma de administrar, descrita por Janana Lage como todo mundo tem voz, podem gerar uma imagem negativa perante os pblicos de interesse. Essa circunstncia coloca em xeque a sua credibilidade, pois influencia a confiana em que se baseiam os consumidores na hora de optarem por uma empresa que lhes passe segurana na hora de voar.

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Carlos Augusto Ciocca Rolim concedeu entrevista autora desta monografia, em visita s instalaes da Fundao Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 12.

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Cahen33 se diz inseguro com os servios da VARIG. Ser que por falta de dinheiro est canibalizando avies? Ser que est fazendo a manuteno nos trinques como tem que fazer de acordo com as regras internacionais? Ser que os servios da VARIG so to bons quanto foram h 25 anos?. Ele expe sua preocupao com os servios da companhia e acrescenta: No tenho dvidas de que est afetando sua imagem. Afinal de contas, quem confia numa empresa que est passando por dificuldades fsicas, ainda mais quando essa empresa voa a 10 mil metros de altitude e voc tem medo que aquele avio desabe?. De acordo com a viso do consultor Prestes34, a raiz da crise um evento ou uma srie de desdobramentos deste evento. Com a VARIG, o desenrolar dos fatos extrapolou a questo financeira e agora afeta a confiana na empresa. Ele justifica com uma situao familiar:
Hoje tive uma reunio de manh, que comeava s oito horas. Duas pessoas chegaram atrasadas porque o avio teve vo cancelado, com problema de fornecimento de combustvel. Uma pessoa falou: Est vendo, no esto mais fornecendo combustvel para a VARIG porque eles no esto mais pagando as contas. Outro sujeito falou que no viaja mais de VARIG, porque no tem mais certeza se o vo vai sair ou no. Isso uma crise. de credibilidade, de imagem, financeira, e a partir de um problema financeiro, est pulando para os desdobramentos. Se voc no tem dinheiro, no paga a conta, voc no paga a conta e no tem combustvel, se no tem combustvel, atrasa o vo, se atrasa o vo, a pessoa reclama e muda de companhia.

Como dito no primeiro captulo, existem vrios tipos de crise. Prestes, no entanto, acredita que as diversas classificaes podem ser consideradas como crise contingencial ou como crise de carter. A primeira faz parte do negcio da empresa, ou seja, faz parte do risco ao qual ela est sujeita. As companhias de aviao se enquadram neste perfil: todas correm o risco da queda de um avio. J as de carter, quando a empresa comea a perder credibilidade, as pessoas no acreditam mais que ela cumpra seus prazos e compromissos, envolvendo problemas de imagem, de reputao, etc. Esta segunda categoria mencionada por Prestes caracteriza a atual situao da VARIG, pois
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Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente. Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.

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alguns passageiros se sentem inseguros ao utilizar seus servios, gerando perda de credibilidade e confiana, logo uma percepo negativa da sua imagem. Magno35 no deixa de expressar uma viso mais otimista, embora acredite nos problemas atuais da VARIG, percebidos pelos pblicos de interesse.
A empresa ainda tem uma grande reserva de credibilidade junto aos consumidores, que ainda confiam na companhia e usam seus servios. O risco que o agravamento da crise leve a empresa a comprometer a qualidade dos servios, o que certamente provocar danos irreparveis sua reputao. A VARIG ainda no enfrentou problemas que levaram derrocada da Transbrasil e da Vasp, como sucateamento da frota, suspenso freqente de vos, confisco de aeronaves, etc. Quando isso comea a ocorrer, inevitvel o colapso da confiana dos clientes. Mas no resta a menor dvida de que mesmo os clientes, embora reputem a VARIG como boa companhia, estejam com um p atrs, desconfiados. Um dos indicadores a perda de participao no mercado.

Dados do relatrio de demonstraes financeiras trimestrais da VARIG comprovam sua perda de participao de mercado: para o semestre findo em 30 de junho de 2004, a companhia, juntamente s empresas VarigLog, Rio Sul e Nordeste, detinha 31,22% do mercado de linhas domsticas, sendo que no mesmo perodo de 2005, a participao cai para 26,54%. Trs meses depois, em setembro de 2005, outra queda: 25,4% de participao, contra 28,8% da GOL, e a maior fatia para a TAM, com 43,2%. Quando se fala em segurana de vo, com a qual consumidores devem contar ao embarcar em um avio, logo se pensa na manuteno de avies. Ainda mais se uma empresa de tradio como a VARIG, hoje transportando mais de 4 milhes de passageiros anualmente, est com um patrimnio lquido36 negativo (passivo a descoberto) de R$ 6.838 bilhes, e o passivo circulante37, ultrapassando em R$ 1.582.580 mil o ativo circulante. As dvidas totalizam R$ 5.601 milhes, valor dividido

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Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente. O patrimnio lquido representa os recursos dos scios na empresa, chamado de recursos prprios. a diferena entre o ativo e o passivo, e representado pelo capital social (valores investidos pelos scios na empresa) e pelos lucros acumulados (lucros reinvestidos pelos scios na empresa). 37 O passivo so os recursos de terceiros colocados na empresa atravs de obrigaes ou dvidas. tudo aquilo que ela deve na data do balano.

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(em milhes) entre os credores: Paes (3.225); Infraero (174); Petrobrs (59); Banco do Brasil (131); General Eletric (256); Aerus (1.059); outros (697). So esses motivos que levam pessoas como Cahen a questionarem como uma empresa com passivos to altos realmente cumpra com as devidas manutenes das aeronaves, tendo em vista que tais servios representam custos elevados. Para se ter uma idia, os custos das operaes de vos (VARIG, Rio Sul e Nordeste) computados no primeiro semestre de 2005 chegam a R$ 2.784.429. Desse total, os gastos com reviso e manuteno (15%) s perdem para os gastos com combustvel (35%). A assistente social da Fundao Ruben Berta em So Paulo, Lia Oki Beraldi38, admite os momentos crticos vivenciados pelo grupo, at mesmo os impactos na imagem, mas garante que a segurana primordial. Para ela, isso infelizmente afeta a imagem, pois tem ouvido dvidas sobre a manuteno. Apesar de admitir estarem passando por uma crise, Lia Beraldi garante existirem questes primordiais dentro da empresa, e uma delas a segurana. Dentre os depoimentos sobre o momento de crise da companhia VARIG, extraise a seguinte essncia: a empresa passa por problemas internos, relacionados gerncia de negcios; h uma dificuldade em administrar a crise, lembrada por Carlos Augusto Ciocca Rolim, assessor de imprensa da Fundao; e os fatores econmicos e polticos externos, os quais tambm afetam outras companhias, geram prejuzos financeiros e perda de mercado. Por conseguinte, a imagem da companhia afetada, e a sua credibilidade colocada em risco. Bueno39 analisa a natureza dessa crise.
Esta crise do ponto de vista gerencial, de mercado. Est [a VARIG] perdendo mercado para a GOL, est numa situao complicada. No diria que est indo para a mesma situao que a Transbrasil, pois a VARIG uma empresa bem mais forte, de credibilidade maior. Imagino que os fornecedores da VARIG, assessores de imprensa, devem estar enfrentando problemas para alavancar a imagem de uma empresa que tem futuro e que sair da crise. Mas ao que parece,
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Lia Oki Beraldi concedeu entrevista autora desta monografia, em visita s instalaes da Fundao Ruben Berta (SP), no dia 09 de agosto de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 13. Lia assistente social da FRB h 15 anos, por causa do cargo est diariamente em contato com todos os funcionrios do grupo, exercendo papel importante nas relaes interpessoais. Acompanha de perto as diversas posturas dos beneficirios perante o momento de crise da VARIG. 39 Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.

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essas coisas vo se estendendo por muito tempo, brigas internas, de conselhos, que geram a idia de ela estar num tipo de saco de gato. S a credibilidade da VARIG, sua trajetria, que est garantindo que ns podemos voar por ela. Mas a crise da VARIG afeta em vos cancelados e ns que viajamos percebemos que o nmero de vos cancelados muito maior que o de outras organizaes, ento fico com medo se preciso ir numa viagem de negcios, apostar na VARIG e o vo no ocorrer. Sendo assim, se posso, opto por outra porque no quero correr riscos.

Uma das reprteres da Folha de S.Paulo responsvel pela cobertura da VARIG, Fabiana Futema40, atenta a um detalhe at agora no mencionado. A nica diferena em relao s outras empresas que passam por problemas parecidos que ela est em recuperao judicial41. Foi uma das primeiras grandes empresas do pas a recorrer a esse mecanismo judicial. Segundo a jornalista, a VARIG no a nica e nem a ltima empresa a passar por uma crise, pois todo o setor areo tem dificuldades para sobreviver. Prova disso so empresas que j quebraram, como Transbrasil e Vasp42. Sabe-se que a crise requer esforos diversos por parte dos representantes de uma organizao. Um deles encontrado nas atividades de comunicao, em que profissionais dessa rea se direcionam aos pblicos de interesse, no s para lhes esclarecer o momento e a postura adotada pela empresa diante da crise, como tambm para trabalhar e reforar a boa imagem da organizao. So aes realizadas por mecanismos e ferramentas de trabalho estratgicos, cujo valor est no comportamento pr-ativo e na transparncia das informaes, provenientes de atitudes at mesmo anteriores ao momento da crise.

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Fabiana Futema concedeu entrevista autora desta monografia no dia 23 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 14. 41 O Plano de Recuperao Empresarial da VARIG foi apresentado justia no dia 12 de setembro de 2005, o qual prev a tomada de uma srie de medidas administrativas e operacionais at o ano de 2010, dentre elas, reestruturar sua dvida atual de R$ 6,8 bilhes. 42 A Transbrasil voou de 1955 at 2001, e a Vasp, de 1933 at 2005 (desde outubro de 2005 a Vasp vem estudando o retorno s operaes de aviao comercial, por meio do pedido de recuperao judicial).

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3.3 a comunicao na VARIG


So trs assessorias de imprensa envolvidas na vida e na crise da VARIG: uma interna companhia de aviao; uma outra terceirizada, a CDN (Companhia de Notcias); e a terceirizada RLC Press, pertencente a FRB Par. Cada uma responde especificamente em nome de certos agentes da companhia de aviao. Conforme mencionam o reprter da Folha de S. Paulo, Bruno Lima43, e o diretor da RLC Press, Rui Xavier44, a assessoria interna da VARIG fala pela instituio em si, a CDN em nome do Conselho de Administrao, e a RLC Press pela FRB. Internamente Fundao, no Rio de Janeiro, h uma quarta assessoria, que no responde em nome da mesma, apenas atendendo comunicao interna da entidade. At maio de 2005, uma nica assessoria de imprensa trabalhava focada na companhia de aviao comercial VARIG, localizada nas instalaes internas do Aeroporto Santos Dummont, Rio de Janeiro. Com a entrada do Conselho de Administrao45 neste mesmo ms, criado para administrar a crise financeira da companhia, sentiu-se, de comum acordo com a Presidncia e diretoria executivas da VARIG a necessidade de contratar uma segunda assessoria de imprensa, externa companhia. Entra em ao a CDN (Companhia de Notcias).

3.3.1 Companhia de Notcias


A CDN existe h 18 anos. Atende empresas como McDonalds Brasil, Agncia Nacional do Petrleo, Avon, Perdigo, Braskem, Sony, entre outras. No organograma da assessoria: presidente (fundador e scio), vice-presidente de Desenvolvimento (fundador e scio), vice-presidente e membro do Conselho (scio), vice-presidente de Administrao (scio), vice-presidente de Operaes (scio), vice-presidente e diretor executivo do escritrio de Braslia, vice-presidente de Planejamento de Negcios. A

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Bruno Lima concedeu entrevista autora desta monografia no dia 23 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 15. 44 Rui Xavier concedeu entrevista autora desta monografia no dia 22 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 16. 45 O Conselho de Administrao da Varig foi criado em 7 de maio de 2005, sob o comando de 6 membros, dentre eles, a presidncia por David Zylbersztajn.

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diretoria formada por diretores, coordenadores, gerentes e assistentes, sub-divididos entre as reas Produtos e Servios, e Atendimento. Para se compreender quais so as atividades da CDN frente VARIG, h duas vertentes de trabalho: Planejamento Ttico, voltado a um acontecimento especfico ou job46, objetivando resultados de curto prazo, e o Planejamento Estratgico, para um ano ou mais, visando resultados de mdio a longo prazos. Para cada uma dessas vertentes, a assessoria tem um ciclo de atuao, no qual primeiramente so realizados estudos, pesquisas, anlises e monitoramento de imagem (diagnstico), seguidos do planejamento de solues (ttico ou estratgico), passando por media workshop (evento de treinamento para aprofundar a cultura de relaes com a mdia de empresas e instituies), workshop de comunicao (introduzir, discutir e fixar conceitos de comunicao e relaes pblicas) e media-training (sesso de treinamento para preparar porta-vozes), at a implementao de aes e relacionamento e a medio de resultados. No momento, o planejamento de comunicao da CDN visa pblicos de interesse internos e externos VARIG. No caso da comunicao interna, j mencionada no Captulo II como ferramenta estratgica para compatibilizao dos interesses dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis (In KUNSCH apud Rhodia, 1985), as aes so voltadas ao acionista principal da companhia (FRB Par), aos funcionrios e aos terceirizados. De acordo com a diretora de Planejamento e Projetos da CDN, Lal Aranha47, as aes so realizadas por meio de um dilogo via comunicados e e-mails ao presidente com respostas s dvidas em geral, alm de encontros mensais entre o executivo e os funcionrios, em funo do momento de crise. J o pblico externo - poder pblico (legislativo, judicirio e executivo) federal, estadual e municipal; fornecedores (grandes credores); grandes clientes e agncias de turismo; entidades do trade turstico e aviao; sindicatos (aeronautas e aerovirios), imprensa e associados Smiles48 ganha a seguinte ateno:
De acordo com o vocbulo ingls, job significa: tarefa, trabalho, servio, fazer negociatas. No segmento de assessoria de imprensa, job quer dizer o contrato temporrio entre uma assessoria de imprensa e o cliente (empresa, entidade, indivduo) para o qual prestar servios. 47 Lal Aranha concedeu entrevista por email autora desta monografia no dia 26 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 17. 48 De acordo com o portal da VARIG, o Smiles o maior programa de milhagem da Amrica Latina, com mais de 4.800.000 participantes, e mais de 80 parceiros. A VARIG e a Pluna concedem aos clientes o benefcio de acumularem milhas, conforme viajam pela VARIG, Pluna, companhias da Star Alliance e
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A estratgia nica na gesto da crise: comportamento transparente na divulgao de balanos semanais de resultados e atividades. Para todos esses pblicos, encontros e visitas de esclarecimento. Para a mdia especificamente, encontros mais formais quando do anncio de novas aes e atendimento pessoal s demandas. Com o associado Smiles uma comunicao permanente, via e-mail marketing, alm de pautas especficas na mdia para manuteno e crescimento do programa, que um diferencial da VARIG frente concorrncia. Alm disso, foi realizada uma pesquisa IBOPE de Opinio para levantar a imagem da VARIG, cujo resultado positivo foi amplamente divulgado. As expresses mais querida, mais brasileira esto sendo usadas nos speeches dos vos e na propaganda da VARIG.

Nota-se o primeiro comportamento descrito por Lal Aranha, a respeito de um dos mais importantes atributos posto em prtica durante uma crise: a transparncia. Seja na divulgao de informaes ou no esclarecimento sobre a postura e atividades adotadas pela empresa em um momento delicado, a transparncia conquista a confiana dos pblicos e ajuda no processo de recuperao da imagem. As aes atuais da CDN canalizam foras para o momento da crise. Seu trabalho est voltado ao esclarecimento da situao perante os pblicos estratgicos (interesse) da VARIG, e no estreitamento entre eles e a companhia de aviao. Lal Aranha afirma:

Atravs de relaes com a imprensa e relaes institucionais, busca-se implementar um trabalho de relaes pblicas para gerar good will com todos os stakeholders da VARIG, esclarecer sobre todas as medidas tomadas e especulaes, e retomar a imagem positiva da companhia.

Um dos principais agentes na crise a imprensa. Seus relatos e comentrios sobre evento e empresa servem como fonte de informao a todos pblicos de interesse. Por isso, importante mant-la bem informada sobre os acontecimentos, no s por meio de encontros e visitas, como tambm pelo fornecimento de materiais de apoio, por

pelas parcerias South African Airways e Alitalia, e/ou utilizam produtos e servios dos parceiros do Programa Smiles, como cartes de crdito, hotis, locadoras de automveis, restaurantes, entre outros.

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exemplo, o press release. A diretora da CDN revela que a pauta dos releases49 fornecidos imprensa diz respeito aos posicionamentos da VARIG frente aos assuntos da crise, lanamentos de rotas e demais planos da companhia. Nove desses materiais, entre releases e notas de esclarecimento, puderam ser conferidos. O perodo de divulgao dos mesmos compreende os meses de junho a setembro, poca em que j se falava do plano de recuperao judicial da VARIG. Por isso, tratam de temas ligados s decises da esfera judicial, organizao e definio de papis dos membros do Conselho de Administrao da VARIG na recuperao, ajustes operacionais da companhia, principais pontos do plano de recuperao e demais tpicos sobre a possvel venda das holdings VarigLog e VEM. Alguns dos materiais esto no formato convite. Um deles trata de um almoo com o presidente da VARIG, Omar Carneiro da Cunha, para balano das atividades do trimestre (novas rotas, promoes, extino da classe executiva, aumento das passagens domsticas, status do plano de recuperao); e outro sobre uma coletiva de imprensa com Cunha e o presidente do Conselho de Administrao, David Zylbersztajn, para detalhamento do plano de recuperao, que na manh deste dia, 12 de setembro de 2005, havia sido entregue Justia do Rio de Janeiro. O nico release que difere desse tema e ao mesmo tempo aborda um lado mais positivo da VARIG fala da implantao da nova malha domstica e internacional, em conjunto com a retomada de operaes suspensas entre os meses de maio e julho de 2005. A notcia uma maneira de a companhia divulgar um assunto que, alm do seu interesse, explora suas conquistas e resultados positivos, mesmo enfrentando uma crise. A divulgao de releases uma das ferramentas de trabalho da CDN. O contato com os jornalistas, outra forma de estreitar a relao entre empresa e fonte mediado pela assessoria na realizao de almoos e coletivas de imprensa com os porta-vozes da organizao. So alguns dos pressupostos bsicos exigidos na comunicao da crise. Durante o relacionamento com a imprensa, uma assessoria tem dois caminhos a seguir. Um deles foi enfatizado por profissionais da comunicao no Captulo II, referindo-se atitude desejada antes, durante e depois da crise: a pr-atividade. Ao contrrio disso, uma assessoria pode assumir a postura reativa. No caso da CDN, Lal Aranha explica qual vem sendo o comportamento. Desde maio que a estratgia ser
Alguns releases elaborados pela CDN e enviados imprensa podem ser conferidos posteriormente no Anexo 18.
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reativo no deixar demandas sem atendimento e tambm pr-ativo divulgar assuntos de interesse da VARIG porque assim que se administra uma crise. Embora a diretora da CDN assegure haver um equilbrio entre pr-atividade e reatividade, o reprter da Folha de S. Paulo, Bruno Lima, analisa o oposto. So totalmente reativos. Um dos fatos que embasa sua afirmao a prpria divulgao de releases. O jornalista afirma que de vez em quando as assessorias da VARIG soltam este material, em particular, devido falta de assuntos positivos para se anunciar. Outro reprter da Folha de S. Paulo, Janana Lage, tambm costuma receber os releases sobre a VARIG, alguns por meio da CDN e outros pela assessoria interna da companhia. Ela afirma que ultimamente a divulgao se tornou mais constante, pois a empresa se encontra no passo a passo da recuperao. Isso porque so diversos os envolvidos na crise da VARIG - credores, advogados, executivos e funcionrios da companhia e das holdings, associaes de aerovirios, sindicatos, governo, fundos de penso, membros do judicirio, etc - que de alguma forma se manifestam e geram demanda por notcias. Mesmo assim, os releases no so muito freqentes, (...), talvez uma vez a cada 15 dias. O reflexo dessa postura logo percebido pela reprter. Janana Lage sustenta a predominncia do comportamento reativo das assessorias antes mesmo da exploso da crise. Acho que o caminho foi sempre procur-los e no o contrrio. Confesso que se eles tinham atitude pr-ativa nunca me procuraram antes. A jornalista Fabiana Futema, tambm da Folha de S. Paulo, classifica o recebimento dos releases como raros. Para ela, a postura comum no setor areo. Todas as empresas do setor areo tm uma comunicao difcil. Existem algumas assessorias mais receptivas e outras mais ativas. O setor areo em si mais reativo. O problema no mais da VARIG. No entanto, ser mais ou menos reativo nas relaes com os jornalistas no o nico fator em jogo na comunicao da crise, ainda que a pr-atividade seja um dos pontos fundamentais, ao lado da transparncia. A forma como as assessorias de imprensa da VARIG reagem demanda de informaes deve satisfazer as necessidades dos jornalistas e, juntas, efetivarem uma comunicao entre si, ou seja, estabelecerem, em conjunto, a comunicao integrada. Antes de levantar o tema, importante citar a atuao das demais assessorias ligadas cia area.

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3.3.2 assessoria interna da Fundao


O pblico de interesse da assessoria interna da Fundao Ruben Berta o conjunto de funcionrios do grupo. Atualmente, uma nica assessora de imprensa gerencia o setor, Giselle Rayol, profissional com 17 anos de empresa. Na sua ausncia ou de acordo com a necessidade, Carlos Augusto Ciocca Rolim, desde 1995, presta servios terceirizados instituio. At o final de 2004 a assessoria era composta por trs pessoas, mas houve corte de custos, reduzindo-se o quadro. A comunicao interna realizada por meio de veculos impressos e eletrnicos. O jornal impresso bimestral, chamado Informativo Elos, foi criado por Carlos Augusto Ciocca Rolim em 1997 e objetiva informar todos os funcionrios sobre a Fundao, servios prestados (mdicos, assistncia social, etc), tomada de decises pelo Conselho de Curadores ou pelo Colgio Deliberante, campanhas de incentivo, parcerias com outras empresas, projetos de responsabilidade social, dentre outros. J a comunicao pela internet atualizada diariamente. Segue a mesma linha informativa que o Informativo Elos e atinge uma pequena parcela dos 30 mil beneficirios da Fundao - entre 5 e 6 mil funcionrios, isto , os que trabalham nos escritrios. O restante dos beneficirios, seja da Fundao ou dos aeroportos, os aposentados, e todos que no tem acesso internet, recebem a informao por meio de cartazes espalhados pela organizao, como por exemplo, os boletins afixados nas paredes dos refeitrios. O site da Fundao outro meio de comunicao, aberto ao pblico consumidor, e o relatrio anual da Fundao, com informaes sobre as atividades realizadas ao longo de um ano. A elaborao desses veculos discutida durante a reunio anual do planejamento de comunicao, com a participao da assessoria e diretoria executiva. Carlos Augusto Ciocca Rolim diz ser possvel incluir uma nova publicao ao plano de 2005.

Existe a vontade retomar um informativo interno, impresso, para circular entre ns, (...), incluindo os terceirizados. Este veculo existia e tinha uma funo de RH, de promover comportamentos, de incentivar determinadas atitudes, no atendimento aos clientes, tanto os da VARIG quanto as demais empresas. Chamava-se Entre Ns, era bimestral e parou em 2002.

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3.3.3 assessoria da FRB Par


A assessoria da holding FRB Par, RLC Press, est localizada na cidade de So Paulo e entende como pblico de interesse o meio externo Fundao, em particular a imprensa, respondendo em nome da controladora e da holding VarigLog. No total, so 12 assessores trabalhando na RLC Press, metade deles canalizada no atendimento ao pblico da FRB e da VarigLog. O diretor da RLC Press, Rui Xavier, avalia o foco da comunicao.
A VarigLog, por ser uma transportadora de carga area, tenho que fazer uma assessoria comum, rotineira, ou seja, mandar para a imprensa informaes do que est se fazendo, criar pautas especiais. Por exemplo: criamos pautas sobre o transporte de cavalo, que poucos sabem que isso existe por avio. A VarigLog busca cavalo da Argentina e traz para c.

As pautas so enviadas aos contatos do mailing da assessoria, abrangendo veculos de todo o pas, sejam revistas ou jornais, e at as editorias especializadas em aviao e economia. As que geram reportagens so selecionadas pelo clipping interno da RLC Press, que abrange aspectos quantitativos e qualitativos, por meio de anlise e relatrio. Apesar do envio de releases e da anlise de clipping, Rui Xavier admite que os assuntos atuais relacionados crise da VARIG acarretam em postura mais reativa da RLC Press perante a imprensa.
Em funo do momento em que ainda vive, no tenho espao para muita coisa, pois a imprensa quer saber como est a situao da dvida, um atendimento de rotina. Quer dizer que voc se torna muito mais passivo, acaba sem muito tempo de criar pautas especiais, fica recebendo telefonemas de jornalistas querendo saber em cima disso.

Da mesma forma que Rui Xavier diz ter uma relao estreita com a assessoria da VarigLog, nada realizado pela RLC Press sem a concordncia da Log e com a

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assessoria interna da Fundao. Temos uma relao muito boa com o pessoal da Fundao, (...), articulamos juntos, qualquer divulgao nossa eles sabem e participam, revela o diretor da assessoria. O trabalho atual com a imprensa relacionado aos assuntos da Fundao decorrente da necessidade percebida pelo grupo de se mostrar mais claramente ao pblico externo at 2002 s havia a assessoria interna da Fundao, no Rio de Janeiro, que no atende ao pblico externo. Rui Xavier lembra que antes da sua chegada, a posio adotada pela Fundao sobre qualquer notcia reportada nos jornais era a de no se pronunciar:

A imagem da Fundao ruim exatamente por causa disso, ela nunca teve um trabalho de comunicao efetivo, (...), todos atribuam Fundao a derrocada da empresa, s dificuldades da empresa, dizendo que o Conselho de Curadores no deixava a VARIG ser vendida e tal, administrava mal, e a Fundao no tinha nada a ver com isso. Foi mais um trabalho de desmistificao de informaes equivocadas e um trabalho de mostrar a Fundao.

De acordo com a jornalista Janana Lage, a imagem de uma Fundao que no se pronuncia, ainda prevalece.

Eu tenho muito pouco contato com a Fundao, (...), ela foi firmando uma imagem, pelo menos nas vezes em que eu tive acesso ao presidente do Conselho de Curadores, de que no vai responder, (...), a tudo o que voc pergunta, a Fundao s vai se pronunciar no momento adequado.

Ela tambm comenta a falta de presteza nas respostas da FRB, quando busca informaes para as suas reportagens.
Eu diria que uma resposta burocrtica, ela [Fundao] resolve o seu problema de ter o lado Fundao, dizendo simplesmente eu no comento, eu no me pronuncio, ou vai falar em off alguma coisa. Mas se voc precisar institucionalmente uma resposta dela, a curto prazo, de alguma coisa que aconteceu ontem, no tem.

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Bruno Lima acredita haver uma estratgia por trs da ausncia de declaraes da assessoria da Fundao Ruben Berta. O reprter perdeu a confiana na mesma.

Uma matria sobre a Fundao Ruben Berta, se eu ligar para a assessoria, no vou ter resposta. Se eu tiver alguma bomba, alguma crtica Fundao Ruben Berta, no vou ter resposta. Eles tm a postura de dizer que vo te ligar e nunca mais ligam. J aconteceu comigo vrias vezes, deve ser alguma estratgia, (...), me fez perder totalmente a credibilidade na assessoria.

Assim como os outros jornalistas, Fabiana Futema atesta a mesma percepo. A Fundao tem uma postura meio low profile (baixo perfil), tentam fugir, tentam ficar menos expostos. At porque eles pagam para outras pessoas aparecerem. Segundo a reprter, pagar para outras pessoas aparecerem diz respeito contratao do Conselho de Administrao, novo ator na crise da VARIG, o qual vem assumindo o papel de porta-voz da companhia, ao lado do presidente. Por todos esses motivos, o assessor da RLC Press, junto assessoria interna da Fundao, percebeu ser o momento de reverter a situao. Para isso, vm convidando jornalistas a conhecerem a Fundao: Outro dia levamos reprteres de publicaes especializadas em aviao, em torno de nove pessoas. Nossa primeira observao: nenhum deles conhecia a Fundao. Ficaram surpresos, declara Rui Xavier. Pelo exposto, h semelhana na postura reativa das assessorias da VARIG e da Fundao Ruben Berta ao lidarem com a imprensa. Necessrio saber como elas atuam entre si, ou seja, se esto interligadas por meio de planejamentos e estratgias em comum. A assessoria interna da VARIG no se pronunciou para este trabalho, mesmo tendo sido procurada por diversas vezes. Por isso, depoimentos e experincias profissionais de jornalistas da Folha de S. Paulo, durante a cobertura da crise, bem como dos assessores de comunicao da FRB e CDN so as fontes dessa anlise.

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3.4 integrao na crise


A princpio, deve haver coerncia nos discursos e nas estratgias de relacionamento com a imprensa entre os trs representantes de comunicao da VARIG. O comportamento de uma assessoria interfere ou se assemelha atitude das outras, e vice-versa. Mas a realidade evidencia o contrrio. Bruno Lima sustenta que ao iniciar seu trabalho na cobertura da crise da VARIG, em abril de 2005, notou dificuldades de se comunicar com a assessoria interna da companhia e da Fundao. Com a entrada da CDN, a situao se agravou.

H muita discordncia de posicionamento entre os trs atores, que so os trs ncleos: Conselho de Administrao, Presidncia da Empresa e a principal dona, a Fundao Ruben Berta. Ento, chegamos a situaes absurdas de fazer pedidos a cada uma das assessorias e ter respostas completamente diferentes dos trs ncleos, todas elas pretendem falar em nome da VARIG, todos os assessores em geral esto logicamente defendendo a posio do seu chefe, mas muito comum voc ligar para uma delas e um assessor passar uma informao em off pedindo-lhe para no contar que foi ele quem falou, e depois tento confirmar com a fonte. Por exemplo, digamos que o Rui Xavier da Fundao fale alguma coisa e eu ligo e falo com o Csar Cury que o presidente da Fundao, [ele] obviamente nega. Eles passam [informao] com uma certeza absoluta e isso exige muita ateno. muito difcil saber quem est falando a verdade. E s vezes com coisas objetivas como datas de reunies, s vezes mentem algumas coisas, dando informaes erradas. Ou assim: acho que preciso checar, mas depois nunca do o retorno.

A falta de integrao entre as assessorias comentada por Carlos Augusto Ciocca Rolim. A comunicao do grupo VARIG no integrada. Cada empresa tem seu trabalho prprio, seguindo estratgias prprias. Eventualmente faz um esforo conjunto para unificar o discurso, mas a autonomia dessa ao o mais comum. Se na percepo de Bruno Lima o desempenho e a competncia das assessorias e demais fontes negativa, e na afirmao do assessor da Fundao no h integrao entre as mesmas, nas palavras de Lal Aranha, da CDN, nota-se o oposto. Costuma-se

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estudar estratgias em conjunto com a gerncia de imprensa e endomarketing da VARIG. As aes tambm so executadas em conjunto. Se de fato isso ocorre, por que h desarmonia entre os pronunciamentos das assessorias? Os equvocos na transmisso de informaes das assessorias tambm so notados pela reprter Janana Lage. Ela atribui as discordncias na comunicao existncia de muitos canais informativos. H fonte demais de informao. Isso acarreta num prejuzo que a empresa tem agora, na sua imagem, porque isso permite que todo o tipo de informao, mesmo equivocada, aparea. Porque deixou de ter uma fonte nica que centralize isso. Jorge Duarte (In DUARTE, 2002:331) lembra que a unicidade no discurso, seja ele verbal ou visual este, marcado por procedimentos -, d coerncia atuao e imagem da organizao. Por isso, to importante quanto um executivo bem preparado um conjunto de fontes capacitadas a lidar com a imprensa e uma poltica de comunicao que sustente uma viso uniforme dos objetivos organizacionais. A realidade evidenciada pelos reprteres no encontra eco na afirmao do autor. O comportamento das assessorias e dos porta-vozes levou os reprteres da Folha de S. Paulo a procurar diretamente os executivos, em vez de falar primeiramente com as assessorias. Eles perceberam que tal atitude lhes rendia tempo e facilitava o trabalho de reportagem. Nos Captulos I e II foi abordado o papel e a importncia do porta-voz na crise. No caso da VARIG, so vrios, nem sempre transmitindo as mesmas mensagens.

A impresso que eu tive, apesar da gentileza deles, que a CDN foi contratada para evitar o contato, o objetivo deles ali, sobretudo quando houve a formao do Conselho de Administrao, em 7 de maio, quando eles aparecem, era barrar a imprensa. E isso no funciona, at porque muitas informaes partem dos outros ncleos. Tem gente demais, so muitos interesses, e cada um desses interesses tem a sua assessoria de imprensa (...). Eu basicamente no fao mais pedidos a CDN, s em casos de desespero, em casos de realmente no conseguir falar com ningum e precisar de uma posio oficial, s para constar, quando sei que a resposta ser alguma coisa padro mesmo. Eu no a vejo [CDN] como facilitadora da informao. E o mesmo penso sobre a assessoria da Fundao

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Ruben Berta. Raramente eu ligo, raramente eu uso esse canal, tento falar diretamente com o presidente, o Cury, que em geral no diz nada.

Desde o instante em que Bruno Lima notou seus colegas de outros jornais obtendo repostas diretamente dos executivos da companhia area, e ele no, decidiu tomar uma atitude.Descobri que a regra do jogo era essa, ento passei a ligar direto, (...), e a conseguir as informaes que eu queria, assim como os outros. Pela assessoria no funciona. Os outros tinham o nmero dos celulares desses dirigentes, enquanto ele no conseguia informao alguma das assessorias. Ligar diretamente para os executivos uma sada, mas nem sempre a ideal. Fabiana Futema diz o porqu.

Eu prefiro ligar no celular dos executivos. S que hoje em dia todo mundo tem o olho mgico. Ou o celular est desligado e eles atendem quando querem. Mesmo porque esto muito em reunio e tal. Ento, s vezes temos que ligar para as assessorias. Mas o jornalista sempre prefere ligar direto para a fonte em vez de passar pela assessoria. mais rpido.

Trabalhar para a Folha de S. Paulo online, conforme atesta Janana Lage, requer muita agilidade e imediatismo nas informaes. E nesse aspecto, as assessorias da VARIG podem falhar.

s vezes preciso de uma resposta rpida e difcil eles terem isso. s vezes acabam priorizando um ou outro veculo. Na dvida, eu tento. No saiu, eu parto para o cara. Porque s vezes os presidentes de primeira atendem ao celular e te respondem tudo o que voc precisa saber em dois minutos, enquanto as assessorias ainda vo formalizar para ver se ele pode te atender.

Os jornalistas deixam transparecer a preferncia em no se relacionar, na maioria das vezes, com as assessorias de imprensa. Duarte (Idem:90) contextualiza a situao:
(...), at hoje h fontes relutantes em confiar no assessor de imprensa ou que desconhecem exatamente seu papel e possibilidades de atuao, assim como h

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jornalistas bastante resistentes ao trabalho das assessorias seja por experincias traumticas como por puro preconceito.

Especificamente falando das assessorias da VARIG, o motivo levantado por Duarte experincias traumticas a explicao para a resistncia dos reprteres da Folha em contactar os assessores da cia area. Em outros casos, no entanto, possvel que a baixa ligao entre jornalista e assessor seja pautada pela agilidade detectada pelos reprteres em falar primeiramente com a fonte, conforme confessa Fabiana Futema. Se de fato os reprteres tm acesso total aos executivos, as assessorias no centralizam a sada de informaes, predominando a postura reativa. provvel que no estejam se comunicando umas com as outras e canalizando as estratgias. Rui Xavier, da RLC Press, no tem ligao alguma com as assessorias da VARIG, em particular no que tange a planejamentos integrados de comunicao. Na sua opinio, o trabalho da assessoria interna da companhia com o pblico era satisfatrio, hoje no tanto.

(...) j tem uns quatro anos que saiu de l o Lucio Ricardo, um jornalista que cuidava da comunicao da empresa e fazia muito bem feito, mais de 30 anos. Quando saiu ficou uma situao mais precria. Deixaram ento a imagem da VARIG cair num fosso sem fundo (...). A VARIG se voltou muito mais para os seus problemas, para as brigas e lutas internas do grupo, e do ponto de vista da comunicao aquilo ficou ao deus dar.

O diretor da RLC Press acrescenta que trabalhar separadamente das assessorias no foi sua escolha, e sim imposio da prpria CDN ao entrar no cenrio da crise.

Quando chegamos VARIG, at ento tnhamos relao estreita com o PC [um dos atuais assessores] e com o Zacharias [outro assessor]. Trabalhvamos juntos. Quando a Fundao resolveu mudar a diretoria, levou um grupo de pessoas de fora da VARIG, o Davi Zylbersztajn (ele trabalha com a CDN h muitos anos, para onde ele vai a CDN vai junto). Com isso, eles nos afastaram. Sem mgoas. Hoje, no temos - mais por culpa da CDN do que nossa - relao com a VARIG. Como o grupo do Davi foi para a VARIG tentar achar uma

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soluo para a dvida, preferiram trabalhar sozinhos. natural e temos que respeitar isso. Mas de qualquer maneira, seria aconselhvel que isso se integrasse.

Lal Aranha afirma no ter conexo direta com a RLC Press, em termos de comunicao integrada, mas sustenta uma posio diferente de Xavier. Com a FRB Par no h trabalho em conjunto, embora se troquem idias sobre discursos e posicionamentos semelhantes. De acordo com Villafae (1999:277) (traduo minha), sobre os passos a serem enfrentados numa crise, as assessorias da VARIG esto cometendo falhas no meio do caminho. A primeira atitude no foi bem-sucedida identificar as crises. Nela h a convocao dos profissionais encarregados de trabalhar no evento, para avaliarem a situao momentnea, identificar as fontes de informao que alimentam os jornalistas, para atuarem sobre elas, principalmente para desmentir dados falsos, e se antecipar mdia com boletins e comunicados. A convocao dos profissionais ocorreu com a contratao da CDN aliada ao trabalho da assessoria interna da VARIG, mas, se avaliaram a situao da crise, no atuaram com sucesso sobre as fontes, pois esses profissionais recebem crticas dos jornalistas com relao segurana das informaes, seja quando se pronunciam ou quando deveriam unificar os discursos. Boletins e comunicados imprensa foram desenvolvidos, ainda que com pouca freqncia. A segunda fase enfrentar as crises -, em que os representantes do Comit de Crise se encontram no Centro de Controle, designam a figura do porta-voz, traam novas responsabilidades, para satisfazerem as necessidades de comunicao humanas e instrumentais, conferida na existncia de uma Sala de Crise, localizada na Fundao Ruben Berta, na base Rio de Janeiro, na qual um representante de cada rea do grupo (FRB e VARIG) convocado, seja na realizao de treinamentos e simulados, ou para uma chamada de emergncia, em casos especficos de acidentes, eventos fortuitos, etc. Segundo a responsvel pelo controle das operaes mdicas, assistenciais e humanitrias da crise, Cristiane Affonso50, os integrantes da Sala de Crise recebem o

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Cristiane Affonso concedeu entrevista autora desta monografia, em visita s instalaes da Sala de Crise na Fundao Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 19.

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suporte de uma srie de voluntrios do grupo FRB, selecionados no treinamento de voluntrios bsicos e em seguida no treinamento de Team Leader, este, baseado na escolha de pessoas com perfil de lder, para assumirem o comando do time. Os selecionados realizam treinamentos anuais, chamados de Reciclagem, e simulados bimestrais. Do total de 1400 voluntrios preparados para uma crise, 30 so encarregados de trabalhar no Call Center, departamento destinado a atender e esclarecer ao grande pblico sobre eventual emergncia. Para os integrantes fixos da Sala de Crise, denominados por Emergency Response Team (Grupo de Resposta Emergncia), so realizados simulados especficos, de acordo com a funo a ser exercida por cada um. A convocao dos mesmos realizada via torpedo industrial, em que todos recebem a mensagem sala de crise aberta pelo celular, enviada pelo Centro de Controle Operacional (CCO), o qual designa que equipamentos vo compor o vo, que tripulao vai compor o avio, cuida de balanceamento, abastecimento, tudo que controla a parte operacional, diz Cristiane Affonso. Interno ao CCO existe o Centro de Gerenciamento de Crise (CGO), direcionado por um Gerente de Emergncia, que facilitar e coordenar a comunicao na crise. Na sua ausncia, quando h necessidade de se dirigir ao local de um acidente, o vicepresidente ou diretor da empresa assume o posto, tornando-se Gerente de Crise. Alm disso, h um manual de crise e uma pasta individual para todos registrarem anotaes pessoais, funes, contatos, entre outros, conforme explica Cristiane Affonso:

Existe um manual, o chamado PEP (Plano de Emergncia e Procedimentos), com todas as funes, delimitaes, localizaes de cada um, em cada base, objetivos, tudo. Todos os check-lists esto aqui no manual, o que cada um vai fazer (...). Quando cada um vem e treinado aqui, apresentamos a parte tcnica e tudo o que envolve a crise, e cada um vai anotar o que precisa fazer, de acordo com sua funo, na hora da crise (...). O simulado uma vez por ano e quando necessrio em funo de eventos.

A Sala de Crise tem uma grande mesa disponvel reunio da equipe, com gavetas para armazenamento de documentos e pastas, alm de um aparato de instrumentos de comunicao: telefones, fax, aparelhos de conference call, TVs,

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rdios, computadores - todos para monitorar a crise na mdia e permitirem a comunicao com os pblicos de interesse. Cristiane Affonso relembra a ocasio de um bom desempenho na comunicao do Comit de Crise. Em 7 de junho de 2000, um avio da VARIG saiu do Rio de Janeiro com destino a Lima, Peru, forando pouso na cidade de Guarulhos, aps o motor dois aquecer, pegar fogo e explodir, impedindo o controle do comandante. Rapidamente a Sala de Crise foi acionada, pois o evento foi considerado um acidente51 embora no tenha havido mortes ou ferimentos graves, os tripulantes ficaram em pnico, com medo de morrer.
Tivemos um representante de cada rea, formamos um nico press-release, com as idias de todo o mundo, criado pelo nosso representante de imprensa. Mandamos para a Globo e saiu exatamente o que fizemos no Jornal da Noite, na poca cobria a Lillian Witte Fibe. Ento ns fomos pr-ativos, (...), porque a mdia, no caso de um acidente, um furo de reportagem, todo mundo quer falar. Eles vo falar do mesmo jeito e podem acabar com a nossa imagem. A imprensa tanto exalta quanto derruba e acaba com a imagem. Por isso, nossa obrigao sermos pr-ativos.

A especialista em crises Jordo52 corrobora a afirmao de Cristiane Affonso, descrevendo pontos importantes em uma boa comunicao na crise:
v v v v v v v

A mdia SEMPRE estar l; A mdia no deve NADA empresa e TUDO aos

leitores/espectadores/ouvintes; A mdia e seus pblicos esto dispostos a acreditar no pior; Dificuldade de construir e manter reputao; Ameaa organizao; O mundo ir julgar a empresa pela forma de se comunicar; Caos e complexidade alimentam a especulao; Sempre existir um expert para a mdia com fatos e informaes.

v
51

Cristiane Affonso faz diferenciao entre incidente e acidente. O primeiro quando no h mortes e danos aeronave e, o segundo, o inverso disso, ou mesmo quando h abalos fsicos e emocionais, no necessariamente caracterizando em mortes. 52 Referente ao curso Gerenciamento de Estresse Ps-Crise, conforme mencionado anteriormente.

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Em 26 de julho de 2000, pouco mais de um ms do imprevisto em Lima, sucedeu um incidente envolvendo um avio saindo do Rio de Janeiro e com destino a Nova York. Passando por Miami, EUA, durante o caf da manh, uma camada de ar jogou o avio 70 metros para cima, e em seguida ele caiu mesma altura. No houve mortes, apesar de o avio ter sacudido bruscamente e as pessoas terem batido a cabea no teto. Mas dessa vez, a comunicao no foi satisfatria, pois o comandante do avio no informou o ocorrido ao CCO da VARIG a tempo, e este tampouco acionou a Sala de Crise. Cristiane Affonso detalha o evento:

O comandante no avisou corretamente, no deu a devida importncia ao evento, achou que no era grave, e se ele no avisa, ns daqui no temos como dar, (...), importncia. Foi uma comunicao falha. Quando o avio pousou em Nova York, com a confuso a bordo, s havia trs funcionrios para atender aquelas 200 pessoas a bordo (...). S fui saber disso depois que o horror j tinha se estabelecido no aeroporto de Nova York, sendo que eu j podia ter acionado tudo e estarem l espera, ter chamado voluntrios, etc. A minha resposta a isso foi pssima, foi tarde demais, havia pessoas depois reclamando muito da VARIG, porque simplesmente o comandante no se comunicou. Ento, na crise, se no comunicado de fato o que realmente ocorre, no h como ter resposta. A minha resposta boa ao evento crtico comea na comunicao.

Falhas existem. Ainda mais em se tratando de um segmento suscetvel a enfrentar acidentes, como o setor areo. Embora Cristiane Affonso revele um lado positivo e outro negativo sobre a comunicao do Comit de Crise da VARIG, a companhia nunca passou por situao envolvendo mortes. Se isso acontecer, e sabendo o Comit ser capaz de atender aos requisitos bsicos de um grupo pronto para funcionar e se comunicar, ele pode seguir os exemplos de uma empresa de aviao sua, a Swissair, abalada por um acidente fatal em setembro de 1998, com a morte de 229 pessoas na costa leste do Canad. O fato, mesmo trgico, gerou elogios dos familiares das vtimas e da imprensa. A revista Veja (23/09/1998), por exemplo, noticiou que horas aps o ocorrido, quatro nmeros de telefones foram disponibilizados nos EUA e na Europa para assistncia aos

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familiares. A lista oficial de vtimas s foi divulgada imprensa aps notificao s respectivas famlias, pelos representantes da companhia. Vos fretados levaram os parentes ao local do acidente, sendo cada famlia acompanhada por dois funcionrios da Swissair e recendo 20 mil dlares para despesas com viagem, enterro, etc. Detalhe: quem embarcou na Europa, viajou na companhia do presidente da empresa, Jeffrey Katz. A Eficincia Sua, como intitula Veja matria em questo, fruto da imposio do governo americano para as empresas areas contarem com planos de assistncia s famlias. Por isso a Delta Airlines (parceira na operao de vo da Swissair) vem treinando, h cerca de sete anos, 1000 funcionrios para lidar com situaes desse tipo. Contudo, a crise atual da VARIG financeira, de negcios, e no de acidentes ou incidentes, emergncias operacionais, eventos fortuitos. Por isso, os cuidados deste momento se baseiam nas especificidades das reas de comunicao da empresa, responsveis por dirigir e comandar todo o trabalho de se comunicar em uma crise. A terceira etapa resolver as crises -, basicamente precisa da extrema difuso de informaes sobre o momento crtico, por meio das assessorias de imprensa. Seja para o pblico interno ou externo organizao, difundir informaes verdadeiras, transparentes e claras o antdoto para combater rumores e desinformao dos stakeholders. Para resolver a crise, as assessorias da VARIG devem ser especialmente pr-ativas, e reativas na medida em que atendem a demanda por informaes, divulgando a postura da empresa frente situao, de maneira objetiva e transparente. No caso da VARIG, as necessidades dos jornalistas da Folha de S. Paulo no so totalmente supridas, de acordo com as vises de cada um. Uma das razes a ausncia de integrao entre as assessorias de imprensa da empresa, acarretando na falta de alinhamento e centralizao dos discursos, desordem na designao de porta-vozes e baixa presteza das assessorias tanto que os executivos so as fontes preferidas dos jornalistas. A ltima tarefa desta fase, a chamada Avaliao Informativa, o acompanhamento das informaes transmitidas pela imprensa sobre a crise da organizao. Isso contribui s estratgias de comunicao do grupo, ou ao Plano de Comunicao na Crise, caso notem informaes equivocadas ou prejudiciais imagem

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da empresa. De acordo com Lal Aranha, a CDN vem acompanhando a divulgao sobre a crise.

No ms de maio foi muito negativa. Havia uma interferncia muito grande de fontes da concorrncia, bem como de fontes internas que no estavam apostando na nova gesto. Estas fontes alimentaram a imprensa com especulaes e verses negativas dos fatos. Hoje, a nova gesto detm confiana como porta-voz e fonte para a imprensa e os fatos so transmitidos com maior realidade e menor especulao.

Bruno Lima explica quem so as fontes da concorrncia e as fontes internas.


Tenho pilotos que so fontes, comissrios, sindicatos, associaes de empregados, gente da manuteno, vou criando uma rede pessoas que naquele setor podem dizer se verdade ou no. Essa rea muito estranha, meu telefone toca o dia inteiro e so pessoas como o presidente te ligando pra contar uma coisa. Ou o presidente de uma empresa concorrente ligando para contar outra coisa sobre uma terceira, isso acontece todo dia.

Por fim, gerenciar o Ps-Crise no passvel de comentrios nesta monografia, pois a VARIG encontra-se em plena crise: em processo de recuperao judicial, com dvidas no pagas e possveis mudanas na estrutura administrativa. Mas alguns autores e especialistas em crise defendem que a crise antes, ou mesmo os tijolos adicionados a cada dia. A partir do momento em que uma assessoria estabelece relao de confiana com os stakeholders da empresa, ganhando credibilidade e reforando imagem positiva e forte reputao, os problemas decorrentes da crise sero mais facilmente compreendidos. As assessorias da VARIG, na opinio de Janana Lage, no demonstraram uma comunicao prvia, alicerada na eficincia. Acho que o caminho foi sempre procurlos e no o contrrio. Confesso que se eles tinham atitude pr-ativa nunca me procuraram antes. A experincia de Bruno Lima na cobertura da VARIG na Folha de S. Paulo complementa a afirmao. Antes da crise, ele encontrava dificuldades na comunicao com a assessoria interna da empresa, e aps a entrada da CDN a relao ficou pior.

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Esses so motivos que somados s discordncias de comunicao interna das assessorias, falta de uniformidade nos discursos, divulgao de informaes equivocadas e desconexas e ausncia de presteza requerem mudanas estruturais e operacionais na comunicao da empresa.

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CAPTULO IV METODOLOGIA
4.1 apresentao
A metodologia aplicada nesta monografia buscou explorar da maneira mais abrangente possvel a imagem da VARIG retratada na Folha de S. Paulo, fundamentada nos referenciais tericos constados nos dois primeiros captulos e na vasta quantidade de entrevistas empregadas. Junto a isso, buscou-se estabelecer ligao entre a divulgao da imagem da empresa e o desempenho das suas assessorias de imprensa, ao lidarem com a imprensa em uma situao de crise. Prezou-se o contato direto com alguns entrevistados e a visitao a alguns departamentos do grupo areo, realizada tanto nas instalaes da Fundao Ruben Berta em So Paulo, quanto na Sala de Crise no Rio de Janeiro. Essas tcnicas de trabalho pressupem observar, diretamente, como so e como se portam os profissionais responsveis pela comunicao da empresa, inclusive nos momentos de crise, e o preparo da companhia frente situao atual. Infelizmente, no foi possvel visitar a assessoria interna da VARIG, localizada no aeroporto de Santos Dummont (RJ), bem como entrevistar seus principais assessores. Os profissionais do setor se recusaram a receber a autora da monografia quando esta se encontrava no Rio de Janeiro, e o mesmo sucedeu com os telefonemas e e-mails enviados aos mesmos. Desde o instante em que se optou pelo tema crise da VARIG para a pesquisa j se procurou estabelecer contato com a assessoria, porm, sem sucesso. Alguns dos assessores de imprensa da Fundao Ruben Berta tentaram efetivar o contato da autora da monografia com a AI interna da VARIG. Um deles, inclusive, atestou em um e-mail que dois dos assessores da cia area haviam prometido entrar em contato com a pesquisadora. No entanto, no a procuraram, como tambm no atenderam o celular pessoal, em diversas tentativas. Devido s dificuldades, decidiu-se utilizar depoimentos de outros assessores do grupo e dos jornalistas que cobrem a crise da VARIG, pois se relacionam freqentemente com os assessores da empresa. Nesses contatos buscou-se extrair o

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mximo de informaes sobre as estratgias e dificuldades das assessorias da imprensa durante a crise da VARIG.

4.2 estudo de caso


Para o desenvolvimento desta monografia, adotou-se a metodologia qualitativa, modalidade Estudo de Caso, a qual evita nmeros, lida com interpretaes das realidades sociais, e considerada pesquisa soft (ALLUM; BAUER; GASKELL, 2002:23). Nesse caso, a pesquisa qualitativa abordou a crise da companhia area VARIG na cobertura do jornal Folha de S. Paulo, bem como os procedimentos e estratgias da AI em relao crise. Entende-se por estudo de caso um modo de investigao que

(...) rene informaes to numerosas e to detalhadas quanto possvel com vistas a apreender a totalidade de uma situao. Por isso ele recorre a tcnicas de coleta das informaes igualmente variadas (observaes, entrevistas, documentos) e, alis, freqentemente refinadas: observao participante, sociometria aplicada organizao, pesquisa de tipo etnogrfico (...). Outros [estudos] so essencialmente descritivos e tomam a forma de uma monografia [grifo meu], empenhando-se em descrever toda a complexidade de um caso concreto sem absolutamente pretender obter o geral (BRUYNE; HERMAN; SCHOUTHEETE, 1991:224-225).

poca de escolha para o tema deste trabalho foi levado em considerao o caso envolvendo a crise da VARIG, cujo desdobramento tomava conta dos principais meios de comunicao do pas. A inteno era abordar uma crise empresarial em voga, com os fatos ganhando bastante repercusso na mdia, e assim gerar contedo suficiente de anlise monografia. Por se tratar de um setor propenso a situaes de crise, viu-se na VARIG um objeto de estudo. Alm disso, o momento delicado pelo qual ainda passa a companhia area merece ateno no s por parte de quem buscou estud-lo nesta monografia como tambm pelo significado que a mesma representa aos seus pblicos de interesse. Conforme se observa nos Captulos III e IV, a VARIG vista por grande parte dos seus stakeholders como uma empresa de prestgio, tradio, smbolo nacional, boa

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prestadora de servios. Preocupao e vontade de que a companhia se recupere das dificuldades financeiras tambm so evidentes em depoimentos de jornalistas, funcionrios da companhia e especialistas em crise. Para analisar a cobertura da imprensa sobre a VARIG elegeu-se a Folha de S. Paulo, jornal impresso influente, tambm denominado como prestigy paper. Essa mdia jornalstica tem representatividade no s no Estado de So Paulo, como tambm no restante do pas. Suas principais caractersticas, conforme se observa nos princpios editoriais do Projeto Folha, so calcadas em pluralismo, apartidarismo, jornalismo crtico e independncia. De acordo com o site da Folha, sua fundao data de 1921, e desde a dcada de 1980 o jornal mais lido no pas. Atualmente, so 335 mil exemplares dirios o maior em tiragem e circulao, fazendo parte da chamada grande imprensa. O Mestre em Cincia Poltica pela PPGCP/UFRJ e professor de Sociologia do Colgio de Aplicao da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Roberto Bitencourt da Silva, declara no artigo A Noo de Populismo na Folha de S. Paulo53 que
Este tipo de jornal, como veculo de comunicao que atua como indstria cultural, visa atingir ao mximo diferentes setores do pblico, atravs da oferta de diversas sees e cadernos, como os destinados mulher/famlia, aos esportes, cultura/eventos de lazer, etc., mas dando uma nfase especial s sees de poltica e economia. Evidentemente seu pblico-alvo composto por estratos [sic] sociais detentores de um poder aquisitivo alto e de um nvel de escolaridade mais elevado que a mdia nacional. Seu pblico formado, pois, por grupos mais influentes junto aos centros de tomada de deciso econmica e poltica.

So oito cadernos dirios: Folha Brasil, Folha Cincia, Folha Cotidiano, Folha Dinheiro, Folha Esporte, Folha Ilustrada, Folha Mundo e Suplementos (Folha Informtica, Folha Equilbrio, Folha Turismo, Folhinha, Folha Teen, Mais!, Revista da Folha, Folha Veculos, Folha Construo, Empregos, Folha Negcios, Folha Imveis, Guia da Folha, Sinapse).

