VANTAGENS COMPETITIVAS ATRAVS DAS PESSOAS1

Carlos Eduardo dos Santos Sabrito, Me. csabrito@hotmail.com

RESUMO O presente artigo tem como objetivo discutir a obteno de vantagens competitivas atravs das pessoas, apresentando alternativas e modelos estratgicos passveis de serem adotados pelas organizaes que buscam destacar-se em seus respectivos mercados diante do novo cenrio estabelecido pela economia do conhecimento. PALAVRAS-CHAVE: Estratgia empresarial, vantagens competitivas, gesto do conhecimento.

INTRODUO

Considerando-se um cenrio globalizado, para compreender a importncia estratgica das pessoas como fontes de vantagens competitivas, necessrio verificar as exigncias da nova realidade empresarial: a) organizaes enxutas e flexveis; b) consolidao da economia do conhecimento; c) reduo do prazo de validade do conhecimento; d) organizaes educadoras. Inicialmente, ao comparar as organizaes de hoje s existentes nas dcadas passadas, percebe-se que a nova organizao se distingue pela existncia de menos fronteiras e pela comunicao rpida entre a empresa e seus colaboradores, fornecedores e clientes. Segundo Meister (1999a, p.2), surge um novo ambiente competitivo, onde as empresas valorizam, cada vez mais, o trabalho em equipe, mercados globais e os clientes acima de tudo. O sucesso no longo prazo resulta de um novo modo de pensar, compartilhado por todos. As mudanas representam novas demandas para os colaboradores, exigindo um domnio completo de novos papis e qualificaes. Segundo Lester Thurow (apud MEISTER, 1999a, p.7), reitor da Sloan School of Management, do MIT:
A educao e qualificao da fora de trabalho ser a principal vantagem competitiva do sculo vinte e um. Motivo: est surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigiro que o trabalhador mdio, seja no setor administrativo ou de produo, adquira qualificaes que antes no eram obrigatrias no passado. Essas qualificaes vo alm das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcanam um amplo conjunto de habilidades necessrias para que o trabalhador se adapte s novas tecnologias e mudanas no mercado de trabalho.

No que diz respeito consolidao da economia do conhecimento, torna-se importante para as empresas o gerenciamento das informaes no trabalho. Mais pessoas esto realizando tarefas que demandam maior conhecimento, em funo do aumento do componente intelectual das atividades. A economia do conhecimento exige um aprendizado contnuo para desenvolver qualificaes mais amplas, uma vez que a tecnologia sofre uma obsolescncia cada vez mais rpida. Considerando-se a
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Artigo publicado na Revista Profissionais e Negcios. Porto Alegre: UniRitter, 2003.

validade do conhecimento hoje, se as pessoas e organizaes no se preocuparem em manter-se atualizadas, tendem a perder competitividade e, por conseqncia, perder mercado. Nesse sentido, Zaccarelli (2000, p.25-26) chama ateno para a seguinte situao:
Vamos admitir que existam vrias empresas concorrendo no mesmo mercado e sobrevivendo dignamente. Em uma delas surge uma idia que no pode ser copiada e que vai levar aquela empresa a crescer e lucrar mais, enquanto todas as outras vero suas vendas decrescerem e seus lucros tambm. Quanto vale essa idia? [...] fica na mente dos empreendedores a seguinte considerao: se a inteligncia das pessoas pode produzir valorizaes to grandes, ento necessitamos entender o processo pelo qual essa valorizao acontece. [...] possuir e explorar vantagens competitivas.

Verifica-se uma nova forma das empresas lidarem com as qualificaes e conhecimento dos empregados, promovendo oportunidades de desenvolvimento, em troca de maior produtividade e compromisso com a misso da empresa. Um subproduto desse novo contrato entre empregador e empregado configura-se na transferncia da responsabilidade pelo aprendizado para cada funcionrio ou gerente das unidades de negcios. Assim sendo, pode-se dizer que a educao no mais termina quando o aluno conclui o curso. O conhecimento e qualificaes das pessoas s permanecem adequados durante determinado perodo, no qual espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento. Zaccarelli (2000, p.100) afirma que:
A existncia de pessoas especialmente talentosas na empresa [...] propicia vantagem sobre os concorrentes em razo da maior habilidade que elas tm para perceber oportunidades de bons negcios e implement-los antes dos concorrentes ou para sair de negcios cuja rentabilidade tende a cair.

