Managementul Cunostintelor

1 M A N AG E M E N T U L C U N O T I N E LO R
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Igor MUNTEANU
Veaceslav IONI
MANAGEMENTUL CUNOTINELOR
Un ghid pentru comunitile de practicieni
CARTIER
SUMAR
SUMAR EXECUTIV ................................................................................................................................ 7 INTRODUCERE ..................................................................................................................................... 11 I. MANAGEMENTUL CUNOTINELOR: DEFINIREA CONCEPTULUI....................................... 15
1. Despre cunoatere i economia cunoaterii? ...........................................................................15 2. Clasicarea tipurilor de cunotine ..............................................................................................23 3. Managementul cunoaterii ca instrument de schimbare social ...........................................30 4. Despre organizaiile ntemeiate pe cunoatere............................................................................41
II. INSTRUMENTELE CUNOATERII: INOVAIA I PRACTICILE POZITIVE ........................... 53
1. Noiuni conceptuale: .......................................................................................................................53 2. Despre inovaii, practici pozitive i practici bune ntr-o societate n schimbare ...................62 3. Evaluarea comparativ a unor practici pozitive colectate n cadrul ILN ................................65
III. CICLUL CRERII DE CUNOTINE NOI .....................................................................................81
1. Cine creeaz cunotinele?..............................................................................................................81 2. Codicarea cunoaterii ...................................................................................................................86 3. Ce este cunoaterea orientat spre inovaie? ................................................................................91 4. Care este legtura ntre societatea informaional i societatea bazat pe cunoatere? .......95 5. Caracteristici locale ale societilor ntemeiate pe cunoatere .............................................. 100
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................... 102
SUMAR EXECUTIV
ntr-un secol supraaglomerat de nouti i date noi, am devenit tot mai preocupai de felul n care reuim s gestionm informaia. Este firesc s ne ntrebm dac aceast preocupare sporit din ultimul deceniu pentru modul n care nelegem s gestionm accesul la cunotine noi n societate reprezint cu adevrat o condiie obiectiv a dezvoltrii sau o mod trectoare? i asta pentru c numeroase alte paradigme att de populare n deceniul trecut au rmas uitate n bibliotecile vremii, fr a-i confirma rezerva de ncredere i ateptare cu care au fost creditate pe timpuri. Este oare managementul cunoaterii un instrument cu adevrat important pentru societatea noastr? Care este utilitatea relativ a paradigmei cunoaterii n contextul tranziiilor multiple pe care le parcurge societatea noastr? Care sunt beneficiile pe termen mediu i lung al asimilrii acestui concept n programele de susinere tehnic i dezvoltare acordate de UNDP statelor n curs de dezvoltare i, totodat, care sunt eventual costurile i riscurile acestei paradigme? n ce msur consun acest concept cu atingerea scopurilor milenare (MDG) i cu prioritile pe care fiecare stat i le stabilete, n conformitate cu prioritile sale naionale i traiectoria sa politic sau economic? Acest studiu li se adreseaz celor care doresc s gseasc rspunsuri la ntrebrile legate de managementul cunoaterii, n special, celor care doresc s-i sporeasc impactul muncii i scopurilor stabilite. Dezvoltarea complex i rapid a societilor noastre ilustreaz cu prisosin faptul c schimbrile tehnologice, dar i cele sociale sau economice, depind n cel mai nalt grad de calitatea informaiei de care dispunem; mai mult depinde i de capacitatea noastr de a o gestiona. De aceea, nu este deloc ntmpltor c, mai ales n ultimii ani, tehnicile de management al cunoaterii, crearea i transferul bunelor practici au ajuns s se numere printre cele mai fierbini subiecte cutate pe agenda conferinelor internaionale, fiind apreciate n egal msur att de sectorul privat, ct i de cel public. Constatarea c o eficacitate sporit i un mai mare succes pot veni din managementul cunoaterii, c acesta le deschide organizaiilor calea spre competiie, spre performan, a fcut ca managementul cunoaterii s devin un concept-cheie n dezvoltarea organizaiilor, o chestiune strategic esenial pentru supravieuirea acestora n societatea modern. Deloc ntmpltor c anume managerii businessului privat au fost primii care au susinut impor-
tana strategic a managementului cunoaterii, afirmnd prin expresia aforistic a unuia dintre cei mai valoroi reprezentani ai clasei de manageri ai unor companii transnaionale precum Amoco, Chemical Bank, Hewlett-Packard, Kodak i Pillsbury, Lewis Platt, Directorul Executiv al Hewlett Packard, c n vrtejul economiei mondiale, cunoaterea este valuta convertibil a marilor ntreprinderi. Tot el, aprecia n continuare c, n secolul 21 vor avea succes doar companiile care reuesc s captureze, stocheze i s aplice ceea ce cunosc angajaii lor. Entuziasmul exprimat de ctre marile afaceri a fost preluat i de sectorul public, care s-a inspirat n mod sistematic din tehnicile i inovaiile manageriale ale businessului privat. n sectorul public, ageniile publice au descoperit c managementul cunotinelor le poate ajuta s rein cunotinele colective, asigurnd n acest fel continuitatea instituional i performanele continue asupra obiectivelor lor strategice. Firmele de consultan au devenit pionierii unei adevrate industrii a bazelor integrate de resurse i date n efortul de a construi din informaie i date disparate structuri informative sistematice, asamblnd experiene individuale pentru a le converti n memorii instituionalizate. Domeniul cunoaterii gestionabile a lovit, n acest fel, ca un fulger conceptul tradiional asupra managementului occidental. Managementul cunoaterii, definit drept ideea de capturare a cunoaterii obinute de indivizi i diseminarea sa ctre alii n cadrul organizaiilor, a devenit n ultimul deceniu o surs de inspiraie extrem de fertil att pentru cercetare,ct i pentru practicieni. Se cere de menionat ns c nu orice cunotine pot face obiectul managementului, ci doar cunotinele folositoare sau cele care contribuie la creterea economic i progresul social. Aceste cunotine folositoare mbrac dou forme distincte: cunoaterea propoziional care descrie diverse fenomene naturale, incluznd abordarea tiinific i epistemologic; i cunoaterea prescriptiv care sugereaz cum pot fi aplicate aceste cunotine, nsemnnd instruciuni complete asupra unor activiti necesare. Scopul unei societi bazate pe cunoatere este s construiasc o legtur interactiv (feed-back) ntre aceste tipuri de cunoatere. Urmnd aceste tendine, numeroase universiti s-au grbit s introduc discipline destinate asimilrii de ctre studeni i profesori a conceptului managementul cunoaterii. Companiile au i lansat oferte generoase de angajare pentru specialiti n managementul cunoateri, ceea ce este o recunoatere a meritelor acestui concept i, implicit, o etap nou n dezvoltarea capacitilor de gestionare a schimbrilor din societile noastre. Semnele unui adevrat
boom al interesului pentru gestionarea cunoaterii sunt vizibile peste tot, pornind de la cri, publicaii specializate i reviste care insereaz n titlurile lor cuvinte i sintagme ca management al cunotinelor, cunoatere, capital intelectual, practici pozitive sau inovaie, organizarea de conferine pe tematica managementului cunoaterii (MC), servicii de MC orientate spre clieni corporativi, susinute cu baze de date specializate, tot mai diverse i mai atractive din punctul de vedere al managerilor marilor companii private. Numai ntr-un singur an se organizeaz peste 40 de conferine internaionale pe subiectul managementului cunoaterii n SUA i Europa, costurile acestor mega-conferine fiind achitate de ctre firme de consultan, firme de audit, think tankuri i asociaii de management, care, de altfel, nu ar avea nici un motiv s arunce banii pe vnt dac conceptele menionate mai sus nu ar funciona cu adevrat. Potrivit datelor furnizate de Compania Dataquest, n 1996, piaa de servicii furnizate sub denumirea de management al cunoaterii a nregistrat o cretere fulminant: de la 40 mln. USD, n 1994, la circa 2,6 mlrd. USD n mai puin de doi ani. Exist ns i temeri c euforia momentului ar putea dezorienta utilizatorii acestui concept i, respectiv, ar slbi puterea de transformare pe care acesta o produce asupra instituiilor, businessului privat i societii. Drept argument servesc i abordrile relativ distincte ntre modul de aplicare a conceptului de management al cunoaterii n Occident i felul n care, prin contrast, acesta este utilizat n Asia. Astfel, dac n Vest se pune accentul pe: (1) cunoaterea explicit, (2) msurarea i gestionarea cunotinelor existente i (3) tratarea organizaiei ca vehicul pentru procesarea informaiei, n Japonia, acest lucru este neles mai ales prin: (1) sublinierea cunoaterii tacite, (2) crearea de cunotine noi i (3) participarea larg a tuturor membrilor unei organizaii (indiferent dac este vorba de sectorul privat sau public) la cristalizarea unei culturi orientate spre nvare, din perspectiva unui organism viu, capabil s creeze un circuit de inovare continu. n linii mari, acest concept managerial nou conine dou importante dimensiuni: (1) evaluarea cunotinelor i (2) gestionarea judicioas a capitalului uman. Integrnd aceste dimensiuni ntr-un concept modern de dezvoltare durabil, ntemeiat pe cunoatere, economia informaiei i creterea performanelor, numeroase companii europene au devenit ntr-un timp foarte scurt lideri mondiali n msurarea cunotinelor, n timp ce companiile americane au rmas, mai ales, drept organizaii-lider n domeniul gestionarii efective a cunotinelor. Analiza factorilor care contribuie la succesul economic i social ntr-o societate, autori celebri ai domeniului de management al cunoaterii au
10
11
inut s sublinieze importana deosebit a politicilor, instituiilor, competenei, capitalului fizic i uman i culturii organizaionale. Guvernele au un rol decisiv pentru c stabilesc prioriti naionale de educaie i dezvoltare a culturii sociale, ntruct doar piaa nu este un instrument suficient pentru crearea infrastructurilor de cunoatere i pentru crearea condiiilor de transfer al cunotinelor. Calitatea instituiilor este esenial, deoarece distana tot mai mare ntre rile supradezvoltate i lumea a treia explicat, de obicei, prin existena unor capaciti de convertire a cunoaterii n productivitate economic pornete de la lipsa unor instituii adecvate n rile napoiate, n plus fa de accesul limitat la instruire i nvare. Existena unor instituii n care se depoziteaz cunoaterea tacit i explicit (academii, universiti i centre de cercetare) poate determina nivelul de dezvoltare a unei societi i evoluia istoric pe care o va urma o anumit comunitate uman. Costurile de acces sunt,de asemenea, importante pentru c semnificaia conceptului de cunoatere folositoare depinde enorm de costurile de acces reduse la cunotinele noi, incluznd n aceast categorie: drepturile de proprietate intelectual, infrastructura tehnologic, rapiditatea integrrii inovaiilor tehnologice etc. Factorii culturali sunt i ei decisivi, deoarece difuzarea inovaiilor (sociale, tehnologice, tiinifice) introduce schimbri importante de atitudini i comportamente, de valori i ateptri sociale. Nivelul de cultur include, de asemenea i tipul de regim politic, calitatea administrrii i respectul pentru valorile liberale (justiie, liberti i drepturi ale omului), ceea ce presupune importante implicaii de ordin etic asupra circuitului cunotinelor i accesului la informaie. Acestea fiind spuse, v invitm la o lectur folositoare i util sub toate aspectele, sub semnul bunelor practici i a paradigmei societii informaionale. Scopul studiului, reflectat i n structura sa, const n a prezenta sintetic elementele conceptului de management al cunoaterii, precum i principalele caracteristici ale organizaiilor bazate pe cunoatere (coordonatele lor conceptuale i rolul pe care l au acestea n contextul internaional actual). Citindu-l, vei putea determina i singuri dac pledoaria noastr n favoarea unei abordri sistematice a cunotinelor de care dispunem este justificat i are sens pentru propria Dvs experien. Cuvinte-cheie: cunoatere, schimbare, informaie, date, metadate, companie, organizaie, ierarhie, configuraii non-ierarhice, management al cunoaterii, interactivitate partenerial, etic a legitimitii.
INTRODUCERE
Gestionarea cunotinelor este o disciplin care asigur o abordare integrat asupra crerii, colectrii, organizrii i utilizrii de resurse informaionale n cadrul unei firme i asigurarea accesului ctre acestea. Aceste resurse conin date de baze structurate, informaie textual, proceduri i reguli, dar i cunotine tacite, cum sunt expertiza care se gsete n capul angajailor.
(The Knowledge Management Scenario: Trends and Directions for 1998-2003, Gartner Group, 1999).
Cui servete acest Manual?

Manualul este editat n cadrul Iniiativei pentru Informare i Instruire (ILN), cu sprijinul financiar al PNUD-ului. Obiectivele acestei iniiative este de a iniia i cristaliza o reea de organizaii contiente de rolul excepional al managementului cunoaterii, interesate de a contribui i de a beneficia de pe urma crerii, gestionrii i diseminrii de practici pozitive. Manualul are scopul de a ne familiariza cu perspectiva i tehnicile paradigmei cunoaterii, fiind combinat cu o serie de instrumente de aciune, de reflecie i planificare asupra pailor necesari pentru a asimila noi cunotine, adaptndu-le la specificul schimbrilor din societate. Manualul descrie tehnici de codificare, colectare i gestionare a noilor cunotine ntr-o manier structurat i uor de asimilat pentru cei care sunt deschii spre cunoatere. Manualul nu vinde soluii miraculoase, din aceast cauz, ideile i instrumentele descrise trebuie s fie utilizate creator spre beneficiul organizaiilor i persoanelor contiente de rapiditatea schimbrilor din viaa noastr i preocupate s cunoasc cum pot fi gestionate aceste schimbri utiliznd informaia i resursele la care au acces. inem s menionm c pentru a reui n aceast iniiativ nu este suficient s vorbim numai despre importana informaiei. Este necesar s percepem aceste schimbri prin intermediul unor concepte comune, a unor tehnici de msurare i canalizare a informaiei, a practicilor pozitive i inovaiilor tehnologice. Cunoaterea lor presupune asimilarea unor valori i percepii moderne i vizionare pentru c deschiderea spre cunoatere este o descoperire i o alegere individual. Manualul de mana-
12
13
gement al cunotinelor se ntemeiaz i este dezvoltat n baza unor parteneriate reale cu diverse sectoare distincte, cu scopul identificrii i difuzrii de practici pozitive n cadrul iniiativei ILN. Manualul abordeaz conceptele de baz i principiile managementului cunoaterii cu scopul de a aborda o serie de practici pozitive i experiene colectate n cadrul ILN, descriindu-le pe cele mai recente dintre ele, dup cum au aprut acestea n Republica Moldova, Ucraina i Bielarus. Din aceast perspectiv, Manualul poate servi i ca o foaie de parcurs destinat s ghideze publicul interesat s exploreze documente relevante pentru domeniul cunoaterii, s identifice i alte practici pozitive, actori-cheie i diverse manifestri ale procesului de cunoatere. Este posibil, din acest motive, ca anumii cititori prea pretenioi la teorie s considere coninutul acestui Manual prea simplist, n timp ce managerii prea rigizi s aprecieze ideile noastre ca fiind prea teoretizante i generalizator-vizionare. Sperm totui ca adevraii manageri, indiferent de sectoarele lor de referin, privat sau public, business sau necomercial, s gseasc pe terenul conceptului dezvoltat n cadrul acestui Manual idei consunnd pe deplin cu ideile proprii, pregtite pentru a putea fi aplicate n practic. Astzi, aproape c nu mai exist sectoare, funcii sau elemente ale economiei care s nu fie afectate de schimbrile calitative legate de condiiile societii informaionale, iar pivotul acestei societi este cunoaterea, nvarea, capitalul intelectual i inovaia. De altfel, apariia unor iniiative distincte de ncurajare a practicilor inovatoare reprezint, cu adevrat, o viziune nou asupra modului n care bunele practici pot determina creterea i retehnologizarea societilor noastre. Este evident c apariia unor noi forme de economie i organizare social solicit adoptarea i asimilarea de noi standarde de management, dar i a unor instrumente i tehnologii capabile s capitalizeze oportunitile deschise de economia bazat pe cunoatere. Aceste i alte idei au servit drept premise eseniale la scrierea Manualului, a crei ambiie este s mbine teoria cu practica, construind astfel un cadru de nelegere a conceptului de management al cunoaterii orientat spre diversitatea de activiti n care acest instrument de schimbare poate fi aplicat. Intenia noastr a fost s motivm imaginaia managerilor de a participa la crearea unei noi forme de management cooperativ, diferit de modelul refulat taylorist al societilor industriale sau al modelului divizionalist, aparinnd lui Alfred P.Sloan. Prin intermediul Manualului am dorit s identificm condiii, tehnici i contexte care pot facilita asimilarea de noi cunotine, bune practici i inovaii,
crearea de parteneriate bazate pe viziuni comune asupra cunoaterii, astfel nct cunotinele noi s ilumineze experiena altor organizaii, publice sau private, de business sau necomerciale, la nivel local sau regional, ajutndu-i pe autorii implementri s iniieze diverse dialoguri de politici publice prin intermediul cercurilor academice, think tanks, centre de resurse, grupuri atlantice, organizaii profesionale i alte organizaii. Vom fi bucuroi s aflm c ne-am atins acest scop. Apreciem foarte mult propunerile primite din partea Reelei ONG-urilor din domeniul social din Moldova, n particular, pe cele din partea doamnei Jana Costache, preedinte de onoare al acestei reele. Nu n ultimul rnd, am dori s le mulumim pe aceast cale tuturor celor care au contribuit la scrierea i pregtirea acestei publicaii, n primul rnd, doamnei Viera Slavicova, Coordonatorul regional al acestei iniiative (PNUD-Bratislava), Aliona Niculi, coordonator de proiecte al biroului PNUD-Moldova, colegilor notri din Ucraina, Bielarus i Moldova pentru timpul pe care ni l-au acordat i sugestiile preioase la scrierea capitolului II.
14
15
I. MANAGEMENTUL CUNOTINELOR: DEFINIREA CONCEPTULUI
1. Despre cunoatere i economia cunoaterii?

ntr-o societate dependent de informaie, dar i de creterea numeric a organizaiilor (ca expresie a comunicrii sporite i complexitii relaiilor sociale), Cunoaterea pare a fi singura putere ce garanteaz progresul social, economic i democratic care nu se erodeaz n timp. Orientarea spre captarea i asimilarea de cunoatere este pentru cele mai multe dintre organizaii confirmarea unei anumite maturiti funcionale, concordante cu esena societii informaionale de care este legat. Nevoia de a gestiona cunoaterea pare s reprezinte un fenomen natural, ca urmare a unor intense discuii privitor la rolul i intensitatea procesului de valorificare a capitalului intelectual n societile post-capitaliste. n acest context, Managementul cunotinelor cuprinde identificarea i localizarea valorilor intelectuale ntr-o anumit organizaie, generarea de cunotine noi cu scopul reliefrii avantajelor competitive, accesarea integral a informaiei corporative, diseminarea de practici pozitive i accesul la tehnologii de codificare i utilizare a informaiei. Cunoaterea (Knowledge) este definit, de regul, drept puterea de a nelege i de a surprinde esena faptelor, valorificarea certitudinilor i a informaiei, obinut sub forma unor experiene sau nvminte. n funcionarea unor asemenea organizaii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor 3 I, respectiv inovare (crearea de cunotine noi), nvare (asimilarea de cunotine noi) i interactivitate partenerial referitoare la cunoatere1. Este adevrat c mult timp s-a crezut c dezvoltarea cunoaterii ine exclusiv de domeniul filozofiei sau al materiilor teoretice, deinerea de informaie fiind confundat adeseori cu stocarea de date sau de resurse bibliografice. n realitate, informaia reprezint doar un element al cunotinelor i nicidecum un sinonim al cunoaterii veritabile. Cu scopul de a ntri aceast distincie am dori s menionm c:
1
Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(5): 95-104.
16
17
informaia se refer la descriere, definire, la plasarea n spaiu a unui subiect (ce?, cine?, cnd?, unde?); cunoaterea reprezint strategia, practica, metoda sau abordarea (cum?); nelegerea include principiul, perspicacitatea sau intuiia, morala, sau arhetipul de aciune (de ce?). Este necesar n acest context s aducem cteva precizri importante. Practica organizaional afirm c exist o relaie asimetric ntre date, informaie i cunoatere. Pentru a ilustra aceste diferene, vom cita o formul devenit celebr printre informaticieni i care aparine, aparent, inginerilor din sistemul de date Lotus-IBM, dup care, n orice corporaie circul date, informaii i cunotine. Datele reprezint fapte formative ale realitii sau valori ale unor rezultate posibile. Relaia dintre date i realitate este pe ct de dinamic, pe att de amgitoare, construind mpreun o capacitate cumulativ de cunoatere. Astfel, nu putem ti cu certitudine care va fi cursul valutei chiar dac avem datele pe ultima sptmn i asta pentru c nu avem cunotinele necesare pentru a prezice tendinele specifice ale acestui domeniu. n sistemul lor corporativ, datele reprezint uniti de informaie cu valabilitate limitat. Spre deosebire de date, informaia conine date agregate sau, altfel spus, semi-structurate, care servesc, de exemplu, drept temei pentru luarea unor decizii. n sfrit, cunotinele reprezint informaii prelucrate, care pot avea o existen ndelungat, transmit idei i apar ntr-un anumit context, care determin domeniul utilizrii lor efective. Dup cum depozitul nu reprezint un sistem de gestionare a resurselor, tot astfel o grmad de informaie nu reprezint un sistem de gestionare a cunotinelor. De regul, cunotinele reprezint pachete de informaie produse ca urmare a unor experiene individuale, i poate tocmai din acest motiv, cunotinele sunt cel mai cutat produs ntr-o societate n care schimburile de date i de informaie au loc cu vitez ameitoare. Utiliznd o diagram construit de Neil Flemming putem spune c: o colecie de date nu este informaie; o colecie de informaie nu este cunotine; o colecie de cunotine nu este nelegere; o colecie de nelegeri asupra unor fapte nu este adevrul. Modelul relaiei dintre date, informaie i alte relaii reprezint generic ciclul formativ al cunoaterii, dar nu i cunotinele propriu-zise care apar doar ntr-un context favorabil,unde anumii subieci nsuesc o nou experien prin cunoatere. Un aforism valabil pentru mai multe popoare spune c a ti nseamn a putea. La unison cu aceast definiie expresiv a relaiei dintre in-
formare i aciune, putem afirma c pentru a numi cunoatere un anumit volum de informaie este necesar ca aceast cunoatere s conin urmtoarele caracteristici: s transmit un coninut informativ (ideea i contextul utilizrii ei); s fie de actualitate (cunotinele noi trebuie s fie n mod necesar cunotine vii, pstrndu-i utilitatea lor relativ pentru o perioad mai lung de timp); s reprezinte un coninut neutru (metadatele reprezint, de obicei, limbajul n care putem transmite cel mai bine caracteristicile unor cunotine noi); s poat fi replicate, prin repetarea datelor la folosirea acestor cunotine ctre alte persoane. Rezumnd putem afirma c datele nu vorbesc de la sine, ci doar atunci cnd sunt plasate ntr-un context inteligibil. Ceea ce prezic datele ine de activitatea care le influeneaz. Din acest punct de vedere, construirea unei predicii reprezint construirea unei realiti virtuale cu alte cuvinte, efectuarea unui salt ntr-un viitor posibil. Ca s prezicem vnzrile pentru un semestru nainte avem nevoie n mod imperativ s cunoatem competiia existent i mrimea pieei, saturaia de clieni i produse, gradul de satisfacie a clientului, capacitatea de producie etc. Ca s prezicem tendinele economiei unei ri, nu este suficient s analizm datele ciclului economic, este necesar s avem acces i la analiza politicilor economice, actorii implicai i riscurile posibile.
Un alt exemplu care descrie conexiunile existente ntre informaia simpl, datele, cunotinele i nelegere poate fi ilustrat prin relaia dintre depozite, rata de acumulare i comisioanele bancare. Date: Dac examinm dou numere, 100 i 5%, rupte din context, aceste date nu ne servesc nici unui scop. Cunoatere: Dac voi deschide un depozit la banc, atunci aceste cifre ar putea s nsemne, de exemplu, faptul c am depus 100 de lei pe un cont, iar 5% reprezint rata de acumulare garantat de banc, care va fi calculat pentru o anumit perioad de timp pentru a-mi crete suma iniial la 105 lei. Acest model de relaionare a faptelor (datelor) cu realitatea reprezint un model de cunoatere care evolueaz n timp i rezultatele pe care le produce. nelegnd modul n care funcioneaz relaia mea cu banca, devin posesorul unei cunoateri asupra procedurii de lucru a bncilor cu clienii lor. neleg astfel c dac voi depozita mai muli bani pe cont, a putea ctiga mai muli bani ca urmare a acumulrii progresive, iar dac i voi scoate nainte de termenul stabilit de banc mi voi limita ctigul preconizat.
18
19
Experiena: Acum, o dat ce am obinut o cunoatere clar asupra felului n care am putea deveni bogai utiliznd banca pentru a ne crete acumulrile, de ce nu suntem nc? n realitate, modelul descris mai sus reprezint doar o etap iniial a unui model care opereaz n timp. Cei mai muli dintre oameni nu se mbogesc astfel fie pentru c nu i in banii n cont, fie pentru c gsesc necesar s-i retrag banii de pe cont ori de cte ori nevoile lor devin prioritare n raport cu promisiunea de ctig oferit de banc. Retragerea banilor de pe cont seac depozitul iniial i, respectiv, scade i acumulrile pe care oricine ar fi putut s le adune astfel.
Fiind un domeniu relativ nou de management, managementul cunoaterii este axat pe gestionarea de procese i resurse. Respectiv, managementul cunoaterii privete nu att relaiile de producie, ci mai ales relaia dintre oameni i finalitile muncii lor, orientate spre crearea, diseminarea i evaluarea cunotinelor necesare pentru realizarea strategiilor de dezvoltare. Inerial ns, numeroase organizaii publice i firme au continuat s se sprijine pe concepte i tehnici ieite din uz. O problem cu care se confrunt conducerea managerial a celor mai multe dintre firme sau organizaii ine de dilema, aparent ireconciliabil, ntre a nu avea informaia necesar i a avea prea mult informaie irelevant, ceea ce face dificil procesul de luare a deciziilor. Simptoamele acestei probleme pot fi observate i prin creterea exponenial a informaiei. Managementul cunoaterii poate ntri capacitatea unor actori ai societii de a aborda ntr-o manier mai eficient situaiile i crizele prin care trece societatea. Fr acest management, fiecare situaie este adresat n mod individual, accidental, fr a se ine cont de stratul inovator al activitilor desfurate. Procesul de obinere a cunotinelor subnelege existena unor surse de informare i alte surse, din care, n corespundere cu anumite metodologii sau tehnologii, pot obine sau extrage (n englez, aceasta s-ar numi data-mining) date crude, alegndu-le, codificndu-le potrivit unor criterii bine stabilite. Cunoaterea este distinct de informaia simpl, mpreun ns cunoaterea i informaia reprezint adevruri afirmative. Cunoaterea se deosebete de informaie i printr-un scop declarat sau valoarea unei utiliti recunoscute acesteia. Filozofii ar putea descrie acest aspect al cunoaterii ca fiind o informaie asociat cu intenionalitatea, calificnd drept epistemologie tiina care se ocup de cunoatere. ns, problema de baz a epistemologiei cea a validitii i limitelor cunoaterii devine o preocupare de actualitate nu doar n spaiul filozofiei sau al teoriei organizaiilor, ci, i al organizaiilor concrete, n deosebi 2 ; fiecare din ele i elaboreaz i testeaz continuu reprezentrile
despre mediul de afaceri, misiunea i competenele proprii, fcndu-le inteligibile membrilor si 3. Tot n plan epistemologic, necesitatea nelegerii, n complexitatea lor, a organizaiilor bazate pe cunoatere a determinat i recurgerea la metafore dedicate. Drept exemplu ilustrativ poate servi metafora organizaiei-creier4 . Aceast metafor transmite esena unei organizaii contiente de sine, capabil s-i asume scopuri i s le concretizeze n proiecte de generare a cunoaterii noi, s-i dezvolte i s-i utilizeze creativ tezaurul de cunoatere, afirmnd, astfel, primatul concepiei asupra aciunii. n acest fel, o organizaie ntemeiat pe cunoatere dedic o parte considerabil din timpul i resursele sale pentru a-i testa i elabora n mod sistematic reprezentrile despre misiunea i competenele sale, despre mediul de afaceri sau nia de pia ocupat. n realitate, economia societii informaionale, altfel spus economia bazat pe cunoatere este o economie foarte personalizat. Spre deosebire de epoca agricol, industrial sau pre-informaional, cunotinele nu mai sunt depozitate n proprietarii procesului de producie, ci mai ales n purttorii de informaie, tot ei fiind numii i generatori de informaie. Succesul general n procesul de gestionare a organizaiilor nu mai depinde doar de vrfurile ierarhice ale unei structuri comerciale sau autoriti publice, ale unei instituii de nvmnt sau ale unei firme de cercetare i dezvoltare, ci, n mod explicabil, i de existena unui mediu orientat spre producerea de cunoatere nou n interiorul acestor instituii, caracterizat prin talentul i motivaia de a crea noi idei, de a ajuta ideile bune s progreseze i, eventual, s asigure ca acestea s fie convertite n produse i servicii distincte, de care beneficiaz o anumit comunitate uman. Pentru cele mai multe dintre organizaii, abilitatea de a crea un viitor durabil este direct proporional cu modul n care sunt ncurajate i se dezvolt capacitile intelectuale ale societii. n funcionarea lor, organizaiile i construiesc reprezentri despre propria lor stare de cunoatere; ele se confrunt cu provocarea de a gsi modaliti de valorificare a ceea ce tiu, dar i cu constatarea paradoxal c nu sunt ntru totul contiente de ceea ce tiu i nici de ceea ce nu tiu. Mult prea des, angajaii unei instituii sau firme sunt pui n situaia s inventeze bicicleta, pentru c trebuie s produc un anumit gen de
3 4
Von Krogh, Ross, Slocum, 1994: An essay on corporate epistemology. Strategic Management Journal, pag. 53-71. Drucker, P. (1994) The theory of business. Harvard Business Review, 72(5): 95-104. The brain-based organization. Management Review, 83(6): 57-60.
20
21
cunoatere care nu le este accesibil, exact atunci cnd au cel mai mult nevoie de el. n articolele de specialitate este atestat cazul unei firme de AT&T, care a pltit suma de 79.499 USD pentru a obine o informaie cuprins ntr-un document informativ cu caracter tehnic, plasat chiar pe site-ul propriu, i care le era oferit utilizatorilor la preul de numai 13 USD5 . Crearea intranetelor, ce inlcud baze de date cu practici pozitive, directrii de expertiz sau colecii de articole de specialitate, poate rezolva importante probleme de funcionare n cadrul unei organizaii i este practicat pe larg n lumea companiilor internaionale. Price Waterhouse este cunoscut prin site-urile sale care de-construiesc procesul de business pe categorii i domenii de activitate, facilitnd transferurile de instruire i inovaie de la un grup de consultani la altul n sistemul su mondial de firme. Evident ns c problematica inovaiei nu poate fi rezolvat doar prin crearea de intranet sau alte resurse public accesibile, ct vreme servicile sau produsele generate nu sunt apreciate la valoarea lor cuvenit de ctre angajai. n acest sens, este considerat antologic afirmaia fcut de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard, Lewis Platt : Dac firma Hewlett-Packard ar fi contient de ceea ce tie, am putea deveni de trei ori mai profitabili6. Este cunoscut exemplul firmei Jaguar care a studiat cu migal i a codificat procesul n care cei mai buni ingineri ai si reuesc s ajung s fac design-ul pentru o main nou, astfel nct s elimine etapele inutile ceea ce a redus perioada de asamblare a unui nou produs de la cteva sptmni la cteva ore7. Ceea ce a putut afla compania Jaguar de la angajaii si se numete meta-cunoatere adic o cunoatere sintetizat, structurat, dar orientat spre creterea performanelor i multiplicarea practicilor pozitive. Aceast meta-cunoatere reprezint un instrument esenial care ajut firmele i organizaiile s rezolve calitativ problema capturrii i codificrii de cunoatere deinut de angajaii si. Am aflat astfel cu aceast ocazie c managementul cunotinelor are nevoie de o serie de instrumente concrete, practice, care pot amplifica eforturile lor, avnd drept rezultat performanele organizaionale. Cunoaterea reprezint certitudinea deinerii unor date i detalii inter-conexe care, n mod separat, nu reprezint o valoare n sine. n acest fel,
5
6 7
Tangling with Intangibles, Charles Oppenheim, Information World Review, pag. 54, December 1995. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Thomas A.Stewart, 1997, pag. 135. Creating the Knowledge-based Business, David J.Skyrme and Debra M.Amidon, Business Intelligence (1977)
cunoaterea definete un termen ale crui nelesuri depind foarte mult de contextul n care acesta este folosit, dar care, de regul, este strns legat de o serie de alte concepte instrumentale, cum sunt: semnificaie, informaie, instruire, comunicare, reprezentare, nvare i stimulente. Asemenea decalaje de cunoatere, care se regsesc att n cazul subiecilor individuali, ct i al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizaiei), pot fi ncadrate tipologic n cteva categorii interdependente. Managementul cunoaterii, ca sub-disciplin a noului concept de economie a cunoaterii, reprezint o metod nou de management care urmrete transformarea calitilor personalului din organizaie ntr-o putere competitiv superioar n raport cu alte organizaii similare. Concentrndu-se asupra utilizrii intelectului profesional n activiti care folosesc cunoaterea individual i extern, managementul cunoaterii le confer valoare organizaiilor, le particularizeaz. Depind simpla adunare i manipulare a datelor n vederea obinerii informaiilor, procesul de management al cunoaterii se refer la achiziionarea, crearea, conservarea i aplicarea sau reutilizarea cunoaterii, obiectivul su fundamental fiind valorificarea resurselor de cunoatere i a capacitilor de cunoatere ale organizaiei pentru a-i da acesteia din urm posibilitatea s nvee i s se adapteze mediului su n schimbare 8 . Nu putem totui nega c asimilarea tehnicilor de management al cunotinelor n cadrul instituiilor i firmelor deschise spre acest proces este i o tem la mod9. Se vorbete att de mult despre importana managementului cunotinelor nct muli dintre conductorii de organizaii publice i dintre managerii de firme nu mai doresc s-i recunoasc necunoaterea. Problema ns rmne, ntruct fiecare dintre ei nelege diferit termenul de management al cunotinelor. Pe de alt parte, exist i prerea potrivit creia toate companiile, ntr-o msur mai mare sau mai mic, se strduiesc s-i administreze cunotinele deinute, chiar dac numesc acest proces n mod diferit. Dezvoltarea economiei de servicii este o tendin de durat n societile industriale. n cele mai multe societi occidentale, majoritatea angajailor sunt concentrai n serviciile de pia. Serviciile sunt sursa de baz a PIB-ului, iar acest lucru poate fi observat uor pe exemplul afacerilor legate de mass-media, industria farmaceutic, tehnologiile nalte (inclusiv internetul) i alte servicii profesionale, care reflect o tendin de cretere de cteva ori mai mare dect industriile tradiionale. Se estimeaz c aproximativ 70% din valorile produse n cadrul acestora sunt legate de informaie sau cunoatere, astfel nct pn i
8 9
Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, Op. cit., pag. 114. Dr David Skyrme, Knowledge Management: Making it Work, www.skyrme.com/pubs
22
23
circuitele nchise de producie manufacturier rein mai muli angajai legai de sfera cunoaterii dect angajai care ar putea fi calificai drept for ieftin de munc. Un alt argument ine poate i de diferena existent ntre valoarea de pia i valoarea capitalurilor deinute ale unor firme internaionale, estimat la 10 i 20 de ori n folosul preului de pia. Diferenele sunt, de obicei, atribuite pe drept cuvnt capitalului intelectual, care include ntotdeauna proprieti intangibile, dup cum sunt: imaginea de pia (brand), patente, copyright-uri, i alte forme de proprietate intelectual sau know how. Nu putem omite n aceast analiz nici creterea rapid a pieelor legate de valorile cunoaterii noi. Astfel, proliferarea comercianilor cu valori intangibile, care include, de exemplu, brokeri, traderi i alte profesii care gestioneaz diverse componente financiare derivate, fac afaceri ntr-o economie a cunoaterii, n care produsele noi sunt rodul inovaiei i al talentului imaginaiei umane. n sfrit, extinderea global a reelei de internet faciliteaz i creterea acestor piee pentru c reprezint n sine un instrument al produselor intelectuale i de administrare a valorilor intangibile (pli electronice, inovaii). Dominaia firmelor de servicii i sectoare este suficient pentru unii s numeasc acest tip de economie economia de servicii. Alii ns subliniaz c n toate aceste servicii este important principiul de management, valoarea adugat fiind format din design, marketing, i nu din procesul de producere propriu-zis. A crescut proporia personalului care ndeplinete operativ mai multe servicii dect producere fizic, ei cheltuiesc mai multe resurse pentru obinerea de noi input-uri din partea serviciilor de business, dect din partea furnizorilor de materie prim; acest lucru este un alt element al economiei de servicii. Serviciile specializate (Knowledge-intensive business services) acord input-uri critice organizrii acestor sectoare. Chiar i activiti cum sunt R&D (Research & Development) sunt adeseori contractate unor servicii specializate, pentru c este important s se ajute organizaiile s asimileze noi tehnologii, s corespund anumitor schimbri n reglementri. Putem observa chiar o schimbare n filozofia managementului corporativ, care ndeamn la cutarea unor firme mai mici i mai agile, n cutarea de mai multe funcii serviciilor i sub-contractorilor. Acest gen de economie a serviciilor implic schimbri n relaia dintre business i consumatori (un accent mai mare este pus pe relaia cu clientul i transferul spre produse care combin divertismentul cu experiena), creterea solicitrilor legate de cunotine specializate (nevoia de experi), ceea ce condiioneaz schimbri n natura muncii (gulerae albe i munca profesional, o mai mare interaciune interpersonal), schimbri n stilul de via (substituirea serviciilor tradiionale). Ideea de baz a acestei pledoarii este c informaia, cunotinele i nelepciunea nu sunt doar colecii
disparate, sunt mai mult dect o sum a prilor lor i au o sinergie proprie, care determin ritmul dezvoltrii. E firesc, ca n acest context, s apar ntrebarea: n situaia n care valoarea progresului se gsete n capetele celor care o genereaz, prin ce mijloace am putea i noi s captm aceste valori, transformndu-le n cunotine corporative, uor de asimilat i de exploatat n numele progresului? Un rspuns posibil ar fi: cu ct cunotinele personale sunt mai amplu codificate sub form de documente i baze de date pentru difuzarea lor larg sau prin apariia unui mediu n care generatorii de cunotine pot chiar ei contribui prin interaciune i comunicare la multiplicarea practicilor pozitive, cu att meritele lor sunt mai recunoscute i rspltite. Aceast activitate spinoas este ceea ce numim noi astzi tehnici de management al cunoaterii un domeniu dificil prin care multe organizaii ncearc astzi s-i sporeasc productivitatea, serviciile oferite clienilor, procesul de business i calitatea produselor/serviciilor lor.
2. Clasificarea tipurilor de cunotine