53

http://www.achegas.net/numero/zero/roberto_bitencourt

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4.3 tcnicas de anlise


Para responder pergunta-problema desta monografia Qual a viso da Folha de S. Paulo acerca da VARIG, tendo em vista o trabalho da sua assessoria de imprensa de dezembro/2004 a julho/2005, momento de grande repercusso da crise da cia aeroviria? - foram utilizadas tcnicas de pesquisa, como entrevistas em profundidade com roteiro pr-definido, entrevistas por e-mail, observao direta e anlise de contedo. As tcnicas tambm so definidas como coleta de dados.

A coleta de dados apia-se numa gama de tcnicas cada uma das quais satisfazendo a regras prprias de utilizao. Vrias tcnicas podem e devem freqentemente ser empregadas numa mesma pesquisa para reunir um feixe de dados ao mesmo tempo disponveis, acessveis e conformes a seu objeto de investigao. Independentemente das regras especficas a cada procedimento, a coleta dos dados obedece essencialmente a critrios de fidelidade e de validade, alm dos critrios de qualidade (exatido, preciso dos dados) e de eficincia (custo da informao) (Idem: 209-210).

Foram diversas as entrevistas aplicadas no desenvolvimento deste trabalho. Das realizadas em profundidade, buscou-se extrair o mximo de informaes dos entrevistados, e conferir suporte ao desenvolvimento do tema. A ordem das entrevistas tambm foi levada em considerao, dada a necessidade de se questionar, comparar e contrapor as respostas em funo de teorias investigadas e depoimentos colhidos anteriormente. Toma-se por base a referncia de Gaskell (In BAUER & GASKELL, 2002:82), que observa as entrevistas em profundidade: A entrevista individual ou em profundidade uma conversao que dura normalmente entre uma hora e uma hora e meia. Antes da entrevista, o pesquisador ter preparado um tpico guia, cobrindo os temas centrais e os problemas da pesquisa. Neste caso, o autor acrescenta que a viso pessoal do entrevistado, como um todo, explorada em detalhes. Adotou-se o roteiro pr-definido nas entrevistas, de forma a guiar o entrevistador ao tema e alcanar resultados previstos. Esse script das entrevistas em profundidade pode ser denominado como tpico guia. Gaskell (Idem:66) revela o conceito:

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(...), em sua essncia, ele planejado para dar conta dos fins e objetivos da pesquisa. Ele se fundamentar na combinao de uma leitura crtica da literatura apropriada, um reconhecimento de campo (que poder incluir observaes e/ou algumas conversaes preliminares com pessoas relevantes), discusses com colegas experientes, e algum pensamento criativo. Como ideal, o tpico guia deveria caber em uma pgina (...). Ele funciona como um lembrete par ao entrevistador, com uma salvaguarda quando der um branco no meio de uma entrevista (...).

Algumas entrevistas foram realizadas por e-mail, devido impossibilidade (distncia geogrfica) de contato via telefone ou pessoal com a fonte. As perguntas eram enviadas, muitas vezes, ao entrevistado como melhor forma de obter as informaes necessrias. Abaixo uma tabela de identificao e categorizao das entrevistas. As indicaes constam em ordem de citao na monografia e totalizam 21 entrevistados.

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Quadro 3 Entrevistados
Data Entrevista 04/06/2005 29/06/2005 11/07/2005 14/07/2005 17/07/2005 22/07/2005 25/07/2005 01/08/2005 02/08/2005 19/08/2005 Nome Entrevistado Tatiana de Miranda Jordo Roberto de Castro Neves Wilson da Costa Bueno Waltemir de Melo Charles Magno Roger Cahen Leonardo Medeiros Jonathan Bernstein Eduardo Prestes Gislaine Rossetti Especializao / Empresa Especialista Crise Consultor Empresarial / Crise Consultor e Assessor Comunicao Empresarial Especialista Crise / CWM Comunicao Especialista Crise / Lide Consultor Comunicao Empresarial Especialista Crise / Imagem Corporativa Especialista Crise / Bernstein Crisis Management Especialista Crise Diretora Comunicao / Basf Forma Contato Pessoal E-mail Telefone Telefone E-mail / Telefone Telefone Telefone E-mail Telefone Pessoal

09/08/2005 19/09/2005 19/09/2005 19/09/2005 19/09/2005 22/09/2005 26/09/2005

Lia Oki. Beraldi Carlos Augusto Ciocca Rolim Maria Aparecida Fernandes Penha54 Cristiane Affonso Denize Mendes Moraes55 Rui Xavier Lal Aranha

Assistente Social / Fundao Ruben Berta Assessor Imprensa / Fundao Ruben Berta Assessora Social / Fundao Ruben Berta Assistente de operaes / Fundao Ruben Berta Coordenadora Comunicao e Marketing / VEM Assessor Imprensa / FRB Par Assessora Imprensa (VARIG) / CDN Jornalista / Folha de S. Paulo Jornalista / Folha de S. Paulo Jornalista / Folha de S. Paulo Jornalista / Folha de S. Paulo

Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal / E-mail Pessoal Telefone

21/09/2005 23/09/2005 23/09/2005 14/10/2005

Janana Lage Fabiana Futema Bruno Lima Eliane Cantanhde

Telefone Telefone Telefone E-mail

A observao direta foi empregada em visita Sala de Crise da VARIG, nas instalaes da Fundao Ruben Berta (RJ). De acordo com Allum, Bauer e Gaskell,
54

Maria Aparecida Fernandes Penha concedeu entrevista autora desta monografia, em visita s instalaes da Fundao Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 20. 55 Denize Mendes Moraes concedeu entrevista autora desta monografia, em visita s instalaes da Fundao Ruben Berta (RJ), no dia 19 de setembro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 21.

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Temos uma curiosidade sobre a natureza tribal do acontecimento, do campo de ao e dos espectadores que esto sendo observados. Em termos ideais, tal descrio requer uma anlise fria da situao, que no tenha envolvimento (In BAUER & GASKELL, 2002:16). Identificou-se a presena de equipamentos de comunicao necessrios ao contato com os pblicos de interesse caso suceda uma crise, e os procedimentos para se colocar em prtica a comunicao foi explicada a funo de cada membro da sala, inclusive. A observao foi importante para saber o preparo da companhia area diante de uma crise, e como agiria nessa situao. A ltima tcnica empregada foi a anlise de contedo. Para realizar essa etapa foi selecionada uma amostra com 22 matrias da Folha de S. Paulo sobre a crise da VARIG.
A anlise de contedo apenas um mtodo de anlise de texto desenvolvido dentro das cincias sociais empricas. Embora a maior parte das anlises clssicas de contedo culminem em descries numricas de algumas caractersticas do corpus, considervel ateno est dada aos tipos, qualidades, e distines no texto, antes que qualquer quantificao seja feita (BAUER In BAUER & GASKELL, 2002:194).

Por se tratar de uma metodologia qualitativa, a amostra no-probabilstica. Para Cndido Teobaldo de Souza Andrade (2003:71-72), este mtodo utilizado

quando se deseja dar profundidade de anlise, pois trabalha-se com um nmero pequeno de casos, o que permite identificar pontos comuns e distintos presentes na amostra escolhida (...). So aquelas cujos sujeitos so selecionados por critrios subjetivos do pesquisador, de acordo com sua experincia e objetivos da investigao. Por esse motivo, esses tipos de amostras no permitem a mensurao de erro cometido na escolha dos elementos. Deste modo, a inferncia no pode ser estendida ao universo, porm apresentam como vantagens a convenincia e a economia.

Portanto, primeiro observou-se o perodo em que o jornal Folha de S. Paulo comeou a publicar matrias a respeito da crise da VARIG. Posteriormente, em que momento ocorria mais inseres do tema. Assim, constatou-se que os meses de

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dezembro de 2004 a julho de 2005 seriam ideais para constituir a amostra, uma vez que abrangiam meses de alta e baixa temporada turstica na aviao. Em seguida, comps-se a amostra de 16 dias, nos quais foram utilizadas como critrios: diferentes dias da semana, diferentes reprteres e colunistas, diferentes gneros jornalsticos. No total, foram 22 matrias, sendo que em alguns dias h mais de uma matria publicada, em editorias diferentes. Deve-se ressaltar que a crise financeira da VARIG tomava dimenses ainda maiores no decorrer dos meses em 2005. Sendo assim, a anlise seria mais proveitosa se contemplasse um perodo extenso da publicao. Antes do processo de amostragem foram levantadas todas as matrias sobre a crise da VARIG, e os respectivos dias de publicao. No total, 124 matrias foram encontradas entre dezembro/2004 e julho/2005.

4.4 categorias de anlise


Para atender ao objetivo desta monografia, Analisar a imagem da VARIG na cobertura da Folha de S. Paulo, no momento de crise, enfocando o desempenho da sua assessoria de imprensa, responsvel por influenciar essa percepo da mdia, criou-se nove tabelas divididas em simples e cruzadas. Os resultados verificados foram interpretados segundo as informaes colhidas anteriormente com os jornalistas responsveis pela cobertura da cia area, com os especialistas em crise, com as caractersticas da empresa e do veculo de comunicao, bem como os referenciais tericos utilizados nos captulos I e II. Abaixo, os critrios adotados para a elaborao das tabelas: Espao e destaque: pretende explanar a presena da crise da VARIG no jornal, se pouco ou muito divulgada, em quais editorias e que tipo de destaque paginao, localizao na pgina, infogrficos e fotos, boxes. As matrias foram medidas em centmetros quadrados comparando o resultado com o total da editoria. Tema: esta tabela possui quatro categorias. A saber: dificuldade financeira, Lei de Falncia, venda e superao/providncia. As dificuldades financeiras eram percebidas quando da divulgao de questes relacionadas economia da cia area, enunciando a sua dvida, investimentos, etc. A Lei de Falncias corrobora a inteno em

124

utilizar a nova lei na recuperao da empresa. A categoria venda refere-se aquisio da VARIG por investidores; e a superao/providncias, com a inteno de se encontrar solues crise da cia. area. Abordagem: para identificar o modo de os jornalistas retratarem a imagem da VARIG. Apresenta trs categorias positivo (boas perspectivas sobre a crise); negativo (dados pessimistas, realando problemas/dificuldades) ou neutro (no h presena do positivo e negativo, ou h e ambos se equilibram). Fontes: ao analisar as matrias, verificou-se seis categorias de fontes VARIG, Entidades (VARIG), Grupo Fundao Ruben Berta, Polticos, Jurdico, outros (analistas, especialistas, empresas areas) e sem fontes. Diz Mrio L. Erbolato (2001:183) que Fonte qualquer pessoa que presta informaes ao reprter. A tendncia generalizou-se no sentido de se usar tanto fonte (no singular) quanto fontes (no plural). A anlise dessa categoria importante na medida em que se descobre a inteno dos reprteres de apurar muito ou pouco os fatos sobre a crise da VARIG, devido quantidade de fontes presentes na amostra. Alm disso, levou-se em considerao as fontes citadas pelos jornalistas em relao s referncias nas matrias. Gneros jornalsticos: tambm conferem maior ou menor aprofundamento sobre um tema. Sabendo-se que as matrias constavam nas editorias Dinheiro e Opinio, dividiu-se a tabela em trs categorias: reportagem, notcia e coluna. Para Chaparro (1998:125),
(...), podemos ento definir Reportagem como o relato jornalstico que expande a Notcia, para desvendamentos ou explicaes que tornam mais ampla a atribuio de significados a acontecimentos ocorridos ou em processo de ocorrncia. Nesse sentido, desvenda contextos de situaes, falas, factos, actos, saberes e servios que alteram, definem, explicam ou questionam a actualidade.

A segunda espcie analisada na tabela a notcia: Segundo o autor, Notcia o resumo informativo para a descrio jornalstica de um facto relevante que se esgota em si mesmo, e para cuja compreenso bastam as informaes que o prprio facto contm (Idem, ibidem). Por fim, Chaparro56 define a coluna da seguinte forma:
56

Conforme dito anteriormente, definio da espcie coluna, por Manuel Carlos Chaparro, referente ao material de curso de jornalismo da professora Marli dos Santos e concedido autora desta monografia.

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um tipo de texto importado da escola americana, que se desenvolveu muito no jornalismo brasileiro. Trata-se de uma espcie to eficaz para relatar quanto para comentar, porque tem como caracterstica bsica o vnculo com um autor com credibilidade prpria. Alm disso, tem feio e colocao grfica constantes, criando hbitos de busca e leitura.

Argumentos: das fontes, separando-os nas categorias contraditrios (se os depoimentos das fontes se contradiziam); complementares (se os argumentos das fontes traziam informaes complementares entre si) ou semelhantes (se os depoimentos eram iguais, parecidos). Fundamentos: observou-se se o desenrolar da crise da VARIG era retratado por meio de prognsticos (prevendo-se o que pode acontecer); especulaes (circunstncias e dados aleatrios) ou fundamentada em evidncias (fatos concretos, sejam atuais ou antigos). Fundamentos e abordagem: cruzou-se as duas tabelas buscando encontrar alguma relao entre a divulgao dos fatos fundamentados em evidncia, prognstico ou especulao com a imagem da VARIG reportada se mais ou menos negativa/positiva. Argumentos e abordagem: cruzamento de duas tabelas para identificar se os depoimentos das fontes interferem de maneira positiva, negativa ou de forma neutra na imagem da cia area.

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CAPTULO V ANLISE DA IMAGEM DA VARIG NA FOLHA DE S. PAULO


5.1 tabelas e anlises
Neste captulo so apresentadas as tabelas simples e cruzadas elaboradas para anlise de como a crise da VARIG foi retratada nas pginas do jornal Folha de S. Paulo57. O objetivo verificar se o relacionamento e as ferramentas utilizadas pela assessoria de imprensa da cia area repercutem positivamente no que veiculado. As tendncias numricas verificadas nas tabelas abaixo so interpretadas de acordo com as informaes levantadas anteriormente com os jornalistas responsveis pela cobertura do setor areo, com os especialistas em crise, com as caractersticas da empresa e do veculo de comunicao, bem como os referenciais tericos utilizados nos captulos I e II. As tabelas apresentadas abrangem: espao, destaque, tema, abordagem, gneros jornalsticos, fontes, argumentos, caractersticas da abordagem. Alguns cruzamentos entre tabelas foram realizados para aprofundar tpicos relevantes, como fundamentos e abordagem, e argumentos e abordagem.

57

As 22 matrias analisadas da Folha de S. Paulo podem ser conferidas no Anexo 23.

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Tabela 1 Espao e destaque


Data Editoria Edio Opinio 18/12/200 X 29/12/200 27/01/200 27/01/200 5 27/01/200 30/01/200 08/02/200 X 5 11/02/200 X 11/02/200 11/02/200 5 09/03/200 12/03/200 07/04/200 X 12/04/200 5 05/05/200 17/05/200 11/06/200 5 29/06/200 07/07/200 07/07/200 5 12/07/200 12/07/200 Total 04 % 18,1 Editoria Dinheiro X X X X X Tamanho rea (cm2) --------45,9 60,8 26,8 146,4 72,6 ----------------50,8 142,8 97,2 35,1 --------9,1 87,6 67 48,4 24,1 10,7 135 27,6 88,8 1176,7 8,1 Parte Superior X Parte Inferior X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 11 50 X X X X X X X X X X X X X X X X X 14 64,4 X X Pg. Par X X Pg. mpar Infog./ Foto Box

X X X

X X

X X

X X X X X X X X X X X X X 18 81,9

X X

X X

11 50

08 36,6

05 22,7

05 18,1

A primeira tabela analisada introduz um panorama geral em relao ao espao e destaque das matrias envolvendo a crise da VARIG na Folha de S. Paulo, entre dezembro de 2004 e julho de 2005, nas sesses Dinheiro e Opinio. A editoria predominante Dinheiro, contabilizando 18 matrias (81,9%) do total analisadas, contra 4 colunas (18,1%) reservadas editoria Opinio. Se mais dedicado editoria Dinheiro, porque o assunto em voga tem maior foco econmico, voltado a questes financeiras. E como o tema a crise da companhia area, logo, sua sade financeira, investimentos, perdas, lucros, dvidas, aquisies, prejuzos, eventual falncia, planos de recuperao, concordata, Bolsa de Valores, dentre outros, so os assuntos tpicos de interesse da rea econmico-financeira. O tema VARIG contabilizou um espao de 1176,7 cm2 dedicados sesso Dinheiro. So 8,1% do espao total da editoria, durante os 18 dias analisados. Em outras palavras, o mesmo que a crise da VARIG ocupar em torno de 22 pginas completas do jornal. Sabendo-se que em mdia a editoria Dinheiro traz 15 pginas por dia numa

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variao de 10 a 20 pginas -, se pode dizer que as matrias analisadas correspondem a pouco mais que um dia de divulgao do caderno Dinheiro. Optou-se por no comparar o espao reservado s colunas com o total do caderno Opinio, pela quantidade inexpressiva de textos na amostra. O que se leva em conta a forte influncia das colunas sobre o pblico leitor, pois colunistas so formadores de opinio. Por esse motivo est clara a preocupao da Folha de S. Paulo em comentar a crise da VARIG, e conferir significante importncia ao tema no contexto social, ainda mais quando se trata de colunas de autoria de Clvis Rossi e Eliane Cantanhde, dois experientes e prestigiados profissionais do jornalismo. Verificou-se tambm em que parte da pgina as matrias se encontram se superior (mais destaque) ou inferior (menos destaque). O resultado demonstra a equivalncia entre as duas categorias, com 50% das matrias na parte superior e 50% na inferior. De imediato, se conclui um equilbrio no destaque dado VARIG. Um detalhe justifica essa porcentagem: a repercusso da crise da companhia area. At o ms de maio as matrias estavam no nvel inferior da pgina. A partir dessa poca, a situao da VARIG se tornou mais crtica aos olhos da imprensa, governo, acionistas, investidores, etc. As presses do governo para a companhia apresentar seu plano de recuperao, seguido das propostas de empresas privadas em participar da sua reestruturao, em meio a intensas especulaes de compra da area, marcam uma trajetria intensa do momento e como conseqncia, maior destaque ao desenrolar dos fatos. Antes desse perodo, falava-se muito na dvida, solues e apoio, mas com pouco temor sobre a possvel quebra da empresa, sem evidenciar o alarde da crise. Ao lado dessa categoria tem-se o destaque das matrias em pginas pares ou mpares. Sabe-se que o lado mpar por onde primeiramente passam os olhos do leitor assim que abrem o jornal, ou seja, costume iniciar a leitura pela pgina mpar. A maioria dos textos sobre a VARIG est no lado par: so 14 matrias, o equivalente a 64,4% do total, contra 8 matrias (36,6%) localizadas no lado mpar. Observou-se ainda que nos casos de publicao de mais que uma matria, na mesma edio, todas ficam na mesma pgina, significando que no h diferenciao quanto aos temas em um mesmo dia. H pouca ou quase nenhuma relao entre a matria ganhar destaque na parte superior da pgina e ao mesmo tempo se encontrar no lado par da mesma, e vice-versa.

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No necessariamente uma matria que se destaca em uma categoria est em evidncia na outra. As ilustraes ficam por conta de fotos, infogrficos e tabelas, presentes em 22,7% dos textos. Nota-se a ocorrncia desse recurso quando se deseja esclarecer a participao e perda de mercado da VARIG e comparando-a s outras areas, por meio de ndices e valores; ou diante de um pronunciamento/discurso do governo sobre a empresa, com a foto do poltico. A exceo a imagem de um avio em pouso no aeroporto de Congonhas (SP), na matria sobre o novo presidente da companhia. Por fim, observa-se em cinco matrias a presena de boxes ferramenta geralmente utilizada para destacar um assunto pertinente/complemento ao contedo do texto. Na anlise em questo, os boxes trazem ndices e dados sobre o mercado da aviao comercial, e outros temas relacionados s matrias.

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Tabela 2 Tema
Data da Ttulo da matria Dificuldade edio Financeira 18/12/2004 Pr-Varig 29/12/2004 Ocean Air se associa a peruanos para criar nova companhia area 27/01/2005 Fundo investiria R$ 90 mi na area 27/01/2005 Sada definitiva para a empresa tem sido adiada 27/01/2005 Governo deve assumir Varig em troca de dvida 30/01/2005 Perspectiva para o setor depende de negociao entre Varig e governo 08/02/2005 Nas asas da Varig 11/02/2005 De porta em porta 11/02/2005 Varig v chance de novas propostas 11/02/2005 Alencar faz apelo por areas 09/03/2005 Para Palocci, crise da Varig pede X soluo de mercado 12/03/2005 Alencar rejeita interveno e falta em soluo de mercado para Varig 07/04/2005 Fim de linha? 12/04/2005 FRB discute com Jos Alencar socorro Varig 05/05/2005 Governo pressiona Varig por plano de salvao 17/05/2005 TAP quer 20% da Varig, mas descarta fuso 11/06/2005 Bilhete Varig era emitido sem pagar 29/06/2005 Varig teme corrida por bilhete Smiles X 07/07/2005 Varig cancela mais vos que a concorrncia 07/07/2005 Varig troca presidente pela 2a vez em 2 meses 12/07/2005 Area deve assinar com Lufthansa 12/07/2005 Crise oportunidade para Varig, diz fundao Total 2 % 9,0 Lei de Falncia Venda Superao/ Outros Providncias X

X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X 3 13,6 2 9,0 12 54,5 3 13,6

131

O principal assunto repercutido no perodo de anlise a crise financeira da VARIG e demais questes relacionadas economia da empresa. Por isso, palavras como dvida, investimentos e soluo so vistas na maioria dos temas levantados na amostra, com 54,5% de presena. As dificuldades financeiras ocuparam 9% dos textos, abrangendo informaes da sua recuperao (Plano de Recuperao); a Nova Lei de Falncias58 com 13,6% de incidncia; e o restante mencionando a possvel quebra ou venda da empresa, em 9% dos casos. A reprter da Folha de S. Paulo, Janana Lage, confirma os temas que ganharam destaque nesse momento. Se a VARIG vai ou no falir, principalmente, se ela vai conseguir cumprir esse prazo apertado de seis meses, os possveis compradores, (...), o perfil da VARIG no futuro. Outro ponto citado pela jornalista e detectado nas matrias o acirramento da concorrncia entre as empresas, em grande parte causado pela desvantagem econmica da VARIG. Cobrindo o mesmo assunto est a reprter Fabiana Futema, acrescentando os temas com mais chances de serem noticiados sobre a VARIG.

Todos os desdobramentos da recuperao judicial, a primeira reunio do Comit de Credores amanh [24/09], as propostas que esto aparecendo, se os credores vo ou no aprovar a venda da VarigLog, [pois] a administrao quer vender e alguns credores no esto apoiando a proposta, se alguma outra grande empresa vai comprar a VARIG ou alguma subsidiria.

As afirmaes das duas reprteres, na opinio do reprter Bruno Lima, se resumem esfera judicial. Para ele, desde o ms de junho os assuntos de maior destaque sobre a companhia area tm foco na sua recuperao judicial. Embora o jornalista tenha razo, outras notcias tambm apareceram, totalizando 13,6% de presena. Exemplo disso a matria VARIG teme corrida por bilhetes Smiles (tema relacionado s dificuldades financeiras da VARIG), a qual reflete a insegurana dos clientes com a possvel quebra da empresa. A descoberta de irregularidades na

58

Dentre as mudanas decorrentes da nova Lei de Falncias est a possibilidade de as empresas areas entrarem em recuperao judicial (caso da VARIG), mecanismo que substitui o processo de concordata, proibido pelo Cdigo Brasileiro da Aeronutica, de 1986.

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emisso de bilhetes da VARIG, no seu escritrio em Londres, reforou a quantidade de assuntos prejudiciais imagem da empresa. Assuntos ligados governana corporativa e administrativa da VARIG foram citados em outras matrias, em particular, ganhando importncia a famosa dana das cadeiras, expresso comum quando se fala em troca de posto ou de gerncia empresarial. Esse tema merece destaque ao relacion-lo aos depoimentos j citados de jornalistas e pessoas internas ao grupo areo -, sobre a dificuldade da empresa ou dos prprios administradores em se manterem por um longo tempo na cadeira de comando. H muitas trocas e sadas entre as figuras representativas da VARIG, conforme disse anteriormente o assessor de imprensa da Fundao Ruben Berta, Carlos Augusto Ciocca Rolim: Se a VARIG atravessou vrios presidentes ultimamente, porque no houve como vencer o incndio que a crise provoca. Hoje tem mais um presidente, com uma nova idia. Os ttulos das 18 matrias analisadas esto bastante relacionados s principais categorias levantadas. Grande parte deles insere o tpico superao/providncias, como mostra os seguintes exemplos: Sada definitiva para empresa tem sido adiada; Governo deve assumir Varig em troca de dvidas; FRB discute com Jos Alencar socorro Varig; dentre outros. O ttulo, ferramenta que chama ou no a ateno do leitor para o assunto, expe de pronto a crise da VARIG nas matrias da amostra, de maneira objetiva e direta - pertinente ao momento atual da companhia, e ao interesse de atrair o leitor de imediato. Conclui-se grande evidncia crise da companhia area. Seja ao explorar as dificuldades financeiras enfrentadas pela VARIG ou transmitindo a preocupao de alguns dos agentes envolvidos no seu problema credores, governo, investidores sobre a salvao da empresa, a crise da VARIG est mais exposta do que nunca. bastante perceptvel a vontade (comum) de se contornar a situao e mesmo amenizar a problemtica da empresa, favorecendo a sua recuperao.

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Tabela 3 - Abordagem
Data da Edio 18/12/2004 29/12/2004 27/01/2005 27/01/2005 27/01/2005 30/01/2005 08/02/2005 11/02/2004 11/02/2004 11/02/2005 09/03/2005 12/03/2005 07/04/2005 12/04/2005 05/05/2004 17/05/2005 11/06/2005 29/06/2005 07/07/2005 07/07/2005 12/07/2005 12/07/2005 Total % Positiva X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 09 40,9 Negativa Neutra

07 31,8

06 27,3

Uma das tabelas mais importantes deste estudo de caso se refere ao tipo de abordagem das matrias. A categoria reflete o modo de os jornalistas retratarem a imagem da VARIG, pela postura da empresa perante os diversos pblicos de interesse e determinado pela evoluo da crise da companhia: se mais ou menos prejudicial sua imagem. H maior incidncia de textos neutros sobre a companhia, o equivalente a 40,9% ou 9 matrias do total. O resultado merece duas interpretaes. A primeira a ocorrncia de matrias equilibradas sobre a VARIG, ou seja, neste caso, os fatos no entram no mrito negativo ou positivo da crise da companhia. Por exemplo: A Ocean Air apontada como provvel acionista da Nova Varig, empresa cuja criao est sendo articulada pelo governo para assumir os ativos da Varig. Indagado, porm, sobre o assunto, Efromovich desconversou: Eu no conheo a Nova Varig (Matria Ocean Air se associa a peruanos para criar nova companhia area, de 29/12/2004). Neste caso, a imagem da companhia neutra.

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A segunda interpretao a presena dos dois aspectos (positivo e negativo), porm, sem que um prevalea sobre o outro, isto , argumentos negativos e positivos se equilibram e se anulam. Um dos motivos dessa mistura o relato de diferentes fontes da VARIG (posteriormente analisadas), umas otimistas e outras pessimistas, e os prprios dados sobre a crise da companhia que ora trazem boas perspectivas e ora nada trazem de animador. Veja como:

Ao manter as empresas areas na nova Lei de Falncias, Lula mandou dois recados. Um, prtico: est aberta a porta para salvar a Varig. Outro, poltico: quem d os passos o ministro e vice Jos Alencar. Se vetasse a incluso, Lula praticamente inviabilizaria a soluo engendrada por Alencar, que prev a converso de dvidas da Varig, com o governo em aes da companhia. Nem por isso a coisa simples. Com ou sem a nova lei, os embaraos jurdicos so imensos. Mas Lula continua sinalizando que quer fazer tudo para salvar a marca, mesmo medidas heterodoxas.

Na coluna De porta em porta do dia 11 de fevereiro de 2005, Eliane Cantanhde comenta a crise da VARIG trazendo pontos positivos e negativos, neutralizando o tom da matria. De carter estritamente negativo tem-se 6 matrias ou 27,3% do total, basicamente realando as dificuldades financeiras, os imbrglios da venda e da sada da crise e a conseqente perda de mercado da VARIG. J os argumentos positivos superam os negativos, mesmo que por pouca diferena, totalizando 07 matrias ou 31,8%. O desejo de salvar a companhia area, seja por governo, investidores, credores, funcionrios e at pelos prprios jornalistas que fazem a cobertura, o motivo. Mostra que a credibilidade da cia area sustenta uma imagem positiva da empresa. Diz o reprter da Folha de S. Paulo Bruno Lima:
Embora muita gente pense que ns [jornalistas] queremos destruir a VARIG, acho que a empresa no pode quebrar, me sinto um ator tentando ajudar, me sinto um fiscalizador disso (...). A VARIG representa o sentimento nacional, ela smbolo de Brasil, mexe com os brios das pessoas, smbolo de orgulho nacional e as pessoas tm uma relao diferente com a VARIG, isso representa muitos empregos, interesse de muitos, tambm uma maneira de pressionar o

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governo, um dos credores da VARG. Acho que a imagem ainda bem forte, acho que ainda tem a imagem de ser uma empresa segura, (...), de ser uma empresa confivel, isso, para o consumidor acho que se sobressai, a marca no est to arranhada assim, mas eu digo que o maior patrimnio dela a marca, e que considerada um bom servio ainda. Para investidores bastante complicado porque a sade financeira da empresa ruim. Ela fatura muito, mais que todas as outras, porm, tem um buraco financeiro to grande que come todo o faturamento, e que faz dela a empresa que mais est em prejuzo.

A companhia de aviao ainda transmite credibilidade junto aos diversos pblicos, sentimento conquistado ao longo de mais de 80 anos de forte reputao. Por outro lado, a sade financeira da VARIG est arranhada, motivo que tambm abala a confiana de investidores. A dupla percepo explicada pelo especialista em crises Charles Magno59:
Para os investidores, o mais importante geralmente a gesto da empresa, a capacidade de inovao, a capacidade de gerar lucros ao acionista. Para o consumidor, geralmente a qualidade dos produtos e servios. Para os empregados, podem ser o tratamento que recebem da empresa, os benefcios, os incentivos ao aprimoramento profissional, etc. Em muitos casos, a empresa tem uma excelente imagem junto aos empregados, mas [pode] no ser percebida como tal pelos acionistas, e vice-versa. A VARIG certamente tem uma imagem mais positiva junto aos clientes do que junto aos investidores, CEOs e executivos de outras empresas.

A viso de Magno revela que os pblicos de interesse de uma empresa podem ter imagens diferentes sobre a mesma. No caso da VARIG, a leitura positiva da imprensa prevalece sobre a negativa, verificada na anlise das 22 matrias da amostra. Para a diretora de planejamento e produtos da CDN, Lal Aranha, h desafios para manter uma boa imagem:
O grande desafio continua sendo manter a confiana reconquistada da imprensa e ter mais acertos do que derrotas nos resultados do plano de recuperao
59

Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.

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empresarial ora em anlise pela Justia brasileira e pelo comit de credores. At dezembro, a empresa deve recuperar atributos de liderana e sanear suas dvidas.

A reconquista da confiana da imprensa, descrita por Lal Aranha, um esforo para mudar a cobertura negativa da mdia, como declara Rui Xavier, diretor da RLC Press.

A cobertura da imprensa, de um modo geral, seja Folha, Estado, etc, menos por sua culpa e mais por culpa da empresa, deixou-se [a VARIG deixou] formar um conceito de incompetncia, de oportunismo, dados ruins. Voc via nitidamente que havia um preconceito, informaes preconceituosas, coisa que j tinham sido superadas pelo grupo. Existem os sindicatos, associaes de expilotos que odeiam a VARIG, entre outros, que deixaram que falassem mal da VARIG.

Embora se fale que a empresa reconquistou a confiana da imprensa, os jornalistas da Folha de S. Paulo no confirmam. Eu basicamente no fao mais pedidos a CDN, s em casos de desespero (...). Eu no a vejo [CDN] como facilitadora da informao. E o mesmo penso sobre a assessoria da Fundao Ruben Berta, revela Bruno Lima. A reprter Janana Lage, diz o seguinte: H fonte demais de informao. Isso acarreta num prejuzo que a empresa tem agora, na sua imagem, porque isso permite que todo o tipo de informao, mesmo equivocada, aparea. Porque deixou de ter uma fonte nica que centralize isso. Infere-se, ento, que se a VARIG est retratada na imprensa de forma mais positiva no porque as assessorias da companhia reconquistaram a confiana da mesma, e sim porque grande parte dos seus stakeholders ainda a enxerga com muito prestgio e tradio, frutos de uma reputao consolidada por longas dcadas. Os jornalistas deixam claro a separao que fazem da instituio VARIG e das suas assessorias da imprensa: por um lado, no tm credibilidade nas assessorias; por outro, continuam acreditando nos servios e na recuperao da companhia. Para encerrar os comentrios sobre essa tabela, as matrias positivas sobre a VARIG somente aparecem no perodo inicial da amostra de dezembro/2004 a

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abril/2005. As de carter negativo e neutro tambm estiveram presentes nesse tempo, e em seguida dominaram o cenrio. Isso compreensivo, pois a crise tomou flego a partir de maio de 2005. Tabela 4 Fontes
Data da edio 18/12/2004 29/12/2004 27/01/2005 27/01/2005 27/01/2005 30/01/2005 08/02/2005 11/02/2005 11/02/2005 11/02/2005 09/03/2005 12/03/2005 07/04/2005 12/04/2005 05/05/2005 17/05/2005 11/06/2005 29/06/2005 07/07/2005 07/07/2005 12/07/2005 12/07/2005 Total % Varig Entidades (Varig) Grupo FRB Polticos Jurdico Outros S/ fontes X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X 05 22,7 05 22,7 X 03 13,6 07 31,8 01 4,5 06 27,3 06 27,3

Diversas fontes alimentam os jornalistas da Folha de S. Paulo sobre a VARIG. Como dito anteriormente, os reprteres preferem ter contato direto com fontes que no as assessorias de imprensa da companhia. Mesmo assim, o trabalho de colher informaes nem sempre fcil, pois so vrios atores envolvidos na vida e na crise da companhia, obrigando-os a ter extremo cuidado ao checar e transmitir o fato. H duas explicaes para a diversidade de informaes: quanto maior a quantidade de fontes, maior o esforo do jornalista em apurar o assunto. E, quanto mais eficiente a assessoria de imprensa ao transmitir o mximo de informaes possveis, menos o reprter precisar procurar outros depoimentos. Mas, como os jornalistas da Folha de S. Paulo entrevistados j confirmaram a baixa presteza das assessorias e a preferncia em procurar primeiramente os executivos (porta-vozes) da

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VARIG, subentende-se que a variedade de fontes necessria a um embasamento mais completo das matrias. Dentre os principais porta-vozes oficiais da VARIG esto: presidente da VARIG, Omar Carneiro da Cunha; vice-presidente, Eleazar de Carvalho Filho; expresidente e coordenador do plano de recuperao, Henrique Neves; presidente do Conselho de Administrao, Davi Zylbersztajn, e o presidente do Conselho de Curadores da Fundao Ruben Berta, Osvaldo Csar Curi. So eles os executivos citados pelos jornalistas, com quem preferem estabelecer os primeiros contatos. De todos esses, apenas o presidente do Conselho de Administrao e o presidente do Conselho de Curadores da FRB aparecem nas matrias analisadas. No entanto, isso no significa que os demais e outras pessoas ligadas VARIG no tenham se pronunciado aos jornalistas, enquanto estes apuravam os fatos. Bruno Lima, da Folha de S. Paulo, diz o porqu.
Ultimamente, a coisa do off 60 ficou mais forte. Porque antigamente todo mundo falava em on. A, nesse meio, com a CDN, uniformizaram essa histria. Em on no se fala mais, mas continuaram falando em off. Todos [fontes]. No um off no sentido de uma informao que voc no vai poder usar, e sim, um off de uma informao que voc no vai atribuir quela pessoa. Ou seja, eles te passam a informao porque eles tm todo o interesse de que aquilo saia. Ento, cada um quer ver uma notcia que lhe interessa e que prejudica o outro. um jogo de interesses, todos querem usar a imprensa e por isso devo ter um cuidado muito grande para no embarcar numa histria dessas, sendo que s vezes eles passam informaes legais, coisas interessantes, que do reportagem. Voc pode publicar que h 14 avies da VARIG parados, mas no diga que fui eu quem falei. Estou passando um exemplo bobo, porque hoje realmente oficial, tem 14 avies parados mesmo. Tenho que ir atrs da histria, checar de outras maneiras, tenho pilotos que so fontes, comissrios, sindicatos, associaes de empregados, gente da manuteno. Vou criando uma rede pessoas que naquele setor podem dizer se verdade ou no.

Off vem da expresso em ingls Off the Record que, traduzida ao portugus significa Fora de Gravao, ou seja, quando as fontes no queriam se identificar, se estabelecia, de comum acordo entre elas e os jornalistas, que os depoimentos no seriam gravados. Adotou-se, por convenincia o off para abreviar a expresso.
60

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Para o jornalista Ricardo Noblat (2002:63), informao em off a que algum nos d na condio de no revelarmos sua identidade. o melhor dos mundos para a fonte. Ela pode contar-nos uma verdade ou uma mentira sem correr riscos pelo que nos contou. Ele acrescenta que esse mecanismo proibido, pois quem declara est ao mesmo tempo emitindo sua opinio e, se no quer ter seu nome ligado a tal, certamente teme seus efeitos. Talvez seja por isso que os jornalistas da Folha dizem enfrentar dificuldades ao buscar informaes, pois alm de muitas fontes, quem garante estarem falando a verdade? A reprter Fabiana Futema confirma os depoimentos sigilosos. So muitas fontes, a maioria fala em off (...). Antes tnhamos um trabalho de tentar chegar a eles [executivo], (...), agora, eles [assessorias] esto tentando colocar os executivos para falar com voc. As fontes identificadas nas matrias so, em ordem decrescente de presena: polticos (31,8%); outros envolvidos (27,3%); VARIG e entidades da companhia (22,7%); Fundao Ruben Berta (13,6%) e jurdico (4,5%). As colunas no trazem depoimentos diretos, somando 27,3% de textos sem fontes. De acordo com Erbolato (2001:184), podem existir fontes diretas, indiretas e adicionais.
Classificam-se de diretas as pessoas envolvidas em um fato ou ocorrncia e tambm os comunicados e notas oficiais a respeito. Fontes indiretas so pessoas que, por dever profissional, sabem de um fato circunstancialmente. Da mesma forma so classificados os documentos ligados ao assunto coberto pelo jornal. Fontes adicionais segundo Octavio Bonfim61 so aquelas que fornecem informaes suplementares ou ampliam a dimenso da histria. Entre elas, citam-se os livros de referncia, enciclopdias, almanaques, atlas e relatrios. Na mesma classificao so includas as pessoas que conhecem fatos passados, de qualquer forma ligados a acontecimentos atuais.

Os trs tipos de fontes so identificados nas matrias da amostra. As diretas: polticos, VARIG, entidades e comunicados da mesma, Fundao Ruben Berta, jurdico e os empresrios e executivos de companhias areas (categoria outros). Compem as

Octavio Bonfim. A apurao da Notcia. In Cadernos de Jornalismo e Comunicao. No 20. Rio de Janeiro, maro de 1969.
61

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fontes indiretas os analistas e especialistas do setor areo. E as adicionais, quando se busca justificar uma afirmao por meio do Cdigo Brasileiro da Aeronutica. Essa diversidade corrobora a inteno jornalstica de se apurar os fatos com uma quantidade satisfatria de fontes diferenciadas. Como o governo o maior credor da VARIG, a Nova Lei de Falncias entrou em vigor no perodo de anlise da Folha. poca j se cogitava uma ajuda financeira do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) area. O ministro Alencar o representante do governo nas discusses sobre a crise, evidente que a fonte se pronuncie em grande parte dos casos. A colunista Eliane Cantanhde62, por exemplo, busca informaes sobre a VARIG principalmente com muitas figuras polticas. Palcio do Planalto, Defesa, Justia, as associaes de funcionrios da companhia, um dos diretores (em off). Ela diz no ter contato com as assessorias da VARIG. Empresrios e executivos de companhias areas (Ocean Air e TAP), assessoria de imprensa da Transpetro (subsidiria da Petrobras) e da Ocean Air, especialistas e analistas do setor areo e dados do Cdigo Brasileiro da Aeronutica fazem parte do segundo grupo principal de fontes. Vale ressaltar que TAP e Ocean Air so possveis investidores da VARIG. Observa-se no trecho da matria Governo pressiona VARIG por plano de salvao, do dia 05 de maio de 2005, que os pronunciamentos da companhia referemna de um modo geral: A VARIG confirmou ontem ter recebido proposta da companhia area portuguesa TAP. Outras fontes da area so entidades como Associao dos Pilotos da Varig (Apvar); fundo de penso dos funcionrios da Varig (Aerus); Sindicato Nacional dos Aerovirios do Estado de So Paulo; Conselho de Administrao e outros funcionrios e pessoas ligadas companhia. Da Fundao Ruben Berta, tem-se as declaraes da holding FRB-Par; presidente do Conselho de Curadores e pessoas ligadas ao grupo, mas no identificadas. Por fim, figuras do setor jurdico, em meio ao contexto da Nova Lei de Falncias.

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Eliane Cantanhde concedeu entrevista por e-mail autora desta monografia, no dia 14 de outubro de 2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 22.

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Tabela 5 Gneros jornalsticos


Data edio 18/12/2004 29/12/2004 27/01/2005 27/01/2005 27/01/2005 30/01/2005 08/02/2005 11/02/2005 11/02/2005 11/02/2005 09/03/2005 12/03/2005 07/04/2005 12/04/2005 05/05/2005 17/05/2005 11/06/2005 29/06/2005 07/07/2005 07/07/2005 12/07/2005 12/07/2005 Total % Reportagem Notcia/nota Coluna X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 14 04 04 63,8 18,1 18,1

Assim como a diversidade de fontes, os gneros jornalsticos tambm conferem maior ou menor aprofundamento acerca de um tema. Para esta anlise, foram detectados trs diferentes espcies jornalsticas reportagem, notcia e coluna as quais permitem atestar a importncia para a Folha de S. Paulo em se aprofundar no tema VARIG. Para Chaparro (1998:125),
(...), podemos ento definir Reportagem como o relato jornalstico que expande a Notcia, para desvendamentos ou explicaes que tornam mais ampla a atribuio de significados a acontecimentos ocorridos ou em processo de ocorrncia. Nesse sentido, desvenda contextos de situaes, falas, factos, actos, saberes e servios que alteram, definem, explicam ou questionam a actualidade.

Na amostra, verificou-se a predominncia do gnero reportagem, com 14 reportagens, equivalendo a 63,8% do total de matrias analisadas. Houve grande interesse do jornal em se aprofundar na crise da companhia VARIG, buscando informaes alm do fato em si, colhendo diferentes depoimentos, de forma a complementar a essncia do tema. A quantidade de fontes citadas na tabela 4 faz jus

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afirmao, pois h inteno dos reprteres em ouvir e transcrever os lados envolvidos em um determinado assunto. A presena dos boxes em cinco reportagens tambm indica uma necessidade de buscar outros dados que complementem ou esclaream, visualmente, o fato. O artifcio box um suporte de reportagem, que neste caso trouxe ndices e dados sobre o mercado de aviao comercial e assuntos ligados ao contexto da reportagem, com informaes complementares sobre o mesmo. As notcias, atitude descritiva do fato, foram identificadas em apenas quatro matrias. Notcia o resumo informativo para a descrio jornalstica de um facto relevante que se esgota em si mesmo, e para cuja compreenso bastam as informaes que o prprio facto contm (Idem, ibidem). Alm disso, importante reafirmar que so muitos os envolvidos no desenrolar da crise financeira da companhia credores, investidores, acionistas, entidades areas e jurdicas, analistas, funcionrios, clientes, consumidores, etc -, responsveis, a cada dia, por gerar e transmitir novas e diferentes informaes sobre o tema. Logo, a natureza do assunto requer mais detalhamento e cobertura de imprensa no deixando de afirmar que uma crise uma situao delicada, complexa e praticamente impossvel de se sanar do dia para a noite. As colunas, tambm presentes em quatro dias de anlise, so descritas por Chaparro63 dessa forma:
um tipo de texto importado da escola americana, que se desenvolveu muito no jornalismo brasileiro. Trata-se de uma espcie to eficaz para relatar quanto para comentar, porque tem como caracterstica bsica o vnculo com um autor com credibilidade prpria. Alm disso, tem feio e colocao grfica constantes, criando hbitos de busca e leitura.

Mesmo que poucas, as colunas tratando da crise da VARIG atingem muitos leitores da Folha, pois alm de formadores de opinio, os colunistas despertam grande interesse aos que desejam saber o que esses jornalistas pensam sobre determinado assunto. Eles devem entender sobre o que discursam, tm a liberdade de emitir opinies,
63

Definio do gnero coluna, por Manuel Carlos Chaparro, referente ao material de curso de jornalismo da professora Marli dos Santos e concedido autora desta monografia.

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o que chama a ateno do leitor, seja ao se identificarem com os argumentos escritos, discordando, ou mesmo mudando de opinio. Tabela 6 Argumentos
Data da Contraditrios Complementares Semelhantes edio 18/12/2004 29/12/2004 27/01/2005 27/01/2005 27/01/2005 30/01/2005 08/02/2005 11/02/2005 11/02/2005 11/02/2005 09/03/2005 12/03/2005 07/04/2005 12/04/2005 05/05/2005 17/05/2005 11/06/2005 29/06/2005 07/07/2005 07/07/2005 12/07/2005 12/07/2005 Total % X X X X X X Sem argumentos X Sem argumentos 05 22,7 X 06 27,3 07 31,8 X X Argumentos colunista Sem argumentos X X X Sem argumentos X X X Argumentos colunista X Sem argumentos X Obs. Argumentos colunista

Em primeiro lugar, adotou-se no classificar os argumentos dos colunistas em nenhumas das trs categorias contraditrios, semelhantes ou complementares -, pois a inteno era confrontar as fontes das reportagens e notcias e perceber, com isso, em que nvel est a viso e o entendimento de todas as fontes da VARIG acerca da crise da companhia. Os argumentos contraditrios aparecem em 05 matrias, os complementares 06 vezes, contra 07 argumentos semelhantes, caracterizando um equilbrio entre os mesmos. As divergncias entre opinies identificadas nas matrias envolvem fontes como polticos, pessoas envolvidas na negociao da VARIG, TAP (companhia area

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portuguesa e possvel investidora), VARIG, ex-funcionria da companhia. No foram notadas contradies crticas entre as partes, ou seja, os argumentos apenas procuravam expressar opinies diferentes, no entrando no mrito disputa entre as fontes. A exceo est na matria Bilhete Varig era emitido sem pagar, do dia 11 de junho de 2005. Ela (ex-funcionria) diz que era considerada exemplar at denunciar sua chefia direta as irregularidades na filial londrina (...). A VARIG nega que tenha sabido das irregularidades pela funcionria. Esta a nica vez em que se nota divergncias internas na companhia. De argumentos complementares e semelhantes, verificou-se as seguintes fontes: VARIG e demais executivos, entidades e pessoas ligadas companhia, polticos, TAP e analistas e especialistas do setor. Os pronunciamentos de todos, na maioria das vezes, dizem respeito s negociaes e momento atual da empresa. Deduz-se que os jornalistas responsveis pela cobertura da crise da VARIG na Folha de S. Paulo tm muito cuidado em no reproduzir os conflitos internos entre as principais fontes da area sejam os porta-vozes, as assessorias de imprensa, funcionrios e demais ligados companhia. Os prprios reprteres descrevem em entrevistas que h opinies antagnicas e muitas vezes os fatos transmitidos pelas fontes no coincidem, e at mesmo desmentem-se entre si. Com base no contato com os jornalistas e com profissionais da VARIG, e sabendo da trajetria da companhia, essa preocupao em no transparecer ao leitor o que eventualmente ocorre na companhia por dois motivos: 1) a VARIG uma empresa de prestgio e tradio, e como tal impe respeito entre os pblicos de interesse. 2) Os reprteres (tambm cientes de disso), comportam-se eticamente ao relatar os fatos, no adotando posturas em benefcio ou coniventes com as partes. O reprter Bruno Lima demonstra a sua preocupao com a companhia, sentindo-se como um ator tentando ajudar, frisando o significado da VARIG como smbolo de Brasil, de sentimento nacional.

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Tabela 7 Fundamentos
Data da edio 18/12/2004 29/12/2004 27/01/2005 27/01/2005 27/01/2005 30/01/2005 08/02/2005 11/02/2005 11/02/2005 11/02/2005 09/03/2005 12/03/2005 07/04/2005 12/04/2005 05/05/2005 17/05/2005 11/06/2005 29/06/2005 07/07/2005 07/07/2005 12/07/2005 12/07/2005 Total % Prognstico Especulao Evidncia X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 17 77,2

05 22,7

0 0

A ltima tabela de anlise compreende os fundamentos das matrias, separandoos de acordo com o tom dos discursos, ou seja, se o desenrolar da crise da VARIG fundamentado em prognsticos (prevendo-se o que pode acontecer), especulaes (circunstncias e dados aleatrios) ou em evidncias (fatos concretos, sejam atuais ou antigos). As evidncias estiveram frente das outras categorias, somando 17 matrias (77,2%). So fatos reproduzidos com base em afirmaes oficiais, acontecimentos passados, dados e porcentagens concretos. Em segundo lugar, os prognsticos, com 05 matrias (22,7%), nos quais as informaes prevem ou imaginam um cenrio futuro para a VARIG, a partir de dados concretos, identificados, principalmente, pela presena de verbos como dever, poder, esperar, prever, e tambm substantivos como expectativa e possibilidade. Neste caso, as informaes buscam se antecipar aos fatos, antes mesmo deles ocorrerem. Um exemplo, comeando pelo prprio ttulo Area deve assinar com Lufthansa (29/06/2005): A consultoria deve ficar responsvel pela anlise das condies tcnicas dos avies (...). O segundo conselheiro dever ter seu nome anunciado nesta semana.

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J as especulaes no ganharam destaque algum, embora estejam presentes em alguns momentos nas matrias da amostra, em menor intensidade, principalmente quando se comenta a entrada de novos investidores na VARIG. Os verbos poder e dever tambm podem indicar especulao, porm, com base em informaes no oficiais, ou mesmo em opinies. Segundo analistas, entre as sinergias pode estar o aumento do compartilhamento de vos j existente. A grande dvida se as negociaes realmente vo evoluir para a compra. Nesta reportagem TAP quer 20% da Varig, mas descarta fuso (17/05/2005), h tons especulativos, embora o contexto esteja baseado em evidncias. Bruno Lima confessa o receio em especular assuntos, o que tambm ajuda a entender a ausncia dessa categoria na amostra de anlise. Tenho muito medo de especulao, tenho evitado cada vez mais escrever pode ou deve, e tentar noticiar s coisas que eu tenho certeza, documentos, acho que mais responsabilidade. Percebe-se a cautela do reprter em reproduzir a crise da VARIG em cima de informaes concretas, e de certa forma zelar por um bom jornalismo e ter responsabilidade com a divulgao da informao.
Tabela 8 Fundamentos e abordagem Fundamentos
Prognstico Evidncia Total % Positiva 3 4 7 14 Negativa 1 5 6 12 Neutra 1 8 9 18 Total 5 17 22

O cruzamento da tabela busca identificar se h relao entre a divulgao dos fatos da crise ao leitor se fundamentados em evidncia, prognstico ou especulao com a imagem retratada se mais ou menos positiva/negativa. Observa-se que especulao (da tabela fundamentos) no foi includa na tabela, pois em nenhum momento se verifica a predominncia dessa categoria nas matrias da amostra.

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Comeando pela primeira linha horizontal, perceptvel que as matrias com mais prognsticos so, na maioria, positivas: 03 textos contra 01 texto negativo e 01 neutro. Isso d margem interpretao de que a crise da VARIG, num cenrio futuro, vista e retratada com positividade; os prognsticos, baseados em dados concretos, trazem boas expectativas sobre o que pode acontecer com a companhia. As evidncias, com textos positivos (04) e negativos (05), trazem maior quantidade de matrias neutras, significando um equilbrio entre o positivo e o negativo, pois como anteriormente dito, alguns textos tm a presena das duas abordagens, de forma equilibrada. Com base nessa classificao, subentende-se que os fatos atuais envolvendo a crise da VARIG ora prejudicam sua imagem, ora so otimistas.
Tabela 9 Argumentos e abordagem
Argumentos Contraditrios Complementares Semelhantes Total Positiva 1 1 3 5 Negativa 1 1 2 4 Neutra 3 4 2 9 Total 5 6 7

Procurou-se estabelecer ligao entre os argumentos das diversas fontes envolvidas na crise da VARIG em relao s abordagens nas matrias. A partir dessa tabela, possvel identificar se o depoimento das fontes interfere bem ou mal na imagem da companhia. Os argumentos contraditrios no acarretam na prevalncia do positivo ou negativo, pois fica claro o predomnio das matrias neutras (03) para essa categoria. Isso indica que embora haja divergncia entre as fontes, seus depoimentos nas matrias no prejudicam a imagem da VARIG e sim, os prprios fatos da crise corroboram o lado negativo da imagem da cia rea. Conforme dito na anlise da tabela argumentos, as contradies entre as partes no representavam desavenas ou mesmo uma fonte desmentindo a outra, e sim, opinies expressas de forma diferente.

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Quanto aos argumentos complementares, h 01 matria positiva e 01 negativa, contra 04 matrias neutras. Conclui-se que expressar idias complementares no garante uma abordagem positiva, como de pronto poderia se pensar. E mais: a percepo do jornalista sobre os fatos da crise da VARIG o que predomina; mesmo assim, no h inteno de se prejudicar ou prevalecer a imagem negativa da companhia. Na categoria argumentos semelhantes h outro equilbrio entre as trs abordagens 03 matrias positivas e 02 negativas e neutras -, no significando, novamente, que a semelhana entre os argumentos signifique uma leitura mais ou menos positiva sobre a imagem da VARIG. H responsabilidade e preocupao jornalstica em relatar assuntos sobre a area de acordo com os fatos, no s em funo do que pensam e opinam as fontes envolvidas no assunto.

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Consideraes Finais
Nem tudo to bom que no possa ser melhorado (Degas) No Brasil, as crises empresariais se encontram em processo gradativo de conscientizao na cultura brasileira. Embora os dados nacionais sejam pouco ou nada esclarecedores quanto ao preparo das organizaes frente a situaes de crise, especialistas revelam a falta de ferramentas necessrias para gerenciar problemas, baixa visualizao de cenrios crticos e prejudiciais vida da empresa - e por isso menos planejadas -, quando comparadas s organizaes de capital estrangeiro, sejam elas internas ou externas ao pas. A afirmao no pretende generalizar o panorama das crises. As empresas estrangeiras, ainda que mais preparadas, tambm enfrentaro uma srie de obstculos pela frente. como partir da premissa de que nunca uma empresa estar totalmente preparada, pois todo aprendizado constante e podem aparecer erros sobre os quais deve-se tirar o melhor proveito lembrar o conceito toda crise oportunidade. Preparar-se para uma crise evoluir, aos poucos, a forma de se antever, planejar e posteriormente executar o gerenciamento da crise. Percebeu-se, inclusive, que as causas de uma crise so diversas, e por isso as classificaes podem variar: crises decorrentes de catstrofes, mau gerenciamento dos negcios, acusaes policiais, falhas tcnicas e operacionais, irresponsabilidade social, assdio sexual, problemas financeiros, servios ruins, dentre muitas outras. Sendo assim, acredita-se no haver uma ou algumas denominaes consideradas como nicas e verdadeiras, para definirem as crises. Sabe-se, contudo, que todas elas podem se tornar crises de imagem, estas, as de pior conseqncia, pois abalam a credibilidade e a confiana dos pblicos de interesse em uma empresa, e sua reputao, podendo ser arranhada. A VARIG, por sua vez, passa por uma crise financeira, anunciada nas matrias da Folha de S. Paulo, de certa forma atingindo a sua imagem, pois a mdia j a retratou de forma negativa, a empresa registrou perda na participao de mercado, e alguns dos entrevistados para esta monografia demonstraram insegurana em relao aos servios de manuteno da companhia, sabendo-se da sua grande dvida.