Considerando o estudo das estratgias empresariais uma maneira de identificar como as empresas ajustam suas atividades para obter vantagens competitivas (PORTER, 1998a, p.51-52), este trabalho tem o propsito de identificar como possvel obt-las atravs das pessoas nas organizaes.

UM NOVO AMBIENTE DE NEGCIOS

As mudanas no ambiente de negcios geram necessidades de contnua adaptao nas estratgias das empresas, na busca da otimizao de recursos, acessos a novos mercados e da capacidade de criar um diferencial competitivo que permita a subsistncia a longo prazo. Segundo Pfeffer (1994, p.16-17), grande parte da vantagem competitiva conseguida atravs das pessoas envolvendo, fundamentalmente, a alterao da maneira tradicional das organizaes considerarem os funcionrios. Vinculam-se as pessoas s fontes de vantagens estratgicas atravs do desenvolvimento de habilidades especficas, necessrias para o sucesso dos negcios. Atualmente, as empresas testemunham uma reduo radical no prazo de validade do conhecimento e comeam a perceber que no mais podem depender somente das instituies de ensino para o desenvolvimento de seus colaboradores (MEISTER, 1999a, p.9). Tradicionalmente, o aprendizado tem ficado a cargo de instituies como escolas e universidades, mas essa tarefa vem se tornando, cada vez mais, uma funo do trabalho desenvolvido pelas organizaes. Uma vez que as pessoas passam a ser os componentes corporativos de maior valor agregado, gerando vantagens competitivas advindas do conhecimento individual e coletivo, surgem indagaes da seguinte natureza (JUNQUEIRA, 1999): as instituies de ensino enfocam o conhecimento que as empresas necessitam? Como possvel transmitir conhecimento atravs da cadeia de valor (clientes, fornecedores, comunidade)? possvel fazer com que a rea de treinamento e desenvolvimento transforme-se em uma unidade de negcios? A entrada do setor privado na rea de aprendizagem exerce uma forte presso sobre as instituies tradicionais, forando-as a reinventar a si prprias como forma de sobreviver na nova economia do conhecimento. A fim de assegurar o sucesso no futuro, muitas empresas decidiram criar suas prprias unidades de educao corporativa, buscando obter um controle mais rigoroso sobre os seus respectivos processos de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de capacitao e desenvolvimento s metas e resultados estratgicos. Uma vez que o trabalho de atualizar

continuamente a base de conhecimento bastante grande, as empresas procuram unir foras com a academia (MEISTER, 1999c, p.103). Desta maneira, formam-se parcerias estratgicas voltadas para o preenchimento das necessidades de formao dos colaboradores. Um dos principais desafios para os administradores configura-se em conscientizar os colaboradores da complexidade das inter-relaes existentes entre as diversas reas funcionais da empresa. Da mesma forma, a integrao dos diferentes objetivos destas reas com uma poltica adequada aos interesses da empresa, torna-se difcil de coordenar. A procura por novas alternativas de solues, transmisso dos objetivos estratgicos e da cultura organizacional, so atividades de extrema responsabilidade e demandam um planejamento srio e detalhado. Tratam da integrao e formao das pessoas, atravs das quais a empresa alcanar o sucesso - ou no. A viso estratgica reorienta o foco das organizaes e desenvolve a conscincia de que so as pessoas quem formulam e implementam as estratgias corporativas para a obteno dos resultados desejados. As chaves para o sucesso da empresa so as pessoas e seu comprometimento com o alcance dos objetivos. Ulrich (2000, p.50) refora que As empresas precisam de pessoas que conheam o negcio, [...] possam gerenciar a cultura, realizar a mudana e ter credibilidade pessoal. Como construo humana, a organizao torna-se um sistema integrado resultante das decises e aes tomadas pelos indivduos. Ao abordar a gesto estratgica, Resende e Takeshima (2000, p.59), destacam que Atuar estrategicamente [...] integrar-se com os objetivos maiores da empresa e como suporte mais efetivo s reas produtivas e de negcios, favorecendo que elas tambm cumpram seus objetivos. Somente aqueles mais capacitados, conhecedores do cenrio empresarial, nacional e internacional, tero a agilidade necessria para conduzir as empresas das quais fazem parte liderana dos respectivos setores. Isso s se concretiza atravs do investimento em capacitao e desenvolvimento dos colaboradores, focando os temas pertinentes s competncias essenciais da empresa (PRAHALAD e HAMEL, 1998, p.293).

