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BRANCO

LISTA DE FGURAS Figura 1 Assunto, tema e problema Figura 2 plano de metas Figura 3 plano de metas Figura 4 plano de metas

SUMRIO Captulo 1 Introduo 1.1 Contextualizao do tema e apresentao do problema de pesquisa. 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral 1.2.2 Objetivos Especficos 1.3 Justificativa do trabalho 1.4 Estrutura do trabalho Captulo 2 Fundamentao terica 2.1 Consideraes Iniciais 2.2 O Planejamento da Remunerao Estratgica 2.3 Associando a remunerao aos objetivos da empresa 2.4 A remunerao por desempenho 2.5 O valor motivador da remunerao 2.6 Recompensas financeiras e no-financeiras 2.7 Componentes da remunerao total 2.8 Incentivos salariais 2.9 Plano de participao nos resultados 2.10 Remunerao por competncia 2.11 Benefcios e servios Captulo 3 Metodologia 3.1 Tipo de estudo 3.2 Universo e Amostragem 3.3 Coleta de dados 3.4 Anlise dos dados 3.5 Limitao do estudo Captulo 4 Estudo de caso 4.1 Apresentao da empresa 4.1.1 Forma Jurdica 4.1.2 Regime tributrio

4.1.3 Dados dos administradores experincia profissional e atribuies 4.1.4 Scia no Administradora 4.1.5 Demais funcionrios 4.2 Os componentes da remunerao total 4.3 Incentivos salariais, sua relao com as metas estabelecidas e com os objetivos estratgicos da empresa 4.4 Associando a remunerao aos objetivos da empresa 4.4.1 Grupo de metas relacionadas com a limpeza e a organizao 4.4.2 Grupo de metas relacionadas com os estoques seu controle e reposio 4.4.3 Meta especfica relacionada com a quantidade de banhos e tosas realizadas mensalmente 4.4.4 Grupo de metas relacionadas com o relacionamento com clientes 4.5 O sistema de remunerao estratgica adotado pela empresa: seus pontos fortes 4.6 O sistema de remunerao estratgica adotado pela empresa: seus pontos fracos Captulo 5 Consideraes finais e recomendaes para trabalhos futuros Referncias

Captulo 1 Introduo 1.1 Contextualizao do tema e apresentao do problema de pesquisa O que pesquisar compreende a escolha do assunto, do tema, a delimitao e problematizao do tema de pesquisa, a reunio da documentao bibliogrfica e a elaborao da reviso da base terica conceitual. Luckesi et al. (1986) entendem que o assunto se refere a uma rea do conhecimento, assunto mais amplo, enquanto tema mais especfico e extrado de um assunto genrico. A escolha de um tema a deciso mais difcil. A seleo de um tema pode nascer da curiosidade do pesquisador, que pode estar atrelada a uma incompreenso terica, uma dvida ou mesmo um questionamento relacionado ao cotidiano de uma organizao. Para a escolha necessrio que o pesquisador faa uma reflexo pessoal sobre suas habilidades, conhecimentos, preferncias, aptides, interesse e afinidade com o tema. Refletir sobre o significado e a relevncia do tema na atualidade, contribuio, repercusso do estudo para o conhecimento e para a organizao so, tambm, essenciais. Retorno no futuro, tempo disponvel, acesso s informaes e custos devem tambm ser considerados. Delimitar o tema colocar uma moldura, fazer um recorte, focar o tema em um ngulo especfico, dizer o que fica dentro e o que fica fora do estudo, a colocao de fronteiras em rela;co s variveis, ao tempo, ao objeto de estudo e s pessoas que participaro da pesquisa. Pensando em todos esses aspectos os membros da equipe, envolvidos nesta proposta de estudo de caso, optaram, dentro do assunto ``Gesto de Pessoas``, por verificar na prtica o tema ``Remunerao Estratgica``. Definido o tema devemos, agora, formular um problema de pesquisa, problematiz-lo. Problematizar o tema, segundo Quivy e Campenhoudt (1992), procurar enunci-lo na forma de uma pergunta de partida, mediante a qual o investigador tenta exprimir o que procura saber, elucidar e compreender. Na concepo de Luckesi et al. (1986, p.178), problematizar o tema `` sempre uma pergunta, uma curiosidade que move o homem a investigar, a procurar saber, a desvendar os mistrios, a superar interrogaces, a vencer desfios``. Na formulaco de um problema de pesquisa, segundo Kche (1997) devese observar: Ele sempre uma pergunta, um questionamento, assim, a frase termina com um porto de interrogaco; O enunciado expressa a possvel relao entre, no mnimo, duas variveis conhecidas, e essa relaco pode no ser necessariamente de causa e efeito; A pergunta deve ser clara e concisa;