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A imprensa um dos principais responsveis por catalisar a crise e conferir dimenses assustadoras ao evento. Mas em particular, no caso da cobertura da Folha, esta vem retratando a imagem da VARIG com muita responsabilidade e tica jornalsticas a divulgao da imagem no se consolida tal qual se revela nas entrevistas com os principais jornalistas do veculo. A razo disso no corroborada por uma poltica de comunicao da companhia baseada em planos e estratgias eficazes para com seus stakeholders, mas sim, pelo respeito que a VARIG impe como a empresa de aviao mais tradicional do pas, ainda vista com muito prestgio pelo seu pblico. O que se retrata de negativo nas reportagens da Folha fruto do momento delicado pelo qual passa a empresa, comum a situaes do gnero. Enquanto o ideal e esperado do setor de comunicao de uma empresa em crise o trabalho em conjunto, integrado, unido por estratgias em comum, com atitudes prativas e transparentes, no se observa o mesmo nas assessorias de imprensa da VARIG. Na viso dos jornalistas da Folha que cobrem o setor areo, no h unicidade de discurso, trabalho integrado entre as assessorias. Muitas vezes os discursos so confusos e divergentes, so muitos os porta-vozes, que revelam informaes em dissonncia com as assessorias. No s os reprteres, como tambm assessores do grupo confirmam a falta de integrao na comunicao. De fato, h inteno revelada em depoimentos por parte de alguns assessores em integrar o planejamento das assessorias. O que na prtica, no se concretiza. Se antes de a crise da VARIG vir tona na imprensa os assessores tivessem preestabelecido bons contatos com os jornalistas, estreitando a relao por meio de aes pr-ativas, inclusive posteriormente, nos momentos crticos, a imagem da comunicao da companhia teria mais chances de ser identificada como positiva. No h uma Sala de Crise para esta crise, ou seja, que efetive a comunicao em prol da situao atual da cia e que possa reverter a percepo dos reprteres sobre as assessorias da empresa. Para lidar com as crises deve-se imagin-las como fato, se antever aos piores cenrios, adotar previamente planejamentos e estratgias de controle, realizar constantes treinamentos, para o caso de um evento crtico a empresa saber exatamente que medidas tomar. Essa a cultura da crise. O conceito vale para as assessorias de comunicao da VARIG. Relacionar-se com os pblicos de interesse requer planos delineados em conjunto, unificao dos

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discursos, seja da parte das assessorias ou dos porta-vozes. A imagem positiva da empresa depende, e muito, do desempenho das assessorias, adotando pr-atividade nas atitudes, transparncia, divulgao das informaes em todas os momentos. Isso pode reconquistar a confiana no relacionamento com os jornalistas da Folha de S. Paulo. Portanto, o que se revelou neste trabalho em relao ao seu objetivo que um dos grandes capitais da VARIG a sua reputao construda ao longo dos anos, solidificada por depsitos de credibilidade importantes a este momento. Perante imprensa, esses crditos se sobrepem crise financeira vivenciada pela cia area, ou seja, perceptvel que este pblico ainda confia na empresa.

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MAGNO, Charles. Entrevista concedida no dia 17 de julho de 2005 MEDEIROS, Leonardo. Entrevista concedida dia 25 de julho de 2005. MELO, Waltemir de. Entrevista concedida no dia 14 de julho de 2005. MORAES, Denize Mendes. Entrevista concedida dia 19 de setembro de 2005. PENHA, Maria Aparecida Fernandes. Entrevista concedida dia 19 de setembro de 2005. PRESTES, Eduardo. Entrevista concedida dia 02 de agosto de 2005. ROLIM, Carlos Augusto Ciocca. Entrevista concedida dia 19 de setembro de 2005. ROSSETTI, Gislaine. Entrevista concedida dia 19 de agosto de 2005. XAVIER, Rui. Entrevista concedida dia 22 de setembro de 2005.

ANEXO 1 Entrevista Waltemir de Melo (Especialista crise)


1 - Por qu o Brasil est atrs de pases americanos e europeus no que diz respeito a adotar polticas de precauo, planejamentos estratgicos, para eventos de crises? No conheo nada com grande consistncia no mercado europeu. Claro que existe programas de crise, uma instituio inglesa que atua na rea, mas o verdadeiro foco est nos EUA. Isso acontece primeiro por conta das crises que o mercado americano enfrenta com relao a terremotos, furaces, grandes catstrofes, alem da questo do terrorismo, e isso implica nas empresas americanas se organizarem para se protegerem desses problemas. Outro motivo muito importante a industria da indenizao, nesse aspecto o problema que se voc no d muito corretamente abre espao para aes de advogados e l naquele mercado as aes so milionrias. Quer dizer que elas tm que tomar muito cuidado para no infringir os direitos dos consumidores de uma maneira geral. Por conta disso o pais desenvolveu toda uma metodologia de trabalho para proteger as empresas seja contra catstrofes ou para preservar a imagem em funo dos problemas que podem advir. Outro ponto que merece ateno que as empresas, quando esto organizadas com planos de conduo de negcios ou de gerenciamento preventivo de crise elas tm uma perspectiva de reduzir os termos de seguros, porque sabem que a empresa esta organizada e melhor preparada para enfrentar as crises, ou seja, impactos nos problemas que ela vai enfrentar provavelmente sejam mais rpidos ou menores, e isso diminui muito o seu risco ou a sua vulnerabilidade, e conseqentemente pode ajudar a reduzir o prmio do seguro das empresas. Temos outro vis dentro desse conceito que tambm passam um pouco pelo universo americano, embora os problemas tenham acontecido na Europa, que a Tratativa de Seveso, no inicio da dcada de 70, em que por conta de acidentes graves na industria qumica a ONU resolveu encampar esse problema e tentar gerenciar e criar um modelo, agora modernamente falando de sustentabilidade para essas empresas para que reduzissem os riscos dos seus impactos, ou seja, as empresas cresceram em tamanho, cresceram em capacidade de desenvolvimento de produto, cresceu a dimenso do seu risco, e tambm a sua capacidade de expandir os impactos negativos dos problemas, sejam eles ambientais, de produto ou outras questes ligadas a mercado. E claro que com tudo isso, de repente um problema que antigamente ficava restrito a uma pequena comunidade, pode hoje atingir vrias unidades, estados, no caso do mercado europeu, como aqui tambm no Brasil. Ex. de Cataguases muitos afetados. Porm, mesmo o mercado americano ser mais desenvolvido, diria que no a maioria das grandes empresas que tem planejamentos de crise, sendo assim, a questo da cultura que no faz muito investimento, isso no um problema essencialmente restrito ao Brasil, e sim, a todos do mundo. No mercado americano comea-se a ter um fato consistente a partir da governana corporativa, com empresas que tem aes na bolsa, que fazem os ndices Dow Jones de sustentabilidade, ento esses que esto muito preocupados que as suas filiais tambm tenham uma conduta elibata e que se proteja, ento a que eles esto desenvolvendo os modelos e mandando para elas, e para filiais de outros paises para implanta-los. E de uma certa forma a CWM tem sido chamada com uma certa freqncia para ajudar a implantar esses projetos nessas empresas. Mas afirmo que isso no praticado por todo o mundo, e especialmente no mercado americano ainda novo e no apenas no Brasil, e aqui d para se contar nos dedos das duas mos quantas empresas realmente tem um programa bem organizado e bem feito de planejamento preventivo e de gerenciamento de crise. E ainda no temos dados especficos para isso, somos muito pioneiros. Com relao pesquisa de 2001 da Aberje, voc tem que ficar bem atento ao que ns estamos falando, pois quando se fala em 77% das empresas com mais de 5 mil empregados, pergunto: Quantas empresas aqui existem desse tipo? Respondo que so as empresas muito, extremante

grandes, na maioria multinacionais, e quase sem capital nacional. E depois outra: quando se fala em gerenciamento de crise, veja que uma coisa ter um manual que diz o que fazer com a imprensa se alguma coisa acontecer, isso um manual, que at pode ensinar um pequeno passo a passo, como por exemplo, atender jornalistas, fazer coletiva, preparar porta-voz, fazer simulado pra ele e pronto! Gerenciou a crise! Porque est tudo escritinho para empresa seguir. Mas no isso que gerenciamento de crise, pois muito, mas muito mais que isso. Esse manual serve apenas para gerenciar a parte exposta da crise quando ela acontecer e ocupar uma dimenso que extrapole a estrutura da empresa e que v buscar a comunidade e a mdia. Mas embaixo disso tem um iceberg de coisas que realmente vo dar origem a essa crise, e voc implantar um planejamento preventivo de crise significa gerenciar toda essa parte de baixo do iceberg para que voc atue com eficincia na parte de cima. E isso o que a maioria no tem. A que existe uma diferena bastante significativa entre uma empresa ter um plano de gerenciamento de crise e voc implantar um programa preventivo de administrao de crises. E eu garanto que dar pra contar em uma s mo quantas empresas da pesquisa da Aberje tem isso que eu te falei. 2 - Como conceitua uma crise empresarial? Crise todo evento negativo que possa quebrar a harmonia do relacionamento entre a empresa e seus stakeholders. Se quebrou essa harmonia, a empresa estar em crise. Pode ser que ela extrapole suas fronteiras e pode ser que no. Se extrapolar, geralmente uma crise de grande impacto, etc. Se sair da fronteira e for controlada pode, de repente, perder um pouco o perfil de crise e mata-la no nascedouro. Se tiver um programa preventivo de crise instalado, certamente consegue prever essas crises e acabar com elas antes que tomem a dimenso de emergir. Crise no produto de gerao espontnea. um processo com comeo, meio e fim. E normalmente quando est no comeo as pessoas que gerenciam, os gestores da empresa no tem a percepo para saber que uma crise est comeando ela comea l atrs, ningum percebe e depois explode como um negcio grave e impactante. E se faz um trabalho de auditoria de vulnerabilidade, e se ele for ciclicamente re-elaborado a empresa tem a condio de perceber a maioria dessas possibilidades de crise. Ns no evitamos, mas sim, ter a preveno de ver isso. E se isso fosse feito com freqncia em todas as empresas, certamente o numero de crises seria muito menor e a velocidade para se sair da crise seria bem maior. 3 - Aproveitando o gancho, quais os tipos mais comuns de crise? Pode discorrer um pouco a respeito? So trs tipos: crise de negcio damos indicativos num trabalho como esse, mas no possvel fazer o melhor gerenciamento, porque essa crise envolve mau gerenciamento, problemas de gesto incorretos, onde pode-se at perceber os erros, mas no tem o poder de mudar, pois o cara que est te contratando o que estava fazendo errado. Crise policial a empresa acusada de cometer fraudes ficais, contbeis, de concorrncia, etc. nesta, voc at consegue descobrir se a empresa est fazendo ou no e criar uma filosofia pra reduzir os impactos na imagem dela. Mas a voc vai fazer um trabalho muito mais depois que ela for condenada do que propriamente no processo de crise, porque no depende dela, est sendo acionada por coisas que os caras cometerem e tal e no tem muito o que fazer. Outras crises por eventos fortuitos, programas operacionais, uma gesto num perodo errado que aconteceu que gerou um problema, onde atuaremos com profundidade. 4 - As crises so sempre situaes inesperadas? Claro que existem alguns acontecimentos de crise que so inusitados, fortuitos, de grande impacto, ex. existe uma empresa que tem um barril contendo um produto qumico perigoso e cai um raio naquela regio e faz vazar o gs matando muitos em volta, isso uma crise e no h como evitar o fato que levar a crise. Agora, voc tem a obrigao, e isso est previsto na legislao brasileira de que quem no tem competncia no se estabelece, ou seja, se a empresa no est preparada para administrar o risco do seu negocio, no tem direito de montar o seu

negocio. O que tem a se fazer prever toda uma estrutura para se cair um raio isso no exploda no seu tanque, no seu espao. Ento a empresa dever desenvolver um trabalho chamado de auditoria de vulnerabilidade, em que ser detectado se essa estrutura existe ou no, em que nvel est para atender a uma demanda desse jeito, ou no. Claro que no existe possibilidade de voc montar uma empresa com risco zero. 5 - Existem ferramentas de trabalho, em um planejamento de crise, essenciais para atuar nessa questo? Existe um "passo a passo" para se planejar e atuar na crise? Auditoria existem trs tipos para se desenvolver, conhecer e dimensionar os impactos das vulnerabilidades e dos potenciais de risco de uma empresa. Trabalho com dois tipos: a primeira tem um lado todo emprico, que est baseado na metodologia de auditoria de opinio, que vem da Edelman internacional, que trabalhar com a percepo das pessoas com relao ao risco. Ento fazemos entrevistas na empresa inteira, na comunidade em volta da empresa, com seus fornecedores, clientes, etc, para perceber os riscos que as pessoas que trabalham com equipamentos e produtos tm daquele negcio. Ento independente da empresa ter um sistema integrado de gesto que se preocupe com a qualidade do trabalho, segurana e sade de vida do trabalhador, com questes ambientais, com ISSO 2000, e at com segurana de lgica e dados, ns vamos trabalhar com essas pessoas que esto dentro do sistema e mesmo este sistema mostrando que est tudo uma maravilha, s vezes a percepo de tais pessoas podem dizer o contrrio. E se diz que no, alguma coisa tem que ser investigada, ou porque o sistema no conseguiu chegar to a fundo a ponto de perceber isso, ento precisa de correes, ou porque o trabalho que foi feito de comunicao para informar as mudanas que foram feitas na empresa que eliminaram aquele risco, no foi comunicado a essas pessoas com eficincia e elas continuaram trabalhando dentro do mesmo perfil de risco, sem maximizar a eficincia do seu prprio trabalho e sem at colocando novas situaes de risco. Tudo isso vai para o nosso relatrio, fazemos anlise e assim conseguimos dimensionar supostamente todos os potenciais e vulnerabilidades da empresa que podem-na levar ao risco. Isso ser quantificado em termos de valor para resolver o que a empresa precisa fazer ou resolver primeiro, e que respostas ela pode ter para todas essas vulnerabilidades. A outra metodologia se chama diagnstico empresarial onde trabalhamos com um tcnico consultor especialista em ISO 14000, outro em ISO9000, outro ISO18000 que segurana do trabalho e outra ISO17799. Com esses quatro tcnicos fazemos uma radiografia da empresa nas quatro reas mais criticas do negcio: segurana e sade do trabalhador, meio ambiente, produtividade e segurana de telecomunicaes e dados (TI). Depois fazemos a auditoria de vulnerabilidade com as pessoas com relao percepo, da conseguimos saber onde pode existir algo de errado com a empresa e no h como no saber o que acontece porque uma radiografia muito sria e delicada sobre tudo o que acontece. Fazendo s a auditoria s de percepo d para se atingir um alto grau de preciso, com essa voc tem a preciso necessria e deixa de ser um trabalho emprico para se ter uma conotao cientifica. E com isso se estabelece o plano de administrao preventiva de crise. J o terceiro uma metodologia de trabalho feita por cientistas e alguns pesquisadores onde feito um levantamento interno na empresa e depois quantifica valores pra crise ou para impactos. tudo uma viso financeira do risco. No trabalhamos com essa porque muito complexa, complicada e voc depende da rea financeira da empresa pra realizar os trabalhos e acaba impactando porque voc numa rea que nem sempre as empresas querem abrir para o nosso segmento. Sem dvida alguma as auditorias nos permitem detectar as origens das crises. 6 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formao em crise, independente do seu cargo, j basta? Digamos que para participar do comit de gerenciamento de crise, o presidente dele: rea jurdica, de comunicao porque trata essencialmente com a imagem da empresa e impactos e

reflexos nos stakeholders, e rea de recursos humanos porque deve ter um trnsito com toda a base funcional. Qualquer um desses trs cargos teria as condies de conhecer a filosofia de gerenciamento de crise e ser um bom gestor de um programa preventivo de crise. Mas, se qualquer um deles sentar na cadeira do coordenador do comit de crise tem que conhecer um pouco dos aspectos de cada outras das duas reas. E essa pessoa certamente dever ter sado de altos cargos do gerenciamento de uma empresa. Isso porque, em alguns momentos esse comit pode at dar ordens ao presidente da empresa. Ento no d para ter um gerente ou sub gerente que tem quatro nveis acima dele pra se chegar ao presidente e ditar qualquer coisa. 7 - H como mensurar o tamanho do prejuzo de uma crise? (No somente no que diz respeito a questes financeiras). A crise tem duas vertentes de avaliao: impactos fsicos e financeiros, outros so impactos intangveis que esto relacionados imagem e aos stakeholders, estes, que numa outra ponta acabam significando prejuzos financeiros. Porque claro que uma empresa envolvida em crise e em situaes negativas, diretamente ela ter prejuzo com esse negcio. Mas com relao imagem, se essa estiver ruim, a empresa deixar de colocar mquina no mercado, pode ter alguns fornecedores estratgicos pulando fora,..e isso acaba prejudicando o negocio. Mas muito difcil de se fazer uma avaliao de quanto se perdeu em imagem para uma empresa que teve um problema, d para se quantificar, ex. da avaliao de pesquisas de Ibope. Mas isso no comum, e muito caro. Se uma empresa de B2B fcil. Mas se uma empresa como a Coca ser um trabalho muito pesado, em que o investimento. A Schincariol perdeu todo o rumo da campanha de comunicao com a crise. 8 - possvel comparar o que mais importante: a reserva de credibilidade de uma empresa ou planejamentos de gerenciamento de crise? As empresas, muitas, investem milhes de dlares para construir uma imagem no mercado ou junto aos stakeholders, mas no investe quase nada pra proteger essa imagem, com planos preventivos de crise, de gerenciar as crises e preparar as pessoas pra isso. Esse o grande paradigma. Normalmente as empresas correm para o planejamento de crise s para apagar incndios. 9 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem afetando a sua imagem? Certamente. uma crise de negcios. O caso da crise da VARIG um problema de gesto, talvez emprstimos errados, avaliao de mercado errada talvez, no sei se podemos ser to radicais a ponto de dizer que um problema de m governana. O certo tambm dizer que faltou viso estratgica do negocio, porque se voc imagina que vai fazer um grande investimento de um negcio, pegar capital externo para fazer o negcio e de repente no seu pas voc inventa uma coisa que joga o dlar l pra cima, o que acontece: voc pegou capital em dlar e de um dia pra noite sua divida aumentou quatro vezes. Se voc tinha capacidade prevista pra segurar o problema at duas vezes o problema, imagina com quatro, o que voc faz? Voc vai pra banca rota? Ento quer dizer, voc tem esses problemas externos, que em gerenciamento de crise a gente fala bastante que voc ter um estetoscpio focado na rea poltica, econmica, tecnolgica e na rea da concorrncia. A VARIG est passando por uma crise de imagem sim! Porque a harmonia que ela tinha com governo, fontes de financiamento, capacidade de levantar recursos, com seus investidores, foi quebrada. Ento, segundo a nossa teoria, ela est em crise, exatamente porque quebrou essa harmonia com seus stakeholoders. Agora a pergunta : essa crise com os seus stakeholders est impactando o seu negcio? Essa j um pergunta um pouco mais complicada de se decidir. Porem, eu creio que ainda no. Ou no to significativa assim. Pois ela tem prejuzo sim, mas se voc pensar em termos de assentos ocupados, pelas campanhas de marketing, o servio deve continuar bom, ento, a imagem do servio pode continuar boa, mas todos, ou quase a maioria deve ainda estar voando com a VARIG, no ocasionando um impacto to violento no seu

negocio. Mas com relao imagem, claro que est sofrendo problemas. Porque sua imagem de uma empresa que no est gerindo corretamente seu negocio e que no est preparada pra enfrentar concorrentes. 10 - Durante um certo tempo, muitas pessoas no voavam de TAM em funo da crise com a queda do Fokker. Sabe dizer se algo do tipo ocorre atualmente com a VARIG? Isso uma impresso sua, e bem equivocada. Porque mesmo depois do acidente, naquele ano os negcios da TAM no apresentaram grandes prejuzos porque a empresa tinha reserva de credibilidade e de boa vontade dos seus stakeholders porque o Rolim era um mestre de RP. Ela no tinha um programa preventivo de crise que recomendado pela IATA. O Rolim tinha um grande relacionamento com os seus consumidores ficava s sete horas da manha no balco assinando bilhetes junto aos funcionrios, alm do seu maior bom senso atender aos jornalistas e famlias. Logo em seguida ao evento chegou uma equipe organizada para fazer gerenciamento do problema e conduzir a crise. 11 - Fale um pouco sobre conceitos de imagem (existem tipos diferentes de imagem?) e identidade. No conheo profundamente, ento o que eu te disser poder ser muito emprico. No gosto muito de falar de identidade. Mas pra mim ela aquilo com que voc identificado, sendo a imagem tambm. Mas devem existir critrios mais efetivos para voc falar de identidade e menos empricos do que imagem que tem a ver com percepo, que aquilo que est projetado no imaginrio das pessoas. Agora, se voc pensar em identidade, um conjunto de caractersticas que formam a tua imagem. Ento, numa diviso mais racional, tenho aspectos tipo, vermelho, charmoso, cheiroso, que so caractersticas de uma identidade, posturas, etc. A juno dessas caractersticas absorvidas pelas pessoas d a imagem. tudo que feito pra caracterizar aquilo que voc quer projetar pra frente. E aquilo que voc projeta pra frente a sua imagem. to intrnseco e prximo uma coisa da outra, que pra gente que trabalha em crise, nem trabalhamos com a questo identidade. Quando falamos nos programas preventivos, falamos qual a imagem que voc quer projetar nos seus stakeholders. Ento vemos que caractersticas precisamos trabalhar da sua identidade, estrutura, posturas, comportamentos, etc, que vo contribuir pra formar a tua imagem. E essa imagem deve ser sempre alimentada com posturas objetivas, concretas, transparentes, etc.

ANEXO 2 - Entrevista Wilson da Costa Bueno (Consultor e Assessor Comunicao


Empresarial) 1 - Por qu o Brasil est atrs de pases americanos e europeus no que diz respeito a adotar polticas de precauo, planejamentos estratgicos, para eventos de crises? H uma cultura no Brasil de que as coisas s so resolvidas na medida em que elas acontecem. Poucas empresas tm planos de crise, o governo no tem, na verdade uma questo cultura. No pas, talvez no saibamos avaliar os danos, o custo, de no se ter um programa de preveno. Provavelmente quem tem um planejamento de crise, com estrutura organizada pra dar conta quando a crise acontece muitas vezes so as multinacionais que esto no Brasil. No h uma cultura no Brasil no sentido de investir, de planejar, de perder tempo com alguma coisa que ainda no aconteceu. Temos uma tendncia a apagar incndios e no a evit-los. 2 - Como conceitua uma crise empresarial? Aquela situao em que previsto ou no, previsvel ou no, ela gera danos no apenas financeiro, mas imagem da organizao. Prejuzos do ponto de vista fsicos e financeiros talvez sejam mais fceis de se resolver. Os relacionados imagem so muito difceis de se ter

controle e necessariamente mais difceis de serem sanados. Gera impactos vida da organizao, traz impactos financeiros, etc, mas sobretudo do ponto de vista da imagem. 3 - As crises podem ser comparadas? Exemplo: "tal crise pior ou mais fcil de se resolver que a outra.." Crises que mexem mais com a parte fsica, e no envolvendo especificamente a imagem, geralmente so mais fceis de se lidar. A no ser como foi o caso como o do World Trade Center, em que vrias empresas estavam ali, com uma srie de funcionrios, acabou de uma vez, se no for esse caso sempre possvel de se recuperar, demorando mais ou menos. Crises como essa que acontece no PT, por exemplo, so difceis de debelar, porque se estendem, permanecem o tempo todo e impactam a vida da organizao durante um longo tempo. Provavelmente, nesse caso, ela no resista. O caso do acidente em Bopal levou a empresa a desaparecer. Algumas coisas podem ser fatais que a empresa no resista. 4 - Aproveitando o gancho, quais os tipos mais comuns de crise? Pode discorrer um pouco a respeito? Existem as do tipo que envolvem finanas, que certamente so as mais comuns: voc tem um problema na empresa que envolve um resultado ruim, ou necessidades de se demitir coletivamente funcionrios, negcios mal feitos, compras de empresas que no deram certo, acidentes de toda ordem, de fogo ou que cause danos como mortes, algo como uma empresa petrolfera, petroqumica, ou que mexa com produtos inflamveis, ento so coisas que causam impactos mas que por outro lado so comuns, valendo pra qualquer organizao. Menos comum: de uma hora pra outra a morte de um executivo importante, scio, que tinha controle sobre a organizao, isso pode fazer com que no haja uma sucesso de imediato e certas coisas se percam. Em um momento temos, no s agora, problemas como o da Schincariol, da Wolkswagen, que so cada vez mais comuns por causa da vigilncia da corrupo, porque so problemas srios e que causam impacto brutal, porque significa que a organizao, do ponto de vista tico, no anda muito controlada. Isso ruim pela avaliao da sociedade, da mdia, pblicos. Uma crise rara: vamos imaginar que tenho uma empresa e que um avio caia em cima dela, concluso que isso um azar, foi uma situao rara, mas em geral as crises so passiveis de serem previstas e no so impossveis de acontecer, pois ocorrem todos os dias em algum lugar. Outro exemplo: o caso a plula da farinha, no acontece todo dia com a industria farmacutica, mas aconteceu por descuido, no somente pelo remdio falsificado, mas pelo fato da Schering no ter conseguido gerenciar a crise corretamente. Ela agiu mal sendo que poderia agir com mais facilidade. O problema, neste caso, no foi o medicamento ser vendido sem eficcia, mas o mau gerenciamento da crise que gerou uma crise enorme. Ela demorou pra agir e resolver o problema gerou uma crise de imagem brutal, porque se estendeu por muito tempo na mdia. Algumas coisas pequenas podem acontecer e gerar problemas muito maiores por falta de competncia no gerenciamento. A Johnson lidou muito bem e foi um caso no muito comum. Gerenciar de maneira adequada pode-se resolver mais rapidamente o problema. 5 - As crises so sempre situaes inesperadas? No so inesperadas. No caso, por exemplo, de uma empresa area, a empresa pode imaginar que alguma coisa pode acontecer com o seu avio. Se uma outra empresa qualquer, d para se imaginar que a qualquer momento pode-se ter um problema financeiro, de corrupo interna, de acidentes de fbrica, demisses coletivas, ento a maior parte das crise, em principio so previsveis. J existe no nosso estoque de crises informaes suficientes para se imaginar que isso pode ocorre com qualquer organizao. Algumas que trabalham com certas reas de atuao, podem muito bem imaginar que algo de problemtico pode acontecer. incrvel imaginar que na poca do acidente com o avio da TAM, ela nunca imaginaria ter um plano para enfrentar uma situao como essa, o que absolutamente razovel de se acontecer ao longo da vida de uma organizao que trabalha na rea de transportes areos. Quase sempre, ento,

so possveis de serem previstas. E normalmente no se preocupam muito com isso antes que acontea. 6 - Quais os benefcios de se antever, ou melhor, de uma empresa se planejar para momentos envolvendo crise? Na verdade a crise comea sempre antes. Ela no acontece no momento em que eclode. Primeiro: voc no tinha instrumentos pra prever que essas coisas pudessem acontecer. Algumas so bvios, como por exemplo, um avio cair, uma empresa pegar fogo ou uma industria qumica poluir, ou um produto no supermercado ser violado e causar problema para o consumidor. Mas possvel prever e tomar cuidados, neste caso, com instrumentos na embalagem que seja fcil detectar a violao. Mas o mais importante imaginar que isso possa acontecer e tomar medidas pra se organizar, planejar, e ver o que acontece quando crises ocorrem. Como fao, como ajo, como me organizo, como me relaciono com a mdia e pblicos, como ser minha forma de agir neste momento, se demito funcionrios, lidar com resultados financeiros negativos, corrupo na empresa, sofrimento de acidentes, essas coisas todas que tem que ser planejadas, porque voc agir prontamente, evitar que essas coisas se aprofundem e necessariamente, embora haja problemas, isso resolvido rapidamente e com certeza satisfatoriamente. E a partir disso podemos entender que qualquer empresa pode facilmente passar por isso e ela tambm entender isso e se precaver. Transportes urbanos ou turismo podem enfrentar esses problemas, que ocorrem com freqncia, independente at mesmo de serem empresas, porque ns todos tambm estamos sujeitos a isso. Assim, a sociedade pode muito bem entender esse momento ruim da empresa. Mas, se ela tentar mentir, esconder o problema, negar que o motorista fazia o trabalho bbado, isso no compreensvel e que tem que ser resolvido. 7 - Como detectar crises? Existem ferramentas de trabalho, digamos em um planejamento de crise, essenciais para atuar nessa questo? Em casos de uma empresa que de uma hora pra outra tenha um acidente, possvel prever isso, certamente houve momentos indicadores de controle que poderiam indicar que a empresa estava com problemas de mau controle de preveno de incndio, ou que ela poderia imaginar que as tubulaes da Petrobrs esto desgastadas e que a qualquer momento elas podem romper e contaminar algum lugar, posso imaginar que se tenho caminhes carregando produtos qumicos e se no houve cuidados do ponto de vista da manuteno deles ou capacitao dos motoristas de lidar com isso, quase sempre imagino que hajam indicadores, metodologia, possibilidades para avaliar o que risco para a empresa e serem detectadas antecipadamente para serem evitadas ao mximo. Quase sempre h possibilidade de se prever isso. Tambm podemos imaginar que de uma hora pra outra uma mudana radical no mercado, uma empresa que vende um determinado produto no tenha mais espao. E muitas vezes a empresa no esta preparada pra isso, para detectar certas ocorrncias. Gastar dinheiro pra prevenir certas coisas no o que empresas fazem, porque acham, muitas vezes, que o risco pequeno, ento preferem abrir mo desse investimento. Mas acho que para cada caso sempre h indicadores de que essas coisas podem acontecer. 8 - pela falta de unio entre todos os cargos da empresa, trabalhando em equipe, debaixo do mesmo sistema gerencial que as empresas sofrem crise? Pode ser uma das possibilidades, isso agrava a crise. Mas as crises podem acontecer mesmo numa empresa organizada, que tenha um time bom, a questo que se tiver essa cultura e essa forma gerencial, alm de estar organizada pra prever a crise, ter muito mais capacidade pra enfrentar a crise quando ocorre. Por melhor que seja a empresa ela pode sim ter um resultado negativo de crise. Mas se ela trabalha dessa forma correta, gerencialmente organizada, com coeso entre os grupos, com uma forma de comunicao eficaz, evidentemente trocar informaes pra prever as crises e estar capaz de enfrentar a crise com muito mais competncia.

9 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formao em crise, independente do seu cargo, j basta? importante ter essa formao, capacitao. E como a crise pode acontecer em varias reas, basicamente algum dessa rea, ou um alto executivo absolutamente treinado dever estar capacitado para lidar com essa situao. Seja uma crise na rea de finanas, segurana, administrao, tcnica, as pessoas responsveis devem estar treinadas e saber como evitar a crise como ela acontece. Para cada uma das situaes devem existir profissionais treinados, alem do toque da empresa, pois nessa hora evidente que o presidente, algum do topo deve estar envolvido e capacitado para lidar com isso, ainda mais que o pblico e mercado exigem que isso seja visto como uma preocupao da alta administrao, e no uma coisa delegada baixa administrao. 10 - H como mensurar o tamanho do prejuzo de uma crise? (No somente no que diz respeito a questes financeiras). Em princpio h, do ponto de vista financeiro. Mas do ponto de vista da imagem j mais complicado, pois se demora para perceber e quando se percebe s vezes se surpreende porque a crise maior do que o resultado fsico, monetrio. Exemplo: do ponto de vista financeiro, de mercado, especificamente, nada aconteceu com a Schincariol. Temos lido que na verdade houve pouco impacto. Quando o ponto de vista da imagem, cria-se um embarao ainda maior, porque um problema que se estende por um tempo maior, que permanece. So problemas que se estendem, inclusive, para outros setores da companhia e fica difcil de se mensurar, o que j no ocorre numa crise financeira: quantos funcionrios perdemos? Quanto perdemos de dinheiro? E se o problema com a imagem no fcil de se mensurar, alm de poder se tornar um problema fatal. mais fcil mensurar o que tangvel, do que o intangvel. Prejuzos marca e imagem so mais difceis de estimar. 11 - possvel comparar o que mais importante: a reserva de credibilidade de uma empresa ou planejamentos de gerenciamento de crise? Ambos so muito importantes. O exemplo da TAM: por que ela superou com alguma facilidade, no tinha planejamento nenhum, no sabiam o que fazer, j tinham uma cultura interna de atendimento ao cliente, uma credibilidade de mercado que permitiram com que eles superassem problema com mais facilidade, sendo no ano seguinte eleita a empresa do ano e as aes aumentaram em seis meses. Portanto, reserva de credibilidade, neste caso, foi mais que fundamental, no tinham planejamento e correram o risco. O ideal seria terem esse planejamento. No adianta s ter credibilidade se na hora do gerenciamento faz besteira e se perde. Se voc no d conta direito das coisas no momento de crise, sua credibilidade pode cair por terra. possvel a credibilidade ajudar a sustentar uma crise, mas a como aconteceu na TAM: ela acertou no gerenciamento intuitivamente. Mas foi um risco enorme, que nenhuma empresa deve ocorrer, pois ela poderia fazer tudo errado. 12 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem afetando a sua imagem? Acredito sim. E esta crise do ponto de vista gerencial, de mercado, est perdendo mercado para a Gol, est numa situao complicada. No diria que est indo pra mesma situao que a Transbrasil, pois a VARIG uma empresa bem mais forte, de credibilidade maior. Imagino que os fornecedores da VARIG, assessores de imprensa devem estar enfrentando problemas pra alavancar a imagem de uma empresa que tem futuro e que sair da crise, mas, ao que parece essas coisas vo se estendendo por muito tempo, brigas internas, de conselhos, que geram a idia de que ela est num tipo de saco de gato. S a credibilidade da VARIG, sua trajetria, que est garantindo que ns podemos voar por ela. Por exemplo: a crise da VARIG afeta em vos cancelados e ns que viajamos percebemos que o nmero de vos cancelados muito

maior que o de outras organizaes, a fico com medo se preciso ir numa viagem de negcios e apostar na VARIG, e apostar na VARIG e o vo no ocorrer. Sendo assim, se posso, opto por outra porque no quero correr riscos. 13 - Qual o esteretipo que o pblico faz acerca das empresas aerovirias? Temos vrios esteretipos. Sabemos que at pouco tempo, mesmo tendo melhorado em funo do crescimento de mercado a exemplo de outra empresa que surge, a prpria Gol, tudo era muito caro, era de elite, o que no acontece em pases americanos e europeus, as passagens internas so muito baratas, as pessoas tem mais opo, enquanto aqui sempre foi mais caro, o que significa que isso acaba restringindo o mercado. Do ponto de vista de segurana e pontualidade nunca tivemos muitos problemas. O problema seria que muitas empresas so familiares, depois da privatizao da Vasp, TAM, e isso d uma ideai de que elas enfrentam mais dificuldades para se expandir de maneira mais adequada, se profissionalizar, do ponto de vista gerencial. Acho que isso uma imagem que temos delas. Est mudando claro. Mas ainda fica a idia de que vrios scios, acionistas, troca de postos e mudanas no gerenciamento, talvez prove que do ponto de vista empresarial elas estejam mais defasadas comparadas a outras reas, pois no se adaptaram a essa profissionalizao e isso acabou criando essas crises gerenciais enormes. Na verdade, uma empresa familiar, na verdade, menos avanadas gerencialmente que outras organizaes, em outras reas. Mas se formos pensar nas empresas mais admiradas no sul do pas, a VARIG sempre teve uma presena importante ao longo desses anos todos. 14 - De que forma as empresas brasileiras, no geral, esto preparadas para momentos de crise? Eu diria que em geral, as de capital brasileiro, so muito pouco preparadas. Se voc fizer um levantamento de quantas tem um comit de gerenciamento de crise perceber que basicamente isso no acontece. As coisas so feitas muito superficialmente, e a idia de que as crises, como acontecem em muitos casos de maneira muito eventual, elas certamente correm para apagar o incndio depois que ocorrer. Os bons exemplos de gerenciamento de crises aqui so de multinacionais, tipo Basf investe nisso. Nossa cultura de correr atrs do prejuzo. E esse tipo de informao, dados a respeito disso so pouqussimos divulgados. At porque dessa maneira as empresas passam a consumidores a impossibilidade de acontecer alguma coisa. Mas sabemos que toda vez que acontece, em cases, etc, que no so empresas brasileiras, porque essas sempre falham nesses momentos, onde a sada delas nunca boa. Do ponto de vista de mercado e mdia estamos atrasados, porque muitos acham que os problemas no sero descobertos, que podem ser acobertados, que no traro muitos problemas de imagem, e assim conseguem, sem transparncia, resolver o problema e depois se descobre que no bem assim. E no fazendo um cursinho ou assistindo a uma palestra que vai resolver o problema, porque se deve ter uma cultura interna mobilizada para atender ao problema. 15 - Conceitos de imagem (existem tipos diferentes de imagem?) e identidade. Imagem o conceito que est na cabea das pessoas. Ento uma empresa pode ter vrias imagens. No caso Petrobrs, do ponto de vista dos investidores e da rea tecnolgica excelente, mas dos ambientalistas no. Ento uma empresa tem vrias imagens, que esto na cabea dos pblicos. E na prtica uma organizao precisa gerenciar esses vrios tipos de imagem a partir dos pblicos. Pode ser que a opinio pblica como um todo tenha uma imagem, mas os grupos que formam a opinio tm imagens particulares de cada organizao. Do ponto de vista do relacionamento com funcionrios, com comunidades, com meio ambiente, em geral esto muito ativos, as ONGs so muito ativas, ento a imagem essa concepo que temos de certa empresa que muito particular. Pode ser minha, ou seja, individual, mas pode ser de um grupo de professores, de jornalistas, ambientalistas, investidores de capitais..No diria que existe uma imagem, mas sim, imagens.

Identidade talvez seja aquele arranjo, aquela busca associar aquilo que ela quer ser e como a empresa gostaria de ser vista, que pode ser desde o seu logo at princpios, forma gerencial e de comunicao, etc. Existe uma srie de instrumentos, de produtos, de filosofias que geram pra uma empresa uma identidade. A posso dizer: essa uma empresa sria, que gosta dos funcionrios.so os valores, as misses dela, tudo aquilo que de alguma forma contribua a sua imagem. Ela cria e monta essa identidade do ponto de vista da comunicao e da filosfica gerencial, do relacionamento com os pblicos, e isso vai contribuir pra sua imagem. H uma relao muito estreita entre imagem e identidade. Se a identidade baseada em valores respeitados, que tem importncia pra sociedade, ento ter uma imagem positiva. 16 - Pode-se dizer que a imagem se constri a partir da identidade da empresa? Correto. Voc constri uma identidade, caminha internamente no sentido de gerar uma identidade, a forma pela qual vista reforada pelas suas atividades dirias, e isso vai gerando uma imagem. Eu construo uma identidade e ela contribui de uma forma para que eu tenha uma ou vrias imagens junto aos pblicos. Imagem e identidade podem ser construdas meio que simultaneamente. A busca da identidade vai vazando ao passo a imagem fique como inovadora, humanista, etc. Claro que depois de um certo tempo, empresas tradicionais, grandes tero uma identidade forte, que reconhecemos a importncia e tal..e isso se conquista ao longo do tempo. A aplicao da identidade, aos poucos, a cada dia refora a imagem. Ao ponto que o buscar uma identidade no necessariamente condiz com uma imagem condizente ao esforo dessa busca. Ex. da Monsanto. Lembrando que construir significa posteriormente reafirmar isso. 17 - H diferena/semelhana entre credibilidade e imagem? A credibilidade fica muito mais consolidada. A imagem eu posso ter de certas coisas e serem imagens falsas, que possam se desmontar a curto passo. A credibilidade tem a ver mais com a reputao, que muito mais do que a imagem. Posso ter uma imagem positiva, mas ainda no ter construdo essa credibilidade/reputao. A imagem algo muito fluida, voltil, comparada s outras duas. Significa reforo continuado de que aquilo que eu sempre fao absolutamente verdadeiro. E pode ser uma construo de algo que pode ser perder rapidamente. J a reputao, credibilidade, no se perde facilmente. Por exemplo, diria que a VARIG no est com uma imagem muito positiva, mas ela tem uma credibilidade, uma trajetria, e isso levado em conta. Ela ainda continua sendo a empresa area mais admirada, principalmente o RS, apesar dos problemas. A credibilidade dela o seu patrimnio. O atual da imagem transmitido na mdia no saudvel, mas digo que ela tem muita credibilidade e que possa se recuperar. Acho que algum pode facilmente compr-la e ela superar o problema. H diferena ento do ponto de vista de intensidade, em que a imagem se forma e se perde mais facilmente ao passo que a credibilidade no se perde por uma ao qualquer. Vale ressaltar que empresas que esto h mais tempo no mercado tem mais chance de j ter uma boa credibilidade construda e checada ao longo do tempo vrias vezes e mesmo a reserva de credibilidade que d suporte em momentos de crise para o publico compreender melhor o que ela enfrenta sem abalar tanto assim a sua imagem. 18 - Imagem tem a ver com o imaginrio das pessoas. Sendo assim, produto do imaginrio, consciente ou inconsciente, ela ento pode ser s aparncia? At pode. Vamos imaginar que ao longo de um tempo uma empresa construa uma imagem e que depois se rompa. o que est acontecendo com o PT. A imagem de um partido tico, que no negocia coisas que no sejam do interesse das pessoas e de uma hora pra outra se v envolvido em uma serie de escndalos, e vemos que esses princpios defendidos e que imaginvamos srios ficaram confrontados. Ento pode acontecer que de uma hora pra outra desmonta tudo. O ideal que ao construir a identidade, voc a mantenha o tempo todo, porque a imagem construda a partir disso pode simplesmente desmoronar. No sabemos at que ponto isso pode ser fatal.

19 - H como avaliar/quantificar a imagem corporativa? difcil, mesmo ns termos a tendncia de desenvolver metodologias. Nesse momento essas anlises so um pouco precrias para se chegar num resultado positivo. Talvez j se faa isso hoje com marcas, com processos de avaliao e quantificao do valor da marca. A mais fcil porque h aes, vendas, mas no caso de imagem mais complicado porque as coisas so menos concretas, mas possvel sim, mesmo no sendo to satisfatrias. Prova disso que no tem muitas empresas arriscando ver isso de maneira to contundente. Mas importante sabermos disso, como no exemplo de saber quanto valia a imagem da TAM para que ela pudesse ter superado com alguma facilidade o problema do acidente. J depois disso ela teve dificuldades de gerenciar a imagem do Fokker, pois ningum queria mais viajar neste modelo. O trabalho de mensurao, at porque depende de vrios pblicos, muito mais complexo do que o valor de uma marca. E como a imagem depende da cabea das pessoas haveria que se fazer uma avaliao sistemtica e regular de avaliao junto aos pblicos, o que muito caro, e muda bastante conforme o passar dos tempos e das pessoas.

ANEXO 3 Entrevista Charles Magno (Especialista crise)


1 - Por qu o Brasil est atrs de pases americanos e europeus no que diz respeito a adotar polticas de precauo, planejamentos estratgicos, para eventos de crises? Por vrios razes, acredito. Primeiro, porque, em sua maioria, as empresas brasileiras eram familiares, fechadas, insulares. At a dcada de 80 elas no tinham uma preocupao maior nem com os relacionamentos nem com a prpria imagem e reputao. Outro fato a cultura da improvisao que imperava em muitas empresas (vamos ver o que acontece para a gente tomar uma deciso depois), o que inibia a iniciativa de se fazer planejamento de crise. As empresas tambm no tinham uma percepo clara das crises que pudessem afetar sua imagem e reputao. Hoje, no entanto, a situao mudou e crescente o nmero de empresas que se preocupam com a reputao e, portanto, com o planejamento e a preveno de crises. 2 - Como conceitua uma crise empresarial? Podemos conceituar crise de imagem como um evento ou um conjunto de eventos que afeta a credibilidade, a reputao e a confiabilidade de uma corporao ou de uma instituio. Crise de imagem diferente de outros tipos de crises que a empresa pode viver no seu dia-a-dia, mas que no atingem a sua credibilidade. A Telemig Celular, por exemplo, uma operadora de telefonia celular, viveu nos ltimos anos uma crise ou imbrglio societrio, numa contenda envolvendo o Opportunity, o Citigroup e fundos de penso (a canadense TIW pulou fora em 2003, quando vendeu sua participao para o Opportunity). Essa crise no impediu que a Telemig Celular se tornasse uma empresa modelar, de excelente reputao junto a diversos pblicos, uma das mais admiradas pelos consumidores. No se pode dizer, portanto, que a Telemig viva uma crise de imagem.Ou seja, h crises que no afetam a credibilidade, a confiana e a reputao de uma empresa. Uma crise empresarial se torna crise de imagem quando percebida como tal pelos stakeholders e quando afeta a reputao e os negcios da empresa. Quando exige uma resposta pblica da empresa. As crises trazem prejuzos em variados nveis, como perda momentnea de clientes ou da fidelidade do consumidor, queda dos lucros, mudanas do quadro gerencial, entre outros. Em casos mais severos, pode acarretar o desaparecimento de uma marca ou mesmo a derrocada do empreendimento. Em 1980, a Procter & Gamble teve de retirar do mercado o absorvente Rely, um de seus campees de vendas, depois de uma mal-sucedida operao de administrao de crise para tentar afastar a suspeita de que o produto estaria associado a uma doena pouco conhecida, mas letal, a Toxic Shock Syndrome.

A primeira conseqncia de uma crise de imagem a percepo que os pblicos tm do evento. Geralmente, ele provoca preocupao, apreenso, dvidas, suspeitas, desconfiana ou descrdito. Essa a razo pela qual a crise de imagem exige sempre uma resposta pblica para esclarecer dvidas, afastar suspeitas, tranqilizar as pessoas e restaurar ou reforar a credibilidade e a confiana na empresa. Importante salientar que a percepo que a opinio pblica tem da crise enfrentada por uma empresa ou instituio nem sempre coincide com aquela de seus dirigentes ou empregados, que tendem a minimizar a repercusso, amplitude e conseqncias do evento. Muitas vezes a empresa vista como vtima por seus dirigentes e empregados e como vil por outros pblicos e a opinio pblica. 3 - Quando fala em percepo dos pblicos, posso estabelecer um elo de comparao entre essa afirmao e o fato de que a crise s crise quando percebida pelo publico?D exemplos e elenque a mdia nesse contexto. Uma coisa crise empresarial, qualquer tipo de crise, e outra coisa crise de imagem. Crise de imagem ela s vai ter quando os pblicos perceberem, quando for para a imprensa, quando um pblico consumidor ou clientes comea a perceber, ou at mesmo se percebe e isso no vai imprensa, o consumidor comea a se afastar da empresa, esta perde cliente. Nesse caso, quando os pblicos percebem e reagem crise de imagem. Citei o caso da Telemig que crise societria onde ningum a percebe, o que no crise de imagem, uma crise empresarial qualquer. Quando a mdia comea de fato a noticiar uma crise empresarial, ela amplia a crise. A crise da empresa ampliada pelo simples fato de estar sendo exposta pelos meios de comunicao. Se a crise no cobre, a crise pode ficar restrita a determinado publico. Por exemplo: os consumidores de uma TV a cabo, se os servios no esto muito bons e a empresa enfrenta uma certa crise e os consumidores comeam a perceber, os clientes comeam a se afastar. Essa crise no chegou imprensa, e nada impede que novos consumidores assinem a TV a cabo. Na medida que a imprensa comea a noticiar, essa crise ampliada, porque novos clientes no vo procurar essa empresa de TV. Ou seja, com a divulgao pela imprensa, a crise ampliada e outros pblicos tomam conhecimento. O comportamento da mdia brasileira no mais nem menos sensacionalista que dos outros pases. Existem at pases piores que o nosso. No acho que a imprensa nacional seja sensacionalista, de jeito nenhum. Falo de veculos Veja, Isto , Folha, Estado, que so os que importam. Geralmente o espao que eles dedicam, se primeira pgina ou no, geralmente atendem a critrios objetivos, importncia, relevncia daquele acontecimento, da crise empresarial. Tem crises que recebem pouco destaque, ou a imprensa sabe daquela crise mas no vai dar espao com aquilo. Ela s vai ampliar se for uma crise grave. 80% dos acidentes que acontecem com a Petrobras, que um dos meus clientes, a imprensa no noticia. Ela sabe, mas percebe que a poluio na praia pequena, s vezes derrama uma quantidade pequena de leo, o jornalista vai l e descobre que a quantidade pouca e nem noticia aquilo. s vezes um acidente de uma refinaria, no tem grandes propores e a imprensa no noticia. Mas se o jornalista for despreparado e cai 30 litros de leo do navio, ele no vai perceber que aquilo pouca coisa, ele acha que muito, ele no tem noo do que representa. Ento pela fonte de conhecimento do jornalista, ele at publica. 4 - Aproveitando o gancho, quais os tipos mais comuns de crise? Pode discorrer um pouco a respeito? Est ocorrendo uma mudana no perfil das crises vividas pelas empresas. At duas dcadas atrs, a maior parte das crises era provocada pelos impactos ambientais que as empresas causavam (principalmente empresas petrolferas, a indstria qumica, a indstria de cimento e muitas outras). Com a mobilizao cada vez maior da sociedade, a presso das ONGs ambientalistas, as rgidas regulamentaes governamentais e as inovaes tecnolgicas (que

permitem s empresas reduzir emisses ou o consumo de matrias-primas e insumos, como gua e energia, ou reciclar materiais), os impactos ambientais provocados pelas empresas tendem a diminuir e, portanto, as crises derivadas desses eventos. Isso vem ocorrendo com as indstrias qumica e de papel e celulose, que eram vils e melhoraram sua reputao. Antes, tambm, os maiores riscos das empresas referiam-se qualidade de seus produtos, o que acarretava conflitos com os clientes. Mais uma vez a mobilizao social, os cdigos dos consumidores e as novas tecnologias vieram ajudar as empresas a reduzir esses riscos. 5 - Hoje, os maiores riscos e vulnerabilidade das empresas so outros. Poderia citar alguns: A m governana corporativa, que compromete a tica e a transparncia das empresas e provoca grandes crises que podem destruir as empresas. No incio desse sculo, grandes companhias norte-americanas e inglesas sofreram uma forte eroso em sua reputao por causa das fraudes, da maquiagem de balanos. Essas empresas tiveram uma dramtica queda no valor de mercado. Casos tpicos da Parmalat, Enron e WorldCom. M gesto. A m gesto provoca crises em cadeia que podem resultar em fraudes (como foi o caso do Banco Nacional ou recentemente do Banco Santos, que recorreram a fraudes para melhorar seus balanos), piora da qualidade dos produtos e servios ou mesmo a derrocada das empresas. , certamente o caso da VARIG, que, ao longo dos anos, teve graves problemas de gesto que foram corroendo aos poucos a sade financeira da empresa e sua reputao. Irresponsabilidade social. um conceito mais amplo (envolve desde a m governana corporativa at a falta de sintonia com as necessidades, demandas e expectativas da sociedade). O McDonalds, por exemplo, enfrenta vrios tipos de crise ao redor do mundo, mas a mais evidente relativa ao cardpio politicamente incorreto. A companhia sofre pesado bombardeio por causa dos alimentos com alto teor de gordura e caloria (a empresa vem reagindo ao incluir alimentos mais saudveis, como grelhados e saladas, em seus restaurantes). Outro exemplo interessante e paradoxal o Wall-Mart, que vive constantes crises nos Estados Unidos. A maior cadeia varejista do mundo amada pelos consumidores por oferecer preos baixos. tambm admirada por CEOs e executivos est entre as mais admiradas da Fortune, cujo colgio eleitoral formado por esse pblico. tambm considerada uma das melhores empresas para as minorias trabalharem (para os deficientes, os americanos de origem asitica e latina, os afroamericanos). No entanto, o Wall-Mart bombardeado pela artilharia pesada de crticos que acusam a empresa de pagar mal e reduzir os benefcios concedidos aos empregados, destruir os concorrentes, diminuir o nvel de emprego e a massa salarial do setor. Servios ruins. Mais do que os produtos, so os servios que esto hoje na berlinda. Os produtos viram commodities, so igualados pela tecnologia. O diferencial o servio que as empresas prestam, na venda e no ps-venda. Sem falar nas empresas de prestao de servios, como concessionrias de servios pblicos (telefonia, por exemplo). A m qualidade dos servios leva perda da reputao. 6 - Quais os benefcios de se antever, ou melhor, de uma empresa se planejar para momentos envolvendo crise? Diminui impactos da crise. Com um bom planejamento, a empresa pode diagnosticar suas vulnerabilidades e riscos, as crises que pode vir a enfrentar, a probabilidade de elas virem a ocorrer, o grau de severidade das crises, como elas podem afetar o negcio. E, sobretudo, a preveno permite empresa montar um plano de contingncia, com as respostas que pode dar s crises para atenuar seus impactos sobre os negcios e a reputao. - Reduz os danos imagem - Limita a durao do evento, da crise. Com um bom planejamento e preveno, a empresa pode dar respostas mais rpidas crise e reduzir o tempo de exposio a ela na mdia, por exemplo. - Interage com outros programas (ambiental, qualidade, planejamento estratgico) - Facilita a integrao e sinergia entre as diversas reas da empresa - Ajuda a gerenciar crises no previstas

- Acelera o processo de deciso - Mobiliza o pessoal para enfrentar eventuais crises 7 - Como detectar crises? Toda crise precedida de sinais que podem ser percebidos ou no pelas organizaes, pelas instituies. Problemas de caixa muitas vezes so prenncios de crises financeiras que a empresa certamente vai enfrentar, assim o aumento do nmero de reclamaes de cliente pode prenunciar a perda de negcios. No caso da VARIG, o prprio controle acionrio (a Fundao Rubem Berta, controlada por funcionrios) j era uma fonte de crise. Por causa disso, a empresa, ao longo de sua histria, demorava a se adequar s novas realidades do mercado, ao aumento da concorrncia, aos pacotes econmicos, s maxi-valorizaes do dlar (que aumentava aos custos da empresa), retrao do mercado, etc. O grande problema que, em muitos casos, as empresas subestimam esses sinais que prenunciam crises. A empresa deve ter mecanismos e um modelo de transparncia fundamental para perceber esses sinais e tomar medidas para solucionar os problemas antes que se transformem em graves crises. 8 - Existem ferramentas de trabalho, digamos, em um planejamento de crise, essenciais para atuar nessa questo? Existe um "passo a passo" para se planejar e atuar na crise? O planejamento deve incluir algumas aes bsicas, tais como: Criao de grupo de gerenciamento de crise. Sua funo identificar os pontos vulnerveis, definir objetivos, estratgias e tticas para prevenir e administrar as crises. O grupo encarregado, ainda, de planejar e desenvolver simulados em tempo real, workshops gerais e em setores estratgicos e media-trainings peridicos. fundamental que o grupo tenha um coordenador ou facilitador, com elevado nvel na hierarquia, credibilidade e amplo trnsito na organizao. O grupo deve obter o engajamento dos dirigentes mximos para vencer resistncias dentro da empresa. A experincia mostra que o coordenador no deve ser um advogado que exera essa funo na empresa. A composio e o nmero de integrantes do grupo varia de acordo com a natureza da empresa e a complexidade de suas atividades. A grosso modo, recomenda-se a seguinte composio: coordenador diretor de RP ou Comunicao diretor de RH diretores de divises corporativas representante da rea de operaes representante da rea de segurana, segurana industrial ou segurana mdica representante da rea de qualidade gerente industrial consultor externo representante do jurdico 9 - Quando se fala em criao de grupo de gerenciamento de crise, por que o facilitador no deve ser um advogado? E esse grupo no seria um Comit de Gerenciamento de Crises? Tanto faz. Esse grupo pode atuar na preveno, planejamento, etc, e tambm vai ser convocado quando a empresa enfrentar um problema, vai atuar tambm no gerenciamento. Mas no gerenciamento no o grupo todo que convocado, geralmente uma ou duas pessoas daquele grupo que vai participar das discusses. Esse grupo que eu elenquei para fazer todo o trabalho de preveno e planejamento. Quando estoura uma crise, obviamente que vai ser mais restrito o comit. O problema do advogado, e isso a experincia mostra em todo lugar do mundo, que ele se preocupa demais com as questes legais, ou seja, ele se preocupa com tribunal, com processos, etc. Ao passo que em determinadas crises a empresa vai enfrentar um outro tipo de tribunal: tribunal da opinio publica. Ento melhor que essa crise seja conduzida por algum

que no esteja preocupado predominantemente com aspectos legais. O advogado pode dizer: no, no, no vamos falar que vamos indenizar ainda, no vamos falar nada porque pode nos comprometer nos tribunais. Ao passo que na hora a empresa tem que dar uma satisfao pro publico, porque uma questo poltica. diferente a postura do advogado, preocupado com os tribunais, ao contrrio de um outro tipo de executivo, um RP por exemplo que esto preocupados com a opinio pblica. por isso que geralmente em crises, a pessoa mais indicada seja um relaes publicas. 10 - Fazer um mapeamento dos riscos e vulnerabilidades da empresa. feito a partir de perguntadas ao staff da empresa e a seus pblicos estratgicos: empregados, fornecedores, clientes, parceiros, investidores, representantes da comunidade etc. Com o levantamento, possvel estabelecer um ranking de probabilidades de ocorrncia das crises, do impacto que possam causar aos negcios e imagem da empresa e do grau de interesse (cobertura) que possam despertar na mdia. Remoo dos riscos. O programa de gerenciamento de crise interage com outros programas da empresa, como de segurana operacional, qualidade, planejamento estratgico, excelncia ambiental etc., para melhorar a performance e eliminar ou reduzir os riscos. Construo de relacionamentos. A imagem da empresa percebida por seus pblicos estratgicos, pela mdia e pela opinio pblica em geral fator estratgico do sucesso da corporao, especialmente nos momentos crticos. Por isso, a empresa deve construir e manter relacionamentos fortes e duradouros e obter o good will de seus pblicos. Em relao imprensa, a empresa deve manter uma poltica de transparncia e desenvolver um programa que inclua encontros informais, visitas s redaes e promoo de workshops para a mdia. A empresa deve, tambm, manter programas para valorizar o empregado e reforar sua lealdade institucional e estreitar os relacionamentos com outros pblicos, como consumidores, clientes e fornecedores. As comunidades direta ou indiretamente afetadas pelo negcio so outro pblico estratgico que deve ser trabalhado. Programas sociais e patrocnios culturais das empresas so poderosos instrumentos para estreitar os relacionamentos com as comunidades e melhorar a imagem institucional. No se pode esquecer tambm o relacionamento com outros pblicos estratgicos, como governos, entidades de classe, ONGs, sindicatos, etc. O planejamento deve incluir tambm a preparao de manuais de preveno e programas de contingncias. 11 - pela falta de unio entre todos os cargos da empresa, trabalhando em equipe, debaixo do mesmo sistema gerencial que as empresas sofrem crise? Isso um fator de vulnerabilidade? No necessariamente, mas pode vir a se tornar um fator de vulnerabilidade. Se a empresa tem guetos, que no se falam, no trabalham em sinergia, a prpria gesto fica comprometida e aumenta-se a probabilidade de ocorrncia das crises. 12 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formao em crise, independente do seu cargo, j basta? Toda crise um problema do CEO, do presidente ou controlador da empresa. ele quem deve dar o norte, estabelecer os princpios gerais, a filosofia bsica que vai orientar o planejamento da crise. Imagine-se, por exemplo, um CEO ou presidente da empresa que orienta os executivos a sonegar impostos. Numa crise que advm dessa situao o CEO quem orientar como agir, j que ele diretamente responsvel pela empresa, pela gesto, pelas prticas empresariais. O CEO o principal fiador dos princpios que regem a empresa. Cada vez mais, a empresa necessita de profissionais com experincia para atuar no planejamento e no gerenciamento da crise. O cargo no importa muito. Mais importante o

poder que a ele delegado, o trnsito com a alta direo da empresa, a capacidade de aglutinar confiana e apoio dentro da empresa para poder cumprir sua tarefa. O ideal, no entanto, que ele tenha um cargo de direo. 13 - H como mensurar o tamanho do prejuzo de uma crise - no somente no que diz respeito a finanas, mas tambm imagem? Os impactos sobre os negcios so mais facilmente mensurveis (perda de clientes, perda de parceiros, perda no faturamento etc). Quanto imagem e reputao, a nica forma de mensurar por meio de auditorias e pesquisas junto aos pblicos estratgicos. 14 - possvel comparar o que mais importante: a reserva de credibilidade de uma empresa ou planejamentos de gerenciamento de crise? Os dois so importantes, mas a situao varia caso a caso. O exemplo da TAM interessante. A TAM no tinha nenhum planejamento de crise quando ocorreu o acidente com o Fokker em 1996, que matou 99 passageiros. No entanto, a empresa se saiu muito bem e sofreu poucos danos em sua reputao, porque tinha uma incrvel reserva de credibilidade. Seis meses aps o acidente, ela foi considerada a Melhor Empresa do Ano, no ranking da revista Exame, no apenas pelos resultados financeiros, mas sobretudo pela forma desassombrada com que superou a crise. Mas pouco depois, a reputao da TAM sofreu abalos em decorrncia de freqentes pequenos acidentes com o Fokker, obrigando a empresa a praticamente aposentar o modelo. Em resumo, a reserva de credibilidade fundamental, mas, sem planejamento, a empresa pode esvaziar esse reservatrio de credibilidade durante uma crise. 15 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem afetando a sua imagem? Sim. H muito a VARIG vem passando por uma crise que percebida por vrios pblicos. A crise est corroendo sua reputao junto a diversos pblicos (imprensa, governos, investidores, CEOs de outras empresas, analistas de mercado etc). A empresa tem, ainda, uma grande reserva de credibilidade junto aos consumidores, que ainda confiam na companhia e usam seus servios. O risco que o agravamento da crise leve a empresa a comprometer a qualidade dos servios, o que certamente provocar danos irreparveis sua reputao. A VARIG ainda no enfrentou problemas que levaram derrocada da Transbrasil e da Vasp, como sucateamento da frota, suspenso freqente de vos, confisco de aeronaves etc. Quando isso comea a ocorrer, inevitvel o colapso da confiana dos clientes. Mas no resta a menor dvida de que mesmo os clientes, embora reputem a VARIG como boa companhia, estejam com um p atrs, desconfiados. Um dos indicadores a perda de participao no mercado. 16 - Durante um certo tempo, me parece que muitas pessoas no voavam de TAM em funo da crise com a queda do Fokker. Sabe dizer se algo do tipo ocorre atualmente com a VARIG? Na realidade, a TAM enfrentou um problema curioso. A empresa continuou com boa reputao, mesmo aps a queda do Fokker em So Paulo, em 1996, que matou 99 pessoas. No entanto, nos dois anos seguintes, ocorreram outros acidentes menos severos com o modelo (em um deles, morreu um passageiro, quando uma suposta bomba abriu um rombo na fuselagem do aparelho). Com esses acidentes, o pblico comeou a evitar o Fokker, mas continuou a procurar os vos da TAM com os novos Airbus que a empresa comprava. Houve, portanto, uma rejeio do modelo (Fokker) e no da companhia. A prova que, com a parcial aposentadoria do modelo, a empresa continuou crescendo e hoje lder do mercado. O problema da VARIG diferente. O risco que os clientes temam que ocorram problemas de manuteno, por exemplo, em decorrncia de eventual agravamento da situao financeira da empresa.