ESTRATGIA E VANTAGENS COMPETITIVAS

Ao contrrio da sociedade, da comunidade e da famlia, que buscam manter a estabilidade e evitar as mudanas, a organizao moderna deve ser orientada para a inovao. Alm disso, deve ser organizada para o descarte sistemtico daquilo que j est estabelecido, costumeiro, seja em relao a processos, habilidades, produtos ou relacionamentos. [...] a organizao moderna desestabilizadora. Ela deve ser organizada para a inovao, e a inovao, como disse o grande economista austroamericano Joseph Schumpeter, uma destruio criativa. [...] Em suma, ela deve ser organizada para a mudana constante (DRUCKER, 2000, p.4). Algumas variveis, segundo Prusak (1998, p.X), influenciam para que este estado de mudana constante se desenvolva: a) a globalizao da economia, que exerce presses sobre as empresas quanto necessidade de flexibilidade, velocidade de processos e custos; b) o valor do conhecimento especializado, embutido nos processos e rotinas da organizao; c) a conscientizao do conhecimento como um fator de produo e seu papel nas crescentes razes de valor contbil para valor de mercado em segmentos baseados no conhecimento; d) redes de processamento de dados baratas, como ferramentas para armazenamento e compartilhamento de informaes. Nessa nova realidade, o conhecimento torna-se um recurso fundamental para os indivduos e para as organizaes, somado aos tradicionais fatores de produo: terra, trabalho e capital. Esta uma razo por que a sociedade do conhecimento tambm uma sociedade das organizaes: a finalidade e funo de toda a organizao, comercial ou no, a integrao de conhecimentos especializados com as tarefas comuns (DRUCKER, 2000, p.4). As preocupaes com o ritmo das mudanas levam os executivos a intervir nas organizaes, a fim de adequar a realidade da empresa aos diferentes tipos de variveis que surgem. Ao mesmo tempo, sofrem presses crescentes dos conselhos de administrao e dos mercados de capitais para agregar valor ao negcio. Em decorrncia

