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Indice Contents 1.As prticas de Gesto de Recursos Humanos numa Organizao ..................................... 2 1.1Introduo ....................................................................................................................... 2 1.1.1 A Contratao .............................................................................................................

3 1.1.2. Recrutamento e Seleco............................................................................................ 4 1.1.3.Integrao e acolhimento: processo de socializao do novo trabalhador .................. 5 1.1.4. Reteno dos empregados .......................................................................................... 6 1.1.5. Sistema de compensao dos trabalhadores ............................................................... 7 1.1.6. Avaliao do desempenho .......................................................................................... 8 1.1.7. Formao................................................................................................................... 9 1.1.8.Comunicao na empresa e partilha de informao .................................................. 10 1.1.9. Resoluo de conflitos.............................................................................................. 11 1.1.10.As condies de trabalho na empresa ...................................................................... 13 2.Estudo de Caso-MozEquipments:Prticas de Gesto de recursos Humanos .................... 14 2.1.Recrutamento e Seleco do pessoal ............................................................................ 14 2.2.Sistema de compensao de trabalhadores................................................................... 15 2.2.1.Processamento de slarios ........................................................................................ 15 2.2.1.1.Reteno de impostos ............................................................................................. 15 2.3.Formao .................................................................................................................... 15 2.5.Resoluo de conflitos.................................................................................................. 16 2.6.Comunicao na Empresa e partilha de informaes ................................................... 16 2.7.Avaliao de desempenho ............................................................................................ 16 3.Concluso ....................................................................................................................... 17 4.Bibliografia .................................................................................................................... 19

Cap I. 1.As prticas de Gesto de Recursos Humanos numa Organizao

1.1Introduo O presente estudo tem como principal objectivo caracterizar as prticas de GRH existentes em uma empresa por mim seleccionada sediada em Moambique. A lgica subjacente ao seu desenvolvimento privilegia, primeiramente, uma abordagem sobre os cenrios de evoluo da GRH e, consequentemente, a identificao das melhores prticas, capazes de reconhecer nas pessoas um recurso determinante do sucesso organizacional. De uma diversidade de empresas sediadas aqui em Moambique,foi escolhida a MozEquipments,sediada na Estrada nacional n 1 Bairro de Zimpeto n657 cidade de Maputo, do sector privado e desta que regida pela Lei 23/2007,de 1 de Agosto.Por via da dificuldade do Gestor de Recursos Humanos da empresa,bem como de outros trabalhadores em encontrar tempo livre, foi aplicado um inqurito por questionrio,e entregue como forma de resposta as perguntas vigentes no questionrio um documento em que constam alguns dos pontos pelos quais foram os objectivos do tema em investigao neste trabalho. Tem sido preocupao de diversos investigadores da rea estudar o impacto das prticas de GRH na performance das empresas. A reflexo que se segue uma tentativa, que se espera frutfera, de equacionar quais as melhores prticas de GRH existentes no actual contexto organizacional tendo em conta a realidade da Empresa alvo do presente caso de estudo,numa tentativa de confrontao da realidade e do politicamente correcto.

1.1.1 A Contratao A noo de contratao sempre complementar da ideia de que se necessita de disponibilidade de competncias para desempenhar um trabalho que se estima necessrio na organizao. Desta necessidade se deduz que preciso contratar mo-de-obra nova, ou seja, complementar os efectivos mediante contrataes externas e redistribuir certos empregos mediante movimentos internos de pessoal,embora imprescendvel contatar que antes de se proceder contratao convm sempre assegurar-se que a necessidade que se pretende cobrir real. De uma forma genrica podemos afirmar que as contrataes podem ser de trs tipos: a) podem ser estratgicas, se correspondem criao de novas tarefas, a uma reorganizao da empresa, a certas transformaes tecnolgicas; b) podem responder a certas urgncias temporais e a ajustes tcticos (por ex. reforos por necessidade de resposta quando aumenta o trabalho); c) podem estar relacionadas com os movimentos de pessoal. Actualmente, a contratao pode estar a cargo de um servio interno da organizao, um consultor ou um gabinete de contrataes. Na maior parte das vezes, sobretudo quando se trata de contrataes numerosas ou complexas, prefervel faz-las atravs do servio interno. Nas outras situaes pode ser oportuno recorrer a conselheiros exteriores, creditados e de notoriedade reconhecida, facilitando a atraco dos candidatos. Contudo a contratao externa mais complexa e demorada enquanto a contratao interna pode ser uma vantagem, possibilitando aos assalariados concorrerem a outras funes dentro da empresa, podendo melhorar os seus ndices de motivao pessoal e respectivo aumento da produtividade.