E ainda, seguindo as orientaes de Kche (1997), para enunciar um problema de pesquisa preciso ter claro: A rea ou o campo de observao; As unidades de observao; As principais variveis envolvidas. Resgatando a teoria, os membros da equipe enunciam a sua proposta de problema de pesquisa: ``Como a Remunerao Estratgica afeta o desempenho profissional dos funcionrios da LM Pet Shop Ltda?`` Nesse problema proposto ocorrem duas variveis: remunerao estratgica e desempenho profissional. Espera-se que exista uma relao entre estas duas variveis. Atravs do estudo de caso procuraremos comprovar na prtica essa inter-relao. Assunto Tema Problema Gesto de Pessoas Remunerao Estratgica Como a Remunerao Estratgica afeta o desempenho profissional dos funcionrios da LM Pet Shop Ltda.? Figura 1: Assunto, tema e problema

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral Identificar a escolha de ferramentas estratgicas dentro do processo de gesto de pessoas, sobretudo em relao adoo de remunerao estratgica, e as suas implicaes no desempenho profissional dos funcionrios da empresa LM Pet Shop Ltda. 1.2.2 Objetivos Especficos Relacionar a aplicao de um sistema de remunerao estratgica com s prticas de gesto de pessoas existentes na empresa; Verificar a estrutura do sistema de remunerao estratgica implantado pela empresa; Se o sistema de remunerao est intencionalmente interligado misso da empresa e aos objetivos gerais do negcio; Identificar o conjunto de pontos fortes e fracos que a ferramenta remunerao estratgica apresenta no processo;

Avaliar as mudanas de comportamento dos profissionais em face de implantao da remunerao estratgica; 1.3 Justificativa do trabalho cada vez maior o nmero de pessoas que adquirem animais de estimao e estes passam a ser tratados como verdadeiros membros das famlias. Por outro lado, no ambiente atual de grande competitividade em todos os ramos de negcios, os clientes mostram-se, a cada dia, mais exigentes o que requer das organizaes, de qualquer porte, adaptarem-se de modo a conservar a sua estabilidade e garantir a sobrevivncia nos novos ambientes que se apresentam. Oferecer servios de qualidade aos clientes, passa a representar um diferencial competitivo, por representarem a possibilidade de se construir um relacionamento duradouro que leve a sua fidelizao. Com isso as atividades comerciais e de prestao de servios vem procurando, alm de oferecer qualidade em produtos e servios, a profissionalizao do atendimento. Embora inovaes tecnolgicas ofeream uma inegvel contribuio na evoluo competitiva das organizaes, tornou-se irrefutvel que as organizaes necessitam, cada vez mais, do comprometimento das pessoas para alcanar os objetivos pretendidos e assim cumprir a sua misso. As pessoas passam a ser o diferencial procurado, por possurem uma ampla gama de competncias e talentos a serem desenvolvidos e utilizados para alavancar o sucesso organizacional. A motivao das pessoas para o trabalho envolve uma ampla gama de fatores como: desenvolver atividades interessantes e desafiadoras, superviso competente e dentre outras, recompensa justa na medida do reconhecimento dado pela empresa em troca do seu maior envolvimento com os objetivos almejados pela organizao. Citando Chiavenato (1999) devemos relembrar que os sistemas de recompensas constituem importante elemento para o incentivo e a motivao das pessoas que compem uma fora de trabalho, interligando os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Os processos de recompensas assumem lugar de destaque dentre os principais processos de gerir pessoas dentro das organizaes. 1.4 Estrutura do trabalho Este estudo de caso, em seus captulos, procurar comprovar, a partir de uma base terica, se a empresa L.M. PET SHOP LTDA ME, soube fazer bom uso de um sistema de remunerao estratgica, por ela implantado, como instrumento de motivao para seus funcionrios, vinculado aos objetivos considerados estratgicos e por isso sujeitos a particular ateno dos gestores da empresa.