disso, cada vez mais os gestores procuram empenhar-se na elaborao de estratgias corporativas viveis, de acordo com os elementos necessrios conquista de vantagens competitivas nos negcios (COLLIS e MONTGOMERY, 2001, p.10). A estratgia, segundo Collis e Montgomery (2001, p.11), [...] no apenas um conjunto aleatrio de blocos de construo, mas um sistema de partes independentes cuidadosamente concatenadas. O que vai diferenciar uma empresa de outra a maneira como so convertidos os elementos em um todo integrado. A essncia da vantagem competitiva advm da maneira como a empresa cria valor por meio da configurao e da coordenao de suas atividades. Dessa forma, pode-se dizer que na atual dinmica das organizaes, o intenso aumento do nvel de concorrncia entre as empresas, provocado, principalmente, pela globalizao, pela forte evoluo tecnolgica e pelo maior nvel de exigncia dos clientes, tem levado a intensificao no uso de estratgias pelas empresas (OLIVEIRA, 2001, p.32). O desenvolvimento de estratgias faz-se necessrio a todas as empresas que buscam obter vantagens competitivas para sobreviver no mercado. Ao abordar o tema estratgia busca-se identificar quais sero os caminhos que devem ser seguidos para alcanar os objetivos estabelecidos pela empresa. A base para a formulao e implementao da estratgia est relacionada ao conhecimento da ligao entre a empresa e o ambiente onde ela est inserida, de maneira que ela possa maximizar resultados. A estratgia est relacionada definio e ao balanceamento otimizado do conjunto produto-mercado proposto pela empresa em dado momento (OLIVEIRA, 2001, p.25). Para Quinn (2001, p.20),
Estratgia o padro ou o plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Na formulao das estratgias, surgem questes como: que destino deve-se dar empresa e como estabelec-lo? Pode-se dizer que a estratgia est relacionada utilizao adequada dos recursos tecnolgicos, fsicos, financeiros e humanos, visando, dessa forma, a minimizao dos problemas empresariais e o melhor uso das oportunidades identificadas no ambiente. Segundo Oliveira (2001, p.31), os elementos bsicos da estratgia empresarial so: a) objetivos a serem alcanados; b) polticas que orientam ou limitam as estratgias; c) projetos que, com suas atividades seqenciais, permitem alcanar os objetivos definidos dentro dos limites estabelecidos pelas polticas. Uma vez que o ambiente competitivo est sempre em transformao, a empresa reage alterando suas prprias caractersticas. Avaliam-se os pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades da organizao para que seja possvel traar o caminho voltado aos objetivos estabelecidos. Assim, todo o processo de implementao e acompanhamento das estratgias empresariais ocorre em circunstncias de constante mudana (OLIVEIRA, 2001, p.26). Cabe ressaltar que a estratgia no deve ser considerada um plano fixo, mas sim um esquema que permita orientar as decises. Segundo Zaccarelli (2000, p.51), Em problemas de lgica, [...] pessoas competentes chegam mesma concluso. Em problemas de estratgia, como no h uma nica forma de resolv-los, aparece a oportunidade de revelar-se o estilo, a marca, e preferncia do estrategista. Oliveira (2001, p.26), destaca ainda que:
A estratgia deve ser sempre uma opo inteligente, econmica e vivel. E, sempre que possvel, original e at ardilosa; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus problemas e otimizar a explorao das possveis oportunidades que o ambiente possa proporcionar empresa e esta tenha condies para usufruir.

Entretanto, soma-se ao sucesso ou fracasso de uma empresa a capacidade da sua alta administrao de gerenciar em um processo dinmico. O sucesso das empresas, em vez de absoluto, relativo, por estar ligado a uma situao competitiva [...] a concepo de sucesso sempre dinmica, est ligada a um processo, ao contrrio de algo conquistado e acabado e portanto esttico (ZACCARELLI, 2000, p.10). Uma estratgia formulada de maneira adequada permite trazer timos resultados para empresas que tenham apenas um nvel mdio de eficincia (OLIVEIRA, 2001, p. 26). Os modelos modernos de gesto exigem o desenho e operacionalizao de estratgias que consolidem vantagens competitivas reais, sustentadas e duradouras para as empresas. Os condicionantes da estratgia empresarial, conforme descrito por Oliveira (2001, p.122-147), podem ser representados pelo ambiente empresarial e pela situao interna da empresa. Ambiente empresarial pode ser visto como o conjunto de todos os fatores externos que, de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influncia da empresa. Para o delineamento da estratgia, busca-se realizar a anlise desses fatores externos, com o propsito de estudar a relao existente entre a empresa e o ambiente em termos de ameaas, oportunidades e posies atual e futura de mercado. O ambiente no um conjunto estvel. As foras que nele atuam possuem diferentes dimenses, naturezas e direes, influenciando diretamente o todo. A resposta empresarial s diversas foras ambientais faz com que a empresa aprenda a comportar-se diante de uma gama muito grande de variveis, de modo que saiba aproveitar as foras favorveis e evite o impacto das desfavorveis. O objetivo estratgico da empresa encontrar uma posio no setor onde ela possa melhor se defender contra essas foras ou influenci-las a seu favor (PORTER, 1998b, p.12). J a situao interna, pode ser identificada por intermdio de um diagnstico, realizado de maneira estruturada e sistmica. A anlise interna visa evidenciar as qualidades e deficincias da empresa, tendo como parmetro o desempenho dos concorrentes do setor. Trata-se da anlise das grandes funes da organizao (marketing, finanas, produo, recursos humanos) e dos seus aspectos principais (estrutura organizacional, polticas, habilidades, rede de distribuio, portflio de produtos, controle de qualidade, etc.). Interligando os fatores externos e internos na formulao da estratgia, a empresa pode estabelecer sua posio no mercado e buscar obter vantagens competitivas. Hoje em dia, as vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratgico. O termo vantagem competitiva bastante utilizado por remeter a aspectos positivos da empresa e torna mais fcil a compreenso dos conceitos envolvidos (ZACCARELLI, 2000, p.91). Segundo Rumelt (2001, p.68), No exagero afirmar que a estratgia competitiva a arte de criar ou explorar essas vantagens que so mais convincentes, durveis e mais difceis de serem copiadas. No curto prazo, a competitividade de uma empresa derivada dos seus atributos de preo e desempenho em produtos existentes, porm estes esto convergindo para padres similares de custo e qualidade - que cada vez menos, so fontes de vantagens. A longo prazo, a competitividade deriva de uma capacidade de formar, com menor custo e maior velocidade, as competncias essenciais, as quais permitem o surgimento de produtos ou servios que no podem ser antecipados facilmente (PRAHALAD e HAMEL, 1998, p.297).

