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ARTIGO - MANUTENO CLASSE MUNDIAL


MANUTENO CLASSE MUNDIAL
1 - INTRODUO Nos pases do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, bastante ntida a preocupao, que todos tm, em situar suas empresas no 1 quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores do mundo. Em consequncia a rea de manuteno dessas empresas procura tambm a excelncia. No h empresa excelente sem que os seus diversos segmentos tambm no o sejam. Apoiados nessa necessidade, a manuteno nas empresas norte americanas buscam a melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores prticas que so conhecidas por todos ns. Mas, apesar de conhecermos todas essas melhores prticas verificamos que poucas empresas podem considerar sua manuteno como classe mundial. No exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das manutenes com caractersticas de 3 Mundo. A grande diferena entre as naes que obtm excelentes resultados e o nosso pas est num pequeno detalhe de enorme importncia: eles conhecem e fazem, ns conhecemos e no fazemos. Jlio Nascif Xavier *

2 - MANUTENO DE TERCEIRO MUNDO Fazendo uma rpida anlise do que encontramos em grande parte das manutenes em nosso pas, podemos distinguir algumas caractersticas e algumas consequncias, oriundas dessas caractersticas, que podem demonstrar o que seja uma Manuteno de Terceiro Mundo: 2.1 - Principais Caractersticas Alta taxa de retrabalho Falta de pessoal qualificado Convivncia com problemas crnicos Falta de sobressalentes no estoque Nmero elevado de servios no previstos Baixa Produtividade Histrico de manuteno inexistente ou no confivel. Falta de planejamento prvio Abuso de "gambiarras" Horas Extras em profuso TOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER COISA
Jlio de Aquino Nascif Xavier engenheiro mecnico com 32 anos de experincia em manuteno, dos quais 19 como gerente de manuteno mecnica na Refinaria Gabriel Passos da Petrobrs. Atualmente diretor da TECM - Tecnologia Empresarial Ltda, presta consultoria e administra treinamento nessa rea. Este trabalho foi apresentado no Congresso Brasileiro de Manuteno - Salvador, setembro de 1998

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Essas caractersticas podem estar todas presentes na manuteno de uma determinada empresa e, nesse caso, a situao merece uma melhoria global. possvel que em outras empresas, haja ocorrncia de algumas dessas caractersticas no entanto elas sero o bastante para prejudicar os resultados.

2.2 - Principais Consequncias Moral do Grupo sempre em baixa Falta de confiana do(s) cliente(s) Constante falta de gente (Este costume ser o principal problema do gerente de manuteno do 3 mundo) No cumprimento de prazos Elevado nmero de equipamentos abertos (em manuteno) Disponibilidade baixa TMEF baixo Perda de produo por problemas de equipamentos Manuteno predominantemente corretiva no planejada NO SE MEDE, NO SE ESTUDA, NO SE PLANEJA.

3 - A MUDANA NO ENFOQUE MANUTENO COMO FUNO ESTRATGICA O quadro a seguir apresenta a mudana no enfoque da manuteno quando se compara ONTEM com HOJE E O FUTURO.

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As perguntas que o homem de manuteno deve se fazer, constantemente, so as seguintes: O que a empresa necessita para atender o mercado de forma mais competitiva ? O que a Manuteno pode oferecer para que a minha empresa consiga atender o mercado de forma mais competitiva ? Algumas respostas, to conhecidas de todos, vm imediatamente mente: DISPONIBILIDADE - Razo de ser da manuteno, deve ser alta. CONFIABILIDADE - Os equipamentos devem ter alta confiabilidade. CUSTOS - Devem ser adequados. Logo a seguir mais 3 respostas podem ser acrescentadas s primeiras: QUALIDADE SEGURANA MORAL Percebe-se que essas respostas podem e devem se constituir em indicadores que a Manuteno deve acompanhar e melhorar. Indicadores servem para nos dizer onde estamos e permitir que definamos para onde queremos ir. Como a Manuteno uma funo estratgica dentro da organizao, o seu desempenho afeta, diretamente, o desempenho da empresa. Logo, qualquer medida que implique em mudana rumo a melhoria deve ter ponto de partida na Gerncia. A sustentao desse movimento ser obtida pelo(a): a)Empenho da gerncia - Isso deve ser visvel para toda a organizao e no smente para a manuteno; b)Participao de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso. c)Obteno de melhorias - medida que as melhorias comeam a aparecer, atuam como inpulsionadoras e motivadoras da mudana. d)Lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser traduzidos por uma grande variedade de benefcios que passam pela permanncia da empresa no mercado, manuteno do emprego, reduo de chamadas em fins de semana e horrios de descanso, maneira mais ordenada de realizar o servio etc

