Manual de Gestao de Recursos Humanos

Manual de Gestão de Recursos Humanos
Introdução
O presente manual é fruto de confrontação de várias teorias e práticas integradas de recursos humanos e
liderança, servirá de base para o suporte de actividades teóricas e práticas que ao longo da formação, serão
atribuídos ao caríssimo formando.
O actual mundo das organizações é volátil, dinâmico e bastante sensível, o que exige do pessoal que faz
parte das mesmas uma pratica de gestão competitiva, o que só é possível com a intervenção duma gestão
de recursos humanos e liderança. Eis uma das principais razões da existência deste curso bem como do
presente artigo de formação.
Não seria fútil também afirmar que os recursos humanos são cada vez mais o principal activo com que uma
empresa pode contar, não há nenhum investimento que sobrevive ou tecnologia que faça milagres, se os
colaboradores duma empresa não forem adequados aos objectivos finais pretendidos, por isso é sempre
importante saber como geri-los.
Email: wakeupafrica@outlook.com, Cell: 82 32 73 505/84 0428712 2

1. Organização
Conceito
Segundo abordagem clássica, pode-se conceituar esta como sendo um conjunto de duas ou mais pessoas
que combinam seus esforços, para realizarem certas tarefas de forma coordenada e controlada para a
consecução dos objectivos comuns, actuando com eficiência e eficácia.
É importante reflectir neste conceito que a organização vem permitir que as pessoas consigam realizar
aqueles objectivos que de forma individual não conseguiriam alcançar, uma vez que aqui passam actuar
duma forma combinada e controlada, para a concretização dum objectivo comum preestabelecido.
A Organização tem sido considerada como a conjunção de três áreas: recursos humanos, financeiros,
matérias ou tecnológicos, todos voltados para objectivos pré-estabelecidos ou seja para a realização de
produtos, sob forma de bens ou serviços.
Durante muito tempo atrás os recursos humanos foram equiparados aos outros recursos da organização,
só que mais recentemente, vem se dando um conceito diferente aos recursos humanos. Devido a mudanças
que foram ocorrendo. As organizações passaram a se preocuparem, então, com o Homem, não apenas
enquanto trabalha, mas como participante da organização social e, por conseguinte, como um ser humano
merecedor de um tratamento humano e satisfatório, e estas mudanças, como consequência e ao mesmo
tempo necessidade gerada por um novo modelo de produção que passou a ser adoptado nas empresas,
principalmente na flexibilidade produtiva, a função dos recursos humanos passou a receber um papel de
maior destaque no panorama empresarial.
No novo contexto organizacional não se equipara os recursos humanos dos demais recursos não só porque
são de natureza diversa, mas porque os colaboradores não são propriedades da organização.
Ao contrário, esta tem para com os funcionários, a responsabilidade social universalmente consagradas.
Assim a palavra recurso quando se trata de pessoas, define apenas a quantidade e a qualidade de energia
humana disponível para a aplicação remunerada nas actividades das organizações.
Por um lado as pessoas que trabalham nas organizações, participam com o seu maior potencial para a
consecução dos objectivos organizacionais anteriormente planificados

2. Gestão de recursos humanos

Conceitos básicos
A gestão é uma ciência composta por quatro actividades ou funções básicas que a seguir são apresentados:
Planeamento, Organização, Direcção e Controlo
Planeamento – É uma actividade bastante fulcral por ser determinante do processo estratégico duma
organização, a consecução das demais actividades depende da forma como o plano empresarial e
concebido, devendo este ser estratégico, deixar claro a declaração da Missão, Visão, Objectivos e valores,
afinal de contas o cumprimento dos objectivos organizacionais depende desta declaração concebida no
planeamento.
Organização - ilustra como as actividades são levados acabo, desde a especialização da força do trabalho
ate a alocação eficiente e eficaz dos recursos organizacionais, evitando desse modo o desperdícios dos
recursos dado que são pendentes
Direcção - esta função represente a força motor condutor da organização, e aqui onde são delineados os
objectivos e as politicas da organização. Normalmente a direcção e presidido por um presente a quem lhe
e incumbido as tarefas de zelar pelo funcionamento pleno da organização, não só como também a direcção
precisa estar orientado ao alcance da visão, ao planeamento dos objectivos bem como a motivação dos
colaboradores da organização.
Controlo - esta função consiste em monitorar e avaliar os mecanismos usados pelos colaboradores para
ver se ate que ponto os recursos são usados em consonância com os objectivos pré estabelecidos. Para se
propor as medidas correctivas caso não sejam usados segundo o previsto anteriormente. O gestor é todo e
qualquer individuo que no exercício das suas actividades procura usar de forma coordenada as quatro
actividades de gestão.
Partindo da conclusão acima pode se afirmar que gestão e o acto de planificar, organizar, dirigir e controlar
os recursos financeiros, materiais, tecnológicos e humanos rendo em vista o alcance dos objectivos
organizacionais pré-estabelecidos.
Recursos são meios que nos permitem resolver uns problemas. São meios necessários para o alcance de
um determinado objectivo.
Recursos humanos é um conjunto de pessoas com habilidades, competências e conhecimentos que uma
organização deseja, ouseja, precisa para o alcance dos seus objectivos. São no caso concreto todas
pessoas que no dia-a-dia fazem dos seus esforços a razão de existência duma organização no que tange
gestão de recursos, esta ciência pode ser conceituada de formas diversas mas a seguir são plasmados
alguns conceitos comuns
Gestão de recursos humanos e uma área funcional de planificar, dirigir e controlar os recursos humanos,
tendo em vista o alcance dos objectivos organizacionais
A gestão de recursos humanos é uma das funções tradicionais da gestão das organizações e que tem
como missão estabelecer o sistema que rege as relações entre os seus colaboradores, definir a melhor
adequação de cada um deles á função que irá realizar, e estabelecer a cada um deles á função que irá
realizar, e estabelecer a integração dos colaboradores.
Breve historial e evolução de gestão de recursos humanos
Para melhor compreensão do que é gestão de recursos humanos, torna-se nos imprescindível fazer alusão
as fases rotacionais pelas quais passou. Tais mutações estão directamente proporcionais as mudanças e/ou
transformações politicas, sociais, culturais, económicas, tecnológicas, deste modo, diremos que a evolução
da gestão de recursos humanos conheceu as seguintes fases:
1. Era da industrialização clássica - 1900-1950,neste período marcado pelo forte impacto da revolução
industrial, onde a estrutura organizacional era do tipo piramidal e centralizador, modelo burocrático, decisões
eram tomadas de topo a base. As pessoas em prestação de serviços eram tidas como recursos
organizacionais em equiparação aos recursos materiais financeiros patrimoniais etc. Dentro desta
concepção surge á gestão de recursos humanos como actividade mediadora entre as organizações e as
pessoas que prestam serviços visando reduzir o conflito industrial entre os objectivos organizacionais e os
das pessoas até então considerados incompatíveis.
2. Era da industrialização neoclássica - 1950-1990, inicia com o fim da segunda guerra mundial época
em que o mundo para se refazer dos efeitos da guerra conheceu muitas transformações. Segundo
Chiavenato a velocidade das mudanças começou a aumentar as transacções comerciais passaram de locais
para regionais de regionais para internacionais e gradualmente tornaram-se intensas. Com estas mudanças
e com a abertura para internacionalização a competição da empresas para a sua auto formação e
sobrevivência tornou se característica, foi então que a visão das pessoas passou de mero instrumento de
produção para recurso vivo.
3. Era da informação - 1990 até hoje, caracterizada pelas mudanças rápidas imprevisíveis e inesperadas
é uma época de muita informação a cruzar o mundo, a tecnologia da informação provocou o surgimento da
globalização da economia, o mundo tornou se uma pequena aldeia...esta mudança requer criatividade,
flexibilidade, conhecimento e o único recurso dotado destas capacidades é o ser humano passando assim
a ser reconhecido como especial e merecendo também uma atenção especial em virtude de sucesso das
organizações depender deste.
Perfil dos gestores de RH

O gestor de recursos humanos, é um profissional da área administrativa o que dá na maior parte dos casos
obrigatoriedade de este a apresentar-se formalmente vestido, estar formalmente vestido não é sinónimo de
estar de roupa cara nem factos diariamente, isto significa estar vestido de forma á transmitir seriedade e
respeito o que de forma detalhada significa:
Mulheres
É aconselhável usar o cabelo sempre preso, nada de tatuagens em partes expostas do corpo, nada de
brincos grandes ou muito vistosos, nada de colares exagerados nem maquilhagens excessivas, cores fortes
não são ideais para o ambiente de trabalho.
Sempre que for usar uma saia ou vestido utilize meias calças para que possa ser da cor da pele, que é o
mais indicador preto, sapatos com o salto muito alto também não são recomendáveis, pois você pode cair
e prejudicar a si e a empresa, quanto ao uso do sutiã assunto que pode parecer desinteressante, mas não
procure utilizar a cor da pele para camisas claras assim você não irá parecer vulgar, a roupa não deve ser
muito curta, deve se ter sempre relógio para transmitir um ar de maior organização, e nada de muitos anéis.
Homens
Nada de cortes artísticos, usar corres básicas ou por outras palavras tons mais mortos, nada de dobrar
camisas, caso julgue mais confortável use uma camisa de mangas curtas, o cinto a combinar com os
sapatos, nada de colares, brincos, muitos anéis, tatuagens, perfumes muito fortes, sapatilhas.
Além da roupa o gestor de recursos humanos deve ser uma pessoa calma, com vontade de ouvir e resolver
sempre da melhor forma possível os problemas dos colabores pois estará trabalhando com um recurso que
tem sentimentos, vontades o que em alguns momentos pode significar problemas caso não mostre a calma
necessária.

Exercício
1. O que entendes por organização?
2. Na sua óptica seria possível o alcance da eficiência e eficácia sem a existência da mesma. Justifique
a sua resposta olhando para a importância do Homem para com a mesma?
3. Defina gestão e gestão de recursos humanos
4. Defina gestor de recursos humanos e diga qual e a sua função e qual e que deve ser o perfil deste
conceituado profissional
5. Defina Missão, Visão e Objectivos estratégicos e diga ate que ponto este trio e importante para um
gestor de recursos humanos
3 Concepções de administração teoria X,Y e Z
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem
ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas Mc Gregor, professor do IMT, no final da década
de 50.
A teoria X, parte das seguintes premissas:

- Os homens são preguiçosos e não gostam de trabalhar;
- A única motivação para o trabalho é o salário;
- Sem intervenção activa por parte da gestão as pessoas seriam passivas ás necessidades da organização.
A teoria Y, defende que as pessoas têm auto-realização no seu trabalho e cumprem melhor as tarefas se
não forem vigiadas, isto é, se lhes for dada autonomia para a execução das tarefas. Considera, ainda, que
a aplicação do esforço físico ou mental é tão natural como descansar. A principal tarefa da gestão é, assim,
criar condições organizacionais para que as pessoas possam atingir os seus objectivos pessoais, dirigindo
os seus esforços em prol da organização.
A teoria Z, apresentada por William Ouchi,assume que os trabalhadores têm um grau de envolvimento
idêntico aos dos gestores, quando existe um sistema de incentivo eficaz que premeie o esforço e o contributo
de cada um para os resultados globais da empresa.
Caso de reflexão
A empresa CIFY Lda., vocacionada a prestação de serviços de construção civil, existe no mercado
moçambicano a mais de 10 anos, todavia de lá para cá, o trabalho vai de mal ao pior, os colaboradores tem
reclamado pela liderança há vezes em que estes levam bofetadas só pelo simples facto de não conseguirem
de realizar com muita rapidez algumas tarefas. Mais do que isso os gestores aqui estão preocupados com
a quantidade a produzir e não com a qualidade a produzir, a satisfação, a motivação, o salário não faz parte
do dicionário desta empresa para com os seus colaboradores.
Exercício
1. O que te faz perceber esta empresa, tendo em conta as teorias de RH, por si estudados na sua
óptica, julga certas as atitudes que estes gestores têm tomado para com seus colaboradores?
2. Sugira alguns concelhos, como gestor moderno de recursos humanos para ajudar a estes gestores.
Hoje o homem que gasta o seu tempo trabalhando nestas organizações merece um tratamento especial,
sendo por este motivo que surge a moderna gestão de pessoas, gestão de competências ou mesmo gestão
de talentos. Deve-se cada vez mais agudizar se o papel do património mais valioso que dão vida as
organizações.
A gestão de pessoas e novo modelo da gestão de recursos humanos composto por cinco processos básicos,
que englobam as funções de gestão de recursos humanos nesta sociedade de informação ou simplesmente
de conhecimento que a seguir se destacam.

SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Subsistema de Recursos Humanos

1. Recrutamento e selecção Trabalhadores
Este Modulo corresponde a como chamar as pessoas para fazerem parte da empresa, sendo para tal
analisar-se de forma criteriosa o recrutamento, tendo em conta o Mercado de Recursos Humanos e
Mercado de Trabalho
1.1. Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos
Mercado de trabalho ou mercado de emprego, constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego

oferecidas pela organização, em determinado lugar e determinada época é definido pelas organizações e
suas oportunidades de emprego ou por palavras mais simples consiste no conjunto de empregos
disponíveis.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e

demanda de empregos respectivamente. Desta relação podemos encontrar três cenários e suas respectivas
consequências:
Oferta maior que a procura, é uma situação em que temos uma acentuada disponibilidade de emprego,
têm como consequências as seguintes:
 Critério de selecções mais flexíveis e menos rigorosos para compensar a escassez;

 Fortes investimentos no treinamento de pessoal para compensarem a sua inadequação;
 Altos investimentos em benefícios sociais para atraírem candidatos;
 Ofertas salariais mais elevadas para atrair mais candidatos provocando distorções na política
salarial das organizações;
 Ênfase no recrutamento interno como plano de fixar o pessoal e dinamizar planos de carreira;
 As pessoas sentem se donas da situação passando a fazer reivindicações mesmo quando estas
são desnecessárias e tornando se cada vez mais indisciplinadas.
Oferta equivalente a procura, esta é uma situação de equilíbrio entre oferta e emprego e o volume de
candidatos.