1.1.2. Recrutamento e Seleco Associado necessidade de admisso, o recrutamento representa o primeiro contacto entre a organizao e possveis empregados. Refere-se ao tipo de actividades que uma organizao usa para atrair candidatos detentores de atitudes, habilidades e competncias necessrias para ajudar a organizao a alcanar os seus objectivos. Recrutamento e seleco no so, contudo, sinnimos. Recrutamento refere-se ao processo ou tramitao que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento de candidatos que preenchem o perfil da funo e renem condies para ingressarem na empresa. Seleco consiste no processo de escolha entre esses finalistas e na tomada de deciso sobre a qual deles deve ser feita a oferta do cargo. Logo o recrutamento visto como o atrair dos potenciais candidatos, enquanto a seleco diz respeito a todo o processo, desde a convocao dos pretensos candidatos at deciso ltima de admisso. A necessidade de recrutamento pode surgir ou para substituio de um elemento que anteriormente ocupava o cargo ou pela criao de um cargo novo, nunca antes preenchido. Aps a seleco dos candidatos que cumpram todos os requisitos previamente definidos, escolhem-se os que apresentem melhor perfil para o exerccio da funo. A seleco de pessoal dever ser considerada como um meio para a organizao se restabelecer dos meios humanos necessrios para alcanar os seus objectivos, superar as suas necessidades estratgicas e a tomada de deciso sobre o quantitativo de Recursos Humanos que a empresa dever possuir. Ter que ser efectuada com base no s nas suas necessidades laborais como tambm nas circunstncias do meio ambiente envolvente e nas caractersticas intrnsecas prpria organizao. Deste modo, a admisso de pessoas no deve ser s motivada por uma necessidade de momento mas sim, enquadrada estrategicamente.

1.1.3.Integrao e acolhimento: processo de socializao do novo trabalhador Habitualmente, o acolhimento coincide com o perodo experimental durante o qual a organizao ainda pode decidir pela no admisso desse novo membro, face aos resultados do processo de socializao (Mosquera, 2002:323).. Torna-se importante neste primeiro momento aps a admisso que, quer o indivduo contratado quer a organizao contratante, se tentem ajustar numa relao de compromisso mtuo.Tal implica um processo de socializao, frequentemente identificado como um processo de aprendizagem, no qual cabe organizao o papel pedaggico. Actualmente, muitas empresas no momento do recrutamento j tm preocupao com os procedimentos facilitadores da integrao dos novos novo trabalhador. Comea a ser cada vez mais comum a preocupao, no primeiro dia de trabalho ou nos dias que o antecedem, de proceder a uma visita guiada pela empresa, com maior nfase no posto de trabalho e recursos a ele afectos. No processo de integrao de novos membros na empresa, espera-se que a socializao organizacional inicie esta integrao com a entrega de um manual de acolhimento. Este dever ser posto disposio dos trabalhadores recm-admitidos, tendo em vista fornecer-lhes informaes sobre a organizao, regulamentos no domnio das relaes de trabalho, estruturas representativas dos trabalhadores, benefcios sociais, servios de apoio e assistncia social e poltica de GRH (Mosquera, 2002:316). Importa, no entanto, nunca esquecer que o processo de acolhimento e integrao no termina com o perodo experimental do novo colaborador no exerccio das suas novas funes. Ao longo da sua vida profissional na empresa, este vai adoptando novos comportamentos ajustados a novos cargos e actividades assumidas, o que exige um processo de acolhimento e integrao contnuo. Para tal introduz-se uma nova varivel: a socializao organizacional. Atravs desta o novo trabalhador aprende um conjunto de normas, valores, comportamentos e o conhecimento social. Quando isto acontece poder-se- dizer que este elemento interiorizou a cultura organizacional e est perfeitamente consciente do seu papel social e profissional enquanto trabalhador daquela organizao.