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4 - MANUTENO CLASSE MUNDIAL 4.1 - PREMISSAS Uma vez assimilada a necessidade de mudana de enfoque fica claro que para Empresa com Performance Mundial necessria Manuteno Classe Mundial. E como fazer para se atingir a Manuteno Classe Mundial ? Normalmente a pergunta a essa resposta a adoo ds melhores prticas de manuteno, as quais sero relacionadas adiante. No entanto faz-se necessrio entender e praticar dois fundamentos : a)Sair do estgio em que se encontra a manuteno, hoje, e alcanar a Manuteno Classe Mundial b)Caminhar na direo dos melhores com velocidade compatvel e se manter entre eles.

Se a Manuteno estiver no primeiro estgio - REATIVA, isto , reagindo aos acontecimentos, ela estar praticando Manuteno Corretiva no Planejada. Nessa situao quem comanda a manuteno so os equipamentos. Nessa fase no se consegue inovar; no acontecem melhorias. preciso dominar a situao, controlar a manuteno para que se possa, a partir da, introduzir as melhorias to necessrias. Assim necessrio, primeiro, CONTROLAR, poder analisar, diagnosticar e prever quais sero os prximos passos, para depois INOVAR. Smente depois dessas duas fases pode-se atingir a MANUTENO CLASSE MUNDIAL. O segundo fundamento est relacionado com a necessidade de buscar a superioridade, ou seja, sair da igualdade para se colocar entre os melhores do mundo. Num cenrio de alta competitividade, os resultados das empresas e de seus segmentos devem ser cada vez melhores e a melhoria contnua um objetivo de cada um. Se na nossa busca por essa superioridade mantivermos uma velocidade baixa, comum a empresas e manutenes de 3 mundo, jamais alcanaremos resultados que nos insiram no rol das empresas e manutenes de classe mundial. preciso promover uma ruptura com os mtodos e com a velocidade atual e buscar ULTRAPASSAR o benchmark em um tempo menor. Ningum vai ficar nos esperando nessa corrida; todos esto competindo. O grfico a seguir, mostra o que foi dito acima.

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4.2 - MELHORES PRTICAS - MANUTENO CLASSE MUNDIAL Para nos situarmos num contexto de Manuteno Classe Mundial devemos fazer o seguinte: 1 - REVER AS PRTICAS DE MANUTENO ADOTADAS a) Privilegiar a Manuteno Preditiva e Detectiva b) Fazer Engenharia de manuteno ndices da indstria norte americana apontam para a seguinte relao de custo dependendo do tipo de manuteno: MANUTENO CORRETIVA NO PLANEJADA 17 a 18 US$.hp/h MANUTENO PREVENTIVA 11 a 13 US$/hp/h MANUTENO PREDITIVA 7 a 9 US$/hp/h c) Cortar servios desnecessrios para reduzir custos

muito comum encontrar uma aplicao maior do que a necessria nos recursos na manuteno. Servios desnecessrios consomem boa parte desses recursos e entre esses podemos citar: excesso de manuteno preventiva, problemas de qualidade de mo de obra que geram repetio de servios e maior tempo na execuo dos servios, problemas tecnolgicos e problemas crnicos, dentre outros.

