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XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Novos sistemas de remuneração: a perspectiva dos executivos
Maria Quitéria Lustosa de Sousa (UFRN) qlustosa@yahoo.com.br Ana Célia Cavalcanti Fernandes Campos (UFRN) anacelia@funpec.br Rubens Eugênio Barreto Ramos (UFRN) rubens@ct.ufrn.br

Este artigo discute os novos sistemas de remuneração utilizadas na gestão de pessoas. Também analisa o grau de propriedade do empregado(ownership) na organização em que trabalha. Parte-se do princípio que todos, donos e empregados, devem alinhar seus objetivos, convergindo-os em interesses comuns, como a melhoria da produtividade e o crescimento organizacional e profissional. São estudadas algumas teorias e pesquisas que demonstram a necessidade de novas relações de trabalho e relacionam que, em conseqüência disso, os empregados passariam a pensar e se comportar como donos do negócio. A análise dos dados da pesquisa de campo realizada na rede bancária local com os executivos das empresas é comparada à teoria sobre ownership. Os resultados refletem que esses executivos têm uma postura de continuar sendo empregado ao invés de uma cultura ownership. Concluindo, infere-se que a melhoria dos sistemas de remuneração depende, primeiramente, não só da performance global da empresa, como também da cultura instalada na organização. Dessa forma,os executivos teriam mais responsabilidade e envolvimento. Ownership traria benefícios aos proprietários e empregados, pois, com essa prática, compartilha-se riscos e lucros. Palavras-chave: Remuneração, Ownership, Envolvimento.

1. Introdução O presente artigo enfoca uma das abordagens tidas como tendências na nova forma de administrar pessoas: o sentimento de propriedade do empregado em relação à empresa em que trabalha – ownership. Parte-se do princípio de que todos, donos e empregados, tenham os mesmos objetivos para que dessa forma saiam ganhando. Ou seja, quanto mais a empresa crescer e melhor se posicionar, melhor também será para o empregado que ganhará parcela dos lucros. A idéia de transformar os empregados em "donos" estabelece novas relações de trabalho, inclusive no que diz respeito a remuneração. Nos moldes mais modernos de administração de recompensas, muitos são os planos aplicados pelas empresas a fim de tornar os funcionários mais comprometidos com o desempenho global da empresa. Um deles, talvez o principal em termos de ownership, é o plano de opção de compra de ações, que consiste em oferecer ao empregado a escolha de compra das ações da empresa, depois de um determinado período de casa, a um custo menor que o de mercado. A participação nos lucros e resultados da empresa também é uma tentativa de que o empregado pense e aja como dono. Seu desempenho e pagamento dependerão diretamente do desempenho geral da empresa. Algumas tendências podem ser observadas na estratégia de recursos humanos, como a importância dada ao desenvolvimento de competências das pessoas, à cultura e atitudes dos executivos, às formas de remuneração e seu papel dentro da estratégia de negócio da empresa. Autores como Lawler III (2000), Flannery et al (1997) e Chambers (1997)) têm levantado a importância das estratégias de remuneração que facilitem o alinhamento destas com os
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pois estes vêem que seu desempenho está conectado aos resultados globais da empresa e à sua remuneração. os empregados devem possuir o conhecimento e as habilidades.Ouro Preto. bem como das informações veiculadas por pesquisas nacionais e internacionais. 1. Os resultados foram analisados à luz da teoria estudada e das práticas existentes em outras organizações. Para contribuir com essas ações. Primeiro. a tentativa é a de estruturar uma organização de maneira que as pessoas experimentem uma sensação de envolvimento em relação à eficácia de seu desempenho e ao da organização como um todo.2 Metodologia São discutidos ao longo desse estudo alguns tipos de remuneração que salientam o "ownership" e quais são comumente utilizados na rede bancária de Natal/RN para os gerentes.XXIII Encontro Nac. essa capitaliza o envolvimento via sugestões e envolvimento no cargo como esforço para produzir organizações de alto desempenho. Os Programas de Envolvimento dos Empregados Lawler III (1997) trata da “abordagem do alto envolvimento” do empregado com o negócio. 2. ENEGEP 2003 ABEPRO 2 . A Cultura do Empregado-Proprietário A "cultura ownership" refere-se ao sentimento de ser dono da empresa na qual se trabalha. 1. MG. para o empregado sentir-se como proprietário da empresa. Dessa forma. sendo geridos de modo diferente daquele baseado numa abordagem de controle. inclusive encorajando a administração participativa. isentando-se o máximo possível de hierarquias e adotando-se arranjos mais flexíveis. 21 a 24 de out de 2003 resultados da empresa. 