1.1.4. Reteno dos empregados Hoje apenas esto bem posicionados no mercado de emprego aqueles profissionais que sejam detentores de competncias valiosas, difceis de se adquirirem no mercado. Da que seja uma nova preocupao dos gestores de Recursos Humanos a atraco e reteno dos melhores profissionais, pois estamos na era da guerra pelo talento onde se torna mais difcil reter os melhores talentos do que atra-los para a organizao. Tal exige, s organizaes actuais, o desenvolvimento de algumas estratgias de atraco e reteno. Fernndez-Mateo (2002:275-276) considera que o primeiro passo de uma estratgia de reteno calcular quanto tempo se deseja que os trabalhadores permaneam na empresa. Uma vez definidos os indivduos que se pretendem reter, pode-se adoptar uma srie de iniciativas de reteno. As mais usuais so conhecer o nvel de satisfao e compromisso laboral dos empregados e realizar aces de melhoria sobre a base de informao obtida. Outra das estratgias o desenvolvimento de iniciativas de seleco como forma de prevenir a rotao laboral a par do desenho de novos postos de trabalho, dotando-os de elevado contedo motivacional e de diversidade de tarefas, que impliquem a utilizao de distintos conhecimentos, habilidades e talentos. Torna-se, tambm, numa importante iniciativa de reteno de talentos a atribuio de compensaes como salrios de eficincia, premiar pela antiguidade e concesso de prestaes extra-salariais. Contudo este conjunto de iniciativas dever trazer, para a empresa, um compromisso de continuidade, caso contrrio, tornar-se-o, em certa medida, ineficazes dado serem muito fceis de imitar pelas empresas que queiram atrair os talentos para si.

1.1.5. Sistema de compensao dos trabalhadores A compensao uma funo da GRH que quantifica todo o tipo de retribuies que os trabalhadores recebem pelo desempenho das suas funes.Inclui o salrio, bnus, comisses, benefcios e retribuies no financeiras de mrito. So definidos objectivos de compensao que funcionam para criar um sistema de retribuio mais equitativo para trabalhadores e trabalhos iguais.

Hoje em dia, h j muitas empresas que alteraram e adequaram os seus sistemas compensatrios, nomeadamente adoptando novas prticas remuneratrias, tais como, a remunerao relacionada com o desempenho, partilha de lucros ou benefcios flexveis. Muitos tm sido os pases a pagar, aos seus empregados, o salrio sob a forma de bnus, levando os trabalhadores a trabalharem mais e a competirem entre si para a promoo e aumento de salrio. prtica comum, em empresas com uma poltica salarial estruturada, a existncia de remuneraes variveis, colectivas e individuais. Nas remuneraes variveis colectivas esto includos os prmios como compensao dos esforos e do trabalho de todos os empregados para os resultados da empresa, enquanto nas remuneraes variveis individuais so considerados os incentivos financeiros que traduzam o desempenho individual para a concretizao dos resultados globais.

