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PRINCÍPIOS NORETADORES DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Define o suporte e o limite da atuação do gestor público, ao qual só é permitido fazer o que a lei expressamente autoriza. Por este princípio verificam-se conformidades legais dos atos administrativos. Permite aferir se o propósito da organização (mandato/missão) está sendo efetivado, ou seja, se a Administração Pública está perseguindo a sua finalidade, servindo rigorosamente os fins para os quais o Estado foi criado. observa a legalidade, a legitimidade e a ética na Administração Pública. Determina que todas as ações administrativas devem ser justificadas. É por meio da motivação que as ações podem ser controladas. Este princípio está intrinsecamente ligado ao da legitimidade. Não explicitados no texto constitucional, mas que vêm sendo aplicados pela doutrina e pela jurisprudência, apontam o dever de adequação entre os meios e os fins, considerando os riscos inerentes a cada decisão e ação. Compreende não só a supremacia do interesse público sobre o privado, mas também, e principalmente a supremacia dos interesses da coletividade (interesse público primário) sobre os interesses secundários do Estado. Determina que o agente público deve sempre atuar de forma objetiva, imparcial/neutra, visando sempre o interesse público. Apresenta uma disposição racional de meios e prazos para atingir objetivos O exercício do controle financeiro e orçamentário viabilizase pelos instrumentos legais que conformam o planejamento Pedra angular do Direito Público, onde “se todos devem responder por seus atos, com muito maior razão deve fazê-lo o Estado, que é o responsável direto pela ordem jurídica, e, conseqüentemente, devem também, os seus agentes, que assumiram livremente o múnus de executar as várias e distintas funções que esta mesma ordem jurídica impõe.” Determina que o administrador público deve zelar pela continuidade das atividades administrativas e “que se impõe e se garante pela própria continuação da existência do Estado, pouco importando a substituição periódica dos governos.” Permite aferir a estabilidade do crédito público (relação entre as despesas e o endividamento públicos). Determina que todos os atos da Administração Pública devem ser divulgados oficialmente. Não deve ser confundido com o da transparência embora com ele guarde relação. Possibilita por meio da visibilidade das ações estatais o controle pelo cidadão (controle social somando ao controle burocrático). Este princípio constitui-se em direito fundamental do administrado. Assegura formas de atuação da sociedade na formulação, implementação e avaliação das políticas públicas, garantindo ao povo, o direito de exercer diretamente o Poder, conforme determina a CF/88 em seu artigo primeiro.

LEGALIDADE

LEGITIMIDADE MORALIDADE MOTIVAÇÃO

RAZOABILIDADE/ PROPORCIONALIDADE SUPREMACIA DO INTERESSE PÚBLICO IMPESSOALIDADE PLANEJAMENTO

RESPONSABILIDADE

CONTINUIDADE EQUILÍBRIO PUBLICIDADE TRANSPARÊNCIA

PARTICIPAÇÃO

Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.com.br

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EFICIÊNCIA

Permite verificar os meios de atingir objetivos e metas a um menor custo, de forma a se obter a melhor relação entre a qualidade do produto ou serviço e a qualidade do gasto. Deve ser objetivamente mensurável e ou aferível.

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EFICÁCIA

ECONOMICIDADE EFETIVIDADE

Permite avaliar o desempenho organizacional, ou seja, o cumprimento das estratégias e atingimento das metas previstas. Define-se pela relação entre o resultado almejado e o efetivamente obtido. Permite examinar se os recursos estão sendo aplicados adequadamente. A economicidade contribui para a eficiência (minimização de custos, maximização de benefícios, eliminação/redução de riscos, falhas, retrabalhos e desperdícios). Permite aferir se as estratégias, programas e ações estão produzindo os impactos, efeitos e benefícios esperados.

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padrões de atendimento.. Interação com a Sociedade  promoção da responsabilidade pública e estímulo aos colaboradores.com. cultivo. avaliação crítica e melhoria dos processos finalísticos. de forma a reforçar as estratégias. desenvolvimento da competência de liderança. interação com a sociedade e gestão do impacto da atuação na sociedade.   PROCESSOS Gestão de Processos Finalísticos  definição de serviços/produtos e respectivos processos. disseminação e compartilhamento e disponibilização das informações. aos planos e aos processos da organização   Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Gestão do Conhecimento compartilhamento do conhecimento. identificação de competências. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO    Gestão das Informações Comparativas  definição das informações comparativas e respectivos critérios para selecionar fontes e coletar informações e seu uso para melhoria de processos e do desempenho da organização e estabelecimento de metas ousadas.  Identificação. atuação pessoal da Alta Administração.    Relacionamento com os Cidadãos-Usuários  canais de acesso para solicitar assistência. reclamar ou sugerir. PESSOAS  Educação e Capacitação  identificação das necessidades e estabelecimento dos planos de T&D. Gestão das Informações da Organização  critérios de seleção e obtenção das informações. seleção e preenchimento de cargos e funções. apoiar a tomada de decisão e permitir correção de rumos. Gestão Orçamentária e Financeira  suporte orçamentário e financeiro eficaz às estratégias. alinhamento com os processos finalísticos. Formulação do Sistema da Medição do Desempenho  definição e implementação de um sistema de medição do desempenho com metas de curto e longo prazos. compartilhamento. divulgação de serviços/produtos e ações. sinergia entre as unidades. indicadores de atendimento. classificação e avaliação de fornecedores em função do atendimento aos requisitos da organização. reconhecimento e remuneração. avaliação da satisfação e da insatisfação. apoiar a tomada de decisão e permitir correção de rumos.  Qualidade de Vida  promoção de um ambiente seguro e saudável. medição dos níveis de conhecimento dos usuários e da imagem (Voz do Cliente). estabelecendo os padrões de trabalho e realização do controle e do aprendizado global. classificação e gestão de bens materiais e serviços. principais tipos e fontes de informações e garantia de integridade. Gestão de Processos de Apoio  definição dos processos de apoio. e acompanhamento dos serviços/produtos recentemente entregues. interação com a sociedade e gestão do impacto da atuação na sociedade. gestão das reclamações. Formulação das Estratégias  realização do processo de análise crítica do desempenho global da organização para avaliar o progresso em relação às estratégias e aos planos de ação. proteção e Sistema de Trabalho  organização do trabalho e estrutura de cargos e funções. Análise Critica do Desempenho Global  realização do processo de análise crítica do desempenho global da organização para avaliar o progresso em relação às estratégias e aos planos de ação.FUNDAMENTOS / CRITÉRIOS . sistemas de gestão do desempenho.    Cultura da Excelência  estabelecimento e disseminação dos valores e diretrizes. alocação de recursos. medição e avaliação do bem-estar e da satisfação e motivação das pessoas.br 4 . aplicação e reforço no trabalho. Gestão de Processos de Suprimento  compras. uso de T&I.  CIDADÃOS E SOCIEDADE Imagem e Conhecimento Mútuo  identificação e classificação dos cidadãos-usuários. promoção da inclusão social.GESPÚBLICA CRITÉRIOS  LIDERANÇA REQUISITOS/PADRÕES Sistema de Liderança  estruturação. comunicação e acompanhamento dos planos. promoção. armazenamento. ESTRATÉGIAS E PLANOS   Desdobramento e Operacionalização das Estratégias  desdobramento e operacionalização das estratégias em planos de ação. e gestão de serviços terceirizados.. desenvolvimento. identificação e antecipação das necessidades. comprometimento com todas as partes interessadas. promoção da responsabilidade pública. avaliação crítica e melhoria dos processos de apoio. e avaliação da eficácia dos programas e ações de T&D. permitir a validação/correção de rumos e monitorar o desempenho em todos os níveis da organização.