3. de Produção . pode fazer com que ele se envolva mais de perto com os resultados globais da empresa. Aborda-se o sentimento de propriedade que o empregado passa a ter através de determinados tipos de remuneração e de filosofia empresarial. elaborando um comparativo entre as práticas de remuneração verificadas e os modelos teóricos sobre o tema. espera-se contribuir para o estudo sistemático da remuneração. Relatam que os novos métodos utilizados para esse alinhamento têm criado uma cultura de alto envolvimento por parte dos funcionários. Leadbeater (1997) enfoca que. de Eng. Brasil. um ambiente em que os indivíduos se preocupam com o desempenho da organização. Além disso. se o mesmo for também dono do negócio. Destacam-se exemplos de planos utilizados e algumas empresas que os colocaram em prática. Também chamada de “abordagem do comprometimento”. Cria-se assim. Além de tornar o empregado mais responsável e cuidadoso com relação ao seu desempenho pessoal. a empresa necessita de conhecimento intensivo. proporcionando um enfoque acadêmico a um tema debatido através da prática das empresas e da imprensa especializada. Também se analisa o assunto num enfoque estratégico. diversas mudanças precisam ser elaboradas para dar suporte ao novo tipo de sistema que será implementado.1 Objetivos Este trabalho propõe-se a constatar as opiniões dos gerentes quanto ao seu grau de propriedade da empresa em que trabalham e sobre suas posturas relativas aos objetivos das estratégias de remuneração. tendo as informações necessárias para influenciá-lo e sendo recompensados por isso. Segundo empresários e empregados seria mais fácil alguém se interessar mais pelo trabalho e pelo desempenho geral da empresa.

são muito bem aceitas por eles e tidas como amistosas. Quanto maior for o valor das ações da empresa. inclusive nas multinacionais americanas. o que sugere a criação do sentimento de propriedade. Além disso. A idéia é transformar os trabalhadores em "donos" do negócio para ENEGEP 2003 ABEPRO 3 . isto é.traz a idéia de empregadoacionista. o empregado poderia ver seus esforços reconhecidos através da tomada de decisões. Brasil. é considerar o empregado como parte interessada do negócio. de maneira a elevar a satisfação dos mesmos. de Produção . 1999). Nos Estados Unidos. Um dos pontos cruciais. Para levar adiante um plano desses é preciso mais educação. com direito às informações da empresa e com as responsabilidades e riscos sobre a mesma. A autora comenta que as medidas para implantar os programas de comprometimento mento do empregado. várias formas de remuneração como o pagamento pela performance e os planos de compra de ações têm demonstrado a tendência das empresas para que se crie o sentimento de propriedade dos empregados. da implementação das mesmas e da responsabilidade necessária. mas não direciona mudanças comportamentais como os demais planos de incentivo por metas. as empresas que adotaram os planos ESOP como uma peçachave de sua estratégia de negócio. Nos Estados Unidos. 21 a 24 de out de 2003 Para Flannery et al (1997). de Eng. que os empregados tenham as informações e comunicações necessárias para tomar as decisões adequadas e dirigir seus esforços para a eficácia organizacional. Para Troiano (1999) esse tipo de programa fornece motivação ao empregado. Algumas empresas que tornaram seus empregados em acionistas relatam que a motivação destes melhorou a produtividade. sistema de intranet e gestão “de livro aberto”. De acordo com Chambers (1997). o desempenho do indivíduo deve ser sustentado a longo prazo. De acordo com Frisch (1999). A terminologia usada para descrever os benefícios derivados deste tipo de programa de compensação é tão diversa quanto os próprios programas. os indivíduos precisam se sentir donos do negócio para se esforçar ao máximo a fim de alcançar altos níveis de desempenho a longo prazo. responsabilidade e envolvimento no próprio trabalho. onde são bastante difundidos.ESOP . satisfazendo as necessidades de realização e aumentando a auto-estima do indivíduo (ROBBINS. Pesquisas revelam que empresas que adotaram a filosofia “Ownership” têm menor "turnover". estão proporcionando uma vantagem fundamental em relação aos seus competidores. Para que haja um real envolvimento desses é preciso alinhar os objetivos com os da organização e recompensá-los como se fossem proprietários. uma das principais características do plano é o benefício a longo prazo tanto para o empregado quanto para a empresa. maior será o ganho de ambas as partes. melhor e mais sólida performance. é muito utilizado. há críticos que relacionam o seu uso constante aos incentivos fiscais proporcionados pelo governo. Tais programas podem possibilitar que os empregados obtenham motivação intrínseca por aumentarem as oportunidades de crescimento. liderança. 3. Os programas de envolvimento têm implicações motivacionais na busca de melhorar a qualidade do trabalho e aumentar a produtividade. ou seja. MG.Ouro Preto. Para tanto seria necessário adotar a cultura “Ownership”. De acordo com Sherman (2000).XXIII Encontro Nac.1 ESOP (Employee Stock Ownership Plans) – Plano de opção de compra de ações Andrade (1991) comenta que essa forma de remuneração . para o desenvolvimento dessa cultura. com base no sentimento de propriedade. Tal sentimento tende a aproximar os objetivos dos donos das empresas e dos executivos.