VANTAGENS COMPETITIVAS ATRAVS DAS PESSOAS

Vantagem competitiva significa gerenciar no sentido da singularidade, desenvolvendo uma competncia que diferencie a empresa (GHEMAWAT, 1998, p.29). Existem vrios tipos de vantagens competitivas, cada um com suas caractersticas peculiares, o que os torna diferentes entre si, embora levem mesma conseqncia: o sucesso da empresa. H algum tempo, pessoas que estudam e escrevem sobre empresas, juntamente com dirigentes de organizaes, tm discutido sobre a questo do novo papel da gesto de pessoas, a partir de dvidas comuns a respeito das contribuies destas para o desempenho organizacional.

Segundo Zaccarelli (2000, p.91-101), a vantagem competitiva pela existncia de talentos especiais se estabelece em detrimento da maior habilidade que tais pessoas possuem para perceber oportunidades de bons negcios antes dos concorrentes ou sair de negcios desfavorveis. decorrente de pessoas com grande capacidade de enxergar a situao futura do mercado. Lucena (1991, p.60) afirma que:
As revises e reestruturaes em qualquer segmento organizacional j so prticas comuns nas organizaes, tendo em vista a realidade mutativa do contexto empresarial. Da mesma forma, a rea de recursos humanos por fazer parte deste contexto precisa tambm rever suas necessidades de adaptao a fim de ajustar-se ao processo de transformao organizacional.

As empresas procuram vantagens competitivas sustentveis atravs de algo que as torne distintas dos concorrentes, que no fosse facilmente copivel e que fornecesse maiores benefcios econmico-financeiros. Porm, as fontes de vantagem competitiva mudam constantemente com o passar do tempo. Na viso de Pfeffer (1994, p.4-6), Reconhecer que a base para a vantagem competitiva mudou essencial para o desenvolvimento de uma estrutura diferente de referncias para considerar questes de administrao e estratgia. Segundo Porter (1998a, p.56), para criar uma estratgia competitiva preciso ser diferente. Significa escolher um conjunto de diferentes atividades que permitam um conjunto nico de valores. Estratgia, ento, pode ser entendida como o ato de criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Para que determinada posio estratgica seja sustentvel, tornase necessrio que sejam exercidas opes excludentes em relao s demais posies. Os trade-offs (abrir mo de alguma coisa em detrimento de outra) fazem com que a empresa sustente sua posio. Ulrich (2000, p.8), destaca que os profissionais tm reagido com uma grande mudana de idias, alterando seu foco anterior, [...] para um novo foco mais pr-ativo, baseado em resultados. Entenda-se resultado no como o conjunto de atividades isoladas das pessoas, mas sim como o impacto coletivo sobre o desempenho e a capacidade de alavancar a organizao. Dessa forma, destacam-se trs atividades principais que os gestores devem desenvolver para atingir a excelncia organizacional atravs das pessoas (ULRICH, 2000, p.16-24): a) unidade estratgica; b) promover mudanas; c) gerar capital intelectual. 4.1 Unidade estratgica