Captulo 2 Fundamentao terica 2.1 Consideraes Iniciais A gesto de Recursos Humanos passou a assumir papel estratgico, caracterizando-se por mudanas significativas que, por sua vez, exige das pessoas e organizaes muita flexibilidade, adaptabilidade e permanente aprendizado. Com as modificaes nas relaes de trabalho, na estrutura das organizaes, na necessidade de novas habilidades para os funcionrios e com o surgimento de novos conceitos como: aprendizagem organizacional, capital intelectual, empowerment, desenvolvimento de competncias, entre outros, a rea de recursos humanos assumiu nova dimenso, redefinindo sua filosofia de ao, participando ativamente do negcio da empresa. Estas mudanas causaram impactos diretos na gesto de pessoas e nas atividades desenvolvidas pela rea de Recursos Humanos que passou a privilegiar aspectos alm dos utilizados tradicionalmente e a enfrentar novos desafios. As mudanas nas questes da remunerao so objetos de reflexo e avaliao pelas empresas que buscam a substituio de mtodos tradicionais pela flexibilidade e o comprometimento das pessoas com a filosofia empresarial. Os sistemas de recompensas constituem importante elemento para o incentivo e a motivao das pessoas que compem uma fora de trabalho, interligando os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Os processos de recompensas assumem lugar de destaque dentre os principais processos de gerir pessoas dentro da organizao (CHIAVENATO, 1999). Para Ivancevich (2008), a compensao funo da gesto de Recursos Humanos, ela responsvel por todo o tipo de recompensa recebida pelo empregado em troca do trabalho por ele realizado na organizao. O ato de recompensar pode ser entendido como uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. Trata-se de elemento fundamental na conduo das pessoas atravs do reconhecimento do seu desempenho na organizao (CHIAVENATO, 1999, p. 216). A recompensa deve estar diretamente ligada ao trabalho realizado, uma vez que baseada na expectativa de um retorno por conta de alguma ao desenvolvida. Os sistemas de recompensas variam. Existem organizaes que preferem processos fixos, rgidos, genricos, padronizados, seguindo uma abordagem mais tradicional. Nessa abordagem tradicional, supondo-se que as pessoas so estimuladas unicamente por incentivos financeiros e materiais, prevalece a viso do Homo Economicus,. Nesse sistema, a remunerao obedece a padres rgidos e imutveis, atende a processos padronizados de avaliao de cargos dentro de uma poltica de generalizao que se aplica a todos os empregados. A remunerao baseia-se pelo tempo que o empregado est trabalhando na

empresa e no no seu desempenho. Tem nfase no passado e envolve valores fixos e estticos (CHIAVENATO, 1999). Outras organizaes preferem uma abordagem mais moderna, usando sistemas flexveis, avanados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que compem uma organizao (CHIAVENATO, 1999). Na abordagem moderna, o pensamento dominante o do Homem Complexo. Pensamos que as pessoas so estimuladas por uma grande variedade de incentivos como salrio justo, atividades desafiadoras e interessantes, satisfao no cargo, necessidades de estima e auto-realizao dentre outras. Nesse modelo, a remunerao pode ser flexvel, atendendo as diferenas individuais e aos nveis de desempenho de cada individuo. baseada em resultados a serem alcanados, com nfase no desempenho futuro (CHIAVENATO, 1999). Nota-se que as organizaes esto desenvolvendo os mais diversos sistemas de recompensas que procuram cobrir as diferentes necessidades da fora de trabalho. Com essas aes espera-se ganhar com a manuteno das pessoas no corpo funcional, assim como de ter condies de gerar melhores e maiores resultados que justifiquem as conseqentes elevaes dos custos. Mas para que isso acontea, os gestores necessitam romper com os modelos mais tradicionais. A abordagem moderna deve estar balizada em princpios de ganha-ganha. Ganha a empresa e ganha o funcionrio mediante atendimento mtuo de necessidades. O sistema de recompensas de uma organizao deve ser justo tanto para o empregador quanto para o empregado (INVANCEVICH, 2008). Na viso de Invancevich (2008), os gestores devem considerar alguns pontos no seu sistema de recompensas para que ele seja: Adequado: deve atender, pelo menos, aos nveis mnimos aceitos pelos governos, sindicatos e pela gesto; Justo: cada empregado deve ser remunerado de maneira justa, conforme seu esforo, sua capacidade e seu treinamento; Equilibrado: salrios, benefcios e outras recompensas devem compor um pacote total razovel; Econmico: no deve ser excessivo, deve levar em conta aquilo que a organizao tem condies de pagar; Seguro: deve ser suficientemente slido para que o empregado se sinta mais confiante e tenha condies de satisfazer suas necessidades bsicas mediante planejamento envolvendo cenrios futuros; Incentivador: deve ser fonte de motivao; e Aceitvel para o empregado: o empregado deve entender o sistema salarial e identific-lo como razovel para a empresa e para si. Conclumos que diversos fatores devem ser levados em considerao quando a empresa decidir criar um sistema de recompensas. O sistema desenvolvido