Oferta menor que a procura, é uma situação em que temos uma menor oferta de emprego por parte das
organizações e uma maior procura por parte dos candidatos. Esta situação tem as seguintes consequências:
 Critérios de selecção mais rígidas para aproveitar o melhor que existe no mercado;
 Baixo investimento em recrutamento;
 Baixíssimos investimentos em treinamento;
 Baixíssimos investimentos em benefícios sociais;
 Ofertas salariais mais baixas por parte das organizações;
 Ênfase no recrutamento externo;
 Escassez de vagas no mercado de emprego;
 Empregados mais disciplinados e menos greves e reivindicações.
O Mercado de recursos humanos, é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho, em determinado
lugar e em determinada época. O mercado de recursos humanos funciona como espelho do mercado de
trabalho enquanto um está a procura, o outro está em oferta e vice-versa.
3.1.2. Planeamento de pessoal
O planeamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para
atingir os objectivos organizacionais em determinado período de tempo.
Sem mais de longas tanto importa referir que este papel começa desde a antecipação do pessoal
necessário, capaz de ajudar a organização a atingir seus objectivos. Existem vários modelos que podem ser
usados para o planeamento do pessoal, contudo é de se destacar os seguintes:
 Modelo de planeamento integrado, é o mais amplo e abrangente do ponto de vista de entradas

de informação a respeito dos recursos humanos.
O planeamento de pessoal leva em conta quanto factores ou variáveis o volume de produção planeado,
mudanças tecnológicas que alterem a produtividade, condições de oferta e procura, planeamento de
carreiras dentro da organização.
1.2. Conceito de recrutamento

Segundo Idalberto Chiavenato recrutamento, é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair
candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização.
1.2.1. Objectivos do recrutamento
O recrutamento é uma actividade que tem por objectivo imediato atrair candidatos, de entre os quais serão
seleccionados os futuros participantes da organização. Assim, pode se afirmar que o recrutamento é uma
actividade de comunicação com o ambiente externo, é uma actividade de relações públicas e de
envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia.
1.2.1.1. Tipos de recrutamento (internos e externos)/ fontes de recrutamento (interno e

externo)
Basicamente identificam-se três tipos de recrutamento:
 Recrutamento interno
Consiste em atrair candidatos dentro da empresa para ocuparem vagas na mesma empresa
Normalmente quando existindo vaga na empresa procura se preencher com trabalhadores actuais da
empresa. Na função pública este tipo de recrutamento é chamado de promoção de funcionários;
 O recrutamento externo
Que corresponde a atracção de novos candidatos de fora da empresa para ocuparem uma vaga dentro da
organização na função pública Moçambicana, este tipo de concurso é chamado de concurso de ingresso.
 Recrutamento misto
Na prática, as empresas nunca praticam apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo,
ambos se complementam e se completam. Ao fazer recrutamento interno, o individuo deslocado para a
posição vaga precisa ser substituído em sua posição actual. E se é substituído por outro funcionário, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.

Quando se faz o recrutamento interno em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser
preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre se faz
recrutamento externo, algum desafio, oportunidade ou horizonte devem ser oferecidos ao novo funcionário
sob pena de este procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.
Recrutamento misto verifica se quando a empresa faz ao mesmo tempo recrutamento externo e interno em
simultâneo.
1.2.1.2. Regras e técnicas de recrutamento externo no sector privado e no sector público
O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga a organização procura
preenche-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos a atraídos pelas técnicas de
recrutamento. São técnicas de recrutamento externo para Chiavenato as seguintes:
 Arquivo de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos;

 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
 Contactos dos candidatos e associações de classe;
 Contactos com universidades, escolas, agremiações estaduais, directórios académicos e centros
de integração empresa escola;
 Conferencias e palestras em universidades e escolas;
 Viagens para recrutamento em outras localidades;
 Anuncio nos jornais;
 Recrutamento online via internet.
O recrutamento externo no sector público
Na função pública o recrutamento externo é designado concurso de ingresso, deve obedecer a uma série
de procedimentos formais que, partem de provar a necessidade de se efectuar tal recrutamento, até a
publicação obrigatória do concurso de ingresso no jornal mesmo que este seja para ocupar apenas uma
vaga de emprego, depois de efectuados os testes devidos e aprovadas as pessoas ou pessoa que vai ocupar
vaga de emprego, os resultados de todos os candidatos devem ser publicados para que se conheçam os
seus lugares e os suplentes que caso seja necessário serram chamados durante o prazo de 3 anos.

O candidato ou os candidatos aprovados só, começam a trabalhar depois do visto do tribunal administrativo
e durante os primeiros 2 anos encontram-se na classe E (nomeação provisória) com duração de 2 anos
passam automaticamente para situação de membro do aparelho de estado.
1.2.1.3. Vantagens e Desvantagens do recrutamento externo
Vantagens Desvantagens
 Entrada de sangue novo (novas formas de  Mais demorado e com custos mais
pensar e encarar os problemas) novas elevados do que o recrutamento interno.
experiencias para a empresa.  Comporta maiores riscos devido ao
 Renova e enriquece as pessoas da desconhecimento dos candidatos.
organização  ЀFactor de desmotivação quando
 Aproveita investimentos feito, em monopoliza todas as vagas existentes
formação, por outras empresas ou pelos porque frustra as perspectivas de carreira
próprios candidatos. dos trabalhadores da empresa.
 Maior visibilidade da empresa no mercado  Pode afectar a política salarial da empresa.
de trabalho.  Pode trazer maiores riscos de
 Identificação de candidatos que permitem incompatibilidade cultural entre o candidato
a constituição ou enriquecimento de uma e a empresa.
base de candidaturas útil para futuras
oportunidades.
1.2.1.4. Regras de recrutamento interno no sector privado e no sector público
O recrutamento é interno aquele que é feito envolvendo trabalhadores actuais da organização havendo
determinada vaga, a empresa procura ocupa-la por via de realojamento de seus empregados, que podem
ser promovidos (movimentação vertical), ou transferidos (movimentação diagonal) assim o recrutamento
interno pode envolver:
 Transferência de pessoal;
 Promoção de pessoas;
 Despromoção de pessoal.
Vantagens Desvantagens
 Mais económico em termos monetários e  Exige condições de potencial
de tempo (os custos com a prospecção de desenvolvimento para que os
candidatos, com empresas de selecção trabalhadores possam ser motivados.
atribuição de remuneração motivante, etc).  Pode gerar situações de frustração,
Mais rápido porque não se perde tempo no desmotivação e baixo moral dos que não
acolhimento e integração dos indivíduos. conseguirem o desenvolvimento de
 - Maior índice de validade e de segurança carreiras.
porque se conhece as pessoas.  Princípios da incompetência.
 Maior motivação dos trabalhadores porque  Pode existir descapitalização dos recursos
permite oportunidades de carreira. humanos se não se investir nas
 Estimula a motivação para o auto- competências do novo trabalhador.
aperfeiçoamento e aquisição de novas  A fixação nos modos vivendo instituído e a
competências. relação continuada com as mesmas
 Aproveita os investimentos da empresa em pessoas podem gerar incapacidade crítica
formação, porque se evita a “fuga” de para questionar os procedimentos e reduzir
trabalhadores. as possibilidades de inovação.
 Sem regresso (se existe promoção não
existe retorno para o cargo anterior).
O recrutamento termina com a chegada de Cvs na empresa, no dia em que nos tivermos estipulado no
anuncio de vagas de acordo com as necessidades internas. Após o termino de recrutamento, torna se
indispensável que o gestor de recursos humanos faça a triagem de Cvs de modo que tenha pontapé de
saída para a selecção
4. Selecção de pessoas
Conceito
A selecção é uma escolha de candidatos com melhores conhecimentos e habilidades para desempenhar
determinadas tarefas dentre todos os candidatos recrutados por meio de técnicas de analise, avaliação
e comparação de dados.
É um processo decisório baseado em fontes confiáveis para agregar para agregar talentos e
competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização a escolha do homem
certo para o cargo certo. O processo de selecção consiste na busca dentre os vários candidatos aqueles
que são mais adequados ao cargo de acordo com as exigências da organização, com o objectivo de
manter ou aumentar a eficiência e consequentemente, o desempenho da equipe e a eficácia da

organização.
Selecção como um processo de comparação
A selecção é um processo de comparação entra duas variáveis: de um lado, os critérios da organização.

Como requisitos do cargo a ser preenchido ou as competências individuais necessárias á organização e por
outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é fornecida
pela descrição e análise do cargo ou das competências requeridas, enquanto a segunda é obtida por meio
de aplicações das técnicas de selecção.
Selecção como um processo de decisão
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pela organização e as oferecidas pelos
candidatos, pode acontecer que varias destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem
indicadas aos órgãos requisitantes a fim de ocupar a posição volante. O órgão de selecção (staff) não pode
impor aos órgãos requisitantes a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode
apenas prestar serviços especializado de aplicar técnicas de selecção e recomendar os candidatos que
julgar o lugar mais adequado para a posição.
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre responsabilidade de órgão requisitante.
Como um processo decisório, a selecção de pessoal comporta três modelos de comportamento:
 Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há uma só vaga
que deve ser preenchido por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve
ser admitido sem sofrer rejeição alguma.
 Modelo de selecção: quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada
candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo
duas alternativas: se rejeitado ou rejeição, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago,
há vários candidatos, e apenas um poderá ocupa-lo.
 Modelo de classificação é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários
candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com

os requisitos exigidos pela posição que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para
candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquela posição.
 Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos por outras posições que se pretende
preencher, até se esgotarem as posições vagas, advindo dai a denominação de classificação. Para
cada posição a ser preenchido ocorrem vários candidatos que a disputam, sendo que apenas um
deles poderá ocupá-los vier a ser aprovado.
O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado do candidato, ou seja, a organização não

considera apenas para determinada e única posição, mas como um candidato da organização que será
colocado na posição mais adequada ás características pessoais.
Técnicas de Selecção
As técnicas de selecção servem para se obter informações acerca dos candidatos que se apresentam, de
modo a se poder comparar e se escolher os candidatos adequados. Uma boa técnica de selecção deve ter
alguns atributos, como rapidez e contabilidade e deve representar melhor o comportamento do candidato
para um bom desempenho do mesmo no futuro.
Estes atributos compõem as técnicas subjectivas de selecção de pessoal e, contribuem para uma melhor
escolha de pessoas com competência alinhadas ás vagas disponíveis.
Ainda no diapasão desta grande temática pode se pode agrupar as técnicas de selecção em cinco
categorias:
 Prova de conhecimento ou capacidade;

 Testes psicológicos;
 Testes de personalidade;
 Técnicas de simulação;
 Entrevista.
Provas de conhecimento ou capacidade

As provas de conhecimento ou capacidade são instrumentos para avaliar objectivamente os conhecimentos

e as habilidades adequados através de estado da prática ou exercício. Procuram medir o grau de
conhecimento profissional ou técnicos exigidos pelo cargo.
Exemplo: noções de contabilidade, de informática, de vendas, de tecnologias, de produção etc. O grau de

capacidade ou habilidade para certas tarefas, exemplo: perícia de operador de máquinas, operações em
calculadoras etc. Há uma variedade de provas de conhecimento ou de capacidades, razão pela qual
costumam classifica-la enquanto a maneira, área abordada e forma.
Quanto a forma são classificadas:
 Provas orais são provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais.
Funcionam como uma entrevista com perguntas verbais específicas objectivando apenas respostas
verbais específicas.
 Provas escritas são provas aplicadas por escritas, por meio de perguntas e respostas escritas. São
provas comummente realizadas nas organizações e em nossas escolas ou universidades para
aferir conhecimento adquirido.
 Provas de realização são provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa de
maneira uniforme e com tempo determinado.
Quanto a área de conhecimento abrangente e classificam se em:
 Provas gerais servem para aferir noções de cultura geral ou generalidade de conhecimento.
 Provas específicas servem para pesquisar conhecimento técnico e especifico directamente
relacionados á posição em referência.
Quanto á forma classificam-se em:
 Provas objectivas são provas estruturadas na forma de testes objectivas, cuja aplicação e
correcção são rápidas e fáceis.
 Testes de alternativas simples, é uma espécie de teste verdadeiro ou falso, com cerca de 50% de
probabilidade de acerto ao acaso.
 Teste de preenchimento de colunas é um teste que tem questões com espaços abertos para
preencher.
 Teste de ordenação, este teste consiste em medir a extensão e abrangência do conhecimento e

facilita a sua aplicação.
 Provas mistas são provas que utilizam tanto perguntas dissectivas como itens em forma de teste.
Testes psicológicos
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar o seu desenvolvimento
mental, aptidões, habilidades, conhecimento etc.
Na realidade o teste é uma medida de desenho ou execução, seja através de operações mentais manuais
de escolha ou de lápis e papel. O teste é utilizado para melhor conhecer as pessoas nas decisões de
emprego, orientação profissional, avaliação profissional, mensuração de aptidões diagnósticas de
personalidade.
Os testes psicológicos constituem uma medida objectiva e padronizada de amostra de comportamento das
pessoas. Sua função é realizar essas amostras de comportamento humano sob condições padronizadas
para compará-las com padrões baseadas em pesquisas estáticas.
O resultado de teste psicológico de uma pessoa é comparado com os padrões de resultados alcançados
por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrado em porcento. Os testes psicológicos
focalizam principalmente as aptidões, procurando avaliar a sua presença em cada pessoa com o intuito de
generalizar e prever seu comportamento em determinadas situações de trabalho. Os testes psicológicos
baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. Essas diferenças podem ser físicas, intelectuais e de
personalidade.
Teste de personalidade
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles
determinados pelo carácter (traços adquiridos ou feno tipos) ou pelo temperamento (traços inatos ou
genéticos).
Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa, capaz de distingui-lo das demais. Os
traços de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese
global e recebem o nome de pisco diagnóstico.

Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos
de personalidades, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação. Nessa categoria estão os
inventários de interesses, de motivação e de frustração. Tanto a aplicação de testes de personalidade exige
necessariamente a participação de um psicólogo.
Técnicas de simulação
Técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, e
do método exclusivamente verbal ou de execução para a aplicação social. Seu ponto de partida é o drama,
que significa reconstruir encima de um palco contexto dramático no momento presente, no aqui e agora, o
acontecimento que se pretende estudar, analisar o mais aproximadamente do real. As técnicas de simulação
são essencialmente técnicas da dinâmica de um grupo.
A principal técnica de simulação é psicodrama que fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe
em acção os papéis que lhe mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em
interacção com outra pessoa ou com outras pessoas. Estabelecer novos vínculos, age no aqui é agora como
em seu quotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu o próprio esquema de comportamento.
Entrevista
Entrevista de selecção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas com o objectivo de
averiguar as aptidões técnicas do candidato, as dimensões comportamentais relevantes para a função, o
potencial do candidato bem como sua capacidade de se inserir na empresa e de ser aceite no cargo.
Portanto, duas pessoas interagem entre si numa comunicação em que uma das partes está interessada em
conhecer a outra.
Uma boa entrevista de selecção influência o processo selectivo, como método de socialização
organizacional e permite que o candidato conheça o seu futuro ambiente de trabalho, a cultura predominante
na organização, os colegas de trabalho, as actividades desenvolvidas, os desafios e recompensas, o gerente
e o estilo de administração existente.
Perfil do seleccionador

Seleccionador é uma pessoa que avalia as qualidades do pessoal recrutando de modo a escolher aquele
com perfil ideal para o cargo proposto.
Um seleccionador deve ter os seguintes conhecimentos:
 Conhecer o negócio, as estratégias da organização para que a sua contribuição seja efectiva e para
que haja um alinhamento das acções de captação e selecção com os objectivos da organização.
 Conhecer o mercado de trabalho pesquisando constantemente com vista a identificar as
características e tendências.
 Possuir capacidade para aconselhar
Tipos de entrevista de selecção
 Entrevista de selecção, diálogo entre o candidato a ocupar a vaga e o representante da empresa

normalmente o gestor de recursos humano.
 Sequencial, diálogo entre o candidato a ocupar a vaga e vários representantes da empresa mas
cada 1 na sua vez.
 De painel, diálogo entre o candidato a ocupar a vaga e vários representantes da empresa ao mesmo
tempo.
 De tensão, diálogo entre o candidato a ocupar a vaga e 1ou vários representantes da empresa com
a particularidade de estes colocarem o candidato numa situação de tensão antes do inicio da
entrevista.
Guião de entrevista
Um guião de entrevista é um enunciado usado durante a entrevista para avaliar o candidato. Neste são
colocados as perguntas pré-elaborados para a entrevista de selecção e cotação de cada uma delas.
Ex: Nome: Nota ( )
Temas Perguntas Cotação Cotação

adquirida

Conhecimento global da área  A quantos anos 4 2

desempenha funções
nesta área
Conhecimento específico
Empresa
Apresentação Do candidato  Roupa formal 2 0

 Sapato formal 2 1
 Auto-confiança 3
Cultura geral  Como se chama o 3
actual ministro de
trabalho 1
 Qual é o salário
mínimo em vigor no
país
Cuidados a ter na entrevista
A entrevista deve ser cuidadosamente organizada para que no decurso da mesma seja conhecido o maior
número possível de informação do candidato.
Início, o entrevistador deve introduzir a entrevista caso seja uma entrevista de painel o presidente da mesa
é que deve fazer tal introdução, durante a introdução para além de apresentar a instituição e o painel,
explicar o processo pelo qual o entrevistado passou até chegar a entrevista o presidente da mesa deve fazer
perguntas Banais como por exemplo”que tal esta o tempo lá fora? Como foi chegar aqui, os chapas? Com
o objectivo de deixar o candidato mais a vontade.
Decorrer da entrevista, durante esta fase o entrevistador ou entrevistadores devem fazer as questões que
tem no guião e não devem faltar questões para investigar o conhecimento técnico da vaga por parte do
entrevistado e questões relacionadas com remuneração.
No término da entrevista o entrevistador deve assegurar que deu a chance ao entrevistado para dizer
alguma coisa que lhe acha importante para o processo da entrevista que não tenha sido perguntado que
deu a conhecer ao entrevistado as fases seguintes a entrevista. Nesta presidente da mesa da entrevista
deve recolher os diários de entrevista dos outros panelitas e dar a nota ao entrevistado.
Check list da entre escolher o tipo de entrevista
 Escolher os entrevistadores ou entrevistador com base na sua relevância para o cargo.

 Na escolha dos entrevistadores tentar no máximo misturar as raças sexo para evitar homogeneizar
o painel.
 Preparar a sala da entrevista e o guião da entrevista.
 Saudar o candidato e convi-lo para sentar.
 Caso tenha algo a servir o candidato como água, sumo pode servir.
 Apresentar o painel da entrevista.
 Apresentar a instituição e falar do processo pelo qual o candidato passou até a fase na qual se
encontra.
 Fazer questões mais banais para deixar o candidato mais a vontade no inicio da entrevista.
 Quando o candidato mostrar-se mais a vontade iniciar as perguntas da entrevista.
 Não se esquecer de fazer as duas perguntas para obter os dois dados chave nomeadamente, a
ideia que o candidato tem de salário e a informação que este tem acerca da vaga que se esta
candidatando.
 Terminar a entrevista dando ao convidado espaço para que este diga caso haja algo que este não
foi perguntado mais que acha relevante para a empresa.
 Recolher os guiões de entrevista dos outros membros do painel e fazer a avaliação do candidato.
Caso de reflexão

1. Imagine que a Wake Up, esteja interessada em atrair para o seu quadro de pessoal um
profissional na área de contabilidade. E que queira contratar você para proceder com os devidos
efeitos o que faria
2. Ilustre os passos para um processo de recrutamento e selecção eficaz,.
3. Na sua óptica seria correcto afirmar que uma empresa precisa investir muitos recursos nesta
actividade. Justifique a sua posição
4. Debruce se acerca de bases para selecção de candidatos
5. Agora estabeleça a fronteira entre análise e descrição de cargos, recrutamento e selecção de
pessoas
Legislação de recursos Humanos em Moçambique

Dentre a diversa legislação vigente no pais o gestor de recursos trabalhando nas instituições publicas usa
as seguintes leis:
 Estatuto Geral dos Agentes e Funcionários do Estado (EGFAE)
 Regulamento do Estatuto Geral dos Agentes e Funcionários de Estado (REGFAE)
 E toda outra legislação avulsa ou virada ao sector público (sistema nacional de carreiras e
remuneração, tabela salarial, qualificador profissional)
E no sector privado o gestor de recursos Humanos usa a seguinte legislação
 Lei de trabalho (lei 23/2007 de 1 de Agosto)
 Código civil para casos omissos
 E outra legislação avulsa virada ao sector privado.
Tarefas de um gestor de recursos humanos
 Zelar pela legislação laboral na empresa
 Fazer o desenho de cargos
 Elaborar planos de férias e submete-los a inspecção de trabalho ou fixar na empresa ate o dia 31
de Dezembro.
 Zelar pela contratação de novos trabalhadores, orientação, socialização e familiarização dos
mesmos.

 Fazer a relação nominal e os horários de trabalho dos colaboradores ate dia 30 de Junho de cada
ano.
 Garantir os processos individuais dos trabalhadores.
 Gerir as ausências dos colaboradores (ferias, faltas, dispensas, etc)
 Garantir bons níveis de comunicação entre diversos autor da empresa e promovendo uma boa
motivação para todos.
 Gerir o desempenho dos colaboradores da empresa usando a avaliação do desempenho.
 Processar salários, pagar o INSS, IRPS, e criar relação de trabalhadores com o Sindicato.
 Elaborar contrato de trabalho
 Elaborar organograma da empresa
 Garantir o cumprimento das metas da empresa
 Elaborar e acompanhar a implementação de formação profissional dos colaboradores
 Garantir o seguro contra os acidentes de trabalho e doenças profissionais
 Elaborar plano de carreiras dos seus colaboradores
 Desenhar politicas para garantir e potencializar o capital humano das organizações
 Fazer a gestão saudável de conflitos laborais na empresa
 Elaborar projectos para garantir altos níveis de motivação e satisfação no ambiente de trabalho
 Registar a empresa e os trabalhadores no INSS
 Comunicar ao ministério do trabalho sobre a contratação de novo trabalhadores para a empresa:
etc…
Porque que com a introdução de modelo de gestão de pessoas essa actividade ganhou nova dinâmica
Fale da contribuição histórica do Elton Mayo na dinamização das relações humanas na organização do
trabalho. O que significa para si na qualidade de gestor de recursos humanos dizer que a gestão de
recursos e função de staff e a responsabilidade de linha.
Qual e a principal fonte de conflito entre DRH e Staff
Quais são os processos que compõem as principais funções de recursos humanos e quais são as
actividades incumbentes a estes processos.
7 Legislação a ser usado pelo gestor de recursos humanos

O gestor de recursos humanos a trabalhar numa instituição de direito público usa:

- Estatuto geral dos funcionários e agentes do estado;
- Regulamento do estatuto geral dos agentes e funcionários do estado;
- E toda outra legislação avulsa ou não virada para o sector público (sistema nacional de carreiras e
remunerações, tabelassalariais, qualificadorprofissionalmente).
O gestor de recursos humanos de instituições de direito privado (empresas privadas e empresas públicas)
usa:
- Lei de trabalho;
- Em alguns casos o código civil;
- E também a legislação avulsa especifica para o sector privado.
8 Analise e descrição de cargos

Conceitos básicos
 Descrição de cargo consiste em trazer um trazer uma abordagem simplificada do conteúdo e das
principais responsabilidades do cargo, o formato comum de uma descrição do cargo inclui titulo do
cargo, o sumário das actividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do
cargo (tarefas).
 Análise de cargos, esta aborda aspectos extrínsecos do cargo, istoé, quais os requisitos o ocupante
deve possuir para desempenhar o cargo.
Métodos usados para análise e descrição de cargos
 Método de observação directa analista de cargos ou o gestor de RH observa o ocupante do cargo
durante o exercício das suas actividades sem comunicar-se com este retira elementos de análise
e descrição de cargos.
 Métodos de questionário, o analista de cargos ou gestor de RH elaboram um questionário a ser
preenchido ou respondido pelo ocupante do cargo ou pelo seu chefe directo com o objectivo de
obter elementos de análise e descrição de cargo.
 Métodos de entrevista, analista de cargos ou o gestor de RH entrevistam o ocupante do cargo ou
o seu chefe directo com o objectivo de obter elementos de análise e descrição de cargos.
 Método misto, quando o gestor de RH usa 2 ou mais métodos de análise e descrição de cargos.
Estes métodos só servem para instituições de direito privado,e deles,o mais recomendado e o método misto
por oferecer-nos uma quantidade maior de informação. Para o sector privado usa-se o
Quantificador profissional.
1. O que entende por analise e descrição de cargos
2. Quais são os objectivos de analise e descrição de cargos
3. Como se faz a analise a analise e descrição de cargos
4. Como elaborar um anúncio de vagas
Como elaborar um anúncio de vaga

 Inicia se com o titulo anuncio de vaga
 A seguir o subtítulo com a vaga para qual se qual esta para recrutar
 A seguir apresenta se a instituição que está para recrutar e fazer se publicidade do que a mesma
faz;
 Apresentar as responsabilidades ou tarefas que este vai desempenhar na organização aludida;
 Apresentar os requisitos que este deve cumprir como condição de ingresso na vaga;
 E deve dizer como o candidato pode enviar a sua candidatura e o prazo no qual o mesmo finda
 A seguir o que a instituição vai oferecer de diferente;
 Por último como o candidato pode enviar a sua candidatura e o prazo no qual este deve o fazer.
 E no fim indicar a data da publicação do respectivo anuncio
Exemplo prático:
Anúncio de vaga
Director de Marketing e relações públicas

Centro de formação profissional Wake Up, vocacionada a prestação de serviços de formação profissional,
pretende recrutar para o seu quadro de pessoal, um director de Marketing e relações públicas.
Responsabilidades:
Servir de elo de ligação entre o Centro e o mercado alvo
Coordenar as actividades de formação e de relações públicas
Registar e zelar pela criação pela angariação de estudantes e criação de novas turmas
Reportar ao director o decurso das actividades dentro da organização, etc,
Requisitos
Licenciatura em Marketing e relações públicas
Idade compreendida entre 21 a 35 anos de idade
Experiencia comprovada de pelo menos 2 anos
Apresentar 3 cartas de referências de pessoas que tenham trabalhado consigo e que conheçam a sua
potencialidade
Dinamismo e flexibilidade
Benefícios
Ambiente de trabalho acolhedor
13 Salário
Subsídios de férias
Possibilidades de progressão na carreira e crescimento profissional
Oferece se formação de integração
Plano de saúde e outros benefícios em vigor na instituição
Os interessados podem enviar o CVs, cartas de referências, copias do BI e NUIT para o seguinte endereço
electrónico wakeupafrica@outlook.com, ou para o endereço físico: bairro de Mavalane B n 1234, num prazo
máximo de 15 dias apartir da data da publicação do presente anúncio no jornal notícias.
Maputo aos, 30 de Marco de 2016

2.3 Subsistema de aplicação de recursos humanos

O subsistema de aplicação de recursos humanos estuda processos que levam ao conhecimento sobre os
cargos das organizações e também sobre o desempenho das pessoas. Os principais itens do subsistema
são a avaliação de desempenho, e a descrição e análise de cargos.
2.3.1 Descrição e análise de cargos

Os cargos de uma organização não existem ao acaso, trata-se de uma composição de todas as atividades
existentes e desempenhadas por uma pessoa. Analisar, descrever e entender as atividades que envolvem
cada cargo em uma organização é importante tarefa dos gestores de recursos humanos.
A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos
ou elementos que compõe a natureza de um cargo e o torna diferente dos demais cargos existentes na
organização (OLIVEIRA, 2007).
Chiavenato (2002) reforça que se deve procurar descrever o conteúdo do cargo contextualizando: o que faz,
quando faz, como faz, onde faz e por que faz, ou seja, quais são os objetivos do cargo, metas e resultados
a atingir.
A análise de cargos é a definição da relação dos requisitos dos ocupantes dos cargos. Nela estão
relacionadas as características mínimas que a pessoa deve possuir para desempenhar as atividade do
cargo.
2.3.2 Avaliação do desempenho

O objetivo da avaliação do desempenho é identificar entre os integrantes da organização os pontos fortes
bem como os pontos que merecem ser trabalhados e aprimorados, e utilizá-los como feedback para o
planejamento das ações, visando melhorar o desempenho individual de cada colaborador e
consequentemente da organização como um todo. Segundo Marras (2009, p. 173), a avaliação de
desempenho, “é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por
um empregado ou por um grupo, em período e área específicos”.
O processo de avaliação de desempenho auxilia a administração de recursos humanos com informações
sobre o rendimento dos funcionários e fornece base para tomar decisões sobre definições de salários,
promoções, demissões, necessidades de treinamento, planejamento de carreiras entre outros. A avaliação
de desempenho ao final tem o objetivo de proporcionar o crescimento e desenvolvimento da pessoa avaliada

e influenciar que as pessoas sejam mais produtivas, pois, geralmente elas receberão pelo alcance de metas
e objetivos.
2.4 Subsistema de provisão de recursos humanos

O subsistema de manutenção estuda os processos que buscam a satisfação e a motivação das pessoas
para maximizar as relações entre empresa e funcionários. A final, o objetivo é evitar atritos, aumentar a
satisfação e por conseqüência, aumentar a produtividade dos colaboradores. O subsistema atua com
atividades sobre administração de salários, planos de benefícios, e de higiene e segurança do trabalho.
Suas descrições vêm a seguir. (CHIAVENATO, 2002).
2.4.1 Administração de salários

Administração de salários é um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter
estruturas de salários equitativas e justas na organização, proporcionando o equilíbrio interno, bem como
salários competitivos em relação ao mercado proporcionando o equilíbrio externo (CHIAVENATO, 2002).
As recompensas são os retornos que os colaboradores recebem em troca dos serviços prestados à
organização. Vale destacar que recompensar os colaboradores também significa custos para a empresa,
devendo ser realizada uma análise entre custos x benefícios
que cada funcionário representa à organização. Chiavenato (2004) ressalta que os sistemas de recompensa
devem trazer alguma vantagem ou retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer
contribuições à mesma.
Para o autor Chiavenato (1999), os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. Em
outros termos, deve haver compatibilidade de salários dentro da organização para gerar equilíbrio interno e
também no mercado para acompanhar o equilíbrio externo. O equilíbrio interno é garantido através da
avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais para verificar
o que o mercado de trabalho está pagando.