imagem da organização.  Relativos a Suprimentos  indicadores e resultados de desempenho de suprimentos  Relativos a Serviços e Produtos  resultados dos serviços/produtos dos processos finalísticos. Benedito Milioni/FGV LEITURA E INTERPRETAÇÃO DO INSTRUMENTO Os fatores listados na coluna FATORES REFERENCIAIS foram obtidos em diversas fontes confiáveis sobre a caracterização dos perfis de Gestores. T&D. eficácia dos sistemas de trabalho.  Relativos aos Processos de Apoio e Organizacionais  resultados dos processos de apoio e da avaliação e melhoria das práticas de gestão. INSTRUMENTOS DE GESTÃO Auto-Avaliação do Gestor Finalidade A finalidade deste instrumento é dar referências ao Gestor para que possa avaliar as suas necessidades de desenvolvimento e crescimento profissional. Na verdade. que pode ser subsidiado por leitura nas publicações especializadas ou mesmo no acervo de Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Fonte: Prof. Orçamento e Gestão . seja nos futuros estágios.  Relativos às Pessoas  satisfação.com. 2005. situando as demandas do cargo ocupado pelo respondente como premissa para a resposta. um processo de auto-avaliação. Fonte: BRASIL. In: Premio Nacional da Gestão Pública – PQGF: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2005. o padrão é a excelência da carreira. inclusive parcerias institucionais. A coluna GRAU EM QUE ESTÁ SENDO EXIGIDO PARA O FUTURO PRÓXIMO pede um exercício de projeção do desenvolvimento da carreira.   RESULTADOS (e tendências) Relativos aos Cidadãos  satisfação/insatisfação.br 5 . mercado. economicidade produtividade. obtenção de receitas. bem-estar. conservação patrimonial. A coluna GRAU DO MEU PREPARO ATUAL é chave. Ele não tem um padrão para resposta.MP.Ministério do Planejamento. 63p. Eles servem como referência para que o respondente possa conduzir. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA. GESPÚBLICA. SEGES. Relativos à Interação com a Sociedade  indicadores relativos à interação com a sociedade Relativos a Orçamento e Finanças  aplicação de recursos. situados no contexto das atuais e futuras demandas. A coluna GRAU EM QUE É EXIGIDO NA FASE ATUAL DA CARREIRA contempla uma resposta precisa. Ela deve ser respondida com segurança e precisão. porque dela resultará as análises que serão feitas nas demais colunas. Brasília: MP. seja no atual. Versão 3/2005. de forma racional.

com.informações a respeito de que dispuser o respondente. a exemplo do Plano de Cargos e Carreiras.br 6 . Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.

Competência de negociação 24. Form. Aperfeiçoamento do domínio vernacular 5. Form. Atualização por meio de pesquisas 26. Competência administrativa 9. Atualização por meio de leitura técnica 25. Competência de planejamento estratégico 11. Domínio da tecnologia de Gestão 30. Competência de planejamento 12. Competência de redação 7. Participação ativa em grupos virtuais GRAU GRAU QUE É PARA O EXIGIDO FUTURO NA FASE PRÓXIMO ATUAL 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 . Domínio do segundo idioma (qual) 6. Form.FATORES REFERENCIAIS GRAU DO PREPARO ATUAL 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 1. Domínio das ferramentas da informática 8. Acadêmica em nível de pósgrad. Domínio da tecnologia didática 16. Domínio da tecnologia de avaliação 20. Competência de “vender” idéias 23. Preparo para inovar 27. Acesso a fontes externas de informação 31. Domínio das ferramentas da Qualidade 14. 4. Competência de diagnose de problemas 13. Domínio da tecnologia CBT 18. Acadêmica em nível de graduação 2. Competência de gestão financeira 10. Participação ativa em grupos de estudos 32. Competência de manejo de conflitos 22. Domínio das metodologias de ensino 17. Domínio da tecnologia de EaD 19. Habilidade para administrar mudanças 29. Competência de trabalhar em equipe 21. Competência de relacionamento 28. Domínio de meios para a produtividade 15. Acadêmica em nível de extensão 3.