Cunoaterea reprezint un concept care atrage, de regul, numeroase discuii i controverse. Informaia este format din date organizate, n timp ce cunoaterea este abilitatea de a utiliza informaia n mod efectiv, acordndu-i sensul de structuri cognitive care ghideaz aciunea. A ti nseamn a putea, cunoaterea reprezint astfel o experien trit i simit, utilizarea creia poate conduce spre rezultate repetate. Pentru a le putea nelege, cunoaterea este clasificat n mai multe tipuri distincte. Astfel, cunoaterea poate fi: (1) tacit sau explicit; (2) factual sau inferent. Vom ncerca n cele ce urmeaz s definim fiecare dintre aceste tipuri de cunotine, n mod separat. Cunoaterea factual i trage denumirea de la faptul c rezult n urma unei observri directe, contemplative. Ea nu este eliberat cu totul de anumite incertitudini ori contradicii, erori de observare sau interpretri care pot surveni ca urmare a unor iluzii optice sau ale imaginaiei celui care observ. Cunoaterea inferent este bazat pe raionalizarea faptelor sau pe studierea altor cunotine asimilate anterior, un exemplu n acest sens fiind teoriile. Asemenea cunoatere poate fi sau nu verificat prin observare ori testare. De exemplu, toate cunotinele noastre cu privire la atomi sunt de natur inferenial. Distincia existent ntre cunoaterea factual i inferenial a fost pe larg dezvoltat de semantic.
24
25
Cunoaterea tacit cunotine greu de formalizat; cunotine intuitive, percepii, opinii, acestea constituind circa 80% din toate cunotinele unei anumite societii. Aceste cunotine rmn depozitate la nivelul membrilor individuali ai companiilor voastre, chiar l n cazul n care colaboratorii companiei decid s plece din firm sau organizaie. Dintre autorii recunoscui ai teoriei cunoaterii10, Polanyi face o distincie clar ntre cunoaterea tacit sau codificat i cea explicit sau formalizat, comparnd cunoaterea tacit cu mersul pe biciclet un efort care nu poate fi descris, ci mai degrab practicat, iar cunoaterea formalizat n texte codificat prin interpretri asupra realitii. n lucrarea sa fundamental, intitulat The Tacit Dimension, el scrie c orice ncercare de a sistematiza cunoaterea trebuie s porneasc de la faptul c noi putem cunoate mai mult dect putem exprima, numind acest fenomen etapa pre-logic de nelegere a cunoaterii tacite. Cunoaterea explicit cunotine coninute n rapoarte, scrisori, comunicri, adic cunotine care pot fi documentate, ilustrate sub forma unor diverse documente. Circa 20% din cunotinele unei anumite firme pot fi formalizate. Exist i ali autori care afirm c ceea ce se codific este informaia, iar cunoaterea este posedat de ctre ageni cunosctori. Este un fapt cunoscut c organizaiile mari cunosc o grmad de lucruri, dar adeseori nici mcar nu au habar de ceea ce cunosc. Necesitatea elaborrii unor tehnici eficiente de capturare, codificare, dezvoltare i asimilare de cunotine rezid n faptul aparent arhicunoscut c: oamenii dein cunotine, dar pe care nu le distribuie n mediul lor; noi nu cunoatem ceea ce tim; noi nu tim, cine cu ce se ocup; are loc o irosire imens de experiene pozitive; putem observa un potenial i rezerve majore pentru luarea unor decizii optime. Procesul de obinere a cunotinelor subnelege existena unor surse de informare i alte surse, din care, n corespundere cu anumite metodologii sau tehnologii, pot obine date crude, alegndu-le i asamblndu-le dup anumite criterii stabilite. Unele dintre aceste criterii, propuse de Hedlund (1994), sunt expuse mai jos.
Tipologia formelor cunoaterii organizaionale

Forme de cunoatere organizaional Niveluri de manifestare a comportamentului organizaional Individ Grup - proiecte - reguli de cooperare - reprezentri comune - hri cognitive Organizaie - structura organizaional - norme i proceduri de lucru - colecii de informaii si cunotine - valori ale culturii organizaionale - spiritul de corp
- calificri profesionale Cunoatere - memorii permanente articulat (explicit) - experiene personale - dimensiunea informal a funcionrii organizaiei
Cunoatere implicit (tacit)
Volumul cunotinelor tacite (cunotinele pe care individul nu le percepe ori le percepe, dar nu le poate exprima) este ntotdeauna mult mai divers dect volumul cunotinelor explicite. Dar chiar i atunci cnd un individ i noteaz anumite informaii sub forma unor notie personale, ele pot s nu reprezinte o valoare util pentru altcineva dac acesta nu are acces la experiena din care deriv cunotinele relative. Este evident c extragerea i formalizarea cunotinelor sub forma unor documente este o soluie mai potrivit pentru facilitarea unui circuit de cunotine. ntemeierea pe cunoatere face ca n aciunile unei organizaii s fie prezente i active noi mize strategice specifice, care o determin: s-i reprezinte integrator i transparent acumulrile de cunoatere explicit i implicit existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale; s-i extind continuu baza de cunotine prin stimularea proceselor de nvare i inovare organizaional i prin capitalizarea rezultatelor acestora; s-i dezvolte capacitatea de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n aciuni de succes; s contientizeze i s gestioneze propria ignoran (Zack, 1999). Matricea decalajelor de cunoatere
Subiectul tie Subiectul tie Cunoatere pe care subiectul tie c o deine (cunoatere explicit) Cunoatere pe care subiectul nu tie c o deine (cunoatere implicit) Subiectul nu tie Cunoatere pe care subiectul tie c nu o deine (decalaje cunoscute) Cunoatere pe care subiectul nu tie c nu o deine (decalaje ignorate)
Michael Polanyi and Harry Prosch (1975), Meaning, Chicago, University of Chicago Press.
Subiectul nu tie
26
27
Instrumentele de management al cunotinelor ansamblul deciziilor tehnologice necesare pentru identificarea, pstrarea, transmiterea, structurarea, procesarea, diseminarea i desfurarea altor operaii asupra cunotinelor i informaiei, ansamblul metodelor i deciziilor organizatorice, care permit crearea condiiilor pentru asigurarea schimbului eficient de cunotine i informaie. Diseminarea de cunoatere (Knowledge Sharing) este procesul de circulaie a cunotinelor n cadrul unei comuniti, asigurat prin diverse mijloace, dup anumite reguli i proceduri, cu ajutorul unor soluii tehnologice sau al unor metode organizatorice. Ca regul general, promovarea acestor dezvoltri se conformeaz principiilor societii cunoaterii, prin aplicarea selectiv a regimului de bun intelectual public (cu acces gratuit), devenit coninut informaional pentru comuniti virtuale: disponibilitatea noilor concepte i soluii pe portaluri sau site-uri Internet dedicate, cu arhive de publicaii virtuale i biblioteci de programe informatice n versiuni demonstrative sau experimentale; ntreinerea de dicionare virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului (de exemplu, www.bus.utexas.edu/kman); crearea de forumuri (de exemplu, www.km-forum.org), liste de discuii pe Internet i pagini personale ale participanilor implicai n dezvoltarea domeniului; acreditarea de programe educaionale (inclusiv virtuale) de dezvoltare a competenelor de management al cunoaterii (de exemplu, The Knowledge Management Professional Society www.kmpro.org); iniierea de parteneriate i proiecte internaionale pentru concertarea aciunilor diferitelor centre din lume cu preocupri n domeniul managementului cunoaterii, inovrii i nvrii organizaionale; de exemplu, proiectul european MACIS (www.hellasnet.gr/macis) i propune studierea impactului societii informaionale asupra organizaiilor i reproiectarea adecvat a coninutului disciplinelor din nvmntul superior de management. Printre multele iniiative care s-au nscris n acest spaiu de inovare vom meniona proiectul Bncii Mondiale de a institui baze de cunoatere n scopul promovrii practicilor pozitive i a unor modele de dezvoltare economic performant. n planul aciunilor asociative predomin iniiativele de tip conexiuni la reea, concretizate n crearea de organizaii deschise participrii individuale i instituionale. Vom meniona n cadrul acestei categorii: proiectul Consoriumului European pentru Organizaiile de Instruire (European Consortium for the Learning Organization www.eclo.org), Federaia pentru Dezvoltarea cunotinelor de administrare a afacerilor (Federation for Enterprise Knowledge Development
www.fend.es), Global Knowledge Economics Council (www.gkec.org) etc. Exemplul Bncii Mondiale a fost preluat i de numeroase alte organizaii internaionale, cum este Iniiativa UNDP privind formarea i diseminarea practicilor pozitive n societile n tranziie (Information and Learning Network www.iln-best-org), care se nscrie n cadrul scopurilor milenare ale Agendei 2015, aprut sub egida ONU i are scopul de a colecta, codifica i disemina diverse practici inovatoare pe plan regional i sub-regional, n particular, din Moldova, Ucraina i Bielarus. La nivelul Uniunii Europene, majoritatea iniiativelor relevante sunt subsumate devizei Europa inovaiei, adresat prioritar tandemului universiti-firme ; Comisia European i asum fie calitatea de organizator de manifestri, cum este conferina-expoziie KM Europe (www.kmeurope.com) aflat la a doua ediie anual, fie pe cea de observator i evaluator de rezultate i tendine nregistrate n spaiul european, care sunt fcute publice. Constatm ns o adevrat polifonie semantic n terminologia operat de diferite organizaii internaionale pentru tipurile de economie existente n lume.
APEC: o economie bazat pe cunoatere (KBE) este economia n care producia, distribuirea i utilizarea cunoaterii reprezint motoarele care genereaz creterea, prosperitatea i angajarea forei de munc pe sectoarele industriei. OECD: este acolo unde investiiile n cunoatere sunt definite ca cheltuieli publice i private n nvmntul superior, n cercetare i dezvoltare (R&D) i investiiile n software. UNESCO: o economie n care cunoaterea substituie fora de munc ca cel mai important factor al produciei. Banca Mondial: o economie care ine mai mult de idei dect de abilitile fizice i de aplicarea tehnologiilor mai degrab dect de materiile prime sau de exploatarea forei ieftine de munc; economia care folosete efectiv cunoaterea pentru dezvoltarea sa exponenial.
Se poate constata c aciunea forurilor europene acord prioritate rolului tehnologiei informaiei i comunicaiilor n asistarea inteligent a activitilor de nvare, inovare i management al cunoaterii, susinnd adoptarea extins a celor mai bune practici, cu o atenie special acordat categoriei ntreprinderilor mici i mijlocii. Dinamica mondial rapid a ideilor referitoare la organizaia bazat pe cunoatere, dei benefic sub aspectul aplicaiilor posibile, este, totui, considerat de o abunden i diversitate aproape derutante, iar necesara lor sistematizare se las nc ateptat11.
Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter organizations? Decision Support Systems, 197-211.
28
29
Sferele de aplicare general a managementului cunoaterii sunt: managementul schimbrii, practicile pozitive, managementul riscurilor i evaluarea parametrilor de performan. Pentru organizaiile care doresc s-i sporeasc performanele este necesar s se axeze pe activiti specifice managementului cunoaterii, dup cum urmeaz: Cunoaterea clienilor. Aproape fiecare cercetare de pia folosete diverse rating-uri ale firmelor sau produselor preferate de clienii poteniali, ceea ce reprezint un instrument vital de cunoatere a pieei. Cele mai multe dintre organizaii cunosc insuficient sau aproape nimic din ceea ce cred c tiu despre clienii lor sau fac prea puin pentru a integra ceea ce tiu despre aceti clieni n planurile operaionale pe care le urmeaz. Cunoaterea proceselor. Ceea ce pornete ca o activitate singular poate, de cele mai multe ori, evolua sub forma unui proces, iar atunci cnd ncercm s codificm experiena nregistrat aceasta filtreaz pri considerabile ale cunoaterii tacite aparinnd experilor. Acest lucru se ntmpl pentru c cele mai multe dintre organizaiile profesionale nu contientizeaz c lucreaz ntr-un proces, considernd c fiecare situaie este unic n felul su. Din acest motiv, instrumentele de codificare trebuie s nsumeze nu doar nivelul procedural, dar i alte resurse ajuttoare pentru a cunoate motivele, originile, sursa de inspiraie pentru diverse practici pozitive, inovaii deja nregistrate. Este extrem de important ca analizele de impact s ajute la colectarea i procesarea de informaie tacit i explicit. Cunoaterea este uman. Mai mult de 90% din serviciile profesionale ale organizaiilor reprezint relaiile umane, de aceea calitatea angajailor este crucial pentru orice organizaie. Muli angajai consider c sunt apreciai numai datorit cunotinelor lor, ceea ce i face s se despart cu mare greutate de cunotinele pe care le-au generat, fapt care creeaz o important problem de cultur organizaional i de comportament, n care este nevoie de jocuri interactive, schimbare de rol, etc. O faet important a managementului cunoaterii ine de crearea unui mediu i culturi favorabile schimburilor de idei i practici pozitive. nelegerea clar a motivelor care i mobilizeaz pe oameni spre dezvoltarea profesional, rspltindu-i pentru efortul depus, reprezint cea mai important investiie n dezvoltarea organizaiilor. Memoria organizaiei. Vom repeta ceea ce deja am menionat n capitolul anterior: cele mai multe organizaii nu cunosc ceea ce deja tiu i asta pentru c ceea ce au acumulat aceste organizaii nu s-a nregistrat i nici depozitat, n timp, sub nici o form. Din aceast perspectiv, managementul cunoaterii ar trebui s nceap n cazul lor cu capturarea cunotinelor valoroase, n mod sistematic i punctual, dar nu ar trebui uitat ns nici registrul deciziilor luate, procese verbale pe diverse discuii de planificare. Vom meniona, de asemenea, i evalurile post-
acionale, aa-zisele AAR (After Action Review) sau analizele post-aciune, care reprezint o tehnic dezvoltat iniial de Armata SUA pentru a trage concluzii dup ncheierea unei lupte, pornind de la ipoteza c impresiile vii i emoiile trite de ctre participani au stimulat foarte serios angajarea i motivaia pentru o analiz lucid asupra faptelor evaluate. Acest tip de analiz reprezint, de fapt, o sesiune structurat care adreseaz un numr de ntrebri, cum ar fi: Ce trebuia s se ntmple? Ce s-a ntmplat, de fapt? Ce a mers bine i ce a mers prost? Ce concluzii pot fi trase pentru viitor? Ca o derivat pentru asemenea analize post-aciune servete actualizarea cunotinelor, coninnd diverse memorii, procese-verbale sau note analitice, care fac obiectul unei analize mai ample pe anumite subiecte de interes. Valoarea cunotinei. Un aforism vechi spune: Ce poi msura, poi controla. Adeseori suntem martorii unei situaii foarte curioase: numeroase organizaii deleag diveri auditori i controlori cu scopul de a evalua valori imobiliare sau alte proprieti fizice ori tranzacii financiare, dar foarte puine dintre aceste organizaii sunt tentate s msoare cu aceeai motivaie i energie valorile intangibile cunotinele deinute de ctre proprii angajai. Abordarea tradiional este s msori patru categorii de capital intelectual: capitalul uman (know how-ul, nivelul de abiliti i deprinderi sau experien); capitalul clienilor (numrul i tipurile de clieni, valoarea afacerilor); capitalul structurat (baze de date, procese, infrastructur) i capitalul intelectual (valoarea imaginii, design-ul, copyright-ul, indicatori de capital necesare pentru a stabili obiective de management i crea valori intangibile noi). Observaia dup care o eficacitate sporit i reuita poate veni din utilizarea instrumentelor proprii managementul cunoaterii, c acest domeniu poate deschide organizaiilor calea spre un nivel competitiv sporit, spre performan, a fcut ca managementul cunoaterii s devin un concept cheie n dezvoltarea organizaiilor, o chestiune strategic n prezent. Concentrndu-se asupra utilizrii intelectului profesional n activiti care folosesc cunoaterea individual i extern, managementul cunoaterii ofer valoare organizaiilor i le sporete valoarea individual. Depind simpla adunare i manipulare a datelor n vederea obinerii informaiilor, procesul de management al cunoaterii se refer la achiziionarea, crearea, conservarea i aplicarea sau reutilizarea cunoaterii, obiectivul su fundamental fiind valorificarea resurselor de cunoatere i a capacitilor de cunoatere ale organizaiei pentru a-i da acesteia din urm posibilitatea s nvee i s se adapteze mediului su n schimbare12.
Vezi Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, Op. cit., pag. 114.
30
31
3. Managementul cunoaterii ca instrument de schimbare social

Managementul cunoaterii reprezint astzi un domeniu att de vast, nct nu te poi apropia de el dect cu mult timiditate. ntr-un timp relativ scurt despre acest domeniu emergent de interes public, epistemologic, au fost scrise deja sute de cri, au fost deschise mii de noi site-uri, conservndu-se, totodat, o formidabil dezordine informaional. Aceste schimbri au generat transformri profunde a modului n care apare cunoaterea, cum este ea creat, colectat, integrat, combinat, manipulat, mbuntit i direcionat. Aceasta susine creterea eficienei i eficacitii unitilor de cunoatere n scopul dezvoltrii sociale i economice pn la nivelul n care acest factor devine elementul esenial la producerea valorii adugate, dar i a prosperitii de ansamblu a economiei mondiale. Inteligena i creaia, ideile inovatoare i rapiditatea fluxului de informaie reprezint un avantaj competitiv, deloc neglijabil. Este adevrat c fiece societate a fost din totdeauna o societate de cunoatere, n felul su, pentru c, formal sau informal, progresul civilizaiilor s-a datorat competiiei ntre cunoaterea tehnologic, culturi nzestrate cu diverse forme i grade de cunoatere, care au contribuit decisiv la plasarea acestor societi pe o anumit treapt de dezvoltare social i economic, ns o caracteristic distinct a societilor ntemeiate pe cunoatere i informaie ine i de importana pe care o atribuim managementului schimbrii o categorie care include componenta de planificare a schimbrii i de gestionare a schimbrii, dup cum urmeaz: Planificarea schimbrii. Planificarea schimbrii reprezint un proces care identific gradul de riscuri asociate cu o schimbare i care asigur elementele necesare pentru ca schimbarea planificat s fie reuit. Planificarea schimbrii nseamn identificarea facilitilor necesare, a bugetelor solicitate, a resurselor umane, a documentele necesare, precum i efectuarea analizei aspectelor tehnice ale schimbrii i ale procesului de schimbare. n acest scop, organizaiile pot dori s elaboreze o documentare de planificare, procedee detaliate de implementare, procedee de testare i validare a schimbrii. Nivelul de planificare este, de regul, direct proporional cu nivelul de riscuri legate de schimbare. Gestionarea schimbrii. Gestionarea schimbrii reprezint un proces care aprob i proiecteaz schimbarea pentru a asigura, n acest fel, impactul i avizarea schimbrii.
Cunotinele devin i mai valoroase pe msur ce acestea sunt plasate ntr-un context adecvat, chiar dac actualizarea i pregtirea lor pentru decideni reprezint un efort mai costisitor. Am putea afirma c managementul cunotinelor este destinat s asigure ca informaia corect s ajung la oamenii care au nevoie de ea pentru a lua deciziile bune. Printre cele mai populare activiti de practicare a managementului cunoaterii vom meniona: Crearea de baze de date formate din: practici pozitive, directori de expertiz, profiluri ale clienilor, evoluii de pia, procese de organizare, schimbri legislative, istorii de business etc.; Profilarea cunotinelor (knowledge mapping) structurarea i organizarea informaiei n funcie de o anumit logic/arbore informativ, sau baze de date specializate; Formarea unor echipe de colectare a cunotinelor noi, o bun echip include ct mai multe discipline de referin, inclusiv, manageri de informaie/bibliotecari, informaticieni, specialiti pentru intranet-uri i pentru alte instrumente de cunoatere (management al documentelor, catalogare a informaiei), specialiti pe resurse umane, specialiti n domeniul capitalului uman, facilitatori; Managementul activ al procesului de cunoatere colectarea, clasificarea, depozitarea i diseminarea de cunotine; Dezvoltarea unor centre de cunoatere13 centre de resurse pentru diseminarea i difuzarea de practici pozitive, necesare pentru creterea randamentului cunotinelor deinute; Site-uri axate pe knowledge management, ntrunind reele de experi care colaboreaz ntre ei, dar i ntre organizaii asociate n vederea extinderii orizonturilor funcionale i geografice ale cunoaterii; Instalarea unor tehnologii colaborative: intranet sau groupware pentru creterea accesului rapid la informaie, inclusiv prin comunicarea interpersonal;
3
Centrele de resurse reprezint, potrivit definiiei utilizate de Modelul lui Booz Allen & Hamilton, un centru de contact pentru colectarea, structurarea i diseminarea de informaie. De regul, un centru specializat n knowledge management este responsabil de: identificarea surselor de cunotine relevante, n interiorul dar i n exteriorul rii; catalogheaz i indexeaz materialul pentru ca s faciliteze transmiterea lui ctre auditoriul interesat; menine i susine un registru al resurselor pe care le deine: asigur accesul facil i rapid (one stop shop) pentru diverse necesiti de informare; dispune de o list a generatorilor de cunotine, care pot servi ca referine ori surs de informaie pentru auditoriul interesat; administreaz un serviciu de expertiz i consultan asupra surselor consultate, disponibilitii lor de cooperare, asupra relevanei, calitii i utilitii acestora (din The Knowledge Ecology Fair, www.trendmonitor.com).
32
33
Desemnarea unei persoane responsabile de administrarea iniiativei de cunoatere. Este cunoscut practica de a numi un asemenea responsabil n cadrul unor organizaii mai mari cu numele de Chief Knowledgement Officer14 , n timp ce n firmele mai mici, acest responsabil ar putea fi numit dintre persoanele cu funcii n consiliul administrativ al acestora. Cea mai popular definiie dat managementului cunoaterii este procesul de capturare i diseminare a unor experiene colective sau individuale care-i ndeplinesc misiunile. Cu toate acestea, definiia conine i riscul ca tehnica de colectare a cunotinelor s distrag atenia de la partea sa i mai important schimbarea sistematic, ca parte a sistemului. Definiia utilizat de OECD ntr-un raport din 1996 asupra economiilor bazate pe cunoatere menioneaz urmtoarele: Transformarea economiilor bazate pe producie, distribuie i utilizare a cunoaterii i informaiei s-a reflectat n tendinele generale ale economiilor OECD orientate spre creteri sporite n investiiile high-tech, n industriile high-tech n crearea unor noi fore de munc cu un mare potenial i productivitate. Dei cunoaterea a fost de mult timp un factor constant de cretere economic, sunt cutate modalitile de a ncorpora n mod direct cunoaterea i tehnologia n noile teorii i modele. Teoria creterii economice reflect ncercarea de a nelege rolul cunoaterii i tehnologiilor n vederea creterii rapide a productivitii muncii i ritmurilor de cretere economic. n acest sens, investiiile n cercetare i dezvoltare, educaie i training, alturi de sporirea randamentului structurilor de management sunt eseniale. Este nevoie de o serie de indicatori noi pentru evaluarea stocurilor i fluxurilor de cunoatere, legate n special de difuzarea tehnologiilor de informaie, inclusiv n sectoarele de producie i servicii, beneficiul obinut ca urmare a investiiilor n cunoatere, funcionarea reelelor de creare i diseminare a cunoaterii, a sistemelor de inovare prin cunoatere, dezvoltarea i capacitarea capitalului uman. Deseori managementul cunotinelor este privit ca o bibliotec n care pot fi regsite totalitatea informaiei asupra unui anumit subiect, dar i cunotinele mnuite de autorii acestor expertize. Din acest motiv, ambiia de a considera strategic domeniul cunoaterii pentru o mai bun gestionare poate fi definit
ca un demers, orientat strategic, de motivare i facilitare a angajrii membrilor organizaiei n dezvoltarea i utilizarea capacitilor lor cognitive, prin valorizarea, subordonat obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informaii, experienei i abilitilor fiecruia dintre ei (Uit Beijerse, 1999). Am putea spune, n acest sens, c Managementul Cunotinelor urmrete: s optimizeze procesului de adoptare a unor decizii; s reintegreze experiene corporative; s creasc numrului de inovaii; s transforme informaiile n cunotine; s obin noi cunotine. Managementul cunoaterii apare ca o chestiune special, ntruct organizaiile caut s aplice tehnici formale i sisteme de informare pentru a-i face resursele accesibile i utilizate ct mai eficient (sisteme de asigurare cu resurse a sectorului privat)i tehnici de expertiz (dezvoltarea resurselor umane, sisteme de cooperare i de creare a capacitilor n grup). n mediul organizaional, cunotinele provin din informaii transformate de cei ce le dein n capacitate de aciune eficient, prin asimilare i nelegere integratoare, urmate de operaionalizare n contexte date. Managementul cunotinelor este un fenomen relativ recent n domeniul su de aplicare, dar care a aprut pe valul unui interes, n cretere, de schimbare a formatului convenional / tradiional de gestionare a expertizei deinute. Numeroase organizaii au descoperit la nceputul deceniului trecut c nu mai reuesc s in pasul cu ritmul de cretere al complexitii problemelor aflate pe agenda lor de business. Managerii nu mai pot, pur i simplu, s continue a face ceea ce tiau i obinuiau s fac n mediul ierarhiilor rigide de producie, iar pentru ceea ce ar trebui s fac au nevoie de acces la cunotine, dar i de competene noi de asimilare. Transmiterea cunotinelor prin transferuri consecutive este esenial pentru conceptul de societate tehnologic n care trim astzi.
SCURTE REPERE ISTORICE:

La sfritul secolului al XX-lea, pe fundalul consacrrii schimbrii de paradigm n teoria organizaiilor, devin ns clare att limitele ierarhiei, ct i pertinena alternativei reprezentate prin apariia unor noi forme manageriale organizaia bazat pe cunoatere. Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergenei ntre perspectiva tehnologic i cea managerial, prin cuplare ntre necesitile organizaiilor i facilitile soluiilor de asistare informatic (Scott, 1998). Dup 1995 apar primele rezultate semnificative n crearea i funcionarea de organizaii bazate pe cunoatere.
Do You need a CKO? Insight No.27, www.skyrme.com
34
35
Conceptul de organizaie bazat pe cunoatere i are originile n anii 1984-1988 i a nregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare. Totul a nceput la finele anilor 80 ai secolului trecut, atunci cnd numeroase companii transnaionale s-au ciocnit cu serioase probleme de comunicare i articulare a complexitii sarcinilor lor de dezvoltare instituional. Cunoaterea, ca resurs i ca proces organizaional, solicit un tip de intervenie managerial dedicat, ce se impune oficializat i profesionalizat, virtuozitatea aparinnd celor care doresc s fie eficieni pe o pia de servicii n continu schimbare. Astfel, Huber (1984) i-a pus n mod explicit probleme legate de natura i proiectarea organizaiilor post-industriale, sesiznd necesitatea unui model organizaional adecvat noului tip de societate ce i succede celei industriale. Abordarea managerial, la rndul su, reprezentat cel mai expresiv de Drucker (1988) trateaz firma bazat pe informaii ca fiind un model organizaional specific al secolului al XXI-lea. Civa ani mai trziu, ideea de organizaie bazat pe cunoatere se regsete n cadrul a dou abordri care i explic determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizaionali, fiecare din ele propunnd i soluii specifice de operaionalizare. Aceste idei noi n conceperea modului de gestionare a organizaiilor iradiaz de la o necesitatea real deloc neglijabil. Termenul de management al cunoaterii a intrat n lexiconul public abia la finele anilor 80. n 1989, un Consorium din SUA a lansat iniiativa de a evaluare a valorilor de cunoatere, lansnd o adevrat campanie mediatic prin apariia unor reviste specializate (Sloan Management Review, Organizational Science, Harvard Business Review), nsoite de o serie de monografii reputabile: The Fifth Discipline, scris de Senge i The Knowledge Value Revolution, de Sakaiya. n 1991, Tom Stewart debuteaz cu un articol crucial pentru dezvoltarea domeniului cunoaterii, ntitulat simbolic The Brainpower, publicat n revista Fortune, n timp ce o pleiad de autori japonezi foarte populari, Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi actualizeaz aceast dezbatere n Japonia, prin articolele lor The Knowledge Creating Company i How Japanese Companies Create the Dynanmics of Innovation. Pe la 1995, interesul pentru managementul cunoaterii este foarte nalt, fapt confirmat i de crearea unor reele transnaionale de firme, cu sediul n Europa The International Knowledge Management Network (IKMN) i Knowledge Management Forum, nfiinat n SUA. Dup 1995, acest domeniu devine tot mai popular i mult mai atractiv dect sistemele legate de TQM (Total Quality Management), aflate ntr-o zon de desuetudine. n plus, metoda pro-
movat prin intermediul Knowledge management devine un teren de business extrem de generos pentru firme de reputaie internaional, cum sunt: Ernst & Young, Arthur Andersen, Booz Allen & Hamilton, etc. Dup 1995, mai ales, sectorul managementului cunoaterii a cunoscut un adevrat reviriment. O pleiad ntreag de autori au construit pas cu pas o adevrat structur a cunoaterii moderne. Printre acetia i vom meniona pe Tom Stewart (Intellectual Capital) 15 , Karl Eric Sveiby (The New Organizational Wealth) 16 , Verna Alle (The Knowledge Revolution) 17, dar fr a uita de contribuia esenial a lui Arthur Andersen (The Knowledge Creating Company i Knowledge Imperative Symposium). Numeroi teoreticieni ai managementului organizaional au ncercat s rspund sfidrilor legate de natura i proiectarea organizaiilor post-industriale, sesiznd necesitatea unui model organizaional adecvat noului tip de societate, diferit de cel propriu societii industriale18 . Noile abordri, care au venit n ajutorul lor, au ncercat s produc o serie de instrumente destinate s asigure o comunicare mai eficient i o informaie mai adecvat n cadrul sau ntre echipe distincte ale aceleiai organizaii. Acest tip nou de intervenie n funcionarea organizaiilor (indiferent de natura lor privat sau public) devine o parte component a sistemului organizaiei, element integrat n structura de funcionare, ceea ce impune o anumit doz de formalizare i profesionalizare a dobndirii, codificrii i articulrii de noi cunotine, excelena rmnnd, ns, rezervat celor ce l practic din vocaie. Competiia din zilele noastre are nevoie de un alt gen de cunoatere, calitativ diferit ca resurse i ca proces organizaional, ceea ce solicit un alt tip de intervenie managerial. Prestigiul i autoritatea indivizilor bine educai, cu gulerae albe, a crescut progresiv n ultimul secol, discipline noi propunndu-i s instruiasc populaia cum s aib grij de sntatea lor i cum s-i administreze gospodria. Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociaz conceptul de baz de cunotine, folosit aici ntr-o accepie extins fa de cea din informatic. Managementul cunotinelor s-a dezvoltat pe temeiul celui mai va5
16
17
18
Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Thomas A.Stewart, Doubleday (1997). The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Intangible Assets, Karl Erik Sveiby, Berrett Koehler (1977). The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence, Verna Alle, Butterworth+Heinemann (1977). Huber, G. (1984): The nature and design of post-industrial organization. Management Science, pag. 928-951.
36
37
loros element al dezvoltrii expertiza colectiv a angajailor i partenerilor ntr-o comunitate uman. Un management efectiv al cunotinelor include, de regul, urmtorul algoritm: organizarea unui schimb de cunotine n cadrul personalului companiei, orientat spre optimizarea ndeplinirii proceselor de business; identificarea de informaie despre anumite cunotine cunoscute anterior; identificarea petelor ntunecate ; introducerea unor mijloace de automatizare, navigare, baze de date, filtre, cutarea de date (data minning) pentru organizarea schimbului de cunotine. Pentru sporirea eficacitii acestor aciuni e nevoie s crem platforme de colectare i codificare a informaiei, care au propria lor putere, pentru c cine poate gestiona cunotinele umane, acela poate gestiona lumea. n pofida tonului sentenios, afirmaia este n deplin concordan cu realitatea. Aadar, concluzionm c un management eficient al cunotinelor trebuie s includ, n pofida oricror automatisme, etapele menionate mai sus. Unul dintre autorii cunoscui ai managementului cunotinelor, Karl-Erik Sveibe, afirm: Cunoaterea partajat este cunoatere multiplicata n care se produce valoare adugat. Crearea de valoare este determinata de transferul explicit sau tacit de informaie intre indivizi si de conversia de cunoatere de la un tip la altul. Deoarece cunoaterea nu poate fi condus, strategia caut sa fac posibile activiti si nu s comande sau controleze activiti. Exist, cel puin, ase tipuri de transfer de cunoatere care se prezint astfel: 1. Transfer de cunotine n cadrul structurii externe. Scopul acestui tip de accelerare a schimburilor de cunotine este de a spori calitatea cooperrii ntre clieni, furnizori si ali parteneri astfel nct ei s-i mreasc competenta. Printre activitile care sunt incluse, de regul, n cadrul acestui tip de transfer sunt: crearea parteneriatelor si alianelor corporative, mbuntirea imaginii organizaiei, mbuntirea calitii ofertei, organizarea de seminare produs si de programe de formare a utilizatorilor. 2. Transfer de cunotine de la indivizi la structura extern. Acest tip de cunoatere este utilizat pentru cultivarea cererii printre clienii unei organizaii anumite, mbuntindu-se competenta clienilor, furnizorilor si a altor parteneri. n cadrul acestui transfer, angajaii i ajut pe clieni s nvee totul despre produse, se realizeaz rotaia profesionitilor in contact cu clienii, se in seminare produs i, n sfrit, are loc educarea clienilor.
3. Transfer de cunotine de la structura extern la indivizi. Acest tip de cunoatere presupune creterea gradului de profesionalism al propriilor angajai pentru a consolida standardele de performan la care sunt prestate anumite servicii. Printre activitile menionate n acest tip de cunoatere menionm: crearea si meninerea relaiilor bune ntre angajaii unei organizaiei si a celor din afara organizaiei 4. Transfer de cunotine ntre indivizi. n orice organizaie exist decalaje semnificative de cunoatere obiectiv stratificate, datorate distribuiei inegale a autoritii i competenelor. Pentru a depi factorii care pot diminua calitatea comunicrii i contribuiilor individuale, managementul cunoaterii este aplicat, n acest caz, pentru a facilita transferul de competene ntre membrii organizaiei, stimulnd o cultur a ncrederii, lucrul n echip, ncurajnd rotaia cadrelor i jocul pe roluri. 5. Transfer de cunotine de la indivizi la structura intern. Acest transfer de cunoatere poate ajuta la transformarea informaiilor i deprinderilor individuale n recomandri de schimbare / modificare a sistemului existent, identificndu-se instrumentele i procesul prin care instituiile pot fi modernizate. Aplicarea de noi tehnologii, sisteme tehnologice i informaionale, ajustate la specificul unei organizaii implic i importante eforturi de asimilare individual. 6. Transfer de cunotine de la structura intern la indivizi: n acest caz specific, indivizii unei organizaii sunt asistai s-i sporeasc competena profesional prin diverse forme de nvare activ, simulri de situaii de risc, crearea de reele conexe de comunicare interactiv, nvarea la distan i e-learning etc. Fiecare dintre aceste transferuri de cunotine pot exista n orice tip de organizaie, dar numai n foarte rare cazuri, aceste tipuri de transfer sunt coordonate mulumitor sub forma unei strategii coerente care s elimine contradiciile. Astfel, ajungem la concluzia c investiiile efectuate n vederea instalrii unor sisteme informative super-moderne pot fi pe deplin inutile dac climatul intern al organizaiei tolereaz competiia neloial ntre angajai sau dac aceast competiie nu servete unei culturi interne de ajutor mutual i de partajare a cunotinelor. Dar ce reprezint inovaia? Care sunt elementele definitorii pentru a decide asupra asimilrii sau nu a unor practici n cotidianul funcional al unei organizaii? Cteva dintre aceste elemente sunt reprezentate mai jos sub forma unei matrici.
38
39
Chiar dac fiecare domeniu are specificul su, n analiza practicilor vom porni de la urmtoarele criterii:
Vrei s tii dac o practic este pozitiv? Rspundei la aceste ntrebri:
O practic pozitiv poate fi considerat o istorie de succes dup ce a ndeplinit aceste criterii!
Inovaie sau creativitate? Ce anume este special n legtur cu practica respectiv, din punctul de vedere al aciunilor ntreprinse? Cum poate aceast practic s prezinte un potenial interes pentru alte organizaii /persoane care doresc s iniieze activiti n acelai domeniu? Multiplicare Este aceasta o practic ce poate fi aplicat n alte situaii sau n alte locuri? Pentru a fi util i altora, nu este neaprat nevoie ca practica s fie copiat; doar anumite elemente ale unei practici pot fi utile pentru alte programe. Durabilitate / sustenabilitate Este posibil ca practica sau beneficiile pe care ea le-a adus s continue, ntr-un fel sau altul, i s fie eficiente pe o perioad de timp medie sau ndelungat? Colaborare / parteneriat Care au fost actorii implicai n realizarea practicii pozitive? Au fost implicai toi factorii de decizie din domeniu / localitate? A generat aceast practic noi parteneriate de implementare? Relevan Cum se ncadreaz aceast practic n activitile din domeniul din care face parte? Cum se integreaz /ce implicaii are aceast practic la nivel local, naional sau regional? n ce msur este ea complementar strategiilor de dezvoltare existente pe plan naional? Eficacitate / impact Ce probe exist c practica a avut cu adevrat efect? Este posibil ca impactul acestei practici s poat fi msurat, ntr-un fel sau altul, fie printr-un program formal de evaluare, fie prin alte metode? Eficien i implementare Au fost folosite resurse (umane, financiare i materiale) pentru a crete impactul acestei practici? Care este raportul dintre aceste resurse i impactul practicii?
Lipsa de standarde si absena unei taxonomii reduce valoarea sistemelor de documentaie, iar bazele de date create nu pot mbunti capacitatea angajailor dac acestea nu vor fi interactive. Examinnd elementele necesare pentru consolidarea unei societi ntemeiate pe cunoatere, dar i a modului n care o societate distribuie i utilizeaz cunoaterea n susinerea creterii economice,
am identificat o serie de factori care au determinat succesul unor societi comparativ cu altele care au euat. Printre aceti factori vom numi, n primul rnd: Capitalul uman cea mai important parte a cunoaterii, prescriptive sau afirmative i care solicit investiii masive n capacitatea de asimilare. n rile n care cunoaterea nu este nrdcinat prin intermediul unor sisteme stabile de educaie colar i universitar, cunoaterea poate fi doar importat prin purttori de cunoatere strini care posed acest capital. Multe dintre rile srace au instituii admirabile de educaie public, dar absolvenii acestora trebuie s emigreze ca urmare a faptului c politicile statului nu sunt suficient de flexibile i vizionare pentru a-i integra n cadrul economiei naionale .De aceea guvernele au un rol esenial n stabilirea politicilor de cristalizare a cunoaterii naionale pentru c, simultan cu investiiile n imobile, cunoaterea nu poate s se bazeze numai pe regulile economiei de pia, respectiv, guvernele trebuie s investeasc masiv n infrastructura difuzrii cunotinelor noi i crerii condiiilor necesare pentru crearea i transferul acestora, asigurnd o reproducie satisfctoare a infrastructurii cunoaterii. Capitalul fizic tehnologia este cunoatere, pentru c nici un muzician nu ar putea interpreta la pian n absena acestuia, din acest motiv echipamentul de vrf i cunoaterea sunt,de regul, complementare, iar dac acest gen de echipament este prea costisitor pentru o societate, este foarte dificil ca acolo s existe teren pentru obinerea de cunoatere. Nu putem s nu menionm aici i calitatea instituiilor care stabilesc regulile de joc n achiziionarea sau nu a unor echipamente pentru rile lor. Se zice c o ar foarte srac nu are motive s solicite burse pentru materiile pe care nu le poate dezvolta ulterior din lips de bani pentru a achiziiona echipament pentru ele. Politici ineficiente felul n care funcioneaz instituiile afecteaz economia i starea de spirit a naiunilor, devenind prin fora lucrurilor un obstacol n calea cunoaterii. Guvernele trebuie s investeasc permanent n infrastructura cunoaterii (biblioteci, reele de comunicare, centre de politici publice), asigurnd condiii necesare pentru transferul i generarea de cunoatere. Difuzarea cunoaterii solicit doar cererea de a nva, de a urma sau de a imita. Prpastia ntre rile srace i bogate este explicabil de altfel prin lipsa unor instituii adecvate, n plus fa de accesul la cunoatere i instruire. Cunoatere i competen n plus fa de capitalul uman (construit prin educaie), competena, sau know how-ul necesar pentru apli-
40
41
carea unei tehnici este esenial pentru o societate ntemeiat pe cunoatere i transferurile de tehnologie. Competena permite ulterior specializri n cunoatere. Exist evident i problema costurilor de acces (din perspectiva unui individ) spre cunoatere. Factorul cultural joac i el un rol foarte important. Astfel, muli i explic revirimentul Japoniei dup revoluia Meiji ca un moment crucial care a infuzat societatea japonez cu setea de a asimila, imita i a produce tehnologie, lucru care nu s-a ntmplat n China, n aceeai perioad. Ali factori in de existena unui regim politic liberal, n care existena libertilor individuale nu este ngrdit, iar guvernele sunt responsabile i deschise spre comunicarea cu societatea i comunitatea internaional. Am putea reprezenta aceste componente ale managementului cunoaterii ntr-o organizaie ntr-o formul grafic utilizat de David Skyrme n efortul de identificare a factorilor de succes.
LIDERI
Instruirea continu prin proiecte pilot i reele conexe; Crearea unei infrastructuri de informare i comunicare, inclusiv prin aplicarea de tehnologii colaborative (intranet).
4. Despre organizaiile ntemeiate pe cunoatere