A pesquisa salarial tem por objetivo conhecer o mercado e permitir que a empresa pesquisadora promova
o equilíbrio externo por meio de salários compatíveis com as outras empresas, evitando em contrapartida
a prática de salários defasados para maior ou menor em relação ao mercado (NASCIMENTO, 2001, p. 102).
Por outro lado Pontes (2002), afirma que “o equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação dos
cargos, de forma a manter uma hierarquia”. O equilíbrio interno é um fator muito importante, principalmente
no quesito remuneração, porque os colaboradores comumente julgam a equidade de seus salários e
benefícios comparando-os com os demais colaboradores. A insatisfação com a remuneração, muitas vezes
são provenientes da diferença de remuneração entre cargos e pessoas, sem que existam visivelmente
maiores conhecimentos, capacidade, responsabilidades e produtividade. O desenvolvimento criterioso e
eficiente de um programa de cargos e salários é a melhor forma de proporcionar e manter o equilíbrio interno
e externo dentro da organização.
2.4.2 Planos de benefícios sociais

Planos de benefícios sociais são aspectos importantes no pacote de remuneração, proporcionando
vantagens indiretas e complementando a remuneração dos colaboradores, promovendo a satisfação e
motivação dos mesmos e consequentemente fortalecendo a organização no mercado. O autor Lacombe
(2005), ressalta que as empresas que oferecem benefícios conseguem ganhar competitividade no mercado
de trabalho atraindo e retendo pessoal de melhor nível. Na opinião de Chiavenato (2004), os benefícios
podem ser constituídos de pagamentos financeiros indiretos, que incluem saúde e segurança, férias,
pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia etc.
2.4.3 Higiene e segurança do trabalho

O ambiente de trabalho possui dois tópicos considerados fundamentais para um bom funcionamento da
organização: a segurança e a higiene do trabalho. Ambas são atividades associadas e atingem diretamente
a produção e os empregados no ambiente organizacional. “A higiene do trabalho é a área que se relaciona

direta e indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias
tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele” (MARRAS, 2009, p. 221).
Para Chiavenato (2002, p. 431), “A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos
que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde
inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.”
A respeito de segurança, Chiavenato (2002), elucida que a segurança do trabalho é o conjunto de medidas
técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes instruindo as pessoas
da implantação de práticas preventivas.
Complementando, Lacombe (2005), destaca que a insegurança é um gravíssimo problema não só para o
acidentado, mas também para a empresa, pois acidente de trabalho representa custos à organização e que
se tornam elevados de acordo com a gravidade do ocorrido.
2.2.4 Relações trabalhistas

A política de relações trabalhistas trata da relação entre a organização e seus membros, envolvendo
questões ligadas ao trabalho de maneira geral e as negociações e acordos tratados com os sindicatos.
Dentre os meios de ações sindicais utilizados como mecanismo de se conquistar as reivindicações da
categoria, a greve é o meio mais conhecido seguido das formas ilícitas de pressão sindical.
Greve segundo Chiavenato (2002, p. 463), “é a suspensão temporária, coletiva e pacífica do trabalho como
forma de conquistar certa reivindicação trabalhista, geralmente determinada pelo sindicato dos
trabalhadores ou pelos próprios trabalhadores”.
Se de um lado existe o sindicato que defende os interesses dos trabalhadores, de outro as empresas utilizam
certos meios de pressão contra os trabalhadores, como o locaute e a lista negra.
Segundo Chiavenato (2002 p. 467), “Locaute (do inglês: lock-out) é a parada patronal, isto é, o fechamento
temporário da empresa, determinado pelos seus dirigentes ou pelo sindicato patronal, como meio de pressão
nas negociações sindicais com seus empregados”.
Finalizando, o autor ainda explica que a lista negra é um procedimento ilegal que cria uma relação de todos
os trabalhadores desligados por motivos de ações sindicais ou judiciais, distribuída às empresas filiadas a
fim de que sua admissão seja impedida na defesa dos interesses daquelas empresas.

Para evitar procedimentos extremos como os citados acima, as partes geralmente adotam o processo de
negociação para buscar idéias e propostas com vistas a fim encontrar o senso comum que produzam
resultados satisfatórios para ambos os envolvidos. Lacombe (2005), diz que a negociação é um instrumento
mais eficaz para se conseguir chegar a uma solução que atenda os interesses das partes estabelecendo
um relacionamento ganha- ganha.
Ainda para Lacombe (2005, p. 275), “Uma boa negociação é aquela em que todos saem satisfeitos, achando
que conseguiram o que era mais importante”.
2.5 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos
Em meio a tantos recursos existentes em uma organização as pessoas são consideradas, os recursos mais
preciosos, sendo os únicos dotados de inteligência e com capacidade e potencial de desenvolvimento. As
pessoas têm enorme capacidade de adquirir novos conhecimentos, aprender novas habilidades, modificar
comportamentos e, portanto, as organizações criam mecanismos para agregar valores e potencializar o
desenvolvimento dos recursos humanos envolvendo as atividades de treinamento, desenvolvimento de
pessoas e desenvolvimento organizacional. O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos estuda
dois temas principais. O primeiro é o treinamento de pessoas que se preocupam em capacitar os
colaboradores. O segundo é o desenvolvimento organizacional onde a empresa que procura utilizar todas
as habilidades de seu capital humano para gerar o seu
aperfeiçoamento.
2.5.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Um processo de treinamento tem o propósito de desenvolver o potencial dos funcionários com o objetivo de
aumentar o conhecimento e a perícia dos mesmos, direcionando-os, às questões do trabalho envolvendo
atividades práticas, operacionais e técnicas, em que os treinados recebem instruções para a realização de
determinadas tarefas.
Lacombe (2005), define treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a
exercer sua função ou atividade, aumentando sua capacidade ou preparando-a para exercer novas funções
ou atividades.

Para Marras (2002, p.145) “o treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de
cada um.”
Marras (2000), ainda complementa destacando o treinamento como um processo de assimilação cultural
em curto prazo, objetivando repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas
diretamente com a execução de tarefas.
2.5.2 Desenvolvimento organizacional

O desenvolvimento organizacional busca integrar o desenvolvimento juntamente ao treinamento,
aprimorando as habilidades das pessoas, aproximando-as dos negócios, aumentando a sua participação,
integração e aprimorando as carreiras às responsabilidades e competências.
Para Marras (2009 p. 299), “o desenvolvimento organizacional, diz respeito às responsabilidades de planejar
e acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, ao longo do tempo, garantindo que os objetivos
estrategicamente traçados mantenham-se no rumo.”
Marras (2009) ainda complementa, que o desenvolvimento organizacional é um processo estratégico de
mudança planejada de longo prazo, que objetiva alavancar a organização a estágios cada vez mais
avançados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais.
2.6 Subsistema de controle de recursos humanos
O subsistema de monitoração tem o papel de assumir o controle das atividades humanas, permitindo que
os diversos setores da organização possam assumir suas responsabilidades em relação ao pessoal. Ele
aplica atividades mensuração entre objetivos propostos e realizações de atividades. O subsistema se divide
em controle de pessoas, banco de dados e sistemas de informação e auditoria de recursos humanos.
(CHIAVENATO, 2002).
2.6.1 Controle de pessoas

O processo de controle é uma atividade que pode apresentar significados diferentes, que dependem de sua
função ou área específica em que está sendo aplicado, contudo, de maneira geral o controle visa verificar

se as diferentes áreas da organização estão trabalhando de acordo com o previsto, ou seja, se as atividades
estão sendo executadas dentro do planejado de modo a assegurar a busca pelos objetivos organizacionais.
Chiavenato (2002), explica que o controle é a ação que ajusta as operações aos padrões predeterminados
e sua base de ação é o feedback, visando assegurar se tudo ocorre conforme o planejamento adotado e os
objetivos preestabelecidos, apontando erros e falhas para retificá-los e evitar sua reincidência.
Chiavenato (2002), ainda afirma que o controle envolve um processo composto por quatro etapas:
estabelecimento de padrões desejados, observação do desempenho, comparação do desempenho com os
padrões desejados e ação corretiva para eliminar ou corrigir desvios.
2.6.2 Banco de dados e sistemas de informação

Os sistemas de informação de uma empresa e seu banco de dados são considerados ferramentas
fundamentais para um eficiente controle dos recursos humanos e organizacionais. Do ponto de vista
gerencial o sistema de informação ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes, principalmente
nas tarefas de planejamento e controle. Chiavenato (2002), ressalta que sob o aspecto específico de
controle, o sistema de informação gerencial deve proporcionar informações relevantes para que os gerentes
possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, proporcionando vantagens competitivas da
organização frente a seus concorrentes.
2.6.3 Auditoria de recursos humanos
A auditoria de recursos humanos busca analisar de forma detalhada, políticas e práticas de pessoal baseada
em padrões de comparação, entre resultados e desempenho, com vistas a obter um eficiente sistema de
avaliação e controle.
O propósito principal da auditoria de recursos humanos é mostrar como o programa está funcionando,
localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu
custo, ou, ainda, práticas e condições que devam ser acrescentadas (CHIAVENATO, 2002, p. 585).

O mesmo autor enfatiza que, a auditoria é um sistema de controle e se baseia na determinação de padrões
de quantidade, qualidade, tempo e custo ao passo em que esses padrões permitem a avaliação e controle
através da comparação do desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar.
Vale destacar que as fontes de informações para a auditoria de recursos humanos são provenientes dos
próprios subsistemas de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de administração de
recursos humanos.
CONTRATO DE TRABALHO
O contrato individual de trabalho é o ajuste de vontade pelo qual uma pessoa física (empregado ou
contratado) se compromete a prestar pessoalmente serviços não eventuais, subordinados a outrem
(empregador ou contratante), mediante o recebimento de salário ou de alguma outra contrapartida.
Tipos
A lei quanto a duração que é a classificação mais usada divide os contratos em 2 tipos nomeadamente os
contratos de trabalho a prazo certo e os contratos de trabalho a prazo incerto como podemos perceber no
artigo 41 da lei do trabalho que passo a transcrever.
ARTIGO 41
(Duração do contrato de trabalho)
1.O contrato pode ser celebrado por tempo indeterminado ou prazo certo ou incerto.
2.Presume-se celebrado por tempo indeterminado o contrato de trabalho em que não se indique a respectiva
duração, podendo o empregador iludir essa presunção mediante a comprovação da temporalidade ou
transitoriedade das tarefas ou actividades que constituam o objectivo do contrato de trabalho.

Para o trabalhador, claramente o contrato mais vantajoso é o contrato de trabalho atempo incerto na medida
em que este passa a poder usar o seu emprego como garantia Para a empresa, o contrato de trabalho a
prazo incerto também o é, pois é mais vantajoso ter trabalhadores que se sentem seguros, mas a que se
tomar cuidado quando se vai analisar as vantagens para empresa que é a tarefa do RH, pois dependendo
do tempo de duração da actividade e principalmente para trabalhadores recentemente contratados, é
sempre melhor um contrato de trabalho a prazo certo na medida em que caso trabalhador não corresponda
podemos com maior flexibilidade nos desvincular deste.
Analisando de forma mais profunda e comum verificar, em Moçambique que ainda existem muitas empresas,
que trabalham com pessoas não devidamente identificados, uma vez que estes temem a cumprir com as
obrigações laborais vigentes no pais, e sobretudo que podem ser vinculados no contrato.
Algumas organizações optam por um contrato denominado oral, todavia é bastante desvantajoso para o
colaborador, pois se o empregador não honrar com as suas obrigações este não tem como recorrer as
instancias competentes por insuficiência de provas.
3.Como elaborar um contrato de trabalho

Par elaboração de um contrato de trabalho há aspectos que não devem sair da mente de um gestor de
recursos humanos nomeadamente:
 O contrato é elaborado para proteger os interesses da empresa, logo todas as cláusulas devem ser
colaboradores na ideia de proteger a empresa.
 Devemos conhecer muito bem as particularidades dos cargos,para os quais estamos elaborando o
contrato para melhor estudarmos as possíveis particularidades do cargo.
 O contrato não é um resumo da lei de trabalho logo não é aconselhável que coloquemos nestes
aspectos que se encontram claros na mesma.
 Deve se respeitar o artigo 38 da lei de trabalho em particular e nunca ir contra algum aspecto da
legislação laboral vigente no nosso país.
Não existe um formulário ou uma minuta para a elaboração de 1 contrato, o que existe são aspectos que
não podem faltar neste, tais aspectos constam do artigo 38 da lei de trabalho. Frequentemente o contrato
de trabalho:
 Inicia com o título contrato de trabalho.

 Em seguida são apresentadas as partes que vão assinar o contrato,caso seja uma empresa
apresenta se também quem vai assinar em nome da empresa e a designação pela qual passaremos
a chamar este representante da empresa durante o contrato de trabalho quem esta dando emprego
e quem esta sendo empregado.
 Depois iniciam as cláusulas, artigos do contrato que devem facilitar a leitura do colaborador serem
organizadas da seguinte forma, o número do artigo ou cláusula, em seguida entre parênteses o que
este artigo vem regular e depois o texto a falar dos aspectos relacionados com tal cláusula ou artigo.
 Devemos prestar atenção para não colocarmos benefícios que a empresa não tem garantia de
sustentar por muito tempo pois constando do contrato ficam direitos adquiridos.
 Temos que deixar em aberto a cláusula das tarefas a serem exercidas pelo contratante.
Exemplo
Entre
WAKE UP EMPREENDEDORISMO – CENTRO DE ORIENTAÇÃO VOCACIONAL, com sede na Rua

_________, nº xxxxxx, neste acto representada por _________________________, na qualidade de
____________________,doravante designado por CONTRATANTE,
______________________maior, de nacionalidade moçambicana, portador do Bilhete de identidade

nº__________________,emitido em________________, pelo Arquivo de identificação de Cidade de
Maputo, residente em_______________, possuindo como habilitação literária/Profissional___________,
doravante designado por CONTRATADO,
É mutuamente e de boa fé celebrada, nos termos da lei nº 23/2007, de 1 de Agosto,o presente Contratado
individual de trabalho por tempo indeterminado, nos termos seguintes:

CLÁUSULA PRIMEIRA
(Objectivo do Contrato)
1. O presente contrato tem por objectivo o exercício pelo Contratado das funções de
_______________, devidamente identificadas no anexo 1 ao presente Contrato, subordinada á
direcção e sujeita á disciplina da Contratante.
2. O Contratado obriga-se ainda a executar, por conveniência da Contratante, quaisquer outras tarefas
que correspondam ás suas capacidades, relacionadas ou conexas com as funções descritas no
número anterior, de nível funcional e complexidade idênticas.
CLÁUSULA SEGUNDA
(Local de prestação)
1. O Contratado exercerá as suas funções em Maputo, nas instalações da Contratante, podendo, por
conveniência e interesse da contratante, deslocar-se para outros pontos dentro e fora do território
moçambicano.
CLÁUSULA TERCEIRA
(Duração)
1. O presente contrato é celebrado por um período de tempo indeterminado, contratou-se o seu inicio
a partir da data da sua assinatura.