33. Desenvolvimento dos potenciais 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 Permita-se completar e monitorar esta Matriz em função dos Padrões de Competências exigidos para sua Progressão na Carreira. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Habilidade política 35.com.br 8 . Disponibilidade de network 34.

há um problema próprio da gestão do processo: identificar o que aconteceu ou esteja acontecendo.br 9 . O instrumento é um meio estruturado relativo ao que muitos Gestores fazem intuitivamente e com eficácia. formação de facções. Fonte: Prof.com. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. falta de atenção/concentração. operação “tartaruga”.INSTRUMENTO DE GESTÃO Guia para Identificar o Nível Motivacional de Grupo/Equipe APLICAÇÃO A finalidade deste instrumento é orientar o Gestor na condução e administração de uma situação que ocorre com freqüência: resistência para participar em programas de inovação e/ou mudanças chegando. absenteismo. por vezes. o comportamento e ritmo das pessoas/equipes. Benedito Milioni (2002) OBS: Este guia trabalha sobre as principais causas que levam a perda motivacional no sentido da participação em programas de inovação e/ou mudanças. retrabalhos. PRIMEIRA FASE DO PROCESSO: Observe o Clima Organizacional. não relacionadas no instrumento. e queda do interesse e ou de desempenho dos membros da Equipe. com relação ao grau de intensidade. podem surgir outras causas. à recusa. Perceba sintomas e capte evidências (ex: queda de produtividade. o que sugere ao gestor estar atento aos sintomas. o Ambiente de Trabalho. etc) Experimente identificar e mensurar as causas. desperdícios. para estudar as alternativas de solução. Nos dois casos.

Contingências do clima interno da organização 22. Dificuldades de relacionamento com colegas do grupo 16. Falta de reconhecimento do valor individual 23. Percepção da mudança como mera rotina burocrática 25. Experiência negativa em eventos anteriores 3. Falta de identificação com o processo da mudança 15. Contingências do clima interno do setor de trabalho 21. Falta de reconhecimento de efeitos positivos na carreira 5. Desestímulo por parte das chefias 8. Sobrecarga de trabalho 27. Dificuldades de relacionamento com facilitadores 17. Perturbações na vida pessoal GRAU DE INTENSIDADE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Não saber como participar e contribuir 28.CAUSAS POSSÍVEIS 1. Falta de perspectivas na organização 29. Sentimentos de auto-suficiência 12. Cansaço ou estado de estressamento 24. Inseguranças pessoais 10. Resistência natural ao processo de inovação/mudança 11. Receios de ser cobrado ou de sobrecarga 6.br 10 . Perceber inovação / mudança como ameaça 7. Falta de participação no processo de mudança 19.com. Falta de hábito em participar de programas e processos de inovação / mudança 2. Sentimento de “outra onda/moda” na organização 30. Não suprimento de expectativas individuais 13. Falta de vontade de sair da ”zona de conforto” 26. Falta de identificação com os objetivos da mudança 14. Falta de crença na inovação/mudança 4. Desconhecimento de causas e efeitos da mudança 18. Insatisfações com política salarial e de benefícios 20. Desestímulos vindos dos colegas 9.

ao final da segunda fase do processo. em relação a cada CAUSA listada para. o Gestor deve dele extrair todas as causas em que tenha assinalado qualquer ponto acima de 6 (inclusive) e transportar esta relação de causas para o quadro a seguir. Reúna o grupo/equipe. CAUSAS POSSÍVEIS NÃO É UMA VARIÁVEL CONTROLÁVEL ? SIM NÃO Transferidas as CAUSAS POSSÍVEIS do quadro anterior para este. conforme as suas HÁ EVIDÊNCIAS SEGURAS? SIM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 reais possibilidades. Solicite a participação de todos na elaboração de uma agenda de ações (plano simplificado) para bloquear as causas da desmotivação e a cooperação para a melhoria do ambiente de trabalho. finalmente. comunique sua percepção.br 11 . visando a qualidade. de forma a que possa trabalhar a sua análise na direção de um depuramento destas causas. poder identificar aquelas nas quais possa intervir. o Gestor deve responder aos questionamentos das colunas à direita do quadro. é que o Gestor disponha de um elenco de causas sobre as quais deve agir no sentido de minimizá-las ou erradicá-las totalmente. e utilizando da Ação Comunicativa e de metodologias.com. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. sustentada nas evidências observadas (sintomas). objetivando a administração da situação de desmotivação. com relação ao nível de motivação para o programa/processo de inovação e/ou mudança. O que se espera. produtividade e satisfação. técnicas e ferramentas da Gestão Participativa. Analise a conveniência de designar um Facilitador para sensibilizar o grupo/equipes para os programas/processos de inovação/mudança.SEGUNDA FASE DO PROCESSO Em seguida ao uso do quadro da primeira fase.

1 ( 0 a 25%) B. 1 ( 0 a 25%) D. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo.COMUNICAÇÃO Instruções: Leia atentamente cada item e marque um X. 1 ( 0 a 25%) 2 (26 a 50%) 3 (51 a 75%) 4 (76 a 100%) Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Nesta escala. 1 ( 0 a 25%) C.com. 2 (26 a 50%) 3 (51 a 75%) 4 (76 a 100%) Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou “fechando-se”). na escala de 1 a 4. 2 (26 a 50%) 3 (51 a 75%) 4 (76 a 100%) Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. 2 (26 a 50%) 3 (51 a 75%) 4 (76 a 100%) Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. 1 ( 0 a 25%) E. apresentar e compartilhar suas idéias de forma efetiva induzindo os outros a aceitá-las. 1 representa o intervalo mínimo (0 a 25%) e 4 significa o intervalo máximo (76 a 100%). na posição que melhor descreva a sua atuação real mais freqüente. A. 2 (26 a 50%) 3 (51 a 75%) 4 (76 a 100%) Capacidade de organizar.br 12 .

Exemplo: Gráfico Estrela Permita-se: Faça a sua Estrela! Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.br 13 .com.