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2 - NOVAS POLTICAS DE ESTOQUE DE SOBRESSALENTES Podemos incluir como condies desejveis as seguintes aes: - 100% de confiabilidade no controle de estoque - Giro do estoque > 1 por ano - Eliminao de materiais sem consumo - Materiais e sobressalentes em consignao - Parcerias estratgicas com fornecedores J passou o tempo de ficar com os armazns lotados de sobressalentes, significando um imobilizado elevadssimo. tempo de ousar adotar novas relaes comprador fornecedor.

3 - SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENO A utilizao de sistemas de gerenciamento da manuteno objetiva maximar a capacidade produtiva atravs de melhorias no desempenho e vida dos equipamentos, para operar a baixo custo por unidade produzida ou servio prestado. Isso conseguido em consequncia da: -Reduo dos servios em emergncia -Aumento das horas produtivas -Reduo das horas extras -Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho -Banco de dados com histrico dos equipamentos e ordens de trabalho -Planejamento pr-ativo (integrado - mo de obra, material, servio de terceiros)

4 - PARCERIA OPERAO - MANUTENO Para que a empresa atinja a excelncia necessria a melhoria em todas as reas e isso s ser obtido pelo engajamento e colaborao de toda a equipe. Hoje no h espao para comportamentos estanques e hermticos ultrapassados onde cada rea era um mundo particular. A parceria operao manuteno fundamental nesse caminho e pode se dar atravs da formao de times em reas especficas que podem ser utilizados para anlise conjunta de: falhas, problemas crnicos, desempenho de equipamentos, planejamento de servios e at na programao diria. Essa prtica promove, em consequncia: -maior integrao entre o pessoal -alto envolvimento no resultado final - maior compreenso, mtua, dos problemas e dificuldades -respostas mais rpidas na soluo de problemas -desenvolvimento de uma cultura aberta e honesta entre a operao / produo e a manuteno.

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5 - CAPACITAO E POLIVALNCIA A crescente complexidade das plantas industriais aliada necessidade de melhores ndices vem exigindo uma reformulao nos conceitos antigos de especializao e habilidades da mo de obra. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas, tambrm, por outras especialidades, com a mesma qualidade e, sempre em nome da qualidade e rapidez do servio. Exemplo tpico na rea de soldagem o soldador que faz o passe de raiz, faz o lquido penetrante e os demais passes at completar a solda. As empresas buscam: -Equipes enxutas -Domnio tecnolgico - qualificao -Multi-especializao -Menor nmero de especialidades envolvidas A melhor prtica nesse campo aquela obtida quando as funes so enriquecidas com tarefas complementares, tanto no sentido de tarefas mais complexas quanto de tarefas menos nobres mas ambas importantes para melhorar a execuo do servio. Nesse aspecto um mecnico alm de suas tarefas de desmontagem, medio, e montagem tambm executaria a limpeza e lavagem de peas, retirada e colocao de instrumentos do equipamento, drenagem e colocao de leo e usaria maarico para esquentar uma pea com interferncia no eixo que deva ser desmontada. Para que isso seja obtido preciso TREINAR. 6 - T P M - MANUTENO PRODUTIVA TOTAL Junto com o 5S e a polivalncia, o TPM pode ser considerado como prtica bsica na manuteno moderna. Muito utilizado em empresas de manufatura, o TPM deve ser adotado por outras indstrias. Pelo TPM a afirmao "Da minha mquina cuido eu" adotada pelos operadores que passam a dispensar ao(s) equipamento(s) uma ateno especial, coisa totalmente diferente do descaso que se verifica em muitas indstrias hoje em dia. No bojo dessa atitude em relao s mquinas esto a observao do desempenho, a limpeza, organizao e atividades de manuteno. medida que os operadores executam tarefas elementares de manuteno, os mantenedores podem se dedicar a tarefas mais complexas e atividades de anlise e melhoria da planta. Veja quadro abaixo.
Executar tarefas de manuteno Lubrificao, regulares, engaxetamento, reaperto. Executar tarefas com maior grau de complexidade ou dificuldade. Planejamento, projeto e desenvolvimento de equipamentos que "no exijam manuteno".