1.1.6. Avaliao do desempenho A avaliao do desempenho foi uma prtica que iniciou o seu desenvolvimento nas empresas anglo-saxnicas e que se estendeu a um nmero crescente de empresas e organizaes. Foi, sobretudo, na mudana dos sistemas salariais, tradicionalmente baseados na antiguidade, para sistemas de retribuio baseados no rendimento que se passou a incluir a avaliao de desempenho no conjunto das melhores prticas de recursos humanos. Esta prtica serve, em primeiro lugar, para tomar de maneira fundamentada decises de GRH. A informao sobre o rendimento do empregado pode utilizar-se para adoptar decises numa variedade de aspectos e funes, como a retribuio varivel, as promoes, a formao, a reteno ou despedimento dos empregados durante o perodo experimental. Logo uma via para melhorar o rendimento dos empregados. Ela pode utilizar-se para detectar os pontos fortes e fracos dos empregados e, consequentemente, os aspectos em que o seu rendimento requer melhorias ou consolidaes. Por sua vez, serve como instrumento para comunicar as normas e os valores organizativos tanto aos avaliados como aos avaliadores e os valores e normas de comportamento que se desejam instituir na organizao, tanto no que se refere aos resultados como no processo. Por outro lado, permite tambm validar outras prticas de GRH, como a seleco, formao, retribuio e desenvolvimento profissional. Os sistemas de avaliao do desempenho se por um lado servem para validar os mtodos de recrutamento utilizados pela empresa, por outro, permitem medir o contributo individual e de equipa para o alcance dos objectivos estratgicos da empresa, e ainda, gerir os sistemas de administrao salarial, identificar o potencial dos empregados e diagnosticar as necessidades de formao, ou seja, um processo de GRH que ajuda a organizao a determinar efectivamente como os empregados desempenham o seu trabalho, permitindo alinhar os objectivos individuais com os objectivos da empresa.

1.1.7. Formao Formao profissional definida por um conjunto de dispositivos pedaggicos propostos ao assalariado a fim de lhe permitir adaptar-se s mudanas estruturais e s modificaes do trabalho implicado pela evoluo tecnolgica e econmica e de favorecer a sua evoluo profissional, a par da alterao dos seus comportamentos profissionais e o desempenho das equipas de trabalho, incrementando a produtividade dos trabalhadores, de forma a convergirem para o alcance dos objectivos organizacionais. O desenvolvimento de formao profissional nas empresas torna-se, assim, importante, porque pode ajudar a atrair, desenvolver e reter os empregados excelentes. Deste modo a formao pode ajudar a contribuir para aumentar o nvel de compromisso dos empregados com a organizao e, como consequncia, incrementar a rentabilidade da mesma, atravs de uma maior eficincia, produtividade e qualidade, assim como menores nveis de rotao e absentismo dos empregados da organizao. No mercado de trabalho actual, a formao profissional responde, simultaneamente, aos desejos dos colaboradores e s necessidades da empresa e contribui em alto grau para a obteno dos seus objectivos: satisfao pessoal e performance econmica. Peretti (1998) e Ceitil, (2002) assinalam que compete formao dar corpo a uma poltica que deve responder a um duplo objectivo: 1) permitir adaptar os recursos humanos s mudanas estruturais e s modificaes das condies de trabalho, resultantes da evoluo tecnolgica e da evoluo do contexto econmico; 2) permitir determinar e assumir as inovaes e alteraes a realizar para assegurar o desenvolvimento da empresa.

Numa perspectiva realmente estratgica, consideram estes autores que a formao profissional se destina a fornecer empresa as competncias necessrias ao seu desenvolvimento e ao seu progresso, articulando as necessidades individuais de formao com as necessidades em competncias nucleares garantindo, assim, o sucesso nas empresas de futuro. A elaborao de um rigoroso diagnstico de necessidades formativas, para alm de ser o primeiro passo a efectuar no plano de formao considerado, igualmente, o seu elemento-chave, no sentido em que permite estabelecer os critrios de medida de sucesso das diferentes aces de formao, aps a sua realizao.