México e Portugal.849 aplicações em cerca de 10 anos de uso contínuo em eventos de formação e desenvolvimento de gestores no Brasil. que contempla a mobilização. 2. e se houver mais de 1 conclusão com o mesmo valor. É um instrumento que pode ajudá-lo a identificar sua melhor maneira de refletir. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. é importante que você responda com o máximo de precisão possível. Fonte: Prof.INSTRUMENTOS DE GESTÃO Auto-avaliação dos Estilos de Liderança & Gestão Finalidade: Subsidiar o Gestor com informações sobre suas tendências de estilo enquanto gestor de processos e líder de pessoas. formular perguntas e tomar decisões. No campo em branco à esquerda de cada conclusão. Para que haja melhor aproveitamento. Chile. ou 1 indicando o grau em que a conclusão é MAIS ( 5 ) ou MENOS ( 1 ) parecida com o que você pensa. Referendação do instrumento: 2. Uruguai. responda sempre aquilo que você realmente faz e não como você pensa que deveria fazer. Indique a ordem em que você acredita que cada forma de conclusão se aplica a você. da competência de processamento de informações e de emissão de pareceres. Argentina.br 14 . Peru. Não utilize um número mais de uma vez. Cada item deste questionário é formado por uma afirmação seguida de 5 formas possíveis de conclusão. Benedito Milioni (2002) AUTO-AVALIAÇÃO DE ESTILOS DE LIDERANÇA E GESTÃO  INSTRUÇÕES  Este questionário não tem respostas certas ou erradas. 4. em nível superior. 3.com. você deve se decidir por uma delas. coloque um número 5.

No material referencial usado como apoio (bibliografia). Identifica e tenta eliminar o conflito 2. Que melhor reflita minha opinião e experiência 4. por favor vire a página e prossiga! A. Descobrir as metas e valore individuais do grupo 3. Muito importante se demonstrar a validade dos fatos apurados 2. A qualidade da escrita (redação). Comparando-as a outras idéias D. eu fico a favor da parte que: 1. Relacionando-as com atividades atuais ou futuras 2. Organizar e iniciar a execução do projeto C. (1) 3. (4) 5. Ao índice de assuntos. Importante somente pelas deduções que podem ser tiradas 5. De um modo geral absorvo melhor novas idéias: 1.com. o mais importante para mim é: 1. Quando começo a trabalhar num projeto em grupo. Compreender como o projeto pode fazer benefícios para o grupo 5. Determinar como executaremos o projeto 4. Especular sobre que possíveis resultados poderia ter 4. Útil. Para mim. Se eu fosse solicitado a fazer um projeto de pesquisa. Tentar colocar o projeto dentro de uma perspectiva ampla 2. 4. Decidir se poderia fazê-lo sozinho ou precisaria de ajuda 3. Compreender a finalidade e o valor do projeto 2. Importante para checar a precisão das conclusões 3. Quando há conflito de idéias entre pessoas. se for fundamentado e explicado no texto. (2) 4. Determinar se o projeto deveria ou não ser feito 5. Que aborde a situação com mais lógica e consistência 5. Aplicando-as a situações concretas 3. presto mais atenção: (3) 1. Tentar formular o problema o mais completo possível Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. As idéias principais do relatório. Que expresse o argumento de modo mais convincente e conciso B. Compreendendo sua semelhança com idéias já conhecidas 5. Uma vez que você esteja certo que compreendeu as instruções dadas acima. material estatístico em um relatório geralmente é: 1. (5) 2. Nem mais nem menos importante que qualquer outro material E.EXEMPLO: Quando leio um relatório. provavelmente começaria por: 1.br 15 . Através de concentração e análise cuidadosa 4. Que melhor expresse os valores e idéias envolvidas 3. Nas conclusões e recomendações.

br 16 .Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.com.

Compreender a relação com outras coisas que já sei 2. Um relatório informal sobre como apliquei aquilo que aprendi 5. com as pessoas-chave e ouvir suas idéias. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. teoria e método. As deduções (conclusões) extraídas dos dados J. Encaixar com outras coisas que acredito 3. Porque a tarefa vale a pena ser feita 4. Identificasse as metas e objetivos do projeto 2. Fizer sentido lógico e cientificamente 5. Se as recomendações podem ou não ser seguidas 3. informalmente. Entrevistá-las e fazer perguntas específicas 2. Começar a pô-las em prática o mais rápido possível 3. ao: 1. Feita a escolha de uma tarefa. Uma apresentação oral abrangendo o que sei 4. Identificasse e alocasse recursos para executar um projeto I. A relação existente entre a conclusão e minhas próprias experiências 2. preferiria: 1. Tiver mostrado ser viável na prática 4. Ter alguém que me mostre como fazer 5. Se eu tivesse que ser testado ou examinado. Quando tenho uma tarefa a cumprir.br 17 . a primeira coisa que quero saber é: 1. Um debate com outras pessoas que também estão sendo testadas 3. Pedir que me tragam todas as informações importantes que possuam G. Qual o melhor método para executá-la 2. Quando leio um relatório eu presto atenção: 1. Encontrar-me. Qual o benefício imediato por fazer a tarefa K. Identificasse o custo e tempo requeridos pelo projeto 4. A validade dos fatos apurados e fundamentados com dados 4. contribuiria melhor se eu: 1. Um relatório escrito abrangendo antecedentes. Qual o efeito que terá sobre outras tarefas que devam ser feitas 5. Puder ser verificada pessoalmente através de fatos observáveis H. Ouvir diferentes opiniões de como se faz 4. Entrevistá-las em grupos e fazer perguntas gerais 4. Quem precisa da tarefa e quando 3. Identificasse as prioridades entre projetos concorrentes 3. aprendo mais sobre como fazer alguma coisa nova. Analisar a melhor maneira de fazer L. 5. Tiver prevalecido contra oposição forte 2. Identificasse os prováveis impactos do projeto 5. As metas e os objetivos como compreendidas pelo relator 5. Perguntas objetivas e orientadas para problemas referentes ao assunto 2. Se eu precisasse obter informações das pessoas no trabalho.F. Fazer uma reunião e perguntar sobre seus pontos de vista 3. preferiria: 1. Eu prefiro acreditar que alguma coisa é verdade se: 1. Normalmente.com.