17 - De que forma as empresas brasileiras, no geral, esto preparadas para momentos de crise? Possui dados especficos? No tenho dados. Mas acredito que as grandes empresas, de um modo geral, esto preparadas para enfrentar situaes de crise. So empresas no s no Brasil, mas no geral. As multinacionais esto mais bem preparadas, as grandes empresas nacionais tipo Votorantin, Ambev, Po de Acar, esto mais bem preparados para lidar com crises, agora, do que antes. As vezes h descuido do planejamento anterior, algumas no tem todas as munies, mais fcil correr atrs do prejuzo. Mas hoje se nota que h uma crescente preocupao, ento as grandes empresas esto se preparando, se preparam melhor hoje do que antigamente. A Kraft Foods gerenciou muito bem o problema de um brinquedo num ovo de pscoa que feriu um menino, porque a empresa j se preocupava antes. No digo 100%, mas j esto mais preparadas. 18 - Fale um pouco sobre conceitos de imagem, identidade e reputao. Eu gosto de usar os seguintes conceitos: Identidade corporativa Diz respeito quilo que os integrantes percebem, sentem e pensam a respeito de suas organizaes. Em outras palavras, o que a organizao pensa sobre si mesma. Identidade corporativa pode ser vista como aquilo que o mais central, duradouro e caracterstico numa corporao, que a distingue de outras corporaes e a faz ser o que ontem, hoje e amanh. Ela se traduz tanto na misso, nas crenas, nos valores corporativos e na cultura organizacional, como no conjunto de smbolos utilizados pela empresa para ser facilmente reconhecida por seus pblicos e diferenciar-se de seus concorrentes. Imagem corporativa Atributos, valores, identidade e personalidade que a organizao tenta projetar. Ou o produto do que dito pela empresa em sua propaganda e mensagens de marketing e relaes pblicas. A imagem criada pela empresa. Reputao Valores e atributos da empresa, evocados pela imagem corporativa, que so percebidos pelos diferentes pblicos. Ao contrrio da imagem, a reputao no pode ser manipulada pela empresa; a percepo dos pblicos sobre a corporao. 19 - Ao contrrio da imagem, a reputao no pode ser manipulada pela empresa; a percepo dos pblicos sobre a corporao. Explique um pouco melhor sobre esse no poder ser manipulada. Quer dizer que a imagem pode? A imagem aquela mensagem que as empresas querem transmitir. Ela quer transmitir que honesta, transparente, etc. Isso a imagem dela, prpria, e tenta transmitir essa imagem atravs da publicidade, de RP, assessoria de imprensa, etc. A reputao a percepo que publico tem diante das empresas. A empresa pode manipular a imagem porque ela pode manipular as mensagens que divulga. Ento ela fala que cuida do meio ambiente, igual a Petrobras, mas a percepo do publico pode no ser essa, o pblico pode perceber que ela no cuida do meio ambiente. Ento por isso que difcil voc manipular a reputao, voc pode influenciar. 20 - O que mais importante para a empresa trabalhar/construir: imagem ou identidade? As duas coisas esto intimamente entrelaadas. A empresa nunca ter uma forte imagem ou reputao se no tiver uma forte identidade. Um trabalho de comunicao eficiente, principalmente por meio da publicidade, pode dar uma maior visibilidade empresa e at melhorar a percepo dos pblicos sobre ela. Mas, a longo prazo, esse trabalho ser infrutfero se a empresa no tiver uma forte identidade. 21 - Pode-se dizer que a imagem se constri a partir da identidade da empresa? Sem dvida. A imagem e reputao se constroem a partir da misso e da viso da empresa, de seus princpios e suas crenas. A partir da excelncia de seus produtos e servios, da capacidade de gesto, da capacidade de inovao, da responsabilidade social. E tudo isso faz parte da

identidade

de

uma

empresa.

22 - A crise melhor enfrentada se a empresa possui credibilidade junto aos pblicos? Certamente. Mesmo em casos de crises severas, a empresa com forte credibilidade juntos aos pblicos tem mais capacidade de superar as crises, desde que faa a coisa certa e principalmente nos casos em que vtima e no vil (no acidente com o Fokker, a TAM foi percebida como vtima de uma fatalidade e no como vil). o que ocorreu, por exemplo, no clebre caso do Tylenol, da Johnson & Johnson, que agiu com profunda transparncia, rapidez e respeito aos pblicos. No entanto, esse reservatrio de credibilidade pode se esvaziar se a empresa no age corretamente durante uma crise, se se comporta como uma vil, se no age com transparncia, se no responde com agilidade crise, se no d respostas convincentes e consistentes opinio pblica. 23 - De que forma credibilidade e imagem se assemelha, se encontram ou at mesmo se diferenciam? Credibilidade (ou a falta de), assim como outros valores, apenas um componente da reputao (ou da imagem). 24 - Imagem tem a ver com o imaginrio das pessoas. Sendo assim, produto do imaginrio, consciente ou inconsciente, ela ento pode ser s aparncia? Imagem ou reputao a percepo que as pessoas tm a respeito de uma pessoa, de uma companhia ou de uma instituio. Essa percepo no se baseia apenas em fatos, mas em juzos de valor, portanto, em valores e crenas. Em boa parte dos casos, os valores que so associados a uma imagem so mais importantes que os fatos. Um exemplo: a Petrobras a empresa que mais investe na preservao do meio ambiente. Nos ltimos cinco anos, a empresa investiu mais de 4 bilhes de reais no Programa Excelncia Ambiental e Segurana Operacional, no s para reduzir os riscos de suas operaes, como em aes para preservao do meio ambiente. No entanto, a Petrobras no reconhecida como empresa que preserva o meio ambiente, muito pelo contrrio. A Natura, ao contrrio, apontada como a empresa que mais preserva o meio ambiente, sem que as pessoas saibam exatamente o que a empresa faz para ter essa percepo. Alm disso, as imagens que as pessoas tm sobre as coisas, sobre o mundo, sobre as empresas esto baseadas em premissas que no so absolutas e podem ser resultado de questes culturais. Na realidade, as imagens nunca so totalmente verdadeiras e nunca so totalmente falsas. 25 - Isso quer dizer que cada um faz uma imagem de certa coisa, de uma empresa no caso, e que pode variar de pessoa pra pessoa, dependendo ainda do ngulo em que se observa? Os pblicos podem ter imagens diferentes de uma determinada empresa, mas no diria que pessoas, e sim, pblicos. Vale lembrar questo j colocado do Wall-Mart. A empresa tem varias reputaes, de acordo com seus pblicos. Ex. uma empresa tem uma boa reputao no lugar que esta instalada, porque d emprego pra comunidade, posto de sade, escola, mas no resto do pas no tem uma forte reputao. Mas algum que esta de fora, no tem contato com essa empresa, ou no consome seu produto talvez no tenha uma boa percepo ou tenha uma percepo neutra com relao quela empresa. 26 - H como avaliar/quantificar a imagem corporativa? O valor de mercado de uma empresa, o valor dos bens intangveis (a reputao entre eles) e o valor da marca so formas de mensurar a imagem e reputao corporativa. Mas melhor forma de saber a quantas anda a reputao de uma empresa ouvir os stakeholders, saber o que pensam a respeito da companhia, compar-la com outras empresas do setor e de outros setores. Como a reputao uma mdia das percepes, primeiro importante ouvir os pblicos diferentes. Alm disso, preciso submeter avaliao desses pblicos atributos diferentes. Por exemplo, para os investidores, o mais importante geralmente a gesto da empresa, a capacidade de inovao, a capacidade de gerar lucros ao acionista. Para o consumidor,

geralmente a qualidade dos produtos e servios. Para os empregados, podem ser o tratamento que recebem da empresa, os benefcios, os incentivos ao aprimoramento profissional etc. Em muitos casos, a empresa tem uma excelente imagem junto aos empregados, mas no ser percebida como tal pelos acionistas, e vice-versa. A VARIG certamente tem uma imagem mais positiva junto aos clientes do que junto aos investidores, CEOs e executivos de outras empresas. Diferenas de percepo dos pblicos estratgicos explicam por que empresas mais bemposicionadas entre as mais admiradas no tm necessariamente uma boa colocao entre as melhores onde trabalhar ou melhores para as minorias, segundo levantamentos da Fortune. Entre as 10 empresas mais admiradas na Amrica em 2002, apenas quatro (Microsoft, FedEx, Starbucks e Procter & Gamble) figuravam no ranking das 100 melhores onde trabalhar e apenas uma (Procter & Gamble) estava entre as 50 melhores para as minorias. Mais: nenhuma das empresas no topo das melhores onde trabalhar inclua-se entre as 500 maiores do ranking da revista. No ranking 2003 da Fortune das companhias mais admiradas, a Wal-Mart ficou no primeiro lugar. No entanto, a companhia ocupou o 23 lugar na lista das empresas mais visveis com melhor reputao na Amrica segundo a pesquisa do Harris Interactive64, que escrutina a opinio pblica ou o sentimento da Amrica. As outras nove empresas ranqueadas nas primeiras 10 posies pela Fortune ocuparam, no levantamento do Harris, posies diferentes (Southwest Airlines, 2 na Fortune/21 no Harris), Berkshire Hathaway (3/15), Dell Computer (4/10), General Electric (5/18), Johnson & Johnson (6/1), Microsoft (7/5%), FedEx (8/7), Starbucks (9/17), Procter & Gamble (10/9). Observa-se, primeiro, que empresas excelentes possuem atributos que so percebidos por todas as audincias, embora ocupem posies diferentes na mente e nos coraes dos variados pblicos. exceo do Wall-Mart, as empresas mais admiradas por empresrios, executivos e analistas tambm figuram entre as 20 mais escolhidas pelo grande pblico. A segunda observao a de que algumas empresas so ligeiramente mais aprovadas pelo pblico do que pelos empresrios e executivos (Johnson & Johnson, Microsoft, FedEx e Procter & Gamble), enquanto outras so mais aclamadas pelo este ltimo pblico (Southwest Airlines, Berkshire Hathaway, Dell, G&E e Starbucks).

ANEXO 4 Entrevista Eduardo Prestes (Especialista crise)


1 - possvel de se entender que a situao, para ser denominada crise somente ocorre a partir do momento em que os determinados pblicos ao redor da instituio percebem, detectam aquele evento como sendo crtico. Sendo assim, se algo com probabilidade de se tornar crise no percebido como tema alarmante pelas supostas partes interessadas, no haver crise, j que no ocorrer o desdobramento do fato? Junto a essa questo, discorra sobre o catalisador de crise. Estamos falando de crises corporativas, porque tambm existem as pessoais. Nas corporativas dependendo da atividade que a empresa tem, h alguns eventos que podem ter desdobramentos, esses desdobramentos podem ter algum tipo de implicao: financeira, social, patrimonial. Essas implicaes vo ocorrer havendo ou no uma exposio da imagem dessa corporao negativa perante vrios grupos ou entidades, um deles pode ser a mdia, a opinio pblica localizada, ou o publico interno da empresa, outro com o qual a empresa se relaciona. No fundo, tudo isso vai ser uma crise, que o desdobramento do evento. Voc pode ter algum desdobramento que contido, dentro da prpria empresa, ex: a empresa est tratando mal um funcionrio, aquele publico interno da empresa, no caso os funcionrios, sabem que a empresa no esta agindo
64

Em 2003, o Harris Interactive ouviu 6.331 pessoas, por telefone e pela internet, entre abril e agosto. A empresa mede seis atributos corporativos: qualidade dos produtos e servios, performance financeira, responsabilidade social, ambiente de trabalho, viso e liderana e apelo emocional. www.harrisinteractive.com/expertise/reputation.asp (acessado em 4/7/2004).

corretamente, ento voc tem o desdobramento do fato os empregados sabem. Voc tem a uma crise instalada. Toda vez em que voc tem essa situao onde a imagem da empresa exposta de maneira negativa para um publico qualquer, convencionou-se adotar isso por uma crise corporativa. Porm, muitas vezes uma empresa est passando por uma crise corporativa, mas como no h exposio negativa da imagem dela na mdia, o pessoal no considera isso na mdia. So parmetros que voc adota isso como referencia. Ento a sua empresa vai definir pra ela o que uma crise, ela pode adotar como parmetro a seguinte situao. Imagine um caminho da Coca Cola atropelando uma criana que est atravessando a faixa de segurana de uma escola. Isso uma crise? No. Isso um acidente de transito. Agora, se eu tiver o motorista do caminho sem habilitao, estiver usando uma sandlia havaiana em vez de um sapato adequado, se houver uma reclamao da escola imprensa, se tiver um jornalista presente, isso tudo so desdobramentos daquele evento. Aquele evento, ento, se chama catalisador de crise. Ns temos no mundo hoje dezenas de atropelamentos de criana com logo de uma transportadora de bebida e tal. Em cada pas ou em cada situao, aquele evento pode ter desdobramentos que sejam considerados crise, e outros que tenham desdobramentos mas que no so considerados crise. Por exemplo: em SP tem 10 estupros por semana, e todo o mundo j se acostumou; a cultura do brasileiro j considera isso uma coisa nada sensacional. Se voc tiver um estupro na Sucia, vira uma comoo nacional. Ento o evento o mesmo, o estupro, ou de repente o atropelamento, ou batom na gola da camisa. S que esse catalisador de crise, em funo dos valores, da cultura, do local e do momento, pode ter desdobramento diferente, desdobramento que a chamamos de crise. 2 - Voc comenta no da Aberje curso que nem 20% das empresas nacionais possuem formao cultural de controle de crise. Correto? De onde extraiu esse dado? Vou te confirmar: na minha tese eu pesquisei industrias de risco, da rea qumica e petroqumica. Ento das empresas pesquisadas, nem 20% tinha uma cultura de gerenciamento de crise. Havia nacional e multinacional tambm. 3 - Existe um fato que justifique o despreparo das empresas nacionais quando comparadas a outras americanas e de pases europeus? Aqueles dados que eu te falei vo completar 3 anos. Mas hoje, a viso que eu tenho que o tema gesto de crise, comunicao de crise. A gesto de crise tem 4 componentes: gerenciamento de crise, comunicao de crise, gerenciamento propriamente da situao que gerou a emergncia, e a comunicao de risco. A diferena entre a gesto de crise e o gerenciamento de crise, que o gerenciamento uma atitude reativa, e a gesto pr-ativa. Quando fao a gesto estou olhando de uma maneira global e trabalhando tambm na preveno. O gerenciamento, em geral, reao, pois se a crise ocorrer eu vou combater. 4 - Os profissionais do Comit so necessariamente os mesmo que vo responder depois da crise? No. O Comit da crise em geral tem representantes das reas-chave da empresa e cada empresa tem uma poltica. A escolha das reas depende muito do tipo de atividade da empresa. Mas quase sempre est envolvido o pessoal da comunicao, se for uma atividade industrial voc tem gerente, o pessoal da fabrica, da operao, gente de segurana, do jurdico. Ento sempre comunicao, produo, operao, jurdico, RH sempre entra. Ento um misto das reas da empresa que so mais representativas. Isso como Comit fixo, depois por exemplo, se voc tem um escndalo financeiro, voc ter um suporte de algum da rea de finanas, se voc tem uma crise de produto, voc ter um representante da rea de marketing ou comercial de ajudando. O comit de Crise tem essa prerrogativa de convocar pessoas dependendo do tipo especifico de crise. Algumas outras contam com apoio ou da comunicao externa, eu por exemplo dou consultoria numa empresa que no tem uma estrutura de comunicao, ela usa consultor externo de comunicao.

5 - Como empresas de menor porte lidam com momentos de crise, como estruturam um comit? Por que se so pequenas, digamos que elas no tenham estrutura de pessoal que uma empresa grande normalmente tem? Elas nem fazem o gerenciamento da crise. Ou ele totalmente intuitivo. como gerenciar uma crise pessoal, se gerencia uma crise da pequena empresa. As mdias tambm ainda no esto muito preocupadas, mas as grandes empresas, principalmente as transnacionais, elas tem aes em bolsa e tem uma parte dos seus consumidores e da opinio publica prestando muita ateno no que est acontecendo. Ento ela pode ter como o desdobramento de uma crise a perda de mercado, perda de credibilidade, por exemplo, uma instituio financeira, voc est acompanhando essa crise do PT, veja que o Bengi e o Banco Rural esto quase quebrando, pq todo o mundo, empresas tiraram o dinheiro de l, ningum mais quer arriscar a deixar seu dinheiro no Bengi. Quando comea uma crise em uma instituio desse tipo financeiro, a questo da organizao fundamental voc tem como gerenciar essa crise ou diminuir o impacto, pq se no voc fica a merc do que a mdia publicar, voc no tem ao, fica passivo s esperando quebrar, terminar. O exemplo do avio que caiu hoje em Toronto, da AirFrance, meia hora depois tinha gente cancelando vo. Decidindo compra de bilhete areo em outra empresa. E no teve nenhum tipo de esclarecimento, nota publica, explicando ao publico pq esse avio caiu. Isso comunicao de crise que voc tem que ter um plano, uma estrutura, para se caso cair um avio, por exemplo no Canad, o que ns vamos fazer, vamos proteger o mercado canadense ou mercado de onde saiu o avio? So esses mercados que merecem ter como o gerenciamento de crise como ponto de partido e ponto de chegada? Ento isso uma poltica. Se tiver queda de avio voc vai fazer todo o esclarecimento e comunicao nos pontos onde tem gente que morreu. 6 - Aproveitando o gancho, existe uma explicao para tantos profissionais do ramo, como por exemplo, Howard Chase, Candido Teobaldo de Souza Andrade, Ronn Senac e Nemercio Nogueira dizerem q o RP o mais indicado para tratar com issues management? Eu acho que sim. Quando voc tem um catalisador de crise, o acidente com o caminho, o comeo do desdobramento vai pra Folha de S. Paulo, para o ministrio do trabalho, multa pra Coca-Cola, motorista vai preso, enfim, tudo isso a crise. Quando voc tem a crise se instalando voc tem que acionar algumas aes, uma delas a comunicao de crise, ou seja, fazer a comunicao durante a situao de crise, essa parte do gerenciamento da crise, ou da gesto da crise ideal que seja feita por um profissional que tenha tido formao em comunicao. O profissional mais indicado o RP, e num segundo plano um jornalista. Isso pq o RP tem uma formao mais voltada pra fazer, pra gerenciar uma situao onde ele tenha q falar em nome da empresa. So duas profisses que esto envolvidas diretamente com a comunicao, mas voc me pediu uma opinio, e eu acho que o RP, a formao dele mais voltada pra representar os interesses da empresa e falar em nome dela. Enquanto o jornalista tem uma formao mais voltada pra divulgao de fato, ou justamente elaborar a matria jornalstica, a cabea dela no voltada pra atividade empresarial. Eu acho ainda que o profissional de RP pode ser mais facilmente treinado para fazer a comunicao de crise. 7 - Confere a legislao da aviao civil de que somente as empresas do setor aerovirio so obrigadas a ter planejamento de crise? No a minha rea, mas se confunde muito gerenciamento de crise com o gerenciamento de situaes de emergncia. O plano contingencial no existia aquele plano que est ligado a um desastre, a um incndio, exploso, vazamento de gs, uma situao onde eu tenha a morte de muita gente e eu tenha que envolver a defesa civil a policia, hospitais da regio, isso um plano de contingncia. Antigamente as empresas de aviao no tinham por lei a obrigao pra ter planos de contingncia, mas no plano de gerenciamento de crise, pq no meu conhecimento no existem a exigncia pra ter planos de gerenciamento de crise.

Voc tem um plano de gerenciamento de situaes de emergncia, ou de contingncia. So coisas diferentes, veja bem: quando tenho uma queda de avio, por exemplo, tenho aquelas 4 componentes que eu te falei gerenciamento da crise, comunicao da crise, gerenciamento do desastre e a comunicao de risco. Gerenciar crise se caiu um avio tenho que montar um esquema para falar com Jovem Pan, Globo, dar informaes pra mdia do que aconteceu, quem estava no avio, quem era o piloto, isso tudo voc comear a fazer o gerenciamento da crise e a comunicao. No gerenciamento vou ter que cuidar da remoo dos corpos, informar as famlias, identificao de bagagem, enfim, tudo isso gerenciamento de crise. Agora, dar as informaes pra mdia, famlia, rgos envolvido, funcionrios internos, tudo isso a comunicao de crise. O gerenciamento do desastre em si, por exemplo a parte ligada ao sinistro, onde houve a queda do avio e est pegando fogo, que o gerenciamento de contingncia. Ento toda a crise ligada industria de risco tem sempre esses componentes: o gerenciamento da crise que o desdobramento do evento, a comunicao da crise que se comunicar com as pessoas durante a situao de crise e o combate situao contingencial. mais fcil visualizar quando tenho um incndio numa fabrica: o incndio ocorre ento naquele momento comeou o gerenciamento da crise, pois foi chamado o corpo de bombeiros, hospitais, ento ali comeou se gerenciar a crise. A comunicao se estabeleceu quando os reprteres comearam a chegar, perguntar, e o combate ao incndio foi o gerenciamento quando os bombeiros entraram, o gerenciamento do sinistro. Ento a companhia area, hoje, tem obrigao de ter um planejamento de contingncia. Que no necessariamente envolve se ter comunicao de crise. 8 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? Isso eu no posso te falar. No posso colocar a minha opinio sobre um assunto. Como que voc vai usar essa informao? Se voc for analisar na raiz, a crise um evento, ou eventos que tem desdobramentos. A questo financeira j extrapolou para o problema da confiana, hoje estou conversando com voc e tive uma reunio de manh, estou no RJ e a reunio comeava s oito, duas pessoas chegaram atrasadas porque o avio teve vo cancelado, teve problema de fornecimento de combustvel e falaram: Est vendo, no esto mais fornecendo combustvel para a VARIG porque eles no esto mais pagando as contas. E a um cara falou que no viaja mais de VARIG, porque no tem mais certeza se o vo vai sair ou no. Isso uma crise. de credibilidade, imagem, financeira, ela j est acumulando, a partir de um problema financeiro, est pulando para os desdobramentos. Se voc no tem dinheiro voc no paga a conta, voc no paga a conta e no tem combustvel, se no tem combustvel atrasa o vo, se atrasa o vo o cara reclama e muda de companhia, ento inegvel que a VARIG est passando por uma crise do tipo contingencial, que uma crise que faz parte do negocio, s que tem que se tomar cuidado para ela no mudar de categoria. Existe uma classificao que diz existir a crise contingencial e a crise de carter. Ento, se mudar de categoria, fica perigoso. A crise de carter, os representantes da empresa so vistos como imorais, a empresa comea a perder credibilidade, as pessoas no acreditam mais que ela cumpra seus compromissos, prazos, enfim. No visto mais como um tipo de crise que faz parte do risco do negcio. A crise de carter envolve problemas de imagem. No existe crise de imagem. Existe a crise de carter, que envolve, por exemplo, a reputao, a imagem, a credibilidade. Mas voc pode ter uma crise de carter que pode mexer s com a imagem. A tua reputao continua boa, mas a imagem daquele momento est ruim. Essa crise do PT agora est mexendo com a reputao, comeou com a imagem e pulou para a reputao. Porque a imagem uma fotografia do momento, voc est com um probleminha pontual que ningum est gostando, mas voc d um tapa e resolve. Mas a reputao no adianta dar tapa, no adianta querer remediar porque uma coisa que vai levar muito tempo pra consertar. Leva muito tempo pra se construir e se perde muito rpido.

ANEXO 5 Entrevista Roger Cahen (Consultor Comunicao Empresarial)

1 - No decorrer dos seus anos de experincia em comunicao empresarial e, tendo em vista o cenrio atual, acredita as empresas (em geral) estarem preparadas para eventos envolvendo crises? Eu no acho que as empresas estejam preparadas, a no ser aquelas que passaram por crises, que sentiram na carne a necessidade, ou ento as multinacionais que j vem ordens de cima pra se prepararem. Haja vista o caso que relato no meu livro sobre a Union Carbide, que no estava nenhum pouco preparada para a exploso na fabrica na ndia e que matou 3 mil pessoas e que arruinou a empresa. Eu no acho que ningum esteja preparado pra crise, eu acho que o mximo que se pode fazer o que est escrito no meu livro, no captulo Desaster Sheets, no qual eu recomendo s pessoas, empresas se preparem para o pior, se planejem para o pior. E fiquem com as ferramentas engatilhadas. Aqui no Brasil assim: isso nunca vai acontecer conosco, pois tudo acontece com os outros. Pases americanos e europeus esto mais bem preparados porque tem polticas de relaes publicas melhores, polticas de comunicao melhor. A BASF, uma empresa qumica, tem que estar preparada. Deveria estar prontinha para um desastre, para uma exploso, vazamento, mas no sei se est. s vezes a prpria Petrobrs no est. Nunca ningum est preparado para o inesperado. Porque a Lei de Murphy governa nossas vidas. Depende da crise inesperada ou no. A exploso do foguete na base de Alcntara no Maranho esperada? No. O ser humano resiste em fazer aquilo que eu chamo de poltica de criatividade inversa: imaginar o pior que pode acontecer, o pior cenrio e se preparar pra ele. 2 - Sobre o catalisador da crise, antes da crise s evento e passa a ser crise quando a mdia cobre e as pessoas percebem o evento? Concorda com a afirmao do Prestes? Tenho que concordar. S vira crise quando chega na mdia. Mas eu parto do principio de que vai chegar na mdia, ponto. Se uma crise de confiana, vai chegar na mdia. Se uma crise de qualidade, vai chegar na mdia. Os jornalistas vivem disso. E eles no vivem de boas noticias. 3 - J trabalhou dentro de alguma organizao que veio a sofrer uma crise? Como foi? Atuou na resoluo dos problemas? Claro. Eu entrei em uma que estava em crise. Mas era de carter moral, era diferente. As contas telefnicas aumentaram, isso foi em 78, de um dia pra noite sem avisarem ningum. A entrei j no meio da exploso. Comecei a tratar a imprensa com tem que ser tratada: bem. Como seres humanos que precisam viver pra noticias. Eu simplesmente acabei com o esquema de segurana brutal que havia sido implantado, eu abri a minha sala pra eles entrevistarem quem eles quiseram e no tentei tapar o sol com a peneira, porque besteira. O fim disso foi que o pessoal acabou acostumando a pagar preo alto e usou menos o telefone, infelizmente. Continuei por mais sete anos e meio. Entrei em janeiro de 78 e a crise j vinha desde setembro de 77. 4 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem afetando a sua imagem? Est passando sim, no sei de que tipo. Eu diria que fico preocupado assim: ser que por falta de dinheiro est canibalizando avies? Ser que est fazendo a manuteno nos trinques como tem que fazer de acordo com as regras internacionais? Ser que servios da VARIG so to bons quanto foram h 25 anos atrs? No sei! No estou l dentro para saber! No tenho dvidas de que est afetando a imagem. Afinal de contas, quem confia numa empresa que est passando por dificuldades fsicas, ainda mais quando essa empresa voa a 10 mil metros de altitude e voc tem medo que aquele avio desabe? 5 - Fale um pouco sobre conceitos de imagem (existem tipos diferentes de imagem?) e identidade.

Existem vrios conceitos de imagem: excelente, que muito raro. Maravilhosa: que mais raro ainda. Boa, que comum. Neutra, que mais comum ainda. Pssima e mais pssima ainda. E tem uma ltima categoria: pior que tudo. Dou um exemplo: voc compraria hoje um imvel do Csar Naia? Poria seu dinheiro no Banco Santos? Voc compraria uma plula da Schering na poca do escndalo? 6 - A crise melhor enfrentada se a empresa possui credibilidade e/ou reputao junto aos pblicos? De que maneira? Mas bvio. Quando voc tem uma boa credibilidade, voc consegue superar muito melhor porque o que credibilidade a no ser boa imagem? Isso credibilidade. Banco Santos: at o momento que explodiu, ele at que tinha credibilidade, at o PT ps dinheiro l. Agora, no momento em que explodiu, adeus. Porque dentro dos meios financeiros, quem j conhecia o banco sabia que a coisa no estava firme h dois anos. Caso Tylenol plulas envenenadas por arsnico. Veja o que a Johnson fez pra no perder credibilidade por um segundo. Mas se no o fizesse, tchau. Imagem, reputao e credibilidade so praticamente a mesma coisa, pois so sinnimos. E as trs esto em jogo numa crise empresarial. 7 - Crise da TAM: as pessoas ficaram traumatizadas? Claro que sim. As aes subiram porque o pessoal estava interessado na parte financeira do negcio estamos falando de aes de bolsa, de transaes financeiras, as aes subiram porque ela comprou novos avies, etc, so parmetros financeiros. A crise foi bastante bem gerida dentro da possibilidade, e as empresas de aviao so mestras nisso, tem congressos mundiais, trocam informaes, e sabem que mais dia ou menos dia o avio delas vai cair, por algum motivo. Depois a TAM perdeu um pouco de credibilidade porque at hoje ela est pra pagar indenizaes a algumas vitimas, est empurrando com a barriga e tal. Mas naquele momento, tem gente que acha que ela no deveria ter contratado caminho frigorfico pra transportar cadveres, mas 99 cadveres no h carro de IML que os transportem! Isso eu acho que ela fez muito bem. Para as circunstncias ela at que agiu muito bem, entanto que manteve a credibilidade. Eu s vo TAM, mas no aceito voar de Fokker 100. Agora, quanto a Vasp, eu sei que eles esto canibalizando avies!

ANEXO 6 Entrevista Roberto de Castro Neves (Consultor Empresarial)


1 - Por qu o Brasil est atrs de pases americanos e europeus no que diz respeito a adotar polticas de precauo, planejamentos estratgicos, para eventos de crises? Porque o Brasil est atrasado em relao a investimentos em Comunicao Empresarial. E isto acontece porque o nvel de conscientizao do empresariado quanto importncia da Comunicao para os seus negcios ainda muito baixo. Gerncia de Crises tida como um luxo. 2 - As crises podem ser comparadas? Exemplo: "tal crise pior ou mais fcil de se resolver que a outra.." Claro que as crises podem ser comparadas. Numa anlise de perdas financeiras, por exemplo, ou de imagem, ou volume e valor de indenizaes, etc. Por exemplo, as perdas que EXXON teve no episdio de Valdez foram maiores do que teve a Petrobras em danos ambientais. 3 - As crises so sempre situaes inesperadas? Eu sustento que 80% das crises esto sendo geradas dentro das empresas, So as situaes que eu chamo ora de "ovos de serpente", ora de "esqueletos". As empresas as conhecem, mas vo

empurrando ou fazendo vista grossa esperando que elas se resolvam ou que ningum descubra. Um exemplo bem atual o caso do "mensalo". As pessoas falam sobre ele, outros fingem que no sabem. Quando surge, parece ser uma surpresa. Mas h casos, sim, inesperados e imprevisveis. Para ficar na indstria aeronutica, a UNITED foi surpreendida quando os terroristas usaram seus avies em 11 de setembro. 4 - pela falta de unio entre todos os cargos da empresa, trabalhando em equipe, debaixo do mesmo sistema gerencial que as empresas sofrem crise? A falta de trabalho em equipe responsvel no s por crises operacionais como pode ser tambm responsvel pela m performance da empresa. Quanto s crises com a opinio pblica, mais ainda a falta de processo, comando nico e trabalho em equipe tendem a agravar a crise e retardar o controle da mesma. 5 - Existem cargos de uma empresa mais importantes para atuar no planejamento e durante uma crise, ou somente o fato de o profissional ter formao em crise, independente do seu cargo, j basta? No, a crise ser melhor administrada se ela for enfrentada por uma equipe multifuncional: relaes pblicas, advogados, recursos humanos, relaes com a mdia, tcnicos, consultores, etc. Um profissional que conhea processos de administrao de crises, que conhea a empresa ou o tipo de problema mais do que bem-vindo neste time. 6 - De que forma as questes pblicas se tornam crises (poderia exemplificar com algum caso ligado a empresas aerovirias)? Uma recesso na economia (questo pblica) pode obrigar a empresa, em qualquer setor, pela queda na procura de seus produtos, a ter que cortar gastos. Essa providncia (cortar gastos) pode gerar crises com vrios pblicos. Por exemplo, se a empresa tiver que demitir funcionrios, cortar fornecedores, etc., ela estar enfrentando crises com estes pblicos. As empresas aerovirias americanas, principalmente, United, American, foram vtimas do desdobramento de uma questo pblica (o conflito do governo americano com os pases islmicos). 7 - Enquanto questo pblica mensurvel o nvel prejudicial. E quando crise? Malu, h sim como mensurar. Por exemplo, uma lei que venha restringir o mercado, a empresa saber estimar a perda; idem em outros casos. Empresas que atuam em reas que tem a ver com o meio-ambiente, podem mensurar quanto lhe custar uma determinada lei se aprovada, etc. Vou dar um exemplo aparentemente absurdo. Digamos que comece a aumentar os casos de TVP (Trombose Venosa Profunda) em passageiros da classe econmica. De repente, a TVP passa a ser uma questo pblica. A, passa no Congresso uma lei que obriga as empresas areas a aumentar o espao nas classe econmica. O impacto dessa lei pode ser mensurado. No surgimento de uma crise, difcil saber-se exatamente o seu impacto. As estimativas vo sendo revistas a cada dia. 8 - possvel comparar o que mais importante: a reserva de credibilidade de uma empresa ou planejamentos de gerenciamento de crise? Ambas so extremamente importantes e se complementam. A credibilidade (imagem) funciona como uma espcie de seguro; ela vai ajudar na recuperao. E o planejamento pode encurtar a durao da crise. 9 - Quando fala no livro "Comunicao Empresarial Integrada" sobre mtodos de construo de cenrios, deve uma empresa utiliz-los para cenrios envolvendo crises? Sim. Todo planejamento deve partir da discusso de cenrios. Esses prprios cenrios podem indicar zonas de turbulncia, para usar uma expresso da indstria aeronutica.

10 - Acredita a VARIG estar passando por uma crise? De que tipo? E de que maneira vem afetando a sua imagem? Sempre distingui "Crises Empresarias Internas" de "Crises Empresariais com a Opinio Pblica". As primeiras, dizem mais respeito a gerncia de negcios. As segundas, que podem derivar das primeiras vo afetar interesses de pblicos. Entretanto, ambas os tipos de crises podem resultar em danos para a imagem. A VARIG passa por uma crise da primeira categoria. uma crise que deriva do momento enfrentado por toda a indstria no mundo todo; que deriva de luta no mercado; que acontece por problemas de administrao, etc. At o momento, no se pode dizer que a empresa vive uma crise da segunda natureza. Claro, a imagem dela afetada. Mas nada que no possa ser recuperado. 11 - Se sim, a crise da VARIG foi pautada por uma issue? E qual foi a questo pblica que alimentou essa crise? Acho que respondi na pergunta anterior. 12 - Qual o esteretipo que o pblico faz acerca das empresas aerovirias? No tenho no momento nenhuma pesquisa recente na qual possa me basear para responder essa pergunta. Acho, entretanto, que aps os problemas que a indstria vem sofrendo depois de 11 de setembro, que resultaram em rigorosos procedimentos de segurana nos aeroportos, na diminuio de vos, cortes de gastos, etc, o que est na cabea dos usurios que as empresas areas esto em dificuldades. Que a qualquer momento podem quebrar. 13 - H no Brasil uma legislao relativa aviao civil que obriga as empresas a estarem munidas de planos de emergncia. Confere a informao? No tenho certeza se existe uma legislao nesse sentido. Mas certamente deve haver uma norma editada pelo DAC. 14 - Durante um certo tempo, muitas pessoas no voavam de TAM em funo da crise com a queda do Fokker. Sabe dizer se algo do tipo ocorre atualmente com a VARIG? Desconheo que a crise interna pela qual passa a empresa possa ter inibido pessoas a voarem por ela. Essa deciso pode ocorrer em funo dos preos comparados com a concorrncia. A preferncia por outra empresa, se existir, passa por uma questo econmica, de mercado. No caso da TAM, aps aquele desastre, foi diferente. A opo por outra empresa se devia ao trauma, enfim, mais de ordem psicolgica. 15 - De que forma as empresas brasileiras, no geral, esto preparadas para momentos de crise? A ltima pesquisa a respeito que conheo foi feita pela ABERJE, em 2001, com 77% das empresas com mais de 5 mil empregados. Apurou-se que 65% delas tinham estrutura para gerenciar crises; 66% tinham comit de crise; 51%, manual de crise; 46% faziam algum tipo de treinamento; 61% davam prioridade ao pblico interno na comunicao em tempos de crise.

ANEXO 7 Entrevista Tatiana de Miranda Jordo (Especialista crise)


1 - O fato de a VARIG estar passando por trocas de executivos, lidar com uma dvida muito alta, e a informao de que ela poderia, na viso de algumas pessoas, no estar fazendo a manuteno dos avies, isso no corresponde a uma crise? Conheo muitas pessoas nesse meio da aviao, e nunca ouvi alguma acusao nesse sentido (de no realizar a manuteno). O que eu sempre ouvi dizer que apesar de toda a dificuldade financeira, eventuais dificuldades na folha de pagamento, eles nunca deixaram cair na manuteno. As pessoas que eu conheo que trabalham com segurana de vo voam na VARIG

sem nenhum constrangimento e nenhum medo. Agora, eu no posso dizer a mesma coisa da Vasp. 2 - D para se comparar, em termos de abalar a credibilidade, o que ocorreu com a TAM e o que ocorre com a VARIG? Eu no acho a credibilidade da VARIG abalada. A TAM teve uma quebra de credibilidade, sem dvida nenhuma os passageiros hoje voam, mas durante muito tempo no voavam, tinham medo. E h muitos passageiros da TAM que ainda no voam com o Fokker-100. A TAM uma excelente companhia, excelente manuteno dos servios, mas existe uma parcela da populao que tem problemas com a TAM. Isso no acontece com a VARIG. Por isso que quando voc fala em crise da VARIG, no sentido de crise operacional, que voc pode resolver, voc pode dar um jeito, criar uma equipe, muito mais sutil e muito mais complicado. 3 - Como voc avalia cultura da mdia no Brasil perante os momentos delicados, de empresas aerovirias em crise? Meu pai jornalista, se aposentou no ano passado, foi diretor da Folha de S. Paulo durante nove anos, entre outros, um jornalista muito antigo, foi fundador da ltima Hora, enfim. H quatro anos atrs ele era diretor do O Dia, quando eu liguei para ele e disse (eu prestava consultoria para a TAM essa poca) se ele podia colocar no jornal coisas sobre a VARIG, era uma bobagem, algo como quebrou a roda. Ele me perguntou o que havia acontecido e eu dei todas as informaes. Eu tentando implantar uma notcia verdadeira, para beneficiar ao meu cliente. Ele me disse que aquilo no era notcia. E eu perguntei se seria notcia se fosse a TAM, ele me respondeu que a seria notcia. Pois h pouco tempo havia ocorrido dois acidentes no mesmo dia (na poca). Com a TAM seria notcia, com a VARIG no. 4 - Por que as empresas do Brasil esto comeando agora a criar essa conscincia de ter um planejamento de crise, de se precaver? Primeiro por causa da legislao que existe no Brasil, e a nica que existe e obriga a se ter planos de emergncia, a legislao relativa aviao civil, que est mudando a qualquer momento. Mas no uma mudana da legislao que automaticamente faz uma mudana na resposta do judicirio. Hoje os advogados de responsabilidade civil no tm s um cdigo civil ou um cdigo do consumidor, e o cdigo brasileiro da aeronutica, para se pautarem quando nas suas aes. E s existe, na minha experincia, uma resposta da sociedade com relao a isso quando existe uma perda patrimonial, quando existem aes julgadas contra as empresas. Ento existem empresas como as de transporte rodovirio, a CVC, empresas de turismo grandes, a maior empresa de turismo rodovirio que existe no Brasil tem navios e avies alugados, ela acabou de sofrer um acidente grande com seus nibus, morreram vrias pessoas e essa empresa no tem nenhum protocolo estruturado de gerenciamento de crise. A TAM, antes da legislao do DAC no tinha um plano, e sim, polticas, vrios procedimentos, mas no um plano estruturado, assim como a VARIG no tinha, a Transbrasil no tinha. Hoje em dia todas elas tm. Sobre o Comit Estratgico eu no posso te falar, no sei. Uma dica que eu posso te dar: em 96, 97, 98, 99 e 2000 meu pai era diretor do Dirio do So Paulo e me disse que a assessoria da VARIG era extremamente pr-ativa, sempre. Quebrava uma roda em Santarm, por exemplo, ligavam para o meu pai em SP e diziam o ocorrido, que no havia acontecido nada com ningum, os procedimentos, tudo. Isso para voc ver que a pr-atividade da assessoria da VARIG era, hoje eu no sei, no conheo a VARIG, mas era reconhecidamente muito ativa. O Lucio Ricardo, antigo assessor da VARIG, saiu de l h uns trs anos. Quando o Luiz Martins entrou. 5 - Quando h o planejamento para crise, a empresa deve contar com um representante de cada setor. E sobre o profissional de comunicao, quem deve estar presente, o Relaes Pblicas ou o Jornalista?

Acho que no primeiro momento em que qualquer profissional da rea de comunicao, isso, quando falamos em comunicao na crise, qualquer profissional que tenha formao do que a crise, do que voc diz num momento de crise, que saiba os protocolos bsicos, tanto faz se ele RP, se apresentador, jornalista, ou se no nada disso. O ideal a pessoa que tenha formao em crise. No importa, pois a pessoa vai dar com os burros n`gua se no tiver a formao. Se voc no tem a formao em crise, no tem jeito.

ANEXO 8 Entrevista Jonathan Bernstein (Especialista crise)


1 - Nowadays, how many companies are prepared for crisis events? Is there any estimative about this? In my 23 years of experience in the crisis management field, I have found 95% of companies in the United States to be either completely unprepared or grossly underprepared for the possibility of crises. 2 - And what kind of business these companies work with? I don't understand the question. 3 - Is there any legislation which impose the obligation to industries have Manuals, Plans, for Crisis? I know that certain industries -- such as the oil industry -- are required by law to have crisis plans and crisis simulations. Hospitals are required to have emergency exercises. But I'm not sure about other industries. Most do not have requirements of this type. 4 - In your opinion, is there any explanation that justify the delay in brazilian companies when we compare then to others at United States, Europe, whose are prepared for crisis? Data I have seen indicates that something like 20-25% of European companies have, at least, some type of business continuity/crisis plans, much better than the U.S., but still horribly underprepared. 4 - Jonathan, if you have any further information, feel free to add. And by the way: Which book do you recomend to my reading? For books I recommend, see: http://www.bernsteincrisismanagement.com/bookstore.html

ANEXO 9 - Entrevista Leonardo Medeiros (Especialista crise)


1 - Por qu o Brasil est atrs de pases americanos e europeus no que diz respeito a adotar polticas de precauo, planejamentos estratgicos, para eventos de crises? E como define a situao das empresas nacionais nesse sentido: esto preparadas para eventos crticos ou no? Na minha percepo exatamente o seguinte: o que acontece que vem dos EUA isso, e o Brasil est seguindo um processo de profissionalizao das empresas que aos poucos vem se aproximando com o que a administrao americana, ou seja, o modo de fazer negcios dos EUA, o que hoje em dia global. Ento, no s uma poltica, na minha forma de ver, de comunicao que est crescendo agora. E sim, o jeito de se fazer negcios de uma maneira geral. O Brasil ainda estava, h pouco tempo atrs naquela estrutura de negcios meio oligrquica, familiar, e aos poucos ela est crescendo. A prpria imprensa est se desenvolvendo, e a comunicao em si, das empresas tambm est se desenvolvendo. Acho que o Brasil no tem uma cultura muito formada em preveno de riscos, seja de uma forma geral ou no mbito de comunicao. O Brasil no tinha uma cultura muito forte de comunicao e tambm no tinha uma cultura de que as empresas precisam prestar contas para a sociedade; e

agora as empresas j tm a percepo de que se alguma coisa der errado, se ela poluir, se o produto dela prejudicar algum, a imagem dela pode se afetar. Se a imagem dela for afetada, conseqentemente os seus negcios. Ento toda uma cultura empresarial, e de comunicao, que est se formando aos poucos no Brasil. Por isso o Brasil ainda no tem, mas est se formando. As empresas multinacionais trazem toda a estrutura de preveno, a cultura de preveno das matrizes. Mas mesmo assim, muitas multinacionais ainda do uns tropeos com isso, acho que no cabe citar, mas muitas ainda tm problemas. Agora, as empresas brasileiras esto correndo atrs. Um dos exemplos, que pblico, a Petrobras. At pouco tempo a Petrobras no tinha uma grande poltica de crise. Tanto que estourou a plataforma P-36, e no deveria ter sido um evento inesperado. Pois um programa de preveno exatamente se prever o que pode acontecer, no significa que v acontecer, mas sim, que pode acontecer. E se existe uma plataforma no meio do mar, um pouco lgico se pensar que um dia pode acontecer um acidente, e que esse acidente pode matar pessoas, pode causar danos ambientais. bastante possvel, inclusive, que um avio possa cair. 2 - Com base nisso, crises no so inesperadas? A maioria das crises so esperadas, previsveis. O Crisis Management tem dados sobre isso. E eles mostram que a maioria das crises so perfeitamente previsveis. E nesse sentido voc sabendo o que pode acontecer com a sua empresa, voc tem como traar mecanismos pra prever esses problemas e saber o que fazer num momento de crise. Um exemplo: um executivo de uma multinacional. Ocorreu o caso de um executivo da Volkswagen que teve um caso com uma brasileira e se envolveu em uma rede de prostituio no Brasil. Isso uma crise que no se pode prever, de certo modo, mas que afeta a imagem da empresa, porque a mdia comea a abordar o assunto. Mancha a imagem da empresa, e uma crise imprevisvel. Mas, se h uma companhia area, e a companhia sria, ela tem que prever que um avio um dia pode cair. A Gol, por exemplo, pegando o exemplo da TAM, eles tm a obrigao de ter um plano emergencial para se um avio deles cair em qualquer lugar do Brasil, eles j saibam exatamente o que fazer. Tanto do ponto de vista tcnico, humano, avisar as famlias, indenizar, prestar socorro, quanto do ponto de vista da comunicao, eles tem que ter isso pronto. 3 - Fale sobre o planejamento em que voc atuou, da maneira mais detalhada que puder (passo a passo, ferramentas de trabalho, etc) Fizemos um programa de preveno imagine uma empresa desse tipo, um barril de plvora sempre. Sendo que esta em que atuamos no tem problemas, mesmo todas tendo em maior escala, ela nunca passou por uma grande crise. Ela se conscientizou de que tem uma atividade que , por sua natureza, perigosa. uma empresa que tem dutos subterrneos, ela refina petrleo, de capital nacional, privatizada. S pra contar os bastidores: primeiro fizemos um treinamento de porta-vozes, de media. No treinamento de mdia geralmente pegamos algumas questes mais delicadas pra cutucar e saber a reao do porta-voz. E esses porta-vozes sentiram a necessidade de fazer um programa de crises pra poder ser armar com documentos de comunicao para um momento emergencial. E foi a que comeamos a fazer o trabalho com eles. Um dos primeiros passos saber quais os problemas que voc tem. No chamaria de auditoria, porque esta uma coisa mais tcnica. o que chamamos de mapeamento de riscos. Fizemos uma grande pesquisa entre os funcionrios da empresa que poderiam se tornar crises. Entrevistamos muita gente l dentro, distribumos formulrios e fomos detectando pontos de vulnerabilidade. Mas, com foco geralmente em mdia. Exemplos de questes: coisas relativas aos negcios da empresa, experincia pessoal do funcionrio, o que j aconteceu de problema, fizemos tambm uma pesquisa de clipping pra saber o que rolou na mdia, nada muito metodolgico.