Dezvoltarea economiei de servicii este una din caracteristicile de baz n societile post-industriale. n cele mai multe state occidentale, majoritatea angajailor este concentrat n domeniul serviciilor, acestea fiind sursa de baz a PIB-ului din aceste ri. Dominaia firmelor de servicii n anumite sectoare este un argument suficient pentru ca economiti de renume mondial s numeasc acest tip de economie economia de servicii, un echivalent pentru societatea informaional, subliniindu-se insistent c principiul de management reprezint pentru aceste servicii valoarea adugat (design, marketing, informaie), i nu din procesul de producere propriu-zis. A crescut proporia personalului care ndeplinete operativ mai multe servicii dect producere fizic; ei cheltuiesc mai multe resurse pentru obinerea de noi input-uri din partea serviciilor de business, dect din partea furnizorilor de materie prim; acest lucru este un alt element al economiei de servicii. Serviciile specializate (Knowledge-intensive business services) pot furniza direcii i metode foarte utile pentru organizarea acestor sectoare. Chiar i activiti cum sunt cercetarea tehnologic (R&D) i incubatoarele de afaceri apeleaz frecvent la diverse servicii specializate, care le ajut s articuleze necesitatea de mbuntire tehnologic continu a procesului lor de activitate, s asimileze noi tehnologii sau modificri instituionale. Putem uor observa o schimbare n filozofia managementului corporativ, care ndeamn la cutarea unor firme mai mici i mai agile n cutarea de mai multe funcii serviciilor i sub-contractorilor. Acest gen de economie a serviciilor implic schimbri n relaia dintre business i consumatori (un accent mai mare este pus pe relaia cu clientul, i transferul spre produse care combin divertismentul cu experiena), creterea solicitailor legate de cunotine specializate (nevoia de experi), ceea ce condiioneaz schimbri n natura lucrului (gulerae albe i munca profesional, o mai mare interaciune interpersonal), schimbri n stilul de via (substituirea serviciilor tradiionale). De fapt, viziunea pe care conceptul de societate bazat pe cunoatere o ncetenete este bazat pe rolul individului ca subiect social activ, care joac diverse roluri simultan: actor, participant, interlocutor, mediator i decident. Sistemele ntemeiate pe cunoatere trebuie s susin aceste roluri, optimiznd
FACILITATORI
STRUCTURI
CULTURI
POLITICI ORIENTATE SPRE VIZIUNE GARANTAREA DREPTURILOR OMULUI
INSTRUMENTE
procese
oameni
msurri
informaii
spaiu
TEMELIILE
INFRASTRUCTURA HARD INTRANET, SOFTURI MULTIFUNCIONALE, SOFTERE, ABILITI, NVARE
INSTRUMENTE TEHNICI
Este evident c o gestionare competent a cunoaterii are nevoie de lideri i de o viziune promovat de managementul superior al organizaiei; Aceast activitate trebuie s fie legat de obinerea unor beneficii clare, demonstrnd succesele repurtate ca urmare a dezvoltrii noilor tehnici; Colectarea i codificarea cunotinelor trebuie s fie un proces sistematic, care include i gestionarea eficient a resurselor; Crearea unui mediu favorabil prin cristalizarea unei culturi de knowledge sharing, prin consultani i echipe de angajai care coopereaz dincolo de responsabilitile lor nemijlocite;
42
43
capacitatea uman cu facilitile tehnice existente. n legtur cu aceasta, trebuie s menionm c dezvoltarea unei asemenea societi re-descoper individul, dar i principiul de subsidiaritate la nivelul colectivitilor umane, transfernd cunoaterea, tiina i tehnologiile mai aproape de populaie, sporind calitatea i adecvarea resurselor existente, ntrind capacitile locale pentru captarea i interpretarea unor forme noi de cunoatere ntr-un context specific naional. Acest proces nu poate dect susine dialogul democratic n societate, crearea de reele sub-naionale i supra-naionale, destinate s sprijine transferurile de cunotine i aciune, reprezentnd astfel o surs de putere social. Competiia nverunat pe pieele internaionale determin companiile s doreasc a fi cu un pas naintea competitorilor si, cu alte cuvinte, s fie mai inteligente asigurndu-se c folosesc n mod adecvat toate resursele de care dispun, pun n valoare cele mai relevante sau, aparent, nensemnate avantaje competitive. S lum ca exemplu elocvent calculatoarele: rolul lor s-a modificat esenial n ultimele decenii de la instrument exclusiv de calcul (procesor de date), la mijloc de comunicare (pot electronic, internet), n ultimii ani, mai ales, calculatorul fiind privit ca un element al unei noi ere cognitive. i asta pentru c rolul calculatoarelor nu mai este unul instrumental, ci unul de concept, ajutnd oamenii s-i asimileze mai uor procesele de cunoatere i conceptele moderne. Cu toate acestea, calculatoarele pot integra cel mult 10%-30% din cunoaterea necesar pentru a administra o organizaie, restul fiind format din cunoaterea tacit i calculul raional al oamenilor. Aceast cunoatere tacit devine cu att mai important,cu ct mediul de afaceri este mai dinamic i pus n faa unor reacii flexibile. Abia n ultimele decenii, marile companii au nceput s nvee s fie mai performante pe baza structurrii resurselor i datelor interne. n trecut, rapoartele interne se fceau doar pentru a nelege mediul de business, preferinele clienilor, cerinele furnizorilor i opiniile altor actori. Decizii tactice i strategice erau luate doar n baza unei informaii extrase din datele de baz referente, diverse experiene individuale i sisteme de raportare care reprezentau mai puin de 20% din capitalul propriu-zis informativ al unei companii19. Celelalte 80% din informaia veritabil rmnea dispersat ntre diveri actori ai companiei, n email-uri neprelucrate, sisteme de management nedocumentate, sisteme de fiiere i de mesagerie intern, rapoarte asupra performanelor i alte documente stocate.
Sistemul defectuos de gestionare a datelor i informaiilor deinute de companii se datoreaz, de regul, unei formidabile lipse de coeziune ntre sistemul managerial, tehnologii, procese disparate i rezultate. Aceast situaie poate avea numeroase consecine pentru calitatea sistemului de management, printre care vom meniona: depozitarea unor informaii incomplete, neglijente i limitate asupra activitilor proprii; irosirea timpului preios n cutarea informaiei necesare; colaborarea inadecvat ntre componente ale aceleiai organizaii; tabloul incomplet asupra profilului de ansamblu al organizaiei; meninerea unor sub-sisteme conectate insuficient la misiunea i scopurile organizaiei; lipsa de coeziune asupra sistemului de ansamblu; gestionarea improprie a valorilor, informaiilor i proprietilor deinute; compatibilitatea redus a organizaiei cu cadrul regulatoriu general (intern/extern).
Una din cele mai importante caracteristici ale organizaiilor ntemeiate pe cunoatere ine de capitalizarea bazei lor de cunoatere. ntemeierea pe cunoatere face ca n comportamentul unei organizaii s fie prezente i active noi mize strategice specifice, care o determin s caute a-i construi un acces integrat asupra ntregului proces de activiti n organizaie. Coninutul acestor activiti, business i inovaie trebuie s fie inter-conectat, profilat i integrat ntr-un tablou de ansamblu, care insereaz n mod transparent i coeziv acumulrile de cunoatere explicit i implicit existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale. Aceast paradigm de management ajut organizaiile s-i extind continuu baza de cunotine prin stimularea proceselor de nvare i inovare organizaional i prin capitalizarea rezultatelor acestora; s-i dezvolte capacitatea de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n aciuni de succes; s contientizeze i, aparent, s caute remedii eficiente pentru a gestiona chiar i propria ignoran 20. Au aprut noi actori i roluri, greu de imaginat anterior, schimbndu-se i tipologia practicilor manageriale. n locul unei structuri piramidale rigide i susceptibile de comportamente predictibile, omniprezent pn atunci, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, n general de tip reea ; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de factur antreprenorial, dar ele pot ntruni atributele profesionismului managerial, chiar dac piramida ierarhic pare a se fi inversat.
Jay Wair, Best Practices in Enterprise Knowledge Management, Vol. IV, A Supplement to KMWorld, November/December 2004, Volume 3, Issue 0
20
Zack, M. (1999) Managing organizational ignorance, Knowledge Directions, (summer), pag. 36-49.
44
45
Acestor dezvoltri le corespunde, n plan meta-teoretic, noua paradigm constructivist a organizaiei bazate pe cunoatere, recunoscut ca alternativ viabil la paradigma pozitivist tradiional a organizaiei bazate pe control i autoritate. Diversificarea viziunilor asupra problematicii examinate a condus la un pluralism terminologic constnd n utilizarea paralel de noiuni ca organizaie centrat pe memorie21, firm intelectual-intensiv22 , organizaie inteligent23. Ce se schimb esenial n aceast situaie? n primul rnd, organizaiile bazate pe cunoatere pun n eviden nu doar o nou gril de prioriti strategice, ele promoveaz, de fapt, o viziune cu totul diferit cu privire la modul de a concepe i a practica managementul. Caracterul discret i acumulativ al tehnicilor de producere i achiziionare a cunoaterii solicit renunarea la un control dirijat din exterior(exogen) i adoptarea unui stil managerial participativ (endogen) la toate etapele sale distincte: inovarea, comunicarea i nvarea cunoaterii. Actul managerial se concentreaz pe probleme de elaborare a unei viziuni strategice i de facilitare a aciunii coordonate a unor actori competeni i cooperani care se auto-responsabilizeaz, inclusiv sub aspect decizional. n aceste condiii, separarea dintre conducere i execuie devine aproape imposibil sau chiar este privit ca o piedic n calea performanei calitative24 . Care ar fi ns, din aceast perspectiv, posibilitile i instrumentele de cimentare a unei culturi organizaionale favorabile circuitului de cunoatere? Printre cele mai evidente instrumente de capacitare a unei organizaii n domeniul managementului cunoaterii vom meniona urmtoarele direcii: 1. Desfiinarea barierelor formale si a atmosferei competitive. 2. Crearea unei culturi de difuzare / diseminare a cunoaterii din vrful organizaiei, de egalitate a anselor i respect pentru colegi, ncredere n fora sinergiilor individuale. 3. Lrgirea ariei de cunoatere a oamenilor in afara propriului domeniu. 4. ncurajarea nvrii si a asumrii de riscuri individuale, dar i susinerea celor care eueaz n ncercri.
5. Capturarea, pstrarea si multiplicarea cunoaterii competitive, inclusiv prin: pstrarea experienelor ctigate din fiecare activitate intr-o baza de date, crearea unei baze de date cu cele mai bune practici, favorizarea comunicrii prin email, video-conferine. 6. Msurarea proceselor de creare a cunoaterii (efectuarea unui audit al posesiunilor intangibile; categorisirea clienilor in funcie de valoarea contribuiei la cunoatere; stabilirea unui bilan anual incluznd profitul si pierderea in termeni de resurse umane i a unei balane a investiiilor n resurse umane; descurajarea folosirii indicatorilor financiari in management i, in special, n managementul cunoaterii). 7. Crearea de cariere bazate pe managementul cunoaterii (recompensarea lucrtorilor care au rezultate bune in managementul cunoaterii; cariere duale; schimb periodic de la tehnic la managerial si invers, pentru a cunoate mai bine compania; angajarea in mod egal de brbai i femei, de strini; diversitatea si reprezentarea tuturor culturilor duce la creativitate). 8. Crearea de micro-medii pentru transferul tacit de cunoatere (lucrul in echip, pentru transferul de informaie, n special, de la seniori la juniori; birouri cu spaii deschise; platforme pentru facilitarea schimbului de informaie; asigurarea redundantei: oamenii au mai mult informaie dect au nevoie pentru misiunile imediate; orientarea spre partajarea responsabilitilor, identificarea de soluii creative din surse neateptate i acioneaz ca un mecanism de autocontrol; numirea de mentori n cadrul proiectelor mari, organizarea de locuri unde oamenii s se poat ntlni n mod informal). n raport cu specificul configuraiilor organizaionale non-ierarhice apar tipuri noi de actori i roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimb radical. Managerul organizaiilor ntemeiate pe cunoatere devine mai mult un purttor de responsabilitate conceptual dect de putere administrativ, ceea ce-i permite s ntruneasc roluri de neconceput anterior facilitator, mentor, moderator sau promotor de imagine, tot el fiind responsabil de proiectarea arhitecturilor de sisteme i procese, validare de soluii, ratificare de propuneri, etc. Exercitarea unor asemenea roluri solicit nzestrarea actorilor implicai cu tipuri adecvate de abiliti manageriale, n special, de concepie strategic, relaionare interpersonal, conducere de proiecte i gestionare a schimbrilor. n calitatea lor de entiti socio-umane complexe, organizaiile simt necesitatea de acumulare a unor noi cunotine, membrii acestora fiind mesage-
22 23
24
Le Moigne, J.L. (1993): Sur lingnierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 93-02, GRASCE, Universit dAix-Marseille III, Aix-en-Provence. Nurmi, R. (1998) Knowledge-intensive firms. Business Horizons, 41(3): 26-32. Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision Support Systems, 197-211. Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information Society, 5(2), 77-90.
46
47
rii naturali ai raportului ntre scopuri, mijloace i rezultate, ntre organizaie i mediul n care aceasta exist, comunic i interacioneaz. Doar n cazul organizaiilor ntemeiate pe cunoatere, organizaiile privesc obinerea de cunotine ca un efort sistematic i instituionalizat prin proceduri de natur s faciliteze procesul de cunoatere nu doar la scara corpului managerial al organizaiei, dar i n ansamblu.
Criterii de comparaie Organizaia bazat pe control i autoritate Obiectul demersului Logica dominant Orientarea n timp Natura demersului Resurse clasice, active tangibile, activiti programate Logica postului de lucru i a organizrii formale Retrospectiv (control i eviden) Preponderent ameliorativ, cu accent pe continuitate n sisteme existente Rutinier, impersonal ; centrare pe aspecte faptice Intervenie corectoare de abateri ; comportamente reactive Paradigma Organizaia bazat pe cunoatere Sisteme i procese bazate prioritar pe active intangibile Logic axat pe competenele organizaionale ca surse de performan Prospectiv (angajare n proiecte) Preponderent constructiv, cu accent pe conceperea i pilotarea schimbrilor Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale i strategice Intervenie transformatoare bazat pe proiecte ; comportamente proactive
Organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitri, roluri i responsabiliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea ; Cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competen, nvare, comunicare ; Aspectele referitoare la cunoatere capt un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coerenei acesteia n termeni de structur, strategie i aciune.
Admind c organizaiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate i, respectiv, cum funcioneaz spre a-i atinge obiectivele25 , devine posibil identificarea de caracteristici ale organizaiilor bazate pe cunoatere prin ncadrarea lor n tipologii asociate fiecruia din cele dou criterii ; primul se regsete n succesiunea modelelor de configuraii organizaionale, iar cel de-al doilea n succesiunea generaiilor de practici manageriale (vezi urmtorul tabel). Succesiunea generaiilor de practici manageriale
Atribute ale organizaiei Generaia I Orientare ctre tehnologie Eforturi disparate de cercetare dezvoltare Imprevizibile Generaia a II-a Orientare ctre proiecte Concentrat pe activitatea de baz Generaia a III-a Orientare ctre organizare Integrarea ntre tehnologie i activitatea de baz Efort sistematic de cercetare dezvoltare Generaia a IV-a Orientare ctre clientel Coordonare cu clienii n cercetare-dezvoltare Schimbare generalizat, rapid, discontinu Generaia a V-a Orientare ctre cunoatere Sisteme de inovare interactiv
Modul de practicare Modul de concretizare
Strategia
Aceste dou perspective distincte asupra modelului adecvat de management ntr-o organizaie descrie dou paradigme i demersuri total diferite, diferene care ar putea fi reprezentate n felul urmtor, procedural, acest efort de susinere a tehnicilor de obinere a cunotinelor descrie urmtoarele aspecte: Depozitarea cunotinelor proprii reprezint un exerciiu ncetenit n cadrul organizaiei, fiind privit ca o resurs esenial a organizaiei, decisiv pentru performana ei strategic global ; Procesele intelectual-intensive sunt nu doar preponderente, ci i determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii obiectivelor ei ;
Forele schimbrii
Interdependenele intra- organizaionale
Dinamic de tip caleidoscopic
25
Tsoukas, H. (1996) The firm as a distributed knowledge system a constructionist approach. Strategic Management Journal, pag. 11-25.
48
49
Performana
Cercetarea dezvoltarea ca activitate auxiliar (de suport) Ierarhie orientat funcional Raporturi concureniale Comunicare intern anemic
Co-participarea la cheltuieli
Echilibrul risc-beneficiu
Raportul ntre productivitate i investiiile pentru informatizare Comuniti profesionale Accent pe valori i poteniale Circuite de reacie ; informare susinut
Capacitatea intelectual i impactul ei
Structura
Matricial
Coordonare distribuit Colaborare structurat Cercetaredezvoltare axat pe activitatea de baz Bazat pe informaii
Reele de tip simbiotic Profesioniti care se auto-conduc Fluxuri de cunotine din/spre exterior Procesoare inteligente de cunotine
Personalul Funcionarea
Cooperare pro-activ Bazat pe relaii ntre proiecte
Tehnologia
Embrionar
Bazat pe date
Informatica for competitiv
Sursa : www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm Care sunt implicaiile noilor forme de organizaii ntemeiate pe cunotine? Organizaiile bazate pe cunoatere pun n eviden nu numai o fenomenologie nou, ci induc i o viziune diferit cu privire la modul de a concepe i practica managementul. n raport cu specificul configuraiilor organizaionale non-ierarhice, apar tipuri noi de actori i roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimb radical. Astfel, s-a constatat c activitile legate de producerea cunoaterii (inovare), diseminarea ei (comunicare) sau achiziia acesteia (nvare) nu se preteaz nici la o dirijare autoritar i nici la un control ierarhic strict i exhaustiv; caracterul lor subtil face ca distincia dintre latura formal i cea informal s se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedeaz locul auto-controlului. Noile tipuri de organizaii ar putea fi descrise prin urmtoarele caracteristici : (1) componena dominat de profesioniti, numrul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhic; (2) asigurarea coordonrii prin mijloace de factur non-autoritar (standarde, norme, reguli de cooperare etc.). Separarea dintre conducere i executare devine, astfel, irelevant, actul managerial se concentreaz pe probleme de elaborare a viziunii strategice i de facilitare
a aciunii coordonate a unor actori competeni i cooperani care se auto-responsabilizeaz, inclusiv sub aspect decizional 26 . Dup cum am menionat deja managerul devine astfel mai mult un purttor de responsabilitate conceptual dect de putere administrativ. Gama rolurilor lui se mbogete cu cele de facilitator, mentor, moderator sau promotor, iar responsabilitile lui generale sunt proiectate spre exercitarea unor asemenea roluri solicit nzestrarea actorilor implicai cu tipuri adecvate de abiliti manageriale, n special, de concepie strategic, relaionare interpersonal, conducere de proiecte i gestionare a schimbrilor. n plus, specificul organizaiilor studiate face s apar i roluri manageriale fr precedent n mediul ierarhiilor, cum sunt cele de director pentru probleme de cunoatere (chief knowledge officer) sau de informaie (chief information officer), responsabili de proiecte de dezvoltare a competenelor, de nvare organizaional etc. Prin natura lor, organizaiile bazate pe cunoatere presupun gestionarea competenelor colective n calitate de surse de viabilitate sistemic (Hendriks, 1999). n termeni generali, competenele desemneaz ceea ce o organizaie tie i este capabil s fac, n raport cu obiective proprii i cu condiii de mediu determinate, pe baza abilitilor individuale ale membrilor lor, articulate sistemic i mobilizate strategic. n majoritatea organizaiilor, vectorul transformator principal este promovarea, pe principiul incubrii locale sau al evoluiei generalizate, a practicilor caracteristice societii cunoaterii. Spre deosebire ns de sectorul privat, care i-a asimilat aproape instantaneu metodele i tehnicile de msurare27, sectorul public a evoluat mai lent n aceast direcie, n particular pe dimensiunea activitilor de management. Promovarea schimbrilor calitative ntr-o organizaie nu nseamn ns doar reproducerea unor reete propuse din afara acesteia, pentru c nici o schimbare nu seamn cu alta. Cea mai potrivit abordare asupra schimbrii ine de nelegerea motivelor nevoii de schimbare, fr de care nu ar exista procesul schimbrii. Analiza situaional a unei organizaii trebuie s fie urmat de stabilirea principiilor care vor ghida aciunea, ceea ce va ajuta ca tehnicile s fie aplicate n mod individual i consecutiv. Deosebit de interesante ne-au prut, n acest sens, observaiile lui Michelle Wiginton28 asupra contextului schimbrii:
26
27
28
Organizaii bazate pe cunoatere, Dragomirescu, 1995, http://www.racai.ro/INFOSOC-Project/Dragomirescu. Tom Peters, Thriving in Chaos, Handbook for a management revolution, New York, Harper Business, 1992 Michelle Wiginton, Change Management, University of Oklahoma.
50
51
1. Agenii de schimbare trebuie s fie contieni de scopul schimbrii, dar i de interpretarea pe care angajaii unei organizaii i-o formeaz; 2. Rezistena angajailor la schimbare este mai degrab o norm, nu o excepie, astfel nct unii dintre ei se vor mpotrivi, n orice condiii, schimbrii; 3. ncurajarea activ i vizibil a schimbrii este un element esenial pentru succesul iniiativei; 4. Cultura unei organizaii i sistemul de valori n care opereaz aceasta are un impact direct asupra felului n care reacioneaz angajaii la schimbare; 5. Angajaii unei organizaii suport schimbarea pe etape i parcurg aceste etape ca indivizi; i pentru ca aceste observaii s ajute la construirea unei schimbri veritabile, perspectiva managerial (schimbarea organizatoric) nu trebuie s fie rezolvat pe seama perspectivei individuale (schimbarea individual). Angajaii trebuie s fie ajutai s devin o component a procesului de schimbare, crendu-se coridoare suplimentare de comunicare ntre corpul managerial i angajaii individuali, fiind identificate punctele de rezisten i aciunile de corectare a blocajelor de interaciune. n literatura de specialitate se acord mult atenie practicilor pozitive ce pot facilita tranziiile personale de schimbare, ajutnd angajailor s se implice n proces i s-i identifice propriile limite sau bariere care trebuie s fie depite. Deseori, corpul managerial tinde s trateze latura comunicaional a modelului de schimbare urmrit ntr-o organizaie ntr-o manier mult prea general i vag, astfel nct i reaciile angajailor rmn prea seci i abstracte. n aceste condiii, avem, mai degrab, monologuri imprecise i nu dialoguri la subiect asupra schimbrii. Efectul imediat al angajailor va fi s se mobilizeze contra schimbrilor anunate ntr-unul din urmtoarele moduri: 1. Modelul inert prin devalorizare: angajaii vor considera c schimbarea este o pierdere de timp; 2. Modelul reactiv contradictoriu: angajaii se vor ntreba la ce folosete schimbarea dac totul a mers bine pn n prezent; 3. Modelul dezaprobant reflexiv: angajaii vor dezaproba faptul c nu li se comunic ce se ntmpl; 4. Modelul reaciei adverse: angajaii se vor opune schimbrii pentru c nu o consider oportun i util. Nu trebuie de uitat nici o clip c managementul schimbrii este nainte de toate un proces. Acest proces are propriile sale etape i condiii care faci-
liteaz asumarea schimbrii. Teoriile organizaionale sugereaz n acest sens cteva etape distincte: 1. Prima etap (pregtirea pentru schimbare): stabilirea conceptului i viziunii; 2. A doua etap (managementul schimbrii): planificarea i implementarea elementelor de concept, inclusiv, a planurilor de comunicare, mentorat, instruire i conducere efectiv, depire a rezistenei; 3. A treia etap (finalizarea schimbrii): cristalizarea schimbrii prin intermediul unor structuri i practici care pot fi repetate n mod sistematic. Comunicarea eficient a schimbrii trebuie s fac legtura ntre audien, mesaj i viziune. Cu alte cuvinte, rezultatul logic al unei comunicri eficiente este crearea unui mediu favorabil i sensibil la schimbarea preconizat, ntrind voina de a participa n cadrul acestei schimbri i minimaliznd nclinaia de a se opune acestei schimbri. ns, comunicarea nu poate reui dac nu exist ageni de schimbare dedicai (care nu trebuie s fie neaprat parte a corpului managerial) care trebuie s demonstreze importana procesului iniiat de schimbare, ntrind liantul indivizilor cu schimbarea comunicat, n direcia trasat de ctre managerii executivi ai unei anumite organizaii. Dei exist diverse abordri asupra managementului procesului de colectare i difuzare a cunotinelor, am considerat c sfaturile desprinse din articolul lui Nick Willard29 cu privire la fazele i aciunile planificate sunt foarte valoroase: 1. Afl exact care este situaia actual a organizaiei, diagnosticheaz-o! Multe organizaii desfoar activiti de difuzare a practicilor pozitive, dar le numesc altfel. Caut practicile existente, cunoate mai multe lucruri despre ele i comunic rezultatele analizei printr-un inventar al cunotinelor acumulate. Acest lucru poate fi fcut i prin intermediul unui chestionar completat de managerii organizaiei analizate. 2. Identific subiecii i factorii care au contribuit la apariia unor practici pozitive. De regul, campionii inovaiilor sunt cei care doresc cu adevrat s se ntmple schimbrile ntr-o organizaie, investind n acest sens timp i energie, resurse i cunotine individuale; 3. Pornete procesul de nvare, inclusiv prin seminare care ajut la asamblarea de resurse; informeaz-te asupra calendarului de evenimente n organizaie. Este foarte important s cunoti ceea ce fac alte
29
Nick Willard, Aslib Information, Information Resources Management, vol. 21, nr. 5, May 1993.
52
53
4.
5.
6.
7.
organizaii care implementeaz deja programe similare de colectare i codificare a cunotinelor; Afl care sunt prioritile strategice ale organizaiei pentru c managementul cunotinelor poate fi util numai atunci cnd exist un beneficiu maxim ca urmare a aplicrii rezultatelor sale sporind calitatea i practicile organizaiei; Identific iniiative comparative. Numeroase organizaii sufer din cauza unei oboseli de activitate, astfel nct fiece nou iniiativ care distrage atenia de la activitile de baz este receptat negativ de ctre angajai. Raional pare, n acest sens, s se utilizeze iniiativele deja existente pentru a avansa abordrile sau paradigma specific managementului cunoaterii; Iniiaz proiecte-pilot; cele mai bune iniiative corporative au pornit cu pai mici i cu riscuri minore, astfel nct prin experiene i nvare corporativ s creasc pn la un efort sistematic i productiv; Dezvolt documente strategice (road-maps) pentru procesul de knowledge management n cadrul organizaiei, aciune ce solicit sprijinul liderilor organizaiei. Aceasta nseamn c prin dezvoltarea unei viziuni atractive, cu scopuri i strategii bine definite, organizaiile pot fi mobilizate mai uor i mai repede.
II. INSTRUMENTELE CUNOATERII: INOVAIA I PRACTICILE POZITIVE
1.
Noiuni conceptuale:
Dup cum reiese din aceste sfaturi extrem de utile pentru iniierea procesului de knowledge management n cadrul unei organizaii, aceast tehnologie nu mai poate fi tratat ca un lux organizaional, ci ca o necesitate de prim importan. Implementat n mod adecvat, managementul cunotinelor poate aduce numeroase beneficii organizaiilor interesate, inclusiv prin creterea productivitii, sporirea calitii serviciilor oferite clienilor, asigurarea rapid a accesului la informaia vital, dar i prin crearea unui mediu capabil s gestioneze probleme complexe cu care se ciocnesc organizaiile. Managementul informaiei deinute reprezint o disciplin excelent pentru a gestiona cunoaterea explicit, dar organizaiile trebuie s acorde o atenie cel puin egal informaiei contextuale (baze de date i schimburi de cunotine tacite). Menionm c bibliotecile i centrele de resurse pot ndeplini funcia de coagulator pentru echipele de experi i consultanii individuali, care ar trebui ns s-i extind i ele formele de cunotine pe care le depoziteaz. Aparent, cea mai mare problem ine nu de instrumentele, tehnicile sau tehnologia folosit, ci de factorul uman i cultural, care necesit dezvoltare profesional, cursuri de leadership i management a schimbrii, n maniera n care managerii trateaz indivizii ca subieci ai schimbrilor planificate.
Termenul de practici pozitive se refer la iniiative implementate cu succes care aduc o contribuie de excepie, durabil i inovativ la soluionarea unei probleme actuale. Atunci cnd spunem practic pozitiv nu avem n vedere neaprat i o nuan de competiie cu alte practici. n realitate, practicile din diferite domenii sunt prea diferite pentru a fi comparate. Scopul descrierii i colectrii practicilor pozitive este de a le transforma ntr-un efort mobilizator de natur s influeneze pozitiv calitatea procesului de luare a deciziilor. Noiunea de practic pozitiv implic realizarea unei activiti considerat a fi de succes deoarece ntrunete anumite criterii. Faptul c este prezentat, nseamn c aceast practic este mai bun comparativ cu altele din domeniu, dar nu i c este cea mai bun. Conceptul de superioritate al unei practici implic abilitatea de a evolua a mai multor practici i impactul acestora, din aceasta putem conchide c anumite practici sunt mai reuite dect altele, contribuind la o serie de rezultate mai bune. De fapt, practicile pot fi evaluate i comparate n funcie de valorile lor: pozitiv nsemnnd unitatea unei scale de msurare de la bun, la mai bun i la cel mai bun (n jargonul tehnic, obiectele, activitile, sunt msurate prin uniti convenionale). Dicionarul Webster definete practica ca fiind exerciiul sistematic cu scopul de a atinge o performan mai mare, i aciune sau proces de a face ceva sau de a desfura o activitate, o schem. Practic, n sensul de repetare sau multiplicare, ajut la achiziionarea de abiliti prin intermediul experienei reflexive care va crete nivelul de profesionalism. Din perspectiva studiului nostru, ar fi mai util s ne concentrm atenia asupra unor operaii repetabile, sistematice, caracteristice reformei din sectorul civil. Un set de practici pozitive pot deveni holistice sau arhetipale, atunci cnd sunt holistice. Prea multe detalii n descrierea practicilor pot crea o complexitate de nuane incalificabile. Criticii acestor practici pozitive ne ntreab, adeseori, retoric de ce oare se analizeaz numai practicile pozitive i nu i cele negative. Rspunsul ine de faptul c atunci cnd ne concentrm prea mult pe probleme, erori i eecuri,
54
55
analiza va produce ntotdeauna mai puine lecii de nvat. Concentrndu-ne pe reuite atestate, un bun manager ar putea mai uor nva cum s depeasc problemele i, ntruct problemele cu care se ciocnesc managerii sunt de cele mai multe ori tipice, este util s putem cunoate cum au putut gsi ali manageri soluii pentru problemele noastre i ce fel de tehnici au fost utilizate n acest scop. Tot att de adevrat este i fraza potrivit creia succesul alimenteaz alte succese adeseori printr-o profeie auto-creatoare. Pe de alt parte, accentuarea cazurilor negative ntrete pesimismul i negativismul, poate seca energiile, ngusta aciunea i paraliza dinamica organizaiilor. O organizaie ntemeiat pe producerea de cunoatere nou este caracterizat, de regul, printr-o viziune de dezvoltare neleas i acceptat consensual de ctre toi membrii si. Acetia mprtesc o viziune clar asupra realitilor curente, fiind conectai printr-o tensiune creativ n efortul de a escalada diferena ntre situaia lor curent i viziunea pe care ar dori s-o ating. n acest scop, membrii organizaiei respective sunt dispui s urmeze etape i instrumente specifice. La cel mai nalt nivel exist o viziune clar, susinut la celelalte niveluri de interaciune de capacitatea de a identifica practici pozitive, remarcate prin multiplicare i valorificare. De fapt, aceasta nseamn c toate activitile organizaiei respective sunt analizate cu atenie, practicile pozitive fiind elementul stimulator pentru dezvoltarea organizaiei. n definiia sa generic practica pozitiv este conceput ca un tip de activitate aplicabil indiferent de diferenele instituionale i structurale. n spiritul acestei definiii, n anul 1991, Arthur Andersen a stabilit un Centru de resurse i date relevante pentru companii din lumea ntreag. Prin intermediul acestui mecanism au fost identificate i organizate n 13 categorii largi circa 260 de practici pozitive universale. Pe parcurs, autorul acestei iniiative a ajuns la concluzia c firmele i organizaiile nu pot fi limitate doar la profilul lor direct de generare a practicilor pozitive. De exemplu, o firm de construcie poate nva o practic pozitiv de la o banc, iar o firm de relaii cu publicul i comunicare i poate moderniza procesul de automatizare a operaiilor sale comerciale prin copierea i asimilarea unei practici pozitive de la o burs de valori new-yorkez. Un proces universal de generare a practicilor pozitive elimin limitrile inerente ntr-o industrie sau o perspectiv funcional, pentru c practicile pozitive sunt flexibile, uor de adaptat i gata pentru a fi transplantate n medii diferite, ncurajnd schimburile de opinii i cutarea de soluii creative. Practica pozitiv reprezint inta unor ajustri de conformitate. Toi managerii, fr excepie, ncearc s substituie practicile pe care le consider ri-
gide sau ineficiente cu practici noi, ncercate i verificate prin indicatori de performan. Dei aceste mbuntiri jinduite nu pot fi atinse peste noapte, ei sunt dispui s identifice indicatorii intermediari, care vor ghida procesul de adaptare. Fiecare indicator reprezint o etap de parcurs, urmat de activitile care mic organizaia spre obiectivele stabilite, prin intermediul practicilor. Astfel, planificarea aciunilor i urmarea strict a calendarului de activiti sunt eseniale pentru definirea caracteristicilor unei practici pozitive. Cu toate acestea, practica pozitiv nu reprezint un concept excentric, foarte sofisticat care urmrete doar stabilirea de obiective i activiti valoroase, dar i un concept capabil s atribuie aciunii manageriale o calitate superioar. Cutarea practicilor pozitive autentice nu trebuie s se limiteze la specificul unui domeniu sau ri. Atunci cnd o practic pozitiv este identificat, ea devine un instrument care asist managerii unei firme s-i mbunteasc performanele organizaionale. i pentru c practicile pozitive sunt pe agenda de schimbare a unei organizaii, introducerea de noi practici reprezint o calitate indispensabil a organizaiilor care s-au obinuit s grbeasc schimbrile contextului n care funcioneaz.
Practicile pozitive sunt definite de ctre Naiunile Unite drept iniiative de succes care: Au un impact inovator ce poate fi demonstrat i evaluat; Sunt rezultatul parteneriatului efectiv ntre sectorul civil, public i cel privat; Sunt durabile din punct de vedere cultural, economic i ambiental.
Practici Pozitive au fost elaborate n diferite ri i se axeaz pe cele mai variate domenii. De exemplu, Baza de date UNESCO axat pe Indigenous Knowledge i Migraie Internaional prezint n jur de 200 de practici pozitive din ntreaga lume, iar pagina web are un numr mediu de vizitatori de peste 200.000 anual, ceea ce indic caracterul inspirat al practicilor pozitive pentru publicul care acceseaz resursele electronice ale acestei organizaii. De regul, practicile pozitive sunt analizate n termeni calitativi, descriptivi, pentru c n acest fel ele pot servi obiectivului de nvare din experiene similare, dar, fiindc aceste experiene devin tot mai numeroase i mai conectate la activitile noastre curente, exist nevoia obiectiv de a selecta, analiza i ierarhiza aceste practici, n conformitate cu relevana i valoarea lor relativ. Ele sunt definite i ca practici considerate a fi superioare n abordare i mai rezultative dect altele. Asemenea practici pot aprea sub forma unor procese, studii, sondaje, indicatori sau cercetare. Ele reprezint experiene, rezultate ale
56
57
unor cercetri specializate i elemente ale industriei cunoaterii, rmnnd totui perisabile n timp. Conceptul de practic pozitiv este utilizat, de regul, pentru a distinge un progres calitativ n activitile unei organizaii. Dei, adjectivul pozitiv presupune i sens de competiie, nelesul comun al cuvntului, n practicile de management, l relaioneaz, de regul, cu factori ce pot stimula mbuntirea performanelor organizatorice, din care motiv, vaste categorii de manageri i lideri de organizaii sunt dispui s depun mai mult efort pentru a identifica organizaiile ale cror practici sunt mai eficiente n atingerea standardelor de performan pe care i le-ar dori. n contextul afacerilor n care firmele rivalizeaz pentru o marj de pia sau un numr de clieni clar definit, nelesul sintagmei cel mai bun pe pia pare s defineasc caracteristicile practicii pozitive. Din contra, n contextul managementului public, n care puine organizaii ar putea disprea ca rezultat al unor politici mai puin reuite, conceptul de practici pozitive reprezint, mai degrab, o chestiune de virtute profesional, rvnit de ctre managerii profesionali, oameni politici sau chiar de ctre membrii unei anumite comuniti. Aciunea de inovare sau de asimilare a unei practici pozitive, msurabil n termeni de eficien i eficacitate, poate ajuta o comunitate s-i valorifice ntr-o msur mai mare resursele de care dispune. Drept indicatori msurabili pot servi creterea PIB-ului sau echilibrul ntre dezvoltarea i conservarea mediului ambiant. Numeroase organizaii ce fac parte din familia ageniilor finanate de ONU au contribuit esenial la msurarea acestui tip de practici pozitive care pot depista anumite secvene obiective ale reuitelor de politic naional. Mai mult, acest gen de practici pozitive pot fi identificate n msura n care anumite activiti ating sau nu cele mai nalte valori ori standarde prestabilite. Lund n consideraie indicatorul de cretere economic sau de dezvoltare social, statisticienii pot stabili finaliti ale dezvoltrii naionale pe ansamblu, iar cei care analizeaz politicile sociale pot decupa ntr-un context particular practicile care au contribuit la atingerea acestor rezultate pozitive. Au aprut n acest fel numeroase premii la nivel mondial i continental, chemate s afirme recunoaterea unor practici pozitive n managementul public i privat. Drept exemplu poate servi programul Habitat care ajut la desemnarea unor orae ca fiind cele mai bune n domeniul managementului municipal, pe baza unor concursuri foarte strnse i proceduri riguroase, fiind ulterior prezentate detaliat ca stimulent pentru mbuntirea managementului municipal. Un element important al conceptului de practic pozitiv l reprezint conceptul organizaii generatoare de cunotine. Captarea informaiei legate de practicile
pozitive depinde de disponibilitatea unei organizaii de a recepiona, ntr-o manier deschis i eficient, noi idei din partea unor alte organizaii. O organizaie care nva se angajeaz s urmeze un proces continuu de identificare a mediului pentru metode inovatoare i oportuniti noi pentru a adapta i aplica aceste metode pentru a crete performanele organizaionale. Cercetarea practicilor pozitive a fost definit drept observare selectiv a unui set de experiene n contexte diferite cu scopul de a generaliza principii de aciune i concluzii teoretice asupra managementului apariiei lor. inta oricrei cercetri de acest gen o reprezint istoriile de succes elemente care ne pot ajuta s descoperim lanul consecutiv de practici, metode, de a ntreprinde anumite aciuni care produc rezultate benefice. Obiectivul esenial al cercetrii practicilor pozitive este de a le descoperi pe acelea care pot fi adaptate de ctre organizaii a cror rezultate sunt modeste. De exemplu, reforma sectorului public este considerat a fi un obiectiv prioritar pentru numeroase ri, dar, n timp ce unele dintre ele pot crea practici pozitive n procesul de reformare al serviciului public sau n alte componente ale sectorului public (managementul resurselor umane), alte ri nu pot obine rezultate comparabile din cauza absenei unor elemente importante n realizarea reformelor declarate, s zicem, n absena unei viziuni, a capacitii de gestionare i proiectare a reformei sau a unor capaciti comparativ reduse de motivare a decidenilor. Anumite ministere se pot mobiliza rapid i eficient, n timp ce altele, stagneaz n faza iniial. Cazurile de succes a unor reforme ntr-o organizaie sau chiar la nivelul unei ri, pot conduce spre obinerea de practici pozitive atunci cnd exist anumite condiii necesare pentru inovaie. Axndu-ne exclusiv pe problemele existente i dificultile asumrii de responsabiliti, am putea spori gradul de negativism, construind o anumit paralizie a dezvoltrii instituionale, din acest motiv, axarea pe istorii de succes i practici pozitive poate ncuraja crearea unei abordri pozitive promovnd difuzarea de practici pozitive. Practicile pozitive sunt de regul orientate spre descoperirea cauzelor succesului i nu doar prin explicarea sau nelegerea lor academic, dar i prin ghidarea aciunilor spre atingerea unor rezultate similare. n mod special, promotorii conceptului de practici pozitive nclin s abordeze determinist cazurile de succes, stabilind ierarhii cauzale, factori i variabile care asigur reuita. Aceast abordare a aprut la nceputurile dezvoltrii managementului ca tiin. n 1911, Frederick Winslow Taylor, n lucrarea sa The Principles of Scientific Management, considera c exist doar o singur cale de a reui
58
59
ntr-un anumit gen de activitate, i anume, prin aplicarea managementului tiinific. n acest scop, el a dezvoltat instrumente i metode de natur s descopere i s promoveze cea mai bun cale de organizare a muncii. Abordarea practicii pozitive a fost utilizat i n studiile lui Hawthorne care a analizat comportamentul muncitorilor unei ntreprinderi de asamblare a telefoanelor, insistnd asupra motivelor i factorilor psihologici care influeneaz productivitatea muncii i determin relaiile sociale. La rndul lor, Peters i Waterman au aplicat aceeai abordare a practicilor pozitive pentru a efectua o analiz comparativ a 62 de companii de succes, stabilind 8 caracteristici de excelen n management pentru firmele private. Ali autori, printre care i vom meniona pe Osborne i Gaebler, au utilizat conceptul practicilor pozitive pentru a identifica 10 indicatori de performan n rndul unor firme renumite pe plan internaional 30. Urmndu-le exemplul, o serie de organizaii internaionale (OECD, Banca Mondial, UNDP) au cutat s stabileasc condiiile necesare pentru o bun guvernare.
CE ESTE POZITIV I CE NU NTR-O PRACTIC?