Líderes em negócios ou no governo 4. Quando alguém faz uma recomendação num relatório.br 18 .M. Pode explicar sistematicamente um número de situações relacionadas 4. Especular sobre como métodos diferentes podem funcionar juntos 3. Serve para clarificar minhas próprias experiências e observações 5. Tenho curiosidade por aprender mais sobre o assunto Q. Parece se relacionar com outras teorias que aprendi 2. Descobrir como os métodos existentes devem funcionar Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Pessoas cujas habilidades eu respeito mais são: 1. Leve em conta as desvantagens tanto quanto os benefícios P. Se eu leio um livro fora do meu campo.com. Procurar métodos já existentes que funcionem e aplicá-los da melhor forma 2. Descobrir novos e melhores métodos 4. prefiro que: 1. Encontrar formas de fazer métodos existentes funcionarem de modo melhor 5. Tenho interesse em melhorar meus conhecimentos profissionais 2. Fazendeiros e Jornalistas N. De modo geral. Alguém a quem respeito disse que seria útil 3. prefiro fazê-lo quando: 1. Procurar maneiras já utilizadas para resolvê-lo 5. Procurar o melhor procedimento para solucioná-lo R. Explica as coisas sob novos prismas 3. Mostre claramente que benefícios serão obtidos 2. Desejo aumentar meus conhecimentos gerais 4. Economistas e Engenheiros 5. Filósofos e Estadistas 2. Buscar maneiras de solucionar o problema rapidamente 3. Tentar relacionar comum problema ou teoria mais ampla 2. Mostre como a recomendação pode ser implantado 3. estou mais inclinado a: 1. Desejo sair do meu campo para variar 5. Tem aplicação prática e concreta O. prefiro: 1. Respalde a recomendação com dados e um plano 4. De um modo geral creio que uma teoria é útil se: 1. Mostre como a recomendação servirá de apoio aos objetivos gerais 5. Escritores e Professores 3. Pensar em número de maneiras diferentes de solucioná-lo 4. Quando me defronto com um problema técnico.

some os pontos transferidos por coluna vertical e coloque o resultado no espaço correspondente. na parte inferior da coluna é o número final de controle. é necessário conferir os somatórios. Se houver diferença para mais ou para menos. Os valores 15 que estão à direita de cada linha horizontal são para conferir a transferência de pontos (sempre igual a 15). os pontos que alocou à cada questão do inventário.br 19 . A1 B2 C5 D4 E3 F2 G1 H2 I5 J4 K3 L2 M1 N2 O5 P4 Q3 R2 A2 B1 C4 D3 E1 F3 G2 H1 I4 J3 K1 L3 M2 N1 O4 P3 Q1 R3 A3 B4 C1 D5 E2 F4 G3 H4 I1 J5 K2 L4 M3 N4 O1 P5 Q2 R4 A4 B3 C3 D1 E5 F5 G4 H3 I3 J1 K5 L5 M4 N3 O3 P1 Q5 R5 A5 B5 C2 D2 E4 F1 G5 H5 I2 J2 K4 L1 M5 N5 O2 P2 Q4 R1 0 SINTETIZADOR IDEALISTA PRAGMÁTICO ANALISTA REALISTA 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 27 Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. na parte inferior de cada coluna.com. seguindo a orientação de letra e número. O valor 270.MATRIZ PARA PONTUAÇÃO DOS ESTILOS Transfira. Depois. cuidadosamente.

INTERPRETAÇÃO Cada estilo tem sua característica própria. O pragmático é racional por excelência e tem visão ampla. O sintetizador tem visão ampla.com. Sabe como ninguém. conhecido ou não. O analista é tipicamente cauteloso.  ESTILO SINTETIZADOR É característica do indivíduo que processa. propiciará que seja ECLÉTICO. direto e centrado na praticidade imediata do seu trabalho. as idéias e conceitos que envolvem sua área de ação.  ESTILO IDEALISTA É a característica do indivíduo regido por ambições e ideais superiores. mais cedo ou mais tarde com você: seu amadurecimento como GESTOR. a partir da forma como consegue contaminar positivamente a comunidade interna da empresa.  ESTILO ANALISTA Analista é o indivíduo que atua escudado em dados e informações cuidadosamente obtidos e interpretados. É marca diferenciadora de quem tem capacidade de absorção de fatos e informações e de SINTETIZÁ-LOS. Um idealista é capaz de expressiva contribuição. ponderado e seguro nas suas decisões e opiniões. com destaque especial. provavelmente. clara e completamente. Cada estilo de "per si" vetoriza de forma característica o pensamento e traz consigo valores relevantes. porém definida na moldura precisa de quem sabe exatamente o que quer e como buscar esta situação. Você também. O ideal é o que vai acontecer. em opiniões objetivas e conclusivas. comportando-se com igual eficácia em todas as características de estilos. voltada para o aspecto sistêmico. qualidades importantes para quem administra o fenômeno humano.  ESTILO PRAGMÁTICO É típico do indivíduo objetivo. tomar decisões técnicas e elaborar projetos fundamentados. a partir das crenças progressistas e da energia da transformação. A ação do idealista é marcada pela perseguição de objetivos. tem o seu estilo.  ESTILO REALISTA Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.br 20 .