O mapeamento especifico que a prpria empresa define quem so as pessoas chave, geralmente com as lideranas da empresa. Fizemos tambm entrevista com pessoas de fora, pblicos externos, pra saber as percepes deles, da comunidade, ambientalistas, polticos, enfim. Depois fizemos um relatrio para eles dizendo os pontos vulnerveis e que vamos comear a trabalhar em cima deles. Tambm fizemos a eles um manual de crise (de acesso restrito a eles, tem muita teoria, dizendo o que bom fazer e o que no , etc), organizamos um Comit de Crise, que tem o papel fundamental de estabelecer as diretrizes da empresa com relao s crises e se reunir quando uma crise realmente ocorrer, esse comit tem o papel de se reunir, e discutir o combate a essa crise, tanto do ponto de vista tcnico como do ponto de vista da comunicao. Diretores e gerentes que lideram, chamamos de liderana, pq cada empresa tem os seus. No nosso caso no existe um coordenador especifico, declarado, mas geralmente o presidente da empresa. Acho muito complicado ter o presidente s de porta-voz. s vezes uma crise menor e voc no vai colocar o presidente na fogueira, ento se coloca uma pessoa menos notria, e fala das questes e d conta. O presidente, em si, tem que ser muito bem avaliado, quando ele vai falar e quando no vai. Comit papel de coordenar para que a crise, problema, acidente seja imediatamente sanado, responsvel por coordenar a soluo da crise. 4 - Quais os exemplos de crise? Conceituar. Raras, piores para a empresa, imagem. J vi vrias definies de crise. Mas podemos chamar de crise um problema, de ordem administrativa, de ordem natural, interno, externo, que possa causar danos imagem da empresa, com eventual prejuzo nos negcios. Eu chamo isso de uma crise. Uma crise eu diria que cause danos imagem, sim. 5 - possvel de se entender que a situao, para ser denominada crise somente ocorre a partir do momento em que os determinados pblicos ao redor da instituio percebem, detectam aquele evento como sendo crtico. Sendo assim, se algo com probabilidade de se tornar crise no percebido como tema alarmante pelas supostas partes interessadas, no haver crise, j que no ocorrer o desdobramento do fato? Falando de um fato notrio e pblico: se no vem o Roberto Jefferson e fala dos problemas do governo, se o governo tivesse passado intacto, sem a cobertura da mdia, o problema estaria l, teria acontecido, mas se no vem a publico, as relaes com seus pblicos de contato no estariam sendo ameaadas e prejudicadas, e os negcios estariam mantidos, e no se chamaria de crise. Uma crise, no meu conceito, envolve sempre mdia e comunicao, com possvel prejuzo imagem. 6 - A cultura da mdia entra nesse caso? Exemplifique. A mdia fornece o que o pblico compra, o que o pblico gosta de ver. Se voc d uma notcia e no tem audincia, no vai se dar essa nota. Ento, acho um pouco inocente jogar toda a culpa na imprensa. Ela v mesmo esse atrativo na crise, nos problemas, mas ela est cobrindo e fazendo o papel dela. O que eu acho errado, s vezes, essa pressa de noticiar, nem sei se errado, mas assim que funciona, a apurao fica prejudicada, ento voc tem que identificar os culpados, identificar os personagens bons e maus da histria, e voc faz associaes e forca algumas comparaes que s vezes so injustas, e nessa pressa de noticiar, voc no apura bem e pode jogar na lama muita reputao, de pessoas srias, ou de empresas que geram empregos. Nesse ponto, sim. Mas dizer que a mdia sensacionalista, at pode ser, mas o pblico est consumindo. E dizer que um avio caiu, uma notcia. E agora, dizer que o avio voou de So Paulo ao Rio de Janeiro e que ano aconteceu nada, isso no uma notcia. Ento as pessoas tm essa mania de dizer que a mdia s d coisa ruim, mas poxa, a mdia d o que notcia.

7 - Quais profissionais devem trabalhar no trabalho preventivo de crise e em seguida no gerenciamento? No comit existem as lideranas dos departamentos especficos, ento h o lder do depto jurdico, a pessoa do depto de manuteno, tcnicos, com outras representaes. E tem um lder de comunicao, no necessariamente profissional de RP, mas sim, de comunicao. Esse pessoal tem coordenar, para que a crise seja imediatamente sanada, o problema ou o acidente, que as pessoas sejam resgatadas, encaminhadas aos hospitais, se for uma crise nesse sentido. O Comit responsvel por coordenar a soluo da crise. Se for uma crise fsica, uma exploso, um vazamento de leo, uma crise administrativa, enfim. 8 - E por que ser que para tantos profissionais do ramo, como por exemplo, Howard Chase, Cndido Teobaldo de Souza Andrade, Ronn Senac e Nemrcio Nogueira dizerem q o RP o mais indicado para tratar com issues management? Eu diria que tem que ser um profissional de comunicao, no necessariamente RP ou jornalista. 9 - Sabe me dizer algo sobre a crise da VARIG? Est passando de fato por uma crise, de que tipo, tem afetado a sua imagem? No acompanhei muito bem a questo da VARIG. Acho que sempre afeta a imagem. Porque em questes de aviao, a pessoa na hora que vai comprar uma passagem de avio fica pensando se vai comprar da VARIG, e lembra que esta aquela empresa que est com problemas de dvida, e se est com dvidas, ser que est fazendo a manuteno dos avies, ser que eu tenho segurana para andar nesse avio? Eu, particularmente, no deixaria de voar de VARIG ou TAM, enfim. Mas de certa forma, afeta sim, no diria que uma grande crise. Pois se um avio cai, pior. Porque at hoje a TAM tenta se recuperar da imagem de o avio ter cado no Jabaquara, matado tanto gente. Mas a VARIG passa por uma crise. Ns no conseguimos estabelecer alguns parmetros para empresas, mas existem algumas ferramentas para se dimensionar a importncia e a dimenso da crise. Depende da empresa h mtodos diferentes de mensurar e comparar a crise. Desenvolver termmetros do quanto a crise est afetando, se sria, muito sria.

ANEXO 10 Entrevista Gislaine Rossetti (Diretora Comunicao Basf)


1 - A Basf est preparada para uma crise? De que maneira? Nossa gesto sistmica, ou seja, a rea de comunicao corporativa, junto com outras reas, como por exemplo, jurdica, meio ambiente, recursos humanos e de negcios, forma um Comit, que chamamos de Governana Corporativa onde ns estabelecemos todas as diretrizes e isso so diretrizes globais da empresa. Ento, at por sermos uma industria qumica, temos que estar realmente preparados pra qualquer eventualidade, porque trabalhamos com produtos perigosos. O que vai diferenciar a manipulao do produto a forma como ela atua, que a atuao responsvel. E dentro da industria qumica ns somos signatrios do Programa de Atuao Responsvel da Abiquim (Associao Brasileira de Industria Qumica), que tambm tem toda uma legislao que a industria qumica tem que seguir. Isso a parte legal, de diretrizes e tal. Agora, se acontece uma crise na organizao temos os canais, todo um sistema de informao que acionado desde uma exploso, um furto, um roubo de cargas na estrada, de produtos que a transportadora esteja transportando, varias crises, podemos ter desde administrativa at crises de operao. Ento a empresa est preparada pra trabalhar nessas frentes. E a comunicao sempre coordena esse processo todo. Se temos uma crise, a comunicao est coordenando dentro dessa governana corporativa. A, quando falamos de uma crise, quando acontece qualquer situao de emergncia, a comunicao trabalha como um todo, ou seja, no s assessoria de imprensa, no s colaborador, e sim, ns trabalhamos com

todas as frentes da comunicao: interna, imprensa, comunidade, colaborador, cliente, fornecedor. Ento, todos os stakeholders devem estar sendo informados, claro, dependendo da gravidade da crise. Se uma exploso, um vazamento que afete a comunidade, ento a voc tem instncias aonde voc vai estar atuando. Ento, nenhum publico mais ou menos importante. claro que sempre temos que olhar fortemente para o colaborador e para a comunidade, voc tem que ter um plano de ao muito rpido para minimizar o impacto, caso estes sejam afetados. Isso exige que haja uma poltica muito clara e definida dentro da organizao, tem que ter definio de papis e responsabilidades, quem faz o qu no momento da crise, ou seja, voc tem que organizar sua comunicao. Temos um Manual de crises, temos que treinar as pessoas. Esse Manual de crise, chamamos de gerenciamento de crise, um manual global, no s no Brasil, pois a Basf tem uma cultura, em todos os pases aonde a Basf devem estar preparados para uma crise. E se ela no est, tem que estar. Isso uma diretriz, uma norma. Temos as diretrizes estabelecidas pela Basf na Alemanha, e a temos que regionaliz-las. Dentro do pas em que voc atua, tem que descobrir quais as possveis variveis, que tipos de crise estamos sujeitos, a cultura do pas, etc. Tambm temos que diferenciar o que crise. Nem tudo crise. Pode ter, dentro da nossa nomenclatura, trabalhamos esse conceito de maneira homogeneizada, uma crise quando voc realmente afeta a reputao e imagem da empresa em nvel global. Uma crise para a Basf so ataques de terroristas, sabotagem de produtos que podem causar danos pra sociedade, seqestros de executivos, exploses de fabricas que tenham conseqncias catastrficas para a comunidade,..agora, se eu tenho um vazamento numa fabrica e ele est contido l, no afetou as partes, isso no uma crise, e sim, um incidente. Temos incidente maior e menor e a crises, que o gerenciamento da crise. Pode-se ter muitos incidentes que no se caracterizaram necessariamente como crises. Ex: passivo ambiental. Dependendo do passivo que exista, fora da sua localidade, vemos muito isso por ex. com o caso Shell, Mantovani,..se ele est localizado, gerenciado, isso no uma crise, um incidente pra empresa que est controlado. Quando ele foge do controle a caracterizada uma crise. importante trabalhar a partir do conceito do que uma crise. Quem decreta uma crise o Presidente. O que incidente maior, menor. Ento pontuamos isso dentro do nosso negocio. Uma vez que definimos isso com conceitos, o Manual trs muitos conceitos de crise e como interpreta essas crises, a temos as responsabilidades: qual o papel da comunicao social, qual o papel do jurdico, em cada uma das categorias, pra tomarmos as posies. E tambm, nem todos so envolvidos. 2 - Enumere os representantes de cada rea que ir atuar na crise. S temos alta direo. Presidente, vice-presidente, diretores, comunicao social, recursos humanos, meio ambiente e jurdico. Dentro do Manual temos essas pessoas, fazendo parte do Comit, sendo que no podemos abrir muito, porque so poucos os que devem tomar as decises. Essas pessoas so core, so pessoas-chave. A, dependendo da crise ou do incidente que ocorra haver envolvimento de outras pessoas, que tambm esto no Manual e so pessoas treinadas. Exemplo: roubo de cargas com produtos agrcolas da Basf. Isso um incidente, ento temos que checar que envolvemos a rea de negcios, uma coisa mais pontual. Sempre o gerenciamento de crise feito pela alta direo. Isso muito importante porque tem que se tomar decises e no pode ter pessoas que no tenham esse poder. Eles tm que estar em cargos de liderana. No Comit no existe um coordenador, porque ele prprio uma Governana, e nesta no existe coordenao, porque cada um tem sua responsabilidade definida. Cada um deve saber a sua responsabilidade. A Comunicao, por exemplo, coordena as informaes, esse o nosso papel. Est escrito no Manual: coordenar as informaes e dar apoio para a alta direo e para as pessoas envolvidas. Esse o nosso papel, coordenar a comunicao. Ento, nada sai sem que passe antes pela Comunicao. Ningum pode falar com a imprensa sem passar pela Comunicao. Isso uma diretriz normal da Basf. E no gerenciamento de crise a mesma coisa. claro que se pinta alguma coisa muito complicada, quem decreta a crise o Presidente. Nessa Governana, a partir da, sero tomadas as decises estratgicas, mas no existe um chefe, um

coordenador. E tampouco chamamos um consultor externo, pois tudo feito ali internamente. Ns j somos preparados, a Basf j expert nisso, em todas as reas aqui atuantes. O que vemos muito a fora so empresas chamando esse tipo de consultor, o que muito importante, no caso de no ter esse tipo de sistema que ns temos. Porque o consultor vem exatamente pra implementar esse sistema: mostrar o que uma crise, quais as responsabilidades de cada um, treinar as pessoas. No nosso caso, a Basf faz os treinamentos desde simulados com a comunidade at treinamentos com alta direo, simulando seqestros, sabotagens, para saber o que devemos fazer, treinamos com especialistas da Alemanha, ento a Basf j tem esse expertise, o que significa num desperdcio contratar um consultor. claro que se tivermos uma situao de emergncia, algum tema que gere uma futura crise, podemos em alguns casos contratar uma empresa pra fazer um media-training, por exemplo, pra preparar, aquele grupo pra falar corretamente com a imprensa. Haver uma situao em que os executivos devero falar para a imprensa, da reunimos esse grupo pra fazer um media-training especifico, focado nesse tema. Isso parte do treinamento. Assim como tambm fazemos media-training com todos os colaboradores, todos os porta-vozes da empresa, pois todos devem saber falar com a imprensa, de maneira a ningum emitir opinio pessoal, mas somente com relao Basf. o seguinte: quando uma empresa est exposta, numa situao de crise, muitas vezes ela pode se sair bem, o que percebero que ela j tem uma cultura de comunicao. Se sai mal, ela certamente no tem essa cultura. E isso verdade. Porque a maioria das empresas que vemos no mercado que no conseguem se defender porque no trabalham com a comunicao do ponto de vista estratgico. Quando h uma crise, deve-se saber muito bem como falar com o stakeholders, estando preparado para isso, e falar de forma consistente, que gere credibilidade. Pois o grande ponto de uma crise, qualquer situao que seja, ser transparente. No primeiro momento a empresa tem que falar, no tem que ter segredo. A crise o quanto somos transparentes, numa situao boa ou ruim. Muitas pessoas tm medo de falar. Se algo explodiu e matou, pssimo, mas aconteceu, tem que pedir desculpas. E se voc muito franco nessa hora, passa credibilidade. Porque o jornalista vai te procurar pra saber tudo, o papel dele. Quando tivemos um acidente em 2000 numa fbrica de sistemas grficos, porque a Basf produz tinta pra revistas, a fabrica teve um incndio localizado e logo explodiu, e um colaborador faleceu, isso foi no Demarchi. Aquilo foi uma crise pra Basf. S que no primeiro momento que aquilo ocorreu, todas as pessoas estavam a postos. O acidente aconteceu 16h35, e quando era 16h55 j estvamos no Datena dando entrevistas. No tnhamos informaes detalhadas ainda, mas falvamos do incidente. Ao mesmo tempo dvamos todas as informaes gerais para os funcionrios da Basf. Esse o grande ponto, que organizao da informao, da comunicao em termos gerais, pois no podemos priorizar um nico publico. A comunicao cuida desse preparo de posicionamento, sendo que j temos todos os posicionamentos prontos. Se acontecer uma crise agora, j temos o corpo do posicionamento. No tem que ficar pensando o que escrever, o que falar. J existem as pessoas postas nos locais. Cada um tem o seu papel e j sabe disso. Agora, se existir dvidas na hora, tipo: quem vai fazer isso agora? Isso falha no processo e no pode existir. Por isso que tambm fazemos treinamentos e simulados. Nas grandes fbricas fazemos simulados com a comunidade, envolvendo mais de 500 pessoas, criamos uma situao com colaborador e comunidade, pois est pode tambm ser muito afetada. Ento j fazemos um trabalho com a comunidade independente de crise, um dialogo com ela, que objetiva explicar a eles o que produzimos, aspectos de segurana, sade e meio ambiente. Produzimos produtos qumicos, uma industria que tem a qumica fazendo parte do nosso diaa-dia, e que se no produzirmos com cuidado, pode sim acontecer algo. Ento mostramos a eles os riscos que existem, mas o que fazemos pra gerenciar esse risco. Esse dilogo construdo durante anos. como ter um vizinho e que tenha que se relacionar com ele. E uma das abordagens desse dilogo fazer simulados a cada dois anos em um site grande, e uma vez por ano nos sites menores, que a envolve bastante gente. Isso a Basf faz no mundo todo. Porque no adianta ter um Plano de crise escrito e perfeito na sua gaveta e no pratica-lo, e no treinar a empresa. Isso o antes da crise, a preparao. Quando fala que a empresa est preparada, a resposta correta que nunca estamos preparados para uma crise, porque ela tem o fator

psicolgico, pois ela mexe muito com o emocional. Mas temos que estar treinados pra uma crise. treinamento, constante exerccio. Temos tambm outro simulado que fazemos com executivos, que chama simulado-executivo, em que pegamos situaes mais escabrosas, por exemplo, que no vo pro mercado como sabotagens, recall, que tambm so uma crise. O caso Tylenol fantstico para esse exemplo. E foi um timo gerenciamento porque eles tm uma cultura de crise. A empresa Swissair tambm foi extremamente eficiente, pois numa situao dramtica daquela, a empresa conseguiu reverter. E na poca do acidente da Basf, foi muito difcil, falvamos com a comunidade, com jornalistas, a empresa est triste, chorando aquilo, e as pessoas sentiam isso, os stakeholders. Recebemos milhes de e-mails e cartas de pessoas se solidarizando conosco. E mais: se o mercado entende errado (alguma informao quando estoura a crise) pode ocorrer um esvaziamento de mercado, detonando o negocio. por isso que tem que se falar tudo na hora, tudo que sabe. Sempre usvamos a palavra lamentavelmente, pra reproduzir sentimentos, porque nessa hora no podemos ser maquinas ou dizermos que no podemos falar sobre o assunto. A empresa no fala no primeiro momento a causa do acidente porque isso s sai aps um laudo tcnico, mas os jornalistas querem saber se houve mortos. O porta-voz varia, dependendo da crise. 3 - Qual o critrio que estabelece a escolha do porta-voz? Na Basf, todos os porta-vozes devem estar preparados. Temos os da rea jurdica, meio ambiente, negcios, os diretores das fbricas so porta-vozes, temos um pool de porta-vozes, o presidente tambm pode ser. Vamos supor que eu tenha uma crise que abale extremamente a imagem da empresa. Pegando o caso de cartel: a Basf teve uma crise de cartel a nvel global em 1998, foi multada na Alemanha, EUA, foi um problema srio de imagem, no a ponto de a empresa cair, mas tivemos noticias muito negativas na imprensa. Isso, claro que afeta a reputao, a tica, credibilidade.Quando se descobriu o cartel, a Basf demitiu altos executivos, e nesse caso, o porta-voz foi o Presidente, o CEO mundial. No se delegou nesse caso, porque aqui estava envolvida a tica da companhia, da essncia e valor da empresa, enquanto uma industria qumica monopolizando o sistema. Crises desse tipo deve trazer o primeiro homem. Mas no caso da exploso que eu citei, no colocaria o presidente, este sim falou depois para os colaboradores, mandou carta pra todos os clientes da Basf, no release trazamos um depoimento dele, mas no foi porta-voz num primeiro momento, no havia porque. Neste caso foi o diretor da fbrica, daquela operao de tintas. Pois a exploso foi localizada e no mexeu com a imagem da Basf a nvel global. Da no precisa trazer o Presidente para se expor daquela forma. Mesmo porque, no momento da exploso, a credibilidade maior era do diretor, porque ele quem coordena aquele site, e deve estar preparado para isso. Agora, se houve uma questo de falsificao de produto, que afeta a sociedade, a sim eu posso trazer o Presidente. Ento, a escolha do porta-voz depende muito para o que tiver que se delegar. Mas sempre tem que ser alta direo. Aqui temos uma poltica muito clara, em que tentamos colocar outros que no o diretor da comunicao, este que tem mais o domnio da palavra, pois o jornalista sempre quer falar com o executivo, e no com o RP, no caso. Por exemplo: no caso Shell, a Basf comprou a fbrica da Sianamide, que veio todo aquele passivo e tal, num determinado momento tivemos um trabalho pra mostrar que o dono do passivo era a Shell e no a Basf. O porta-voz, no comeo, foi a comunicao, depois comeamos a fazer contatos com jornalistas em que o vice-presidente assumiu, e hoje a comunicao. Vamos supor que eu tenha um pico neste caso, um up com uma situao em que tenhamos que reunir a imprensa pra conversar, a o porta-voz executivo vai. Entendemos que nessa hora a empresa tem que mostrar a cara dela que o alto executivo. Mas a comunicao pode muitas vezes ser, o que tambm depende da poltica da empresa, se esta quer ou no, enfim. Mas para as situaes criticas, geralmente a comunicao faz esse primeiro contato. E se a nossa resposta no for satisfatrio pra aquele jornalista, a trazemos o executivo. Na exploso fomos porta-voz num primeiro momento. Mesmo porque o executivo

estava l muito preocupado com as vtimas. Ento ns, da comunicao, filtramos no primeiro momento, com informaes rpidas. Depois organizamos para o porta-voz falar. 4 - E com relao norma que a Basf segue da Abiquim, isso uma legislao? No . Associar-se Abiquim voluntrio para as indstrias qumicas. Claro que todas as industrias tem que ter licena para operar. A Abiquim rene praticas, uma grande experincia na realidade. As empresas se associam a ela, justamente porque esta pode ajuda-las nesses preparos. Uma coisa est mudando agora: trabalhvamos com sete cdigos desde dilogo com as comunidades, at preparao para emergncias, segurana de processos, etc -, ento a Abiquim tem os experts, tcnicos que vo estabelecer normas, os mnimos requerimentos para a empresa operar, para uma indstria qumica poder trabalhar com uma atuao responsvel. uma norma, um pratica da Abiquim que chamamos de cdigo pra gente fazer. A Basf se associou Abiquim desde que ela foi criada no Brasil em 92, sendo que todo pas tem uma Associao de Industria Qumica, geralmente todas as multinacionais esto associadas a ela, porque h uma troca de informaes, uma sinergia, fora, ento importante porque se estabelecem os padres de qualidade de excelncia para a empresa operar. 5 - Sabe dizer se existe uma legislao brasileira ou mundial que obrigue as empresas qumicas terem planos de gerenciamento, ou de emergncia? No existe uma lei que obrigue isso. Na realidade, isso faz parte dos princpios da empresa, do que ela tem que ter ou no. Por lei ter licena pra operar. Agora, quando voc obtm licena pra operar, passa por todos esses requisitos. Porque quando a empresa busca licena, ela tem que mostrar para aquele rgo regulador que est apto para operar, e para isso o rgo olha todo o sistema de gerenciamento da empresa, desde a parte de produo, de operao, at a parte do gerenciamento. Se olharmos para as industrias qumicas pequenas no Brasil, veremos que existem algumas que no tem esse preparo da industria grande, como a Basf. Talvez porque ela nem tenha estrutura para isso. E por isso que vemos muitas coisas absurdas acontecendo. A sociedade tambm cobra da industria, o caso de ela operar eficientemente. Ento as empresas no fazem s porque existem ou no leis. A sociedade hoje pressiona muito. Ento h que se estabelecer um canal, tem que ter um gerenciamento. Pra Basf mais fcil porque ela tem experincia de mais de 140 anos, tem expertise fora do Brasil, a legislao de outros pases muito diferente das brasileiras, ou seja, estamos engatinhando quando o assunto legislao ambiental. Ento, os mesmos padres que a Basf tem na Alemanha, ela que ter em todo o mundo. Mas muitas vezes no consegue, porque a prpria legislao do pas est defasada. E isso um processo de crescimento. A empresa tem que sobreviver a longo prazo. 6 - Acredita que as empresas brasileiras esto preparadas para crises? E no caso do preparo da Basf, ela est to preparada assim em funo da cultura da Alemanha? Para a segunda questo, a resposta sim. A Basf est preparada porque ns temos uma expertise multi-cultural. Temos um valor absurdo com relao cultura, porque o preparo tem a ver com cultura, com gesto. Ento toda a expertise a gente divide. No s Brasil, sia, Amrica do Norte e Europa. Existe uma diretriz global, eu fao parte de um grupo que chama Responsable Care mundial da Basf, que a Abiquim l fora. A Basf tem um Competense Center, que um Centro de Competncia para isso. Eu e mais um colega do meio ambiente fazemos parte do grupo global, participando de reunies na Alemanha, duas vezes ao ano, s pra falar do sistema e olhar todo o gerenciamento da empresa. Nesse grupo participam Amrica do Sul, sia, EUA, Europa, um multi-culturalismo, com pessoas de varias regies que trazem e dividem experincias, estabelecer padres, estabelecer prticas de gerenciamento de tudo, ou seja, de processo, de segurana, de dialogo, de crise, etc. A partir da a empresa define as praticas de acordo com a Associao da Industria Qumica do pas em que se trabalha. Com certeza, se a Basf est preparada hoje, ela procura se preparar todos os dias, treinando constantemente, e estamos preparados porque temos um sistema global, com estratgias e pessoas com papeis e responsabilidades definidas, e porque ns treinamos. Deixando de fazer isso, no estaremos

preparados, independente de sermos a Basf, e termos uma diretriz mundial. Com cada crise, aprendemos. Aprendemos a cada situao pela qual passamos. A Basf hoje melhor que no ano passado, que no retrasado, e assim vai. Quando olhamos para esse cenrio e trazemos ao Brasil percebemos que aqui temos excelentes profissionais nessa rea, ao mesmo tempo em que temos uma coisa da nossa cultura, que o brasileiro sempre achar que pode deixar para amanha, ou que no vai acontecer com ele, resumindo: o brasileiro no planeja. E gerenciamento de crise s planejamento, porque quando voc est na crise, quando est na imprensa, j aconteceu, porque no foi planejado. Ento depende de como voc aparece na crise ou no. O gerenciamento de crise muito anterior, est l atrs, com as variveis. Claro que existem situaes imediatas e pontuais, como por exemplo, uma exploso. Mas ela no vai ocorrer exploses todos os dias. O caso da VARIG um tpico exemplo de como a empresa brasileira passa por uma situao dessa, de falta de planejamento. A resposta : as empresas brasileiras no esto preparadas, no esto preparadas pela falta de planejamento e no pela falta de competncia, porque temos isso, mas desprezamos o planejamento. E as empresas estrangeiras, principalmente as europias tem vivencia disso h dcadas, isso cultura, experincia adquirida, de sofrimento adquirido. Eu acho que temos que aprender com isso. O mercado de consultores cresceu muito nos ltimos tempos, porque um issue importante, um gap que se tem e hoje comea a se perceber o valor da empresa, porque no somente ter um produto bom, que atenda as necessidades, mas saber: qual a tica da sua empresa e postura? Como que ela faz esse negocio? Como se relaciona com a comunidade? Tudo isso avaliado e o gerenciar. 7 - Fale um pouco mais sobre as ferramentas de atuao/trabalho da Comunicao da Basf, no somente no momento da crise, mas no dia-a-dia, qual a essncia do assessor de imprensa, etc. A Comunicao da Basf atua de forma integrada. No olhamos s a parte de imprensa. Aqui no existe essa figura do assessor de imprensa. Atendemos a imprensa, claro, mas no dever do cargo especifico de assessor de imprensa. Todos ns somos assessores, na realidade. Trabalhamos ento a Comunicao Empresarial com foco na Comunicao Integrada. Desde a comunicao interna, gerenciamento de contingncias, imprensa, relacionamento com a comunidade, propagandas institucionais, eventos corporativos, discursos para executivos, preparao do One Voice Police da organizao, ou seja, assegurar que todos falem a mesma lngua, enfim, toda essa parte que envolve o universo da comunicao empresarial. As principais atividades so essas. Temos, para isso, uma equipe polivalente, que so jornalistas, RPs, que trabalham, porque o papel do profissional de comunicao da Basf o de consultor, ou seja, o nosso colaborador consultor de comunicao. E a Basf uma empresa que atende a sete setores diferentes, desde tintas para a Suvinil, para automveis, qumicos, plsticos, disperses, couros, produto para agricultura. Cada consultor atende a uma rea de negcios, s vezes mais de uma rea. Esse cara de comunicao. Todos os temas que envolvem a comunicao corporativa, no comunicao de marketing, de fazer propaganda de produto pra rea, evento com cliente, etc., comunicao corporativa que envolve a comunicao interna, imprensa, comunidade, crise, issus management (anterior crise), cada consultor conhece aquela rea especifica. Exemplo: na rea de agricultura, o consultor domina aquela rea, e trabalha tudo o que se relaciona comunicao desta. No temos assessoria nem empresas de comunicao externa, fazemos ns mesmos. Com exceo da marca Suvinil em que temos uma empresa que faz assessoria de imprensa focada no produto, e no em temas corporativos. Nossos jornais, relatrios anuais, tudo feito internamente. Trabalhamos com a parte de Relaes Publicas, que envolve toda a comunicao interna, relacionamento com comunidade, parte de imagem que chamamos de campanha corporativa, tem o gerenciamento da marca que o Brand Management, que toda a parte de identidade visual da Basf, como ela aparece no site da Internet, na intranet, gerenciamento da marca como valor, a nvel de negcios, buscando oportunidades junto com as reas de negcios. E tem

toda a outra parte do issues management: preparao para futuras e imaginveis crises, daqui a vinte anos, dez anos. Eles existem a curto, mdio e longo prazo. Temos isso em nvel global e nvel regional. O global pela Alemanha, e eu sei de todos os issues da Basf no mundo, porque o meu trabalho junto com este pas, e o trabalho dos consultores, dependendo do tema em que esto envolvidos. Vamos supor que esto trabalhando num tema que pode gerar uma futura crise para a Basf, esse cara da rea X, ento gerenciamos desde j. E isso a preparao para uma futura necessidade, que chamamos de issues management. Temos um trabalho que uma networking internacional. Esse o grande ponto, fazer isso e bem feito. A partir da se estabelecem as estratgias de comunicao, essa relao global que extremamente importante. Partindo para as ferramentas temos: a parte de imprensa trabalhamos muito o relacionamento com jornalistas, que no se resume a mandar releases, e sim, fazer trabalho de formao de fonte, que so almoos, encontros de aproximao. Entendemos que jornalista no gosta muito de release, e mandar isso muito no ser estratgico, e sim, trazer esse cara para conhecer como a Basf pensa sobre tal assunto, t-lo como um aliado, e no s passar informao quando queremos, mas sim, responder a ele. As solicitaes de imprensa aqui devem ser todas respondidas, isso como uma lei, a prtica sempre falar com eles. Caracteriza-se como um trabalho pr-ativo na linha do relacionamento, da aproximao, e o reativo que recebe-los. Temos a comunicao interna que envolve a parte de comunicao com colaboradores (funcionrios). Para isso fazemos um jornal mensal, jornais especiais, dependendo do tema, relatrio anual, clipping com analise qualitativa e quantitativa de como a Basf aparece na imprensa, at pra temas de crise tambm, temos um informativo pra liderana que chamamos de Informativo Gerencial que vai s para a liderana da empresa, o portal, a internet, que so alguns instrumentos nessa linha de comunicao. Temos uma campanha corporativa que chama Qumica da Vida; uma atuao muito forte com responsabilidade social, porque aqui, a parte social que chamamos de desenvolvimento sustentvel tambm coordenada por meio de uma Governana Corporativa, aonde a comunicao tem forte atuao, e que est na gesto da empresa. Fazemos, com isso, muitos trabalhos sociais, que so para comunidade com quem atuamos; trabalhos na parte da educao, projetos focados na Lei Rouanet. O media-training entra na parte de relacionamento com a imprensa. Porque a cada dois anos fazemos. Existem os para iniciantes: o executivo que chega na empresa e ser porta-voz. E cada dois anos reciclamos, que trazer coisas diferentes, s vezes trazer um palestrante para falar, etc. O media-training trabalha muitos bastidores da empresa, primeiro polticas da empresa de comunicao, depois a questo de como funciona a imprensa (digo que ela tambm cliente, que compra nosso produto via informao), o cara tem que entender esse ambiente todo, de como trabalha a imprensa e alinhar isso nossa poltica. Temos tambm na parte de imprensa a poltica do One Voice Police, que Poltica de Uma S Voz, ou seja, como organizamos essa comunicao, como os funcionrios da Basf dizem sobre ela. Exemplo: um jornalista est num evento e pergunta qual o faturamento da Basf? uma viso s, uma palavra s, que todos de dentro devem ter em mente e dizer em comum. E ns da comunicao fazemos todo esse treinamento. Detalhe: todos os porta-vozes da empresa tm um cone no computador deles que detalha todos os posicionamentos com relao Basf: nmeros, posicionamento da Basf numa crise poltica, mercado, etc. Sendo que atualizamos constantemente essas informaes. Preparamos apresentaes corporativas para quando o cara daqui for dar essa palestra, ela j conta com ela pronta, com mais de 50 slides, com todos os assuntos das respectivas reas em que atuamos. Proporcionamos a esse executivo, que faz parte do nosso papel de comunicao, a organizao das informaes da empresa, como esta quer falar, e sempre todos devem falar de forma homognea, com a mesma essncia. E acreditamos que mensagem consistente gera credibilidade, no importa se a mensagem positiva ou negativa, e sim, sua consistncia. E esta vem da organizao.

8 - Sobre o profissional de RP e o de jornalismo, algum mais importante que o outro aqui dentro ou atuam em conjunto, e so to importantes quanto, e qual deles deve ser escolhido para atuar no Comit? Temos uma viso extremamente heterognea com relao aos profissionais da rea da comunicao. Todos so formados nessa rea, mas o papel tanto do RP como do jornalista no se diferem, de forma alguma. A exigncia que esse cara seja um profissional da comunicao, que pense dessa maneira e que pense em comunicao integrada. E vou mais alm: esse cara deve ser uma mistura de antroplogo-socilogo. No mais o jornalista ou o RP. Porque aqui o cara um consultor de comunicao. Ele vai falar com executivos, presidente, vice-presidente. O RP tem uma viso mais integrada da comunicao, muito em funo da sua formao, j que esta mostra a maneira de se administrar a comunicao. O jornalista no, ele aprende a ler, escrever, formado para trabalhar na imprensa e no na empresa. E quando este vem pra empresa, ele tem duas situaes: ou ele adora e se desenvolve com o pensamento integrado, ou ele se frustra, no querendo dizer que este cara no seja um excelente profissional de comunicao integrada (que significa ter uma viso sistmica) para a organizao, pois o negcio destes a redao. por isso que muitos tm opinies diversas quanto funo desses profissionais ser mais ou menos importante na crise. Tenho aqui dentro jornalistas fantsticos, mas que perderem essa coisa de ser jornalista, pois agora so executivos da comunicao, como o meu caso. Pra minha formao eu busquei outros elementos em filosofia, antropologia, sociologia, economia, administrao, porque isso a faculdade no te d e a empresa vai querer de voc. Quando voc administra uma crise no d pra se ter s uma viso jornalstica. Tem que ter a viso do todo, e isso cada vez mais existe no mercado os jornalistas migrando para a rea de comunicao. Muitos esto se dando bem, outros se frustram, pois ainda carregam essa coisa da redao. Mas eu acho que isso independe. Vivemos um momento que requer uma nova formao do profissional de comunicao, que extremamente mais voltada para o negcio de comunicao, porque a comunicao no s escrever. Ela o resultado de todo um trabalho que sustenta. Quando voc administra uma crise tem que se olhar situaes alem disso, entender o business da empresa, a evoluo da industria qumica, qual o direcionamento, ter uma viso macro, e isso se adquire na prtica. Ento, indifere se jornalista ou RP, tem que ser da rea da comunicao. Ao passo que o RP tem mais a chance porque ele teve faculdade essa viso mais sistmica. Mas acredito que os dois esto aptos para lidar com uma crise, simplesmente dependendo da competncia da pessoa, e o quanto de habilidade ela tem.

ANEXO 11 Entrevista Janana Lage (Jornalista Folha de S. Paulo)


1 - H quanto tempo est na Folha e desde quando exatamente vem cobrindo o caso VARIG? Trabalho na Folha h 1 ano e 2 meses e acompanhar de perto a VARIG, na verdade eu ca de pra-quedas mesmo, desde que ela recorreu recuperao judicial, no dia 17 junho. At ento eu cobria, mas no era acompanhar de perto. 2 - Voc considera fcil o acesso s informaes? Eu tenho a tese de que a VARIG vai falir, porque todo mundo fala demais. Tem empresa, tipo a Vale do Rio Doce, que voc no consegue passar do assessor. E na VARIG o assessor tem uma funo meio estranha, porque todos os presidentes do Conselho Administrativo, o presidente da empresa, todos acabam te atendendo depois de um certo tempo, e isso ruim. Acesso s informaes a gente tem sim, mas a assessoria da VARIG nem sempre muito bem informada sobre o que est acontecendo, e ela tem mais de uma assessoria, o que complica. Tem a assessoria da empresa, tem a CDN, uma salada. H fonte demais de informao. Isso acarreta num prejuzo que a empresa tem agora, na sua imagem, porque isso permite que todo o tipo de

informao, mesmo que equivocada, aparea. Porque deixou de ter uma fonte nica que centralize isso. 3 - Ento as informaes entre uma assessoria e outra no batem? Eu no diria que no batem, mas s vezes so complementares, s vezes uma sabe de alguma coisa e a outra no. 4 - Com quem normalmente fala? Passa sempre pela assessoria? Sim, e nem sempre. Eu trabalho para o online e s vezes o que eu fao para o jornal conseqncia do que eu estou fazendo para o online. Ento s vezes preciso de uma resposta rpida e difcil eles terem isso. s vezes acabam priorizando um ou outro veculo. Na dvida, eu tento. No saiu, eu parto para o cara. Porque s vezes os presidentes de primeira atendem ao celular e te respondem tudo o que voc precisa saber em dois minutos, enquanto as assessorias ainda vo formalizar pra ver se ele pode te atender. 5 - Isso quer dizer que voc tem acesso presidncia da VARIG? Sim. 6 - D para se contabilizar qual a maior parte dos seus contatos, se com assessoria ou outros segmentos? Quando uma informao institucional, eu procuro a assessoria. Primeiro eu procuro o PC na Varig, quando eu preciso de um contato direto com o presidente, quando uma informao sobre a empresa em si, eu procuro a assessoria da empresa. Quando uma informao muito recente, ou relativa a alguma deciso do Conselho Administrativo, eu procuro a Cia de Noticias. E quando com a FRB eu vou para a FRB. 7 - Como avalia o desempenho dos porta-vozes da empresa? No h um porta-voz s. Diante do que a VARIG se tornou nos ltimos anos, de ser uma empresa que tem muitos grupos brigando por poder, e s vezes uma falta de definio sobre quem de fato est no comando, eu acho que as assessorias cumprem muito bem o seu papel. Acho que falta realmente uma figura centralizadora, mas acho que elas s refletem uma estrutura da prpria empresa. 8 - Lembra de algum caso em que teve dificuldades? Quando? Fiz uma matria para o online numa proposta de compra, do Jaime Toscano e ningum sabia me informar, dizer. At acho que elas poderiam ter tido o papel de negar, era pertinente, mas nem isso. Ficou aquele no, no ouvi falar, mas isso diferente de no, no teve. E no ouvir falar em uma empresa que todo o mundo fala bastante possvel de acontecer. J havia um murmrio em cima disso. O problema tambm que muitas informaes sobre a VARIG surgem do sindicato. 9 - Voc costuma participar de encontros profissionais promovidos pela empresa? Cafs da manh, brunch, coquetis de lanamentos de produtos, etc. J participei de um almoo com o Omar Carneiro da Cunha, eles chamaram a imprensa e tentaram chamar mais quem cobria a empresa. Na FRB me chamaram pra cobrir amanh. Na FRB estou indo meio que sem pauta, pra conhecer. Esse almoo tem um ms e j era uma coisa agendada pra conversar sobre o que se estava fazendo na recuperao judicial. Foi quando eles anunciaram que queriam vender a VarigLog para o Matlen Patterson. 10 - Que tipo de assunto relacionado VARIG tem mais chances de serem noticiados?

Se a VARIG vai ou no falir, principalmente, se ela vai conseguir cumprir esse prazo apertado de seis meses, os possveis compradores, uma coisa que j est ficando at chata escrever sobre isso porque todo dia aparece um. Tem mais: qual o perfil da VARIG no futuro, porque a VARIG tem uma historia gigante, se ela vai se tornar ou no daquela low cost, low far, porque tudo o que ouvimos falar que so essas as empresas que mais crescem no mundo, mas ser que tem espao no Brasil para uma empresa do porte da VARIG, com a tradio da VARIG, com tarifas mais altas, e que ainda tente preservar algum tipo de sofisticao de servios? Tem sado muita matria tambm sobre promoes de tarifas, acirrar a concorrncia entre as empresas. 11 - Mas voc no acha que muito disso especulao? A que est. Eu acho que se a VARIG tivesse uma fonte de informao mais centralizada, no daria brecha para isso. Porque um dia a informao vem do sindicato, outro dia vem do credor, outro dia de alguma fonte da prpria empresa, ento vai ficando impossvel, num determinado momento, voc distinguir quem tem a razo. Por exemplo: a posio da Fundao sempre de no vou comentar. 12 - Foi a partir da crise da VARIG que voc mais comeou a notici-la? Eu no falava muito sobre ela, sou a nica do Rio na Folha online, eu cubro tudo. Ento bvio que eu vou focar mais no que o assunto do momento. Gostaria at de ter a possibilidade de ser setorista de alguma rea de economia, mas difcil pra mim. De fato, ela ganhou muito mais destaque, no s na Folha como em qualquer outro lugar quando ela entrou em crise. 13 - Voc lembra de algum assunto que voc focava antigamente? Era alguma coisa de tarifas, promoes para o vero, influencia do preo do querosene, e principalmente um assunto que j se arrastava h muito tempo, que era a briga com o governo. Independente da crise, o ajuste de contas com o governo. Porque isso uma reclamao da VARIG, mas espelha uma poltica de governo mais do que qualquer outra coisa. Aquela briga das tarifas, que o governo queria congelar tarifa. Ela continua cobrando. 14 - Voc costuma receber releases da VARIG? E quando os recebe, costumam servir como pauta? Costumo, no so muito freqentes, mas eu recebo. Agora se tornou mais freqente, porque est no passo a passo da recuperao. Recebo metade/metade, da CDN e da VARIG. Talvez uma vez a cada 15 dias. Normalmente, e eu acho isso bastante compreensvel, os releases da VARIG na situao em que ela est, so meramente informativos ao que a gente j estava procurando, do tipo pagou ILSC, conseguiu a prorrogao da justia,, ou eles tem um vis de tal forma positivo que no d pra ficar s naquilo. Mas, dado o fato de ser uma empresa nesse processo de recuperao, no meio dessa crise toda, super compreensivo que eles queiram destacar o lado bom da coisa. Mas por exemplo, o release que eles soltaram no dia apresentao do plano de recuperao no dava nem um dcimo da idia do que era o plano. Porque s falava que a VARIG vai resgatar sua imagem de grande companhia area, por meio de no sei o que. Mas no enfatizava o principal do plano. Talvez seja at uma dificuldade do assunto mesmo, de se entender que vai ser criada uma nova empresa, que ali vo atuar em consrcio,..mas como que vai ser iss? Quem fica com cada coisa? Isso o tipo de coisa que requer mais detalhes e mais operacional mesmo, de voc sentar ali e entender. O release resumia, mas era muito vago. 15 - O que voc fez? Entrou em contato com eles para colher mais informaes?

Na verdade neste dia eles fizeram uma coisa que, alis, horrvel. Eles soltaram o release no meio da coletiva. Pra acabar comigo. Porque eu estava ali no meio e no podia largar. Foi 12 de setembro, a coletiva foi s duas da tarde mas se estendeu at umas quatro e pouco. E soltaram por e-mail e eu fiquei. O problema foi o seguinte: eles soltaram por e-mail e quem de agncia, acaba, porque voc tem que dar a informao. De repente, todos j tinham acesso a aquilo uma hora antes de acabar a coletiva. E voc no pode largar a explicao no meio se no voc vai perder o aprofundamento. A idia deles inicial, pelo que eu conversei l na hora era soltar essa informao de manh, mas os advogados ficaram analisando o texto, que esto tratando disso. 16 - Na coletiva, quem estava presente? Davi Zylberstajn, Omar Carneiro da Cunha, Srgio Bermudes (advogado) e equipe do advogado. Algumas pessoas do Conselho, o Eleazar de Carvalho. 17 - Pontos positivos e negativos da VARIG. Uma coisa que eu acho louvvel que no meio disso tudo, apesar de estarem fazendo isso de uma maneira pouco organizada, desencontrada, eles no esto se negando a dar informao, o que pegaria muito pior. Uma empresa numa crise, na situao em que est, se fecha a boca, ainda mais uma empresa de capital aberto, acho at que no a soluo, porque acaba gerando mais medo. 18 - Como avalia a crise da VARIG? A crise a que a Varig chegou agora resultado de uma srie de coisas. Primeiro, uma gesto ultrapassada, uma coisa que at reconhecida pela prpria administrao atual. A VARIG, por ser uma empresa de tradio muito forte, de uma historia longa, acabou pagando o preo de uma cultura que se tinha de aviao no passado. Ento, ela fazia vos pouco rentveis, porque se tinha a idia de que uma companhia de aviao tinha que interligar todos os pontos do pas. Ela tinha uma cultura de pagar melhor seus funcionrios, talvez influenciada pela mentalidade da Era Vargas. Um padro de vida que bastante desejvel, mas ela no tinha uma viso muito comercial sobre o seu negocio. E ela no soube ver o tempo passar. Ela ficou esperando uma premissa do governo, uma resposta a tudo que ela fez, que no veio. Quando o governo resolveu congelar tarifa, no imaginou o impacto que isso ia ter nas contas dessas empresas. Tanto que se voc for olhar, quem est a? A Transbrasil acabou. A TAM, bom, enfim, eu tenho medo de voar por ali, a gente vai, no tem jeito, mas no uma empresa que tem uma imagem muito slida nesse sentido, pode ser melhor at. No s uma questo de administrao e de escolhas erradas administrativas, como tambm uma questo de cultura empresarial, porque a VARIG uma fundao, todo mundo tem voz, quando todo mundo tem voz, acaba virando baguna. Todo mundo tem voz e no centraliza o pensamento, mas eu centralizo o pensamento de todos e a gente toma uma deciso, no. Ali todo mundo tem voz e ningum se conforma. Tanto que essa semana o Tanure apresentou uma proposta, e a primeira coisa que ele propunha era um pacto de governabilidade, porque ele j se tocou de fora de que no h como comandar aquela companhia se no houver um acordo entre todo mundo, entre credores, Aeros, fundos de penso, os sindicatos que so uma fora violenta dentro da VARIG, e administrao da companhia, e a Fundao Ruben Berta. Acho que essa falta de unidade foi destruindo a Companhia aos poucos. E como ela foi fazendo escolhas ruins, isso foi se acirrando com o tempo. Ento agora, chegou um momento que ou entra algum ali que coloque tanto dinheiro que faa todo o mundo calar a boca ou no tem muita opo, porque vai sempre continuar uma guerra, uma briga de foice. como o presidente da Fentac, repercutindo a histria do Tanure, falou uma coisa que me impressionou: Agora que est na hora da recuperao, ns trabalhadores estamos ajudando a empresa, mas quando tudo estiver resolvido o capital vai pra onde est e os trabalhadores pra onde sempre estiveram. uma posio divergente, porque uma Fundao, agora imagina se no fosse...

19 - Voc tem tido muito mais contato com as assessorias da VARIG e no com a Fundao, correto? E isso tem algum motivo? Eu tenho muito pouco contato com a Fundao. Eles nunca tinham me procurado antes, no que coubesse a eles essa iniciativa. Mas o fato que a Fundao foi firmando uma imagem, pelo menos nas vezes em que eu tive acesso ao presidente do Conselho de Curadores de que no vai responder. O homem fez uns 10 anos de media-training seguidos, tudo o que voc pergunta, a Fundao s vai se pronunciar no momento adequado, embora todos os rumores do mundo indiquem que aquilo uma briga de foice, entre o Conselho de Curadores. 20 - Voc acha que isso em funo de ser a VARIG quem deve estar com a cara pra bater, ou falta mesmo de pr-atividade da Fundao? Acho que eles esto numa situao delicada. Porque eles contrataram esse Conselho de Administrao que assumiu em maio e est esperando que este faa alguma coisa. Ento, esta ultima administrao uma aposta, que pode dar errado. Embora tenha o Davi Zylberstajn, meio marketeiro, mas tem uma historia longa e tal. Acho que eles se sentem at meio inibidos de comentar aquilo diretamente, porque uma coisa clara: o presidente do Conselho de Curadores alinhado administrao da VARIG. Mas, h dissidncias l dentro. Como ele o presidente do conselho, ele o porta-voz, ento evita fazer qualquer tipo de comentrio que possa causar rumor, que possa causar rudos de informao entre o que vem da Fundao e da VARIG. Eles j sabem que a participao deles vai cair de 87% pra algo em torno de 10 ou 20. E eles tm at tido uma perspectiva de que esto aceitando isso muito bem. A gente sabe que no pode ser muito bem. Acho que realmente uma coisa cautelosa, mas j vi matria de colegas que eles volta e meia tem essa poltica de convidar jornalistas pra conhecer a Fundao. 21 -Como o prprio pessoal da Fundao disse, eles acreditam que a entidade vista e reportada na mdia como a vil da historia. verdade? Acho que sim, porque como a Fundao pouco fala, ento pouco ouvida. Isso uma conseqncia natural. No posso escrever se eles no dizem nada, se no respondem s perguntas. E todos as fontes que tem ao redor criticam a Fundao. Fontes: Sindicatos, administrao, elas podem no falar em on, mas falam em off. Criticam no sentido de que uma administrao amadora. No sentido de que o Conselho de Curadores no seria formado pelos melhores executivos, no sobre a Fundao em sim, mas a imagem que a gente tem desta a imagem do Conselho. Acho que eles se expem muito pouco em um momento em que ta todo mundo ali se expondo pra tentar ou vender seu peixe ou salvar a empresa. Digamos que voc est escrevendo uma matria para amanh e precisa muito da informao da Fundao e as assessorias da VARIG no saberiam te responder. Como eles agiriam: responderiam prontamente ou se calariam? Eu diria que uma resposta burocrtica, ela resolve o seu problema de ter o lado Fundao, dizendo simplesmente eu no comento, eu no me pronuncio, ou vai falar em off alguma coisa. Mas se voc precisar institucionalmente uma resposta dela, a curto prazo, de alguma coisa que aconteceu ontem, no tem. 22 - Voc fala normalmente com a holding aqui de SP, com o Rui Xavier? At agora s falei com o Rui. Nas duas vezes em que eu o procurei ele foi bastante acessvel, conversou bastante. Mas eu tambm me coloco no lugar do assessor, pois diferente aquele que no te d uma resposta em on, ou algo assim, porque ele est escolhendo o veculo, ou porque no est a fim. Ele est numa situao delicada ali, porque ali no a unidade, ento d a resposta que ele sabe. Acho que dentro do que ele pode fazer, faz direito. 23 - Acredita que o que anunciado na imprensa, sobre as dificuldades da VARIG, tem um impacto e que tipo de impacto junto opinio pblica?

Tem um impacto sim, e no diria que to medonho, o quanto podem imaginar que sejam, no porque saia pouca coisa da VARIG, pelo contrario, sai bastante. Mas porque a situao dela j se estende h muito tempo. Se fosse uma empresa que teve uma crise ontem e todo mundo comeou a noticiar, eu diria nossa, o impacto agora terrvel. Mas a VARIG, o pblico foi vendo que embora estivesse em crise, ela continuou voando, continuou fazendo suas coisas, a gente no ouve que um avio dela tenha cado recentemente, no temos visto um reflexo disso na companhia, pelo contrrio, est agora conseguindo recuperar mercado, nos ltimos tempos. Tem um impacto daquela sensao de que sabemos que um dia, ela vai acabar. Tenho que ressaltar uma coisa: quando escrevemos demais sobre um assunto, fica difcil voc se imaginar no lugar da pessoa que simplesmente est preocupando em comprar uma passagem. Porque eu j fico to numa neura de ouvir a VARIG, ouvir todos que trabalham l, saber o que aconteceu, (...), que difcil voc voltar a ter esse olho mais ingnuo no sentido de que nada disso me interessa e que quem est brigando, pois s quero saber se a passagem vai continuar o mesmo preo ou se o avio vai voar direito.

ANEXO 12 Entrevista Carlos Augusto Ciocca Rolim (Assessor comunicao FRB)


1 - Quais so os pblicos de interesse da Fundao Ruben Berta? A Fundao tem uma rea de comunicao voltada para o pblico interno. A Fundao, e no a holding Par, tem um publico especifico funcionrios das empresas do grupo VARIG, e ela precisa se comunicar com eles porque o publico alvo dela. Ela existe por causa disso: no dia que ela no tiver mais esse publico, a Fundao fecha, se encerra. Enquanto existirem pessoas trabalhando nessas empresas aqui a Fundao tem que se comunicar com elas, so as chamadas controladas. Pois a Fundao tem o controle acionrio sobre todas essas empresas. A Fundao no tem interesse no pblico externo, s na medida em que ela o brao da responsabilidade social dessas empresas, a atuao dela reflete o que seria um balano social dessas empresas. Por exemplo: todos os funcionrios da VARIG so filiados da Fundao Ruben Berta. Ento, se esta tem atividades de voluntariado, ela vai e incentiva os funcionrios da VARIG a participarem dessas aes, a darem suporte. H uma rea social que estuda e diz em quais instituies ir atuar, ento essa a atuao da Fundao com o pblico externo. E ainda sim, isso visando o interno, pois se a funo dela promover o bem-estar dos funcionrios, dependentes e aposentados, incentivando tambm o voluntariado e dessa forma mudando a vida deste. Ou seja, mesmo a atuao externa tem reflexo no pblico interno. 2 Qual o organograma do setor de comunicao da Fundao? Hoje tem essa assessoria externa na holding, a RCL Press, e na Fundao hoje uma pessoa, quem estou substituindo, no caso a Giselle Rayol (17 anos de casa). J foram trs funcionrios, mas em funo da reduo de quadros, se terceiriza, h dez meses. Eu, por exemplo, sou terceirizado, mas estou aqui desde 1995, prestando servios de comunicao pra Fundao. Ento na ausncia de algum eu cubro e fao outros trabalhos, como por exemplo, aquele jornalzinho (ELOS) ali que criei em 1997. A Giselle est sozinha h 10 meses, a principio tinha uma assistente que agora est no quadro de secretaria, porque ela atende e integrante do Colgio Deliberante, hoje com cerca de 150 membros, mas pode representar entre 1 e 1,5% do total de funcionrios das empresas todas. Ento, quando baixar de 1%, o Colgio tem que convocar novas eleies. H um Conselho de Curadores no Colgio Deliberante, formado por sete curadores, e este tem que se comunicar com o Colgio o tempo todo. Ento, um endomarketing, s que limitado aos que tem o poder de voto sobre a Fundao. Sobre as revistinhas: as duas verses que tenho uma diferente da outra, na questo de custo, reduo de custos, sendo que a prxima agora dever ser feita em duas cores. Mas, no se mexe no contedo, pois h uma necessidade em continuar informado a esse grupo. Existe uma comunicao via rede, ou seja, nas vias rede dos mais ou menos 30 mil que esto aqui, a publicao chega a uns 5, 6 mil. O restante no tem acesso, que o pessoal que est no Hangar,

cho do aeroporto, gente que est em quarto de hotel, aposentados que no tem acesso internet, ou seja, a grande massa no tem acesso a isso, ento tem que se ter o veiculo impresso. Alm desse aqui, existe uma necessidade de comunicao operacional nos servios medico, social e alimentao da Fundao, pois devemos nos comunicar com as pessoas que trabalham nesses servios, com cartazes, etc. De veculo eletrnico temos dois: um que est voltado ao grande publico, este que est vendo a VARIG e a Fundao do lado de fora, e tem uma intranet com todos os servios sendo diariamente atualizados. O site que est voltado ao grande publico no est sendo utilizado para informar todo esse grande imbrglio de venda da VarigLog, etc..Deixamos ento a assessoria de imprensa da Par cuidar disso, esta tem um site diferente com links nossos e um relatrio financeiro, etc. Esta assessoria libera a informao de maneira estratgica, ou seja: Hoje no posso falar para grande imprensa que a Gol pode comprar a VEM, porque se no o preo desta cai. Ento so cuidados que devem ter, sendo que estes esto em contato permanente com os sete curadores, ouvindo deles como esto os negcios da Fundao, e a partir disso falar o que for possvel. Porque liberar informaes desse tipo tem que se tomar muito cuidado, pois envolve valores de aes, etc. O veculo impresso bimestral e o eletrnico atualizado diariamente. A intranet mais veloz: se sbado houve um jogo de futebol, em poucos minutos jogo no ar pra todos verem, os 6 mil que tem acesso. Alem disso, existe uma necessidade especfica de atender a todas as empresas da Fundao. Por exemplo, a Grfica (da revistinha), a Corretora, com quem eu vou tentar estreitar o relacionamento da comunicao pra melhorar o produto e se tornar um produto de comunicao, ento as empresas Ltdas. de servio de alimentao, de servio social, tem necessidade de marketing, ento tambm desenvolvido nelas, coisa que eu estou fazendo tambm. Eu tambm redijo o relatrio anual da Fundao. Se, a rea de comunicao puder estreitar a sua comunicao com a Grfica, podemos criar como mais um produto pra Fundao uma rea de criao em comunicao, ou seja, criao publicitria, criao de veculos e vender isso. A Grfica, que fica em POA, tem um mercado de aproximadamente 500 empresas de mdio porte, entre 20 e 400 empregados. Uma empresa que tem 400 j pode ter um restaurante l, ento a Grfica vai l e pode fazer uma proposta. Da mesma forma que ela chega em algum lugar que est precisando de um jornalzinho. Ento ela nos chama e pergunta se d pra fazer um jornalzinho de comunicao para essa empresa, e a se aumenta o numero de produtos da Grfica. Expectativas: a construtora OAS, a Odebrecht, uma das construtoras do consorcio Santos Dummont. Detectou-se que esta empresa no faz o peridico de sade dos funcionrios h cinco anos, ento, como temos uma rea de medicina do trabalho, esta vai l propor e vender o produto. Quer dizer que cada uma dessas empresas ligadas Fundao pode identificar oportunidades que podem divididas. Alm do que a comunicao algum que vai tentar dar suporte a cada um desses servios. 3 - A assessoria da Fundao responde a quem? As assessorias respondem aos sete curadores. Eles se renem aqui ou no Santos Dummont. Mas, a assessoria da Par est em SP porque dois dos curadores esto l e se escolheu a que tem maior penetrao nos jornais, eles, por exemplo, trazem jornalistas pra visitas de veculos muito bons e srios, ento foi quem trouxe maior resultado de mdia pra Fundao.