Pode-se dizer que uma organizao possui capacidade estratgica quando enfatiza os objetivos, cria significado para os que esto dentro e fora da empresa, formata as prticas organizacionais de forma a garantir a eficincia, modela o comportamento dos empregados e cria um diferencial para investidores e clientes (ULRICH, 2000, p.16). Desta forma, as empresas mantm-se focadas, com procedimentos e viso estabelecidos de forma a garantir a unidade estratgica. As pessoas desempenham um papel de suma importncia no planejamento das prticas e na implementao da estratgia organizacional. Dessa forma, os gestores buscam fortalecer os valores e objetivos da empresa, bem como alinhar os colaboradores s estratgias atravs de programas de capacitao e desenvolvimento. Desempenham o papel de agentes de mudana (CHIAVENATO, 1999a, p.148), atravs de observaes e intervenes, possibilitando que as empresas sejam capazes de manter o foco e direcionar esforos para o alcance dos objetivos. Para o desempenho efetivo do papel estratgico, os gestores necessitam ampliar suas funes tradicionais, ou seja, conhecer plenamente os processos operacionais, bem como a teoria e a prtica da formao e implementao de estratgias. Devem possuir competncia suficiente para reunir os executivos das diversas reas para discusses a respeito de viso, valores e objetivos, auxiliando no ajuste das atividades da empresa (ULRICH, 2000, p.18).

Carvalho (1995, p.70-77) destaca, ainda, a necessidade de transmitir o pensamento estratgico para toda a empresa, de modo a garantir sua implementao. A contribuio de cada indivduo para as organizaes se d atravs do desempenho de um papel organizacional. Segundo a autora:
A funo dos recursos humanos nas empresas cumprir as estratgias e moldar seu comportamento s diretrizes estabelecidas [...] so formadores de estratgia em todos os nveis, na medida que qualquer participante organizacional tem condies de identificar e formular estratgias que ajudem a organizao a otimizar suas interaes com o meio ambiente (CARVALHO, 1995, p.70).

4.2

Promovendo mudanas

A viso convencional de gesto estratgica defende a idia de que quase toda a mudana deve ser contnua, ou seja, a organizao deve estar se adaptando a todo o momento. A busca da estratgia pelas organizaes se d no sentido de estabelecer uma direo, definir cursos de ao e obter a cooperao dos seus membros em torno de diretrizes comuns. Para muitas empresas o ambiente configura-se em uma varivel incontrolvel e imprevisvel. Dada esta instabilidade, existe a necessidade de se promover mudanas rapidamente, sem perder o foco nos resultados. Palavras como velocidade, agilidade, flexibilidade e reduo de ciclo tornam-se cada vez mais presentes no vocabulrio dos gestores de empresas bem sucedidas. Quase todas as empresas entendem que a capacidade de fazer com que as mudanas aconteam muito importante. No entanto, elas desenvolvem essa capacidade de diversas maneiras (ULRICH, 2000, p.18). O sucesso da estratgia de uma empresa encontra-se vinculado velocidade de implementao das mudanas, com base nas expectativas futuras dos clientes (internos e externos), e na credibilidade, para fazer com que as mudanas aconteam. Faz-se necessrio o desenvolvimento das habilidades de criar novos modelos; envolver os responsveis pelos processos decisrios e coerncia (ULRICH, 2000, p.19). 4.3 Gerao do capital intelectual