CLÁUSULA QUARTA
(Regime de contratação)
1. O contratado exercerá a sua actividade a tempo inteiro, em regime de exclusividade e subordinação,
não podendo exercer a título pessoal ou por interposta pessoa, qualquer actividade que conflitue
com o objectivo, projectos e/ou interesses da contratante, salvo se obtiver prévia e expressa
autorizar da contratante.
CLÁUSULA QUINTA
(Horário de trabalho)
1. O horário de trabalho será, em regra, de __horas diárias, num total de __ horas semanais, com
ínicio ás __horas e afim ás ___horas, com um intervalo para refeição e descanso das __ás
___horas.
2. O contratado nos termos do disposto na alínea: h) do artigo59.º, na alínea b) do n.º 1, do artigo

71.º e no artigo 73.º, todos da Lei do Trabalho, dá o seu acordo para que á contratante possa alterar
o seu horário de trabalho, a titulo temporário ou definitivo.
CLÁUSULA SEXTA
(Remuneração)
1. O contratado auferirá a remuneração mensal ilíquida de………..Mt (em extenso), a que serão
deduzidos os descontos para o IRPS, conforme o acaso, e as contribuições do contratado para o
INSS, sendo o pagamento efectuado por cheque, transferência bancária ou ainda em numerário até
ao último dia útil de cada mês.
2. O contratado auferirá 20% da receita liquida de todos cursos pagáveis a serem leccionado na
unidade que estiver a gerir.
CLÁUSULA OITAVA
(Deveres da contratante)
1. A contratante deverá cumprir os direitos e deveres decorrentes da lei aplicável e, em especial:

a) Respeitar o contratado e tratá-lo com correcção e urbanidade;
b) Proporcionar-lhe as condições de trabalho necessárias para o correcto desempenho das suas

funções;
c) Assegurar medidas apropriadas de protecção, segurança e higiene no trabalho;
CLÁUSULA NONA
(Deveres do contratado)
1. O contratado está sujeita ao cumprimento dos deveres consignados na legislação laboral vigente e
obriga-se a cumprir com eficácia, zelo, competência, lealdade e dedicação as obrigações
decorrentes do presente contrato.
2. O contratado está ainda sujeito a dedicar todo o seu tempo de trabalho ao serviço da contratante,
não podendo exercer qualquer actividade que colida com as funções e horário de trabalho
acordadas, sem autorização prévia da contratante.
3. O contratado não deve receber, em seu próprio benefício, quaisquer comissões, bónus ou
gratificações de quaisquer pessoas, parceiros, firmas ou sociedades que negociem ou tenham
relações especiais com o contratante.
4. O contratado, no exercício da sua actividade, deve ainda:
a) Respeitar as normas internas da contratante quanto ao horário e á disciplina da prestação de

trabalho;
b) Guardar sigilo e confidencialidade de todas as informações e documentos a que venha a ter

acesso em virtude do trabalho a realizar;

c) Utilizar e conservar devidamente os bens que por este contrato lhe tenham sido confiados ou
entrem por força das suas funções na sua posse, comunicando de imediato qualquer ocorrência
sobre os mesmos;
d) Cumprir rigorosa e pontualmente todas as instruções dadas pela contratante;
e) Abster-se de quaisquer actividades de natureza pessoal ou profissional estranhas á contratante,

durante as horas de serviço e nas instalações desta;
f) Assistir e participar em actividades de formação, treino e actualização profissional promovidos

pela contratante;
g) Respeitar e tratar com urbanidade e lealdade a contratante, os colegas de trabalho que estejam
ou entre relação com a contratante;
h) Cumprir exemplarmente com o regulamento interno da contratante.
CLÁUSULA DÉCIMA
(Formação Continua)
1. A contratante poderá promover a formação contínua do contratado, numa perspectiva de evolução
permanente, através de módulos, seminários, estágios de curta ou longa duração.
2. O contratado obriga-se a participar e frequentar as acções de formação com sucesso.
3. O contratado participa em formações por sua iniciativa própria, nas áreas de qualificação para as
funções que exerce, desde que para tal obtenha consentimento, por escrito, da contratante.
CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA

(Avaliação)

1. A contratante procederá, para efeitos de progressão na carreira, a avaliações ao contratado

segundo parâmetros e processos previamente definidos, incidindo a avaliação sobre a sua prática
profissional e deontológica.
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA

(Cessação do contrato)
1. O presente contrato poderá cessar, sem direito a qualquer indemnização, por uma das seguintes
cláusulas:
a) Mútuo acordo das partes;
b) Denúncia unilateral, pelo contratado, com o aviso prévio não inferior a sessenta dias;
c) Rescisão, por qualquer das partes, com fundamento em justa causa;
d) Caducidade nos termos da lei;
e) Qualquer facto de força maior que impeça o funcionamento regular da contratante.
2. Constitui justa causa de rescisão pela contratante, entre outros, os seguintes factos:
a) Manifesta inaptidão do contratado para o desempenho das funções objecto deste contrato;
b) Violação ou recusa do cumprimento dos deveres legais e contratuais por parte do contratado,
devidamente apuradas em processo disciplinar, com pena de despedimento;
c) Faltas injustificadas nos termos da lei moçambicana aplicável;
d) Condenação por crime desonroso ou lesivo aos interesses da contratante;

e) Incumprimento das obrigações assumidas neste contrato.
3. A resolução do contrato, com fundamento em justa causa, acarretará para o contratado a perda
imediata de todas as regalias que lhe são conferidos pelo presente contrato.
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA

(Resolução de Conflitos)
1. Em caso de conflitos jurídicos - laborais emergentes deste contrato de trabalho, acordam as partes
no recurso á solução amigável e extra – judicial.
2. Na impossibilidade de resolução pacífica, podem as partes recorrer á mediação prevista no artigo

184º da Lei do Trabalho e em caso de impasse fica expressamente acordado, o recurso ao Tribunal
competente.
CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA

(Alterações e Aditamentos)
1. O presente contrato só pode ser alterado por documento escrito, assinado por ambas as partes.
CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA

(Comunicação e Notificações)
1. A contratante e o contratado consideram-se, para efeitos deste contrato, domiciliados nas moradas
constantes deste contrato ou nas que constarem do processo individual do trabalhador.
2. As comunicações e Notificações consideram-se feitas, não sendo possível no local de trabalho, nas
moradas acima referidas.
3. A contratante e o contratado consideram-se notificados com a entrega de um documento escrito no

local de trabalho ou na morada acima identificada, devidamente assinado pelo destinatário ou, em
caso de ausência ou impedimento do contratado, por qualquer pessoa que habita em sua morada.

CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA

(Casos Omissos)
Em todos os casos omissos neste contrato aplicar-se-á a legislação laboral moçambicana em vigor.
Feito em Maputo,em__de_______de 20__, em dois exemplares, ficando um em poder de cada parte e uma
vez assinados por quem legalmente tenha poderes para o efeito, fazendo ambos iguais fé em juízo.
Pela Contratante O contratado

_______________ _____________
(Nome completo) (nome completo)
ANEXO
DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES
_______________(Cargo/Função)
 Realizar tarefas de natureza executiva, com grau de complexidade variáveis.
 Aplica métodos e processos com base em instruções e directivas bem definidas de grau médio de
complexidade, no sector de serviço onde está enquadrado.
 Aplica princípios de organização de trabalho na actividade onde está integrado, tendo
responsabilidade pela correcta utilização dos equipamentos a si confiados.
Maputo,____de_______de 20__
________________ ____________________
A contratante O contratado

Caso prático
Agora elabore um contrato de trabalho para a sociedade vanduzi, que precisa para o seu quadro de pessoal
um gestor de recursos humanos sem se esquecer de respeitar todos procedimentos.
GESTÃO DE REMUNERAÇÃO
Gestão de Remuneração é uma ferramenta estratégica fundamental, que possibilita equilibrar os resultados
alcançados pela organização com o reconhecimento financeiro da participação dos colaboradores para o
alcance destes resultados através de instrumentos e politicas que sinalizem e incentivem os colaboradores
em busca daquilo que a empresa espera deles.
Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos
funcionários decorrentes do seu emprego, ou seja, é o pacote de recompensas quantificáveis que o
empregado recebe pelo seu trabalho e abrange três componentes: incentivos salariais, remuneração básica
e remuneração indirecta.
O objectivo da remuneração é conseguir reter e motivar as pessoas na empresa e atrair os melhores
candidatos, ao preço mais eficiente possível.
Tipos de salário
Salário fixo
É a mais predominante nas organizações, pois ela privilegia a homogeneização e padroniza os salários,
facilita a obtenção do equilíbrio interno e externo dos salários, permite um controle centralizado,
proporcionando uma base lógica para a distribuição dos salários.
A remuneração fixa é estável não consegue motivar as pessoas. Funciona como um mero factor higiénico
e não incentiva a aceitação de riscos e de responsabilidades. Em uma era de competitividade, a
remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar pessoas, para obter um comportamento
proactivo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes.

Salário variável
Corresponde as bonificações, o decimo terceiro, decimo quarto etc. Esta está ligada ao desempenho
individual de um individuo, de um grupo ou dos trabalhadores da instituição toda. Pode ser realizada através
de prémios e incentivos, gratificações, participação nos lucros, gratificação de natal.
Esta remuneração ajuda muito a elevar os níveis de motivação e a garantir um clima organizacional muito
bom.
Remuneração por competência

Também conhecida como remuneração por habilidade ou por qualificação profissional surgiu da
necessidade de diferenciarem empregados com habilitações diversas. Como as organizações passaram a
exigir das pessoas mais responsabilidades e mais autonomia, e com a extinção de níveis intermediários e
de cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico.
Esse método resgata as diferenças. As pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso
da empresa. Há uma evolução no conceito de competências que a ideia de ser visto apenas como um
cumulo de conhecimentos, habilidades ou atitudes individuais passando-se a observar a dedicação, a
contribuição resultante da mobilização desse conjunto de conhecimento e habilidades. O foco passa a ser
a pessoa não mais o cargo.. Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo
podem receber salário diferente conforme a competência de cada um.
O objectivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência
pessoal.
Remuneração no sector privado IRPS( imposto sobre o rendimento pessoas singulares)

IRPS, é a garantia da sobrevivência do nosso estado, é o valor que a semelhança a outros impostos o nosso
estado usa para construir escolas, estradas, hospitais e outras infra-estruturas vitais para a vida dos
moçambicanos.
Este é descontado num valor fixo de 20% para trabalhadores em contrato de prestação de serviços, para
trabalhadores que não estão neste regime contratual, descontam com base na tabela anual de IRPS.
Remuneração no sector privado INSS( instituto nacional de segurança social)
INSS é o que garante a segurança do trabalhador, garantindo a sua remuneração em situações de doença,
acidente de trabalho reforma.

O valor que vai ao INSS por cada trabalhador é de 7%, onde 3% são descontados do trabalhador e 4% a
empresa é que paga pelo trabalhador.
Remuneração no sector privado sindicato
É descontado um valor fixo de 1% sobre o salário base para os colaboradores que se encontram filiados
aos sindicatos por iniciativa próprio.
Forma para achar a remuneração:
RM=IS – INSS – IRPS-Sindicato
SI=salário base + todos os acréscimos em dinheiro
Equilíbrio interno, ou seja, consistência interna entre os salários em relação aos cargos da própria
organização. O equilíbrio interno exige uma estruturar salarial justa e bem dosada.
Avaliação de
cargos
Equilibrio
Política salarial da
interno
Classificação organização
Estruturas de cargos
salariais
Equilibrio Pesquisa
externo salarial
Equilíbrio externo, ou seja, consistência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras
organizações que actuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial
compatível com o mercado.
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através da avaliação e classificação de
cargos, que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrição e análise de cargos. O equilíbrio
externo é alcançado por meio de informações externas obtidas através de pesquisas de salários. Com essas

informações internas e externas, a organização pode traçar sua política salarial como parte de sua política
de RH para normalizar os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal. A política salarial constitui
um aspecto particular e específico das políticas de RH da organização.
Importância da gestão de remuneração

Não é só a concorrência externa que assola as empresas nos dias de hoje. De acordo com o especialista
em gestão de pessoas e remuneração, Luís Paschoal, o mercado de profissionais também é uma
preocupação. “Nesse cenário os dirigentes estão percebendo que implementar uma inteligente politica de
gestão de pessoas é o único caminho”, afirma.
Para o especialista,”uma adequada gestão da remuneração é fundamental para uma saudável gestão de
pessoas. Existem empresas que pagam altos salários, mas nem por isso deixam de ter problemas nessa
área, simplesmente porque os colaboradores percebem injustiças salárias internas e essa injustiça é muito
mais perceptível aos colaboradores do que uma eventual desvantagem em relação ao mercado.
Portanto, pagar salários adequados, com justiça interna e coerência externa. É um pressuposto fundamental
e uma das necessidades básicas de uma boa gestão de pessoas.
“ É fácil imaginar o que acontece a uma empresa que procura implementar as mais adequadas acções de
gestão de pessoas tendo, contudo, a parte salarial desorganizada. Vai por certo jogar e preparar
profissionais para outras empresas algumas delas suas concorrentes mais próximas”.
O efeito dos salários no clima organizacional e nas relações da empresa com seus colaboradores é bastante
conhecido. Some-se a isto, o fato de folha de pagamento representar uma fatia bastante pesada dos custos
gerais. Temos ai então duas dimensões cruciais Da questão: a motivação da equipe e o impacto dos salários
nos custos. Deixar de cuidar da remuneração como um foco de gestão implica negligenciar essas duas
dimensões e colocar em risco a sobrevivência do negócio.
Folha de pagamento
Folha de pagamento é o nome dado a uma lista mensal, semanal ou diária da remuneração paga aos
trabalhadores de uma instituição, também conhecido como Holerite.Toda empresa tem a obrigação legal de
prepara-la, contendo: os nomes dos trabalhadores, a indicação do cargo, a divisão dos funcionários por
categoria de contribuição previdência.
Trata-se de um conjunto de procedimentos trabalhistas efectuado pela empresa para fazer o pagamento ao
empregado.