Conceptul de practic pozitiv implic existena unor abiliti pentru a msura calitatea unor decizii, a unor activiti sau politici publice, evalund impactul lor general, pn la concluzia c unele dintre ele sunt mai reuite dect altele sau c anumite practici pozitive conduc la obinerea unor rezultate indezirabile. Reuita sau insuccesul unor politici depind n cel mai nalt grad de: Msura n care deciziile politice i implementarea lor au atins obiectivele anunate; Msura n care acestea sunt acceptate de mediul social al sistemului politic i nu sunt respinse, pierzndu-i calitatea de comportament obligatoriu prescris prin fora legii; Msura n care deciziile politice asigur utilizarea plenar a resurselor (timp, finanare) sau sunt capabile s mobilizeze i alte resurse. Practicile pozitive pot fi evaluate gradual concurnd ntre ele i fiind msurate n dinamic. Metodologia practicilor pozitive este destul de ncurajatoare pentru corpul managerial care dorete s obin rezultate de calitate. n acest sens, am putea spune c practicile pozitive reprezint o int a mbuntirilor de conformitate. Managerii ncearc s nlocuiasc practicile curente ineficiente cu practici demonstrate i msurate. Chiar dac nimeni nu se
30
ateapt la mbuntiri fundamentale peste noapte, integrarea unor practici pozitive n activitile de zi cu zi ale unor organizaii poate produce rezultate surprinztoare, care pot fi msurate n indicatori intermediari (milestones). Aceti indicatori intermediari pot stabili ali indicatori, de parcurs, care ghideaz reuitele unei organizaii spre obiectivul dorit. Indicatorii pot fi numii i activiti care ne apropie de obiectivele strategice ale unei organizaii. n acest fel, planificarea aciunilor i organizarea lor n timp sunt elemente cheie ale procesului de benchmarking. Practica pozitiv nu este doar un concept mai sofisticat de msurare comparativ a obiectelor i activitilor pe o scal valoric, dar i un concept care determin i ghideaz aciunea managerilor. Cele mai valoroase practici pozitive sunt acelea ale cror aplicabilitate generic nu are limite i domenii restricionate. Din acest motiv, practicile pozitive veritabile nu ar trebui s fie constrnse de alegerea unui domeniu al industriei sau al unei ri anume. Atunci cnd identificm o practic pozitiv, ea devine un instrument prin care asistm managerii s-i mbunteasc performanele, iar acest lucru devine o caracteristic de baz a organizaiilor societii informaionale.
De ce este util diseminarea Practicilor Pozitive? Pentru a le putea aplica pe scar mai larg (naional, regional), n alte localiti, ri etc. n termeni organizaionali, cunoaterea practicilor pozitive permite organizaiilor tinere s se orienteze i s nvee din experiena celorlali. Practicile Pozitive pot stimula formularea de noi idei i pot sugera efectuarea unor adaptri la programe deja iniiate. Practicile pozitive sunt legtura necesar ntre cercetare i procesul decizional. Practicile Pozitive pot oferi sprijin n gsirea unor metode mai eficiente de soluionare a problemelor existente: sociale, economice, de mediu . a. Diseminarea Practicilor Pozitive poate conduce la sporirea contientizrii factorilor de decizie de la toate nivelurile, despre soluii poteniale a problemelor existente. Practicile Pozitive, din orice domeniu, ne permit s nvm din leciile i din experienele reuite ale celorlali,
Ideea colectrii practicilor pozitive se bazeaz pe convingerea c fiecare practic, fiind n esen un studiu de caz bine documentat, poate servi drept surs de inspiraie pentru schimbarea politicilor publice.
Orsbone, D., and Ted Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, New York: Penguin Books, 1992.
Ct vreme conceptul de pozitiv poate invoca noiunea de competiie, folosirea convenional a cuvntului n practicile de management urmrete stimu-
60
61
larea mbuntirii performanelor organizaionale. Din acest motiv, practicile pozitive sunt cutate cu insisten de ctre manageri acetia dorind s identifice, astfel, modele de dezvoltare,dar i organizaii ale cror practici le pot ghida eforturile spre rezultate mai bune. n cadrul unei competiii de afaceri, noiunea de concuren i de supravieuire al celui mai bun pare potrivit i indiscutabil, n timp ce n mediul organizaiilor publice, noiunea de practica pozitiv presupune o nuan care insufl o mndrie suplimentar managerilor, aleilor locali sau cetenilor care au contribuit la generarea i aplicarea acestei practici. Din aceast perspectiv, e necesar totui s facem o distincie ntre practicile pozitive inaugurate n afaceri, n business i n alte medii economice concureniale i practicile pozitive din domeniul public i social. Diferena ine, n primul rnd, de valoarea instrumental a practicilor, care trebuie s contribuie la creterea gradului de participare a cetenilor la luarea deciziilor, informarea publicului asupra deciziilor care le afecteaz modul de via, identificarea de soluii pentru probleme de natur economic, social sau de mediu, diseminarea de cunotine, expertiz sau experiene, instruirea populaiei, etc. Inventarea sau asimilarea unor practici bune/pozitive va conduce cu siguran la o utilizare mai raional a banilor publici, care poate fi evaluat prin indicatori de cretere a productivitii i eficienei muncii. Drept exemple crestomatice de practici pozitive pot servi i cazurile analizate de Centrul de Resurse (MOST Clearing House) 31:
n Marea Britanie, o revist numit The big issues, vndut de ctre persoane fr cas pentru a se ntreine i a-i obine bani suficieni pentru a se reintegra n societate, i-a crescut tirajul pn la 350.000 de exemplare, reprofilndu-se de la o revist lunar la un sptmnal, crend, totodat, un precedent de editare a unor publicaii populare n peste 13 ri ale Europei, Africii de Sud i Australiei. n India, un grup format din 4000 de femei au nfiinat Banca Shri Mahila SEWA Shakari, cu scopul de a acorda credite cu dobnzi rezonabile pentru activiti antreprenoriale individuale gestionate de femei. Acest proiect a avut un asemenea succes, nct n 2005 aceast banc are circa 51.000 de deponeni i un capital statutar de circa 6,6 mln.de USD. n Brazilia a fost nfiinat Biblioteca Vie, cu scopul de a ncuraja alfabetizarea copiilor din familiile srace. Biblioteca opereaz prin intermediul unor organizaii neguvernamentale i centre comunitare pe care le asigur cu materiale, cri i instruire profesional. Ca rezultat al acestui proiect au fost reintegrai n coli peste 20.000 de copii marginalizai de ctre societate.
MOST (Management of Social Transformations) reprezint un program de cercetare al UNESCO, nfiinat cu scopul de a promova cercetare comparativ n domeniul social pe plan internaional. Pentru orice referine: www.portal.unesco.org
Din aceste exemple se poate deduce c practicile pozitive trebuie s fie inovatoare, crend i propunnd soluii pentru rezolvarea unor probleme stringente i dureroase; trebuie s demonstreze rezultate palpabile i s aib un impact considerabil asupra condiiilor de via sau asupra performanei unor instituii care influeneaz viaa i comportamentul unor grupuri sociale sau indivizi; trebuie posede potenial de replicare, servind drept model de urmat i de generare a unor politici durabile n timp. Definiia pe care o aplic MOST practicilor pozitive este de proiecte model sau politici care urmresc scopul mbuntirii calitii vieii indivizilor sau a unor grupuri ce sufer din cauza srciei ori excluziunii sociale. Ideea pe care o urmrete MOST este c diverse istorii bine documentate pot oferi instrumente excelente de aciune practicienilor sau decidenilor n repetarea acestor cazuri de succes, iar Baza de date pe care o deine n prezent este de a prezenta i promova soluii creative, durabile i de succes pentru problemele sociale care apar ca urmare a srciei, excluziunii sociale, servind ca o punte ntre soluiile practice, cercetarea tiinific i domeniul politic. n tradiia capitalizat de PNUD se regsete i conceptul learning organisations i asta pentru c utilizarea informaiei legate de practici eficiente depinde de receptivitatea organizaiei n acceptarea noilor idei ntr-o manier deschis i non-defensiv. Totui, definiiile date conceptului de practic pozitiv trebuie privite cu pruden i asta pentru c nelegerea noastr este relativ i dinamic, ca i cunoaterea propriu-zis. Centrul American de Productivitate i Calitate trateaz acest concept ca pe un instrument funcional care ne ajut s atestm experiene de succes, excelente, testate n practica lor curent. Aceste practici au fost, de regul, selectate n cadrul unui proces sistematic, fiind adaptate la particularitile unei organizaii anume. Mai mult dect att, practicile pozitive pot fi identificate n msura n care anumite activiti nregistreaz standarde ori valori comparabile cu alte activiti i organizaii, respectiv, ele sunt pozitive numai n comparaie cu altele. Numeroase premii internaionale i naionale sunt acordate periodic pentru a remarcai ncuraja practicile pozitive n managementul public i privat. Drept exemplu servete Conferina Habitat de la Istambul,desfurat n 1995, unde au fost desemnate 40 de orae ca fiind modele pozitive n domeniul managementului urban la nivel global. Selectate pe baza unei aplicaii de participare, dar i a unui juriu reprezentativ, aceste 40 de orae au devenit puncte de referin, dar i stimulente de intensificare a eforturilor ndreptate spre mbuntirea calitii managementului municipal.
62
63
Adjectivul pozitiv poate fi msurat i n creterea PIB-ului sau n instalarea unui echilibru ntre dezvoltare i pstrare a mediului ambiant. Menionm c PNUD-ul a contribuit la mbogirea terminologiei legate de practicile pozitive prin introducerea unor indicatori de dezvoltare i msurare a succeselor naionale. Atragem atenia c pn i epitetele pozitiv, excelent sau bun sunt schimbtoare, ca i situaia particular n care sunt utilizate. Corporaia Chevron din SUA a elaborat o definiie destul de larg pentru nelegerea practicilor pozitive coninnd urmtoarele semne distinctive: Idee bun (adic,o ipotez nc neverificat): noiune ce se refer la o nelegere parial asupra realitii, care poate conduce la rezultate pozitive pentru o organizaie, dar care solicit analize suplimentare. Practic pozitiv (activitate n curs de desfurare):sintagma este definit ca o tehnic, metod sau procedur care permite, ca urmare a implementrii sale, s mbunteasc performanele de afaceri ale unei organizaii. Aceasta presupune c, n acest fel, vor fi adresate /satisfcute un numr important de cerine exprimate de clieni sau de actori implicai ntr-un anumit domeniu, urmnd ca aceste rezultate s fie evaluate pe baza unor informaii suplimentare. Practica pozitiv verificat (practic atestat i verificat): mbinarea presupune o practic pozitiv care i-a demonstrat rezultatele sale benefice n cadrul mai multor organizaii, fiind ntemeiat pe analiza datelor ce descriu procesul i performanele nregistrate. n temeiul acestor clarificri necesare, putem afirma c, n realitate, fiecare organizaie dispune de numeroase opiuni de a-i organiza propria funcionare, utiliznd intuitiv sau deliberat mecanisme specifice de identificare, definire, accesare i transfer de practici pozitive. Procesul transferului de practici pozitive reprezint un traseu aglomerat pentru c nu exist organizaii care nu i-ar dori s devin mai bun, mai raional i mai eficient n activitile sale.
2. Despre inovaii, practici pozitive i practici bune ntr-o societate n schimbare

Inovaia a devenit un element indispensabil al dezvoltrii. O simpl consultare a paginii www. google.com atest peste 86.200.000 de hituri la cuvntul creativitate i peste 343 mln. la inovaie. Este evident c accentul pe inovaie i schimbare reprezint un element al avantajelor competitive pe care le caut muli
utilizatori n reeaua global a internetului. Revoluia informaional i globalizarea au eliminat barierele teritoriale deschiznd ci infinite de comunicare i competiie la nivel internaional, la care se adaug progresele zilnice pe care civilizaia noastr le nregistreaz n domeniul tehnologiilor i tiinelor exacte. n acest potop de schimbri tehnologice este aproape natural ca fiecare organizaie s doreasc a-i menine, i spori influena prin eforturi inovatoare. Practicile pozitive sunt, n acest sens, vehicule ideale pentru a transplanta experiene pozitive n cadrul propriilor organizaii, urmate de inovaii i indicatori de evaluare a performanelor, ca instrumente de stimulare a creativitii i capacitii de adaptare a grupurilor sociale. O caracteristic definitorie a practicilor pozitive i a inovaiilor este aspectul demonstrat al performanelor lor, fa de alte practici care nu au atins aceiai parametri. De aceea, identificarea unor parametri de performan (benchmarks) sunt cheia de bolt a schimbrilor n societate. Evaluarea practicilor pozitive prin intermediul parametrilor de performan este un proces de cutare i studiere a practicilor pozitive interne, care produc performane superioare. Aceti parametri de performan sunt deosebit de utili pentru managementul eficace al unei ntreprinderi, dar i al oricrei organizaii publice, pentru c ne ajut s comparm. ns, n timp ce parametrii interni analizeaz practicile i performanele n cadrul unei organizaii, parametrii externi determin performanele altor organizaii, la nivel internaional. Deseori, aceti indicatori sunt utilizai sub form metric sau matricial, ceea ce ne permite s lum decizii competente asupra direciei optime de dezvoltare: rebuturile constituie, de exemplu, mai puin de 1% din producia realizat; reciclarea deeurilor se produce n mai puin de 24 de ore; onorarea comenzilor are loc n circa 10 zile etc. Aceti parametri de performan sunt determinai prin chestionri directe cu clienii care au, astfel, posibilitatea de a evidenia deficienele i de a-i stabili aciunile prioritare, identificnd metode de mbuntire. Exist ns i alte tipuri de evaluare a performanelor, n general, prin intermediul studiilor aprofundate, interviurilor cu reprezentani ai corpului managerial sau a unor documentri pe teren. Semnificaia termenului de benchmarks i relaia acestui cuvnt cu practicile pozitive se explic foarte simplu: dac cineva dorete s afle ct de bine ndeplinete o anumit funcie o anumit organizaie, el trebuie s le compare cu activiti i funcii similare desfurate de ctre alte organizaii.
64
65
Un element foarte important al inovrii este cunoscut ca fiind legat de remodelarea factorilor de succes, un proces de analiz n grup a unor experiene nvate din proiecte sau activiti de business, din activiti de management studiate. Participanii implicai n cadrul unor asemenea grupuri de evaluare post-operaional sunt invitai s-i analizeze aciunile, erorile, succesele sau nereuitele pornind de la afirmaia: dac a mai ncerca o dat, a face urmtoarele , aceast perspectiv fiind deosebit de productiv pentru nvarea inovaiilor (re-engineering). Factorii care, de obicei, fac subiectul acestor reflecii cauzale in de urmtoarele: 1) creterea capacitii manageriale (implicarea mai activ i mai consistent); 2) ajustarea liniei strategice (n raport cu direcia strategic a organizaiei sau firmei); 3) elaborarea unor cazuri de business recomandabile (cu obiective msurabile); 4) metodologii verificate (conectate la procesul i viziunea strategic a organizaiei); 5) managementul efectiv al schimbrii (lund n consideraie modelul cultural predominant); 6) asumarea de responsabiliti (directe sau colective); 7) remodelarea echipei de implementare (pornind de la calitatea profesional i relaia de compatiblitate). Evaluarea acestor parametri de funcionare reprezint compararea sistematic a elementelor funcionrii unei organizaii cu ale altor organizaii, cu scopul precis de a crete calitatea acestora. Concluzia logic care deriv este c orice validare a unor practici pozitive trebuie s fie nsoit de colectarea unor date empirice, selectarea unor teme de actualitate ntr-un anumit context i formularea unor recomandri precise, care vor permite transferul de practici ctre alte organizaii. n acest sens, concluziile formulate pe temeiul practicilor pozitive trebuie s demonstreze continuitatea, s furnizeze o viziune coninnd elementele generale i orientarea spre aciune, n temeiul unor experiene reale.
3. Evaluarea comparativ a unor practici pozitive colectate n cadrul ILN
PRACTICI POZITIVE
Succesul n business, sau atingerea unor rezultate pozitive n gestionarea unei organizaii reprezint pentru muli semnul reuitei n via. Exist ns numeroase stereotipuri i idei eronate despre ce face o organizaie s fie performant. Mult lume mai este nclinat s cread c, secretul reuitei unei organizaii ine de asigurarea financiar a proiectelor sale. Dac sunt bani, spun unii totul vine de la sine! Nimic mai eronat. Dei, resursele financiare -i au locul lor n asigurarea succesului ntr-o organizaie, ponderea lor n asigurarea reuitei n activitile organizaiei nu depete de regul 5%. S explicm. Elementul principal care caracterizeaz n mod categoric cele mai multe dintre organizaiile care au repurtat succese pe domeniul lor de competen este, fr ndoial, calitatea managerial singura de natur s creeze un spirit propice, favorabil inovaiei, lucrului n echip i leadershipului creator. Nici nzestrarea cu tehnologii de vrf, i nici accesul privilegiat la resurse financiare nu poate determina ntr-o msur mai bun procesul de conducere i exercitare a sarcinilor puse n faa organizaiei dect stilul de administrare i managementul programatic. Inovaia este instrumentul de baz care asigur competitivitatea i avantajul unei organizaiei fa de altele similare. Abilitatea de a rezolva o problem ntr-un alt mod dect a fost ea rezolvat pn atunci atrage dup sine efecte imediate, dar i pe termen lung, printre care vom meniona: economisirea de resurse, mbuntirea calitii serviciilor prestate, dar i atingerea unei rate sporite de competiie pe o pia tot mai pluralist. De multe ori pentru a soluiona o problem veche, pentru care erau utilizate fr succes un volum mare de resurse este nevoie de un simplu element inovator, care pe de o parte permite soluionarea problemei, iar pe de alt parte nu solicit resurse materiale. Cum apar i cum pot fi ncurajate inovaiile? Din observaiile noastre, aceste strluminri care combin creaia i interesul pragmatic de a utiliza n mod inteligent resursele existente apar ca urmare a experienei i refleciei: ambele fiind legate de economia cunoaterii, despre care am vorbit n capitolul precedent. S examinm n continuare cteva cazuri ilustrative pentru aceste afirmaii.
66
67
Studiu de caz: Salvai rurile mici32