4 - Existe um planejamento de comunicao? Como elaborado? Existe sim, um para a Fundao. E no para as pequenas. um planejamento anual, realizado por ns (comunicao) em conjunto com a diretoria executiva. Ento, existe uma estratgia para a Fundao esse ano, ento vamos despender no sei quantos mil reais para a comunicao. Vamos pra sala, reunidos todos os gerentes e cada um vai dizer o que pretende fazer no prximo ano. Para o prximo ano, precisaremos de 300 mil reais para a comunicao, no incluindo o salrio, pois temos uma diviso de custos, o Centro de Custos: um para a produo da instituio e outro produo das reas (ex. alimentao precisar disso), e outro o trabalhista. A produo da Fundao que ela precisa editar esta revista e ter um relatrio anual. 100 mil reais para os veculos e o restante para o que as reas necessitam. No plano entra o gerente geral e o gerente financeiro, administrativo, que dizem a receita da Fundao para se comparar com o que pede o Guto, e depois de orado segue para aprovao do Conselho de Curadores e depois o Colgio Deliberante ratifica na Assemblia, que este ano decidir em novembro. O Colgio se rene duas vezes por ano e excepcionalmente outras vezes. Existe a vontade retomar um informativo interno, impresso, para circular entre ns. Voltado para os cerca de 550 funcionrios da Fundao incluindo os terceirizados. Este veculo existia e tinha uma funo de RH, de promover comportamentos, de incentivas determinadas atitudes, no atendimento aos clientes, tanto a VARIG quanto demais empresas, chamava Entre Ns, era bimestral e parou em 2002. possvel se fazer o jornalzinho com um custo muito baixo, principalmente para atender ao pessoal de alimentao, cozinha, q no tem acesso ao informativo eletrnico. 5 - Como definiria a AI da FRB no que diz respeito a valores, atributos, ideais..? A Fundao tem ideais muito claros e sempre transmitiu a todos os setores. No momento em que a Fundao, operacionalmente, se destaca da VARIG, pois antes todos ramos funcionrios da VARIG, seja mdicos, cozinheiros, e a entidade ganhou autonomia operacional, isto , quando houve a criao do Conselho de Curadores, a Fundao passou a se enxergar como uma entidade a parte da VARIG e no mais como uma coisa s. Ela se viu dona da Varig. Ento, se o objetivo dela no voar, e sim, prestar servios, prever benefcios para essas pessoas, ela precisa que essa rea operacional se separe tambm. E este aqui (jornalzinho) um instrumento de prestao de benefcios para c. Quando eu tenho essa diviso, j existe a necessidade de se comunicar. E assim que a partir de 1997 comeou a circular esse jornalzinho (foi criao minha). 6 Qual foi a maior contribuio da assessoria no relacionamento interno da Fundao? Quando a Fundao comea a se enxergar como uma entidade de provimento de benefcios, ela precisa dizer para o publico dela isso e precisa dizer tambm que eles so a Fundao. Pois esta Fundao que voc v um instrumento criado do que existe no corpo de funcionrios. A funo da comunicao foi, tanto dizer como essa estrutura esta funcionando, como por exemplo, o servio mdico est fazendo assim, assado, dizer sobre a sade, lazer, cultura, educao, assistncia social, todas coisas que a Fundao tem que fazer e disseminar isso, disseminar para que a Fundao serve. Falar sobre os nossos planos mdicos, tambm sobre a dependncia qumica, assunto muito srio e que para isso estamos criando e j vai sair um livreto para circular, est em aprovao, sendo que este ano j sai o livreto com uma campanha que estamos criando e que tambm pode ser circulado em grandes empresas, etc, universidade, Este veculo foi a rea medica e a rea social da fundao quem escreveu e ns da comunicao estamos editando e diagramando. Isso faz parte daquela parceria/apoio que descobre oportunidades, e interliga nossas reas criando produtos novos, etc.. Outra necessidade, alm de comunicar o que a Fundao faz, disseminar a sua funo social. Leia o contrato social de Rosseau que Ruben Berta no chegou a ler: todo o bem oriundo, a FRB procura disseminar que o trabalho de cada um dos funcionrios do Grupo VARIG visa o

bem estar de todos. O nosso objetivo como funcionrios desse grupo fazer um trabalho bem feito e lucrativo. 7 - A Comunicao da Fundao tem planos em conjunto com a AI da VARIG? No. Em termos de VARIG, ou melhor, essa estrutura de a Fundao ser dona da VARIG faz com que esta, a VARIG institucional e empresa capitalista, tenha que se adequar ao que o Conselho de Curadores vai definindo. H uma Assessoria de Imprensa da VARIG que a VARIG operacional, que aquela que diz que est com um vo direto do Rio para Paris, e no tem que pegar s em SP. Ento, esta assessoria dever dizer sobre as operaes da VARIG, cada vez melhor, avies seguros, porque aqui no se voa em avio mais seguro do que os da VARIG. Porque existem 4 mil funcionrios trabalhando com qualidade e que faz a TAE, que tem o triplo de avies da VARIG, mandar consertar os seus avies aqui. 8 - Se relaciona, e como com a imprensa? Quem se relaciona com a imprensa a FRB-Par, que est em So Paulo. 9 - perceptvel que atualmente, quando se reportam os veculos de imprensa sobre o momento pelo qual passa a VARIG, se v mais depoimentos da Assessoria da VARIG, e no da prpria Fundao. H explicao para isso? muito raro ns nos pronunciarmos. Isso porque, quem est com a cara do lado de fora para tomar tapa a Varig, e ela quem tem que falar. A Fundao mal vista pelo mercado, ou seja, ela vista como algum que engessa a VARIG. E isso muito complicado. Pois a Fundao precisa se livrar dessa imagem para poder sobreviver perda do controle acionrio. 10 - E o que a Fundao precisa fazer para mudar essa imagem? Lentamente, mostrar que ela est deixando a VARIG voar sozinha. E isso no de uma hora para a outra. Ento, o pessoal de SP, que atende aos curadores, eles mandam os jornalistas para c, grupos de jornalistas, e estes vm uma apresentao e depois conversam com o presidente do conselho de curadores, ou outro, que trabalha na VEM. E sempre o presidente, o curador dir que estamos buscando a melhor alternativa que garante a solidez da VARIG na hora que perdermos o controle acionrio. Pois no queremos mais ficar com a VARIG, e sim, queremos (isso quase unnime, amplamente majoritria essa vontade) que o prximo dono pegue uma empresa slida e que tenha um compromisso de manuteno dessa solidez. Mesmo porque no queremos um investidor que desmembre a VARIG em varias e a faa desaparecer. 11 - A Fundao deve se preocupar com esse desligamento? Ela tem que se preocupar na medida em que ela tem uma misso e vai ter que deixar de ter os recursos dessa misso. evidente que hoje ela no continua sem ter recursos. Mas o que ela vai fazer tentar com o novo dono da VARIG, manter os servios que ela presta. Porque o funcionrio tem que se alimentar, metade do preo pra empresa dar alimentao ao funcionrio do que dar um ticket. Em outras palavras, a Fundao deixar de ser majoritria, mas quer continuar a prestar servios para a VARIG e empresa que passar a control-la. Ela vai continuar, provavelmente, detendo 5% das aes dessa empresa, pra poder continuar sendo uma Fundao de provimento de benefcios. Vai alterar seu estatuto e dizer: agora meus beneficirios so os funcionrios das empresas aonde a Fundao detm participao acionaria. Ento basta que ela tenha 1% de participao, para poder fazer o que faz. Vai ocorrer uma relao de comunicao diferente, a partir disso. Porque os funcionrios da VARIG e das demais empresas entendem que a Fundao deles, como ela hoje. Mas vai passar a no ser deles. Tendo em vista a figura jurdica da Fundao: exceto as fundaes, todas as pessoas jurdicas so sociedades, seja de pessoas ou de empresas. A Fundao um patrimnio. E este tem que ser utilizado com um determinado fim, e no momento em que a fundao foi fundada, a finalidade era prover os benefcios e bem-estar aos funcionrios da

VARIG, na poca s existia a VARIG. Depois, os administradores incluram todas as empresas do grupo VARIG ou todas as empresas a que esse patrimnio est ligado, com laos acionrios. Agora, esse patrimnio ser em 5% do controle VARIG, sendo que a Fundao depois dever buscar outros recursos para cumprir sua finalidade. Detalhe: em 1998, a minha agencia fez uma pesquisa interna pra VARIG, na poca seu diretor era Oscar Guerra, e ele disse que no sabiam o que o funcionrio da VARIG pensa da comunicao interna. Estruturamos uma pesquisa qualitativa e quantitativa, com entrevistas em todas as Varigs. Assim descobrimos que o funcionrio desta empresa, quando fala em comunicao, pensava em comunicao operacional e interpessoal. Os instrumentos corporativos que existiam, chamados de mdia, Rosa dos Ventos, caro, o funcionrio percebia que deveria ser melhor. Vinha uma comunicao de cima e parava na gaveta. 12 - Se existem tipos de crise, a Fundao acredita que a da VARIG de imagem, operacional, de m gesto? Estamos vendo uma crise na VARIG decorrente de um tipo de poltica que foi muito prejudicial para esta empresa. O Collor quis comprar a VARIG e a Fundao no vendeu. A VARIG se estruturou para atender a linha de Seul, e quando estava tudo quase pronto, avies comprados, o Collor deu a linha pra Vasp, que no conseguiu manter, no tem vo de c para l, s de l para c. Quando voc faz um investimento de avio, entram muitos milhes de dlares, veja que o motor de um avio custa 17 milhes de dlares. Isso uma coisa que deixou a companhia em maus lenis. E, a partir do Governo FHC, as companhias estrangeiras comearam a voar para c sem uma contrapartida, isto , se tem uma companhia voando para c tem que ter outra daqui voando para l. Isso norma do mercado, apesar de no estar escrito, assim que se faz, com uma reciprocidade. De repente, o nico pas do mundo que tinha quatro companhias estrangeiras voando normalmente pra l era o Brasil American, United, Delta e Continental voando para o Brasil e a VARIG voando para os EUA. Depois entrou a TAM e tal. Essas companhias que chegaram ao Brasil tinham um tratamento tributrio e as companhias brasileiras, outro. Houve um ataque muito grave das normas VARIG. A TAM, neste caso, estava fora, com um vo pra Buenos Aires, Miami e pra Paris, e o resto da operao concentrada no Brasil. J a VARIG tinha uma malha enorme para fora do Brasil e essa da sofreu um ataque violento e no teve como segurar. Isso foi denunciado, se reclamou, h um Sindicato das Empresas Areas, mas no teve soluo. No Governo Lula continua a mesma coisa. Por exemplo a Transbrasil e a Vasp sumiram com a crise, no tinha o mesmo suporte que a VARIG tem hoje. Pois a Fundao tem uma poro de empresas, a Fundao tem uma fora poltica muito grande, ela briga e diz: ns no estamos falando de 36 mil funcionrios, so 108 mil pessoas que ficariam sem fonte de renda!. Que o numero de vidas ao redor das 36 mil. Se a VARIG pra hoje, no o problema s de como que vo alocar os passageiros para os vos internacionais. H um setor de turismo em funo do que a VARIG trs de passageiros. H empresas de turismos que vendem vos da VARIG, e isso no s daqui para o ms que vem, vendido para Carnaval, Semana Santa. E isso cria, dentro do setor de turismo que o setor que mais emprega gente no mundo hoje, um gap, ou seja, de repente esvazia, desfalca, e no tem quem cubra, porque haver um colapso do setor. Ento, no se trata de uma crise de gesto ou uma crise de guerras tarifrias. E sim, um conjunto de fatores que criaram esse problema, ao passo que existe sim uma dificuldade de gesto da crise. Se a VARIG atravessou vrios presidentes ultimamente, porque no houve como vencer o incndio que a crise provoca. Hoje tem mais um presidente, com uma nova idia. Nunca ouvimos falar em presidente de Conselho de Administrao, pois normalmente um cara intermedirio quem fica, entre o acionista e o executivo da Companhia. Hoje em dia se fala desse presidente de Conselho de Administrao. Tivemos na VARIG pessoas de competncia quase modelar, quando se fala em Osris Silva, no existiria a Embraer sem ele, depois ele veio pra VARIG. Mas, estamos num incndio. Se o cara no der conta disso, coloca-se outro que tenha outra idia e as coisas vo assim. muito difcil

administrador incndio, principalmente quando se quer salvar tudo. Quando pensamos em vender a VarigLog, saudvel. Vamos continuar tendo responsabilidade sobre aquelas pessoas, pois no somos uma empresa mercantil. Ento, as vendas tm que ser saudveis, e continuar a ter futuro. Estamos falando aqui de um capitalismo misturado com uma ao humanista. 13 Qual a estratgia atual? Pelo fato da FRB Par ser totalmente controlada pela Fundao, o que ela vai fazer depende da deciso dos Conselheiros. Ento, a assessoria RLC houve o que os conselheiros decidem, sobre cumprir as estratgias tal. Hoje, por exemplo, a estratgia de a Fundao aparecer pelo seu trabalho social e no tanto aparecer como dona da VARIG. Isso quer dizer que a Fundao est disposta a abrir mo da VARIG e est procurando com que isso seja feito da melhor forma possvel para continuidade da empresa, pois a Fundao tem a responsabilidade sobre a vida das pessoas que esto na VARIG. Esse jeito de se enxergar a Fundao a orientao que ns temos agora, como assessoria de imprensa. 14 - A comunicao da Fundao com as assessorias da VARIG est integrada? A comunicao do Grupo VARIG no integrada. Cada empresa tem seu trabalho prprio, seguindo estratgias prprias. Eventualmente faz um esforo conjunto para unificar o discurso, mas a autonomia dessa ao o mais comum.

ANEXO 13 Entrevista Lia Oki Beraldi (Assistente social FRB)


1 - Fale um pouco da histria da Fundao. De 66 a 95 existia sempre questo de que o Presidente da VARIG era sempre o mesmo Presidente da Fundao, ficava muito complicado para as pessoas entenderem como uma Fundao como a Ruben Berta, sem fins lucrativos, era presidida pelo mesmo presidente da VARIG, esta com fins lucrativos, tudo isso ficava complicado para o mercado entender. Em 99 foi criada a holding FRB-Par para justamente se pensar e explicar essa questo para o mercado, e embaixo desta existem as sub-holdings VARIG, VARIG Participaes e Transportes Areos, Varig Participaes e Servios Complementares. S pra conseguir entender como mecanismo, existe a holding e abaixo dela varias empresas que so ligadas aviao, direta ou indiretamente. Embaixo desta holding existe a VARIG, companhia de aviao comercial, existe a VEM (Varig de Engenharia e Manuteno, a VarigLog (parte de transporte de cargas), Rio-Sul e Nordeste (empresas que esto sendo acopladas VARIG, de aviao comercial), a Sata (Servios Auxiliares de Transporte Areo pessoal que pe escada na aeronave, que retira bagagem), Tropical (Companhia de Hotis), Amadeus (informatizao, empresa parte). Hoje, a Fundao entende como beneficirios todos os funcionrios dessas empresas. Hoje, a misso dela promover o bem-estar dos seus beneficirios, que os tem como funcionrios e todos os dependentes, com aes direcionadas melhoria da qualidade de vida, sendo que a Fundao tem que ser um elemento de motivao para eles. Como sempre dizia o Sr. Ruben Berta, um homem de muita viso: importante que a gente ajude as pessoas a se ajudarem. aquela questo: No dar o peixe, e sim, ensinar a pescar. Temos que exercitar os nossos beneficirios nessa questo de ir atrs. Nossos funcionrios podem ser eleitos membros do Colgio Deliberante, que na verdade, o poder mximo da Fundao. Temos um diretor-executivo, e acima dele existe o Colgio Deliberante, formado por funcionrios de todas as empresas.

2 - Como a prestao de servios da Fundao para com seus funcionrios? Temos a rea de servio social, eu gerencio este servio aqui em SP, existe tambm no Rio, POA e Salvador, e damos cobertura a nvel Brasil, temos nossas reas regionalizadas, por exemplo ns aqui de SP atendemos esse estado e o Paran, Porto Alegre cuida de Santa Catarina, e assim vai. Todos os estados so coordenados por um centro que chamamos de base regionalizada. Temos uma rea de servio mdico que funciona a nvel laboratorial, cuida da parte de assistncia mdica, produtos mdicos. rea de nutrio nutricionista atuando em todos os restaurantes, de Congonhas, Guarulhos, Rio, Porto Alegre. No Rio h uma rea de lazer e em Porto Alegre. Basicamente, em termos de atendimento ao publico so essas quatro reas, alm da rea administrativa, contbil. L no Rio de Janeiro est o diretor-executivo, Sr. Correa, e todas as gerencias gerais e operacionais. 3 - Quais atividades bsicas que voc desenvolve no seu departamento? Em termos de servio social prestamos atendimento a todos os beneficirios, nas suas mais diversas naturezas, atendimento mdico social aos internados, dependentes, fazemos um acompanhamento sempre junto com a rea medica, so sempre trabalhos integrados. s vezes o funcionrio precisa ficar afastado da verificamos toda essa parte previdenciria, de afastamento, sendo este um trabalho em conjunto com Recursos Humanos da empresa, orientaes sobre auxlio-doena, como fazer isso, damos assessorias a algumas gerencias que nos procuram com problemas muito especficos de determinados setores, fazemos trabalho integrado com o pessoal da VEM, eles tem alguns problemas especficos em termos financeiro e operacionais. s vezes organizamos treinamentos com alguns grupos de pessoas, dentre eles existe um trabalho de Educao Financeira, porque todos temos muitos problemas com isso, a populao brasileira como um todo, utilizamos dinmicas, vivencias, etc. Fazemos funeral, o servio social fica de planto 24 horas, alem de trabalhar aqui, com escalas, para casos que aconteam algo emergencial. Casos (raros) em que a prpria VARIG nos solicita um atendimento para algum passageiro que passou mal a bordo. J tivemos situaes em que houve falecimento a bordo, e entramos com todo apoio. No s esse servio social, ontem mesmo veio um passageiro do Acre, j com problemas de sade, veio numa maca, chegando aqui foi atendido pelo nosso servio mdico, e depois seguir para o hospital. Temos algumas aes em termos de responsabilidade social, no Rio existe a rea de medicamento para o exterior, ao em parceria da VARIG com a FRB, em que fundao importa medicamentos que no existem similares aqui no Brasil. Se algum de repente precisa de uma medicao especifica que no tem aqui e pegamos no exterior. Na verdade se paga a medicao e no o transporte, para qualquer cidado, um trabalho voltado comunidade. Outro trabalho focado em SP, que chama Programa do Ar Smiles pela Vida, aps acumulo de milhas da VARIG. Os participantes podem estar acumulando e doando, de forma que as milhas sejam convertidas em transporta para pessoas carentes fazerem algum tratamento de sade. Temos instituies cadastradas e transportamos quem no teria condies de pagar o bilhete, mas que precisa viajar. Este outro trabalho em parceira da FRB com a VARIG. um trabalho extremamente gratificante. 4 - E existe uma conscientizao das pessoas em doar as milhagens? Existe. H todo um trabalho feito pelo Smiles de chamar a ateno das pessoas, via marketing, pelo site da companhia. E os prprios participantes do Smiles foram os que escolheram, por meio de votao, as instituies hoje cadastradas. O Hospital das Clnicas uma delas, Instituto Ronald MacDonalds, mais ou menos sete.

5 - Outros trabalhos desenvolvidos. Fazemos o treinamento, um trabalho em grupo chamado Vivendo Melhor, pra trabalhar as relaes interpessoais entre os colegas, fazemos junto s empresas que nos solicitam isso, abordamos questes sobre administrao do tempo, qualidade de vida, estresse. Um trabalho tambm de dependncia qumica, est comeando agora, mas somente para os funcionrios da Fundao, ainda no aberto para todos os beneficirios. Em SP: servio social, administrao, rea medica, gerente de nutrio, um funcionrio que d apoio logstico. Existem as diversas reunies que ocorrem no Rio, as reunies gerenciais, de resultados. Ns todos aqui parecemos uma grande famlia. Passamos por situaes difceis, complicadas, apesar de passarmos por dificuldades, muitas das quais a imprensa acaba deturpando. 6 - Como voc avalia esse momento para a Fundao e VARIG? Acho que se falou muito da Fundao Ruben Berta, porque ela scia-majoritria da VARIG, detendo 87% das aes, como se fosse mesmo a dona. E como a VARIG est numa situao difcil, dizem ento que a culpa da dona e que esta no soube administrar. isso que ficou muito no mercado. Hoje, infelizmente, internamente, ainda temos muitos colegas que acham a Fundao a grande vil da historia. Mas no verdade. Particularmente, acho que a historia no bem por a. Talvez tenhamos tido alguns problemas em termos de gerenciamento, no sei se houve de fato uma m-gesto, sei que vivemos hoje um momento muito difcil em termos de aviao, a nvel Brasil. Aqui, infelizmente o pas dos impostos e acredito que isso contribua muito, no s a nossa empresa, mas para tantas outras que se encontram em situaes difceis. Outra questo que a aviao mundial passou por um momento muito difcil, mesmo com o episdio lamentvel do 11 de setembro, e as companhias reas norte-americanas ficaram tambm por um fio. S que l houve um outro tipo de apoio do governo, enfim. Ns assumimos que estamos passando por uma crise. 7 - A questo da vulnerabilidade pela qual passa a VARIG pode ser dedicada talvez troca de representantes na presidncia, na administrao, essa oscilao no poder? Pode isso ser um fator, mas no diria que nica e exclusivamente isso, foi um conjunto de tudo isso. Na minha viso, a crise na aviao mundial foi extremamente impactante na nossa empresa, a crise na aviao brasileira, passamos tambm por questes difceis no cambio do dlar, h um tempo as pessoas viajavam muito para o exterior, tudo isso contribuiu. E as pessoas s vezes no sabem que no fcil colocar um avio no ar. Posso at estar puxando a sardinha para nossa empresa, mas acho que ela sempre foi muito pr-ativa. No sei das demais, mas em termos de VARIG sempre tivemos a preocupao das manutenes dos avies. Isso uma questo que comentam: a VARIG est com muitas dividas e pode no estar fazendo a manuteno corretamente dos seus avies, o que causa receio em alguns passageiros. Isso, por exemplo, j aconteceu com empresas como a Transbrasil, a Vasp, e eu nunca soube se isso era verdade ou no. Mas apesar de estarmos em crise, numa situao difcil, existem questes que continuam sendo primordiais dentro da empresa, uma delas a segurana. Existe, inclusive, todo um trabalho que desenvolvemos de treinamento de voluntrios, muitos, para atuarem exatamente no caso de um acidente areo. Se acontecer, temos que estar preparados. So voluntrios de vrios setores da empresa. No caso de um acidente areo, eu vou ser acionada e j sei o que fazer. Aprendemos como lidar com o passageiro, com o estresse, como consigo digerir tudo isso e fazer com que isso no me afete, no afete minha vida pessoal, o que fazer, aonde vou, todo um passo a passo. Existe uma instalao fsica, na VARIG, preparada para o caso de um acidente areo, todas as diretorias das empresas estaro l presentes. A extremamente importante a assessoria de imprensa, porque a imprensa vai querer saber. Alm disso, temos que atender a uma emergncia e manter o negcio, que no pode parar. Treinamentos para voluntrios, para os que j so

necessitam de treinos de reciclagem, outros especficos para os prprios lderes, existe toda uma estratgia para isso. Para cada 10 voluntrios, de vrios departamentos, existe um lder. Por exemplo: seu eu sou lder, j tenho os 10 nomes para os quais eu vou ligar, manter contato. Essa estratgia j est muito bem montada. Esses funcionrios so do Brasil todo, e at por uma questo de logstica, de facilidade, os treinamentos so no Rio. A Fundao comeou a ser inserida neste trabalho em 1999. Desde que eu entrei aqui nunca tivemos nenhum acidente, e sim alguns incidentes, como casos de passageiros passando mal, etc. 8 - Acredita que as dificuldades da VARIG afetam a sua imagem? E por que? Acredito que sim. Infelizmente. difcil responder, porque temos uma complexidade to grande que s vezes ate internamente difcil de entender. J tive nos meus trabalho aqui internos, a nvel de servio social, muitas oportunidades de conversar com os colegas e ver que eles mesmos tem uma viso distorcida sobre a Fundao. Fico pensando que se at aqui, internamente, no h essa noo, esse discernimento, h essa viso meio distorcida sobre a empresa, o que diro l fora? J senti inclusive uma certa agressividade de funcionrios que j atendi nos trabalhos, como se ns da Fundao fossemos os culpados por eles passarem uma situao difcil, pela empresas deles estarem, enfim. E o trabalho que fazemos de esclarecer um a um. Acho que infelizmente afeta a imagem, pois o que tenho ouvido de pessoas so as dvidas sobre a manuteno. Crise tem o lado complicado de lidar, mas tambm tem o lado de conseguir se reverter. Tambm acredito que pode se tornar uma oportunidade. o momento para a empresa estar resgatando a sua imagem. 9 - Sabe dizer algo sobre a posio da Fundao perante a venda VARIG, negociaes? Quem participa muito de negociaes esse Conselho de Curadores. Efetivamente eu no sei te posicionar, da Fundao abrir mo ou no.

ANEXO 14 Entrevista Fabiana Futema (Jornalista Folha de S. Paulo)


1 - H quanto tempo est na Folha de S. Paulo e h quanto tempo cobrindo a VARIG? Na Folha h cinco anos e cobrindo VARIG h uns 3, 4 anos. 2 - Antes desse evento da VARIG, quais assuntos mais falava? Ajuste financeiro, endividamento, refinanciamento de dvida. 3 - As informaes sobre a VARIG so fceis e quais as fontes? So muitas fontes, a maioria fala em off, e a comunicao tem melhorado de uns tempos para c, acho que mais em funo da crise, quando eles contrataram uma assessoria externa. A CDN. Melhorou porque eles esto tentando transformar os executivos em pessoas mais acessveis. Antes tnhamos um trabalho de tentar chegar a eles, mas s conversavam em off, e entrava todo um esforo meu de tentar chegar ao executivo. Agora, eles esto tentando colocar os executivos pra falar com voc. Celular: Omar Carneiro, Davi Zylberstajn, e alguns curadores. 4 - Com quem mais fala das assessorias? Mais com a CDN. 5 - H presteza ao passar informaes?

Essa questo da presteza complicado, porque como eu sou do online, quando estou pedindo, provavelmente estou querendo o outro lado de uma coisa que eu j sei, e que s vezes tenho o texto pronto. E complicado atender ao online no tempo que este precisa. Mas na medida do possvel eles atendem bem. 6 - Quando procura as assessorias e quando os executivos? Eu prefiro ligar no celular dos executivos. S que hoje em dia todo mundo tem o olho mgico. Ou o celular est desligado e eles atendem quando querem. Mesmo porque esto muito em reunio e tal. Ento s vezes temos que ligar para as assessorias. Mas o jornalista sempre prefere ligar direto para a fonte do que passar pela assessoria. mais rpido. 7 - Participa de encontros que a VARIG e Fundao promovem, como cafs, coquetis, almoo? Eles promovem, mas eu nunca consigo ir porque eles marcam no Rio de Janeiro e meu editor no deixa ou falta gente aqui em SP, ento no d pra eu ir at l. So encontros mais para o social, no rendem muito em termos de pauta, pois so mais pra conhecer, fazer uma aproximao entre fonte e jornalista. So vagos de acontecerem. 8 - Como so os contatos com a assessoria da Fundao, e a postura deles? Tenho contato, tambm so simpticos e tendem a atender bem. A Fundao tem uma postura meio low profile, tentam fugir, tentam ficar menos expostos. At porque eles pagam pra outras pessoas aparecerem. A atual gesto da VARIG foi contratada por eles e ento estes tm que trabalhar e responder imprensa. Falo mais aqui em SP com o Rui. 9 - Enviam freqentemente materiais? No. muito raro. 10 - Como voc avalia a imagem da VARIG agora? A empresa est numa crise, a nica coisa diferente em relao s outras empresas que passam por problemas parecidos, que ela est em recuperao judicial, foi uma das primeiras grandes empresas do pas a recorrer a esse mecanismo judicial, uma cobaia desse novo sistema, de repente est at tendo uma ateno especial da mdia do prprio judicirio por causa disso, enfim. Se ela uma empresa que tem problemas, no vai ser a nica nem a ltima. Acho normal, o setor areo todo tem dificuldades pra sobreviver, e outras empresas j quebraram. 11 - Pontos positivos e negativos das assessorias. So bons. A questo que os problemas das assessorias de imprensa da VARIG no so especficos dela. Todas as empresas do setor areo tm uma comunicao difcil. Existem algumas assessorias mais receptivas e outras mais ativas. O setor areo em si mais reativo. O problema no mais da VARIG. Ento, seu falar mal da VARIG vou estar sendo injusta porque no s a VARIG que assim, as outras tambm so complicadas, e cada uma tem a sua especificidade. Entendo que eles no podem falar tudo e a minha obrigao ir atrs do que eu quero saber. Se eles no facilitam o meu trabalho um desafio a mais que esto colocando pra eu ir atrs das informaes que eu quero. at timo que eles no entreguem as informaes de bandeja, se no tem graa nenhuma em fazer matria. 12 - E as informaes entre uma assessoria e outra no se divergem? Eles no esto conectados no mesmo ritmo. A assessoria de imprensa da VARIG parece uma estatal. Eles no do informao, so os ltimos a saber de alguma coisa, mas isso no de hoje, sempre foi assim e sempre ser. Quem cobre o setor areo tem que se acostumar com isso. O jornalista tem que ser menos folgado de querer que caia tudo no colo dele, tem que ir atrs da informao.

13 - Quais so as noticias que tem mais chance de serem repercutidas hoje sobre a VARIG? Todos os desdobramentos da recuperao judicial, a primeira reunio do Comit de Credores amanh (24/09), as propostas que esto aparecendo, se os credores vo ou no aprovar a venda da VarigLog, a administrao quer vender e alguns credores no esto apoiando a proposta, se alguma outra grande empresa vai comprar a VARIG, ou alguma subsidiaria, pois a VARIG tem vrias outras empresas eficientes, a VEM, a Log, e s vezes para outras empresas areas mais fcil comprar uma empresa pronta do que comear uma do zero. 14 - Que impacto as noticias das dificuldades da VARIG tem junto opinio pblica? Depende do entendimento sobre opinio publica. Porque h o leitor que no voa VARIG e outras pessoas que voam VARIG e podem no ser leitores. Conheo pessoas que no so leitoras assduas, mas que so freqentes usurios da VARIG. E s vezes essas passam informaes que nem eu tenho acesso, porque eu no vo todo dia de avio e no sei como esto as condies da empresa. Os problemas das empresas so sentidos pelos passageiros. s vezes falamos de um assunto macro, tipo a recuperao judicial, acordos que ela tenta fechar com credores, mas no estou sentindo na minha pele e no tenho contato com todos que podem falar que a VARIG est cancelando um monte de vos, ou se esto em pssimo estado, se a manuteno est pssima, se os avies esto saindo com atrasos gigantescos, so informaes que s os usurios podem passar. E s vezes os usurios esto dispostos a reclamar, mas no de dar entrevistas. Tenho alguns retornos por e-mail, que d pra perceber. No geral, os leitores torcem pra que a VARIG se recupere e as pessoas mais opinativas em relao ao assunto so na verdade leitoresfuncionrios da VARIG. Eles escrevem pra contar os problemas que enfrentam, dificuldades de salrio, de trabalho, problemas de equipamento. E quando tem um super atraso de vo, a os consumidores escrevem para contar. Mas h uma diferena do que matria do setor areo e o que defesa do consumidor. Se for uma coisa evidente, se estiver afetando muita gente, vamos atrs. Agora, no acho que ningum v deixar de voar VARIG por causa de uma matria ou vai voar por causa de alguma coisa. E tambm porque quem viaja mais, a negcios, quem paga a passagem da empresa a empresa e esta escolhe melhor as que do mais condies. Existe tambm, em termos de opinio publica, uma opinio que no interessa VARIG, no RS, por exemplo, todos so variguianos, amam a VARIG e torcem por ela. A VARIG est contando com outras ajudas hoje, a assessoria de imprensa do TJ est fazendo um trabalho que nem a CDN faz. Nesse momento, no s a assessoria de imprensa da Varig que est ajudando, ou ns, ou a CDN, ou Rui Xavier, tem TJ do Rio ajudando, o Aerus falando, est todo mundo reagindo. 15 - Mas a CDN est sempre com o Davi? A CDN est l por causa do Davi, claro. Mas ele sabia que precisava administrar uma crise, e talvez se tivesse confiana na assessoria de imprensa interna, no precisaria trazer uma outra assessoria e elevar ainda mais o custo da empresa, para uma empresa que precisa cortar. Ento ele trouxe porque tem todo um trabalho de confiana, administrao de crise um trabalho de confiana. At porque essa assessoria vai precisar ser um escudo entre a empresa e a imprensa. E contratou a CDN porque confia, e imagino que tenha uma relao de profissional, alem de amizade.

ANEXO 15 Entrevista Bruno Lima (Jornalista Folha de S. Paulo)


1 - H quanto tempo est na Folha de S. Paulo e desde quando cobrindo a VARIG? Estou h quatro anos na Folha e cobrindo desde abril desse ano.

2 - Antes disso fazia matrias para a VARIG? No. S em alguns casos isolados, mas no era eu quem cobria. Era a Maeli Prado, que foi ser correspondente em Buenos Aires e eu fiquei no lugar dela. 3 - Com relao aos contatos com as assessorias da VARIG, fcil o acesso s informaes? No . Temos duas assessorias que esto h muito tempo com a VARIG, que o Rui Xavier, e o Zacharias, que est h anos. Agora, a CDN foi um novo agente, um novo ator nessa histria. A CDN entrou depois que comecei a trabalhar com Varig. E j era complicado ouvir VARIG e Fundao. O que acontece: tem uma assessoria que o Zacharias representa o presidente da VARIG, o institucional, o Rui que da Fundao e representa o dono, e agora um terceiro que a CDN que representa basicamente o Conselho do Davi Zylberstajn. E h muita discordncia de posicionamento entre os trs atores, que so os trs ncleos: Conselho de Administrao, Presidncia da Empresa e a principal dona, a Fundao Ruben Berta. Ento, chegamos a situaes absurdas de fazer pedidos a cada uma das assessorias e ter respostas completamente diferentes dos trs ncleos, todas elas pretendem falar em nome da VARIG, todos os assessores em geral esto logicamente defendendo a posio do seu chefe, mas muito comum voc ligar para uma delas e um assessor te passar uma informao em off pedindo-lhe para no contar que foi ele quem falou, e depois tento confirmar com a fonte, por exemplo, digamos que o Rui da Fundao fala alguma coisa e eu ligo e falo com o Csar Cury que o presidente da Fundao e obviamente ele nega. Eles passam com uma certeza absoluta e isso exige muita ateno. muito difcil saber quem est falando a verdade. E s vezes com coisas objetivas como datas de reunies, s vezes mentem algumas coisas, dando informaes erradas. Ou assim: acho que preciso checar, mas depois nunca te d o retorno. 4 - Se voc precisa de alguma informao da VARIG, mas no consegue falar com ningum das suas assessorias e da resolve ligar para o Rui Xavier, este passa informaes ou logo encaminha s assessorias da VARIG? Em geral eles passas informaes, e no encaminhas para os outros. Tirando o Zacharias que acredito ser o mais srio de todos, a assessoria da VARIG est numa situao complicada, mas so pessoas muito experientes, que conhecem de fato a VARIG, so pessoas apaixonadas pela VARIG, que sai presidente e entra presidente e eles esto l. Tenho a impresso, eles, por exemplo, falam que no podero me ajudar e pedem pra ligar CDN. A CDN acho que foi meio imposta pra eles, no tiveram muita escolha. 5 - Descreva exemplos de situaes em que liga para uma assessoria ou para outra e se h mais freqncia no contato com alguma. Nessa altura do meu trabalho, que conheo essas pessoas pessoalmente, contato direto, eu no ligo mais pra CDN, s em casos de desespero, eu falo diretamente com o Davi por telefone, ligo para o celular dele. A impresso que eu tive, apesar da gentileza deles, que a CDN foi contratada para evitar o contato, o objetivo deles ali, sobretudo quando houve a formao do Conselho em 7 de maio, quando eles aparecem, era barrar a imprensa. E isso no funciona, at porque muitas informaes partem dos outros ncleos. Tem gente de mais, so muitos interesses, e cada um desses interesses tem a sua assessoria de imprensa. Alm dos atores que so os interessados, existem as assessorias, que so usadas de outra maneira. Ento, pelo menos h 6 pessoas para falar, cada assessor e cada uma das pessoas. Eu basicamente no fao mais pedidos CDN, s em casos de desespero, em casos de realmente no conseguir falar com ningum e precisar de uma posio oficial, s pra constar, quando sei que a resposta ser alguma coisa padro mesmo e eu no a vejo como facilitadora da informao. E o mesmo penso sobre a assessoria da Fundao Ruben Berta. Raramente eu ligo, raramente eu uso esse canal, tento falar diretamente com o presidente, o Cury, que em geral no diz nada.

Ultimamente, a coisa do off ficou mais forte. Porque antigamente todo mundo falava em on. A, nesse meio, com a CDN, uniformizaram essa historia. Em on no se fala mais, mas continuaram falando em off. Todos. No um off no sentido de uma informao que voc no vai poder usar, e sim, um off de uma informao que voc no vai atribuir quela pessoa. Ou seja, eles te passam a informao porque eles tm todo o interesse de que aquilo saia. Ento, cada um quer ver uma noticia que lhe interessa e que prejudica o outro. um jogo de interesses, todos querem usar a imprensa e por isso devo ter um cuidado muito grande para no embarcar numa historia dessas, sendo que as vezes eles passam informaes legais, coisas interessantes, que do reportagem. Voc pode publicar que h 14 avies da VARIG parados, mas no diga que fui eu quem falei. Estou passando um exemplo bobo, porque hoje realmente oficial, tem 14 avies parados mesmo. Tenho que ir atrs da historia, checar de outras maneiras, tenho pilotos que so fontes, comissrios, sindicatos, associaes de empregados, gente da manuteno, vou criando uma rede pessoas que naquele setor podem dizer se verdade ou no. Na VARIG onde eu sinto mais apoio mesmo. Eles do retorno, seu eu peo as coisas eles respondem, so sinceros na hora se uma coisa vai ou no dar certo, e onde eu acredito ser mais importante mesmo, que o institucional da empresa. So situaes que eu sei que a empresa vai negar e s preciso simplesmente que algum da empresa diga que no verdade, ou ento, a empresa nega, acho esse tipo de resposta muito mais sincera do que em outras assessorias que eu ligo e nem sequer retorno de do. Uma matria sobre a Fundao Ruben Berta, se eu ligar para a assessoria, no vou ter resposta. Se eu tiver alguma bomba, alguma critica da Fundao Ruben Berta, no vou ter resposta. Eles tm a postura de dizer que vo te ligar e nunca mais ligam. J aconteceu comigo vrias vezes, deve ser alguma estratgia que ela entenda e que me fez perder totalmente a credibilidade na assessoria. Ligo realmente quando inevitvel ou muitas vezes eles ligam pra passar alguma coisa, comum. 6 - No ruim ter sempre esse contato direto com os representantes e no passar pelas assessorias? Para os jornalistas, s vezes no passar pelas assessorias muito bom. Se voc pensar em comunicao organizacional, se eu fosse organizar aquilo ali, como assessor de imprensa, acho que pssimo. 7 - A VARIG no tem um porta-voz somente, correto? So vrios falando em seu nome? Sim, todo mundo quer falar pela VARIG. Todo mundo quer falar em off, a empresa tem seu presidente, tem seu Conselho de Administrao, eu prefiro em geral falar com o Davi, que o presidente do Conselho, mas claro que no deixo de falar com um ou outro que queira te contar alguma coisa. Essa rea muito estranha, meu telefone toca o dia inteiro e so pessoas como o presidente te ligando pra contar uma coisa. Ou o presidente de uma empresa concorrente ligando pra contar outra coisa sobre uma terceira, isso acontece todo dia. 8 - Lembra ter passado por alguma situao difcil para obter informao? Situao especfica no. 9 - Voc participa de encontros promovidos para a imprensa, caf da manha, coquetis, brunch, coletivas? Agora est meio complicado isso em SP. As que aconteceram foram no Rio, eles adotaram uma poltica, fruto da prpria CDN, que acho um erro, de no chamar os jornalistas especializados no assunto. Muitos jornais, como a Folha no tem o setorista da rea l no Rio, a no ser a Janaina, do online, que dentro das possibilidades dela, brilhantemente consegue e d conta do recado. Houve almoos com a diretoria, enfim, mas que foram feitos no Rio e s foi a Janaina. Eu cheguei a fazer uma visitao Fundao, fui ao Rio, conhecer as instalaes, fui muito bem recebido, mas eles tentam mostrar o trabalho social deles, mas ela se esquiva, tenta no falar. E desde que o Ernesto Zanata saiu, antigo presidente, o Cury assumiu esse posicionamento de no

falar e vrias vezes eles dizem para ligarmos ao Conselho, ligue para o Davi. Ele meio que assumiu essa postura, oficialmente, de que ele no fala. Pois quem decide Conselho, nomeado pelos Curadores da Fundao. 10 - Costuma receber materiais das assessorias, com que freqncia e costumam servir como pauta? Eles no soltam muitos releases, mas de vez em quando sim. Na verdade que no houve muitas coisas boas para se anunciar, ento isso fez com que a empresa no tivesse release, nos ltimos tempos, meio obvio. Est diminuindo a participao de mercado, s cortando rotas, diminuindo de tamanho, os jornalistas dizendo que ela vai quebrar, ento, vai soltar um release dizendo o qu? Fica complicado. Agora, quando comearam as modificaes na ponte area, quando lanam uma rota nova, a sim eles soltam. Digo que no h muita freqncia, quando realmente aparece alguma coisa, mas foram poucos. Ontem, por exemplo, teve uma nota de esclarecimento, que veio da CDN. A Ruben Berta nunca me mandou nada, s notas quando a gente pede e eles mandam nota de resposta, nota oficial. E release o pessoal do Zacharias, de vez em quando, com essas novas polticas. 11 - So mais reativos ou pr-ativos? So totalmente reativas. No tem muito o que se trabalhar ali. Tem uma carga grande em cima deles, e muitas vezes a reao. Uma coisa que vi no comeo, quando eu entrei e no tinha os contatos diretos do pessoal, aconteceu de colegas de outros jornais, do Estado e Valor que cobrem isso h mais tempo que eu, conseguirem entrevistas com pessoas que eu pedia atravs das assessorias e eles diziam no, esta pessoa no fala com ningum. E no dia seguinte estava no jornal. Isso era porque aquele jornalista ligava direto para o celular. E eu no tinha o nmero. Descobri que a regra do jogo era essa, ento passei a ligar direto para os caras e passei a conseguir as informaes que eu queria, assim como os outros. Pela assessoria no funciona. 12 - Quais notcias tm mais chance, hoje, de serem noticiadas? Desde junho, a cobertura de area, de VARIG, virou judicial. Com o pedido de recuperao judicial, entraram outros fatores na histria. Hoje, o assessor do tribunal de justia do Rio te passa informaes o dia inteiro sobre a VARIG. Ou as noticias partem dos prprios juzes, com quem a gente tambm fala diretamente, por meio dos seus celulares. gente demais passando informaes. E tambm o Ministrio Pblico, que tambm tem acesso ao processo. E agora, tem um novo ator pra falar sobre a VARIG: o escritrio Srgio Bermudes, que um advogado super conhecido, como no Banco Santos, tudo que confuso de falncia e concordata acaba na mo do Srgio. Tenho contato direto com eles. Sai ento reportagens com declaraes dele, ele passa informaes em off, em on, no escritrio dele tem 3 ou 4 advogados que cuidam da VARIG, cada dia um falando. J aconteceu, por exemplo, deles darem aspas e no dia seguinte a VARIG virara um rebulio. A CDN j pediu pra eles ento darem uma acalmada com as declaraes. 13 - Como voc avalia o momento e imagem da VARIG? E considera em crise? Sim, a VARIG est em crise. Embora muita gente pense que ns queremos destruir a VARIG, acho que a empresa no pode quebrar, me sinto um ator tentando ajudar, me sinto um fiscalizador disso. Interessamos tanto porque a VARIG representa o sentimento nacional, ela smbolo de Brasil, mexe com os brios das pessoas, smbolo de orgulho nacional e as pessoas tm uma relao diferente com a VARIG, isso representa muitos empregos, interesse de muitos, tambm uma maneira de pressionar o governo, um dos credores da VARIG. Acho que a imagem ainda bem forte, acho que ainda tem a imagem de ser uma empresa segura, ainda a imagem de ser uma empresa confivel, isso, para o consumidor acho que se sobressai, a marca no est to arranhada assim, mas eu digo que o maior patrimnio dela a marca, e que considerada um bom servio ainda.

Para investidores bastante complicado porque a sade financeira da imprensa ruim. Ela fatura muito, mais que todas as outras, porm, tem um buraco financeiro to grande que come todo o faturamento, e que faz dela a empresa que mais est em prejuzo. 14 - E as relaes com a Fundao, com a assessoria de imprensa dela? Tenho vrias fontes de dentro da Fundao, me relaciono com elas. Eles tm um porta-voz que no diz nada, pergunto sobre alguma coisa, prazo, deciso e tudo na base do veja bem, ou nossa gesto de, pessoas que tambm falam sempre a mesma coisa. E isso no interessa pra gente. Antes, eles nem sequer atendiam a imprensa, era um sofrimento, voc tentava na assessoria e no conseguia nada, tentava no celular do presidente, que atendia e dizia que no podia falar, no vai falar, ou que no queria falar, ou no escreva linha se no nunca mais falo com voc. s vezes at dizia coisas em off e eu no podia atribuir nenhuma declarao a ele, nem por o nome dele na matria. Acho que cada um tem o direito de falar com quem quiser, eu respeito isso. Acho que uma estratgia deles, enfim, mas em alguns pontos pode ser bom ou ruim. Ento, agora que tem um presidente certamente orientado por essa comunicao, por essa nova organizao, ele te atende sempre, mas pra dizer que no tem nada a dizer, ou pra dizer um monte de coisa que voc j sabe, que no vai te acrescentar em nada. Eu se pergunto se eles decidiram, o vo fazer, ele diz: ah ento, veja bem, ns ainda no chegamos a alguma concluso... Eu nunca sei se eles tomaram a deciso, se vo se reunir, se j se reuniram, que dia vai sair, nada. 15 - Acredita que as notcias sobre as dificuldades da VARIG tm impacto junto opinio publica, na imagem que essa opinio publica tem da empresa? Todo mundo continua voando de VARIG, ningum pensa que a VARIG insegura, ningum tem medo de entrar em avio da VARIG. Eu no tenho, eu ando de VARIG, no gastei minhas milhas desesperadamente. Acho que as pessoas acompanham o que eu escrevo, acho que elas esto interessadas em saber se a VARIG vai ou no falir, a grande pergunta, e as pessoas querem saber se devem gastar os Smiles ou no. Tenho muito medo de especulao, tenho evitado cada vez mais escrever pode ou deve, e tentar dar s coisas que eu tenho certeza, documentos, acho que mais responsabilidade. Noticiamos que houve uma corrida ao Smiles depois que a VARIG entrou com pedido de recuperao judicial, em 17 de junho, e realmente tinha havido, mas a VARIG nega, e acho isso ser um tipo de notcia que pode sim, embora fosse verdade naquele momento, levar a uma verdadeira corrida ao Smiles, de pessoas que querem gastar logo suas milhas pra no perder, caso a VARIG venha a falir. Tem que ter uma responsabilidade muito grande nesse setor, tem emprego de muita gente, tem fundo de penso, muito emprego indireto, s de VARIG 10,500 empregados. 16 - Pontos positivos e negativos das assessorias da VARIG. Parece coisa de urubu, mas para o jornalista, quando algum tem problema muito bom. Mas quando algum comete algum erro de administrao, ou fala uma bobagem, isso noticia e deixa a vida do jornalista mais emocionante. De assessoria, ter muita gente pra falar, muitas vozes, isso ruim, totalmente negativo. Mas esse mesmo ponto, muitos atores pra falar, pode ser bom para o jornalista. Para mim bom, porque temos mais fontes, mais gente pra falar, pois torna o seu trabalho mais interessante, por mais que eu saiba que metade das coisas que escuto podem ser mentira. Mas isso um desafio, me faz fuar mais, buscar mais a verdade, pra mim, para o reprter, boa essa desorganizao deles, de certo modo. E outra: no adianta eles se juntarem e formarem uma verso s e oficial, porque tem outras mil pessoas dizendo ao mesmo tempo.

O fato de ter mais pessoas falando, embora para a imagem deles um prejuzo, porque eles no conseguem fechar as informaes, por exemplo: mais difcil questionar a TAM do que a VARIG, pois a TAM tem uma mesma palavra na boca de todos, organizado, o discurso preparado, mas, vai se saber se isso verdade, para a empresa muito bom que ela consiga unificar o seu discurso. Mas a VARIG tem uma infinidade de discursos, por causa dessa falta de estratgia de comunicao e para empresa muito ruim. Mas para o jornalista, para o pas, consumidor que quer saber a verdade bom, porque facilita. Mas para a empresa um grande erro.

ANEXO 16 Entrevista Rui Xavier (Assessor imprensa FRB Par e VarigLog RLC
Press) 1 - Qual o organograma da RLC Press? Ns aqui temos vrias pessoas trabalhando para a VARIG. Isso est em funo da nossa estrutura e da forma como trabalhamos. Hoje mesmo, estamos levando duas jornalistas da Folha pra conhecer a Fundao. Aqui, pensando na VarigLog e na Fundao so 6 pessoas, de 12. Hoje, por exemplo, uma funcionria aqui foi l pro Rio acompanhar duas jornalistas, dentre elas a Janana Lage. Todos so profissionais formados. Esta assessoria existe h 7 anos. 2 - Conte como a RLC Press iniciou seus trabalhos de comunicao para a Fundao. Ns fomos chamados, inicialmente, pela VARIG. Eles tm l estruturas muito separadas, muito hermticas. A VARIG tem a estrutura dela, a Fundao tem a sua, a diretoria das empresas que so ligadas VARIG tem a sua prpria estrutura, assim como a VarigLog e a VEM. Isso vale pro marketing, para as assessorias de imprensa. Fomos convidados na poca do ento comandante Luis Martins, ano passado, pra trabalhar pra VARIG. Eles custaram a decidir. Ns apresentamos um projeto, uma idia, nessa poca a VARIG vinha apanhando muito na imprensa, todo dia tinha matria falando mal da VARIG, da administrao da VARIG e tudo o mais. Demoraram a nos contratar e a VarigLog, no sei como soube dessa historia, e nos contratou na frente. Ficamos ento trabalhando para esta. O presidente da VarigLog tinha uma relao muito boa e participava a ainda participa de algumas reunies do Conselho de Curadores da Fundao, ento como estvamos fazendo um trabalho bem legal, ele estava super satisfeito, ele levou nosso primeiro relatrio paro o Conselho e tal. Fizemos um trabalho muito interessante, inclusive no comeo do ano depois do Tsunami, em que a VarigLog mandou avies num vo humanitrio e foi quando a Fundao entrou em contato conosco. Em seguida, a VARIG nos contratou. Fizemos ento um trabalho pra VarigLog e pra Varig e a Fundao. Fizemos um bom trabalho. At ento, a Fundao nunca tinha tido um trabalho de assessoria de imprensa e nem a Log. Esta tinha uma estrutura mais ligada ao marketing. E a VARIG j tem uns 4 anos que saiu de l o Lucio Ricardo, que era um jornalista que cuidava da comunicao da empresa e fazia muito bem feito, mais de 30 anos. Quando saiu h ficou uma situao mais precria. Deixaram ento a imagem da VARIG cair num fosso sem fundo. Quando chegamos estava uma situao muito difcil. A empresa com uma dvida muito elevada e enfrentando situaes de toda ordem de dificuldade, a imprensa muito desinformada, e olhava a empresa s pelo lado da dvida. A partir daqui, a empresa comeou a procurar um investidor pra VARIG e diariamente tinha pancadaria l dentro por causa disso, e a imprensa muito excitada com nomes, de quem vai comprar a VARIG, cada hora aparecia um nome novo. Logo que amos entregar o plano para a Varig, fizemos uma enquete com cerca de 20 jornalistas, dos principais veculos de imprensa, sobre o que achavam da VARIG. A opinio era unnime: Gosto muito da VARIG que voa, mas a VARIG que administra da pior qualidade. Essa pesquisa foi no final do ano passado. Esse era o sentimento. Tambm perguntvamos se eles achavam que o governo deveria ajudar a VARIG. A resposta: Governo deve ajudar a VARIG, mas tem que sacrificar muita gente l dentro. Isso nos faz identificar que tipo de

conceito se vai formando sobre o seu cliente, quando sai uma notinha, importante sempre colher todas as notas, matrias, etc., qualquer tipo de coisa que fala errado ou de forma equivocada. Fazia parte do nosso projeto inicial qual era o conceito que a imprensa tinha deles. E j era uma imagem terrvel. 3- Como eram os planos de comunicao e as estratgias de cada um deles, no momento em que primeiro apresentou VARIG, depois VarigLog e em seguida Fundao? A VarigLog, por ser uma transportadora de carga area tenho que fazer uma assessoria comum, rotineira, ou seja, mandar para a imprensa informaes do que est fazendo, criar pautas especiais, por exemplo: criamos pautas sobre o transporte de cavalo que poucos sabem que isso existe por avio. A VarigLog busca cavalo da Argentina e trs pra c. At este momento a assessoria deles era enfocando o marketing da empresa e no direta imprensa, com as aes de voc ligar para o reprter e dizer sobre pautas, sugerir matrias. Ento era criar pautas especiais, por exemplo, este ano eles produziram um avio, o MD-11, de transportes dirios pra Manaus, fazamos em Manaus a comunicao, avisando a populao local atravs da imprensa que haveria uma festa de lanamento deste avio l. Em cada evento da VarigLog colocamos disposio da imprensa, convidamos com press-releases. Como a VarigLog vive junto empresa um momento muito especial de 3 meses pra c a administrao da Varig, dona da Log est tentando vender esta. Da mesma forma aparece um jornalista querendo saber quem vai comprar e quando, quanto custa. Com a VARIG, em funo do momento em que ainda vive voc no tem espao pra muita coisa, pois a imprensa quer saber como est a situao da dvida, um atendimento de rotina. Quer dizer que voc se torna muito mais passivo, acaba sem muito tempo de criar pautas especiais, fica recebendo telefonemas de jornalistas querendo saber em cima disso. Na Fundao foi mais parecido com a da VarigLog. A Fundao tinha uma imagem pssima, pois todos atribuam Fundao a derrocada da empresa, s dificuldades da empresa, dizendo que o Conselho de Curadores no deixava a VARIG ser vendida e tal, administrava mal, e a Fundao no tinha nada a ver com isso. Foi mais um trabalho de desmistificao de informaes equivocadas e um trabalho de mostrar a Fundao. Foi um trabalho nessa linha, como ela atende o seu publico. E todo o jornalista que levamos l se surpreende. 4 - A imagem ruim que fazem da Fundao pode ser explicada pelo fato de que esta sempre se calou para qualquer pronunciamento? A imagem da Fundao ruim exatamente por causa disso, ela nunca teve um trabalho de comunicao efetivo. A VARIG um grupo muito grande, ainda o maior da Amrica Latina, mas acontece que depois que o Lucio Ricardo saiu da VARIG, quem era o contato com o pblico de forma mais eficiente, a VARIG se voltou muito mais para os seus problemas, para as brigas e lutas internas do grupo, e do ponto de vista da comunicao aquilo ficou ao deus dar, depois que o Lucio saiu. Voc tinha uma estrutura de comunicao dentro da VARIG que funcionava, mas em funo daquelas dificuldades que passavam, tambm cercearam a possibilidade de qualquer trabalho dos caras que esto l hoje, ficou uma comunicao precria e a imprensa coloca pra rua cada um de um jeito. E cada jornal divulgava de um jeito. A imagem ruim foi crescendo e esta administrao no tomou nenhuma providncia. 5 - A sua estratgia de trabalho de hoje em conjunto com a assessoria da VARIG, seja com a CDN ou com a interna da VARIG? No. Temos uma relao muito boa com o pessoal da Fundao. Hoje, dia 22 de setembro h duas jornalistas l visitando a Fundao. Isso articulado com o pessoal que cuida da comunicao da Fundao. No h dificuldade nenhuma com eles, articulamos juntos, qualquer divulgao nossa eles sabem e participam, isso feito hoje mas que deveria ter sido feito h tempos atrs.