As empresas normalmente geram suas folhas de pagamento em intervalos regulares, para gerar uma renda
que tenha regularidade.
A regularidade dos intervalos, porém, vária de empresa para empresa e, por vezes entre as diversidades de
trabalho dentro de uma determinada empresa.
Os intervalos na sua maioria são de regularidade: diária, semanal, bissemanal ( uma vez a cada duas
semanas), semi-mensal( duas vezes por mês) e mensal. Algumas empresas fazem um adiantamento do
valor líquido a ser recebido pelo empregado, que será descontado na data oportuna do pagamento.
Para alem do supra citado e importante realçar que um sistema de recompensas moderno inclui fora de
valores monetários, plano de beneficio e incentivos
Os benefícios podem ser monetários e podem ser sociais, mas sempre uma politica de remuneração tem
sempre em vista conseguir atrair e reter talentos.
O que entende por remuneração?
Distingue salário da remuneração
Quais são os tipos de salários que conheces. Como e que procedem estes tipos?
Ilustre as vantagens e desvantagens do salário fixo e do salário variável
O que entende por benefícios e incentivos
MOTIVAÇÃO
Motivação designa em psicologia, etimologia e em outras ciências humanas a condição do organismo que
influência a direcção (orientação para um objectivo) do comportamento, ou seja, é o impulso interno que
leva á acção.
É impulso que leva a uma acção, ou seja, de forma mais clara e simples, motivo mais acção igual a
motivação. Sendo esta de extrema importância para o ser humano servindo de estímulo para a busca da
concretização dos mais diversos sonhos.
A motivação organizacional é fundamental para a empresa atingir suas metas, sem ela a mesma está
condenada ao fracasso. Por mais que os empresários prefiram trabalhar com maquinas a serem humanos,
é o homem que consegue resolver os mais diversos problemas que surgem no dia-a-dia empresarial. Por
isso é de extrema importância para o gestor, manter a equipe sempre empenhada e motivada para a
organização alcançar seus objectivos.

Quanto mais saudáveis nos somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de
preenchimento criativo no trabalho.
Segundo o Diego Berro: Motivar, acima de tudo, é dar condições para que as pessoas possam se
desenvolver e explorar o máximo do seu potencial. Motivar é dar motivos (racionais, emocionais e espirituais)
que estimulem, engajem e influenciem as pessoas a realizar os seus objectivos.
A Importância da motivação para o desenvolvimento e sucesso das organizações

Nesta era globalizada onde a tecnologia avança cada vez mais e vivemos em constantes mudanças o
mercado de trabalho torna-se mais exigente e competitivo e o factor humano como um diferencial para o
organização deve ser constantemente motivado.
O principal para o crescimento e desenvolvimento da organização é de extrema importância que se
encontrem métodos para captar e reter talentos para organização, dai surge a necessidade de motivação.
A motivação força a produtividade e desempenho, despertando interesse dos dirigentes desta forma ,o
crescimento da motivação para o trabalho se da pela possibilidade de atender as expectativas da
organização
Os profissionaismotivados poderão apresentar maior resultados e trazer ganhos significativos para
organização
Podemos concluir que actualmente, para uma organização que visa desenvolver no futuro, deve sé
incessantemente investir na motivação do seu maior factor, o capital humano, tal factor que obtêm lucros na
organização.
4 Teoria das necessidades do Abraham Maslow
A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção dos
administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica as necessidades humanas de
modo lógico e conveniente, com implicações importantes para os administradores. De acordo com Maslow,
os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais
forte.
Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam das necessidades
mais básicas a mais elevadas de auto-realização.
E, num determinado momento. A preponderância de uma necessidade depende da situação do indivíduo no
momento e de suas experiências recentes. Partindo das necessidades físicas, que são as mais básicas,

cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo o desejar satisfazer uma
necessidade no próximo nível acima.
Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de um salário suficiente para
alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem como de um
ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes
estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança
incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento arbitrário, e regulamentos
claramente definidos.
Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de estabilidade são em geral (mas
nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar
e de ser amado. Isso é sentido com mais força dentro da família, mas também afecta o ambiente de trabalho.
A não ser que se vejam como parte integrante da organização, os empregados irão sentir-se frustrados por
uma necessidade de participação não atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e
incentivos de ordem mais elevadas.
Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima, o desejo de realização e competência e o desejo
de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos;
também querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Como
administradores, podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima proporcionando trabalhos que
desafiem e envolvendo os subordinados no estabelecimento de objectivos e nas decisão.
Cinco necessidades que o ser humano possui:
a) Necessidades fisiológicas:
São relacionadas as necessidades do organismo,
e são a principal prioridade do ser humano. Entre
elas estão respirar e se alimentar. Sem estas
necessidades supridas, as pessoas sentirão a dor
e desconforto e ficarão doentes.
b) Necessidades de segurança:

Envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter por exemplo, segurança física (contra a
acidentes de trabalhos), segurança de recursos financeiros, segurança da família e de saúde.
c) Necessidades sociais:
Com as duas primeiras categorias supridas passa-se a ter necessidade relacionadas a actividade
social como amizades, aceitação social suporte familiar e amor.
d) Necessidades de Status e Estima:

Todos gostam de ser respeitados bem vistos. Este e o passo seguinte na hierarquia de necessidade.
Ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros
como arrogância e complexo de superioridade.
e) Necessidades: Auto Realização

E uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor
com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades gostam de
resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta
necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.
Segundo o Abraham Maslow esses são as cinco (5) necessidades que um profissional pode vir a
si deparar com eles e è o dever do gestor do RH encontrar soluções. Mais como trazer soluções em
um caso vasto como esse no qual cada um dosséis subordinado tem a suas necessidades, e ele
como o líder da equipe deve satisfazer todos.
Sem dúvida esse é um grande desafio das empresas. Os colaboradores são motivados cada um de
uma forma específica, de acordo com suas necessidades, seus valores pessoais, sua visão de
mundo, seus sonhos, suas experiências e muitos outros factores.
Para isso primeiro o líder deve conhecer muito bem a sua equipe, e ai saberá identificar quais são
as necessidades de cada um e poderá aplicar os meios de motivação adequados.
O que é motivar uma equipe?

Diego Berro: motivar é dar condições para que as pessoas possam se desenvolver e explorar o
máximo do seu potencial. Motiva é dar motivos (racionais emocionais e espirituais) que estimulem,
engajem e influenciem as pessoas a realizar os seus objectivos como um profissional. Para isso o
líder conhecer muito bem os funcionários:
Unir a equipe; envolver as pessoas ao trabalho em grupos; Reconhecer as particularidades de cada
um buscado compreender seus valores e crenças pessoas; Oportunizar um plano de crescimento
de carreira individual, ouvir as ideias e opiniões do colaborador; Delegar responsabilidades e
desafios; propagar sempre algo que estimule um significado nas pessoas; Orientar e dar condições
para equilíbrio pessoal e profissional do colaborador; desenvolver continuamente as pessoas;
Reconhecer e parabolizar pelos acertos e realizações individuais e do grupo; Focar em
possibilidades e não nos problemas; Dar feedback focado em comportamento (visando crescimento)
e não em resultados.
5 Há diferentes práticas de motivação dentro das empresas. Quais são as mais comuns e quais
os prós e os contras dessas praticas?
Diego Berro: algumas empresas buscam por exemplo, premiar os colaboradores que apresentam
soluções positivas que possam gerar resultados de melhoria na empresa. Outras buscam ampliar o
pacote de benefícios ou ter uma remuneração acima da média. Algumas empresas ainda, adoptam
como prática de motivação programas de reconhecimento dos funcionários que visam o
reconhecimento do trabalho efectuado, programas de remuneração variável, implementação de
programas de qualidade de vida na empresa – ginástica laboral, académica empresarial, palestras
e treinamentos, confraternização – final de ano, metas alcançadas, entre outros vale destacar que
um desses programas são validos e somam esforços positivos para uma melhora no clima
organizacional e motivação.
No entanto, cada programa deve adaptar as particularidades de cada empresa e as individualidades

quanto a perfil dos colaboradores.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do empregado

no cargo.As avaliações ampliam a base de informações do departamento do pessoal.Este conhecimento
pode melhor as decisões de pessoal e a retroinformação que os empregados têm sobre seu desempenho.
As avaliações exactasmostram os empregados onde estão deficientes.Para o departamento de pessoal,as
avaliações tornam as decisões a respeito de remuneração,colocação,treinamento,desenvolvimento e
orientação de carreira mais efectivas. Ao mesmo tempo, o departamento obtém retroinformação sobre suas
actividades de desenvolvimento,processo de preenchimento de vagas, projectos de cargo e desafios
externos.Em suma, as avaliações de desempenho servem como controle de qualidade do desempenho do
empregado e do departamento de pessoal.
 Melhoria de desempenho.Aretroinformação sobre desempenho permite ao empregado,ao gerente
e aos especialistas de pessoal intervir com acções apropriadas a fim de melhorar o desempenho
 Ajustamento de remuneração.As avaliações de desempenho ajudam os decisórios a determinar
quem deve receber aumentos de ordenado ou salário.Muitas firmas concedem parte ou o todo de
seus aumentos salariais e bonificações com base em mérito qual é determinado principalmente
através de avaliações de desempenho.
 Decisões de colocação. As promoções, transferências e rebaixamentos em geral baseiam-se em
desempenho passado ou previsto.Frequentemente as promoções são uma recompensa por
desempenho passado.
 Necessidades de treinamento e desenvolvimento, O mau desempenho pode indicar
necessidades de treinamento. Do mesmo modo,o bom desempenho pode indicar potencial ainda
não explorado que deve ser desenvolvido.
 Planeamento e desenvolvimento de carreira.A retroinformação de desempenho orienta decisões
de carreira a respeito de trajectóriasespecíficas que uma pessoa deve investigar.
 Deficiências no preenchimento de vagas.Bons ou mau desempenho implicam pontos fortes ou
fracos nos procedimentos de preenchimento de vagas no departamento de pessoal.
 Inexactidões de informação.Mau desempenho pode indicar erros na informação de análise de
cargo,nos planos de recursos humanos ou em outras partes do sistema de informação da

administração de pessoal. O apoio em informação inexacta pode ter levado á

contratação,treinamento e aconselhamento errados.
 Erros de projecto de cargo.O mau desempenho pode ser um sintoma de projectos de cargo mal
concebidos. As avaliações ajudam a diagnosticar estes erros.
 Igual oportunidade de emprego.As avaliações de desempenho exactas,que realmente medem o
desempenho relacionado ao cargo,garantem que as decisões de colocação não são
discriminatórias.
 Desafios externos. Algumas vezes o desempenho é influenciado por factores fora do ambiente de
trabalhado,como família,finanças,saúde ou outras matérias pessoais.Se descobertos por meio de
avaliações, o departamento de pessoal terá condições de dar assistência.
Sem um sistema efectivo de avaliação, as promoções, transferências e outras decisões relacionadas ao
emprego tornam-se sujeitas a erro. O planeamento de carreira e o desenvolvimento de recursos humanos
sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho. E o departamento de pessoal sofre a
falta de informação adequada para avaliar objectivamente seu desempenho. Esta falta de retroinformação
pode fazê-lo perder seus objectivos. Algumas vezes as consequências desta falha são sérias.
Uma organização não pode ter sistema qualquer de avaliação de desempenho.
Esta abordagem precisa identificar critérios relacionados com o desempenho, medir estes critérios e dar
retroinformação aos empregados e ao departamento de pessoal. Se as medidas de desempenho não se
relacionarem ao cargo, a avaliação pode conduzir a resultados inexactos ou prejudicados. Não apenas a
retroinformação de desempenho é distorcida, como também os erros nos registos do empregado podem
levar a decisões incorrectas por parte do departamento de pessoal.
O esquema a baixo ilustra como se procede um processo de avaliação de desempenho

Elementos chaves nos sistemas de avaliação de desempenho
Desempenho humano Avaliação de desempenho Retroinformação do empregado
Medidas de desempenho

Critérios relacionados a desempenho
Decisões do departamento de pessoal registos do empregado

Habitualmente o departamento de pessoal desenvolve avaliações de desempenho para os empregados de
todos os departamentos. Um estudo constatou que o desenvolvimento de sistemas de avaliação é
responsabilidade do departamento do pessoal em mais de 80% das firmas examinadas. É feita esta
centralização para garantir uniformidade.Com uniformidade em desenho e implementação, é mais provável
que os resultados sejam comparáveis entre grupos semelhantes de empregados. Embora o departamento
de pessoal possa desenvolver abordagens diferentes para gerentes e trabalhadores, há necessidade de
uniformidade dentro de cada grupo para garantir resultados úteis.
Apesar de usualmente o departamento de pessoal projectar o sistema de avaliação, raramente é ele quem
faz a avaliação real. Ao invés, a pesquisa mostra que o supervisor imediato do empregado é quem faz a
avaliação 95% das vezes. Posto que outros possam classificar o desempenho, o supervisor imediato
frequentemente se acha em melhor posição para isso.
A avaliação de desempenho é tão importante que mais de 70% das firmas em estudo usavam a avaliação
para seus empregados de escritório, profissionais, supervisores e gerentes. Afim de explicar a importância
deste instrumento de administração de pessoal tão amplamente usado.
Implicações da avaliação de desempenho

O processo de avaliação de desempenho resulta em uma avaliação de desempenho passado do empregado
ou uma previsão de desempenho futuro ou presente. A exactidão depende principalmente de padrões,
medidas e técnicas de avaliação seleccionadas. Contudo, o processo de avaliação é de pouco valor
enquanto os empregados não recebem retroinformação sobre seu desempenho. Sem retroinformação, o
comportamento do empregado pode não melhorar por falta de orientação. Por conseguinte, uma parte crítica
do processo de avaliação é a entrevista. O restante deste capítulo discutirá as entrevistas de avaliação e as
implicações das avaliações de desempenho para a administração de pessoal.
Entrevistas de avaliação

As entrevistas de avaliação são sessões de revisão de desempenho que dão aos empregados
retroinformação sobre seu desempenho passado e potencial para o futuro. O avaliador pode proporcionar
esta retroinformação por meio de várias abordagens:”dizer e convencer”,”dizer e escutar” e “solução de
problema”. A abordagem de dizer e convencer examina o desempenho do empregado e tenta convencê-lo
a desempenhar-se melhor. Dá mais resultados com empregados novos. O método dizer e escutar permite
que o empregado explique razões, desculpas e sentimentos defensivos a respeito de desempenho. A
abordagem de solução de problema identifica problemas que estão interferindo no desempenho de
empregado. Depois, através de treinamento, preparação ou aconselhamento, são feitos esforços para
remover estas deficiências, muitas vezes pelo estabelecimento de metas para desempenho futuro.
Independente da abordagem de dar retroinformação ao empregado, as orientações na figura 12.11 podem
ajudar a tornar mais efectiva a secessão de revisão. Estas sugestões visam a transformar a entrevista em
dialogo positivo de melhoria de desempenho. Salientando os aspectos desejáveis do desempenho do
empregado, o avaliador pode dar-lhe confiança renovada em sua capacidade de desempenhar-se
satisfatoriamente. Esta abordagem positiva também permite os empregados manter desempenho desejável
e indesejável em perspectiva, porque impede o individuo de sentir que as sessões de revisão de
desempenho são inteiramente negativas. Quando são feitos comentários negativos, eles enfocam
desempenho em trabalho e não a personalidade individual.
Exemplos específicos, não vagos, de falhas dos empregados são usados para o indivíduo saiba
exactamente que comportamentos precisam ser modificados. A sessão de revisão termina enfocando
acções que o empregado pode executar para melhor áreas do fraco desempenho. Nesta discussão
confluente, o avaliador usualmente se oferece para dar a assistência que o empregado possa necessitar
para vencer as deficiências discutidas.
Já que a entrevista de avaliação proporciona aos empregados retroinformação relacionada a desempenho,
não é de surpreender que 95% das firmas em estudo exijam que os gerentes discutam a avaliação com os
empregados. O mesmo estudo também relata que cerca de 40% destes empregados usam avaliações pelo
menos anualmente.
1.Enfatizar os aspectos positivos do desempenho do empregado.

