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A EXECUÇÃO COMO ESTRATÉGIA

Por LUÍS AUGUSTO LOBÃO MENDES O sucesso de qualquer estratégia, nos dias de hoje, depende muito mais de uma ação rápida do que de um planejamento detalhado. No trabalho contínuo com organizações de grande e médio porte, no Brasil e no exterior, orientandoas no processo de formulação e implementação estratégica por períodos de três a cinco anos consecutivos, foi possível observar a dinâmica deste processo ao longo do tempo e participar diretamente dele. As exigências de um ambiente complexo e em constante mutação, agravado pelo crescimento exponencial dos concorrentes e substitutos, nos impõem novos desafios. Nesse contexto, trata-se como vantagem competitiva a capacidade da organização para estabelecer estratégias emergentes e executá-las. Ou seja, a lógica não é de sustentar uma vantagem competitiva, mas cria-la com mais rapidez. A disciplina na execução de uma estratégia requer líderes comprometidos e preparados. Liderar este processo é o principal papel dos dirigentes atuais. A busca das respostas para essa questão desafia pressupostos básicos e crenças essenciais baseados na aplicação de ferramentas e modelos. E mais importante: nossas observações se chocam com algumas verdades absolutas que norteiam as práticas gerenciais dependentes da capacidade de moldar e controlar. Façamos algumas reflexões: nossas estratégias são elaboradas para serem implementadas? Como efetivamente ajustamos nossas estratégias às mudanças do ambiente? Em vez de colaborar para a proliferação de ferramentas e técnicas normativas, gostaria de dividir com vocês um conjunto de idéias integradas, que possam ser úteis aos dirigentes, na compreensão das causas básicas do problema. DISCUTA PREMISSAS, NÃO PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS. O plano estratégico não é mais um documento elaborado pela alta administração, divulgado por meio de cópias confidenciais numeradas e atualizado anualmente sem o questionamento das premissas e pressupostos. Deve ser um processo que envolve todos os níveis gerenciais, comunicado de forma ampla e livre, sempre aberto ao questionamento. A utilização dessa abordagem cria uma atmosfera organizacional em que os colaboradores desenvolvem o desejo de participação e envolvimento, criando um sentimento de coautoria. Quando a equipe entende bem os fundamentos e os motores do desempenho, não é mais necessário administrar os detalhes. O grupo sabe de sua responsabilidade e do que precisa repassar aos dirigentes, que exigem um trabalho conjunto. CRIAÇÃO DO SENSO DE PROPRIEDADE. Na verdade, muitos executivos de topo estão decidindo sozinhos, com base em dados abstratos, como também conduzem as operações. Isso leva os gerentes de linha de frente a se retraírem, e passivamente, a começarem a ter uma atitude de conformidade e

INCENTIVOS E RESULTADOS. Em ambos os casos. O acompanhamento em tempo real permite aos executivos localizar e remediar falhas no plano e em sua execução. Portanto. os gerentes da linha de frente. enquanto que o sentimento de segurança compartilhado entre eles garante o trabalho em equipe e maior apoio entre áreas. os modelos racionais estabelecidos estão criando um ambiente em que as pessoas capazes são esmagadas e constrangidas pelas próprias organizações. procurando meios de vencer dentro do “sistema”. em que os executivos pedem projeções de lucro mais baixas em curto prazo (para garantir um bônus anual mais elevado para si mesmos) e a alta direção pressiona por melhores resultados em longo prazo (para satisfazer o conselho e outras partes interessadas). cada vez mais. Os executivos de linha de frente são os olhos e os ouvidos da empresa e. ao mesmo tempo. O forte elo de confiança entre gerentes e executivos de alto nível proporciona o contexto para a iniciativa individual. INSPIRANDO A INICIATIVA PESSOAL Neste ponto. em combinação com uma responsável alocação de recursos internos. talvez tenhamos novamente outro conflito com algumas verdades absolutas. para ajustar processos e posicionamentos. o planejamento é em grande parte um processo político. o plano estratégico é pouco mais do que um acordo negociado. a voz do cliente. MONITORE CONTINUAMENTE OS RESULTADOS Para executar com sucesso qualquer estratégia. A confiança é reconhecida mais facilmente na transparência e abertura dos processos gerenciais que proporcionam às pessoas o senso de envolvimento e participação.obediência. isolados dos recursos vitais e carentes de incentivos e de motivação na busca de oportunidades emergentes. fruto de barganhas quanto a metas de desempenho e projeções financeiras. que encorajem os gerentes a perseguir as oportunidades de mercado. podem estimular a busca de maior retorno para a organização. estão em geral absorvidos em longas jornadas de trabalho. efetivando acordos paralelos. Empresas sintonizadas com o ambiente monitoram o desempenho em tempo real. repensar seu estilo organizacional. a gerência precisa tomar milhares de decisões operacionais e colocá-las em ação. urgentemente. A confiança é o elemento evidente na criação do senso de propriedade. mediante a distorção de números/fatos e a manipulação de informações. em vez de trabalhar para a realização de algo que não ocorreria espontaneamente. Em muitas organizações. Incentivos fortes e apropriados. apenas para assegurar o inevitável. que não foram concebidas para aproveitar sua energia e competência. patológico e mutuamente destrutivo. Essas empresas precisam. As organizações estão sofrendo da síndrome do subdesempenho satisfatório. ou para o desenvolvimento de novas idéias criativas. Não devemos incentivar o trabalho em equipe? Ao contrário do que se imagina. o relacionamento entre as pessoas e a organização se torna. Outros executivos assumem uma postura mais subversiva. Fragmentados em estruturas organizacionais. são pró-ativas no processo e dispensam as cansativas reuniões de “autópsia” no final do mês. Ou seja. sufocados pelos apoios burocráticos. Eles sabem o que os clientes querem antes de . reféns de caixinhas no organograma.

além de outras atividades inovadoras que estimulam a competitividade e o crescimento da organização. devemos aproveitar a engenhosidade de nossas equipes e recompensar os empreendedores internos para que sejam importantes agentes de desenvolvimento. em vez de se concentrarem nas oportunidades externas. Portanto. atendendo somente as demandas dos processos internos. o patrimônio humano das organizações talvez seja a única forma verdadeiramente sustentável de vantagem competitiva. Acreditamos que as pessoas são dotadas de uma curiosidade inata e estão imbuídas da motivação natural para agir e aprender. Com a aceleração da dinâmica da competição. Isso pode ser feito com a introdução de novos produtos e métodos de produção. mas também têm a missão de transformar estratégias em ação.tudo. O grande problema é que costumam se transformar em meros implementadores operacionais. .