Sobre a comunicao interna da Fundao, esta nunca foi para o exterior. pra dentro da Fundao. Qualquer matria, o que sasse em jornal, eles no tinham nada a ver com isso. Quando ns chegamos, nos vinculamos a eles e nos ajudamos mutuamente. E ns ficamos com a responsabilidade de apresentar a Fundao ao grande publico, s pessoas da imprensa. Outro dia levamos reprteres de publicaes especializadas em aviao, em torno de 9 pessoas. Nossa primeira observao: nenhum deles conhecia a Fundao, e ficaram surpresos. Porque ela realmente uma estrutura muito forte, organizada, oferece aos associados. Com a VarigLog, quando entramos ficamos muito bem estruturados com a assessoria deles, voltada para o marketing, trabalhando juntos. Ns no fazemos nada sem a concordncia deles. Quando chegamos na VARIG, at ento tnhamos relao estreita com o PC e com o Zacharias. Trabalhvamos juntos. Quando a Fundao resolveu mudar a diretoria, levando um grupo de pessoas de fora da VARIG, o Davi, ele trabalha com a CDN h muitos anos, para onde ele vai a CDN vai junto. Com isso, eles nos afastaram. Sem mgoas. Hoje, no temos, mais por culpa da CDN do que nossa, relao com a VARIG. Ento, s fazemos o trabalho da Fundao e da VarigLog. Acho que isso errado, mas tambm no posso entrar no meio da forma com eles trabalham. Nossa idia que deveramos todos nos juntar e fazer como fazemos com a VarigLog, com a Fundao. Mas isso, infelizmente, no acontece. 6 - Mas voc fala com a imprensa, correto? Todo assunto diretamente ligado VARIG, a gente no se mete. Se ligar um jornalista pra c querendo saber quando a entrevista com o Davi Zylberstajn, passamos o telefone da CDN. E qualquer pergunta sobre a VARIG, especfica, passamos o nmero deles. 7 - Com quais veculos a RLC tem um relacionamento estreito? Basicamente todos. SP, Rio, outros estados. Por exemplo, quando a Fundao aparece menos que a VarigLog, ela necessita aparecer no resto do pas. Com muita freqncia ns mandamos press-releases para outros estados, j trouxemos tambm equipes de TV, de emissoras de Pernambuco para a VarigLog, esta daqui tem uma presena bastante grande. Acredito que temos conseguido manter a Log nos principais veculos de imprensa e mais importante, nos veculos que interessam empresa, do ponto de vista do negcio (quando ela lana algo em algum estado, so os veculos deste lugar os que interessam, ou se est transportando algo especial para esse estado). 8 - Qual a freqncia com que fornece materiais para os veculos? Praticamente todos os dias. Toda vez que h algum tipo de informao, seja pequena ou grande, seja um evento qualquer, mandamos material pra todos. Temos um mailing de revista, de publicaes especializadas em aviao, outro de economia de todos os jornais do Brasil, etc. 9 E o clipping? Com a Fundao eles quem fazem o clipping, mesmo que ns nos comuniquemos diariamente com eles para falar sobre tudo que sai pelo menos nos grandes jornais. Mas o clipping feito aqui dentro, uma das duas funcionrias faz, avaliamos e fazemos um relatrio sobre tudo que saiu, um clipping quantitativo, e no s qualitativo. 10 Como avalia o tratamento da mdia em geral no caso VARIG? Se criou, nesses ltimos 4 anos, depois que o Lucio saiu falo sempre dele pois este teve uma atuao muito boa na comunicao da VARIG -, acho que a empresa deixou, por motivos diversos do grupo, se criar uma imagem de incompetncia, o que no verdade, uma imagem de empresa desestruturadas administrativamente, que no verdade. E se voc deixa uma pessoa falar mal de voc, como diz o ditado rabe, aconteceu de uma falar mal da Varig, a segunda, a terceira, quarta, todo mundo comeou fazer da VARIG a Geni. E nada foi feito. Agora eu acho que diferente. Eles esto com uma assessoria de imprensa competente, a CDN, creio que temos conseguido mudar um pouco e sermos reconhecido, por pessoas fora da

Fundao, mudar a imagem e mostrando que ela no aquele monstro que engessava a VARIG e que criava todos os problemas para ela, composta de pessoas oportunistas. H outra caracterstica do grupo VARIG, que totalmente diferente das normais que existem por a. Geralmente as empresas tm um dono, um presidente, um acionista conhecido, enfim. No grupo VARIG no existe isso, pois todos so donos, 15 mil so donos, porque a instncia mais importante do grupo formada por uma estrutura chamada Colgio Deliberante, formado por 160 pessoas. 11 - No acredita que o fato das assessorias da VARIG e Fundao trabalharem separadamente acaba influenciando na cobertura jornalstica, quando o reprter busca informaes e essas so diferentes, no batem? Acho que isso natural. Ns, por exemplo, no sabemos nada da VARIG, e nem precisamos saber. Isso comum de se encontrar, em estruturas empresariais grandes. Quando voc est numa estrutura independente, no caso a Log, mesmo que a VARIG sendo controladora, h um caminho prprio. O que eu disse e reafirmo que seria mais til empresa se houvesse essa integrao. Como o grupo do Davi foi pra VARIG para tentar achar uma soluo pra dvida, preferiram trabalhar eles sozinhos. natural e temos que respeitar isso. Mas de qualquer maneira, seria aconselhvel que isso se integrasse. s vezes acontece algo na VARIG que a imprensa vem perguntar. A prpria Fundao, e isso foi reiteradamente falado imprensa, quando contrataram o trabalho do Davi Zylberstajn e o colocaram na presidncia do Conselho de Administrao da VARIG, ficou muito claro que a Fundao no quer se meter nesse processo de venda da VARIG. H dois caminhos pra resolver o problema da VARIG: ou voc vai diretamente a ela, e o cara que vai comprar as aes compra diretamente as da VARIG e passa a ser seu dono e da Log e da VEM. Outro caminho comprarem o controle de todo o grupo atravs da Fundao. Mas enquanto houver esse desgnio de achar um investidor para a VARIG, a CDN achou que eles tinham q trabalhar separadamente, temos que respeitar. A, quando liga um jornalista querendo saber algo da VARIG a gente no fala. 12 - Alm de trabalhar na mudana da imagem da Fundao e tambm VARIG, quais desafios enfrentados pela sua assessoria? No incio havia uma resistncia muito grande sobre a atuao da Fundao. Hoje temos menos. Eram informaes ruins que corriam soltas e foram se criando monstrinhos sobre a Fundao. Nossa dificuldade era dizer a todos que a Fundao no era isso. Nosso trabalho tambm levar pessoas pra ver e conhecer como a Fundao. 13 - O que acha da cobertura da Folha sobre a VARIG e Fundao? A cobertura da imprensa de um modo geral, seja Folha, Estado, etc, menos por sua culpa e mais por culpa da empresa deixou-se formar um conceito de incompetncia, de oportunismo, dados ruins. Voc via nitidamente que havia um preconceito, informaes preconceituosas, coisa que j tinham sido superadas pelo grupo,. Existem os Sindicatos, associaes de ex-pilotos que odeiam a VARIG, entre outros, que deixaram que falassem mal da VARIG. Formou-se uma idia do que era a empresa. 14 - A sua assessoria faz alguma peridico ou at mesmo desenvolve junto com a assessoria da Fundao? No.

ANEXO 17

Entrevista Lal Aranha (Diretora planejamento e projetos CDN assessoria VARIG)

1 - Organograma da CDN. H quanto tempo existe e desde quando voc est l. Trabalham com servios terceirizados? Como por exemplo, nos servios de clipagem? A CDN existe h 18 anos e tem um organograma muito simples: Na presidncia temos: Presidente: Joo Rodarte fundador/scio Vice presidente de Desenvolvimento - Yara Peres fundadora/scio Vice-presidente e membro do Conselho - Roberto D vila scio Vice presidente de Administrao Cludio Pereira scio Vice presidente de Operaes Andrew Greenles scio Vice-presidente e Diretor Executivo do escritrio de Braslia Incio Muzzi Vice-presidente de Planejamento de Planejamento de Negcios Marcelo Pontes Na diretoria temos: 1. Produtos e servios Cristina Panella Diretora da CDN Pesquisas e Estudos da CDN Gerson Penha Diretor da CDN Interativa Renato Ganhito Diretor da CDN Promo Lala Aranha Diretora de Planejamento e Projetos Marcelo Madureira Diretor Adm/Financeiro Fernando Pesciotta e Beth Alves Diretores da rea de Anlise Editorial 2. Diretores de Atendimento No atendimento sempre temos a seguinte estrutura de atendimento: Todas as 6as. feiras h uma hora de reunio da presidncia com a diretoria e dela participam todas as praas com escritrios prprios:So Paulo, Rio de Janeiro, Braslia. H troca de idias e experincias e status da semana. Esta a equipe bsica na estrutura de atendimento dos clientes em geral. 2 - Existe um planejamento de comunicao e como elaborado? 1. Planejamento Ttico quando para um acontecimento/job: resultados a curto prazo ou o plano de alguma ao ttica proposta no planejamento estratgico. 2. Planejamento Estratgico- para 1 ano ou mais com resultados a mdios e logo prazos. O trabalho da CDN envolve um ciclo completo de atuao: do diagnstico e planejamento de solues, passando por programas de treinamento, at a implementao de aes de comunicao e relacionamento e a medio sistemtica dos resultados. Diagnstico / Avaliao Estudos e Pesquisas Anlise e Monitoramento de Imagem Planejamento Planejamento Estratgico PlanejamentoTtico Treinamento Media Workshop Workshop de Comunicao Media-Training 3 - Quais so os pblicos estratgicos e de interesse da VARIG? Quais estratgias para cada um deles? Interno: Acionista principal (FRB Par), Funcionrios e Terceirizados dilogo e transparncia atravs de comunicados e e-mails para o presidente com respostas s dvidas. Alm disso, neste momento de crise, encontros mensais entre o presidente e os funcionrios. Externo: Poder Pblico(legislativo,judicirio e executivo) federal, estadual e municipal, Fornecedores (grandes credores), Grandes clientes e agncias de turismo, Entidades do trade turismo e aviao, Sindicatos (aeronautas e aerovirios), Imprensa, Associados Smile.s

A estratgia nica na gesto da crise: comportamento transparente e divulgao de balanos semanais de resultados e atividades. Para todos esses pblicos, encontros/visitas de esclarecimento. Com a mdia especificamente, encontros mais formais quando do anncio de novas aes e atendimento pessoal s demandas. Com o associado Smiles uma comunicao permanente, via email marketing, alm de pautas especficas na mdia para manuteno e crescimento do programa que um diferencial da VARIG frente concorrncia. Alm disso, foi realizada uma pesquisa IBOPE de Opinio para levantar a imagem da VARIG cujo resultado positivo foi amplamente divulgado. Alm disso, as expresses mais querida, mais brasileira esto sendo usadas nos speeches dos vos e na propaganda da VARIG. 4 - Quando iniciaram o trabalho para a VARIG, no que buscavam e ainda buscam contribuir? O trabalho foi iniciado em maio, quando assumiu a nova diretoria e o Conselho de Administrao. Atravs de relaes com a imprensa e relaes institucionais, busca-se implementar um trabalho de relaes pblicas para gerar good will com todos os stakeholders da VARIG, esclarecer sobre todas as medidas tomadas e especulaes e retomar a imagem positiva da companhia. 5 - A CDN tem planos em conjunto com a assessoria interna da VARIG e/ou assessorias da Fundao Ruben Berta? Costuma-se estudar estratgias em conjunto com a gerncia de imprensa e endomarketing da VARIG. As aes tambm so executadas em conjunto. Com a FRB Par no h trabalho em conjunto, embora se troque idias sobre discursos e posicionamentos semelhantes. 6 - Como o relacionamento e a comunicao com a imprensa? Fornecem materiais? Neste momento, so mais reativos ou pr-ativos? Desde maio que a estratgia ser reativo no deixar demandas sem atendimento- e tambm pr-ativos divulgar assuntos de interesse da VARIG - porque assim que se administra uma crise.Para a imprensa so fornecidos posicionamentos da VARIG frente este ou aquele assunto, releases sobre lanamentos e planos. 7 - Como avalia esse momento para a VARIG? Em termos de comunicao a VARIG tem tido o papel de esclarecer, colocar fontes (advogados) disposio, mas mesmo assim, no h uma unanimidade quanto imagem da empresa e de seus gestores. 8 - Na sua opinio, como a maneira de a mdia retratar a VARIG nas publicaes? No ms de maio foi muito negativa. Havia uma interferncia muito grande de fontes da concorrncia, bem como fontes internas que no estavam apostando na nova gesto. Estas fontes alimentaram a imprensa com especulaes e verses negativas dos fatos. Hoje, a nova gesto detm confiana como porta-voz e fonte para a imprensa e os fatos so tratados com maior realidade e menor especulao. 9 - Quais os desafios para manter uma boa imagem da VARIG? O grande desafio continua sendo manter a confiana reconquistada da imprensa e ter mais acertos do que derrotas nos resultados do plano de recuperao empresarial ora em anlise pela Justia brasileira e pelo comit de credores. At dezembro, a empresa deve recuperar atributos de liderana e sanear suas dvidas.

ANEXO 18 Releases VARIG


From: Rodrigo Dutra

To: undisclosed-recipients: Sent: Wednesday, June 22, 2005 5:10 PM Subject: Varig / Comunicado a Imprensa O Juiz Alexander Macedo da 8a Vara Empresarial do Rio de Janeiro acaba de deferir o processamento da recuperao judicial requerida pela VARIG, Rio Sul e Nordeste. Com isso foi nomeado administrador judicial o escritrio de advocacia Cysneiros Vianna Advogados Associados, que ter a funo de fiscalizar a implementao dos procedimentos exigidos pela Lei de Recuperao de Empresas. Na mesma deciso, o juiz ordenou a suspenso de todas as aes judiciais e execues contra as empresas, pelo perodo de 180 dias. Em at 60 dias, a VARIG deve apresentar um plano de recuperao financeira para negociar com os seus credores e obter a homologao judicial. Esta deciso o primeiro passo de uma caminhada com nossos parceiros para a reconstruo da maior companhia area do Pas, smbolo da presena do Brasil no exterior, afirma Henrique Neves, presidente da VARIG. Rio de Janeiro, 22 de junho de 2005 From: Rodrigo Dutra Sent: Friday, July 29, 2005 3:02 PM Subject: Release / VARIG VOAR PARA MAIS CIDADES NO BRASIL A PARTIR DE AGOSTO Estou lhe enviando abaixo texto com informaes teis sobre a nova malha domstica e internacional da Varig. Qualquer dvida, estamos disposio. Abs, Rodrigo Dutra CDN - Companhia de Notcias (21) 2543-2300 rodrigo@cdn-rio.com.br www.cdn.com.br VARIG VOAR PARA MAIS CIDADES NO BRASIL A PARTIR DE AGOSTO A empresa vai retornar com vos que tinham sido suspensos em maio A VARIG comea a implementar, a partir do prximo 8 de agosto, nova malha domstica e internacional com o retomada de operaes entre cidades de alta demanda de passageiros, suspensas h dois meses. Com isso, a empresa volta a ligar, por exemplo, Vitria e So Paulo e tambm com Braslia e Belo Horizonte, com vos diretos e duas vezes ao dia. Alm disso, retoma suas operaes em Londrina, com vos para So Paulo (aeroporto de Congonhas) e Curitiba. A nova malha vai ampliar a presena da VARIG entre os mercados Norte e Nordeste, com a ligao Manaus / Belm / Fortaleza / Recife. Temporariamente suspensa, esta sempre foi uma das rotas mais tradicionais da companhia, contemplando dois importantes plos de trfego de negcios e de turismo.

No Centro-Oeste, a ligao para Cuiab e Campo Grande ser mantida em code-share com, embora a VARIG prossiga com estudos para operar com aeronaves prprias entre as duas cidades. A empresa criou ainda mais opes para conexes de seus vos internacionais, iniciando, por exemplo a ligao Florianpolis/Porto Alegre com horrios compatveis para complementar o vo Porto Alegre/Buenos Aires. Dentro deste mesmo planejamento, foram reestruturados os horrios da rota Goinia/So Paulo, permitindo melhores conexes para os clientes da regio Centro-Oeste nos vos internacionais que saem e chegam ao aeroporto de Guarulhos. O planejamento da nova malha levou em conta a excelncia dos servios e das opes de destinos e horrios oferecidos a seus clientes, mas manteve o foco no maior nvel de rentabilidade das operaes. Assim, um nico destino no Brasil deixou de ser atendido: a cidade de Cruzeiro do Sul, no Acre, que registrava ndice de aproveitamento excessivamente baixo. Internacional Na malha internacional, a empresa fez pequenas alteraes: para a Bolvia, manteve suas freqncias para Santa Cruz de La Sierra, mas descontinuou o trecho at La Paz. Na Argentina, foi suspensa tambm a operao entre as cidades de Buenos Aires e Crdoba. From: Ludmilla Le Matre Sent: Friday, August 12, 2005 4:16 PM Subject: OMAR - VARIG Na prxima segunda, 15/8, s 13h o presidente da Varig, Omar Carneiro da Cunha, receber alguns jornalistas para almoo na Varig. Na ocasio, far um balano das atividades do trimestre (novas rotas; promoes; extino da classe executiva; aumento das passagens areas domsticas; status do plano de recuperao). Gostaramos de contar contigo. O que vc acha, tem disponibilidade para participar? Evento: Presidente da Varig recebe jornalistas Data: 15/8 Hora: 13h s 14h30 Local: Varig - Av Almirante Slvio de Noronha, 365, salo caro Preciso apenas da sua confirmao? Um beijo, Ludmilla Ludmilla Le Matre CDN - Companhia de Notcias (21) 2543-2300 lemaitre@cdn-rio.com.br www.cdn.com.br From: Ludmilla Le Matre To: undisclosed-recipients: Sent: Thursday, September 22, 2005 3:49 PM Subject: Varig - nota de esclarecimento NOTA DE ESCLARECIMENTO

Em seu plano de recuperao financeira recm-apresentado, a Varig anunciou - dentre outras medidas que visam reduzir custos e gerar receita - a realizao de certos ajustes em sua principal base de operaes nacional (denominada hub), localizada no aeroporto internacional de Guarulhos, em So Paulo. Cumpre esclarecer que o ajuste tem por finalidade exclusiva a otimizao das operaes no hub e consiste na eliminao de certas distores percebidas pela administrao da companhia. De acordo com o Departamento de Aviao Civil (DAC), o nmero de vos para os trs aeroportos paulistas cresceu num ritmo bem mais acelerado do que no Santos Dumont e no Galeo. Desde 1984, o movimento em Guarulhos, Congonhas e Campinas passou de 5 milhes de passageiros para 27 milhes, enquanto no Rio subiu de 7,5 milhes para 11 milhes. Para atender a esta configurao do mercado, atualmente, 50% dos vos Varig so originados em So Paulo. Ocorre que 75% das equipes de tripulao e manuteno de aeronaves ainda esto lotadas em bases localizadas em outros Estados. Estes profissionais precisam se deslocar continuamente para So Paulo, para cada vo a que so escalados, ocasionando distores e custos desnecessrios as nossas operaes. Conforme proposto no Plano de Recuperao, estes deslocamentos podero ser eliminados a partir da re-alocao das equipes operacionais. Outras medidas contempladas, incluem uma otimizao dos horrios de chegadas e partidas no hub de Guarulhos, visando melhorar a eficincia das operaes e o conforto de nossos passageiros. Tais ajustes no representaro, portanto, transferncia de hub de uma praa para outra, uma vez que este j se localiza em So Paulo h alguns anos em funo de contingncias do mercado. Da mesma forma, vlido ressaltar que a sede da Varig permanece no Rio de Janeiro e o segundo principal hub da empresa continuar sendo o Aeroporto Internacional do Galeo. Sendo assim, o ajuste pretendido no implicar qualquer eliminao de vos do Rio de Janeiro ou de Porto Alegre, e ainda resultar em mais eficincia para a Varig e maior disponibilidade de assentos nas aeronaves para os seus clientes. From: Rodrigo Dutra To: undisclosed-recipients: Sent: Thursday, September 01, 2005 4:13 PM Subject: Varig - Revogao Liminar JUSTIA DO RIO COMPREENDE ESPRITO DO PROCESSO DE RECUPERAO DA VARIG Por entender que para proteger empregados preciso proteger a empresa, Justia do Trabalho revoga liminar de arresto dos bens da VarigLog e VEM A Juza do Trabalho Giselle Bondim Lopes Ribeiro, do Tribunal Regional do Trabalho da 1 Regio, reconheceu nesta quinta-feira (01/09) que a 8 Vara Empresarial do Rio de Janeiro o nico frum competente para apreciar quaisquer questes referentes venda dos bens da Varig. Este o primeiro caso relacionado competncia para avaliao de certas questes trabalhistas dentro de um processo de recuperao empresarial. A deciso da Justia do Trabalho do Rio revoga liminar anterior que havia sido concedida a sindicatos do setor areo para arresto de bens da VarigLog e da Varig Engenharia Manuteno (VEM), que voltam a integrar o ativo do processo de recuperao judicial da Varig S/A, RioSul e Nordeste Linhas Areas. Desta forma, a venda de qualquer destes ativos s poder ser efetuada mediante autorizao do Juzo Empresarial. O reconhecimento da Justia do Trabalho de que a nica forma de proteger os empregados protegendo a companhia um grande avano no entendimento do processo de recuperao empresarial, afirma o presidente da Varig, Omar Carneiro da Cunha. Segundo ele, a Justia do Rio tem reconhecido a importncia de se proteger a Varig neste processo transitrio, certamente, tambm, pela relevncia e representatividade da companhia para o Brasil.

Entendemos a Varig como um bem nacional, importante e estratgico para o pas. Vamos reestruturar a companhia visando sempre minimizar prejuzo aos credores, inclusive trabalhistas, destaca Omar. O advogado Carlos Roberto Fonseca de Andrade, que assiste VARIG no processo de recuperao judicial, teceu duplo elogio Juza Giselle Bondim Lopes Ribeiro, inicialmente, teve a atitude prudente de resguardar o patrimnio das empresas submetidas recuperao judicial e, logo aps, em deciso tecnicamente irrepreensvel, atribuir 8a. Vara Empresarial a competncia para dirimir a questo que os sindicatos, equivocadamente, lhe submeteram. Venda Varig Log A 8 Vara Empresarial do Rio agora analisa a negociao de venda de 95% das aes da VarigLog para a Matlin Patterson, por US$ 100 milhes. Na prxima sexta-feira (09/09), durante reunio do Conselho da Varig, representantes da Fundao Ruben Berta tambm avaliaro o negcio. A Varig tem urgncia de caixa para se manter durante este processo de recuperao, que vai at dezembro. Com a antecipao de parte do dinheiro proveniente da venda da VarigLog poderemos manter em dia o pagamento de funcionrios e arrendamento de avies, bem como retomar a manuteno de aeronaves paradas, explica Omar Carneiro da Cunha, ressaltando ainda que a venda da subsidiria para logstica e cargas vai dar flego Varig. Mais informaes: CDN Companhia de Notcias (21) 2543-2300 www.cdn.com.br Ana Madureira de Pinho / Ludmilla Le Matre / Rodrigo Dutra

ANEXO 19 Entrevista Cristiane Affonso (Assistente operaes FRB)


1 Explique sobre a Sala de Crise, funo, componentes, simulados, treinamentos, etc. Tenho vrios tipos de simulados, ento eu treino isso muitas vezes, e depois tenho que afianar isso, ver se funciona. H os treinamentos de voluntrios bsicos, de Teen Leader, que so os lderes desses voluntrios, a reciclagem que pra todos, e a tem vrios outros, como por exemplo, s para a equipe que ficar aqui na Sala de Crise, que chamamos de Management Response Team equipe fixa, composta por um representante de cada rea, so mais ou menos 10 a 15 reas. S que dependendo do evento, vou acionar a Sala de Crise por completo ou parcial. Posso ter segurana, aeroportos, vendas, atendimento, seguros, imprensa, operacional, enfim. A pessoa chega na Sala e pega seu prisma, de acordo com sua respectiva rea de atuao, pega a pastinha dela, que j colocou a documentao que ela vai precisar, depois senta e ocupa um espao ao lado dos telefones. Essas funes so de acordo com a nossa estrutura organizacional. Sexta agora (16/09) realizamos o bimestral em torno de 180 voluntrio no simulado, fora as 30 atendentes do central de call center, como envolvemos nossos diretores colocamos mais umas 30 pessoas do comit decisrio, emergency response team grupo de resposta emergncia. Desses 180 convocados veremos quantos esto preparados., 45% normalmente deixa de fazer, no comparece, ento pelo menos temos que ter pelo menos 50% a mais para os voluntrios, nossa meta 1500 voluntrios treinados em 2005. Mas esse nmero oscila. Tenho agora 1400 treinados, sendo que alguns j saram da empresa, enfim. O Gerente de Emergncia o Tiago Pinto, ele vem para c, facilitador, conhece tudo, nos ajuda, e facilita o trabalho de todos aqui que no comeo ficam meio perdidas. por isso a necessidade os simulados aqui dentro.

O Gerente da Crise quando h necessidade do Gerente de Emergncia ir l pro local do evento, porque ele o que mais entende de fazer isso, e o Gerente da Crise toda passa a ser o nosso vice-presidente ou diretor (no temos diretoria especfica, ento o vice-presidente o diretor), isso porque este cenrio pediu que fosse assim, porque se o Tiago no tivesse que ir pra l, ele permaneceria aqui. No caso da minha funo, a parte mais humanitria: cuida da assistncia mdica, familiar, tudo que envolve cuidados humanitrios comigo. O CCO quem toma conta de toda essa rea que estamos aqui. Agora, o Centro de Gerenciamento de Crise (CGO) est dentro da estrutura do CCO. Ento o Tiago o gerente dentro da estrutura do CCO, ele cuida da crise, este, o corao da empresa, o Centro de Controle Operacional, designa que equipamentos vo compor o vo, que tripulao vai compor o avio, cuida de balanceamento, abastecimento, tudo que controla a parte operacional. Por exemplo: aconteceu um evento em Frankfurt, uma emergncia l, o CCO fica sabendo primeiro que todos porque quem cuida da operao, e starta o nosso processo de comunicao via torpedo industrial, ou seja, via celular. Ns temos uma listagem de pessoas que vo receber esse torpedo industrial, aonde se d o kick-off da resposta. Ento, se estou na minha casa e recebo, venho aqui ocupar o meu posto que l do outro lado, e os gerentes de cada cadeira aqui tem o titular e trs propostos. A Fundao ser uma das propostas, ou o Sr Correia ou o Dr. Paulo. E comigo sempre tem uma assistente social, e monta-se ento a estrutura. Tudo isso que estou dizendo est dentro de um manual, o chamado PEP, com todas as funes, delimitaes, localizaes de cada um, em cada base, objetivos, tudo. Todos os check-lists esto aqui no manual, o que cada um vai fazer. Pastinhas: quando cada um vem e treinado aqui, apresentamos a parte tcnica e tudo o que envolve a crise, e cada um vai anotar o que precisa fazer, de acordo com sua funo, na hora da crise. O pessoal se rene aqui uma vez ao ano, o simulado uma vez por ano, e se necessrio em funo de eventos. Se ocorre uma crise acionamos o servio de 0800 para atendimento ao publico. Os outros simulados, da parte de voluntrios, call centers (0800), essa parte de como atender ao telefone, bimestral, mais comum. Ento, temos que saber tambm como atender um parente da vtima, a simulamos como se algum daqui fosse uma me desesperada ligando para a base de SP e ver como se portar. Tem que se ensinar como lidar com essas pessoas. Aqui as TVs servem para monitorar a mdia, rdio, fax, e-mails especficos para crise, aparelho de conference call, cada pessoa tem uma gaveta prpria para por seus pertences. Lembrando que se ocorre um evento, o CCO quem vai passar o torpedo industrial para cada um, dizendo sala de crise aberta. Com isso, todos tm que obrigatoriamente comparecer sala. 2 - Conte algumas situaes reais em que a Sala de Crise foi acionada? J ocorreram incidentes e no acidentes. Incidentes por exemplo uma pane no motor. Certa vez, um vo Rio-Nova York, em 26 de julho de 2000. Passando pro Miami, s cinco horas da manha no caf da manha, de repente sem que o comandante percebesse, uma camada de ar jogou o avio pra cima e depois ele caiu, subiu 70 metros e depois caiu isso a. Sacudiu o avio muito bruscamente, as pessoas bateram a cabea no teto, mas no morreu ningum. Ento, quando no h mortes e danos aeronave, no acidente, e sim, incidente grave. Mas em compensao, foi um sacode naquele avio. As pessoas se machucaram, ficaram dodas, caram no cho, o carrinho de caf da manha saiu voando, um horror. Quando o comandante avisou o CCO, este nos avisou, avisamos Nova York para que recebesse aquele avio. Mas, deveria ter sido assim, e no foi. O comandante no avisou corretamente, no deu a devida importncia ao evento, achou que no era grave, e se ele no avisa, ns daqui no temos como dar a devida importncia, isso foi uma comunicao falha. Quando o avio pousou em Nova York, com a confuso a bordo, s tinha 3 funcionrios pra atender aquelas 200 pessoas a bordo. Nem que todos no estivessem machucados, s o terror, o susto, eu s fui saber disso, depois que o horror j tinha se estabelecido no aeroporto de Nova

York, sendo que eu j podia ter acionado tudo e estarem l espera, ter chamado voluntrios, etc. A minha resposta a isso foi pssima, foi tarde demais, havia pessoas depois reclamando muito da VARIG, porque simplesmente o comandante no se comunicou. Ento, na crise, se no comunicado de fato o que realmente ocorre, no h como ter resposta. A minha resposta boa ao evento critica comea na comunicao. Acidente com boa comunicao - 7 junho 2000: Aconteceu um acidente quando samos do Rio e fomos fazer um pouso em Guarulhos, e o avio ia pra Lima. Nessa decolagem, o motor dois aqueceu, pegou fogo, explodiu, em questo de segundos. No deu tempo de o comandante fazer nada. Isso, rapidamente acionamos a sala de crise porque se tornou um acidente, explodiu o motor dois, ningum se machucou mas saram todos muito assustados, com medo de morrer, ento causou o trauma nas pessoas e foi considerado um acidente. A voc diz: Poxa, mas nem saiu na mdia. E por que?. Porque ns tivemos aqui um representante de cada rea, formamos um nico press-release, com as idias de todo o mundo, criado pelo nosso representante de imprensa, e mandamos pra Globo e saiu exatamente o que fizemos no Jornal da Noite, na poca era Lillian Wite Fibe. Ento ns fomos pr-ativos. E depois ficamos sabendo que eles mostraram imagens de um bombeiro que estava no alto de um prdio ali perto e que filmou tudo. Ns temos que ser pr-ativos, porque a mdia, no caso de um acidente, um furo de reportagem, todo mundo quer falar. Porque eles vo falar do mesmo jeito e podem acabar com a nossa imagem. A imprensa tanto exalta quanto derruba e acaba com a imagem. Por isso nossa obrigao sermos pr-ativos. Temos o contato de tudo quanto radio e TV, pra gente manter esse contato. 3 - O que pode dizer sobre as normas que obrigam os Planos de Contingncia, exigncias da Aviao Civil? Desde 2000 foi criada e a sala de crise, isso no Brasil. Em 1997 assinamos acordo com a Star Airlines, que nos exigiu um Centro de Controle, um Plano e tudo mais. J estamos na reviso nmero 5, o plano. Antes disso havia um plano bem pequeno, merreca, e sentimos a necessidade de melhorar isso e nos adequar. Em 98 comeou-se a conscientizao de resposta s pessoas, s famlias, no humanitrio, porque antes no se pensava nisso, s pensava em danos aeronave, perda de linhas. Existe ento, neste manual s um capitulo inteiro tratando s dessa parte do humanitrio. O Brasil foi o segundo pas do mundo a criar a exigncia, o DAC exige isso. A Aviao Civil a nica no mundo que tem essa exigncia. O que pode mudar aqui se algum inserido, se melhoramos em algo, se algo pequeno muda, mas no h periodicidade em se mudar o manual no.

ANEXO 20 Entrevista Maria Aparecida Fernandes Penha (Assessora social FRB)


1 Fale um pouco sobre a Fundao, atribuies, servios, atuao, se tiver, em conjunto com a VARIG e demais coligadas, etc. A Fundao brao social de todas as empresas ligadas. E elas tm na Fundao justamente a valorizao enquanto funcionrios, para que este possa se comprometer e produzir. Porque a misso da Fundao promover o bem estar social dos seus beneficirios. E quando a gente promove para os funcionrios ou para a famlia, isso se reverte em satisfao, e lgico, em maior produtividade. Estrutura: diretor executivo, assessoria de comunicao, assessoria social, administrao, sade, nutrio, RH, tecnologia da informao. O nosso universo de vidas est hoje em torno de 85 mil pessoas. E pra todos, a estrutura de servios da Fundao: a nvel de sade temos os planos para funcionrios e beneficirios, a rea

de nutrio que est movida a trazer receita para contribuir com essa sustentabilidade, restaurantes, reas de lazer, de servio social, etc. Aqui uma panormica que levamos a todos os funcionrios para estes entenderem o que a Fundao prov, a para tambm entenderem como a crise afetou, de 2001, com o 11 de setembro. Ento, alguns benefcios que at ento concedamos, como por exemplo, exames radiolgicos, laboratoriais, terapias, mas que em funo de 2002 de no ter condies financeiras de dar continuidade, etc, e para no cessar com muitos benefcios, fizemos um levantamento e viu-se que os medicamentos eram importantes de se permanecer, as terapias, para crianas portadoras de necessidades especiais, com sndromes, cesta de alimento, leite em p, enxoval, e educao especial ficariam porque eram benefcios necessrios para se ter um desempenho maior do funcionrio. E tambm porque, nos casos das crianas, tudo aquilo que foi investido, se cessa, se perde. Ento mostramos e dizemos mais do que nunca o quanto precisamos do entendimento enquanto beneficirios, e entenderem que ainda sim, esses benefcios permaneceram. Ento, os que realmente permaneceram em 2004 foram: medicamentos, leite em p, enxoval, fiana de aluguel residencial, financiamento odontolgico, ortodntico, auxilio e reabilitao (para portadores) e o programa de frias da Tropical. Isso tudo entendemos como uma motivao para o funcionrio. Ento, ainda assim, com toda a crise da VARIG, ela continua fornecendo esses benefcios aos seus funcionrios, pela preocupao que tem. Ela ainda mantm aposentados, que so 10 mil, mais funcionrios e dependentes totalizando 20 mil. A VARIG desenvolve esse trabalho, pelo Centro de Crise. Funciona assim: dependendo do nmero de funcionrios da empresa, tem que ter um nmero de pessoas treinadas, o percentual correspondente a esse nmero. Em funo de situaes financeiras, foram parados esses programas, pois existe o Programa de Teen Leader, em que desenvolvido temas reflexivos, para os funcionrios verem se identificam com essa questo de ser voluntrio, e para saber se este tem o perfil de ser lder em uma situao. Tem tambm o Treinamento de Voluntrios, que Basico que eles chamam, porque para voc passar pelo Teen Leader, precisa passar antes pelo programa de voluntrios, aquele mais global, j que o Teen mais especifico pois busca o perfil de lder. E tem o Refresh, que chama de reciclagem, que aps o treinamento de voluntrios fazem o refresh, tipo uma lembrana do que foi ensinado. Os simulados mostram como se fosse um acidente de verdade. Todas as aes nesse simulados so cronometradas, o passar e troca de informaes. Porm, ao passar pelos programas, voc de repente preenche um formulrio e diz que no se identifica em ser voluntrio, por causa das questes que estar enfrentando. H esse livrearbtrio. Mesmo pq no adianta colocar uma pessoa que no se identifica com a questo, porque na hora ela no estar contribuindo e sim, desestruturando at o ambiente. Independente de ser voluntrio ou no, ns, do servio social, j estamos inseridos! At mesmo pela natureza do nosso trabalho. O Comit de Crise, dessa forma, um trabalho em conjunto da VARIG com a Fundao. Tanto que para o treinamento, vem pessoas de todas as bases. Ento, a introduo dada pela Sala de Crise, com o Tiago e com a Cristiane, e vem uma funcionria dos EUA, para agregar o grupo. A Sala de Crise da rea de CCO. E eles so os responsveis para que este trabalho tenho continuidade. Alem disso, fazem um calendrio inserindo todos os meses que ocorrero os simulados ao longo do ano. No h uma data especifica para os simulados. O que tem um cronograma para realizao dos treinamentos (voluntrios, reciclagem e teen leader). Alguns simulados mobilizam toda a empresa. Ento, ligam do CCO e questionam a vrios, por exemplo, na minha rea, coisas sobre dados e manter contatos com famlia. Temos ento no nosso sistema de informtica tudo sobre o funcionrio, de onde , como a famlia..Este simulado mobiliza o maior numero de pessoas para estas darem o feedback no menor espao de tempo. Agora, todas as bases convocadas vem para o Rio, com hospedagem e passagem pagas, porque tem q pagar e no pode ser CGC, tem um gasto com isso. Ultimamente estava ocorrendo treinamentos s no Rio, porque as que ainda no tinham sido treinadas, j estavam aqui.

Quando, em outra base, havia um numero significativo de pessoas no treinadas, a equipe daqui ia pra l. Porque quando cai um avio, voc lida com pessoas de varias localidades. Temos que saber como pensa o paulista, o carioca, o gacho..e outras bases. Essa mesclagem justamente pra conhecermos perfis. s vezes falamos com pessoas via fone e e-mail e nunca conhecemos. A equipe do CCO fica aqui na rea Industrial, existe a participao da equipe mdica, do servio social, duram dois dias, das oito as seis da tarde. O lder da Sala de Crise o Tiago, o gerente operacional. Ns emprestamos esse funcionrio pra conduzir, o know-how da Fundao para a aplicao daquele tema especifico que sugerido pela Varig. Existem filmes impactantes para as pessoas verem mesmo se tem condies de serem voluntrias ou no. O lder quem estar frente do grupo quando algo acontecer, estar com o crach dizendo que est apto e tal...Ento, quando ocorre um acidente, este ser convocado e os demais cadastrados como voluntrios comuns. Desde que estou aqui nunca fui acionada para trabalhar em acidentes. Teve sim, a minha convocao para trabalhar em simulados, onde fui acionada para passar dados e para que eles pudessem compor o que precisavam. Estou aqui h 15 anos. O que acontece so alguns incidentes dentro das aeronaves, e os prprios comissrios tambm esto preparados para lidar com essas situaes. E a sim, se tiver que tirar a aeronave e colocar em terra, as vezes eles chamam o servio social e o servio medico, para que possamos fazer os contatos com as famlias e essas serem inseridas no contexto tambm. 2 - Como avaliam esse momento para a Varig e Fundao? Consideram de crise? Com certeza de crise. O que eu posso dizer que em 1995 ns tivemos uma crise que tambm foi difcil, houve uma greve em que nem podamos entrar, mas essa considero mais significativa do que a antiga. A questo da imagem negativa, hoje temos at mais oportunidade de falar um pouco, falar quem a Fundao, assim como voc no seu trabalho, outros jornalistas vem e conhecem no s a provedora de benefcios, mas tambm a investidora de servios, que at ento ficava na mdia como vil. Ento, quando conseguimos explicitar o que se faz como entidade, as pessoas at estranham, pois no conheciam esse lado da Fundao, fica mais claro. Porque o ser humano tem um dom de criar desconfortos com desconhecidos. Em vez de se embasar para lidar com a questo, no. Ele, de alguma forma, faz os comentrios negativos, sem antes conhecer o que est por trs dos fatos. 3 - Existe ento, um motivo para esses comentrios e imagem negativa? Foi falta de trabalho pr-ativo da Fundao ou da Varig? Ou realmente a mdia destorce? Acho que tem um pouco de cada um. Vejo que a mdia destorce sim, e muito. Porque, volto a falar, entendo que divulgar qualquer contedo tem que saber se de fato tem fundamento, a checagem. Segundo lugar, tem a questo de todas as vezes em que a Fundao estava pronta pra se lanar, alguma coisa em funo daquele momento impedia, at por uma defesa. Todas as vezes que havia uma necessidade de ir para a mdia, ns respeitvamos sempre a opinio maior, at da prpria VARIG, de estar colocando que ainda no era aquele o momento. Porque na verdade o que a mdia estava querendo era que ns nos colocssemos pra ficar o ataquedefende. Ento, em momento algum a Fundao pode ser considerada culpada, at porque ela realiza esse trabalho h 60 anos, sempre se preocupou com todas empresas do grupo para que quando a deciso final fosse tomada todos pudessem ganhar, porque o fato de sempre ser majoritria nas aes, foi tambm uma forma de preservar esse patrimnio. Com tudo isso, h a questo de a Fundao ser a inibidora de um grande negcio. E no isso, pois ela quer saber que grande negcio esse, at pra poder entender, e ela j mostrou isso, mais do que nunca, que hoje no se v mais necessria ser majoritria, mas tambm no deixar de ter as aes, mas que ela precisa conhecer esse negocio antes de qualquer tomada de deciso final.

O que eu entendo, que foi mais um rudo na comunicao de estar a Fundao at precisando se colocar mais como no vil da situao, colocando o seu propsito de cultivar bens, o que perpetuamos at hoje, mesmo com as crises,.. Ai, talvez a prpria mdia vinha com algumas questes onde colocava que a Fundao no se pronunciava, que se entendia que quem cala, consente, e a prpria VARIG pra evitar esse bate e volta, achava que o momento no era de falar. Hoje, com a mudana at do Conselho e pelo menos se tem uma idia que no tinha antes. Eu diria que nesse tempo, a VARIG se manifestou enquanto VARIG, enquanto Fundao, houve necessidade de ela no se manifestar, at porque as acusaes eram muito maiores a seu nvel do que para a prpria VARIG. Porque se no, ficaria aquela questo de defende-ataca. E como eles no queriam esse tipo de imagem, porque quando se fala em Fundao se fala Grupo como um todo, preferiram, no entendimento deles, ser falado s da VARIG. E a Fundao, parte do grupo, era mencionada como um grupo e no como entidade Fundao. Ela, sendo majoritria, no podia permitir que toda a situao que fosse sendo apresentada, fosse bater o martelo como melhor situao. Ento, foi mais uma precauo da VARIG e para o externo, o mercado, ficou como sendo falta de resposta. E a questo de segurar no pra inibir o progresso, pelo contrario, pra que no se perca todo o patrimnio que se construiu. Isso foi mais uma preocupao como dono. A preocupao hoje no se defender, at porque no atacamos. Queremos mostrar a Fundao, o que j foi feito e que as pessoas no conheam s um lado, e no s como uma entidade sem fins lucrativos.

ANEXO 21
marketing VEM)

Entrevista Denize Mendes Moraes (Coordenadora comunicao e

1 - H quanto tempo est nesse depto? Mais algum com voc? Trabalha com servios terceirizados, como por exemplo, clipping - como este realizado? H 2a6m. Criamos o Setor. Diretamente, uma Assistente/estagiria. Agncia publicidade e jornalismo, quando da confeco de material promocional e outros especiais. Clipping, no. 2 - Com relao s atividades/servios dirios, existe um planejamento de comunicao e como elaborado? Em conjunto com outros setores? A quem respondem diretamente? Trabalho dirio baseado em Plano de Comunicao, elaborado no incio do ano, mesmo q no por escrito. Alm de Projetos Especiais como desenvolvimento do Site, da Intra, recepo de visitas, e tudo mais q envolve a imagem da empresa. Todos os setores tm que estar envolvidos. Temos notcias de diversos departamentos, logo todos precisam estar em sinergia, e esto. Comunicao reporta-se ao Vice Presidente de Marketing e Vendas e ao Presidente. 3 - Como caracteriza o seu depto. no que diz respeito a valores, atributos, princpios, ideais? Em consonncia com os valores da Empresa, enfatizando a importncia imperativa do bom relacionamento entre a empresa e seus clientes internos e externos, parceiros, fornecedores, governo e outros. 4 - Como dito, os pblicos de interesse da VEM so: FRB, imprensa, VARIG, VarigLog, funcionrios. Correto? Quais as estratgias para cada um deles? No h estratgia de comunicao diferenciada para esses grupos, mas, obviamente, h aes diferenciadas de como fazer chegar a comunicao a cada um deles. A forma p/ cliente interno diferente da imprensa, mas ambos recebem a essncia da informao.

5 - Quais as relaes da VEM com as demais coligadas? Fale, inclusive, um pouco mais sobre trabalhos em conjunto com a assessoria da VARIG e Fundao. A VEM trabalha em conjunto com a assessoria imprensa VARIG, principalmente com a grande imprensa. J com a FRB, em aes internas como alguma campanha (agasalho, kilo, etc) 6 - Por meio da necessidade de falar para e com a imprensa, criou-se o depto. de MKT e comunicao da VEM. Sendo, por conseguinte, a pr-atividade como comportamento principal, quer dizer que a VEM fornece mais informaes imprensa do que esta busca? Dada a especificidade do segmento manuteno de aeronaves, a imprensa q mais procura a VEM a imprensa especializada, ocorrendo tambm, procura por parte de jornais e revista de negcios, para assuntos mais financeiros (fechamento do ano, quando algum novo negcio impacta em novos postos de trabalho, etc)

ANEXO 22 Entrevista Eliane Cantanhde


1 - H quanto tempo est na Folha e desde quando fala sobre crise da VARIG? Vim para a Folha em junho de 1997 e j naquela poca, antes mesmo da quebra da Transbrasil, j ouvia falar da crise da VARIG. Escrevo sobre aviao civil h uns 7 ou 8 anos, mas esse no um foco do meu trabalho. um assunto eventual. 2 - Voc tem contato (dirio) com as assessorias da companhia (interna, CDN, Fundao)? Com quem mais frequente? No. 3 - Se sim, voc quem normalmente vai atrs de informaes ou automaticamente eles quem fornecem materiais? Quando escrevo sobre o assunto, eu que vou atrs das informaes. As assessorias fornecem material para reprteres de economia, especialmente do Rio e de So Paulo. 4 - Com base nisso, como avalia o trabalho de imprensa da VARIG: pr-ativo ou reativo? H presteza no envio de informaes? Releases servem de pauta? No tenho condies de avaliar. 5 - Alm da VARIG, cite algumas fontes sobre a mesma com as quais tem contato. Palcio do Planalto, Defesa, Justia, as associaes de funcionrios da companhia, um dos diretores (em off). 6 - Como caracteriza a imagem que VARIG e Fundao tentam transmitir ao pblico via cobertura Folha de S.Paulo? Nesse caso, a Folha trabalha basicamente com nmeros, com dados. Os dados da VARIG so ruins. E, contra dados, no h argumentos, certo? 7 - Voc nota que h contato estreito entre as vrias assessorias (Varig e FRB), no que diz respeito a transmitir ao reprter informaes semelhantes e em conjunto? No sei. 8 - O que procura transmitir ao pblico nas colunas? O contudo pode ser considerado de teor mais especulativo, prognstico ou sob evidncia? Acredita, com isso, exercer que tipo de influncia na opinio pblica sobre a maneira desta pensar e ver a Varig?

O teor da minha coluna, em relao VARIG, aviao civil em geral e a todos os demais temas (poltica, economia, internacional, comportamento) o mesmo: informao, anlise, opinio baseada em conversas com os lados envolvidos. 9 - Consideraes finais: pontos positivos e negativos sobre o relacionamento entre jornalista (voc) e assessoria VARIG/FRB, desafios no contato com esse segmento, e o que achar conveniente acrescentar. No tenho o que dizer.