2.Dizer a cada empregado que a sessão de avaliação é para melhoria de desempenho, não para disciplinar.
3.Conduzir a sessão de exame de desempenho em privado, com um mínimo de interrupções.

4.Examinar o desempenho formalmente pelo menos uma vez por ano e mais frequentemente os novos
empregados ou os que estejam com franco desempenho.
5.Fazer criticas especificas, não e vagas.
6.Enfocar as critica em desempenho, não em características da personalidade.
7.Permanecer calmo e não discutir com a pessoa que está sendo avaliada.
8.Identificar acções especificas que o empregado pode encetar para melhorar o desempenho.
9.Enfatizar a disposição do avaliador de ajudar os esforços do empregado e para melhorar o desempenho.
10.Terminar as sessões de avaliação ressaltando os aspectos positivos do desempenho do empregado.
O desempenho como factor de avaliação

Avaliar o desempenho do pessoal é uma técnica de gestão que visa melhorar a performance individual e
colectiva, tornar os sistemas de recompensa mais justos e gerar efeitos positivos na motivação das pessoas.
medir e diferenciar o desempenho

individual
dar a conhecer a opinião dos

objectivos dos sistemas de avaliação superiores hierárquicos sobre o
de desempenho desempenho de cada colaborador
ajudar a tomar decisões sobre a

politica de remunerações e incentivos
e identificar as deficiências no
desempenho individual e colectivo e
tentar corrigi-las
Os métodos de avaliação
A fixação clara dos objectivos de desempenho de cada departamento é o requisito base para um sistema
de avaliação de desempenho eficaz. Esses objectivos devem ser quantificados, através de indicadores
simples e fáceis de medir, e devidamente calendarizados. Quer os que são relativos á performance global
da empresa ( caso do volume de facturação, resultados líquidos, índices de satisfação do cliente, quotas
dos mercando, etc.), como o cumprimento de objectivos de performance individual( contribuição para os
objectivos de departamento, números de pedidos satisfeitos, produtividade, absentismo, cumprimento de

prazos, prémios, etc.). A avaliação de desempenho abrange, em regra, alguns elementos de carácter
qualitativo e comportamental (opinião das chefias e dos colegas, auto-desenvolvimento técnico e pessoal,
qualidades de liderança, trabalho em equipe, etc.). É do correcto balanceamento entre estes vários
elementos que se constrói uma boa grelha de indicadores para avaliar o desempenho.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MAIS UTILIZAOS
É o método mais comum. Tem a vantagem de haver um único avaliador

o que garante alguma homogeneidade e rigor na interpretação dos
Avaliação pelo superior critérios de avaliação e na análise comparativa de desempenho. A
hierárquico desvantagem principal é que o avaliador pode ser influenciado pela
imagem global e histórica que possui sobre o avaliado e pelo tipo de
relacionamento técnico e pessoal.
São os avaliados que medem a sua própria performance. No final, cada
superior hierárquico analisa as respostas, faz a sua própria avalição e
reúne com cada um dos avaliados para discutir os resultados. Este
AUTO-AVALIAÇÃO método estimula o empenho e desenvolvimento dos subordinados mas
os resultados podem ser condicionados pelos pontos de vista e
interesses individuais de cada avaliado.
É o método de avaliação mais sofisticada. Todos os trabalhadores,
independentemente da sua posição hierárquica, são simultaneamente
avaliadores (conservando o anonimato) e avaliados. Este método tem
AVALIAÇÃO A 360º a vantagem dos subordinados terem a oportunidade de avaliar
livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter efeitos
nefastos ao nível da motivação e dos sentimentos de auto-estima dos
visados, sobretudo das pessoas em graus mais elevados da hierarquia.
Para que serve a avaliação

A avaliação de desempenho tem, sobretudo, objectivos pedagógicos. Não é um processo que visa castigar
ou recompensar os avaliados. Deve ser um instrumento precioso para auscultar os seus pontos fortes e
fracos, as áreas passíveis de melhoria e as necessidades de formação prioritária. Do ponto de vista da
empresa, a avaliação deverá igualmente servir de base para melhorar o sistema de compensações
(nomeadamente em caso de prémios de desempenho), para o desenvolvimento de planos de carreira (
incluindo sistemas internos de promoção). A avaliação é também uma oportunidade para o avaliador
estabelecer e rever objectivos globais e individuais de desempenho que poderão estar desajustados á
realidade da empresa. Se as avaliações forem, em regra, negativas, talvez a fasquia de objectivos de
desempenho estivesse demasiadamente elevada. Pelo contrário, se a esmagadora maioria das avaliações
for muito positiva isso poderá ser sinal que as chefias estão a ser pouco exigentes com os seus
colaboradores. Nesse caso talvez faça sentido entregar a tarefa a especialistas externos.
As avaliações de desempenho são inevitavelmente momentos de alguma tensão na empresa. Deve ser
tirado partido dessa ameaça transformando-a numa excelente oportunidade para ouvir e reflectir sobre as
queixas e as sugestões dos colaboradores bem como para reconhecer e louvar publicamente o mérito dos
colaboradores mais eficientes ou mais dedicados.
Como lidar com um desempenho fraco

Seguidamente são apresentadas as causas possíveis para um mau desempenho e como se deve lidar com
elas:
Causas possíveis Como fazer
Assim que for detectado este problema, deve ser atacado de imediato,
Desmotivação descobrindo as suas causas possíveis. Estabelecer um plano de melhoria com
prazos definidos.
Quando o empregado perde o ritmo e não acompanha as exigências do cargo,
deve primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam( ritmo de trabalho,
Falta de capacidade lacunas na formação, conhecimento técnico). Oferecer sessões de formação, ou
substituir o funcionário por outra pessoa com capacidades adequadas.
Este é um comportamento intolerável que, no limite, implicará o despendimento
Absentismo e do trabalhador. Verificar se o empregado está bem integrado na equipa ou se a
pontualidade mudança para um horário mais flexível resolveria o problema.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira organizada por meio do qual as
pessoas adquirem conhecimentos, posições e habilidades em função de objectivos previamente definidos
de uma instituição.
Etapas do processo de treinamento
É importante entender que é necessário planejar e seguir todas as etapas do treinamento,pois apenas dessa
forma os resultados esperados de execução devem-se:
- Diagnosticar levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas a longo e médio prazo;
- Programação do treinamento (elaboração do programa que atendera as necessidades de diagnósticos);
- Implementação (aplicação e condução do programa de treinamento);
- Avaliação (verificar os resultados obtidos com o treinamento).
Principais objectivos do treinamento
- Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares;
- Dar oportunidade para o continuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo actualmente ocupado,
mas também em outros que o individuo possa.
Desenvolvimento
Desenvolvimento é uma linha de crescimento com diversos estágios dessa forma, sempre que um individuo,
conclui ela já está preparado para começar um novo desafio para o seu desenvolvimento pessoal.
Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento
No exame das técnicas de treinamento e desenvolvimento é importante lembrar que se pode aplicar
qualquer método ,tanto a um como a outro. Por exemplo, uma aula em técnicas de administração pode ser
frequentada por supervisores e trabalhadores que tenham probabilidade de ser promovidos para essas
posições. Para supervisores, a aula é treinamento sobre como executarem melhor o trabalho. Para
trabalhadores sem responsabilidade de administração, as aulas visam desenvolver estes empregados para
supervisores. A instrução na sala de aula deve ser idêntica para ambos os grupos, mas tem duas intenções
diferentes: refinamento para supervisores e desenvolvimento para trabalhadores.
Na selecção de uma determinada técnica para ser usada em treinamento ou desenvolvimento, existem
diversas permutas, isto é, não existe uma técnica que seja sempre a melhor; o melhor método depende de
vários aspectos:

 Efectividade em termos de custo;

 Conteúdo desejado do programa;
 Adequação das instalações;
 Preferências e capacidades do treinando;
 Preferências e capacidades do treinador;
 Princípios de aprendizagem.
Avaliação de treinamento e desenvolvimento

A implicação de treinamento e desenvolvimento serve como um processo de transformação.Os empregados
não treinados são transformados em trabalhadores capazes, e os trabalhadores actuais podem ser
desenvolvidos para a assunção de novas responsabilidades. A fim de verificar o sucesso do programa, cada
vez mais os gerentes de pessoal exigem que as actividades de treinamento e desenvolvimento sejam
avaliados sistematicamente.
A falta de avaliação pode ser a falta mais séria na maioria dos esforços de treinamento e desenvolvimento.
Dito de maneira simples os profissionais de pessoal raramente perguntam: “O programa alcançou os
objectivos estabelecidos?”Frequentemente eles supõem que o programa era os de valor porque o conteúdo
parecia ser importante. Ou os treinadores podem confiar nas avaliações dos treinados que podem mostrar
como a experiência foi agradável para eles, ao invés de avaliarem o conteúdo.
Passos na avaliação do treinamento e desenvolvimento:

- Critérios de avaliação: Primeiro, devem ser estabelecidas critérios de avaliação antes que comece o
treinamento. Estes critérios podem ser os mesmos que os objectivos de aprendizagem estabelecidos na
figura 9.4( avaliação das necessidades, objectivos de treinamento e desenvolvimento, conteúdo do
programa e princípios de aprendizagem).
- Pré-teste: Depois, os participantes devem ser submetidos a um pré-teste,isto é, devem ser testados para
estabelecer seu nível de conhecimento antes que comece o programa.Algumas vezes os testes de selecção
atendem a este propósito.
- Pós-teste: Depois de completo treinamento, um pós-teste deve revelar qualquer melhoria que possa ter
resultado do programa. Se a melhoria for tão significante que não teve a probabilidade de ser casual, na
realidade o programa fez uma diferença.

- Transferência para o cargo: O programa é bem sucedido se a melhoria atende aos critérios de avaliação
e é transferido para o cargo. Mede-se de melhor forma a transferência pela melhoria no desempenho do
cargo.
- Estudos de seguimento: Os estudos de acompanhamento podem ser efectuados meses ou até mais tarde
a fim de verificar a retenção da aprendizagem.
O pós-teste não prova o sucesso de treinamento. O sucesso encontra melhor ilustração em mudanças
comportamentais. Por conseguinte, os critérios de avaliação devem ser declarados em termos
comportamentais, sempre que possível. O pós-teste ainda é útil para determinar se a informação foi
comunicada. Também pode ser útil para avaliar que candidatos deixaram de compreender a
matéria.Contudo, o sucesso de um programa finalmente é medido pelas mudanças comportamentais
específicas que ocorrem no cargo.
Como preparar um plano de informação

A importância da formação
Na actual sociedade do conhecimento a formação académica não chega. É preciso investir na formação
contínua dos recursos humanos. É necessário que a empresa saiba como elaborar um plano de formação
adequado ás necessidades da empresa e ao perfil dos seus colaboradores.
Do ponto de vista das entidades patronais, um plano de formação é uma ferramenta da gestão dos recursos
humanos, que tem como objectivo a melhoria das qualificações dos empregados e, consequentemente, a
melhoria da performance geral das empresas. Do ponto de vista dos empregados, a formação poderá ser
uma forma de consolidarem as suas carreiras profissionais e de aumentarem o seu valor e atractividade no
mercado de trabalho.
Fases de um plano de formação
1. Identificação das necessidades;
2. Descrição das acções de formação;
3. Previsão da duração da formação;
4. Orçamentação;
5. Pesquisa de mercado;
6. Implementação e controlo.

1. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES

Esta é a primeira fase do de formação, é uma fase de diagnostico onde se identifica o que precisa
ser feito em temos de formação pessoal, quais as áreas a serem formadas.
Esta fase conta com algumas técnicas para o levantamento das necessidades de formação como o
questionário, entrevista, análise de funções, avaliação de desempenho, relatórios e planeamentos.
2. DESCRIÇÃO DAS ACÇÕES DE FORMAÇÃO
Onde é descrita a formação com vista a eliminação dos problemas registados na fase de
levantamento das necessidades de formação, a descrição bem feita deve responder as seguintes
questões: (Quem forma? Em que forma? Onde forma? Como? Quando? Quanto? Para que?)
3. PREVISÃO DA DURAÇÃO DA FORMAÇÃO
É importante fazer uma previsão da extensão do tempo de formação. Poderá ser mais vantajoso e
menos penalizante para as empresas e para os profissionais diminuírem a duração de cada aula e
estenderem os cursos por um período de tempo total mais alargado. Por isso, é importante prever
e planear todas as alternativas possíveis, que serão apresentadas, normalmente, pelos
responsáveis de recursos humanos e posteriormente discutidas com os potencias formandos e
também com os formadores.
4. ORÇAMENTO
Inclui os encargos directos de formação (remuneração dos formadores, assim como o levantamento
do valor que deverá ser orçado para a formação, o custo do material a ser usado).
5. PESQUISA DE MERCADO
Ao analisarem todas as condições, poderão ter que fazer ajustes ao orçamento previsto. Devem ter
em conta os seguintes aspectos:
 Credibilidade das empresas de formação – De preferência, deverão ser empresas
acreditadas para dar cursos de formação, por entidades como o Ministério da Educação ou
o INOFOR. É conveniente tirar referências junto de anteriores clientes destas empresas.