Flannery et al (1997) afirmam que para elaborar um plano de remuneração desse tipo é preciso identificar as competências que agregam valor para a empresa. Geralmente. principalmente. 3. 3. As competências englobam capacidade de trabalhar em equipes. que devem medir seu desempenho na sua capacidade de capturar novos mercados. assim mesmo ele recebe um salário-base intacto mais um pacote de benefícios e de "mordomias". a possibilidade de maiores remunerações proporciona maior motivação. de Produção . de cumprir metas específicas. flexibilidade. Para proporcionar uma fiel medida do desempenho. ENEGEP 2003 ABEPRO 4 . Ou seja.3 Remuneração por Risco Uma das formas de remuneração mais utilizadas entre os executivos das empresas é a bonificação por desempenho. os empregados passam a se interessar pelo sucesso econômico da empresa quando percebem que suas próprias recompensas são influenciadas por esse sucesso.XXIII Encontro Nac. além de conhecimento. 1992). há pouco risco conjugado. MG. o executivo tenha obtido resultados medíocres. pode-se citar as empresas voltadas para processos que devem medir o desempenho em termos de qualidade e de satisfação do cliente. Para Flannery et al (1997). motivações. elevando o nível de responsabilidade e desempenho dos executivos. Leis federais de tributação encorajaram. o crescimento da participação nos lucros. são necessárias. Enfim. Suas origens remetem ao início da Revolução industrial. permitindo a transferência dos rendimentos dos empregados gerados por esquemas de participação nos lucros para fundos de pensão (DAVIS. avaliações diferentes das tradicionais que enfatizem as estratégias utilizadas pela empresa. Como exemplo.3 Participação nos Lucros e Resultados Esse sistema distribui aos empregados uma parcela dos lucros da empresa. ações e comportamentos indispensáveis ao sucesso profissional e da organização.2 Remuneração baseada na Competência Primeiramente. além de serem de curto prazo. nos Estados Unidos. Esta tendência de uma remuneração mais dependente dos riscos está no foco das discussões. tendo mais responsabilidade com as atividades desenvolvidas e promovendo crescimento pessoal e profissional. vinculando-as à estratégia e estabelecendo recompensas através de uma avaliação de desempenho voltada para como os funcionários trabalham em vez de simplesmente o que realizam. ou em data posterior. é importante diferenciar competências de habilidades para exemplificar esse tipo de remuneração variável. essa maneira de remunerar não é nova e os gerentes normalmente concordam com a mesma. que dão ênfase à velocidade dos lançamentos no mercado. Nos Estados Unidos.Ouro Preto. e as organizações em rede que precisam medir o sucesso de seus riscos ou empreendimentos. mesmo que no final do ano. cerca de três quartos dos dirigentes das mil maiores empresas do país. de Eng. 3. obtendo maior popularidade apenas depois da 2ª Guerra Mundial. de resolver problemas rapidamente. Para Davis (1992). segundo esses autores. provocando críticas. A falha nesse tipo de bonificação é que. as empresas baseadas no tempo. Brasil. ao término do ano fiscal. são pagos com base em seus desempenhos. espírito de equipe e interesse mútuo entre os empregados. mas. As habilidades consistem em conhecimentos técnicos adquiridos relacionados às atividades e desafios dos cargos que constituem uma carreira. 21 a 24 de out de 2003 que sejam parte da empresa.