Problema: Aproape fiecare localitate din Republica Moldova este intersectat de numeroase rulee mici, numite n popor i rpi ca urmare a aluviunilor sezoniere sau a unor micri de teren urmate de apariia la suprafa a unor izvoare. Nefiind destinate s contribuie la asigurarea necesiilor primare unor gospodrii din mediul rural i, calificate de regul, drept terenuri inutilizabile prin decizii ale autoritilor locale, aceste rpi au fost privite mai ntotdeauna drept teren inutilizabil i chiar un ru pentru sate. Explicaie ine i de tradiia nefast care face ca aceste rpi s fie folosite de ctre numeroi gospodari ai acestor localiti drept gropi menajere, n care de regul, acetia obinuiesc s-i transporte toate deeurile menajere, obiectele inutile, etc. Terenuri ale nimnui, rpile nu sunt considerate nici mcar de primriile locale drept obiective care solicit protecia i ngrijirea comunitii, iar n consecin are loc poluarea intens a apelor freatice, a ruleelor din vecintate acestor rpi i a localitii n ntregime. Soluia existent: Alertate de ceteni i de diverse inspecii ecologiste, Primriile iniiaz diverse aciuni de combatere a polurii rpilor. Cel mai frecvent, acestea par a fi tentate s aplice diverse sanciuni administrative, amenzi i chiar lanseaz, n al doisprezecelea ceas, diverse activiti costisitoare de salubrizare, etc. Toate aceste aciuni ale autoritilor publice sunt ns depite n intensitate i amploare de fenomenul ineriei obiceiurilor locale, precum i de daunele deja cunate situaiei ecologice din localitate. Ce-i de fcut? Soluia inovatoare: n ultimii ani, agenia internaional REC-Moldova a venit cu ideea ca Consiliile locale s aprobe prin hotrri locale cte un nume oficial pentru fiecare rp existent n localitate sau rule cunoscut n mprejurimile acestora. Soluia s-a dovedit a fi cu adevrat revoluionar! Aruncarea deeurilor n rpile i ruleele numite prin hotrri locale, i mprejmuite de indicatori de marcaj special amplasai, a redus surprinztor practicile nefaste. Iniiativa de a conferi nume rpilor i ruleelor din localitate a urmrit s modifice percepia localnicilor asupra acestora, s le sporeasc valoarea lor relativ, avnd drept scop asigurarea unui tratament diferit pentru rpi, care nu sunt n mod necesar gunoiti, dar pot fi nainte de toate rule, zon de odihn i agrement.
se deosebite, autoritile locale au reuit s elimine ntr-un timp relativ scurt izvorul problemei identificate i, drept consecin, s contribuie la eliminarea problemei de pe agenda de prioriti locale. Sugestie: nainte de a rezolva o problem, ncearc s gseti motivele apariiei acestei probleme. Eliminndu-le, poate scapi pe totdeauna de problem.
O idee novatoare permite soluionarea cu succes a problemelor n condiii dificile, descrise de cele mai multe ori drept condiii precare financiar, lips acut de resurse i posibiliti de aciune reduse. Este evident c un plan de aciuni pentru soluionarea problemelor identificate poate fi bine gndit n condiiile unui buget nelimitat, ns aa ceva se ntmpl mai rar. Spiritul inovaional permite de a gsi soluii simple la probleme foarte complexe. Studiu de caz: Lumea fr bariere33
Problema: Conform unor statistici curente, circa 5% din populaia oricrei localiti o reprezint persoanele cu diverse dizabiliti fizice. Pentru majoritatea dintre acetia, oraele reprezint o jungl nspimnttoare, iar ieirea n lume fr o persoan-cluz este de nenchipuit. Soluia existent: Infrastructura oraelor este neprietenoas pentru persoanele cu dizabiliti. Intenia autoritilor publice de a mbunti situaia categoriilor vulnerabile sub aspect locomotor se lovete, cel mai des, de lipsa cronic a resurselor financiare. Drept consecin nu se ntreprinde practic nimic pentru a permite integrarea persoanelor cu dizabiliti locomotoare n societate, ceea ce sporete inegalitatea social, dar i sentimentul de culpabilitate al rudelor acestor persoane. Soluia inovatoare: Forumul ONG-urilor din or. Vinia, Ucraina i-a stabilit drept obiectiv-cheie soluionarea problemei integrrii n societate a persoanelor cu dizabiliti din localitatea lor. Fiind contieni de faptul c nu dispun de resurse financiare necesare pentru crearea unei infrastructuri adecvate n localitate au hotrt s mearg pe alt cale. A fost efectuat un studiu al localitii, n baza cruia a fost editat o hart a oraului cu trasee i localuri unde persoanele cu dizabiliti pot s circule fr cluz, asigurnd persoanele cu necesiti speciale de locomoie cu sprijin logistic pentru a se deplasa oricnd pe traseele indicate n aceast hart a localitii.
Efectul magic al ideilor inovaionale este condiionat de faptul c lupta care se d are drept miz esenial nu soluionarea problemei n caz, dar cutarea motivelor apariiei acestei probleme i eliminarea rdcinelor acesteia. Dac, n primul caz, soluionarea problemei necesita un consum masiv de resurse pe o perioad nelimitat, atunci n cel de-al doilea caz, practic fr resur32
Program realizat de: Centrul Regional de Mediu, Moldova, persoana de contact: Ina Coeru, adresa: Mitropolit Bonulescu Bodoni, 57/1, of.106, Chiinu, MD-2005, Republica Moldova, Telefon/Fax: 373 22 238685, 373 22 233017, E-mail: Ina.Coseru@rec.md Pagina Web: http://www.rec.md
33
Program realizat de: Vinnytsia oblast youth NGO Youth Centre Forum, persoana de contact: Sophia Gorobets, adresa: Khmelnytske Shosse, 2 Suite 208, Vinnytsia, Ukraina, telefon: +38 0432 32 67 47, E-mail: s.gorobets@rambler.ru, mcforum@vinnitsa.com, Web: www.mcforum.vinnitsa.com
68
69
Este evident c, n viaa de fiecare zi, exist o sumedenie de probleme care par imposibil de soluionat la prima vedere, deoarece orice aciune care ar putea fi ntreprins necesit resurse imposibil de colectat n acest moment. ns partea bun a lucrurilor const n faptul, c orice problem cu certitudine are soluii realizabile, n conformitatea cu posibilitile noastre. Sugestie: Din multitudinea de soluii nerealizabile ale unei probleme exist ntotdeauna o soluie simpl i real. Scopul inovaiei este de a sfrma tradiia, sau nchipuirile noastre despre problem. Cele mai multe resurse sunt consumate uneori pentru c ne ghidm n experiena noastr de nelegeri superficiale a problemelor cu care ne ciocnim, sau cu stereotipuri pe care nu dorim s le eliminm. Rezultatele bune n soluionarea unei probleme este adeseori cel mai important obstacol la cutarea soluiilor alternative. Experiena de ani de zile deseori ctig competiia n fa inovaiei. Studiu de caz: Azil cu extensiune la domiciliu34
Problema: Orelul Streni, ca multe alte localiti din Republica Moldova, numr circa 170 de btrni singuratici, sau cu diverse dizabiliti locomotorii. Ei necesit o atenie sporit i asisten social permanent, lucru care revine n sarcina autoritilor publice locale. Soluia existent: Varianta clasic n soluionarea acestei probleme este instituionalizarea btrnilor, adic meninerea lor la azilul de btrni. Pentru muli dintre btrni, ns, transferarea lor la azil reprezint o adevrat dram personal, nsoit de cele mai copleitoare scene care poate marca sensibilitatea unei persoane. i aceast soluie are ns dou neajunsuri de baz: 1) costurile mari de instituionalizare fac imposibil soluionarea deplin a problemei; 2) nedorina btrnilor de a fi instituionalizai las problema asistenei sociale pe seama rudelor acestora. Soluia inovatoare: Organizaia Neohumanist a decis s mearg pe alt cale, iar inovaia a venit oarecum de la sine. n prezent, Centrul pentru btrni de la Streni asigur clienii lor cu hran, le acord servicii medicale i sanitare, iar btrnii locuiesc n casele lor. Cei care pot s se mite vin la Centru, iar pentru o parte dintre ei care nu se pot mica tot att de bine este asigurat deservirea la domiciliu. Altfel spus, Centrul pentru btrni are extensiune n fiecare cas de a btrnilor cu dizabiliti. Costurile pentru deservirea unui btrn sunt de 2 ori mai mici, iar confortul psihologic al lor este de nenumrate ori mai mare.
Ani de zile se prea c unica soluie n cazul btrnilor este instituionalizarea lor. Rolul inovaiei n cazul dat este de a cuta soluii noi la probleme vechi. Experiena pozitiv de ani de zile este inamicul numrul unu al inovaiilor. Sugestie: Cele mai bune soluii ieri pot fi anacronice azi.
Pe parcursul colectrii practicilor pozitive ne-am confruntat cu problema confundrii practicilor pozitive cu istoriile de succes. Am selectat o serie ntreag de practici pozitive care, n realitate, erau doar nite succese realizate de anumite persoane i nu aveau nimic inovator n ele. Foarte muli interlocutori povesteau cu un entuziasm de nedescris ce realizri mari au atins, cte proiecte i seminare excelente au organizat n ultimii ani, cte rapoarte excepionale au scris i, totodat, nu puteau nelege de ce aceste reuite (importante pentru organizaiile lor!) nu reprezentau practici pozitive, sub nici o form. ntr-un trziu, obosii s mai struie obsesiv asupra unor activiti care nu aveau nici o ct de mic ncrctur inovatoare, interlocutorii notri ncercau timid s pun ntrebri de clarificare. Pornind de la aceste discuii, adeseori n contradictoriu, am hotrt s facem i o list a ceea ce nu reprezint o practic bun, chiar dac adeseori, aparenele nal. Studiu de caz: Gazificarea satului
Problema: Majoritatea localitilor rurale din Moldova nu sunt conectate pn n prezent la conducta de gaz. Unica soluie pe timp de iarn a populaiei rurale, care n mare parte nu are bani s procure crbune, era i rmne nclzirea cu lemne. n condiiile n care pdurile reprezint doar 8% din teritoriul Republica Moldova, defririle la scar naional au devenit o ameninare serioas pentru solurile rii, dar i pentru pstrarea faunei i florei unui inut care s-a remarcat ntotdeauna prin diversitatea bioecologic, i grija pentru conservarea naturii. Pentru ecologiti, aceast practic de tiere a pdurilor este o problem de securitate naional. Soluia existent: n prezent exist un plan naional de gazificare a Moldovei elaborat de Guvern. Anual sunt gazificate circa 200 de sate. Fiecare conduct de gaz instalat n ultimii ani a nsemnat astfel un mare eveniment pentru localiti, dar i prilej pentru numeroase speculaii politice i electorale Soluia inovatoare: Nu exist
34
Program realizat de: Neohumanist Association for Education, persoana de contact: Didi I. Kiseljak, adresa: str. Ion Neculce 14, ap. 51, Chisinau, Moldova 2064, tel./fax: 00373 22 755538, 00373 237 28003, e-mail: info@neohumanist.org, web: http://www.neohumanist.org
Majoritatea populaiei satelor gazificate, inclusiv reprezentanii ONG-urilor i administraiei publice locale, consider pe bun dreptate c evenimentul
70
71
anului sau chiar a deceniului este gazificarea satului. Este evident c unica practic pozitiv, n opinia lor, este anume gazificarea localitii. n realitate, exemplul dat este o istorie cu final frumos. Deosebirea dintre istoria de succes i practica pozitiv const n faptul c istoriile de succes au rezultate frumoase, iar practicile pozitive pe lng rezultatele frumoase sunt realizate prin intermediul unor metode creatoare, mobilizatoare i durabile. Istoriile de succes pot fi ascultate. Practicile pozitive pot fi urmate. Orice practic pozitiv are un element educaional. Practicile pozitive, pe lng inovaiile la problemele existente, scot adeseori n eviden probleme noi, necunoscute pn n prezent. Identificarea problemelor noi, care stau n faa societii, deseori este un proces mult mai complicat dect gsirea unor soluii novatoare la problemele existente. Studiu de caz: Prevenirea traficului de fiine umane35
Problema: Localitile rurale din Moldova se afl ntr-o starea socio-economic dificil, lipsa unui loc de munc, surse de informare limitate, etc. n asemenea condiii, majoritatea locuitorilor sunt n cutarea unui loc de munc, fapt de care profit traficanii de fiine umane. Drept consecin zeci de mii de femei tinere au nimerit n plasele traficanilor internaionali. Soluia existent: Pn recent nu se acorda atenie acestei probleme. Soluia inovatoare: Sensibilizarea societii asupra unei probleme noi.
Sugestie:
ncearc s gseti cea ce alii nu caut.
Problemele noi deseori sunt cel mai dificile de rezolvat, deoarece ne confruntm cu situaii nemaintlnite pn n prezent. O modalitate de soluionare este nregistrarea practicilor existente i difuzarea soluiilor care pot preveni apariia unor probleme, sau pot chiar soluiona altele. Altfel spus, ncercm s identificm ce probleme similare am soluionat n trecut; care a fost soluia propriu zis i n ce msur soluia dat poate fi aplicat la problema nou aprut. Studiu de caz: Linia Fierbinte 0 800 7777736
Problema: O mare parte din victimele traficului nu sunt identificate drept victime, ci n calitate de migrani ilegali sau nedocumentai, respectiv, acestora din urm nu le este acordat nici un fel de asisten corespunztoare, fiind supuse deportrii imediate. Exist numeroase victime ale traficului cu fiine umane care evadeaz singure din sclavie, ns din netiin sau fric fa de cei care le-au inut anterior n captivitate, nu se adreseaz dup ajutor, prefernd s se descurce cu puterile lor. i n final, deseori accesul la asisten este condiionat de cooperarea cu poliia, iar victimele fie din fric sau din nedorin nu doresc s depun mrturii care ar ajuta investigaiile poliiei, astfel nct, n cele din urm, acestea nu sunt recunoscute drept victime ale traficului i nu le este facilitat accesul la asisten. Soluia existent: Apelul la organele de poliie. Soluia novatoare: Centrul Internaional La Strada a deschis o linie fierbinte, administrat de 5 consultani cu experien n domeniul consilierii telefonice, interveniei de criz, care au beneficiat de o instruire specializat. Consultaiile sunt individuale oferite dup principiul confidenialitate i anonimat n Romn, Rus i Englez. ntru soluionarea cazului recepionat este creat o echip de management a cazului.
Acum 5-6 ani n urm nimeni nu-i putea nchipui c n sec. XXI ar putea exista fenomenul sclaviei, pentru c exact aceast denumire descrie poate cel mai bine problema traficului de fiine umane. Mai mult dect att, muli continu s cread pn astzi c nu este ceva foarte grav, i c persoanele traficate au partea lor de vin c au fost atrase n capcan. Rolul organizaiei n acest caz este s identifice problema nou cu care se confrunt societatea. Ideile inovatoare vor veni mai trziu, important este ns ca la vreme s fie identificat problema propriu zis. Dup ce este descris i mediatizat se pare am ajuns s cunoatem problema de cnd lumea, ns cu certitudine, chiar acum cnd citii aceste rnduri, n societate sau n comunitatea dvs. exist probleme pe care nc nimeni nu le-a identificat. Neidentificarea problemei nu nseamn i lipsa ei, pur i simplu orice reine doar ngreuneaz viitoarea soluie.
Evident, linia fierbinte nu este o soluie total inovatoare, fiind pe larg rspndit n diverse scopuri. De regul, majoritatea firmelor private mari dispun de asemenea linii fierbini, accesibile clienilor lor. Acest instrument a fost preluat cu succes de ctre autoritile publice i de ctre companiile de consultan pentru micii ntreprinztori. Ideea novatoare const n faptul c o soluie existent a fost cu succes implementat la soluionarea unei probleme noi.
36 35
Program realizat de: Centrul Regional pentru Femei EVA, persona de contact: Olga CLARU, adresa: R. Moldova, or. Cueni 4300, str. A. Mateevici 20/1, tel: /243/ 22095, 23068, tel/fax: 23999, mob: 079539329, e-mail: centereva@yahoo.com
Program realizat de: Centrul Internaional pentru Prevenirea i Promovarea Drepturilor Femeii LA STRADA, adresa: Republica Moldova, or. Chiinu, str. 31 August 82, telefon: +373 (2) 23 49 06, 23 49 21, Fax: +373 (2) 23 49 07, E-mail: office@lastrada.md, Web: www. lastrada.md
72
73
Sugestie: ncearc s aplici soluii cunoscute la o problem necunoscut. Adeseori, problemele noi necesit soluii novatoare. Credem c pe scara ierarhic a practicilor pozitive cele mai interesante sunt practicile care vin s rezolve probleme noi cu soluii noi.
Studiu de caz: Inserarea numrului telefonului linei fierbini n paaport37 Problema: De cele mai multe ori, persoanele traficate din netiin sunt complice cu traficanii. Acetia repet la nesfrit diverse legende nvate de la fotii lor stpni i privesc la grniceri ca la principalul lor pericol n drumul spre fericire. Chiar i n cazul n care grnicerii sunt siguri c asist la un caz de trafic, ei nu au nici o posibilitate de a stopa acest fenomen, deoarece victimele sunt convinse c merg la munc peste hotare, iar binefctorul lor tie ce face. Soluia existent: Grnicerii ncearc adeseori s gseasc diverse motive pentru a reine poteniala victim. ns, datorit aciunilor viitoarei jertfe i dorinei ei de apleca cu orice pre din ar, aciunile grnicerilor sunt fr succes. Soluia inovatoare: Atunci cnd grnicerul identific o persoan ca potenial victim a traficului, el insereaz n paaportul posibilei victime o folie. Folia este identic ca format i design cu foliile din paapoartele pentru cltoriile n strintate ale cetenilor Republicii Moldova. Mesajul de pe folie cuprinde adresri ctre persoan care ar ajuta-o s se identifice ca victim a traficului de fiine umane, iar n cazul cnd se afl ntr-o situaie dificil, i numrul telefonului Liniei Fierbini (373 22) 23 33 09 care poate format din afara rii. Rezultatele acestor aciuni au demonstrat c soluia gsit este corect.
generalizat o experien proprie. Este foarte greu s te mpaci cu gndul c cea ce este o problem n perceperea unui individ reprezint, n realitate, o idee greit.
Studiu de caz: Internet social pentru femei n Belarus Problema: Resursele sociale pentru femei sunt foarte puine n Belarus. Aceast stare de lucru este legat de lipsa de iniiativ din partea femeilor de a se reprezenta pe sine n internet, rata redus de informatizare a societii, dar i de o anumit inegalitate de reprezentare a femeilor ntr-o societate n tranziie. Soluia existent: Au fost organizate seminare pentru femei n domeniul elaborrii paginilor web, cutrii de resurse pe internet, etc.
Este uor de observat c problema egalitii de gen (gender) este cutat i acolo unde teoretic nu poate fi gsit. Cu ajutorul motoarelor de cutare poi accesa orice tip de informaie n internet. Iar ct privete lipsa practicii de a lucra n internet, este o problem general, care nu necesit o specificare pe genuri. Sugestie: nainte de a rezolva o problem, verific dac ea exist cu adevrat! Multe practici pozitive au fost elaborate i implementate cu succes de ctre organizaiile din Moldova. ns exist o serie de practici pozitive care au fost preluate de la organizaii de peste hotare. n opinia noastr abilitatea de prelua (transfer de know-how) o practic pozitiv este n sine deja o practic pozitiv.
Studiu de caz: Programul de perfecionare a capacitilor manageriale Planul Marshall38 Problema: Majoritatea conductorilor din republic au activat n condiiile economiei planificate, cnd era asigurat desfacerea produciei i acces nelimitat la resurse de pe ntreg spaiu sovietic. Abilitatea managerial se reducea la capacitatea de a coordona procesul de producie. Odat cu trecerea la economia de pia n faa managerilor de ntreprinderi au aprut o mulime de probleme noi la care cei mai muli dintre acetia nu mai puteau face fa. Soluia existent: Conductorii n mod individual, cnd mai bine cnd mai ru ncercau s se acomodeze la noile realiti.
Fenomenul traficului este unul destul de nou pentru Republica Moldova. Arsenalul de soluii existente n prezent nu d ns rezultatele scontate. Toi cei antrenai n acest proces sunt considerai de drept inamici de ctre victimele traficului, care refuz s coopereze cu autoritile legale ale rii de captivitate. Din acest motiv era nevoie de noi soluii nestandard. Sugestie: La probleme nestandard caut soluii nestandard! Cutarea problemelor noi, neidentificate de alii, ne poate conduce ns la alt extrem. Adeseori, resursele sunt epuizate n soluionarea unor aa-zise probleme majore. Este foarte important s putem deosebi problemele adevrate de cele care par a fi adevrate. Cel mai des, aceast situaie apare datorit faptului c este
37
38
Program realizat de: Centrul LA STRADA.
Program realizat de: Centrul de Productivitate i Competitivitate (CPC) / ARIA, adresa: MD-207, Chiinu, str. Alba Iulia 75/G, et.9, birou 90, Telefon: 373 2 58 92 80, 58 92 82; Fax: 373 2 58 92 79, E-mail: cpc@aria.md Pagina Web: www.aria.md/cpc
74
75
Soluia novatoare: ARIA n baza programului MARSHAL a selectat managerii din primul ealon de conducere al celor mai importante ntreprinderi din Republica Moldova i, dup un curs de pregtire pentru stagiere intensiv, a organizat stagierile propriu-zise n rile similare dup mrime i resurse naturale cu Republica Moldova, dar care au atins performane nalte n dezvoltarea economic. Aceast metod a permis n cel mai scut timp ridicare calificrii unor importante grupuri de manageri i industriai din Republica Moldova.
Adeseori, o practic pozitiv permite atingerea mai multor obiective. Sunt cunoscute diverse exemple de simbioz, atunci cnd un element al activitii organizaiei l completeaz pe cellalt. Adeseori, putem ntlni numeroase exemple de instituii mixte: aziluri pentru btrni i case pentru copii orfani. Se consider c btrnii capt a doua tineree avnd grij de copii, iar copii nu au acel sentiment adnc c sunt abandonai de prini.
Studiu de caz: Origami metod naturist de dezvoltare a potenialului copiilor39 Problema: Pe parcursul ultimilor 15 ani n Moldova a disprut activitatea de ocupare extracurricular a copiilor, iar drept consecin muli copii, n special din familiile de risc, au devenit practic copii ai strzii. Totodat, coala elementar nu reuete s dezvolte la copii abiliti multilaterale, nsuiri care pot fi deprinse doar prin exersarea diverselor activiti artistice, sportive, etc.. Soluia existent: Instituii extracurriculare care permit ocuparea copiilor, n prezent sunt seciile sportive i colile de art. Frecventarea leciilor la aceste instituii este cu plat i din acest motiv sunt inaccesibile pentru majoritatea copiilor. Lipsa de diversitate n ocupaie de asemenea contribuie la limitarea numrului de copii antrenai n activiti extracurriculare. Soluia inovatoare: Centrul Origami din Moldova a dezvoltat n ar un nou gen de ocupare a copiilor. Origami arta crerii din hrtie a diferitor figuri a aprut n Japonia mai mult de o mie de ani n urm, dar n prezent este practicat de copii i maturi din ntreaga lume. Abilitile de confecionare a figurilor din hrtie nu solicit numai implicarea minilor, dar i implicarea creierului uman. Oamenii de tiin au demonstrat c centrul de coordonare a micrii degetelor i cel de coordonare a vorbirii se afl n creierul uman alturi, i deci, sunt interdependente. Practicnd origami, copilul activeaz zonele senzoriale i cele motorii att a emisferei drepte, ct i stngi ale creierului, ceea ce permite dezvoltarea armonioas a ambelor emisfere cerebrale.
Centrul de Origame urmrete i realizeaz dou obiective majore: cultiv o nou art n Moldova i totodat implic copii n cadrul a diverse activiti extracurriculare. Ambele obiective sunt notabile pentru succesele pe care aceti copii le nregistreaz n activitile lor curriculare, i totodat nobile n sine, iar simbioza lor permite atingerea randamentului maxim la implementarea practicii pozitive. Dei am menionat la nceputul acestui capitol c banii nu joac rolul cheie n organizarea unei activiti, totui nu mai puin important este ca orice proces iniiat de organizaie trebuie s fie fezabil sub aspect economic. n cazul unor activiti economice este relativ uor de a gsi soluii de finanare. ns promotorul unor practici pozitive este a cea persoan, care reuete s gseasc diverse mecanisme de finanare a proiectelor, care prin esena sa nu pot aduce venituri.
Studiu de caz: Licitaia de binefacere Renesans40 Problema: n oraul Cernigov, Ucraina funcioneaz de mai muli ani studioul de art Colibri pentru copii. ns pentru majoritatea copiilor, n special din familiile social vulnerabile este foarte dificil de ai procura instrumentele necesare. Soluia existent: n lipsa de resurse financiare, centru de art, cu greu -i desfura activitatea. Soluia inovatoare: Organizaia Ahalar a iniiat o licitaie de binefacere la care au fost invitai oamenii de afacere locali i din Danemarka, care activeaz n ora. La licitai au fost expuse cele mai bune lucrri ale copiilor. Pe banii colectai au fost procurate 44 seturi de mobilier pentru copii nevoiai.
Cu certitudine aceast practic mbin, ntr-un mod foarte inspirat, dorina fierbinte a copiilor de a deveni faimoi i ludai pentru ceea ce au fcut cu propriile mini i inteligen i, totodat, obinerea unor ajutoare pentru necesitile lor materiale ca urmare a confirmrii valorilor lucrrilor de art expuse. Sugestie: Ideile bune se autofinaneaz
39
Program realizat de: Centrul Origami din Moldova, adresa: Bulevardul Moscovei 28, ap. 4, Chiinu, MD-2045, Republica Moldova, telefon: 373 22 498936, E-mail: origami_mold@mail.ru Pagina Web: www.iatp.md/origami
40
Program realizat de: Centrul de Tehnologii Umanitare Ahalar, persoana de contact: Iurie Trofiminco, adresa: c/p 69, or. Cernigov 14000, tel. (0462) 177312, e-mail: ahalar@cn.relc. com, web: www.ahalar.org.ua
76
77
Pare imposibil de crezut, dar o modalitate sigur de a vedea n ce msur ideea noastr este viabil const n capacitatea ei de a se autofinana. Abilitatea promotorului practicilor pozitive este de a gsi mecanismul de finanare cel mai potrivit pentru ideile sale. Adeseori, mai ales n cazul unor proiecte sociale, practicile cunoscute de finanare nu asigur succesul imediat. Cu certitudine o idee bun va primi i sprijinul financiar, n condiia cnd va fi gsit calea corect de atragere a resurselor financiare. O soluie financiar nu presupune n mod necesar atragerea de resurse sau granturi transferabile unei organizaii, ci mai degrab economisirea celor existente. Atragerea de fonduri adiacente asigur cel mult 10% din succesul organizaiei, cele mai mari rezultate le-au atins organizaiile care au nvat s utilizeze corect resursele existente. Studiu de caz: Abordare netradiional n conservarea energiei41
Problema: La o ntreprindere de prelucrare a griului din or. Belaia Tserkovi, Ucraina, zilnic se acumulau zeci de tone de deeuri de producie. Tot odat pentru buna funcionare a ntreprinderii zilnic erau utilizate 18 mii m3 de gaze naturale pentru nclzirea cazanelor cu aburi. Soluia existent: Deeurile erau arse i pentru aceast operaie ntreprinderea consuma cte 10 USD/ton. Iar la nclzirea cazanelor se procura gaze naturale. Soluia novatoare: La ntreprindere au fost instalate cazane, care utilizeaz deeurile de producie de la prelucrarea griului. Aceasta a permis reducerea anual cu 3,9 mln m3 consumul de gaze.
Indicatorul Populaia Suprafaa total, km2 Numrul total de ntreprinderi ntreprinderi persoane fizice ntreprinderi de stat
Cahul 43800 14,06 3795 3690 2
Ungheni 43000 16,4 1253 850 55
Abaterea % 1,86 -14,26 202,87 334,11 -96,36
Sursa: Ghidul oraelor din Republica Moldova, Tish, Chiinu 2004 Din cte putem observa, ambele orae au o populaie i o suprafa relativ egal i o amplasare geografic foarte asemntoare: sunt localiti de frontier, sunt localiti riverane, sunt amplasate pe importante trasee internaionale, dispun de cale ferat, sunt n apropiere de orae romneti mari: Cahul Galai, Ungheni Iai. Cu toate acestea, Municipiul Cahul are o tendin de dezvoltare economic mult mai ridicat dect Municipiul Ungheni i o infrastructur urban mult mai avansat. Dei, Ungheni a beneficiat de finanare din partea Guvernului pentru renovarea sistemului de nclzire termic, tot la Ungheni a fost inaugurat Zona Economic Liber Ungheni i, toate acestea, Ungheni cedeaz n competiie oraului Cahul. Unica explicaie ine, dup cum menionam anterior, de factorul care favorizeaz dezvoltarea oraelor: spiritul antreprenorial al populaiei locale. n oraul Cahul sunt nregistrate de 2 ori mai multe ntreprinderi dect n or. Ungheni. ns cel mai evident indicator care caracterizeaz spiritul antreprenorial este numrul persoanelor fizice, care s-au implicat n afaceri. n Cahul numrul micilor ntreprinztori este de 3,3 ori mai mare dect n Ungheni. Vom mai aduga c la Cahul activeaz doar 2 ntreprinderi de stat pe cnd la Ungheni numrul lor ajunge la 55- n condiiile crizei economice, care a afectat Moldova, populaia or. Cahul s-a manifestat mult mai ntreprinztoare. Nu a ateptat soluii externe, dar pas cu pas, antrenai n diverse afaceri, au nceput s dezvolte economia oraului. Orice turist sau simplu cltor, vizitnd Cahulul i Ungheniul va observa cu siguran ct de izbitor se deosebesc aceste dou orae. Municipiul Cahul dispune de o infrastructur renovat, magazine moderne, hoteluri, restaurante, etc., lucruri care au rmas relativ degradate n Municipiul Ungheni, ca urmare a declinului economic, care se manifest mai aspru n aceast localitate. Sugestie: Nimic nu poate compensa lipsa spiritului antreprenorial
Elementul de baza al unei practici pozitive este, prin definiie, constant: ruperea tradiiilor, eliminarea ideilor false sau a reprezentrilor superficiale despre o problem. Abordrile noi asigur economii eseniale de resurse, ns de cele mai multe ori, tradiia biruie n faa inovaiei. Sugestie: Economisind cea ce ai, nu vei fi nevoit s caui ce nu ai! Se cunoate c spiritul viu al antreprenoriatului liber este locomotiva de baz a economiei de pia. Practica arat c infrastructura de susinere a micului business poate da roade mai ales n localitile n care exist o cultur concurenial i un spirit de antreprenoriat. Cel mai bine poate fi testat aceast observaie la nivelul comparaiilor ntre localiti. S lum drept exemplu cazul localitilor Cahul i Ungheni, comparabile sub aspect demografic, urban i resursier. Indicatorii lor de baz sunt reprezentai n tabelul de mai jos.
4
Program realizat de: Grupul de ntreprinderi , str. Ofitserkaia 6, or. Belaja Tserkovi, Ukraina, tel. (044) 63225, 63324, web: www.auc.org.ua
78
79
Mai rmne de adugat c, n timp ce la Ungheni funcioneaz Zona Economic Liber, la Cahul funcioneaz dou universiti. Dezvoltarea poate fi asigurat nu doar prin asigurarea de faciliti planificate prin intermediul zonelor libere, dar prin crearea de abiliti manageriale. Spiritul antreprenorial permite nu numai realizarea practicilor pozitive, dar i crearea bazei de dezvoltare pe viitor. Marea problem a societii civile din rile post-sovietice este lipsa culturii filantropice la populaie i agenii economic. Lipsa aceste culturi ngreuneaz extrem de mult atragerea resurselor financiare locale. Majoritatea organizaiilor sunt nevoite s apeleze doar la resurse externe. O practic pozitiv poate fi considerat iniiativa de a dezvolta spiritul filantropic n societatea noastr.
Studiu de caz: Renaterea filantropiei: posibiliti demonstrate prin fapte42 Problema: Cei circa 60 de ani de interdicie a activitilor filantropice (decret special a Sovnarcom 1923 i 1929) au lsat o amprent enorm n cultura filantropic a populaiei i agenilor economici. Cei care au avut ocazia s se ocupe cu colectare de fonduri cunoate ct de eronat neleg ntreprinztorii activitatea filantropic i ct de greu este si sensibilizezi. Soluia existent: Unica soluie care poate stimula filantropia ine de facilitile fiscale oferite de legislaie. Dar, facilitile fiscale nu creeaz instantaneu conduit de filantropie i filantropi, ci doar ncurajeaz actul realizat. Altfel spus, nimeni nu va efectua o activitate filantropic din respect pentru legislaia n vigoare, ci numai dac are convingerea c procedeaz n mod corect. Legea ofer doar anumite facilitri celor care deja sunt motivai intern spre aciune de binefacere. Soluia inovatoare: Fondul Dobrota din Donetsk, Ucraina a lansat un set de aciuni n scopul renaterii culturii filantropice n societatea ucrainean. Inovaia const n faptul c fondul filantropic s-a poziionat ca business pro-bono cu utilizarea ntregului instrumentariu folosit de sectorul privat. A fost utilizat strategia de comunicare integral, care presupune: marketing social direct zilnic sunt trimise 35 scrisori, 350 convorbiri telefonice, 185 de cutii de colectare a donaiilor, 5 ntlniri cu directorii de ntreprinderi; aciuni specializate tele i radio maratonuri, licitaii, prezentri publice, conferine; mediatizare publicaii n pres, internet, emisiuni TV i radio; publicitate social editare de fluturai pe diverse subiecte, placate, buletine, etc. Toate aceste metode contemporane de marketing, utilizate n mod profesionist permit sinsibilizarea publicului i ca rezultat final atragerea resurselor financiare pentru diverse programe sociale.
Atunci cnd cei mai muli se plng de dificultile colectrii de fonduri, experiena ucrainean demonstreaz cu succes c responsabilitatea cade peste cei interesai. Sugestie: Nimeni nu va sensibiliza donatorii n locul dumneavoastr. Fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu de lucru cu potenialii donatori. Relaiile cu ei trebuie s poarte un caracter de parteneriat de pe poziii egale. Pentru aceasta este important de utilizat toate instrumentele de sensibilizarea i negociere furnizate de practici sectorului privat.
42
Program realizat de: Fondul orenesc de binefacere Dobrota din Donetsk, persoana de contact: Iacob Rogalin, adresa: bul. Shevchenko 26, of. 413, Donetsk, 83017, Ukraina, tel. +38 0622 95 42 8, +38 067 623 30 06, e-mail: fund@crf.donetsk.ua, web: www.dobrota. donetsk.ua
80
81
III. CICLUL CRERII DE CUNOTINE NOI
1. Cine creeaz cunotinele?