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deve prezar tanto pelos interesses dos empregados e igualmente pelos da prpria organizao patrocinadora. 2.2 O Planejamento da Remunerao Estratgica A gesto estratgica de Recursos Humanos estende-se, tambm, ao sistema de remunerao, medida que a mesma procura alinhar-se estratgia empresarial propiciando o fortalecimento dos valores organizacionais. O planejamento da remunerao estratgica vai alm da simples determinao das taxas praticadas no pelo mercado de trabalho, especificamente, esse planejamento, deve interligar intencionalmente a remunerao com os objetivos do negcio. Com a remunerao atrelada aos objetivos da organizao, criam-se condies de alinhar as aes e esforos coletivos e tambm de enfatizar o que se acredita ser importante e determinante no comportamento e necessidades de desempenho esperados de um profissional. Isto se pensarmos que as relaes esto sedimentadas em um sistema de trocas onde ambas as partes cumprem o que foi acordado e os benefcios so colhidos por todos. Na viso de Bohlander, Snell e Sherman (2003), planejar uma poltica de remunerao estratgica serve tambm para por em evidncia interna e externamente a valorizao da fora de trabalho, com reflexos positivos, como por exemplo, numa ao de recrutamento, quando os benefcios podem aumentar ou diminuir a oferta de candidatos e ademais podem atrair pessoas mais ou menos competentes para ocupar cargos na empresa. Bohlander, Snell e Sherman, (2003), defendem, tambm, que se os benefcios forem demasiado baixos, o nmero de candidatos pode ser muito reduzido, com reflexos negativos sobre os nveis de seleo e elevao de custos com treinamento e desenvolvimento de competncias para que o empregado possa vir a desempenhar satisfatoriamente as atividades a seu cargo. Independentemente da escolha, ambas geraro custos para a empresa e, neste caso, o que deve ser considerado, que toda escolha representa um risco e, como estamos onerando custos em busca de benefcios, as avaliaes dos resultados tendem a ser muito mais severas caso algo saia errado. A remunerao deve ser planejada tendo em vista que ela representa uma grande fatia dos custos de qualquer empresa, dependendo do impacto gerado, ela pode contribuir para um bom ou um mau desempenho empresarial. A ligao dos nveis salariais com o mercado de trabalho considerada uma questo estratgica, afeta a quantidade e a qualidade dos profissionais existentes ou daqueles que possuem interesse em trabalhar na empresa, alm de refletir significativamente nos custos onerando ainda mais folha de pagamento. 2.3 Associando a remunerao aos objetivos da empresa Os sistemas tradicionais de remunerao tm grandes limitaes, como: inflexibilidade, falsa objetividade, metodologia desatualizada, conservadorismo e anacronismo, no sendo mais satisfatrios e adequados para muitas