2 0.35851 (71.76% of Inertia) Q15 0. Essas polêmicas foram extraídas do referencial teórico. 21 a 24 de out de 2003 4.4 Dimension 1.4 -0.0 0. Conforme o quadro 1.Freqüência dos planos de remuneração nos bancos.2 Q10 D Q13 DT Q14 Q17 Q16 -0.6 -0.1 Quanto aos tipos de remuneração utilizados Participação nos Lucros e Resultados Remuneração baseada na competência Opção de compra de ações 92.6 -0.XXIII Encontro Nac.4 Q12 Q11 C 0. Provavelmente essa tendência se deve ao histérico nos bancários de força do sindicato e acordos coletivos que garantiram essa participação na maioria dos bancos. os próprios terem relatado que se trata de um tipo de plano utilizado raramente. Eigenvalue: . verifica-se que a participação nos lucros e resultados é bastante utilizada na rede bancária.0 1.4 -0. em casos isolados. ESTRATÉGIA DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 0.2 0.07853 (15. de Produção . embora.8 -1. Brasil.38 Quadro 1 . Superior a 100% devido à possibilidade de mais de uma resposta por entrevistado.0 Row.2 0.8 -0. A remuneração baseada na competência foi citada por alguns gerentes.2 Grau de concordância: opiniões sobre remuneração Na figura 1.4 0.Estratégia de Remuneração Variável – Opiniões ENEGEP 2003 ABEPRO 5 . durante a entrevista. Resultados 4. de Eng.Coords Col.0 -1.8 1. 7A opção de compra de ações foi pouco mencionada.2 1.0 -0. principalmente em Flannery (1997).Ouro Preto. que trata dos aspectos relativos à remuneração dos gerentes e às novas formas de comprometimento destes com o negócio. MG.6 0. 4. o que pode indicar que trata-se de uma forma de recompensa que ainda não se firmou na cultura empresarial brasileira. O quadro 2 traz a legenda com as variáveis utilizadas na figura 1.94% of Inertia) Figura 1 .08 15. Eigenvalue: .Coords NCND CT -0. apresenta-se o posicionamento dos gerentes quanto a polêmicas a respeito da remuneração de executivos.6 Dimension 2.31 23.

se perde ele perde. A cada grupo de duas variáveis. Verifica-se que a maioria dos gerentes concorda com a assertiva que se refere ao reforço do vínculo de emprego entre gerente e empresa e discordam da que trata da hipótese de que o gerente tem de ser também dono para obter um melhor desempenho. percebe-se o posicionamento dos gerentes frente às polêmicas citadas sobre o tema. Q13 (salário fixo. Q12 está ligada à atitude de correr riscos. Nas duas primeiras. Q14 refere-se à visão estratégica de longo prazo. para ter o máximo de dedicação e desempenho" principalmente. 1997). Q15 sugere uma visão mais imediatista. Observa-se que as variáveis Q11 (reforço de vínculo de emprego entre empresa e gerente). Q12 (salário baseado no resultado da empresa). verifica-se a distância entre as linhas (cruzes) e as colunas (pontos) ao longo do eixo principal (dimensão 1). como proposto pelo referencial teórico que fundamentou essas opiniões (Flannery et al. De acordo com a figura 1. os gerentes concordaram com essas variáveis." Q12: "Acho que o salário do gerente deve ser Q16: "Acho que deve-se permitir que os gerentes baseado no resultado da empresa: se a empresa ganha influenciem na definição sobre seus ganhos" ele ganha. A variável Q17 (plano de remuneração decidido pelos donos) ficou praticamente indefinida. Dessa forma era esperado que cada gerente se posicionasse de modo que se concordasse com uma e discordasse da outra. os gerentes seguiram esse padrão. Q16 (deve-se permitir que os gerentes influenciem nos seus próprios ganhos) e Q14 (remuneração deve estimular resultados de longo prazo à empresa) estão do lado direito do eixo principal. a obtenção de resultados de longo prazo da empresa. Os gerentes discordaram das opiniões Q10 (o gerente tem de ser também dono). Brasil. independente do desempenho decidido pelos donos da empresa. 21 a 24 de out de 2003 Q10: "Acho que o gerente tem de ser também dono Q14: "Acho que a remuneração deve estimular." da empresa” CT: Concordo Totalmente C: Concordo NCND: Nem concordo. e Q17 sugere a filosofia de permanecer como empregado sem a visão de "dono". MG. independente do desempenho da empresa) e Q15 (estimular resultados de curto prazo da empresa) que estão do lado esquerdo do eixo principal. nem discordo D: Discordo DT: Discordo Totalmente Quadro 2 – Legenda da Figura 1 (Estratégia de Remuneração Variável – Opiniões) Note-se que cada grupo de duas alternativas dá a idéia de serem opostas uma à outra. Com a análise de correspondência. de Eng. Q11 está relacionada com a postura de continuar empregado.XXIII Encontro Nac. Objetivou-se com esses grupos de respostas obter-se aspectos da visão estratégica dos gerentes." Q11: "Acho que a remuneração deve reforçar o Q15: "Acho que a remuneração deve estimular vínculo de emprego entre empresa e gerente" apenas os resultados de curto prazo da empresa. de Produção . ou seja. Q13 relaciona-se à postura de não correr risco algum. uma vez que cada assertiva tem um sentido diferente: Q10 diz respeito a uma visão fundamentada no "ownership" (ser dono do negócio).Ouro Preto." Q13: "Acho que o salário do gerente deve ser fixo e Q17: "Acho que o plano de remuneração deve ser em valor de mercado. Q16 está relacionada à filosofia do "ownership" na qual o gerente atuaria como dono do negócio. concordando ENEGEP 2003 ABEPRO 6 . esperava-se que o gerente se posicionasse a favor de uma e contrário à outra. Observa-se que à direita do eixo estão as variáveis CT (concordo totalmente) e C (concordo).