Fiecare organizaie deine o diversitate de cunotine (experiena individual a angajailor, practici, metodologii, documentaii etc.) care pot contribui semnificativ la succesul companiei dac sunt exploatate n mod eficient. Programele de consultan faciliteaz descoperirea, codificarea, depozitarea, amplificarea i distribuia cunoaterii n snul organizaiei. De exemplu, este foarte important ca ntr-o organizaie s fie identificate aa numitele noduri de cunoatere, adic acele persoane care tiu cine tie. Aceste persoane reprezint, n realitate, o adevrat arhitectur de cunoatere a unei organizaii i care, formal sau mai puin formal, sunt capabili s asigure funcionalitatea esenial pentru gestionarea informaiei i cunoaterii de-a lungul ciclului su creativ de la bun nceput i pn la distrugerea / consumarea ajutnd organizaiile s-i utilizeze n mod judicios valorile sale, n deplin capacitate, i s-i valorifice investiia (nu neaprat calculat n bani). Organizaiile care doresc s devin mai competitive sunt obligate s implementeze soluii adecvate n gestionarea cunotinelor de care dispun. Aceste soluii pot fi legate de baze integrate de date, care s permit utilizatorilor si s acceseze, s caute, s raporteze, s colaboreze, s analizeze,s monitorizeze i s evalueze att coninutul structurat (explicit), ct i pe cel ne-structurat (implicit) al activitilor organizaiei. Pentru a asigura un management eficient al ciclului de activiti, organizaiile trebuie s planifice acest efort de-a lungul ctorva etape logice: Managementul procesului de business vizeaz ntregul ciclu de activiti al unei companii. Primul aspect al soluiilor totale de management integral ine implementarea unui proces de management al businessului (BPM), care asigur implementarea automatizat i controlat a procesului, integrarea diverselor componente de gestionare a coninutului, definirea unor evenimente i indicatori de parcurs pentru organizaie i meninerea coerenei politicii de ansamblu. Managementul datelor este al doilea aspect al acestei soluii comprehensive. Organizaiile au nevoie de a consolida, a organiza i a clasifi-
82
83
O organizaie care nu nva din propria experien i nu-i exploateaz eficient resursele intelectuale nu poate face fa competiiei bazate pe cunoatere, care tinde s devin dominant n peisajul economic actual. Exist dou tipuri generice de cunoatere, importante pentru succesul unei organizaii: cunoaterea existent i cea nou, numit i inovaie. Cutm colaboratori creativi pentru participarea la sesiuni de brainstorming. detalii >> Putei deveni partener Inoventis prin participarea la programul pentru companii tinere. >> detalii
ca importante volume de date, transformndu-le in informaie valid, consistent i actualizat. Pe parcursul procesului, acest volum impresionant de date structurate i nestructurate este mbogit i convertit n uniti mai mici, cuantificabile, care corespunde managementului de documente, integrrii de date, managementului cunoaterii, colaborrii, managementului de rapoarte i raportrilor. Managementul cunoaterii i tehnologiile de integrare a informaiei sunt eseniale pentru gestionarea informaiei structurate i nestructurate, prin al crei intermediu pot fi identificate practicile pozitive, expertiza i informaia. Printr-o serie de instrumente adecvate, persoanele responsabile de extinderea bazei cunoaterii ntr-o organizaie hotrsc care sunt elementelor relevante i necesare n luarea deciziilor strategice. Managementul meta-datelor reprezint elementul final al strategiei. Pe parcursul mai multor etape ale ciclului de activitate, este creat un numr impresionant de meta-date (informaie despre informaie n forma sa cea mai simpl). Aceste meta-date introduc semnificaii suplimentare fa de informaia care circul n interiorul organizaiei, transformnd-o ntr-un coninut al contextului. Este extrem de important ca meta-datele s fie capturate, administrate, reutilizate i transmise n reea pentru a transporta informaia preioas cu privire la procesul de activiti. Managementul meta-datelor asigur posibilitatea unor schimburi de meta-date, raportri de date, analiz de impact, documentare de coninut i, n sfrit, sprijin i organizeaz compatibilitatea eforturilor generale cu cadrul de reglementare (misiunea i obiectivele de atins). Meta-datele reprezint elemente extrem de importante n vederea cutrii i clasificrilor n care acestea joac rolul de instrument prin validarea relevanei unor informaii, ajutnd la precizarea eforturilor de cutare. Meta-datele sunt utilizabile, de asemenea, la crearea unor taxonomii interne. Desigur, exist numeroase alte componente organizaionale care depind de cantitatea i calitatea cunoaterii disponibile i pe care le putem pune n valoare. O dat ce cunoaterea a fost codificat, este foarte important ca accesul la aceste forme de cunoatere s fie liber pentru toi cei care au nevoie. O posibil soluie o constituie o baz de cunoatere n format electronic care poate ajuta organizaiile s-i dezvolte toate aceste instrumente i metode care duc, n fina,l la creterea productivitii. Drept exemplu poate servi intranetul companiei Inoventis (http://www.inoventis.ro).
Cine, ce, ct...? Deontologia Inoventis Consultan Portofoliu Media Parteneri Cunoatere
Avei posibilitatea de a obine informaii suplimentare dac ne trimitei un mesaj electronic. Inoventis respect confidenialitatea datelor primite de la clieni. Aici gsii un glosar de termeni specifici managementului cunoaterii. De asemenea, puteti citi studii de caz, articole i recenzii de carte dedicate managementului cunoaterii i inovaiei. Iat ce beneficii unice v aduce colaborarea cu Inoventis.
Supravieuirea ntr-un mediu concurenial depinde n mare msur de capacitatea inovativ a ntreprinderii, n special, n direcia produselor i serviciilor pe care le furnizeaz, a marketingului i a proceselor interne. Din aceste zone pot proveni cele mai mari posibiliti de cretere a veniturilor i de reducere a cheltuielilor. Ce se ntmpl dac nu inovezi i te mulumeti s-i imii concurenii? Inevitabil, cota de pia a companiei dvs. va fi erodat n favoarea competitorilor mai creativi. Ei vor gsi soluii pentru satisfacerea clienilor care sunt din zi n zi tot mai sofisticai, vor descoperi mijloace de a reduce costurile i vor crea noi abordri de marketing prin care, n final, v vor scoate de pe pia. Inovaia poate fi stimulat prin programe de management al inovaiei i prin implementarea de metode i tehnici creative. Pentru aceasta concepem i dezvoltm mpreun cu clientul o politic de stimulare a inovaiei organizaionale care s ncurajeze generarea de idei valoroase i s faciliteze fluxul acestora pn la stadiul de comercializare. De asemenea, v putem acorda asisten n cutarea de soluii pentru situaii concrete, implicndu-ne n toate etapele de dezvoltare a proiectului. Profesiile din domeniul cunoaterii se dezvolt rapid, deoarece organizaiile au nevoie de oameni care au abilitile, instruirea i know how-ul necesar pentru a obine cunoatere din diferite surse, pentru a o organiza n sisteme i
84
85
structuri, pentru a o prelucra i pentru a o exploata n mod productiv. Treptat, specialitii din domeniul cunoaterii se identific unii pe alii i ncep s-i dezvolte o comunitate a lor. Printre sarcinile profesionitilor cunoaterii se numr reprezentarea variatelor tipuri de cunoatere organizaional, dezvoltarea de metode i sisteme de structurare i accesare a cunoaterii, distribuirea i furnizarea cunoaterii, depozitarea i regsirea cunoaterii etc. Urmrind s sporeasc accesibilitatea i calitatea cunoaterii, astfel nct organizaia s aib o imagine clar a sa i a mediului su, profesionitii cunoaterii proiecteaz i dezvolt produse i servicii de cunoatere care promoveaz nvarea i contientizarea, ei pstreaz memoria organizaiei pentru a furniza continuitate i context pentru aciune i interpretare. Managerii de mijloc sunt privii drept actorii-cheie al producerii de cunoatere. Exist ns i diferene culturale semnificative. n Japonia, crearea de cunotine noi nu reprezint responsabilitatea unui grup concret, ci a fiecruia dintr-o organizaie. Nu exist, prin urmare, un departament sau un grup de experi care ar avea responsabilitatea exclusiv pentru crearea de cunoatere nou. Angajaii din prima categorie, managerii de mijloc i persoanele cu funcii de rspundere particip cu toii, chiar dac exist o ierarhie evident i foarte strict a rolurilor administrative. Crearea de cunoatere reprezint produsul unei interaciuni dinamice ntre fiecare membru al grupurilor de actori. Prima categorie de angajai sunt prini n rutina obligaiilor de zi cu zi, avnd responsabiliti care in de tehnologiile i produsele lansate pe pia. Acetia dein cantiti imense de date i informaii practice, pe care nu este att de uor s-o transforme n cunoatere, n virtutea obligaiilor cotidiene. Categoria medie managerial formuleaz sensul direciei spre care compania trebuie s se ndrepte, inclusiv printr-o strategie competitiv sau o teorie a niei de pia confortabil. Aceast teorie general ajut la articularea activitilor aparent disparate sau a businessului. n alt ordine de idei, vrfurile manageriale contribuie la stabilirea unei viziuni de conduit sau a unei declaraii de politic unde se regsesc aspiraiile i ideile de baz ce determin calitatea cunoaterii pe care i-o dorete compania. n sfrit, vrfurile manageriale asigur direcia stabilind standarde pentru calitatea cunoaterii create. Totui, doar managerii operaionali (middle managers) pot servi drept o punte ntre idealurile vizionare ale conducerii companiei i realitile adeseori haotice ale angajailor din prima categorie de lucru cu clienii. Aceti manageri dein mandate de a media ntre ceea ce ar trebui s fie n viziunea
vrfurilor manageriale i ceea ce este, n realitile, managerilor operaionali. Aceti manageri de mijloc sunt elementul esenial pentru procesul de inovare continu n Japonia, n timp ce n Occident termenul de middle manager a devenit sinonim cu stagnare, rezisten la schimbare sau rigiditate. Cutrile continue pentru soluii manageriale au contribuit la crearea unor instituii de accelerare a inovaiei manageriale: centru de cunoatere (knowledge center) sau universitate de firm, (corporate university). Deosebirea ntre cunoaterea explicit i tacit presupune, n mod esenial, o abordarea din perspectiv occidental (knowledge management) i o alta, din perspectiv japonez (knowledge creation). n timp ce cunoaterea explicit poate fi uor procesat folosind un calculator, materiale transmise electronic ori stocate pe o baz de date, natura subiectiv i intuitiv a cunoaterii tacite complic foarte mult procesul transmiterii de cunoatere acumulat de o manier sistematic sau logic. Aceast etap de cutri a fcut s fie obinute realizri semnificative, mai ales, pe linia noilor soluii de management al cunoaterii, nu doar de ctre firme productoare de bunuri intelectuale (birouri de consultan, laboratoare de cercetare), ci i de ctre cele productoare de bunuri intelectual-intensive (de exemplu, produse electronice sau farmaceutice). Printre cele mai convingtoare exemple pot fi citate cele ale companiilor Skandia, Ernst & Young, Microsoft sau Bucknan Laboratories, Ericsson; acestora li se adaug cele din categoria instituiilor publice, cum este cazul autoritilor guvernamentale din rile scandinave care practic sistemul economiei negociate, bazat pe valorile consensului social i profesionismului. ntr-un articol publicat pe Knowledge Management Forum, Karl Erik Sveiby identific dou ci de aplicare a instrumentelor managementului cunoaterii: (1) managementul informaiei i (2) managementul resurselor umane, atestndu-se, n aceast privin, i o observaie critic legat de aspectul mecanicist al aplicrii conceptului de management al cunoaterii43. Exist trei abordri generale asupra acestui management: Mecanicist: Ipotezele acestei abordri in de prevalarea tehnologiilor i resurselor pentru a face mai mult la aceeai calitate. Susintorii acestei abordri pun accentul pe utilizarea tehnologiilor de reea, baze de date i cutare pe internet. De regul, aceast abordare este mai simpl i mai uor de implementat datorit unor raiuni corporative politice pentru c achiziionarea de echipament i tehnic reprezint o practic uzual a organizaiilor.
43
Rebecca O.Barcklay, What is knowledge management? www.media-access.com
86
87
Culturologic/comportamentalist. Susintorii acestei abordri au tendina de a observa rdcini adnci n procesul de schimbare a instrumentelor de management. n opinia lor, tehnologia nu este o soluie, dei rmne esenial pentru gestionarea cunotinelor explicite, orientndu-se mai mult spre inovaie i creativitate (termenul learning organisation este derivat din aceast abordare). Ipoteza de lucru pentru ei este c comportamentul organizaional i cultura poate fi schimbat, ns tehnologiile tradiionale i metodele de soluionare a problematicii cunoaterii nu mai sunt eficiente, fiind nevoie de o abordare holistic. Ei spun, de asemenea, c factorii culturali care afecteaz schimbarea organizaional sunt subestimai i c doar prin schimbarea comportamentului putem avea beneficii pe termen lung. Sistematic. Aceast abordare reine ncrederea tradiional n analiza raional, afirmnd c problemele de management pot fi soluionate printr-o nou viziune asupra cunoaterii. Adepii ei spun c rezultatele durabile conteaz cel mai mult, i nu procesul sau tehnologia. O resurs valoroas nu poate fi gestionat dac nu este modelat s se potriveasc la specificul organizaiei. Managementul cunoaterii se dezvolt pe domeniul managerial, dar nu depinde ntru totul i nici nu aparine numai managerilor dintr-o organizaie sau o firm.
2. Codificarea cunoaterii
Instrumentele de evaluare a cunotinelor i metodele aplicate asist organizaiile, indivizii, dar i naiunile44 n efortul de a evalua i msura starea lor curent. Capitalul de cunotine supus acestor evaluri reprezint rezerve de cunoatere care pot facilita noi servicii social-utile, care nu pot fi cunoscute n prezent. Spre deosebire de datele care pot fi numite drept proprieti obiective virtuale, cunoaterea reprezint o proprietate a subiecilor dispui s acioneze n anumite circumstane. Boisot afirm c valorile legate de cunotine se manifest sub forma tehnologiilor, competenelor i capacitilor. Tehnologia este definit ca un sistem socio-fizic destinat s produc anumite efecte fizice. Competena denot abiliti organizatorice i tehnice implicate n atingerea unui anumit nivel de performan la producerea acestor efecte, iar capacitatea este o abilitate strategic n aplicarea i integrarea competenelor date ntr-un proces mai vast45.
44
Codificarea cunotinelor deinute de o organizaie urmrete transformarea cunoaterii ntr-o form care s permit nelegerea i asimilarea de ctre alte persoane. Formele cele mai uzuale de codificare sunt limbajul scris i vorbit. Codificarea de calitate presupune, n primul rnd, competene lingvistice i pedagogice pentru a putea adapta cunoaterea la nivelul intelectual al beneficiarilor. Cunotinele deinute de companii se mpart n efectiv accesibile i potenial accesibile. Exist ipete ntunecate n cunotinele deinute de o firm. Practicile curente de utilizare a instrumentului de Management al cunoaterii au produs o anumit separare a funciilor de mprtire a ceea ce noi cunoatem practicile pozitive sau bunele practici46 de cunoaterea inovatoare, care presupune asimilarea acestui instrumentar cu un scop clar determinat de cretere calitativ a performanelor unei anumite entiti. Conceptul cunoaterii inovatoare mbrieaz ideea c inovaia reprezint competena necesar pentru viitor, integrnd ambele dimensiuni ale procesului de inovare: crearea i convertirea ideilor noi n produse viabile, solicitate n vederea asigurrii unei creteri durabile. Fr ndoial, chiar i cei mai convini adepi ai acestui concept utilitarist recunosc natura primordial a cunotinei ca nucleu al oricrei inovaii, premergtor finanelor i chiar tehnologiei. Alimentarea i administrarea fluxului de cunotine este poate cea mai distinct teorie a dezvoltrii din ultimul deceniu47. Tehnicile de inovare a cunotinelor reprezint o preocupare constant i specializat a clasei manageriale48 . Inovarea cunotinelor presupune ideea c orice inovaie reprezint un instrument de cretere a competitivitii pe viitor, incluznd dimensiunile legate de crearea i convertirea ideilor n cadrul unor produse comerciale, n plus, fa de crearea unui fundament pentru creterea viabil pe viitor. Se recunoate, de altfel, c numai cunoaterea este cheia inovaiei, i nu tehnologia sau finan-
46
47
48
45
Yogesh Malhotra, Measuring Knowledge Assets of a Nation: Knowledge Systems for Development. Boisot, M.H., Knowledge Assets, New York, Oxford University Press, 1998.
Termenul de bune practici este neles aici ca practici considerate a fi superioare ca abordare i rezultate fa de altele. Asemenea practici pot aprea sub forma unor procese, studii, sondaje, indicatori de evaluare sau cercetri. Ele reprezint subiecte care afecteaz atitudinile experilor, cercetarea, cunoaterea ciclului industrial. Bunele practici apeleaz adeseori la diverse medii i organizaii, fiind, totodat, i foarte sensibile fa de constrngerile timpului. Arthur Anderson (Heibler, R., Best Practices, Touchstone, 1998). Cunoaterea nu cost nimic dac nu contribuie la beneficiul societii Staszik, 1800s. Inovarea cunotinelor reprezint procesul de creare, evoluie, schimburi i aplicare a ideilor noi sub forma de produse i servicii de pia, conducnd la succesul unei firme sau organizaii, publice sau private, confirmnd, astfel, vitalitatea economiei unei ri i a gradului de dezvoltare a societiiDebra M. Amidon.
88
89
ele. Cultivarea i gestionarea fluxurilor de cunotine noi pare s contribuie cel mai mult la crearea, n ultimele decenii,a noilor economii ntemeiate pe cunoatere. Crearea, evoluia, schimburile i aplicarea noilor idei n cadrul unor produse i servicii depind de: (1) succesul companiei; (2) vitalitatea economiei naionale; (3) nivelul de dezvoltare a societii. De obicei, introducerea instrumentelor de management al cunotinelor n orice fel de organizaie se dorete pentru: a optimiza procesului de adoptare a unor decizii; a reintegra experienei corporative; a crete numrului de inovaii; a transforma informaiile n cunotine; a obine noi cunotine. Organizaiile europene sunt recunoscute prin stabilirea i inovarea sistemelor performante de evaluare a valorilor sale intangibile (cunoatere) i raportare public asupra rezultatelor acestora. Cunoatere explicit: form de cunoatere care este exprimat n mod formal i transmis ca atare. Manualele i ghidurile de instruire conin, cel mai adesea, cunotine n aceast form. Cunoatere implicit: cunoatere dobndit prin experiena personal nemijlocit. Codificarea acesteia este mai dificil deoarece depinde de credinele i valorile persoanei care o dobndete. Din acest motiv, pentru o alt persoan cunotinele implicite pot avea o cu totul alt valoare. Mai este numit i cunoatere tacit. Explorarea datelor (data mining sau explorarea zcmintelor de cunoatere ntr-o organizaie): totalitatea proceselor de cutare i manipulare a datelor din bazele de date. Aceast exploatare a zcmintelor de date are ca scop descoperirea unor corelaii necunoscute sau puin evidente ntre date. Marketingul modern folosete din ce n ce mai mult rezultate obinute prin data mining. Digitizare: transformarea datelor analogice n date cu format numeric, adic n serii de bii (0 si 1). n felul acesta, este posibil procesarea datelor de ctre sistemele de calcul. Un exemplu simplu de digitizare l constituie scanarea unui desen urmat de transformarea acestuia ntr-o imagine pe computer. Diseminarea coninutului: operaiunea prin care coninutul (cunoatere codificat) este transmis ntr-o form accesibil ctre persoanele i grupurile care au nevoie de acest coninut n activitatea curent. Diseminarea se poate face fie prin mijloace electronice (de exemplu, prin postare pe portalul intern al companiei), fie pe cale direct, prin cursuri sau prin comunicare informal
ntre colegi. Este important ca diseminarea s aib loc n timp util i s nu altereze cunoaterea transmis. Drept de autor: dreptul pe care l are autorul unei creaii literare sau artistice asupra operei sale. Conform legii, dreptul intr n vigoare chiar din momentul n care autorul ncepe elaborarea operei i se ncheie, de regul, la cteva decenii dup decesul autorului. Pentru recunoaterea dreptului de autor nu este necesar ndeplinirea unor formaliti, dar este bine ca utilizatorii respectivei lucrri s fie ntiinai. n limba englez se numete copyright, de unde provine i simbolul internaional . Inferen: procesul de raionare care conduce de la premise la concluzie. Inducia i deducia sunt forme de baz ale inferenei. nelegerea complet a mecanismelor de inferen poate ajuta la modelarea acestora n beneficiul mainilor de inferen care ar constitui baza unui sistem cu inteligen artificial. Informaie: date al cror neles a fost extras printr-o transformare. Traducerea dintr-o limb n alta este o astfel de transformare. n felul acesta, cuvintele din limba strin (datele) au devenit cuvinte inteligibile pentru cititor, adic informaie. Infrastructura cunoaterii: un sistem informatic integrat prin care se extrage, stocheaz, disemineaz i proceseaz cunoaterea. Elementele principale sunt reeaua de date, computerele i dispozitivele periferice (scanere, imprimante etc.). Inovare: ameliorarea unui proces sau produs. La noi, inovaia este considerat ca o rud srac a inveniei, pe cnd n rile anglo-saxone are semnificaia de proces complex care pornete de la invenie i se ncheie cu un produs sau un serviciu cu succes pe pia. Inteligena artificial [IA]: sistem informatic prin care se ncearc simularea inteligenei umane. Prerile cu privire la nivelul actual al IA sunt mprite, dar probabil c vor fi necesare nc mai multe decenii pn la realizarea de sisteme informatice care s poat nelege limbajul uman i vor fi capabile s fac inferene asemenea oamenilor. Totui, n anumite domenii restrnse, au fost realizate programe de calculator capabile de performane care le egaleaz sau chiar le depesc pe cele umane. Integrarea cunoaterii: procesul de combinare a diferitelor activiti de management al cunoaterii ntr-o singur entitate care s penetreze ntreaga organizaie. Prin integrare ia natere un intelect colectiv care nseamn mai mult dect suma individualitilor care l compun. Invenie: un produs sau un procedeu absolut nou. n afar de noutate, pentru a fi brevetat, o invenie trebuie s aib i utilitate industrial i s fie
90
91
o soluie tehnic suficient de detaliat. Protejarea prin brevet presupune formaliti ndelungate i relativ costisitoare, pe care le ndeplinete o agenie de stat. n Romnia, Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci (OSIM) este singura instituie abilitat s ofere aceast protecie. nelepciune: nelepciunea este nivelul superior n piramida cunoaterii. La baza acestei piramide se afl datele primare, care apoi sunt prelucrate pentru a obine informaii. Informaiile sunt corelate i combinate pentru a genera cunoaterea. n fine, punerea n practic n mod adecvat a cunoaterii este efectul nelepciunii, n alctuirea creia intr i o anumit cantitate de cunoatere implicit. nvare organizaional: procesul prin care o organizaie (companie, instituie etc.) se adapteaz mediului nvnd att din propriile aciuni, ct i din surse externe. Evident, baza acestui proces o reprezint nvarea la nivel individual a membrilor organizaiei, dar pentru ca acest lucru s fie posibil este necesar o cultur organizaional care s acorde nvrii importana cuvenit. Managementul cunoaterii: totalitatea activitilor care au drept scop descoperirea, codificarea, stocarea, diseminarea, ameliorarea i utilizarea cunoaterii n cadrul unei organizaii. Orice organizaie, indiferent de profilul de activitate i de mrime, i poate mri rata de succes dac utilizeaz adecvat resursele intelectuale ale membrilor si. Managementul cunoaterii urmrete exploatarea acestor resurse pentru atingerea scopurilor organizaiei. Managementul informaiei: activitatea care coordoneaz colectarea, stocarea i distribuia informaiei de la surs la utilizator. Activitatea este facilitat de o infrastructur bine pus la punct. Meta-datele: numite i date despre date, reprezint informaiile despre caracteristicile unui obiect digital care permit gsirea i reconstituirea obiectului. De exemplu, o imagine n format digital poate conine i o descriere a acesteia, astfel nct aceasta s poat fi reconstituit sau gsit prin intermediul unui motor de cutare. Politica de stimulare a inovaiei: totalitatea msurilor prin care o organizaie i ncurajeaz angajaii s gseasc soluii creative la problemele cu care se confrunt. Msurile utilizate cel mai frecvent sunt recunoaterea public a contribuiei angajailor i recompensarea financiar a acestora pentru ideile deosebite. Pentru stimularea creativitii la locul de munc nu este suficient un document care s precizeze politica organizaiei, ci e nevoie de o cultur organizaional vie, de o atitudine a conducerii prin care angajaii s vad c noile idei sunt receptate i aplicate.
Proprietate intelectual: totalitatea formelor de proprietate asupra unor produse ale intelectului. Principalele forme de proprietate intelectual sunt inveniile, mrcile, desenele industriale, denumirile de origine i drepturile de autor. Protecia proprietii intelectuale se poate face prin certificri acordate de instituii specializate ale statului, prin pstrarea secretului sau prin alte mijloace. Vezi i: invenie, drept de autor. Sistem expert: sistem informatic alctuit dintr-o baz de cunoatere agregat de experi umani i care, cu ajutorul unor algoritmi de inferen, poate trage concluzii n funcie de datele de intrare. De exemplu, un astfel de sistem poate fi folosit pentru diagnosticarea bolilor cu simptomatologie complex. Timp real: exprim viteza cu care un sistem informatic preia date dintr-o surs, le prelucreaz i le afieaz sau le transmite mai departe. Pentru un observator uman, un proces desfurat n timp real este, practic, instantaneu. n realitate, este vorba de timpi de ordinul sutimilor de secund sau chiar mai puin. Pentru ca o aplicaie s lucreze n timp real este nevoie fie de capaciti mari de transmisie i procesare, fie de cantiti reduse de date de prelucrat. Numeroase tendine ale lumii de astzi demonstreaz creterea resurselor informaionale i aceast informaie este produs la scar larg i distribuit mai amplu dect vreodat. Unii afirm c producerea unor cantiti mai mari de informaie nu nseamn c trim ntr-o societate mai bine informat suferim uneori de o abundenta de informaii, n condiiile unei absene de informaie relevant. Este o realitate i faptul c, adeseori, practicile pozitive sunt secretizate, considerndu-se c, n acest fel, potenialii competitori ar putea fi dezavantajai. n realitate, ascunderea informaiei relevante dezavantajeaz n primul rnd persoanele din interiorul organizaiei care nu au avut acces la meta-datele consistente pe subiectul acestor practici pozitive, iar lipsa de comunicare cu mediul referenial submineaz autoritatea organizaiei ca atare.
3. Ce este cunoaterea orientat spre inovaie?

Crearea de capaciti necesare pentru a adresa nevoile de dezvoltare ale unei organizaii solicit un ansamblu minimal de condiii: oameni dedicai, decizia de a iniiere a procesului de cunoatere i instrumentarul adecvat (tehnologia) care trebuie s fie aplicat n acord cu strategiile companiei, cu scopurile i obiectivele stabilite.
92
93
De regul, promovarea acestor dezvoltri se conformeaz principiilor societii cunoaterii, prin aplicarea selectiv a regimului de bun intelectual public (cu acces gratuit), devenit coninut informaional pentru comuniti virtuale: disponibilitatea noilor concepte i soluii pe portaluri sau site-uri din Internet dedicate, cu arhive de publicaii virtuale i biblioteci de programe informatice n versiuni demonstrative sau experimentale ; ntreinerea de dicionare virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului (de exemplu, www.bus.utexas.edu/kman) ; crearea de forumuri (de exemplu, www.km-forum.org), liste de discuii pe Internet i pagini personale ale participanilor implicai n dezvoltarea domeniului ; acreditarea de programe educaionale (inclusiv virtuale) de dezvoltare a competenelor de management al cunoaterii (de exemplu, The Knowledge Management Professional Society www.kmpro.org) ; iniierea de parteneriate i proiecte internaionale pentru concertarea aciunilor diferitor centre din lume cu preocupri n domeniul managementului cunoaterii, inovrii i nvrii organizaionale ; de exemplu, proiectul european MACIS (www.hellasnet.gr/macis) i propune studierea impactului societii informaionale asupra organizaiilor i reproiectarea adecvat a coninutului disciplinelor din nvmntul superior de management. Cel mai simplu mijloc de a eua n aceast iniiativ este de a ncerca s implementezi aceste tehnologii noi ntr-un format vechi, fapt care va conduce inevitabil la rezultate nesatisfctoare. Adoptarea unei abordri totale de cunoatere asupra activitilor organizaiei trebuie s fie privit ca un element al procesului de schimbare i transformare a responsabilitilor angajailor si, care vor putea ajuta organizaia s fac fa responsabilitilor sale. Pornind de la date i informaie, care sunt total irelevante dac nu le referim la spaiu i timp, acest proces trebuie proiectat strategic i nu ca un eveniment scos din contextul activitilor obinuite ale organizaiei. O organizaie care nu nva i nu-i exploateaz eficient resursele intelectuale nu poate face fa competiiei bazate pe cunoatere care tinde s devin dominant n peisajul economic actual. Exist dou tipuri de cunoatere, importante pentru succesul unei organizaii: cunoaterea existent i cea nou, numit i inovaie.
n cadrul organizaiilor tradiionale, cunoaterea tinde s apar de sus n jos, dar acest model face ca aceast cunoatere s fie disponibil foarte rar n timp util i ntr-un format acceptabil, exact acolo unde cererea este cea mai mare. n organizaiile n care cunoaterea este gestionat, informaia poate fi transmis ctre toate persoanele care o utilizeaz n maniera n care pot cel mai bine promova scopurile organizaiei. n acest sens, societatea ntemeiat pe cunoatere se autolegitimeaz prin sporirea fluxului de informaie, de care am devenit dependeni n egal msur, indiferent de naionalitate, sex, ras, grup social (cu variaii de intensitate) Sunt autori care se pronun mpotriva utilizrii lui din motive diferite. Acetia afirm c folosind KS am nega rolul pe care cunoaterea i inovaia l-au jucat n celelalte secole de dezvoltare a societilor. Ciclul crerii cunoaterii conine urmtoarele elemente:
identific/creeaz organizeaz distribuie utilizeaz
Primul element creeaz cunoaterea este colectat prin intermediul conferinelor i analizelor interne, a difuzrii de experien, a cercetrii i expertizei asupra produselor organizaiei. n etapa urmtoare a ciclului organizeaz cunoaterea este filtrat i catalogat potrivit categoriilor sale, fiind corelat cu alte tipuri de experiene. Ulterior, informaia este distribuit ctre grupurile de beneficiari, inclusiv prin intermediul mijloacelor electronice high-tech, internetului i a altor mijloace tehnice sau prin intermediul conferinelor, articolelor din mass-media sau a canalelor de comunicare create ntr-un mediu cooperativ. Componentele de organizare i distribuie solicit, de regul, angajarea unui manager pentru cunoatere. Responsabilitatea lui ine de identificarea de practici pozitive (practici eficace), indexarea i catalogarea informaiilor noi, servind ca un broker informaional care poate asista angajaii unei organizaii s contribuie i s beneficieze de cunotinele de care au nevoie. Managerul de cunoatere poate servi, n acelai timp, i n calitate de avocat al schimburilor pozitive de practici inovatoare n interiorul, dar i n exteriorul comunitilor de practicieni. Cum acioneaz ns acest lan de cauzalitate n condiiile n care practicile pozitive trebuie s depeasc cadrul unei singure organizaii, fiind recoltat pentru a fi transmis s inoveze i alte medii sau organizaii? Aparent, exist uneori blocaje incredibile n identificarea i mobilizarea de cunotine noi.
94
95
Ni s-a prut, n acest context, foarte interesant o alegorie legat de o istorie a unui nvtor din Caucaz, care s-a neles s fie pltit de ctre prinii copiilor pe care i nva cu cte o vadr de rachiu la sfritul fiecrei luni. Spre marea lui surprindere, la sfritul lunii, nvtorul a trebuit s descopere c butoiul pe care l umpleau prinii copiilor pe care i nva era plin ochi cu ap de izvor, n locul rachiului solicitat. Fiecare dintre prini gndise c o singur vadr de ap nu se va observa ntr-un butoi plin de rachiu, efectul general fiind c toi ncercaser s ctige minind, ca pn la urm toi s aib de pierdut. Cu bazele corporative de cunotine situaia este similar pentru c foarte puini manifest dorina de a-i pune la dispoziia publicului larg secretele profesionale, resursele metodologice care au permis unei organizaii s ctige n competiia cu alte organizaii mai mult recunoatere public, etc. Metaforic vorbind, nimeni nu dorete s toarne produsele sale intelectuale nepreuite n coul comun, fr s aib certitudinea c aceast aciune nu se va ntoarce prin efectele sale negative contra intereselor funciare ale organizaiei respective. Un lider de organizaie din sectorul social remarca: atunci cnd solicii practici pozitive din partea unei organizaii, prima reacie este suspicios-sceptic. De fapt, chiar i cei mai bine intenionai lideri de organizaie par s lunece ntr-un egoism instituional ordinar, care nu le permite s observe beneficiile imense pe care le are crearea unor reele de practicieni, n care complementaritatea i sinergia sunt principiile de funcionare. Toi se uit chior unul la cellalt, zmbesc pe sub musti i nu fac nimic. Evident, formalizarea cunotinelor individuale solicit un timp suplimentar, dar problema ine de altceva, oamenii se tem s-i piard n acest fel importana n firm, indispensabilitatea i valoarea. Dup cum arat experiena, este imposibil s ncerci s demonstrezi n vorbe contrariul fiind nevoie de o alt abordare. Alegoric vorbind, trebuie s iei vadra cu rachiu, s te porneti prin sat i s-l cinsteti pe fiecare ntlnit n cale, anunndu-l c purtai spre cada colectiv o vadr de rachiu curat, iar cei care nu cred nu au dect s guste. n timp, exemplul dvs. va fi preluat de altcineva, urmat de alii, dup care vor dori i ceilali, declanndu-se, astfel, mecanismul care a funcionat i n cazul apei curate, dar n sens invers. Fiecare individ dorete s fie privit ca o persoan integr, indispensabil i important, puini i doresc s fie ciori albe, dup cum nici nu prea doresc s dea dovad de altruism.
4. Care este legtura ntre societatea informaional i societatea bazat pe cunoatere?