O conhecimento tornou-se uma vantagem competitiva para as empresas, atravs do qual busca-se a diferenciao e criao de valor para os clientes, investidores e comunidade. Conforme a abordagem de Drucker (2001, p.10), A empresa tpica ser baseada no conhecimento, uma organizao composta, sobretudo, de especialistas, que dirigem e disciplinam seu prprio desempenho, por meio do feedback sistemtico. O desafio est em mensur-lo e potencializ-lo. Na atual dinmica, as empresas so capazes de identificar os elementos que geram conhecimento e incentiv-los a criar valor para a companhia. Os gerentes tm conscincia de que o capital intelectual se estabelece como uma varivel importante para a competitividade das empresas. O sucesso passa por identificar, desenvolver e reter pessoas com capacidade de dinamizar uma organizao atravs de competncia e comprometimento. Se o xito competitivo conseguido por meio de pessoas, ento as habilidades dessas pessoas so crticas (PFEFFER, 1994, p.17). A identificao de talentos pode ser tanto interna quanto externa. Consiste, no aproveitamento do potencial intelectual dos integrantes da organizao e na contratao de integrantes de outras empresas, mais qualificados. Neste segundo caso, promovem-se novas idias a partir de uma nova viso e de um novo conjunto de experincias. O desenvolvimento das pessoas para a gerao de capital intelectual parte do princpio da criao de novas maneiras de se realizar o trabalho. Atravs de programas formais de treinamento, buscam-se novas idias, questionando-se os mtodos e processos de trabalho, substituindo as antigas prticas por novos procedimentos e atitudes. O desenvolvimento deve manter-se alinhado s estratgias sob pena de perder o foco e no agregar valor ao negcio (KLEIN, 1998, p.2). Trata-se do maior desafio da gesto do conhecimento, discutida a seguir.

4.4

Gesto do conhecimento

A distncia entre o futuro e o presente torna-se muito pequena e, o lanamento de novos produtos, servios e tecnologias de forma acelerada, contribui para o aumento da necessidade de se estar pronto para a inovao e adaptao. O surgimento da economia do conhecimento tem gerado a necessidade urgente das companhias atualizarem continuamente as habilidades de todos os seus empregados como resposta a novas oportunidades, nova concorrncia, nova tecnologia (MEISTER, 1999b, p.10). Vrias so as escolas de administrao que procuram orientar os executivos responsveis pelos rumos das empresas. Desde o incio do sculo, convive-se com teorias que procuram identificar respostas certas para determinadas questes. Contudo, hoje se entende que no h uma nica resposta certa para as questes do dia-a-dia das empresas; o que existe so caminhos diferentes para a obteno dos resultados desejados (MEISTER 1999a, p.131). Neste sentido, o fator humano dentro da organizao ganha conotao estratgica. As formas de obteno dos recursos e da tecnologia esto em constante transformao e mudana, mas de nada adiantam sem o capital intelectual, ou seja, as pessoas, as quais tornam as empresas realmente competitivas. No podemos pensar em gente como recurso. Gente talento. E a diferena que o talento pensa, encadeia pensamento, raciocina (NEVES, 1999, p.7). A importncia atribuda a uma rea tradicionalmente secundria nas empresas deve-se mudana no cenrio competitivo. Os tempos atuais exigem inovao e melhoria contnuas e, muito mais que qualquer ativo financeiro ou tecnolgico, torna-se necessrio que as pessoas estejam comprometidas com as organizaes. A gesto de pessoas passa de um papel coadjuvante a uma posio estratgica, uma vez que, somente a administrao eficiente e eficaz do capital intelectual das empresas pode garantir vantagens reais de competitividade e expanso dos negcios. Prusak (1998, p.IX), ressalta que [...] exceo de polticas monopolistas e outras irregularidades de mercado, no h vantagem sustentvel que no aquilo que uma empresa sabe, como pode utilizar aquilo que sabe e o quo rapidamente pode aprender algo novo. O tema central da gesto do conhecimento, [...] aproveitar os recursos que j existem na empresa, para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de reinventar a roda (WAH, 2000, p.53). A gesto do conhecimento caracteriza-se por ser uma prtica em evoluo. Davenport e Prusak (1998, p.173) comentam que:
Quando as pessoas falam em gesto do conhecimento, a conversa geralmente deriva para enunciaes altamente abstratas e filosficas. Mas existe um mundo real da gesto do conhecimento - um mundo de oramentos, prazos, poltica de escritrio e liderana organizacional. [...] so tentativas de se fazer um uso prtico do conhecimento, atingindo algum objetivo organizacional mediante a estruturao de pessoas, tecnologia e contedo do conhecimento.