1.1.8.Comunicao na empresa e partilha de informao Nas organizaes actuais, h cada vem maior preocupao com as prticas de comunicao eficazes. A comunicao interna ajuda a reestruturar a confiana, promove o conhecimento por todos na empresa, favorece a expresso do pessoal, d a conhecer as iniciativas e sucessos das equipas de trabalho, permite o dilogo entre servios, assalariados e suas hierarquias, entre os encarregados e as direces gerais. A comunicao , assim, considerada a pedra angular da empresa, dado ser atravs dela que a informao transmitida aos colaboradores acerca da vida e do futuro da entidade na qual desenvolvem a sua actividade profissional. Por outro lado, considera Peretti (1998:481) que a comunicao transmite as necessidades, aspiraes e pontos de vista dos prprios colaboradores traduzindo-se, portanto, num acto comum a todos aqueles que contribuem para o seu bom funcionamento. Para alm do papel que assume no conhecimento e cumprimento dos objectivos profissionais tem, igualmente, uma importncia crucial para o desenvolvimento de um quadro de referncia comum a todos os trabalhadores do que a empresa e, consequentemente, na consolidao da identidade da organizao. Serve de referncia para o comportamento do colaborador na empresa, conferindo-lhe um papel estratgico para atrair, reter e desenvolver os recursos humanos nas organizaes .

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A comunicao dentro da empresa torna-se, deste modo, importante porque atravs dela que se partilha o saber e se trocam informaes, substituindo a aprendizagem individual pela aprendizagem colectiva, onde o esprito de equipa e a cultura organizacional imperam, conferindo a todos os trabalhadores uma entidade de grupo. Logo ela entendida como um sistema de interaces que permite a partilha de significados simblicos, em termos interpessoais, grupais e organizacionais. Seja pessoal ou electrnica, seja formal ou informal importante que a comunicao dentro de uma organizao tenha efeitos positivos sobre o desempenho dos colaboradores, o seu empenhamento, a confiana nos seus parceiros e superiores, ao mesmo tempo que possibilita uma leitura exacta da realidade organizacional para que as decises a tomar sejam eficientes e eficazes.

1.1.9. Resoluo de conflitos O conflito pode ser um srio problema para qualquer organizao. Pode provocar alteraes na performance da organizao, bem como conduzir perda de bons colaboradores. Putman (1997, cit. por Cunha et al. (2003:436) defende que o conflito no apenas inevitvel, ele representa a natureza das organizaes complexas, ideia que leva Chenu (1998) a alertar que o conflito deve ser percebido enquanto tal e pelas partes envolvidas. O conflito pode, assim, ser definido como um processo que se inicia quando uma das partes percebe que a outra parte a afectou negativamente ou tem inteno de faz-lo, cuja evoluo pode ser procurada por medidas de violncia, por negociao ou por apelo a uma terceira pessoa. Nas vises clssicas das dcadas de 30 e 40 o conflito era visto como algo de negativo, sendo sinnimo de palavras de violncia, destruio e irracionalidade tendo, na maioria das vezes, como consequncia inevitvel o despedimento. Contudo a Escola das Relaes Humanas, que dominou do final da dcada de 40 at aos anos 70, defende o conflito como um acontecimento natural em todos os grupos de organizaes, aceitando-o como elemento potenciador da performance grupal. Mais recentemente, a corrente interaccionista defende que se deve encorajar o conflito na medida em que, no grupo, ele estimula a flexibilidade, mudana, inovao, autocrtica e criatividade.