as suas idéias com idéias opostas. dedutivo e conclusivo. Escreva ou. Ao invés de disparar na frente ou traçar um caminho reto. Em razão disso.com. num quadro comum. Permita que julgamentos intuitivos governem situações de pequenos riscos. Incentive os outros a expressarem suas aspirações e procure suspender o julgamento se soarem tolas. Pratique escutar as nuances emocionais. DESENVOLVENDO SEU ESTILO (BAIXO IDEALISTA) Ouça e procure avaliar o valor das informações. Ouça além do humor e da cortesia. Então vá retrocedendo no tempo. O realista é formal. Treine escrever sinopses. Pergunte-se como estarão as coisas daqui a cinco anos se isto ou aquilo ocorrer. DESENVOLVENDO SEU ESTILO (BAIXO SINTETIZADOR) Cultive o ponto de vista de observação feita por terceiros. Obrigue-se a buscar relações entre coisas que aparentemente não têm semelhança. combinada com expressiva sensibilidade para a verdadeira causa de problemas. Quando você não tiver as respostas ou os fatos pode às vezes utilizar uma abordagem tipo advogado do diabo. Busque as implicações a longo prazo das decisões. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.?". "o que está acontecendo aqui?" e "qual é o papel que estou desempenhando?". melhor ainda. não deixe de cultivar a arte especulativa de perguntar. Quando assim fizer. percebe mais rapidamente onde está o caminho para a solução. Desenvolva o hábito de perguntar: "o que acontecerá de errado?" se for implantada uma solução perfeitamente óbvia e racional. Pratique a análise negativa. pare e ouça. busque o valor dessas afirmações.. Obrigue-se a assumir que não há. Procure ficar atento sobre a probabilidade de conflitos. Aprenda a colocar-se fora da situação de vez em quando.Sua característica maior é a visão aguda. Ouça aqueles que falam sobre padrões elevados e objetivos prioritários. Procure melhorar sua tolerância de excentricidades e de soluções que normalmente lhe parecem soluções malucas. estude todas as outras alternativas que são sugeridas por terceiros. necessariamente. Tente encontrar sua relevância.. perguntando-se o que teria de acontecer para que resultasse naquilo. "o jeito melhor" para solucionar um problema. Descubra o que os outros estão fazendo de novo e estranho na sua área. Pense sobre um estado futuro e como seria. Dedique-se a encaixar. Quando alguém surge de repente com uma sugestão que aparentemente não tem relação com o assunto. "e se. Suspenda seu julgamento quando alguém lhe parece ser racionalmente sentimental ou idealístico. Entenda que nem todas as situações são necessariamente resolvidas lógica e objetivamente.br 21 . faça um desenho. Pergunte-se. dê sua atenção e suspenda o julgamento até que surjam os resultados. Ao invés de rejeição direta.

Ao invés de buscar uma maneira nova ou diferente de fazer algo. Aprenda. Aprenda também a pedir exemplo de terceiros. Estude as estatísticas ou as pesquisas de operação. Antes de embarcar no próximo projeto. pergunte-se primeiro quais são as dificuldades. Permita que outros tentem quando parecer haver uma chance de sucesso. ser atingidas através de soluções graduais. Aprenda a fazer um fluxograma.br 22 . DESENVOLVENDO SEU ESTILO (BAIXO ANALISTA) Dê mais atenção aos detalhes. e tente encontrar o caminho que terá resultados mais praticáveis. Quando alguém levar muito tempo para explicar- Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. lógica e direção. Aprenda a pensar em termos de o que trará benefícios a quem. Quando se encontrar em uma situação onde as pessoas parecem ser muito diferentes de você. perguntese quais as vantagens de fazê-lo da maneira antiga. mesmo que você prefira deixar isso de lado. deixe-o fazê-lo. Procure participar da experiência. pare. Esteja atento de que muitas pessoas precisam de estrutura. Treine pensar de maneira evolutiva. ao invés das metas e objetivos. pare o trabalho que estiver fazendo tão minuciosa e cuidadosamente e pergunte-se como poderia encurtar o caminho. Quando iniciar um plano para um projeto. De vez em quando. dê um exemplo ou dois. junte mais dados. Aprenda a pensar taticamente. Pratique escrever frases curtas e declarativas. alternativas. embora não se sinta a vontade em fazê-lo. treine conscientemente para adaptar-se aos seus estilos (deles).com. Pratique dando um relatório ou uma recomendação do modo mais sucinto e direto possível. Quando alguém quiser quantificar coisas que você pensa que não podem ser quantificadas. Quando estiver tentando explicar uma teoria ou uma idéia. e decida de antemão que você tentará sentir as satisfações de ordenar e controlar dados. Procure ser mais brincalhão. Se você tiver muita informação. retenha-os até que sejam solicitados. Revise tudo que escrever cuidadosamente. Pratique pensar como outros o fariam para assim contrabalançar suas táticas. procure então ver sua utilidade. pergunte-se quais os recursos que você terá e como serão utilizados. ou planos.DESENVOLVENDO SEU ESTILO (BAIXO PRAGMÁTICO) Procure obter resultados a curto prazo. Da próxima vez que for tomar uma decisão apressada. DESENVOLVENDO SEU ESTILO (BAIXO REALISTA) Obrigue-se a ser específico. em especial a conferir duas vezes todos os cálculos que fizer. Pergunte-se quais serão os resultados concretos do seu próximo projeto ao invés de concentrar-se em metas eventuais ou como atingí-las. especialmente com idéias e planos. Lembre-se que metas idealistas e de longo alcance podem. por mais entediante que seja. às vezes. Experimente quando for fazer uma tarefa básica. De vez em quando pense na sobrevivência ao invés de metas e objetivos. Em situações de baixo risco controle seu cuidado ou idealismo. quando parecem assumir que você entende suas abstrações.

faça um resumo de três ou quatro pontos. dê sua atenção e suspenda o julgamento até que surjam os resultados.. elaboração de diagnósticos. você pode. Aprenda a colocar-se fora da situação de vez em quando.lhe alguma coisa procure parafraseá-lo com uma ou duas frases curtas. se estiver sendo considerada a implantação de uma solução perfeitamente óbvia e natural. Ao invés da rejeição direta. prescrição de alternativas de solução e tomada de decisões. a título de sugestões para que você possa desenvolver as suas habilidades em cada um.. amadurecer as suas condições de perfil no rumo do ecletismo. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.. pare e ouça! Tente encontrar a sua relevância.?”. não deixe de cultivar a arte especulativa de perguntar: “E se.. às vezes. pare e diga. Pergunte-se: “O que está acontecendo aqui?” e “Qual é o papel que estou desempenhando?”. Procure ficar atento sobre a probabilidade de conflitos na situação. A seguir.com.br 23 . Desenvolva o hábito de perguntar: “O que acontecerá de errado?”. tomando como referência aquele(s) estilo(s) em que você apurou menor incidência. ANÁLISE DOS ESTILOS DESENVOLVENDO SEU ESTILO E FORÇAS REFORÇANDO. SE VOCÊ APUROU SINTETIZADOR. A próxima vez que ler um relatório longo. Quando assim fizer. Obrigue-se a buscar relações entre coisas que aparentemente não têm semelhança entre si. utilizar uma abordagem do tipo “advogado do diabo”. de fato. Quando alguém surge de repente com uma sugestão que aparentemente não tem relação com o assunto. MENOR INCIDÊNCIA NO ESTILO Cultive o ponto de vista de observações feitas por terceiros... Ouça além do humor e da cortesia dominantes na situação. Quando não tiver as respostas ou os fatos. você encontrará uma lista de recomendações de desenvolvimento para cada estilo do questionário SIPAR. Descubra o que os outros estão fazendo de novo e estranho em sua área. "Quais são as aplicações práticas?". uma habilidade essencial para profissionais que lidam com análise de problemas. O propósito é o seu crescimento em todos os estilos de forma a que possa. Pratique a análise negativa. Da próxima vez que se encontrar desfrutando uma discussão teórica ou conceitual.