 Qualificação dos formadores – Quando a formação é subcontratada a empresas fidedignas,

a qualidade dos formadores é, á partida, assegurada por elas, até porque é a sua imagem
de qualidade que está em causa. Quando se tratam de formadores individuais, é importante
ter conhecimentos do seu currículo como formador e das suas qualificações nas áreas em
que irão dar formação aos empregados.
 Local da formação – O local onde se irão realizar as acções de formação depende, na
maioria dos casos, do inúmero de formadores e das condições logísticas que a empresa
que encomenda a formação tem. Se existe um grande número de empregados para assistir
a uma determinada formação, o mais frequente é que os formadores subcontratados se
dirijam ás instalações da empresa, caso contrário, serão os empregados que terão que se
deslocar. Porém, a empresa pode não ter, por exemplo, salas disponíveis ou equipamento
necessário. Nestes casos, deverão ser negociadas previamente todas as condições que
irão ser necessárias.
 Custos – Os preços cobrados pelas empresas de formação são, normalmente, elevados.
Deve ser feita uma análise comparativa dos preços praticados pelo maior número possível
de entidades verificando se as diferenças de preço são justificáveis pela qualidade. Não
deve ser esquecida a inclusão no preço todas as condições necessárias. Os principais
custos que as empresas de formação cobram são: concepção da acção, organização e
gestão da formação, coordenação da acção e formadores, logística ( salas, equipamentos,
correios, telefones, etc.) e elaboração de documentos ou outros instrumentos pedagógicos.
6. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE
Depois de ser feito o orçamento previsional, de serem realizados alguns ajustes que tenham sido
considerados necessários e de os membros da direcção o terem aprovado, resta implementar o
plano de formação. A direcção de recursos humanos deverá contactar os responsáveis de cada
departamento para acordarem as datas mais adequadas para a formação ( depois de contactarem
os formadores, para saberem qual a sua disponibilidade em termos de tempo). Os formandos serão
informados das datas e acções de formação a que terão que assistir, de preferência, pelo seu
superior hierárquico directo. Muitas empresas estão a optar por um sistema de avaliação dos
formandos no final das acções de formação, para irem acompanhando o seu grau de

aproveitamento e a sua evolução. Por outro lado, os formandos também a avaliação da qualidade
do curso e dos formadores.
Sumário
Depois que os trabalhadores estão seleccionados, raramente eles estão prontos para um desempenho
eficaz. Precisam ser integrados no ambiente social e de trabalho da organização. Os programas de
orientação ajudam um trabalhador a começar seu processo de socialização.A organização se beneficia
porque o tempo e os custos de treinamento se reduzem, a satisfação do empregado é mais elevada e a
rotatividade inicial é menor.
Mesmo depois que os empregados são orientados, eles podem ter falta das aptidões necessárias, das
atitudes ou do conhecimento para o desempenho eficaz em seus cargos. Esta deficiência é remediada
através de treinamento, o qual começa com avaliação das necessidades.Depois podem ser estabelecidos
os objectivos de treinamento. Estes dão direcção ao treinamento e servem para avaliar o programa depois
de seu término.
Uma vez completo o treinamento, este deve ser avaliado.A avaliação inclui um pré-teste, um pós-teste,
mensuração de quanto do conteúdo de treinamento foi transferido para o cargo real e alguma forma de
estudos de acompanhamento para garantir que a aprendizagem foi retida.
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

A higiene e a segurança no trabalho são duas actividades que estão intimamente relacionadas com o
objectivo de garantir condições de trabalho capazes de manter um nível de saúde dos colaboradores e
trabalhadores de uma empresa. Segundo a Organização mundial de saúde(OMS), a verificação de
condições de higiene e segurança consiste ( “num estado de bem estar físico, mental e social e não somente
a ausência de doença e enfermidade”).
Higiene no trabalho
É um conjunto de normas e procedimentos que visa a protecção da integridade física e mental do
trabalhador, preservando dos riscos de saúde inerentes as tarefas do cargo e do ambiente no qual são
executadas. A higiene no trabalho relaciona-se com o diagnostico e prevenção de doenças ocupacionais a
partir do estudo e controle de duas variáveis, o homem e o seu ambiente.

Plano de Higiene
Para Chiavenato o plano de higiene no trabalho envolve:
- Um plano organizado, que envolve não só a protecção de serviços médicos, como também de enfermeiros
e auxiliares em tempo integral ou parcial, dependendo do tamanho da empresa.
- Serviços médicos adequados, envolve dispensário de emergência e de primeiros socorros se for o caso
esses serviços devem incluir: exames médicos de admissão, primeiros socorros adequados, registos
médicos adequados, utilização de hospitais de grande categoria.
- Prevenção de riscos de saúde( químicos, físicos e biológicos).
- Serviços adicionais, como parte de desenvolvimento de investimento empresarial sobre a saúde do
empregado e da comunidade incluindo: programa informativo para melhorar os hábitos de vida e esclarecer
sobre ambos de higiene e saúde; Previsão financeira para caso de afastamento prolongado do trabalhador
por motivos de doença.
- Acidente, extensão de serviços médicos para empregados aposentados.
Objectivos da higiene e trabalho
Esta tem objectivo e carácter preventivo, pois objectiva a saúde e o conforto dos trabalhadores evitando
que doenças o ausentem provisoriamente ou definitivamente, entre os principais estão:
- Eliminação de casos de doença profissional.
- Redução de efeitos negativos causados pelo exercício das actividades por parte do trabalhador.
- Prevenção do agravamento de doenças por parte do trabalhador.
- Manutenção da saúde do trabalhador.
Como atingir os objectivos da higiene no trabalho
Estes objectivos podem alcançados por via de:
- Educação dos trabalhadores sobre os riscos que este corre no dia-a-dia da sua actividade laboral.
- Constante alerta da empresa para os perigos do trabalho que os trabalhadores exercem.
- Estudo sempre de novas formas de higiene para melhorar a pratica das actividades do dia-a-dia.
Segurança no trabalho
É um conjunto de medidas técnicas educacionais mais medicas e psicológicas empregados para prevenir
acidentes de trabalho quer eliminando as condições inseguras de trabalho quer por via de praticas
preventivas:
Segundo Chiavenato um bom plano de segurança no trabalho deve englobar:

- Segurança não só para a fabrica mais também para o escritório para as empresas que o tem.
- Adaptação dos trabalhadores ao trabalho.
- Apoio de administração por via de planos adicionais de segurança.
- Manutenção do pessoal dedicado a segurança.
- Extensão de programas de segurança fora da companhia.
Prevenção de acidentes:
A OMS define acidente como um fato imprevisível do qual resultam danos consideráveis.Estes classificam-
se em:
Acidentes de incapacidade temporárias, quando o trabalhador fica afastado da sua actividade por um dia ou
menos.
Acidente de incapacidade permanente, quando o trabalhador fica afastado da sua actividade por 1 dia ou
menos de 1 ano.
Incapacidade perante, quando o trabalhador fica afastado da sua actividade definitivamente.
Prevenção de roubos:
Um bom plano de prevenção de roubos engloba:
- Controle de entradas e saídas no recinto de trabalho de pessoal, veículos e de visitantes.
Estacionamento de fora da área da fabrica.
Registo de materiais.
A lei de trabalho em vigor, fala de aspectos ligados a higiene e segurança no trabalho.
GESTÃO DE CARREIRA
O plano de carreira é um instrumento gerências que visa estabelecer trajectórias de carreira, assegurando
que os colaboradores tenham perspectiva de desenvolvimento e de ascensão profissional, conciliando as
diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades organizacionais.
Carreira
Tradicionalmente, o termo carreira é entendido como um caminho a ser trilhado profissionalmente,
associado ao significado de “ocupação” ou “profissão”. Nessa perspectiva, costuma ter seu entendimento
ligado a sucesso e ascensão social, como consequência de um contexto estável no qual as organizações,
com vários níveis hierárquicos, traduziam o sucesso para seus empregados por meio de ascensão

hierárquica. Tal perspectiva muda, no entanto, quando nos dias actuais, se começa a falar em carreira
horizontalizada ou em forma de espiral, em decorrência da maior qualificação profissional e desenvolvimento
de competências.
Actualmente, a mobilidade e as mudanças no mercado de trabalho estão sendo compreendidas como

promotores da nova concepção de carreira, concebida como um caminho pessoal, existencial, auto dirigido
e provado por meio de ensaios e erros que tem como principal característica a consideração da própria
mudança pessoal e a mudança tecnológica e laboral do meio ambiente.
Pode-se entender carreira como uma série de estágios e transições que variam conforme forças internas e
externas exercidas sobre o individuo.Dessa forma, tem-se a relação entre a organização e o profissional,
como factor de conciliação das expectativas entre ambas as partes. A carreira é um dos termos das ciências
sociais que é ambígua e está relacionada a uma gama ampla de definições. Pode significar, ao mesmo
tempo, emprego assalariado ounão remunerada, profissão, vocação, ocupação, posição em uma
organização, trajectória de um indivíduo que trabalha por conta própria, uma fonte de informação para as
empresas alocarem recursos humanos, ou até um roteiro pessoal para a realização dos próprios desejos.
Carreira inclui os estudos ou a preparação académica e integram as capacidades laborais, as novas
aprendizagens, as mudanças pessoais sobre a própria imagem, as metas e os valores, assim como a
resposta para as novas oportunidades e mudanças tanto sociais como laborais. A carreira é um caminho de
maturação, de crescimento em conhecimentos, habilidades e responsabilidades sobre a própria vida.
As trajectórias das carreiras nas organizações podem ser analisadas em três vertentes:
- O primeiro é o inicio, em que são estabelecidos os requisitos e condições de forma clara entre a empresa
e o profissional.
- O segundo refere-se ao crescimento. Neste as pessoas ficam praticamente “abandonadas” pela empresa,
no geral, excepto em casos em que a empresa é muito bem estruturada e tem um plano de carreiras muito
bem elaborado;
- O terceiro momento é o final, o qual em muitas empresas é um momento critico, pois muitas vezes o
profissional após anos de trabalho na organização é deixado á deriva ou sem rumo;podendo não haver mais
como crescer na empresa.

Ainda se pode citar caminhos ligados ás actividades especificas, sendo trajectórias distintas percorridas
dentro da organização.As trajectórias operacionais são mais vinculadas ás actividades fim da empresa e
não exigem muito conhecimento do profissional.As que estão ligadas ás actividades especificas já exigem
um nível mais técnico de conhecimento e as trajectórias da gestão são caracterizadas por pessoas que
iniciaram em níveis operacionais ou profissionais na empresa e que demonstram vocação para carreira da
gestão.
GESTAO DE CONFLITOS
Gestão de conflitos é a parte da gestão de uma organização especializada na administração dos conflitos
entre indivíduos, entre indivíduos e grupos internos á organização, entre grupos pertencentes á organização
ou conflitos da organização com outras organização, através de utilização de técnicas, praticas e processos.
Para determinar como esta gestão deve ser feita, existe a necessidade de estudar o processo do conflito,
seu inicio e estágio.
Conflito
Conflito é mais que um desacordo, que uma discordância entre os membros de um grupo:
Implica um elevado envolvimento na situação,a emergência de uma certa intensidade de emoções e a
percepção da existência de oposição e de tensão entre as partes.
O conflito significa existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e coniventes que
podem chocar-se.Sempre que se fala em coordenação, resolução, unidade, harmonia deve lembrar-se que
essas palavras pressupõem a existência de opostos.
Condições que se predispõem aoconflito são três:

 Diferenciação de actividades com o crescimento das organizações: nota se uma crescente
especialização por parte dos integrantes das mesmas,esta especialização vai desenvolvendo
maneiras diferentes de pensar por parte dos diferentes grupos que tendem a provocar conflitos.
 Recursos compartilhados: geralmente os integrantes e grupos da organização são distribuídos
recursos que são limitados, assim o aumento da necessidade de recursos por parte de 1 grupo
significa a redução para o outro grupo, o que pode gerar conflitos.

 Actividades independentes: os grupos integrantes das organizações são interdependentes,

quando esta interdependência aumenta há maiores riscos porque além dos grupos ajudarem-se,
acabam se prejudicando, dai surgem conflitos.
Resultados dos Conflitos
O conflito pode ter resultados construtivos, no sentido de que trazem coisas boas para a empresa ou
destrutivos no sentido de que trazem coisas não desejáveis a empresa. A tarefa do gestor de recursos
humanos deve ser de administrar o conflito de modo a maximizar os efeitos negativos.
Resultados construtivos
 Despertar sentimento e estimular energias;
 Fortalecer sentimentos de identidade;
 Despertar a atenção aos problemas;
 Testar a balança do poder.
Resultados destrutivos
 Desencadeia sentimentos de frustração;
 Aumento a coesão grupal;
 Desvia energias para ele mesmo;
 Leva uma parte a bloquear a actividade da outra.


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2. Gestão de recursos humanos

Perfil dos gestores de RH

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A teoria X, parte das seguintes premissas:

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SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Subsistema de Recursos Humanos

Mercado de trabalho ou mercado de emprego, constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego

O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e

 Critério de selecções mais flexíveis e menos rigorosos para compensar a escassez;

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3.1.2. Planeamento de pessoal

 Modelo de planeamento integrado, é o mais amplo e abrangente do ponto de vista de entradas

1.2. Conceito de recrutamento

Email: wakeupafrica@outlook.com, Cell: 82 32 73 505/84 0428712 10

1.2.1. Objectivos do recrutamento

1.2.1.1. Tipos de recrutamento (internos e externos)/ fontes de recrutamento (interno e

Basicamente identificam-se três tipos de recrutamento:

Email: wakeupafrica@outlook.com, Cell: 82 32 73 505/84 0428712 11

1.2.1.2. Regras e técnicas de recrutamento externo no sector privado e no sector público

 Arquivo de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos;

O recrutamento externo no sector público

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1.2.1.3. Vantagens e Desvantagens do recrutamento externo

1.2.1.4. Regras de recrutamento interno no sector privado e no sector público

manter ou aumentar a eficiência e consequentemente, o desempenho da equipe e a eficácia da

Selecção como um processo de comparação

A selecção é um processo de comparação entra duas variáveis: de um lado, os critérios da organização.

Selecção como um processo de decisão

A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre responsabilidade de órgão requisitante.

Como um processo decisório, a selecção de pessoal comporta três modelos de comportamento:

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O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado do candidato, ou seja, a organização não

 Prova de conhecimento ou capacidade;

Provas de conhecimento ou capacidade

As provas de conhecimento ou capacidade são instrumentos para avaliar objectivamente os conhecimentos

Exemplo: noções de contabilidade, de informática, de vendas, de tecnologias, de produção etc. O grau de

Quanto a forma são classificadas:

Quanto a área de conhecimento abrangente e classificam se em:

Quanto á forma classificam-se em:

 Teste de ordenação, este teste consiste em medir a extensão e abrangência do conhecimento e

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Um seleccionador deve ter os seguintes conhecimentos:

Tipos de entrevista de selecção

 Entrevista de selecção, diálogo entre o candidato a ocupar a vaga e o representante da empresa

Ex: Nome: Nota ( )

Temas Perguntas Cotação Cotação

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Conhecimento global da área  A quantos anos 4 2

Apresentação Do candidato  Roupa formal 2 0

Check list da entre escolher o tipo de entrevista

 Escolher os entrevistadores ou entrevistador com base na sua relevância para o cargo.

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Legislação de recursos Humanos em Moçambique

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7 Legislação a ser usado pelo gestor de recursos humanos

O gestor de recursos humanos a trabalhar numa instituição de direito público usa:

8 Analise e descrição de cargos

Como elaborar um anúncio de vaga