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A questo mais importante no saber se o conflito ir ou no ocorrer, pois inerente interaco humana, mas sim o que fazer, como actuar e quando ocorre. Bilhim (2004:229-234) compila cinco modelos tericos que tentam explicar o conflito intergrupos: - Modelo de Pondy. O conflito igual sequncia de episdios entrelaados de conflito (conflito latente, percepo do conflito, conflito sentido e conflito manifesto). - Modelo de Walton e Dutton. O conflito igual a todas as relaes laterais entre uma ou duas unidades organizacionais, provocado pela falta de comunicao, insatisfao ou diferenas entre si. - Modelo de Schmidt e Kochan. O conflito igual ao comportamento que resulta de um processo em que uma unidade procura o avano dos seus interesses nas suas relaes com as outras unidades. Implica interferncia no deliberada de uma unidade sobre outra. Ocorre quando h incompatibilidade de objectivos, necessidade de partilhar recursos ou interdependncia de actividades. - Modelo de Ruble e Thomas. O conflito visto pela ptica das restries de comportamento oferecidas pelas pessoas envolvidas em situao de conflito. Analisam o conflito em termos de grau de assertividade e de comportamento cooperativo. Existem variadas formas de resoluo de conflitos, dependendo do tipo de conflito, da sua fase de evoluo, das caractersticas dos intervenientes e da cultura organizacional que envolvem a situao conflituosa. A melhor estratgia de resoluo condicionada pela situao particular do conflito. Pode ser, como refere Bilhim (2004:236) pelo: - Estabelecimento de objectivos superiores (ajuda mtua, entre as partes envolvidas no conflito, para os alcanarem) ou; - Abordagem estrutural (apelando a um superior comum que ajude a encontrar uma soluo vinculativa na resoluo do conflito ou atravs do; - Uso de tcnicas de gerir conflitos interpessoais como a competio, evitao, acomodao, compromisso, colaborao.

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1.1.10.As condies de trabalho na empresa Pensar nas condies de trabalho no interior de uma organizao, obriga-nos a reflectir sobre a segurana, sendo esta, uma das mais antigas preocupaes da GRH. Hoje, as condies de trabalho, mais do que associadas segurana e preveno de acidentes de trabalho, aparecem mais visivelmente associadas s medidas de acompanhamento da reestruturao da actividade ou da introduo das novas tecnologias de informao. No obstante, importa no esquecer a importncia de implementao de uma poltica de segurana capaz de identificar riscos de acidentes de trabalho e formas de evit-los. Mais do que as condies fsicas em que os colaboradores desempenham a sua actividade a par da minimizao dos efeitos negativos, as condies de trabalho podem, hoje, englobar, para alm destas, as condies psquicas, condies organizacionais e condies sociais. Este pressuposto reiterado por Peretti (1998:417) quando afirma que num trabalho efectuado a um ritmo imposto, em cadncias elevadas, com uma durao de ciclos curtos, com fracos tempos de autonomia, a repetitividade e a monotonia actuam sobre a sade fsica dos trabalhadores, mas tambm sobre a sua personalidade e a sua vida fora dos perodos laborais, diminuindo-lhes as capacidades de iniciativa, criao e comunicao. Louart (1994:250) prefere estabelecer a relao da qualidade de vida no trabalho com a sade scio-econmica da organizao, com a sua maneira de gerir o presente e preparar o futuro.

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Cap. II 2.Estudo de Caso-MozEquipments:Prticas de Gesto de recursos Humanos A empresa MozEquipments,Lda sediada na Estrada nacional n 1 Bairro de Zimpeto n657 cidade de Maputo, do sector privado e desta que regida pela Lei 23/2007,de 1 de Agosto. O sector dos recursos humanos da empresa supra citada ,tem uma composio complexa uma vez que envolve variadas components,que abaixo mencionarei. 2.1.Recrutamento e Seleco do pessoal Iniciarei o funcionamento do sector dos recursos humandos falando do recruamento e seleco do pessoal,onde na grande maioria das vezes tem sido feita por um anncio no jornal de maior circulao no pas,ou atravs de curriculos.Visto que para a procecusso deste,tem-se em conta a idade do pessoal a seleccionar ,visto que o requisito de idade apartir dos 21 anos que fixado na Lei. De acordo com o art. 7 da Lei de trabalho,quando se trata de recrutar pessoal para postos especficos ,este departamento tem exigido ao trabalhador a realizao ou apresentao de testes ou exams medicos,para aprovao da sua condio fisica ou psquica.E no que concerne ao recrutamento de menores a empresa tem exigido obrigatriamente a apresentao da respective aptido para o trabalho e as horas laborais destes menores so de trinta e oito horas semanais e sete horas dirias. No decorrer da entrevista sao acertados detalhes do contracto.Estes podem ser:        Contracto-promessa de trabalho Contracto a prazo certo Contracto de trabalho com pluralidade de empregadores Contracto de trabalho com estrangeiros Contracto de trabalho a tempo parcial Contracto cedncia occasional de trabalho Contracto trabalho em regime de empreitada