Pergunte-se como estarão as coisas daqui a cinco anos. treine conscientemente para adaptar-se aos estilos delas. Busque as implicações a longo prazo das decisões. Incentive os outros a expressarem as suas aspirações e procure suspender o julgamento se soarem tolas. Procure participar da experiência. Em situações de baixo risco controle o seu excesso de cuidados e idealismo. Pense sobre um estado futuro e como seria.. se isto ou aquilo ocorrer ou não. mesmo que muito diferentes dos seus. Permita que outros tentem quando parece existir uma chance de sucesso no que se objetiva. Obrigue-se a assumir que não há. embora não se sinta à vontade inteiramente nesse sentido. MENOR INCIDÊNCIA NO ESTILO Procure obter resultados a curto prazo. às vezes. Treine escrever sinopses. Aprenda a pensar em termos do que trará benefícios e a quem. Ao invés de disparar na frente ou traçar um caminho reto. ao invés das metas e objetivos de médio e longo prazos.Procure melhorar a sua tolerância em relação a excentricidades e soluções que normalmente lhe parecem soluções malucas. Entenda que nem todas as situações são necessariamente resolvidas lógica ou objetivamente. Suspenda o seu julgamento quando alguém lhe perece ser irracionalmente sentimental ou idealístico.br 24 . SE VOCÊ APUROU MENOR INCIDÊNCIA NO ESTILO IDEALISTA. Quando se encontrar em uma situação onde as pessoas parecem ser muito diferentes de você. estude todas as outras afirmativas que são sugeridas por terceiros. Busque o valor dessas afirmações. De vez em quando pense na sobrevivência pura e simples. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. necessariamente. “o jeito melhor” para solucionar um problema. Escreva ou faça um desenho.. retrocedendo no tempo e perguntando-se o que teria que acontecer para que um dado resultado possa surgir. Dedique-se a encaixar as suas idéias e as idéias opostas num cenário que seja comum a ambas. Lembre-se de que meta idealistas e de longo alcance podem. Pratique estudar as nuances emocionais. ser atingidas por meio de soluções graduais. Ouça e procure avaliar o exato valor das afirmações. SE VOCÊ APUROU PRAGMÁTICO..com.. Permita que julgamentos intuitivos governem situações de pequenos riscos. Treine pensar de maneira evolutiva. Ouça àqueles que falam sobre padrões elevados e objetivos prioritários.

lógica e direção. dê um exemplo ou dois. ao invés de concentrar-se em metas eventuais ou em como atingí-las.. Dê mais atenção aos detalhes. cuidadosamente. junte mais dados e tente encontrar o caminho que mostre resultados mais praticáveis. Pratique escrever frases curtas e declarativas. Aprenda em especial a conferir duas vezes todos os cálculos que fizer. então. quando estes parecem assumir que você entende as abstrações. Se você tiver muita informação. sejam básicas ou complexas.br 25 . Esteja atento sobre a necessidade de muitas pessoas a respeito de estrutura. assim. Quando alguém quiser quantificar coisas que você pensa que não podem ser quantificadas. pare o trabalho que estiver fazendo tão minuciosa e cuidadosamente como de seu estilo e pergunte-se como poderia encurtar o caminho (tomar um atalho.. Pergunte-se quais serão os resultados concretos do seu próximo projeto. Experimente o seu uso em todas as situações. Revise tudo que escrever. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Quando estiver tentando explicar uma teoria ou uma idéia. por exemplo). Ao invés de buscar uma maneira nova ou diferente de fazer algo. Pratique pensar como outros o fariam para. Antes de envolver-se em um novo projeto. a utilidade dos resultados. Estude as estatísticas ou as pesquisas de operação e decida de antemão que você tentará sentir o “sabor” de ordenar e controlar dados. alternativas ou planos. especialmente com idéias e planos de trabalho e de Vida.. pare. Aprenda também a pedir exemplos de terceiros. pergunte-se primeiro quais são as dificuldades. Da próxima vez que for tomar uma decisão apressada. contrabalançar as suas táticas..com. SE VOCÊ APUROU MENOR INCIDÊNCIA NO ESTILO ANALISTA. pergunte-se quais as vantagens situacionais e imediatas de agir da forma consagrada e experimentada pela prática.De vez em quando. pergunte-se quais os recursos de que disporá e como poderão ser utilizados. Quando iniciar um plano para um projeto. ao invés de prender-se apenas às metas e objetivos. SE VOCÊ APUROU MENOR INCIDÊNCIA NO ESTILO REALISTA. Obrigue-se a ser específico. Pratique elaborar relatórios e recomendações de forma mais sucinta e objetiva possível. Aprenda a pensar taticamente. Procure ser mais brincalhão. retenha-os até que sejam solicitados. mesmo que você prefira deixar isso de lado. por mais entediante que possa parecer. deixe e estimule que isso seja feito e procure ver. Aprenda a fazer um fluxograma das atividades que estiver analisando.