Iniciativas de diversas formas estabelecem-se num esforo de criao de repositrios de conhecimento, melhoria de acesso, da cultura e do ambiente do conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.175-180). Os repositrios de conhecimento tm como objetivo especfico captar o conhecimento incorporado em documentos, bancos de dados de discusso e inteligncia competitiva, colocando-o em um local onde se possa facilmente index-lo e recuper-lo. Os projetos que envolvem a melhoria de acesso ao conhecimento concentram-se nos possuidores e nos usurios potenciais, de forma a reconhec-los e promover a transferncia entre eles. Quanto criao de ambientes do conhecimento, os esforos so concentrados na promoo da conscientizao e da receptividade cultural, em prol da mudana de comportamento em relao ao conhecimento e tentativas de melhoria do processo de gesto. Contudo, deve-se considerar que [...] os lderes, gerentes e funcionrios da organizao ainda podem estar inconscientes da maneira pela qual seus atos e crenas reforam as variveis que compem o clima de aprendizado (GOLD, s.d., p.132).

Como fatores que alavancam o sucesso da gesto do conhecimento, Davenport e Prusak (1998, p.184) destacam os seguintes: a) cultura orientada para o conhecimento: trata-se de uma das condies mais importantes para o sucesso de um projeto. Consiste na orientao positiva para o conhecimento, onde os funcionrios so livres para explorar atividades criadoras, sendo reconhecidos por isso; b) infra-estrutura tcnica e organizacional: a disposio de tecnologias orientadas ao conhecimento, estabelecendo funes, estruturas e qualificaes que beneficiem os projetos; c) apoio da alta gerncia: necessrio para consolidar a cultura do conhecimento na empresa, atravs de comunicados organizao e da disponibilizao de recursos; d) vinculao ao valor econmico: vincula aes do conhecimento ao benefcio econmico ou sucesso no setor; e) clareza de viso e de linguagem: esclarece propsitos e terminologias adotadas; f) elementos motivadores: uma vez que o conhecimento est intimamente ligado s pessoas, no emergindo facilmente, deve-se motivar os colaboradores a criar, compartilhar e usar o conhecimento; g) estrutura do conhecimento: para que o conhecimento fluido no se perca, prope-se a criao de palavras-chave e categorias. A estrutura reflete no padro de uso do conhecimento, no podendo ser excessiva sob pena de inibir a criatividade e fluidez (vide 4.2.2.); h) mltiplos canais de transferncia do conhecimento. No h, contudo, uma frmula especfica para a gesto do conhecimento. O sucesso ou fracasso depender da combinao de uma srie de fatores que vo desde a habilidade dos gestores em lidar com o tema at a disposio das pessoas em envolverem-se na criao e compartilhamento daquilo que sabem.

CONSIDERAES FINAIS

Cada vez mais, as reas responsveis pelo desenvolvimento organizacional so cobradas a respeito de resultados. nessa busca pela garantia do resultado e da qualidade do contedo a ser transmitido na organizao, que so estabelecidas as vantagens competitivas atravs das pessoas, as quais foram aqui abordadas como elemento potencializador estratgia. Pode-se verificar que o papel das organizaes em relao ao aprendizado est cada vez mais amplo. O foco estratgico da gesto de pessoas visa o desenvolvimento dos colaboradores como forma de obter melhores resultados nos negcios e faz com que as empresas construam seus prprios modelos. Desta forma, torna-se possvel transmitir conhecimentos especficos, desenvolver uma viso ampla e garantir o crescimento sustentado ao longo do tempo. Diante de um novo cenrio concorrencial, torna-se necessrio o estabelecimento de um novo modelo, que fuja do tradicional e passe a agregar valor empresa de forma estratgica, aumentando o valor para os clientes, acionistas, comunidade e colaboradores. Bateman e Snell (1998, p.35) destacam que necessrio ser melhor que os concorrentes em fazer coisas de valor [...] As vantagens competitivas so estabelecidas pela adoo de abordagens de administrao que satisfaam s necessidades das pessoas alinhadas s necessidades organizacionais, estabelecendo um reforo mtuo para o alcance dos seus respectivos objetivos no longo prazo.

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