Nota:O contracto de trabalho a prazo certo s pode ser celebrado para reduo de tarefas temporrias e pelo period estritamente necessrio para o efeito. vlido quando respeitadoo artigo 40,alneas a,b,c,d e f da Lei do trabalho.

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2.2.Sistema de compensao de trabalhadores Na empresa no existem outros sistemas de compensao de trabalhadores alm do salrio,no entanto irei descrever um pouco mais sobre como este processado e como so descontados os impostos. 2.2.1.Processamento de slarios No que diz respeito ao processamento de salrios e sua atribuio,nesta empresa no existe politica salarial. o sector da empresa que possui mais problemas devido ao descontetamento do trabalhador,no existe motivao no desempenho das funes atribudas ao trabalhador.O salrio atribuido de acordo com a disposio do patronato,no h observcia do nvel de escolaridade.

2.2.1.1.Reteno de impostos Todos os trabalhadores so obrigados a descontar 3% de INSS dos seus salrios e outros 4% so pagos pela entidade empregadora ,perfazendo 7%por cada trabalhador.Este valor canalizado para o Instituto Nacional de Segurana Social todos os meses. O outro imposto que o trabalhador paga o IRPS,no abrangindo o mesmo todos os trabalhadores,sendo apenas para trabalhadores que auferem um salario superior a 10.000,00Mt. pago tambm todos os meses na repartio das finanas. No final de cada ano ou no incio de cada ano cada trabalhador deve preencher o modelo 11 a declarar todo o rendimento obtido durante o ano transacto,valor que pode ser recompensado pelas finanas ou ser devido de acordo com a percentagem descontada no salrio do trabalhador. 2.3.Formao A empresa no fornece formao profissional ao trabalhador,ele,simplesmente adquire experincia com outros cargos de trabalho,ou melhor,os colegas que se encarregam de ensinar o novo trabalhador at a sua perfeio.Nesse caso,tem de haver uma capacidade de interao e vontade de aprender do trabalhador. Pela experincia que temos,tem se formado profissionais competentes porque eles tambm se esforam para aprender mais ,dentro e fora da empresa devido a dificuldade do mercado de emprego nos dias correntes.

2.4.Condies de trabalho

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Existem boas condies de trabalho no que concerne ao padro exigido pela higiene e segurana no trabalho. Temos equipamentos de proteco adequados para os vrios sectores de trabalho tais como botas, luvas, mscaras de protecao , capacetes , entre outros. Existe uma comisso de higiene e segurana no trabalho que vigia o cumprimento das normas de higiene e segurana no trabalho para asseguar o bom funcionamento das actividades da empresa bem como para evitar acidentes de trabalho e doenas. Existe um posto mdico que presta os primeiros socorros em casos de acidentes de trabalho,sucedendo-se a sua transferncia a um hospital pblico para atendimento mais adequado.

2.5.Resoluo de conflitos Para a resoluo de conflitos, existe um departamento jurdico que trata destes assuntos, desde a audio do trabalhador at ao processo disciplinar e seu desfecho.Dependendo da gravidade dos caso,pode ser feita uma repreenso verbal ou escrita, ou mesmo ao despedimento.