OPERADORES MANTENEDORES ENGENHEIROS

Para que isso acontea preciso TREINAR.

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7 - TCNICAS DE ANALISE DE FALHAS Para a obteno do aumento da confiabilidade dos equipamentos instalados nas plantas industriais imprescindvel a utilizao de tcnicas de anlise de falhas. Quando a manuteno, atravs de seu pessoal ou em grupos multidisciplinares utiliza essas ferramentas, est praticando Engenharia de Manuteno. Essas tcnicas, bsicamente, identificam a causa do problema, sugerem uma ao de bloqueio e soluo dos problemas que impactam negativamente a confiabilidade de equipamentos ou instalaes. Dentre as tcnicas de anlise de falhas merecem destaque: FMEA - Failure Mode and Effect Analysis - Anlise do Modo e Efeito da Falha RCFA - Root Cause Failure Analysis - Anlise da Causa Raiz da Falha MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas RCM - Reliability Centered Maintennce - Manuteno Centrada na Confiabilidade, tambm includa aqui apesar de ser mais abrangente. No item a seguir ser comentado um pouco mais da RCM,.

8 - RCM - RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE Manuteno Centrada na Confiabilidade A RCM um processo usado para determinar os requisitos de manuteno de qualquer item fsico no seu contexto operacional. Para isso, o processo analisa o seguinte: -Funes e padres de desempenho -De que forma ele falha -O que causa cada falha -O que ocorre quando acontece a falha -O que pode ser feito para prevenir a falha Como resultados, se obtm: -Otimizao do programa de manuteno preventiva e preditiva -Otimizao do investimento feito nesses programas -Aumento da disponibilidade o que permite aumento da produo.

9 - TERCEIRIZAO A terceirizao tem sido uma das estratgias empresariais para o aumento da competitividade. Verifica-se uma forte tendncia terceirizao desde que as empresas perceberam que devem centrar seus esforos na atividade fim, ou seja no seu negcio. Um srie de atividades, que no so atividades fins da empresa, podem ser terceirizadas. Exemplos clssicos so as reas de alimentao, vigilncia, usinagem, limpeza dentre outras. Existem empresas no mercado cuja atividade fim e vocao fazer alimentao, vigilncia etc, e normalmente o fazem bem melhor. Nesse processo preciso ter muito cuidado para no se fazer uma empreiterizao que caracteriza uma contratao mal feita, com firmas inidneas ou sem a capacitao para execuo dos servios.

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A terceirizao pressupe: - Parceria - Confiana - Ganhos Estratgicos - Enfoque na Qualidade - Cooperao e Objetivos comuns Quando isso contemplado, ambos, contratante e contratada tem os mesmos objetivos e convivem numa relao ganha-ganha . No caso da manuteno o objetivo de ambos ser aumentar a disponibilidade da planta, e ambos ganharo se isso for obtido, no interessando se a quantidade de servios executados caiu. Afinal maior disponibilidade vai implicar em menor interveno na planta.

10 - MELHORIA CONTNUA Sempre existe uma modo melhor de fazer as coisas. A melhoria contnua, tambm conhecida por kaizen, deve ser uma preocupao constante das organizaes e das pessoas. Essa melhoria atinge os mtodos, processos, pessoas, ferramentas, mquinas, enfim tudo que se relaciona com as nossas atividades no dia a dia. A busca da melhoria tem que estar baseada nos indicadores e relacionados com os benchmarks.

REFERNCIAS Livro Manuteno - Funo Estratgica de Alan Kardec Pinto e Jlio Nascif Xavier, 1a edio 1998, editora Quality Mark - Rio de Janeiro - RJ NPRA Maintenance Conference - Nashville USA 1996 Word Class Maintenance - National Manufacturing Week 1998 Chicago USA

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