Atunci cnd dm peste o informaie, prima noastr reacie este s cutm o relaie de cauzalitate ntre aceast informaie i contextul la care o raportm. n cutarea acestei cauzaliti, vom remarca urmtoarele caracteristici imanente ale unor produse tipice pentru societatea bazat pe cunoaterea tratarea cunoaterii ca un element organic al funcionrii ntregului sistem ceea ce nseamn, de fapt, adoptarea unei viziuni revoluionare asupra mersului istoriei. Alii spun c schimbrile noastre sunt evolutive, i nu revoluionare. n opinia noastr, societatea care se auto-identific cu producerea de cunoatere implic urmtoarele particulariti: dezvoltarea societilor informaionale, bazate pe difuzarea i utilizarea tehnologiilor informaionale noi au permis creterea capacitilor de capturare, procesare, depozitare i comunicare a unor cantiti enorme de date i informaie; importana n cretere a inovaiei (nu doar n cazul TI), inclusiv organizatorice, au nsemnat foarte mult n termini de competiie naional i corporativ, stimulnd dezvoltarea de strategii care s creasc eficiena i eficacitatea organizaiilor de orice tip; dezvoltarea economiilor bazate pe servicii, n care cea mai mare parte a activitilor economice, de angajare i producie are loc n sectorul serviciilor din economie, n care serviciul este un principiul de management important n organizarea sectoarelor, i n care serviciile specializate (n special, Serviciile de Afaceri Formate pe cunoatere intensiv) asigur input-uri pentru organizaii; Viziunea american i vest-european, format n medii organizaionale cu valori preponderent individualiste, situeaz pe prim-plan diseminarea i utilizarea cunoaterii; n contrast, viziunea japonez se concentreaz pe producerea cunoaterii, diseminarea ei fiind implicit ntr-un mediu centrat tradiional pe valorile grupului. n timp ce, nivelarea diferenelor ierarhice este considerat, n viziunea vest-occidental, o soluie necesar pentru ntemeierea organizaiilor pe cunoatere, n cea japonez, acelai scop continu s fie servit, n mod redutabil, de ierarhii nalte. Dup cum depozitul nu reprezint un sistem de gestionare a resurselor, tot astfel o grmad de infor-
96
97
maie nu reprezint un sistem de gestionare a cunotinelor. Pe baza acestor afirmaii pot fi transmise urmtoarele caracteristici ale cunoaterii: componenta coninutului (ideea i contextul utilizrii lui); actualitatea (cunoaterea trebuie s fie vie, pstrndu-i utilitatea general pentru subiect ntr-o perioad anume de timp); repetabilitatea rezultatelor cu utilizarea cunotinelor de ctre alte persoane. Aparent, logica acestei clasificri este att de clar, nct puini s-ar aventura s-o conteste. Cu toate acestea, n viaa de toate zilele, marea majoritate a organizaiilor i firmelor consider c introducerea unor noi practici care ar filtra creator instrumentele i bunele practici produse ntr-o anumit perioad de timp este un efort anevoios i dificil de implementat. Totui, pentru c se vorbete att de mult n ultimii ani despre importana managementului cunotinelor, muli dintre managerii de firme sau reprezentani executivi ai unor organizaii publice caut s-i ascund ignorana prin diverse tertipuri sau argumente birocratice. Cel mai frecvent, se spune c: a. Organizaiile nu au timp pentru managementul cunotinelor lor. Ei spun c angajaii lor sunt att de presai de probleme, nct nu au timp de experimente manageriale (MK). Poate colaboratorii Dvs. sunt att de aglomerai pentru c pierd prea mult timp pentru cutarea unor date / informaii nefolositoare? (50%). Nu tiu cine dintre colegii lor au experiena de a rezolva anumite probleme mai rapid. Cu alte cuvinte, colegii Dvs. trebuie s rspund n fiecare zi la aceleai ntrebri; ce, unde, cum? n loc de a rspunde ntr-un singur fel. b. Cunotinele aparin de domeniul tehnologic: Una din erorile cele mai rspndite printre manageri este c inovaia i multiplicarea cunotinelor noi sunt percepute exclusiv drept un rezultat al reutilizrii sau retehnologizrii acestor firme, respectiv managementul cunoaterii este proiectat mai ales ca o soluie pur tehnologic, descris prin nevoia de creare a unor portaluri noi sau a unor depozite, utilizate cu titlu de cunoatere i care sunt umplute n mod haotic cu diverse date i cunotine formalizate (rapoarte, scrisori). Muli angajai ai unor firme de prestigiu afirm cu mndrie c au acces la intranet n care pot gsi de toate. Dar poate oare cineva descrie procedurile utilizate sau msura de eficien cu care sunt utilizate datele colectate? Desigur, deciziile tehnologice (instrumente) joac un rol important n asigurarea procedural a MK, uitndu-se uneori c instrumentele
organizaionale nu sunt cu nimic mai prejos dect cele tehnologice. Sunt oare ntotdeauna indispensabile mijloacele tehnologice pentru asigurarea experienelor cunotinelor? S ne amintim de edinele de lucru, brain-storming-urile pentru cutarea de soluii pentru sarcini urgente, interviuri cu experi etc. c. Limitarea instrumentelor de cunoatere: Deseori, managerii de organizaii (mai ales publice) sunt tentai s apeleze la instrumentul codificrii de cunoatere, dar fac acest lucru cu mult indolen i nu diversific paleta de opiuni accesibil n domeniu. Atunci cnd auzim, de regul, fraza noi avem n intranet tot de ce avem nevoie mi aduc aminte de un aforism chinez: cunotinele mici, dar care lucreaz sunt mai important dect cunotinele mari, care nu lucreaz!. Este deplasat afirmaia c o cantitate mai mare de resurse este util pentru companie, n realitate, se probeaz doar faptul supraaglomerrii colaboratorilor companiei. Aadar, dac resursele sunt puse n dezordine i nu sunt structurate, este greu s le utilizezi. Lipsa unei structuri, i nu cantitatea informaiilor reprezint cauza major care mpiedic de a ine pasul cu creterea volumului de informaii. Noi gestionm cunotine (pstrm, structurm, ajustm). d. Colectarea de date irelevante: Muli i pot aduce aminte de exemplul n care diveri conductori de firm iau decizia de a solicita elaborarea unor rapoarte dup ncheierea unei deplasri i plasarea lor ntr-o baz de date special. i mai aduce oare cineva aminte de rezultatele acestei iniiative? De regul, aceste rapoarte nu mai sunt niciodat cutate n baza de date, nu sunt citite i sunt pentru totdeauna uitate. Rmne doar o impresie negativ despre aa-zisul management de cunotine, prin replica noi am testat aceasta, i nu funcioneaz. De ce nu merge? Pentru c pentru funcionarea eficient a firmei aceste cunotine nu valoreaz nimic, respectiv, nici pstrarea lor nu are sens. Pe de alt parte, nu credei c ai participa mai degrab la dezbaterea unor noi strategii pentru compania Dvs. de promovare a unui nou produs, a unei noi idei, mai ales, dac unele ar putea fi apreciate cu premii din partea administraiei? Evident c, ai fi mult mai desctuai i ai dori ca opiniile Dvs. s fie auzite de ctre conducerea businessului. e. Valorificarea potenialului uman: Chiar dac expresia pe care o utilizm la acest punct pare a fi extras dintr-un raport birocratic, este necesar s menionm c deseori acumularea de cunoatere relevant
98
99
este mpiedicat de prejudecile existente n mediul unor organizaii, sintetizate n sintagma extragerea de cunotine. Cine dintre Dvs. ar dori s fie obiectul din care s-ar extrage cunotinele imediat am asocia acest lucru cu un clete i reacia fireasc este ar fi s evitai orice intervenie chirurgical. Care ar fi ns cel mai bun stimulent pentru motivarea deintorilor de cunotine pentru plasarea lor ntr-un context de schimburi a cunotinelor? Pentru cei mai muli dintre noi este important ca opinia noastr s fie ascultat de conducerea companiei, colegii s recunoasc autoritatea noastr ntr-un anumit domeniu, iar propunerile s reprezinte o baz pentru strategia companiei pe pia. Pentru foarte muli dintre noi, stimulenii nemateriali (recunoatere, autoritate, respect) conteaz mai mult dect orice. Pe de alt parte, vom dori noi s investim oare n MK dac aceasta nu se reflect asupra activitilor noastre profesorale? Mai degrab, nu. n mod sigur ns nu obligai pe nimeni s-i mpart cunotinele cu altcineva, creai, mai degrab, condiii n care nu va mai fi profitabil s evii schimbul de experiene. g. Coloritul local: Am devenit alergici, uneori, la tehnicile de mprumut, este adevrat. Totodat, mult prea des, cei care nu doresc s contribuie personal la schimbare fac trimitere la un aa-zis specific local, pretinznd c aceast practic nu are nici o ans n Moldova sau n Ucraina, sau c mentalitatea noastr nu este pregtit pentru unele sau alte inovaii. Exist opinii potrivit crora chiar i tehnicile sau tiina managementului cunotinelor ar fi imposibil de aplicat n condiiile noastre i asta pentru c experiena occidental nu-i poate gsi loc n realitile noastre post-sovietice. Nimic mai eronat! Sigur, nu trebuie de aplicat mecanic orice, dar este imposibil s nu observm c definirea scopurilor i sarcinilor managementului cunoaterii, structurarea i elaborarea unor resurse de care avem nevoie, comunicarea i codificarea informaiei, necesare pentru executarea unei munci, utilizarea unor instrumente tehnologice sunt vitale i de neevitat. h. S nu pierdem ideile: n sfrit, printre cele mai derutante idei care obstrucioneaz circulaia practicilor pozitive n societate se numr i temerea c cineva ar putea s profite de pe urma unor practici ctigate cu eforturi mari de ctre o firm sau o organizaie public, cu propriile resurse. Cauza de baz a acestei situaii ine de faptul c cele mai multe dintre firmele din Republica Moldova reprezint sisteme informaionale nchise, n care procesul intern este secretizat i se formeaz dup
i.
un model de MK limitat. Liderii companiei au toate resursele necesare i informaia accesibil, n timp ce colaboratorii de rnd i pstreaz anumite tipuri de cunotine (rapoarte), dar nu au ntotdeauna acces la internet. Dintr-un punct de vedere clasic, neparticiparea colaboratorilor la crearea de practici pozitive i cunotine noi este duntoare pentru competitivitatea organizaiei respective, dar dac opiniile lor sunt luate n consideraie de managementul firmei, acestea pot servi ca experien util colegilor. Cine i cum ajut la crearea de cunotine: Ne vom referi, n cele din urm, i la ideea fals potrivit creia, noile cunotine in n mod obligatoriu de cei mai competeni dintr-o organizaie, respectiv, accentul pus pe cei mai educai / colii angajai i experi ai unei organizaii reduce efortul de management al cunotinelor la un club select al iniiailor. Suntem oare convini c unii dintre colegii notri nu vor dispune de aceleai cunotine i experien peste o anumit perioad? Este evident c cei mai muli dintre iniiatorii sau promotorii proceselor de inovare ntr-o organizaie fac parte, de regul, din corpul managerial al acesteia, ceea ce i oblig i le permite s joace un rol important, dar limitarea domeniului la latitudinea conducerii unei firme / organizaii poate aduce mari deservicii performanelor ateptate. Posibilitatea de a avea beneficii din acest proces poate fi cumprat cu aflarea n faa unui ocean, problema este ns c majoritatea solicitanilor ajung la acest ocean de posibiliti cu linguria.
Lista lung de idei eronate cu privire la generarea de cunotine ine, aparent, de sensurile atribuite n mod diferit termenului de management al cunoaterii. Existena unei bibliografii vaste pe tema cunoaterii i tehnicilor de producere / asimilare a noilor cunotine provoac interpretri divergente, iar atunci cnd definiiile accesibile sunt oarecum neclare, managerii tind s se opun integrrii acestui gen de management printre responsabilitile lor zilnice, afirmnd c, este prea complicat pentru noi sau c nu dispunem de expertiza necesar. Problema este totui c nevoia unui management al cunotinelor rmne o chestiune de prim importan pentru viaa organizaiilor, ceea ce ne oblig s crem condiiile necesare care s permit ca experiena i cunotinele identificate s fie utilizate pentru executarea unor sarcini importante pentru companie.
100
101
5. Caracteristici locale ale societilor ntemeiate pe cunoatere

ntemeierea pe cunoatere a activitii organizaiilor i a actorilor din cadrul lor face ca, n domeniile asociate acestei evoluii (managementul cunoaterii, nvarea organizaional, sistemele inteligente), delimitarea dintre latura teoretic i cea aplicativ s rmn pur convenional. Noile elaborri de concepte i soluii, investite dintru nceput cu vocaie operaional, sunt integrate n proiecte, se expun transparent unei validri comunitare, inclusiv la scar internaional, i se transform n realitate sub form de modele, instrumente i practici organizaionale ; dinamica lor inovatoare atest c, nainte de toate, cunoaterea nseamn originalitate n diversitate. Viziunea american i vest-european, format n medii organizaionale cu valori preponderent individualiste, situeaz pe prim plan diseminarea i utilizarea cunoaterii ; n contrast, viziunea japonez se concentreaz pe producerea cunoaterii, diseminarea ei fiind implicit ntr-un mediu centrat tradiional pe valorile grupului. Exist din aceast perspectiv dou tipuri de cunoatere. Primul tip ine de cunoaterea explicit, care ar putea fi exprimat n cuvinte i cifre, transmis sub form de date, de formule tiinifice, de caracteristici ale unor produse, manuale, principii universale, etc. Acest tip de cunoatere poate fi uor transmisibil ntre grupuri i indivizi n mod sistematic, formal i de diferite intensiti. n timp ce cunoaterea explicit este o practic deosebit de popular n Occident, n Japonia cunoaterea este privit ca fiind tacit, n mare parte invizibil i inexpresiv, considerat a fi personalizat i dificil de formalizat sau de comunicat altora. Opiniile subiective, intuiia i secretele meseriei sunt incluse n aceeai categorie de cunotine. Cunotinele tacite se regsesc puternic nrdcinate n aciunile i experiena aciunilor individuale, dar i n idealurile, valorile i emoiile unei persoane care deine cunotine. Paradoxal, n abordarea occidental, aplatizarea piramidei ierarhice este considerat o soluie necesar pentru ntemeierea organizaiilor pe cunoatere, n timp ce, din perspectiv japonez, acelai scop continu s fie servit, n mod redutabil, de ierarhii nalte. ntr-un asemenea context, dei universitile, n special cele europene, americane, japoneze sau australiene, s-au afirmat deosebit de activ, ele nu pot revendica, pentru acest domeniu, prioritatea absolut ce le revenea tradiional n promovarea unor noi generaii de idei. O serie de
companii, nu neaprat de mari dimensiuni, plasate n spaii economice i culturale dintre cele mai diferite, au transformat activitatea lor curent n mediu de cercetare, dar i de nvare, dup cum sugereaz noile concepte de centru de cunoatere (knowledge center) sau universitate de firm (corporate university). O comunitate de practicieni reprezint o reea informal de persoane care mprtesc idei i cunotine comune n vederea dezvoltrii de interese i scopuri, nu n mod necesar ca echip sau grup de lucru, i nici mcar ca un grup autorizat s se ocupe de aceast misiune , ci ca persoane calificate s ndeplineasc acest lucru. O asemenea comunitate apare ca urmare a interesului lor strategic pentru un anumit tip de cunoatere, atrgnd ca un magnet experi din diverse discipline i poziii sociale, ri i domenii specifice de activitate 49.
49
ENTOVATION International fosters Communities of Knowledge Practice.
102
103
BIBLIOGRAFIE
Baraano, A.M. (2001) What do managers know and what do they need to know ? European Journal of Business Education, 10 (1), 1-28 Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) Successful knowledge management projects. Sloan Management Review, 39(2): 43-57 Dragomirescu, H. (1995) Memorisation processes in hierarchical organisations: a systems perspective versus the bureaucracy pattern. In Critical Issues in Systems Theory and Practice (Keith Ellis et al. eds), Plenum Press, New York and London: 233-238 Drucker, P. (1988) The coming of the new organization. Harvard Business Review, 66(1): 45-53 Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(5): 95-104 Drucker, P. (1994) The theory of business. Harvard Business Review, 72(5): 95-104 Dutta, S. (1997) Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE Transactions in Engineering Management, 44(1): 79-90 Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) Sisteme de asistare inteligent a activitii manageriale. In Sistemul informaional managerial al organizaiei (O. Nicolescu coord.), Editura Economic, Bucureti: 237-254 Harari, O. (1994) The brain-based organization. Management Review, 83(6): 57-60 Hedlund, G. (1994) A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic Management Journal, 15 (summer special issue): 73-90 Hellstrm, T. (2000) Knowledge and competence management at Ericsson: decentralization and organizational fit. Journal of Knowledge Management, 4(2), 99-110 Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter organizations? Decision Support Systems, 27: 197-211 Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information Society, 5(2), 77-90 Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization. Management Science, 30(8): 928-951
Le Moigne, J.L. (1990) La modlisation des systmes complexes, Dunod, Paris Le Moigne, J.L. (1993): Sur lingnierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 93-02, GRASCE, Universit dAix-Marseille III, Aix-en-Provence Murray, Ph. (f.a.) Core concepts in knowledge management, (www.ktic. com/topic6/13_term2) Nurmi, R. (1998) Knowledge-intensive firms. Business Horizons, 41(3): 26-32 Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4): 294-307 Romer, P. (1998) Two strategies for economic development: using ideas and producing ideas, In The strategic management of intellectual capital (D.Klein ed.), Butterworth-Heinemann, London: 211-238 Sieloff, Ch.G. (1999) If only HP knew what HP knows: the roots of knowledge management at Hewlett-Packard, Journal of Knowledge Management, 3(1): 47-53 Scott, J. (1998) Organizational knowledge and the Intranet. Decision Support Systems, 23(1): 3-17 Stewart, Th.A. (1998) Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, Nicholas Brealey Publishing, London Stiglitz J. (1999) Public Policy for a Knowledge Economy. Remarks at the Department for Trade and Industry and Center for Economic Policy Research, London, U.K., January 27, 1999 (www.worldbank.org/html/ extdr/extme/jssp012799a) Tsoukas, H. (1996) The firm as a distributed knowledge system a constructionist approach. Strategic Management Journal, 17 (winter special issue): 11-25 Uit Beijerse, R. P. (1999) Questions in knowledge management: defining and conceptualising a phenomenon. Journal of Knowledge Management, 3(2), 94-109 Von Krogh, G., Ross, J., Slocum, K. (1994) An essay on corporate epistemology. Strategic Management Journal, 15 (summer special issue): 53 71 Zack, M. (1999) Managing organizational ignorance, Knowledge Directions, 1 (summer issue): 36-49 Alberthal, Les. Remarks to the Financial Executives Institute, October 23, 1995, Dallas, TX Bateson, Gregory. Mind and Nature: A Necessary Unity, Bantam, 1988
104
105
Bellinger, Gene. Systems Thinking: An Operational Perspective of the Universe Bellinger, Gene. The Effective Organization Bellinger, Gene. The Knowledge Centered Organization Csikszentmihalyi, Miahly. The Evolving-Self: A Psychology for the Third Millennium, Harperperennial Library, 1994. Davidson, Mike. The Transformation of Management, Butterworth-Heinemann, 1996. Fleming, Neil. Coping with a Revolution: Will the Internet Change Learning?, Lincoln University, Canterbury, New Zealand Senge, Peter. The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, Doubleday-Currency, 1990. Overman, E.S. and Kathy J. Boyd, Best Practice Research and Postburaucratic Reform, in Journal Of Public Administration Research and Theory, 4(1994) Tylor, F. W., Scientific Management, Harper &Row, 1949 Roethlisberger, F., J., The Hawthorne Experiments, in Walter E. Natemeyer, Classics of Organizational Behavior; Oak Park, Illinois: Moore Publishing Company, 1978 Peters, T. J., and R. H. Waterman, Jr., In Search of Excellence: lessons from Americas Best-Run Companies, New York: Warner Books, 1982 Orsbone, D., and Ted Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, New York: Penguin Books, 1992 Ingstrup, O., and P. Crookall, Government At Its Best, Unpublished paper presented at the UN 13th Experts on Public Administration and Finance Workshop, June 1997. UNDP, Reconceptualizing Governance, New York: MDGD/UNDP Discussion Paper No. 2, January, 1997 UNDP, Governance for Sustainable Human Development, New York: MDGD/UNDP Policy Document, January 1997 Peter M. Senge, The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization, New York: Doubleday, 1990, MDGD/MIT, Workshop Proceedings, First International Workshop on the UNDP Decentralized Governance Programme, 9-10 June, 1997 Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly, and Charles Ketteman, Best Practices, Arthur Andersen: New York, Simon &Schuster, 1998
Anexa Nr .1 FI DE EVALUARE A PRACTICILOR POZITIVE

Criterii de evaluare Titlul Practicii pozitive
I. Inovaie II. Multiplicare III. Durabilitate IV. Parteneriat V. Relevan VI. Eficacitate VII. Eficien
Total
1.
Programul Marshall (ARIA) Centrul Moldo-American pentru Iniiativa Privat (MACIP) Centrul Origami din Moldova Iniierea unei discipline noi: Educaie civic / Noi i Legea (pentru clasele de liceu) Introducerea utilizrii calculatorului n procesul de reabilitare a copiilor cu deficiene de auz Microfonul liber Campania de sensibilizare a populaiei despre pericolul corupiei World without Barriers Eradicarea srciei prin combaterea omajului feminin, crearea CLUBULUI MUNCII
2.
3.
4.
5.
6. 7.
8.
9.
10.
NOT: Fiecare practic pozitiv trebuie apreciat n conformitate cu cele
106
107
8 criterii enumerate mai jos. Pentru fiecare criteriu se va indica un punctaj de la 0 la 5, unde: o semnific lipsa complet a acestui criteriu n cadrul practicii; 1 se refer la o prezen foarte redus a criteriului n cazul practicii propriu-zise; 2 nseamn c acest criteriu poate fi regsit n practic ntr-o msur mic; 3 practica respectiv ntrunete ntr-o anumit msur criteriul menionat; 4 ilustreaz ntrunirea acestui criteriu ntr-o msur mare, dar nu n totalitate; 5 practica ntrunete n totalitate criteriul respectiv. Variabila de ponderare: valorile calculate la evaluarea practicilor sunt raportate la o variabil de ponderare 0.5., scopul creia este de a corecta / echilibra ratele acordate pentru practicile analizate.
Anexa Nr.2 Denumirea practicii:

Un titlu reuit trebuie s cristalizeze o privire asupra subiectului, a prioritilor i a problemelor cuprinse n studiu. Titlul poate fi privit i ca un criteriu de interes pentru nite cititori care au o alegere vast. Titlul trebuie s fie: descriptiv, clar, concis i succint, interesant. Formulai titlul din 2-4 cuvinte, care s reflecte domeniul i rolul practicii pentru comunitate.
Sumar executiv:
Sumarul executiv conine o prezentare succint a practicii, urmrind s ctige interesul cititorilor prin prezentarea unei treceri n revist a problemei de baz i rezultatelor obinute prin implementarea practicii.
Descrierea problemei:
Descriei problema care a existat pn la apariia practicii pozitive prezentnd-o prin argumente convingtoare, date statistice, studii etc. care demonstreaz existena problemei. Un chestionar al acestei descrieri de problem ar include urmtoarele elemente de coninut: Cnd i cum a aprut problema? Care au fost cauzele? Care a fost contextul apariiei acestei probleme? Cine a fost afectat de problem?
Descrierea practicii:
Etapalcheie a practicii prezentate ine de descrierea inovaiei propriu-zise n care va fi demonstrat utilitatea specific i general a practicii, folosind n acest scop un cadru analitic pentru descrierea pailor ntreprini, elementele inovative i scopurile trasate de ctre autorii i partenerii lor la implementarea practicii. n acest cadru de analiz sunt prezentate opiunile pe care le-au avut autorii practicii pozitive, argumentele tehnice, politice, sociale sau de alt ordin, la luarea unor decizii asupra practicii date.
Rezultatele obinute:
Aceast parte a prezentrii se refer la rezultatele obinute prin implementarea practicii respective. Acest element transmite rezultatele relevante ale practicii, indicatorii calitativi i cantitativi care confirm sustenabilitatea acestei practici. Faptul c rezultatele se gsesc la sfritul prezentrii nseamn c acestea trebuie s fie puternic susinute de realitate, lsnd o impresie puternic asupra celor care vor dori s se familiarizeze cu performanele autorilor.
108
109
Anexa Nr.3 Recomandri:

Recomandrile autorilor pot juca un rol vital n ajutarea cititorilor s obin o cunoatere mai bun despre efectul general al practicilor pozitive n societile lor. Tot n aceast categorie se vor introduce opiniile autorilor n legtur cu modalitile ulterioare de perfecionare / reaplicare / dezvoltare a unor elemente sau a practicii, n totalitate.
Sectoarele acoperite cu Practici Pozitive (Knowledge Management Overview)

Regiunea Chiinu Centru Domeniul Nord Tip localit. Nivel Regional Naional Notie
Parteneriate create:
V rugm s specificai care sunt partenerii de pn acum.
Locul implementrii:
Indicai locul n care aceast practic a fost aplicat efectiv, nu unde a fost elaborat
Resurse virtuale anexate

V rugam s enumerai denumirea resurselor anexate n format electronic studii, rapoarte, evaluri, cercetri, etc. care completeaz practica pozitiv descris i care ar prezenta interes pentru organizaiile care activeaz n domeniu, la nivel regional. Aceste resurse vor fi plasate pe pagina www.iln-best.org n cadrul centrului virtual de resurse ILN, cu specificarea organizaiei care le-a expediat.
Autorii i cum pot fi contactai:

Indicai unul sau mai muli autori care au contribuit la elaborarea i implementarea acestei practici, preciznd adresa, numrul de telefon i e-mail-ul la care pot fi contactai.
1. SOCIAL 1.1. Educaie 1.2. Ocrotirea sntii 1.3. Asisten social 1.4. Integrarea minoritilor 1.5. Dezvoltare comunitar 1.6. Drepturile omului 1.7.Cercetare 1.8.Mass-media 1.9.Uniuni de ONG 1.10.Implicarea tinerilor 1.11Implicarea voluntarilor 1.12.HIV/SIDA i narcomanie 1.13 Implicarea femeilor 2. ECONOMIE 2.1. Sectorul financiar 2.2. Infrastructura local 2.3. Infrastructura naional 2.4. Industrie 2.5. Servicii i comer 2.6. Agricultur 2.7. Industria prelucrtoare 2.8. Turism 2.9. Meteugritul popular 2.10. Dezvoltarea micului business 3. ECOLOGIE 3.1. Utilizarea resurselor naturale 3.2. Protecia mediului
Local
Ora
Sud
Sat
110 3.3. Conservarea energiei 3.4. Amenajarea teritoriului 3.5. Sensibilizarea opiniei publice n problemele mediului 4. ADMINISTRAIE 4.1. Buna guvernare 4.2. Iniiative locale 4.3. Parteneriate locale 4.4. Descentralizare fiscal 4.5. Obligaii municipale 5. CULTUR 5.1.Diversitate etnocultural 5.2.Promovarea toleranei 5.3.Site-uri arheologice, monumente 6. NVATAMANT 6.1.Acreditarea instituiilor de nvmnt superior 6.2.Managementul universitar 6.3.Parteneriate
111

Managementul Cunostintelor

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Managementul Cunostintelor

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1 M A N AG E M E N T U L C U N O T I N E LO R

Cui servete acest Manual?

I. MANAGEMENTUL CUNOTINELOR: DEFINIREA CONCEPTULUI

1. Despre cunoatere i economia cunoaterii?

2. Clasificarea tipurilor de cunotine

Tipologia formelor cunoaterii organizaionale

Cunoatere implicit (tacit)

Vezi Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, Op. cit., pag. 114.

3. Managementul cunoaterii ca instrument de schimbare social

SCURTE REPERE ISTORICE:

Do You need a CKO? Insight No.27, www.skyrme.com

Vrei s tii dac o practic este pozitiv? Rspundei la aceste ntrebri:

4. Despre organizaiile ntemeiate pe cunoatere

POLITICI ORIENTATE SPRE VIZIUNE GARANTAREA DREPTURILOR OMULUI

INFRASTRUCTURA HARD INTRANET, SOFTURI MULTIFUNCIONALE, SOFTERE, ABILITI, NVARE

Modul de practicare Modul de concretizare

Interdependenele intra- organizaionale

Dinamic de tip caleidoscopic

Capacitatea intelectual i impactul ei

Cooperare pro-activ Bazat pe relaii ntre proiecte

Informatica for competitiv

II. INSTRUMENTELE CUNOATERII: INOVAIA I PRACTICILE POZITIVE

CE ESTE POZITIV I CE NU NTR-O PRACTIC?

2. Despre inovaii, practici pozitive i practici bune ntr-o societate n schimbare

3. Evaluarea comparativ a unor practici pozitive colectate n cadrul ILN

Studiu de caz: Salvai rurile mici32

ncearc s gseti cea ce alii nu caut.

Program realizat de: Centrul LA STRADA.

Cahul 43800 14,06 3795 3690 2

Ungheni 43000 16,4 1253 850 55

Abaterea % 1,86 -14,26 202,87 334,11 -96,36

III. CICLUL CRERII DE CUNOTINE NOI

1. Cine creeaz cunotinele?

Rebecca O.Barcklay, What is knowledge management? www.media-access.com

3. Ce este cunoaterea orientat spre inovaie?

4. Care este legtura ntre societatea informaional i societatea bazat pe cunoatere?

5. Caracteristici locale ale societilor ntemeiate pe cunoatere

ENTOVATION International fosters Communities of Knowledge Practice.

Anexa Nr .1 FI DE EVALUARE A PRACTICILOR POZITIVE

NOT: Fiecare practic pozitiv trebuie apreciat n conformitate cu cele

Anexa Nr.2 Denumirea practicii:

Anexa Nr.3 Recomandri:

Sectoarele acoperite cu Practici Pozitive (Knowledge Management Overview)

Resurse virtuale anexate

Autorii i cum pot fi contactai:

Você também pode gostar