ANEXO 23 Matrias Folha de S. Paulo


CLVIS ROSSI 18/12/2004 - sbado Pr-Varig SO PAULO - Confesso que no foi fcil tomar a deciso de finalmente escrever sobre a Varig. Tenho dvidas com a empresa. Nada de pecaminoso, no, senhor mal-pensado. Nem mesmo uma passagem de favor para o Rio. que a Varig era o grande correio dos jornalistas brasileiros que estavam ou viviam fora do pas nos tempos pr-internet. Levava-nos, por exemplo, os jornais da terra, presente cujo inestimvel valor s conhece quem viciado em informao. Arrumava lugar quando era preciso viajar s pressas por motivos jornalsticos, desempenhando de certa forma o papel de consulado informal da ptria distante. Sem contar o fato de que j teve um servio de bordo elogiadssimo at por passageiros estrangeiros. Torcer por sua sobrevivncia era, pois, questo de gratido, moeda em desuso nos dias de hoje. Mas o que me decidiu a por fim escrever sobre a sobrevivncia da empresa foi o artigo de ontem de Luiz Carlos Mendona de Barros. No h nele nada de gratido ou outros valores intangveis, mas uma informao sobre negcios que serve, sim, para o caso Varig. Mendona de Barros relata que, quando presidia o BNDES, em 1995, perdeu noites pensando se valia ou no a pena o banco conceder um financiamento de certo risco para a Embraer. Concedeu-o e ajudou a consolidar a empresa. Agradecem seus mais de 14 mil funcionrios e a balana comercial brasileira (so mais de US$ 3,5 bilhes em exportaes anuais). Quando o governo pensava em ajudar a mdia endividada, o ministro Antonio Palocci usava, como argumento a favor, a possibilidade de que, sem flego financeiro, os meios de comunicao pudessem acabar passando para mos estrangeiras. No vale idntico raciocnio para a Varig, ainda que o gnero de negcios desta vez seja menos sensvel? AVIAO Empresa dever operar linhas domsticas no Peru 29/12/2004 - quarta Ocean Air se associa a peruanos para criar nova companhia area PEDRO SOARES DA SUCURSAL DO RIO A companhia area regional brasileira Ocean Air anunciou ontem uma associao com o grupo peruano Koechlin para a criao de uma empresa que operar linhas domsticas no Peru. Batizada de Wayra Peru (ar em quechua, idioma do povo nativo do Peru), a companhia iniciar suas atividades em maro ligando 12 cidades peruanas e recebeu US$ 7 milhes de investimento inicial. Dono da Martima Petrleo -que enfrenta disputa judicial internacional com a Petrobras por

atrasos na construo de plataformas- e da Ocean Air, o empresrio German Efromovich ter 49% da nova empresa. J o peruano Pedro Koechlin ficar com os outros 51%, atendendo s exigncias do governo do Peru, que impede o controle de companhias areas por estrangeiros. De acordo com Efromovich, a idia expandir as operaes da Wayra j em meados de 2005, iniciando vos para o Rio e So Paulo. Tambm esto nos planos voar para Equador e Colmbia. Inicialmente, a empresa ter uma frota de cinco Fokker-100, contratados por meio de leasing. H ainda a opo de receber em 2005 mais duas aeronaves desse modelo. Neste ano, Efromovich comprou a colombiana Avianca, que estava em concordata. A companhia voa para 15 destinos internacionais e fatura cerca de US$ 700 milhes ao ano. Com a aquisio, o setor areo passou a representar 50% do faturamento do grupo, que atua tambm nas reas de servios para a indstria do petrleo, indstria naval e explorao e produo de leo. A Ocean Air apontada como provvel acionista da Nova Varig, empresa cuja criao est sendo articulada pelo governo para assumir os ativos da Varig. Indagado, porm, sobre o assunto, Efromovich desconversou: "Eu no conheo a Nova Varig". Efromovich anunciou ainda um investimento de US$ 700 milhes para a construo de um oleoduto de 250 km na Colmbia, onde o grupo explora petrleo. O duto permitir subir a produo de 7.000 barris/dia para 80 mil a 100 mil barris/dia em trs anos. "A capacidade de produo j existe. S no temos como esco-la." Proprietrio de 80% do estaleiro Eisa, Efromovich aproveitou para criticar o edital de licitao da Transpetro (subsidiria da Petrobras), que encomendar 42 petroleiros, num projeto que soma US$ 1,9 bilho. "Se o edital ficar do jeito que est, o Eisa vai fechar as portas", disse. Ele afirmou que o edital favorece os chamados "estaleiros virtuais", empreiteiras que ainda no tm base para a construo dos navios. Procurada, a Transpetro informou, por meio de sua assessoria de imprensa, que o edital no "prejudica nem beneficia nenhuma empresa em particular". "O objetivo pr-qualificar empresas com condies tcnicas e financiarias para construir navios com prazo, preo e qualidades internacionais no Brasil", informou. 27/01/2005 - quinta Fundo investiria R$ 90 mi na area DA REPORTAGEM LOCAL O fundo de penso dos funcionrios da Varig, o Aerus, com o qual a area tem uma dvida de R$ 1,42 bilho, est disposto a investir na companhia por considerar seu "dever de ofcio" ajudar na reestruturao. Pode comprar, no entanto, apenas entre R$ 70 milhes e R$ 90 milhes em aes da Varig, pelas regras do CMN (Conselho Monetrio Nacional). "A Varig representa mais de 90% do Aerus. A resoluo do problema da Varig vital para o fundo. S em 2004 pagamos R$ 306 milhes em benefcios previdencirios", diz o presidente do Aerus, Odilon Junqueira. De acordo com Andrea Vanzillotta, diretora de seguridade e administrao do fundo de penso, "at o presente momento o Aerus no foi consultado sobre as negociaes". "Temos acompanhado pelos jornais que o projeto prev essa possibilidade [de converso de dbitos em participao acionria]. Mas o Aerus um credor diferente dos demais, porque administra recursos de terceiros. No podemos dispor desse dinheiro como uma empresa". A legislao do CMN prev que, para investir em uma empresa patrocinadora, o limite 10% do patrimnio do fundo menos a dvida da Varig com o Aerus. Assim, o limite legal que o fundo poderia investir seria cerca de R$ 120 milhes. Como o Aerus j tem papis da Varig, o mximo que o fundo poderia investir hoje na Varig cerca de R$ 90 milhes. "No seria isso que resolveria a situao da Varig em relao ao Aerus", afirma Vanzillotta. Segundo ela, no entanto, "estamos mais do que dispostos a investir o pouco que podemos

investir dentro do limite da lei". " at dever de ofcio ajudar na reestruturao da Varig", completa. De acordo com Junqueira, o fundo solicitou uma audincia com o ministro da Defesa, Jos Alencar. "Acho que em boa hora o governo brasileiro resolveu encontrar uma soluo para o problema do setor areo", diz. Os funcionrios em geral ainda no foram ouvidos pelo Unibanco, que conduz o processo de reestruturao, segundo Marcio Marsilac, vice-presidente da Apvar (Associao dos Pilotos da Varig), que fala pelas associaes de trabalhadores da area. "Visto que os trabalhadores so os maiores credores privados, estranhamos que isso ainda no tenha ocorrido", declarou. De acordo com ele, a opinio dos trabalhadores que sero procurados em um segundo momento pelo Unibanco. Outro credor importante da Varig, a GE, representada pelo seu presidente mundial, Jeff Immelt, teve uma reunio recentemente com Alencar. Aps o encontro, o ministro afirmou que Immelt pediu que a empresa participasse das prximas reunies. "Prometi que os convidaria", disse Alencar. (MAELI PRADO) 27/01/2005 Sada definitiva para a empresa tem sido adiada DA REPORTAGEM LOCAL De uma fuso com outras companhias interveno direta do governo federal na empresa, todas as solues possveis j foram aventadas para a Viao Area Rio Grandense, a Varig. H tempos que a necessidade de reestruturao da companhia area, que tem uma dvida que chega a quase R$ 7 bilhes, mencionada, mas uma resposta definitiva para o problema vem sendo sistematicamente adiada. A empresa existe desde 1927, mas os seus problemas financeiros se intensificaram nos ltimos anos. Em 1999, j se falava na possibilidade de uma fuso entre as quatro principais empresas do setor na poca: Vasp, Varig, TAM e Transbrasil. No incio de 2003, Varig e TAM assinaram um memorando de intenes para se unirem como uma sada para os problemas financeiros de ambas. Em maro do mesmo ano, as empresas comearam a compartilhar vos. A fuso, no entanto, nunca ocorreu. Alm da gigantesca dvida da Varig, que levou a TAM a pensar duas vezes na unio, a Fundao Ruben Berta, controladora da Varig, no queria ficar com uma participao reduzida na empresa que sairia da unio. As duas chegaram a propor a criao de uma empresa gestora dos vos compartilhados, idia que tambm no foi levada a cabo. Uma idia discutida recentemente foi a de interveno direta do governo. Foi abandonada, j que a Varig ganhou uma ao na Justia que lhe d direito a uma indenizao por conta de defasagem nos valores das tarifas cobradas pela empresa. De l para c, o governo tem defendido uma soluo de mercado -ou seja, sem recursos governamentais- para a companhia area. CRISE NO AR 27/01/2005 Fundao Ruben Berta abrir mo de controle, mas Alencar descarta estatizao; previso oficial de venda rpida Governo deve assumir Varig em troca de dvida ELIANE CANTANHDE COLUNISTA DA FOLHA O presidente da Varig, Luiz Martins, dever comunicar oficialmente hoje ao vice-presidente e ministro da Defesa, Jos Alencar, que a atual direo admite perder o controle acionrio em

troca de salvar a companhia. Essa deciso permite ao governo suspender de vez a proposta de uma interveno direta e adotar outra sada: a converso das dvidas da Varig em capital da companhia, que hoje tem um patrimnio lquido negativo estimado em mais de R$ 6 bilhes. Como o governo o maior credor da Varig, o temor do mercado que ela se torne estatal. O prprio Alencar, porm, descarta essa hiptese. O compromisso vender o mais rapidamente possvel ao mercado, provavelmente em leilo pblico ou em Bolsa, as aes que vierem a ser adquiridas em troca das dvidas. Na verso do governo e do mercado, j h compradores interessados, muitos do prprio pas e at multinacionais. A legislao brasileira restringe capital estrangeiro em companhias areas, e a prioridade seria dada a empresas nacionais. O encontro de Martins com Alencar foi marcado para hoje de manh, em Braslia. O presidente da Varig estar acompanhado de representantes do Unibanco e da consultoria Trevisan, responsveis pelo estudo de viabilidade tcnica da proposta. Por ela, que baseada na lei 6.404, de sociedades por aes, o primeiro passo ter de ser dado pela Fundao Ruben Berta e pela diretoria da empresa: convocar uma assemblia geral dos controladores para propor e aprovar o aumento de capital. Credores A partir disso, os credores, principalmente do governo, poderiam transformar os dbitos em participao acionria na companhia. Os principais credores estatais da empresa so a Infraero, responsvel pela administrao de aeroportos, e a BR Distribuidora, subsidiria da Petrobras e fornecedora de querosene de aviao. No comeo de 2004, a empresa area informou que cerca de 60% de sua dvida era com o setor pblico. H dvidas sobre a possibilidade legal de transformar alguns dos crditos em aes, como os relativos ao INSS (Instituto Nacional do Seguro Social). Nesse caso, a soluo ser fazer um encontro de contas com o que a Varig reclama na Justia por perdas financeiras em razo de planos econmicos determinados em governos passados. O valor da ao j supera R$ 2 bilhes. A Varig obteve vitria em sucessivas instncias, at no STJ (Superior Tribunal de Justia), no dia 14 de dezembro passado. A ao, agora, s depende do STF (Supremo Tribunal Federal). No h prazos para a deciso nesta ltima instncia. Alencar Consultado ontem pela Folha sobre a disposio do comando da Varig de aumentar seu capital e abrir mo do controle acionrio, o ministro Alencar deixou claro que esse o caminho. "O que retrata uma empresa o seu balano, e o balano da Varig indica que as solues tm de ser profundas. O desejo de salvar a Varig tambm e principalmente da prpria Fundao Ruben Berta", disse, insinuando que essa a melhor alternativa. Alencar tambm no teme crticas e eventuais impedimentos para que o governo abra mo de cobrar as dvidas da Varig em troca de aes. Falando em tese, disse: "A vida empresarial assim. Em alguns casos, ou voc transforma seus crditos em capital ou fica sem crdito nenhum se a empresa falir. Quem quebra no tem como pagar". Criticado em outras esferas de governo por ter abandonado a proposta que encontrou no ministrio para sanear a Varig, Alencar se diz "tranqilo". "Ns, do governo, no fazemos negcios. Porm temos a obrigao de abenoar os bons negcios, que consultem o interesse nacional." Desde que assumiu a pasta, ele tem defendido a importncia econmica e simblica da Varig para o pas e insistido numa "soluo empresarial" para a situao crtica da empresa. At, como diz, para garantir as linhas areas internacionais operadas hoje pela companhia. Proposta suspensa A proposta que Alencar suspendeu ao assumir a Defesa foi capitaneada pelo seu antecessor,

embaixador Jos Viegas, e consistia em uma interveno mais direta do governo sobre a Varig. Aquela proposta previa liqidao extrajudicial da empresa, com base numa medida provisria, e outros atos jurdicos, que j estavam at na Casa Civil. A Varig seria repartida em duas: uma, a "podre", ficaria com a Fundao Ruben Berta; a outra, "nova", seria refundada com o nome de "Super Varig". A idia inclua a transferncia para a nova empresa dos funcionrios, do Aerus (fundo de penso da Varig) e do programa Smiles (de milhagem acumulada). Segundo Alencar, o novo formato de saneamento no est condicionado a nenhuma ajuda financeira do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social): "S se ele for credor e quiser subscrever parte do aumento do capital". 30/01/2005 - domingo Perspectiva para o setor depende da negociao entre Varig e governo DA REPORTAGEM LOCAL Uma perspectiva mais realista do que acontecer com o setor areo em 2005, alertam especialistas, depende do que vai ocorrer com a Varig, que hoje negocia com o governo federal seu processo de reestruturao. A soluo estudada hoje para a empresa prev a entrada em cena de novos investidores. Desde que a area ganhou uma ao na Justia -que lhe d direito a uma indenizao do governo, pelos prejuzos causados empresa pelo congelamento dos preos das passagens areas entre 1985 e 1992-, h muitas propostas de compradores, como o caso de um grupo europeu, que j manifestou interesse na companhia. Acionistas em potencial, no entanto, esperam, para se posicionar com mais firmeza, uma certeza maior de que ocorrer o comentado encontro de contas entre o montante dessa ao (R$ 2 bilhes) e as dvidas da companhia area com o governo federal. Outro ponto que a legislao brasileira prev que um grupo estrangeiro pode ter, no mximo, 20% de participao em uma empresa do setor areo. Na quinta-feira, o ministro da Defesa e vice-presidente da Repblica, Jos Alencar, afirmou que a soluo para a companhia passa por uma estatizao temporria da Varig, que viria com a converso de dvidas de credores em aes da area, j que o governo o principal credor da empresa. Entretanto, essa estatizao indireta vista como extremamente improvvel por envolvidos na negociao ouvidos pela Folha. Isso porque o grosso da dvida do governo com a companhia -cerca de US$ 1 bilho (o equivalente a R$ 3 bilhes), com a Previdncia e com a Receita- no poderia, pela legislao, ser transformado em aes da empresa. J os dbitos da companhia area com estatais como o Banco do Brasil, a BR Distribuidora e a Infraero somam US$ 150 milhes, menos do que os US$ 162,5 milhes que a privada GE, por exemplo, tem a receber da Varig. Na reunio de anteontem com Alencar, o Unibanco, contratado para conduzir o processo de reestruturao, no apresentou uma proposta muito definida para a Varig. Aguarda alguns posicionamentos do prprio governo. Um se a Unio vai recorrer da ao ganha na Justia pela area. E, se a deciso for por no recorrer, se o governo vai optar pelo to falado encontro de contas ou se vai pagar diretamente empresa. ELIANE CANTANHDE Nas asas da Varig 08/02/2005 - tera BRASLIA - Para voc, esteja ou no voltando hoje do Carnaval para casa nas "asas da Panair", digo, nas asas da Varig: a soluo para o grave problema financeiro da companhia continua empacada em solo.

O ministro e vice-presidente Jos Alencar volta ao batente amanh com boas idias, mas que se chocam com a realidade das leis. Como transformar crditos da Varig com o Tesouro, com a Previdncia, com a Infraero, com a BR Distribuidora e com o Banco do Brasil em aes da empresa, que privada? Tpico caso em que falar fcil, fazer que so elas. Enquanto isso, a dvida da Varig continua impagvel, o tempo vai passando e ningum sabe exatamente como fazer para que a maior e mais famosa companhia area brasileira continue voando. Tambm a partir de amanh o Planalto decide promover ou no vetos na nova Lei de Falncias, para retirar seus efeitos sobre justamente as areas. Essa discusso esclarecedora sobre as divises internas do governo a respeito do setor. Grosso modo, Lula, Dirceu e Alencar (os polticos) se dizem sensibilizados com o valor econmico e sentimental da Varig e querem que o governo faa tudo que for possvel para salv-la. Do outro lado, Palocci, Mantega e Cade consideram que empresas privadas so sujeitas a riscos -no caso da Varig, tambm a chuvas e trovoadas. Para eles, cofres pblicos no devem cobrir buracos de negcios privados. Essa diviso vem desde o incio do governo, aprofundou-se com a posse de Alencar e pousa na Lei das Falncias. Quem tira a teima, evidentemente, o presidente da Repblica. E Lula acha que a Varig tem de ser salva e ponto. A questo, mais uma vez, como compatibilizar o falar e o fazer -ou desejo com viabilidade. No caso da Vasp, o governo empurrou com a barriga sabendo o desfecho. No da Varig, empurra porque no sabe como agir. Por mais que jure o contrrio, pode acabar caindo no o BNDES -o santo dos grandes aflitos. Ou das causas perdidas.

ELIANE CANTANHDE 11/02/2005 - sexta De porta em porta BRASLIA - Ao manter as empresas areas na nova Lei de Falncias, Lula mandou dois recados. Um, prtico: est aberta a porta para salvar a Varig. Outro, poltico: quem d os passos o ministro e vice Jos Alencar. Se vetasse a incluso, Lula praticamente inviabilizaria a soluo engendrada por Alencar, que prev a converso de dvidas da Varig com o governo em aes da companhia. Nem por isso a coisa agora simples. Com ou sem a nova lei, os embaraos jurdicos so imensos. Mas Lula continua sinalizando que quer fazer tudo para salvar a marca, mesmo medidas heterodoxas. Se havia dvida, foi dissipada na reunio do comando poltico do governo, na segunda-feira. Palocci tentando ser frio, tcnico. Alencar, emocional, empresarial. Adivinha o que soa melhor aos ouvidos do presidente? Agora encaixar toda essa disposio nos limites legais. O plano est sendo esboado pelo Unibanco e pela consultoria Trevisan. Depois de -e se- ultrapassadas todas as barreiras legais, passa pela estatizao momentnea da companhia e por investidores privados interessados em compr-la. H anos fala-se numa "lista de compradores", mas esse segredo parece to bem guardado quanto o "Garganta Profunda" de Watergate. Ningum sabe, ningum viu. Mesmo que surjam, h empecilhos. A lei brasileira limita seriamente a participao de capital estrangeiro em empresas de aviao. Ou seja: ou h um grande investidor nacional secreto, ou as estrangeiras fariam uma "internalizao" de capital, ou haveria uma "cesta" de compradores. Convenhamos: com ou sem Lei de Falncias, so todas operaes espetaculares para driblar uma dvida de R$ 7 bi. Alencar ganhou essa, mas vai ter muito ainda a guerrear. A PF invadiu o TRE de Roraima e prendeu cinco pessoas. Ou seja: a polcia invadiu a Justia. hora de discutir limites. Em nome da moralidade, at onde pode e deve ir? Varig v chance de novas propostas DA REPORTAGEM LOCAL 11/02/2005

Comemorao entre as companhias areas, com provvel exceo da TAM, e lamentos do lado dos credores da Vasp e da Transbrasil. Esse foi o impacto que a aprovao da nova Lei de Falncias teve sobre o setor ontem. Com a sano do projeto, a expectativa na Varig, por exemplo, a de surgimento de mais propostas concretas de investidores interessados na companhia area. A principal possibilidade colocada para a reestruturao da area na reunio do Unibanco, que cuida do processo, com o ministro da Defesa, Jos Alencar, no ms passado, foi exatamente a utilizao da nova lei. "Hoje, mais fcil aparecer um investidor do que ontem. Ele se sentir muito mais confortvel de que seu investimento ser seguro com essa lei aprovada", afirmou o vice-presidente operacional da Varig, Alberto Fajerman. A lei tornou possvel que as companhias areas entrem em recuperao judicial, o mecanismo que, dentro de 120 dias, substituir a atual concordata. Segundo o Cdigo Brasileiro de Aeronutica, de 1986, as empresas do setor no podem pedir concordata. "A Varig continua precisando de um investidor, e hoje ele se sentir muito mais tranqilo em investir sob o manto da nova lei do que sem a lei", disse Fajerman. A Vasp tambm comemorou, mesmo porque no existe chance de ter sua falncia decretada at a entrada em vigor da nova lei, o que, segundo advogados especializados no setor, impediria uma tentativa de recuperao judicial. Todos os mais de 20 pedidos de falncia da area foram extintos, j que o juiz Adherbal dos Santos Acquati, do Tribunal de Justia do Estado de So Paulo, entendeu que o governo federal teria de intervir antes na companhia para ela ter sua falncia pedida. A GE, um dos credores, recorreu da deciso -no passado, argumento semelhante usado para a Transbrasil foi derrubado. Mas, segundo advogados especializados, dificilmente o pedido ser avaliado at a implementao da nova Lei de Falncias. A Transbrasil tambm teve a execuo de um pedido de falncias feito pela GE suspenso. A empresa entrou com recurso e aguarda deciso do STF (Supremo Tribunal Federal). A empresa, que parou de operar em 2001, quer se aliar Ocean Air para operar uma empresa de cargas que atuaria na Amrica Latina. A Trevisan -consultoria que est na reestruturao da Varig- foi contratada para elaborar um plano de negcios para ambas. O interesse da Ocean Air principalmente na possibilidade de utilizar os hangares da Transbrasil. De acordo com a assessoria de imprensa da companhia, o investimento est em estudo. As aes da Varig dispararam no prego da Bovespa de ontem: o papel preferencial subiu 14,28%. CRISE NO AR Ministro da Fazenda afirma que vice-presidente pediu que empresas tenham respaldo da nova Lei de Falncias Alencar fez "apelo" por areas, diz Palocci GUSTAVO PATU DA SUCURSAL DE BRASLIA 11/02/2005 - sexta Um "apelo" do vice-presidente e ministro da Defesa, Jos Alencar, levou o governo a no vetar o artigo da recm-sancionada Lei de Falncias que incluiu as empresas areas entre as beneficirias da nova legislao. A afirmao foi feita ontem pelo ministro Antonio Palocci Filho (Fazenda), ao falar publicamente pela primeira vez das divergncias internas do governo em torno do tema. Em um caso raro no governo Lula, os dois ministros mais poderosos, Palocci e Jos Dirceu (Casa Civil), defensores do veto, foram derrotados. Alencar, segundo Palocci, apresentou anteontem a Lula "todo um arrazoado" para defender que a Fazenda e a Casa Civil retirassem o parecer pelo veto. "Ele acredita que ajudaria o processo de soluo das dificuldades do setor areo se o setor pudesse contar tambm com o respaldo da

legislao agora aprovada." "Diante do apelo do Ministrio da Defesa, tanto a Fazenda como a Casa Civil acharam por bem concordar", relatou Palocci, que preferiu se considerar "convencido" a "derrotado": "Ns o faramos [aceitar a deciso] por disciplina, mas o fizemos por mrito". Lula decidiu sancionar anteontem a Lei de Falncias, aprovada pelo Congresso no final de 2004 aps 11 anos de tramitao, sem vetar o artigo 199, que permite s empresas areas entrar em recuperao judicial, mecanismo que substituir a atual concordata a partir de 10 de junho. At ento, valiam para o setor as regras do Cdigo Brasileiro de Aeronutica, de 1986, que impedia as companhias de pedir concordata. Palocci e Dirceu preferiam que essa norma fosse mantida. "O setor j dispe de outro mecanismo, que prev a situao de liquidao", disse Palocci, ao explicar a defesa do veto. Embora no se fale abertamente de nomes, a Varig tida na Defesa como a candidata preferencial a um plano de recuperao judicial, que pode incluir, com a concordncia dos credores, o alongamento de dvidas e a venda total ou parcial da empresa. O caso da Vasp considerado mais difcil. Juros menores Antes de publicar a nova lei no "Dirio Oficial" da Unio, Lula promoveu ontem um rpido encontro com deputados e senadores que participaram das discusses do projeto no Congresso. Segundo o deputado Osvaldo Biolchi (PMDB-RS) e o senador Edison Lobo (PFL-MA), Lula tambm atribuiu a Alencar a deciso de manter o artigo 199, acrescentando que Palocci no se ops deciso. Alencar, Palocci e Dirceu, alm dos ministros Aldo Rebelo (Coordenao Poltica) e Luiz Fernando Furlan (Desenvolvimento) estavam presentes. Aps a reunio, coube a Palocci fazer o anncio pblico da sano da lei, uma das prioridades da agenda legislativa de orientao liberal conduzida pela Fazenda. O ministro repetiu uma afirmao que vista com ceticismo entre especialistas: a de que a nova legislao reduzir a diferena entre os juros efetivamente cobrados pelos bancos e a taxa bsica fixada pelo BC, hoje em 18,25% ao ano. Por esse raciocnio, a nova lei, ao proporcionar mais garantias aos credores, levar o sistema financeiro a tirar dos juros cobrados a parcela referente ao risco de inadimplncia do devedor. Palocci argumentou que a recuperao judicial evitar a quebra de empresas viveis e que, mesmo quando inevitveis, os processos de falncias sero mais rpidos. AVIAO Questo das areas entraria na nova Lei de Falncias, diz ministro Para Palocci, crise da Varig pede "soluo de mercado" IVONE PORTES DA FOLHA ONLINE 09/03/2005 - quarta O ministro da Fazenda, Antonio Palocci Filho, afirmou ontem que a Varig ter que buscar uma "soluo de mercado" para resolver sua crise financeira. Segundo o ministro, a questo das companhias areas em dificuldades entraria na nova Lei de Falncias ou em legislao especfica do setor. Na semana passada, uma proposta do Unibanco, que elabora um plano de reestruturao da companhia area, foi rejeitada pelo Ministrio da Fazenda -o pedido era pelo alongamento da dvida da empresa por 35 anos. Tambm na semana passada, o vice-presidente da Repblica e ministro da Defesa, Jos Alencar, defendeu que o governo aceite abater parte das dvidas das empresas areas com estatais (como BR Distribuidora e Infraero), a Receita e a Previdncia Social. Em troca, o governo abriria caminho para o fim das pendncias judiciais devido a aes movidas por Varig, TAM e Vasp contra a Unio referentes s perdas sofridas pelas empresas entre 1985 e 1992 com o controle de tarifas. Sobre esse acordo, Palocci afirmou que a questo cabe AGU (Advocacia Geral da Unio).

"Ela [a AGU] que dita o sentido, a seqncia, as prioridades ao processo na Justia", disse, aps participar do Frum Panrotas, evento do setor de turismo em So Paulo. O ministro do Turismo, Walfrido Mares Guia, que tambm participou do frum, concordou com Palocci e afirmou que a empresa precisa de uma injeo de capital. Ontem, o STJ (Superior Tribunal de Justia) rejeitou um recurso pedido pelo Ministrio Pblico quanto deciso do tribunal de dar ganho de causa para a Varig na ao que a area moveu por conta do congelamento tarifrio. Livre concorrncia O ministro da Fazenda destacou que, apesar de algumas empresas areas estarem com dificuldades financeiras, o setor est em "franco crescimento" e que haver aumento de empregos. Palocci defendeu ainda a entrada de novas empresas no setor e a maior concorrncia entre elas. O ministro, entretanto, evitou usar o termo "guerra tarifria" para as empresas que cobram preos mais baixos ou do descontos nas passagens. "No considero guerra tarifria. Considero concorrncia. lgico que o setor deve ter regras, mas a concorrncia que vai dar a soluo para as empresas." Colaborou a Reportagem Local Alencar rejeita interveno e fala em soluo de mercado para Varig ANA PAULA GRABOIS COLABORAO PARA A FOLHA 12/03/2005 - sbado Aps admitir anteontem a possibilidade de interveno do governo na Varig, o vice-presidente e ministro da Defesa, Jos Alencar, voltou atrs ontem e disse que o governo busca uma "soluo de mercado" para a empresa area, como defendera o ministro da Fazenda, Antonio Palocci. A Varig tem uma dvida de R$ 9 bilhes. "O Estado no deseja fazer nenhuma interveno. O que o Estado deseja uma soluo de mercado, buscada atravs de entendimentos negociais da empresa com candidatos a oper-la", disse Alencar ontem, aps proferir uma aula magna na Escola do Estado Maior do Exrcito. O vice-presidente afirmou ainda que o governo "abenoaria" uma soluo feita entre empresas privadas, mas que isso no significaria necessariamente uma ajuda financeira por meio do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social). Um dos interessados pela Varig o grupo portugus Pestana, do setor hoteleiro, que pode adquirir at 20% de seu capital. Ele afirmou ainda que nenhuma ao do governo poderia privilegiar uma nica empresa. "Quando o governo oferece tratamento diferenciado a uma empresa, isso motivo de crtica porque ele no pode fazer isso. Ou somos uma economia de mercado ou no somos. E o Brasil uma economia de mercado. As decises devem ser empresarias, e no paternalistas", disse ele. Do total da dvida da Varig, cerca de dois teros so com o governo. A empresa negocia um abatimento da dvida com a Unio e tem com o apoio de Alencar. A Varig ganhou no STJ (Superior Tribunal de Justia) o direito de receber da Unio cerca de R$ 3 bilhes referentes a perdas com o congelamento de preos de passagens entre 1985 e 1992. A AGU (Advocacia Geral da Unio), obrigada juridicamente a recorrer da deciso, resistente ao acordo. Ontem, a Varig divulgou uma nota de repdio ao pedido de interveno federal feito anteontem por parlamentares gachos a Alencar. A empresa considera o pedido "incompreensvel" porque "vem honrando seus compromissos, alcanando ndices operacionais entre os melhores da indstria e trabalhando com todo empenho na busca de uma soluo definitiva para a companhia". ELIANE CANTANHDE 07/04/2005 - quinta Fim de linha?

BRASLIA - A Defesa desmontou a proposta do Planalto, que desmontou a da Fazenda, que desmontou a do BNDES, que desmontou a da Defesa para salvar a Varig. Os funcionrios bombardearam a fuso com a TAM, que recusou a oferta do governo, que no quis saber das idias da Fundao Ruben Berta, que anuncia compradores a partir de estudos do Unibanco e da consultoria Trevisan. Sem a hiptese de renegociar as dvidas em 35 anos, descartada no Congresso e no Executivo. Em resumo, todos os atores envolvidos na sada para a Varig fracassaram, enquanto a Fundao Ruben Berta insiste em algo aparentemente impossvel: vender um passivo de R$ 9,5 bilhes e manter o controle da companhia. Assim, at eu. A novidade em todo esse imbrglio que se arrasta h anos que Planalto, Defesa, Fazenda, Justia, Infraero e BNDES esto jogando a toalha. Nem apostam em interveno, nem em fuso, nem mais em troca de crditos por aes. A Ruben Berta deve entrar na Lei de Falncias, e a desconfiana que tente rearrumar formalmente a companhia para daqui a algum tempo, passada a poeira, pular de volta na companhia. No vai ser fcil. Juntos, Receita, Previdncia, Infraero e BR Distribuidora so credores de aproximadamente 60% das dvidas da Varig. Qualquer desfecho passa por elas. De outro lado, fica a dvida sobre os interesses dos compradores potenciais. Algum a conhece quem "compre" um passivo de R$ 9,5 bilhes? E por que raios a TAM e a Gol entrariam nessa? Numa eventual quebra da Varig, quem mais herdaria as linhas e a infra-estrutura aeroporturia, que so concesses pblicas? Para que comprar, se s esperar? Por falar nisso, a TAM est com 42% do mercado domstico, a Varig tem 31%, e a Gol, 25%. H quem, no governo, comece a perceber que a Gol est encostando na Varig. Apesar de todas as ressalvas e peculiaridades, com a Transbrasil e com a Vasp tambm foi um pouco assim. CRISE NO AR 12/04/2005 - segunda FRB discute com Jos Alencar socorro Varig O presidente do conselho de curadores da Fundao Ruben Berta, Ernesto Zanata, vai hoje a Braslia para conversar com o ministro da Defesa e presidente da Repblica em exerccio, Jos Alencar, sobre o futuro da Varig. Ontem, de acordo com o que a Folha apurou, Fernando Pinto, da TAP, manifestou interesse da companhia area portuguesa em investir na Varig. Um grupo de parlamentares gachos tambm vai hoje a Braslia conversar com Alencar sobre a area. (DA REPORTAGEM LOCAL E DA AGNCIA FOLHA) CRISE NO AR 05/05/2005 - quinta Alencar d ultimato empresa, que tem at amanh para apresentar soluo, sob ameaa de suspenso das operaes Governo pressiona Varig por plano de salvao ELIANE CANTANHDE COLUNISTA DA FOLHA A situao da Varig comea a ficar crtica. O governo deu um ultimato, e a companhia tem at amanh para apresentar um plano de salvao, incluindo a apresentao de potenciais compradores. Caso contrrio, a ameaa cortar o fornecimento de combustvel e a permisso para pousos e decolagens nos 66 aeroportos controlados pela Infraero (estatal que administra a infra-estrutura aeroporturia). O ultimato companhia foi dado na ltima segunda-feira pelo vice-presidente e ministro da Defesa, Jos Alencar, que passou a adotar um termo que antes recusava: "interveno". Ele avisou Casa Civil que poder usar o Cdigo Brasileiro de Aviao, e no mais a nova Lei de Falncias, para intervir na maior companhia area brasileira. Alencar decidiu endurecer com a Fundao Ruben Berta, controladora da Varig, depois que a companhia no cumpriu mais um dos seus tratos com o governo: no pagou vista, na ltima sexta-feira, pela utilizao dos aeroportos da Infraero. Em mdia, a empresa tem um gasto de R$

8 milhes por semana somente com essa finalidade. Plano para investidores Na segunda-feira seguinte, mesmo dia em que acabou o sistema de "code-share" TAM-Varig (pelo qual as duas dividiam cadeiras no mesmo vo), Alencar se reuniu com o comando da Varig e da Infraero e deu o ultimato. Destacou at que era essencial a apresentao de um plano com investidores privados para a aplicao da nova Lei de Falncias. Caso contrrio, usar o Cdigo Brasileiro de Aeronutica. O governo considera que todas as empresas citadas at agora como interessadas em comprar a Varig (cujo passivo pode chegar a R$ 9,4 bilhes) so um "blefe" e v com desconfiana o anncio de que a TAP (empresa estatal area de Portugal) poderia comprar a Varig (leia texto ao lado). O Planalto, o Ministrio da Justia e a rea econmica consideram h tempos a situao da Varig "dramtica". Temem, agora, que Alencar tenha inviabilizado solues menos traumticas e no saiba exatamente como conduzir o processo, caso a empresa entre em falncia. A preocupao mais imediata, porm, outra: o que fazer para garantir a normalidade do transporte areo, especialmente em julho, ms de frias escolares. A Varig responsvel por 62% das rotas internacionais de ida e volta para o Brasil. Ontem mesmo, Alencar se reuniu com o diretor-geral do DAC (Departamento de Aviao Civil), brigadeiro Jorge Godinho, para discutir um "plano B", caso seja necessrio suprir um vcuo da Varig no mercado. A principal possibilidade que TAM, Gol e BRA, que est ampliando a participao no mercado, assumam as linhas domsticas mais urgentes, para posterior redistribuio, e que haja uma transio nas linhas internacionais. A TAM tem ociosidade de frota, e a Gol est recebendo cinco novos Boeing-737-800 ainda no primeiro semestre. Nos meses de transio, a TAM poderia operar Europa e Estados Unidos, e a Gol, a Amrica do Sul, ambas utilizando aeronaves e tripulao da prpria Varig, at uma reacomodao do mercado. Para a passagem definitiva de linhas de uma empresa para outras, necessrio que o governo brasileiro formalize a troca em ofcio para os pases de destino, com os quais mantm acordos de reciprocidade (equivalncia de linhas dos dois pases das pontas, para evitar desequilbrio). A Varig j tinha sido ultrapassada pela TAM e est sendo agora tambm pela Gol. Em janeiro de 2001, a Varig era a lder, com 40%, a TAM tinha 30%, e a recm-criada Gol, 1%. S em maro passado, depois da alta temporada, a Varig cancelou oito trechos internos. Area portuguesa faz proposta pela companhia DA REPORTAGEM LOCAL 05/05/2005 - quinta A Varig confirmou ontem ter recebido proposta da companhia area portuguesa TAP, que est interessada em participar de seu processo de reestruturao. O governo portugus, que controla a TAP, tambm disse Folha que h negociaes entre as empresas. Fernando Pinto, principal executivo da TAP, j presidiu a Varig. Segundo a Folha apurou, essa uma das cinco ofertas que a Fundao Ruben Berta, atual controladora da Varig, estuda para capitalizar a companhia. At ontem, segundo pessoas ligadas fundao, nenhum dos autores de propostas havia passado da etapa de conversas e de fato se disposto a colocar o cheque na mesa. So duas propostas de grupos portugueses, duas de brasileiros (dos empresrios Nelson Tanure, do "Jornal do Brasil", e German Efromovich, da OceanAir, uma das quatro empresas areas do grupo Sinergy, que controla a colombiana Avianca) e uma americana, representada pelo fundo de investimentos TPG (Texas Pacific Group). Das cinco ofertas, a do TPG foi a ltima a aparecer. Entre os que atualmente "namoram" a Varig, o grupo considerado o mais capitalizado.

Neste sbado, em meio crise financeira, a Varig -primeira companhia brasileira de aviao comercial- completa 78 anos. No mesmo dia, realiza assemblia de acionistas em Porto Alegre. H especulaes de que o nome do novo controlador seja anunciado na reunio. (BRUNO LIMA) AVIAO Segundo a area, o interesse s surgiu depois que a Fundao Ruben Berta aceitou ceder controle TAP quer 20% da Varig, mas descarta fuso BRUNO LIMA DA REPORTAGEM LOCAL 17/05/2005 - tera A portuguesa TAP confirmou ontem que o acordo que assinou na semana passada com a Varig est relacionado sua inteno de adquirir at 20% do capital acionrio da area brasileira. A hiptese de fuso entre as duas companhias foi afastada. A legislao brasileira s autoriza a venda a estrangeiros de 20% do capital da Varig. Em nota divulgada ontem pela TAP em Lisboa, fica claro que, mesmo negociando apenas a participao minoritria, o interesse da portuguesa na compra s surgiu depois que a Fundao Ruben Berta atual controladora da Varig, com 87% das aes ordinrias- anunciou que concordava em ceder o controle da empresa. No comunicado, o administrador da TAP, Fernando Pinto, diz que a deciso da fundao abriu "uma janela de oportunidade para tentar estabelecer uma dimenso estratgica no Atlntico Sul, reforando-se, por outro lado, a aliana j existente entre as duas companhias no mbito da Star Alliance". A TAP aderiu Star Alliance em maro deste ano, ms em que completou 60 anos. A parceria envolve 16 empresas areas no mundo, entre elas a Varig, a United e a Lufthansa. A declarao pressupe que, para a Varig fechar negcio com a TAP, ser preciso que outro investidor -brasileiro- entre em cena e que ele, e no mais a fundao, seja o controlador. Fernando Pinto brasileiro e presidiu a Varig entre 1996 e 2000 -saiu aps divergncias com os curadores que comandavam a Fundao Ruben Berta na poca. Na mesma nota, Pinto afirma ainda que "est fora de questo qualquer cenrio de fuso, devendo as duas companhias manter-se independentes, embora tirando partido das inmeras sinergias que podem ser criadas". Segundo analistas, entre as "sinergias" pode estar o aumento do compartilhamento de vos j existente. A grande dvida se as negociaes realmente vo evoluir para a compra. E a dvida est claramente colocada no prprio fato relevante anunciado ontem pela Varig CVM (Comisso de Valores Mobilirios) e Bolsa. No texto, a FRB-Par (brao de investimentos da Fundao Ruben Berta) diz que assinou com a TAP "memorando de entendimentos com o objetivo de conduzir negociaes que levem capitalizao, direta ou indireta, das [duas] empresas", mas ressalta que "as negociaes esto apenas se iniciando, sem que haja garantia de sua concluso". Segundo a Folha apurou, foi exigncia da TAP que ficasse explcito que o negcio est ainda em fase inicial. Para o governo portugus, que controla a TAP, uma questo delicada justificar o investimento no Brasil quando tem, em seu territrio, outra area privada que no passa por boa fase -a Portuglia. Para a Varig, a inteno ter uma proposta formal, no papel, para apresentar ao governo e barganhar prazos e crdito na Infraero e na Petrobras. CRISE NO AR Ex-funcionria diz que descobriu fraude na filial de Londres e foi demitida Bilhete Varig era emitido sem pagar BRUNO LIMA DA REPORTAGEM LOCAL 11/06/2005 - sbado Irregularidades na emisso de bilhetes areos no escritrio da Varig em Londres evidenciam a

fragilidade do sistema de controle das vendas da companhia. Dono de uma agncia de viagens na Inglaterra -comportamento condenado pelo cdigo de tica da Varig-, o gerente-geral da filial londrina emitia passagens em nome de clientes da agncia, sem repassar o dinheiro area. Descoberta a fraude, a empresa pressionou o funcionrio, que foi afastado e ser demitido. A Varig afirma ter recuperado a maior parte dos valores, faltando 23 mil libras esterlinas (R$ 103 mil). Como principal executivo do escritrio, o gerente tinha autonomia para autorizar emisses e conceder prazos de pagamento a perder de vista. Na Varig, ningum estranhou que passagens vendidas em janeiro de 2004 ainda no houvessem sido pagas no ms de novembro, j que as negociaes tinham o aval do gerente. A empresa diz que nada garante que no haja mais casos como esse, mas afirma tomar todos os cuidados para evit-los. Para a companhia, burocratizar mais a negociao com as agncias engessaria as vendas. "Risco zero no existe em nenhum negcio. Uma vez ou outra isso acontece, como acontecem cartes clonados", afirmou Marcelo Bottini, diretor de vendas da Varig. Segundo ele, a area investe muito em controle. Mrcia Regina da Silva, 41, que trabalhava na Varig havia 22 anos, era a responsvel por Londres na controladoria de exterior, que fica em So Paulo. Foi demitida no ltimo dia 1. Ela diz que era considerada "exemplar" at denunciar sua chefia direta as irregularidades na filial londrina. "Disseram a mim e aos meus colegas que a demisso era resultado da auditoria que ocorreu porque eu denunciei." Funcionrios do Brasil e de Londres que conhecem Mrcia disseram estranhar a demisso. "Isso apenas a ponta do iceberg", declarou o presidente do Sindicato Nacional dos Aerovirios no Estado de So Paulo, Ubio Jos da Silva. " absurdo uma pessoa que demonstra onde est a sangria da empresa ser demitida em vez de ser condecorada." Mrcia apresentou documentos que noticiam a fraude, mas no prova que foi ela quem fez a denncia. A Varig nega que tenha sabido das irregularidades pela funcionria: diz que a informao veio de carta enviada por um motorista de txi, que prestava servios ao escritrio ingls. A area diz que a auditoria descobriu erros contbeis de Mrcia. A Folha no conseguiu contatar o gerente afastado pela Varig. Varig teme corrida por bilhete Smiles DA REPORTAGEM LOCAL 29/06/2005 - quarta Duas grandes preocupaes dentro da Varig so hoje as dvidas com o Aerus (fundo de penso dos trabalhadores da companhia) e os crditos representados pelas milhas do Smiles, o programa de fidelidade da area. Ontem, representantes da administrao da Varig, da Fundao Ruben Berta, controladora da companhia, e do Aerus estiveram em Braslia para tentar renegociar a dvida como o fundo. Houve reunio com a Secretaria de Previdncia Complementar, ligada ao Ministrio da Previdncia. A Varig deve cerca de R$ 2 bilhes ao Aerus. Em 2003, fez um alongamento de parte da dvida em parcelas a serem pagas por 17 anos e meio, mas est novamente em atraso desde abril deste ano. Foi o quarto parcelamento. Segundo a Folha apurou, no entanto, dificilmente a empresa deve obter novos prazos. O pedido de recuperao judicial (medida que substituiu a concordata na nova Lei de Falncias) feito pela empresa no ltimo dia 17 seria uma das razes para isso. No caso do Smiles, so cerca de 5 milhes de titulares de cartes, e o temor o de que os clientes queiram utilizar logo todos os crditos que tm com a companhia. Pessoas ligadas Varig dizem que j foi identificada uma tendncia de que os clientes pretendem esperar menos tempo para emitir passagens: em vez de juntar mais milhas e ir aos Estados Unidos, a idia seria emitir logo uma passagem para um destino nacional e fazer a viagem.

Especialistas do setor dizem acreditar que um possvel aumento na fatia das passagens grtis nos avies da empresa pode gerar diminuio de receita relevante. Na prtica, no haveria prejuzo, mas a empresa faturaria menos. A Varig no se pronunciou sobre o assunto. Varig cancela mais vos que a concorrncia DA FOLHA ONLINE 07/07/2005 - quinta A Varig cancelou mais vos em junho do que a mdia de todo o setor nas operaes domsticas. No ms passado, o percentual de cumprimento dos vos programados pela Varig foi de 87% menor que os 88% de mdia do setor. Nesse mesmo quesito, a Gol teve 94% de cumprimento, e a TAM, 93%. Das trs maiores areas, a Varig foi a nica a ver piora nesse item, medido pelo ndice de regularidade do DAC (Departamento de Aviao Civil). Em maio, ela cumprira 89% dos vos. A Varig informou que ainda no havia recebido os dados do DAC e que no poderia comentar o resultado. CRISE NO AR Omar Carneiro o oitavo dirigente da companhia em apenas cinco anos; ele era vice-presidente do conselho 07/07/2005 - quinta Varig troca presidente pela 2 vez em 2 meses PEDRO SOARES DA SUCURSAL DO RIO JANAINA LAGE DA FOLHA ONLINE, NO RIO Passados menos de dois meses da ltima troca de comando na Varig, o conselho de administrao da companhia escolheu ontem um novo presidente. Assumiu o posto o executivo Omar Carneiro da Cunha, que era vice-presidente do conselho. Ele entra no lugar de Henrique Neves, que estava no cargo desde maio deste ano. A mudana foi definida ontem em reunio do conselho de administrao. Cunha ficar responsvel por toda a operao da area e continuar membro do conselho. Ele o oitavo presidente da companhia em apenas cinco anos. Com a sada de Carneiro da Cunha da vice-presidncia do conselho, assume o posto Eleazar de Carvalho Filho, que foi presidente do BNDES (2002). Antes da Varig, Carneiro da Cunha foi presidente da Shell no Brasil. Ele tambm acionista do fast food Bob's. J o ex-presidente Henrique Neves, mesmo afastado do cargo, ser o principal encarregado de coordenar o plano de recuperao que a companhia tem de apresentar Justia. Essa uma das exigncias do processo de recuperao judicial. A Varig ter 60 dias para apresentar o plano depois que for feita a publicao de um edital, o que no ocorreu. "A companhia, obrigada a apresentar um plano de recuperao empresarial, no prazo estipulado em lei, decidiu pela formalizao de uma equipe exclusiva, que se dedicar sua elaborao", diz a Varig, em nota divulgada ontem. O presidente do Conselho de Administrao da Varig, David Zylbersztajn, diz, na nota, que "o mesmo grupo que assumiu, em maio, a administrao da Varig, a convite da FRB [Fundao Ruben Berta, controladora da area], permanece unido em torno do projeto de recuperao." De acordo com Zylbersztajn, as mudanas no comando da Varig "decorrem da necessidade de otimizar as operaes e o processo de recuperao empresarial". No dia 17 de junho, a Varig pediu Justia do Rio o incio de seu processo de recuperao. Com a medida, impediu judicialmente o arresto de aeronaves por qualquer um de seus credores. Modelo afastado

O tenente-brigadeiro Srgio Ferolla, do conselho de administrao, diz que a participao da FRB na Varig ao final do processo de reestruturao ficar entre 10% e 20%, mais do que o previsto inicialmente. Hoje, a fundao tem 86% das aes ordinrias. Ele afirmou ainda que o novo presidente da Varig negocia com seis grupos interessados em investir na companhia. Todos, diz, so estrangeiros e renem bancos e fundos de penso. De acordo com ele, est descartada a possibilidade de ser criada uma sociedade de propsito especfico para gerir os ativos da Varig depois da reestruturao. O modelo, porm, ainda no foi definido. Ferolla no revelou o nome da empresa que ir elaborar o plano de recuperao da Varig, mas disse que a companhia j recebeu vrias propostas de firmas especializadas em recuperar companhias de aviao. A americana Seabury uma das cotadas. At o final desta semana, afirma, a consultoria dever ser escolhida. Area deve assinar com Lufthansa DA REPORTAGEM LOCAL DA FOLHA ONLINE 12/07/2005 - tera A Varig est finalizando negociaes para assinar contrato com a Lufthansa Consulting, que trabalhar na elaborao do plano de reestruturao que precisa ser apresentado Justia. A consultoria deve ficar responsvel pela anlise das condies tcnicas dos avies da companhia area brasileira, alm de elaborar um plano para a modernizao de sua frota. Alm da Lufhansa, ser contratada pelo menos mais uma empresa, na rea financeira. A Lufhansa Consulting um dos braos da area estatal alem Lufthansa, que tambm integra a Star Alliance (aliana internacional de companhias areas da qual faz parte a Varig). Entre suas principais funes na recuperao operacional est a apresentao Varig de um estudo detalhado sobre a malha area da companhia, ou seja, sobre as rotas e destinos operados. O segundo conselheiro dever ter seu nome anunciado nesta semana. Caber ao consultor financeiro encontrar condies para que sejam injetados na companhia area valores entre US$ 50 milhes e US$ 100 milhes. Com a contratao dessas consultorias, a Varig se prepara para dar prosseguimento ao processo de reestruturao societria, que ser combinado ao processo de recuperao judicial. O incio da recuperao judicial da companhia foi aprovado no final do ms de junho pela 8 Vara Empresarial do Rio de Janeiro. CRISE NO AR Presidente do conselho de curadores da maior acionista da area se recusa a dizer que empresa tenha problemas Crise oportunidade para Varig, diz fundao BRUNO LIMA ENVIADO ESPECIAL AO RIO 12/07/2005 - tera Presidente do Conselho de Curadores da Fundao Ruben Berta, controladora da Varig, Osvaldo Cesar Curi, 48, recusa-se a admitir que a area tenha problemas. Para o executivo, que nega ter o sonho de presidir a Varig, a empresa s tem "oportunidades", e a neurolingstica pode, sim, fazer diferena. Dona, fornecedora e credora da companhia, a fundao devolve Varig, em forma de benefcios aos funcionrios, cerca de 20% do que a empresa lhe paga em prestao de servios. Seu crdito com a area de R$ 34 milhes -so dividendos que a fundao deixou de receber e transformou em emprstimo companhia. Esse total est renegociado em 36 meses e deveria comear a ser pago em 2006. Leia trechos da entrevista que o executivo concedeu ontem Folha.

Folha - A fundao enfrenta um problema srio de imagem? Osvaldo Cesar Curi - Enfrentamos, sim. Infelizmente, muitas pessoas pelo desconhecimento nos julgam de maneira indevida. Quando elas passam a conhecer, mudam de opinio. E entendo que a culpa nossa, que no tivemos a habilidade de comunicar todos os papis da fundao, que uma facilitadora, no uma complicadora. A fundao no o demnio, como pintam. Folha - A entidade vista como a responsvel pela crise da Varig? Curi - Algumas vezes, sim. No estou dizendo que no ocorreram erros no passado. Claro que ocorreram e ainda vo ocorrer, o que natural em qualquer instituio. Mas o percentual [de erros] pequeno perto de tudo o que a fundao fez para ajudar a Varig. Se existe um DNA da Varig, ele tambm da fundao. Folha - A fundao ajuda os funcionrios a se sentirem donos da empresa, embora tecnicamente eles no sejam? Curi - Cito meu exemplo. Entrei na Varig h 26 anos, no tenho nenhum parente na empresa. Fui eletricista. Cheguei a presidente do Conselho de Curadores da FRB de uma forma extremamente democrtica e honesta. Acho que isso caracteriza que o funcionrio tem oportunidades. Existe uma noo de propriedade muito clara entre os colaboradores. E principalmente entre os membros do Colgio Deliberante, escolhidos para representar os funcionrios do grupo no rgo mais importante da fundao. Folha - A fundao vai brigar por seus crditos no processo de recuperao judicial? Curi - Isso natural. A fundao tem que preservar os interesses dela, e temos que entender que ela sofre um acompanhamento da Procuradoria de Fundaes [do Ministrio Pblico do RS]. Eles analisam tudo. Vamos exercer o que a legislao recomendar. A FRB no tem nada para esconder. Folha - H dificuldades de relacionamento com o Conselho de Administrao da Varig? Curi - O conselho [de administrao] tem tido nosso apoio e toda a liberdade de ao. Se existe uma boa governana corporativa, estamos nessa melhor linha. Hoje, eles so os responsveis pelos resultados, os positivos e os negativos. No h interveno nossa na execuo. Folha - Dentro do governo federal, no ministrio da Defesa, o que se diz que o conselho [presidido por David Zylbersztajn] no dura at agosto. Curi - No h razo objetiva para isso acontecer. Folha - Quais os limites que a fundao impe? O que no vai ser aprovado de jeito nenhum? Curi - Qualquer projeto tem de considerar a manuteno e crescimento da fundao. Varig, FRB e Aerus [fundo de penso]. No existe "ou". A fundao queimou os seus ativos, ajudou a organizao. Nada mais justo que ela saia com dignidade. Folha - Qual a maior dificuldade da Varig? Curi - No vejo problemas, vejo oportunidades. A Varig tem uma grande oportunidade de se fortalecer pela utilizao da nova legislao. Folha - O sr. no v nenhum problema na empresa? Curi - Problema eu no vejo, enxergo oportunidades. Voc tem uma grande oportunidade de mudar de patamar. Folha - A crise financeira, que consome todo o faturamento da empresa, no um problema? Curi - Os chineses falam isso. Onde tem problema tem oportunidade. Esquea a palavra problema, que muito ruim. Se a questo crise, tire o "s" e o "e" e pense em criatividade.

ANEXO 24 E-mails VARIG


Projeto Concluso Curso Inbox Malu to assessoria.imp. Neves More options May 23

A/C. Joo Zacarias Srio / Rosngela Prezados, Conforme contato por telefone na ltima semana, envio em anexo tpicos importantes para que tomem conhecimento acerca da minha monografia sobre gerenciamento de crise, na qual escolhi, se assim me permitirem, retratar a cobertura do veculo Folha de S.Paulo sobre o evento envolvendo a crise da empresa aeroviria Varig. Reforo que meu principal intuito realizar esse trabalho servindo como base minha experincia em assessoria empresarial, com foco em planejamentos estratgicos. Dessa maneira, ao analisar a cobertura da imprensa (Folha de S.Paulo), gostaria imensamente de contar com a colaborao dos senhores, no que for possvel. Atenciosamente, Maria Luisa Neves. Monografia Inbox Malu to assessoria.imp. Neves Joo/Rosngela More May options 30

Bom dia senhores Com relao a minha proposta de monografia, acreditam ser possvel me ajudar? Desculpem-me a insistncia, mas preciso obter uma resposta o quanto antes, j que tenho prazos a seguir perante secretaria do meu curso. Reforo, inclusive, que a palavra da assessoria da Varig de extrema importncia ao projeto, no somente por complementar e justificar (pelo ponto de vista da AI) a anlise da cobertura da Folha, mas tambm pela oportunidade de transparecer o quo delicada e trabalhosa a atuao de uma assessoria aeroviria perante um momento de crise. Ser um imenso prazer e realizao de um sonho contar com o apoio de quem trabalha nesse segmento fascinante e adquirir conhecimentos enriquecedores minha vida profissional. Atenciosamente, Maria Luisa Neves. Visita Inbox Malu to assessoria.imp., (bcc:me) Neves A/C. Joo Zacarias Srio / Rosngela Boa tarde, H cerca de dois meses estabeleci os primeiros contatos com os senhores a respeito do meu projeto (monografia) com foco no trabalho de comunicao da assessoria da Varig. Logo em seguida, como no obtive resposta, entrei em contato com a assessoria da Fundao Ruben Berta que me disponibilizou alguns materiais e a minha visita s instalaes em So Paulo e, no final deste ms de agosto estarei no Rio de Janeiro, juntamente ao pessoal de comunicao da Fundao. Dessa forma, peo encarecidamente que atendam minha solicitao de visitar o departamento de assessoria de imprensa da Varig, e poder conversar um pouco com os profissionais. Para no tomar o tempo de vocs, prometo ser breve e antes mesmo da visita lhes enviar as questes a serem abordadas. Atenciosamente, More Aug options 4

Maria Luisa Neves. Solicitao visita Inbox Malu to assessoria.imp. Neves More Sep options 15

A/C. Joo Zacarias / Rosngela Caros, boa tarde. H algum tempo venho tentando obter respostas da assessoria de imprensa da Varig quanto minha monografia sobre a companhia area. Como minhas soliticaes no foram atendidas, me dirigi assessoria da Fundao Ruben Berta que, por meio da Giselle Rayol, se prontificou a me receber nas instalaes de SP, me enviou materiais de apoio, e nesta segunda-feira, dia 19/09, estarei de passagem pelas instalaes da Fundao no aeroporto de Galeo. Dessa forma, peo-lhes encarecidamente que abram um espao para a minha visita, neste mesmo dia, considerando que s a partir do contato com a assessoria de imprensa da Varig meu projeto estar completo e trazendo resultados positivos e satisfatrios. Ressalto que de maneira alguma quero atrapalhar o desenvolvimento da rotina diria da assessoria, somente pedindo o esclarecimento de algumas questes relacionadas s atividades bsicas e ferramentas de trabalho do grupo. Atenciosamente, Maria Luisa Neves. Contatos: 11 84911675 / 32555090 / 33629952 Trabalho acadmico - Assessoria da Varig Inbox Malu More Sep to joao.zacharias Neves options 22 Boa tarde Zacharias. O Guto j deve ter-lhe adiantado minha solicitao, mas vou me explicar claramente. Estou finalizando o curso de jornalismo e desenvolvendo uma monografia sobre a rea de comunicao da Varig e Fundao Ruben Berta. Segunda-feira estive visitando as instalaes da Fundao, realizando uma srie de entrevistas com os profissionais da FRB, VEM, enfim. Como observar nas questes, meu foco o trabalho de comunicao realizado pela assessoria de imprensa da Varig e da Fundao, seu relacionamento com os diversos pblicos de interesse, dentre eles a imprensa, desafios e conquistas ao lidar com uma Companhia to antiga, de muito prestgio, e que tem uma bagagem de vida extensa e enriquecedora aviao comercial brasileira. Zacharias, extremamente importante para mim que voc me conceda as respostas. Friso novamente, como j havia dito a todos com quem conversei, que de maneira alguma minha pretenso criticar o trabalho de vocs, ou qualquer aspecto que no contribua imagem da Varig. Alm disso, me comprometo a enviar uma cpia do meu trabalho, a ser entregue coordenao do meu curso no dia 11 de novembro, e em torno do dia 20 ser a data da defesa. Aps isso, tanto voc como a Fundao Ruben tero o contedo em mos. Aguardo suas respostas. Caso prefira bater um papo, estou disposio. - Organograma da Assessoria da Varig. Trabalha com servios terceirizados? Quantos anos de casa tem os profissionais? - Vocs criam veculos de comunicao para circulao interna/externa?

- Com relao s atividades/servios dirios da Assessoria, existe um planejamento de comunicao e como elaborado? Em conjunto com outros setores? A quem respondem diretamente?

- Quais so os pblicos estratgicos e de interesse da Varig? Quais as estratgias para cada um deles, por meio da Assessoria? - De que maneira voc contribui no relacionamento interno da Varig? - Quais as relaes com a Fundao e demais assessorias ligadas Varig? - A Assessoria de Imprensa da Varig est integrada a outros deptos. de comunicao (marketing, RP, ..)? - Como o relacionamento com a imprensa? So pr-ativos ou reativos? Quais ferramentas utilizam para estreitar o relacionamento? Fornece materiais? - Como avalia esse momento para a Varig? Considera-o de crise? Quais as estratgias adotadas em momentos como esse? - Mantm um relacionamento estreito com quais veculos de comunicao? - Como considera o tratamento da mdia ao retratar a Varig nas publicaes? So fiis ao que lhes transmitido? - Quais os desafios para se manter uma boa imagem da Varig? - Qual a imagem, hoje, da Varig perante a mdia e opinio pblica? Desde j agradeo sua ateno, Maria Luisa Neves Estudante de Comunicao - Universidade Metodista de So Paulo 11 3362 9952 / 8491 1675 Solicitao entrevista Inbox Malu More Sep to joao.zacharias Neves options 26 Bom dia Zacharias Desculpe-me a insistncia, mas estou um pouco preocupada com meu deadline, e ainda no obtive suas respostas. No seria mais fcil marcarmos um horrio para eu te ligar? Assim voc no se preocupa em escrever todas as respostas e eu fico mais tranqila. Por favor, fale comigo Zacharias. No posso fechar este captulo seu o teu depoimento. A assessoria da Varig tem um papel muito importante na vida da Varig e na minha monografia tambm. Atenciosamente, Maria Luisa Neves Estudante de Comunicao Universidade Metodista de So Paulo 11 3362 9952 / 8491 1675 Questes - monografia Inbox Malu to joao.zacharias Neves Boa tarde Zacharias. More Sep options 28

Tentei lhe falar pelo celular hoje cedo, mas voc estava ocupado. Preciso muito do seu depoimento. Fica um pouco vago inserir as respostas da assessoria CDN e da FRB Par e no complet-las com as da assessoria interna da Varig. Assim como eu tenho a obrigao de falar com todas as fontes, essas mesmas tm o direito de se pronunciarem. Por favor, Zacharias, converse comigo alguns minutos ou atenda ao meu pedido por email mesmo. Atenciosamente, Maria Luisa Neves.

Organograma - Comunicao Varig Inbox Malu to joao.zacharias Neves More Oct options 5

Boa tarde Zacharias, como vai? Seria possvel me enviar o organograma do departamento de comunicao da VARIG, incluindo a assessoria de imprensa? Talvez no esteja se sentindo vontade para responder ao meu questionrio da monografia, por isso, lhe peo somente o organograma, para constar no trabalho de que forma a comunicao da Varig est estruturada. Atenciosamente, Maria Luisa Neves Estudante de Comunicao - Universidade Metodista de So Paulo Contatos: 11 3362 9952 / 8491 1675 Varig Inbox Malu More Oct to rui Neves options 13 Oi Rui, tudo bem? S para lhe adiantar: amanh ligo para a Eunice, e ela te relembra do assunto com o PC. Antes de nos falarmos de novo, e se tiver tempo de ler este email, me esclarece uma coisa: a CDN fala em nome do Conselho de Administrao, a Ass.Interna da Varig em nome do institucional, enquanto voc responde pela Fundao e VarigLog?

Alguns jornalistas me disseram ser sempre este o caminho, ento, para no haver equvocos, estou checando a questo contigo e com a Lal.
Bom, obrigada por tudo, um abrao, at mais. Malu. rui@rlcpress.com.br to me Malu, Conversei ontem no Rio com o Zacharias e o PC. Prometeram (de ps juntos) que hoje um deles telefonaria. A histria das assessorias esta mesmo que voc descreveu abaixo. Se quiser, telefone. abraos - Rui More options 10/31/98