2.6.Comunicao na Empresa e partilha de informaes A comunicao e a partilha de informao na empresa ocorre de duas formas,formal e informalmente. A comunicao informal feita de trabalhador para trabalhador entre os diferentes escales e/ou graus hierquicos de boca-a-boca. Existe tambem na Empresa,uma vitrine onde so colocadas todas as notificaes e/ou notcias para o conhecimento do trabalhador de uma forma mais formal,desde relatrios de reunies e discusses,bem como opinies feitas pelos mesmos para o melhoramento de produo, entre outros.

2.7.Avaliao de desempenho A avaliao feita,mas sem nenhum critrio de periodicidade e no abrangente. No existe algum critrio de avaliao do feedback das actividades,como elaborao de relatrios semanais,semestrai ou mesmo anuais.

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3.Concluso Tendo em conta os dez aspectos abordados neste trabalho sobre as praticas de gesto de recursos humanos numa Organizao,numa espcie de confrontao com o que foi constatado no estudo de caso,na empresa MozEquipments,pde-se constatar que na maioria dos casos,no se efectua aquele que poderiamos considerar um modelo de prticas de gesto de recursos humanos no que concerne a empresa em estudo, bem como em outras empresas sediadas aqui em Maputo. H vrios pontos a tomar em considerao:  Sistema de compensao de trabalhadores:A existncia de s um sistema de compensao dos trabalhadores(O Salrio),no consiste num factor motivacional acrescido para o trabalhador,na medida em que, todo trabalhador torna-se muito mais eficiente e eficaz quando est motivado.H bnus,comisses ou benefcios que poderiam ser implementados para catapultar o grau motivacional dos trabalhadores da empresa.  Formao: Aps os anos 1990, segundo Citeau (1997:85), grande parte dos responsveis de Recursos Humanos considera que a formao profissional deveria ser uma prioridade da GRH nas empresas, dado ela ser uma extraordinria alavanca do desenvolvimento da performance econmica da empresa e das competncias dos seus assalariados.A no existncia de polticas para formao dos trabalhadores dificulta bastante a integrao do trabalhador, no que concerne a adaptao ao novo encargo;mudar no facil,tem sempre de haver uma boa gesto de mudana para acelerar a adaptao do trabalhador, exponenciando a assim a sua capacidade produtiva a curto e a longo prazo.

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 Avaliao de desempenho:Feedback, palavra inglesa muito simples mas que pode ser um factor de sucesso numa organizao.Em qualquer actividade em que a gente esteja a desempenhar, por mais bem sucedida(aparentemente) que esteja ser, crucial avaliar o seu desempenho-feedback- uma vez mais, como garantir que se est no caminho certo?Como garantir que todas as actividades esto sendo desempenhadas da maneira mais desejvel-ja sabemos a resposta:feedback.Se no avaliamos o desempenho do trabalhador regularmente,como saberemos se o mesmo esta a progredir nas suas funes?

Existem tambm aspectos positivos a considerar na empresa,como por exemplo as condies de trabalho,o mtodo de resoluo de conflitos(pode at no ser dos melhores,mas eficaz) e o recrutamento e seleco de candidatos. de se constatar,obviamente,que a maioria dos trabalhadores desta instituio tm um dficit motivacional bastante elevado, estando apenas a desempenhar as suas funes pelo dinheiro, que garante o ganha-po das suas famlias.

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4.Bibliografia 1.MARTINS,Dora C. Moreira,Praticas de gesto de recursos humanos em empresas de mdia dimensohttp://www.doramartins.com/Doc/dissertacao.pdf

2.Gesto de Recursos Humanos: Mtodos e Prticas http://www.administradores.com.br/aperfeicoamento/livros/gestao-de-recursos-humanosmetodos-e-praticas/3420/

3.SOUZA,Maria Jos et al,Gesto de Recursos Humanos-Mtodos e Prticas,Lidel,2006

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