os gerentes. pode-se inferir que a filosofia de tornar o empregado “dono” do negócio traz benefícios não só para o mesmo. o que pode estar vinculado à não inclusão de uma cultura de alto envolvimento que privilegia o grau de propriedade. Quanto à pesquisa de campo. conforme a figura 1. sem levar em consideração estratégias qualificadas por autores como de alto envolvimento e de visão do negócio. numa análise isolada. Flannery (1997) e Robbins (1998) explicam a cultura “ownership” que. não correr riscos dependendo dos resultados da empresa para o cálculo de seu salário. pode-se inferir que se trata de uma manifestação de não querer ser avaliado em um prazo menor. não se definiram sobre a decisão dos salários pelos donos da empresa. os gerentes optaram por este último que. ENEGEP 2003 ABEPRO 7 . porém analisando-se o conjunto das respostas no gráfico. Chambers (1997). estabeleceriam esse sentimento de propriedade e envolvimento. os gerentes discordaram de ambas. o que denota um avanço em termos de administração de salários. Também confirmando esse dado acima. não são comuns nas recompensas dos funcionários. de Produção . principalmente. foi verificado nesta pesquisa (no item dos sistemas adotados pela empresa) que os planos de compra de ações – um dos sistemas que. a possibilidade de os gerentes permanecerem numa postura de desempenho mediano apenas para manter a empresa competitiva no mercado. mas. e não ser avaliado em curto prazo. mesmo que os atuais sistemas e a cultura estabelecida não sejam condizentes com a nova filosofia gerencial de alto desempenho e de propriedade citada.Ouro Preto. nem mesmo no nível gerencial. Entretanto. para a organização que lança mão de mais aliados na busca do melhor desempenho financeiro e de melhores resultados globais. Assim. Além disso. não desejam correr riscos de perder ganhos caso o desempenho da empresa não seja bom e de quererem receber bônus quando os resultados forem positivos. reforçando a idéia de emprego. Brasil. nas duas seguintes. apesar de demonstrarem interesse para influenciar na definição dos próprios ganhos. o caminho para o alto comprometimento e para uma melhor forma de gerir as expectativas dos gerentes e das empresas esteja iniciando seu traçado através de reflexões proporcionadas pela prática dos novos sistemas de remuneração. 21 a 24 de out de 2003 que se deve reforçar o vínculo de emprego e discordando de ser dono da empresa para obter melhor resultado. Nas outras variáveis. É apontada neste trabalho. Lawler III (2000).XXIII Encontro Nac. é possível concluir que os gerentes apresentam uma postura de querer ser empregado. como foi visto. o que sugere que eles não se dispõem a assumir riscos na remuneração e que os valores variáveis devem existir. principalmente através da análise de correspondência. 5. possivelmente. não está associada à visão dos gerentes dos bancos pesquisados. numa análise do conjunto das respostas. Conclusões A partir da revisão de literatura sobre o assunto. Apesar disso. de Eng. e não dono do negócio. MG. Quanto às variáveis dos resultados de curto ou longo prazo. É importante considerar que as mudanças já começaram e que. mas só no sentido de aumentar o ganho pessoal. segundo os autores citados. refletiria o envolvimento com a visão estratégica da empresa. é possível concluir que os gerentes não apresentam a cultura de propriedade do negócio ("ownership"). é possível verificar que a remuneração variável está sendo adotada pela maioria dos bancos.

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