Eis a questão!“. Sempre que ler m relatório. Permita-se “ser” um pouco mais eclético.... Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.. vou ser sempre assim. faça um resumo de três ou quatro pontos-chave.Quando alguém levar muito tempo para explicar-lhe alguma coisa. procure parafraseá-lo com uma ou duas frases curtas e diretas. eu nasci assim.br 26 .com.. Faça diferente.. ... Invente. Da próxima vez em que se encontrar em meio a uma discussão teórica ou conceitual... Tente. “Ser ou não ser”? . um texto ou um artigo. pare e diga: “Quais são as aplicações práticas?”.. SUCESSO!!! Não caia na tentação da síndrome de Gabriela..eu cresci assim. transitar por outros estilos abstraindo nuances que possam potencializar seu estilo dominante.

MBA em Gestão Empresarial/FGV).com. ATENÇÃO! O formulário foi elaborado considerando as características de Liderança e de Equipes de Alta Performance usualmente utilizadas em Programas de Gestão Estratégica Avançada dirigidos para a formação e avaliação de performance de Gestores/Executivos (Fontes: Gestão Avançada/AMANA KEY. Normalidade. Recomenda-se uma análise prévia do Ciclo de Vida (Formação. acrescentando. Desempenho.APG. retirando ou dando nova redação às características e/ou fatores de avaliação conforme os critérios e as singularidades da sua Organização/Setor e/ou da situação em si. e os fatores foram elencados em observância aos Princípios Orientadores (bases legais/CF) e Fundamentos de Excelência da Gestão Pública (bases gestionais/GESPÚBLICA). Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Tumulto. Transformação).INSTRUMENTO DE GESTÃO FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO 360º (FEEDBACK) APLICAÇÃO: Este Formulário é aplicável em processos de Avaliação de Lideranças e Equipes de Alta Performance (auto e hetero-avaliações). e nivelamento de conceitos e procedimentos de Liderança.br 27 . O Gestor pode modificá-lo. desenvolvimento de Equipes e Avaliação de Performance.

FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO 360 º PONTUAÇÃO CARACTERÍSTICAS/FATORES 1. Equilíbrio entre Exposição e Feedback (Arena) Competência com o Discurso politicamente correto Retitude. 3. Clareza. DELEGAÇÃO EFICAZ Competência em orientação e esclarecimento de dúvidas Gestão baseada em Processos e Informações Competência na distribuição de tarefas/atividades Competência em administrar o ritmo da Equipe 6. LIDERANÇA COMPARTILHADA Competência de Liderança em geral (Líder de Líderes) Estímulo à Autonomia / Descentralização de Funções Visão e Ação compartilhadas / Competição Administrada Competência em manter a Equipe Motivada 5. Transparente. VISÃO E SENSO DE PROPÓSITO Visão de Futuro/ Pensamento Estratégico Visão Sistêmica / Elo Cliente . CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO Ética (Responsabilidade/Comprometimento/Accountability) Construção de Vínculos / Ênfase em Relacionamentos Credibilidade contida no Discurso e na Prática Valorização das Pessoas / Impessoalidade/ Coaching 4. Inteligível. COMUNICAÇÃO ABERTA Comunicação. divulgar) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.Fornecedor Definição clara de Objetivos (Missão / Metas) Interesse público /Orientação para o cidadão – sociedade 2.br 28 . CRIAÇÃO A PARTIR DAS DIFERENÇAS Ênfase na Aprendizagem contínua Capacidade de Estruturar e Administrar Equipes Competência em estimular e compartilhar idéias Marketing Motivacional (reconhecer. Veracidade.com.

realizar. chefias.7. fornecedores). colaboradores. por característica. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Lógica Estratégica (antecipar. • Os resultados das pontuações (Líder x Equipe) deverão ser transportados para o gráfico. clientes. nuclear) Foco em Resultados (desdobrar. Cada fator deverá receber uma avaliação pontuada (0 a 10).br 29 . chefias imediatas. clientes e fornecedores internos (hetero-avaliações). à exceção da característica “Solução de Problemas” que possui 5 fatores. • A análise e o plano de ação deverão ser realizados com toda Equipe que participou do processo de avaliação. mobilizar. • O formulário deverá ser respondido pelo Líder (auto-avaliação) e por Equipe. analisar) Domínio de Métodos e Instrumentos Capacidade Investigativa e Analítica Ação Pró-Ativa e Resposta Rápida MÉDIA GLOBAL 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RELEMBRANDO • • • ORIENTAÇÕES GERAIS: Cada CARACTERÍSTICA é decomposta em 4 FATORES. A pontuação da característica será a média das pontuações dos fatores. ou pode-se separar por avaliadores (colaboradores. considerando pares/colegas. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. colegas. ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE Monitoramento de Cenários e Clima Organizacional Planejamento (Estratégico/ Tático / Operacional) Competência em Administrar Conflitos Competência em Administrar o Tempo 8. A pontuação da Equipe pode ser considerada a média da pontuação de todos avaliadores.com.

O Gestor deve acordar anteriormente coma Equipe uma meta-padrão de performance. O Gestor deve apurar todo o resultado conforme as notas das características de alta performance pela média atribuída a cada fator. O Gestor deve reunir-se com a equipe para estudar os fatores com notas abaixo da meta acordada e proceder análises (causas. apresentando evidência objetivas (dissertação da sua justificativa) para a nota atribuída à Equipe. Cada fator destacado no passo anterior deve ser comentado pelo Gestor. Estabelecido o parâmetro de nota mínima para cada fator (meta-padrão) o Gestor deve destacar todos os fatores nos quais a nota mínima não foi atingida.com.br 30 . Considerar o estágio da Equipe em seu Ciclo de Vida.PROCEDIMENTO RECOMENDADO PARA A CONSOLIDAÇÃO DA AVALIAÇÃO DA EQUIPE PELO GESTOR. O Gestor e a Equipe devem elaborar Plano de Ação para incorporação de melhorias na continuidade do Programa de Desenvolvimento da Equipe. parâmetro de nota mínima para cada fator (nota 7? Nota 9? ou mesmo10?!). Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. ou seja. conseqüências). O Gestor deve estabelecer sistemática de acompanhamento e avaliação da evolução do Plano de Ação.