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organizaes modernas, que buscam conhecimento, aprendizagem e pessoas realizadas e motivadas. Por serem conservadores, inflexveis e no privilegiarem o indivduo, estes sistemas de remunerao acabaram se tornando entraves s mudanas, criando barreiras e impedindo avanos na transformao da organizao do trabalho (PEREIRA FILHOE E WOOD JR., 1995). Atualmente, numa abordagem mais moderna e devido a nova dinmico do ambiente de negcios, as organizaes esto voltando suas atenes para uma filosofia de remunerao que recompense os empregados com base em sua contribuio individual , associando a remunerao aos objetivos da empresa e os pagamentos ao desempenho esperado, dando origem a remunerao por valor agregado. Um programa de remunerao por valor agregado - tambm denominado de remunerao da cadeia de valor - aquele em que os componentes da remunerao total (salrio, benefcios e incentivos) criam, tanto separadamente, quanto em conjunto, valor para a empresa e tambm para os empregados. Para tanto, o desafio passa a ser estabelecer polticas adequadas que visem orientar o gerenciamento na tomada de decises formais de polticas de remunerao estratgica, tais como: O nvel de salrio que ser oferecido pela organizao e, ainda, se ele deve estar acima, abaixo ou no nvel que prevalece no mercado; A capacidade do programa para ganhar a aceitao dos empregados enquanto os estimula a ter o mximo de desempenho dentro de suas capacidades; O nvel de salrio em que os empregados podem ser recrutados e o pagamento diferencial entre os empregados novos e mais antigos; Os intervalos em que os aumentos de salrio devem ser realizados e a extenso em que o mrito ou o tempo de servio influenciaro os aumentos; Os nveis de salrios necessrios para facilitar o alcance de uma posio firme em relao aos produtos e servios oferecidos. O sucesso de um sistema de remunerao varivel depende no apenas de um bom projeto, mas tambm da adequao entre sistema e cultura organizacional. preciso tambm que haja certa estabilidade nos times e quanto a metas e indicadores de desempenho. Cada sistema de remunerao tem suas vantagens e desvantagens. A crescente necessidade das empresas de utilizarem a remunerao como estratgia competitiva vem estimulando a criatividade de consultores e de profissionais de Recursos Humanos para o desenvolvimento de sistemas de remunerao que se adaptem a suas particularidades (BECKER, 1998). 2.4 A remunerao por desempenho

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As formas de remunerao tm-se diversificado muito e, atualmente, existem empresas que adotam: remunerao funcional, salrio indireto, plano privado de aposentadoria, remunerao varivel, participao acionria remunerao por habilidades e competncias e, mais recentemente, a remunerao por desempenho. As novas tendncias apontam para o delineamento de um sistema de remunerao que estabelea vnculos da empresa com um ambiente competitivo e globalizado. Pode se dizer que a principal tendncia da administrao salarial pagar menos pela funo e mais pelos resultados dos trabalhadores (COOPERS & LYBRAND, 1996 APUD BECKER, 1998). O termo remunerao por desempenho refere-se ampla gama de opes de remunerao, incluindo o pagamento por mrito, bonificaes, comisses de salrio, pagamentos vinculados ao cargo, incentivos de equipe e vrios programas de aquisies de aes. (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003, p. 254). Programas de remunerao por desempenho objetivam diferenciar o pagamento dos empregados que tm um desempenho mdio dos que possuem um desempenho superior. Com programas de pagamento por desempenho podemos aumentar a produtividade de um profissional, transferindo o controle prprio pelos seus atos, independente das aes ou decises originadas pelos seus pares ou superiores. Outro objetivo da remunerao por desempenho o vnculo que se forma entre a produtividade e a qualidade dos resultados organizacionais fazendo com que o empregado busque atravs de seu trabalho alcanar as metas determinadas em conjunto com a empresa, o que traz como vantagem uma grande reduo nos custos e fortifica as culturas empresarias e incentiva sua participao na equipe (MARRAS, 2000, p. 273). Para Wood e Picarelli (1999, p. 45) medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia da empresa, constitui fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar consenso e atuando como alavanca de resultados. Bohlandar, Snell, Sherman, (2003, p. 252) definem: a remunerao dos funcionrios de modo que aumente a motivao e estimule o crescimento, ao mesmo tempo em que alinha seus esforos aos objetivos, filosofias e cultura da empresa. A remunerao por desempenho ajuda o funcionrio a desenvolver sua flexibilidade, o que pode ser usado pela empresa para estimular iniciativa, o esprito empreendedor, a inovao e para amadurecer a relao entre o funcionrio e a empresa. Elaborar um bom sistema de remunerao por desempenho no tarefa fcil. O processo de negociao para a remunerao por desempenho deve ser claro e transparente e o sistema deve ser reconhecido como justo para ser capaz de integrar a viso, a misso, os objetivos estratgicos, os processos crticos e os indicadores de desempenho utilizados para o processo de remunerao. (WOOD E PICARELLI, 1999, p. 134 e 201). 2.5 O valor motivador da remunerao

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Segundo Wood Jr e Picarelli Filho (1999), uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado resultado. A percepo dos empregados em relao compatibilidade ou incompatibilidade do esforo por ele despendido para a realizao do trabalho com a remunerao paga pode ocasionar efeitos positivos como negativos em seu nvel de motivao. Devemos estabelecer prticas de remunerao estratgicas justas, o valor do salrio deve ser equivalente ao mercado de trabalho e ao que as demais empresas pagam por trabalho similar. Alm disso, os empregados devem perceber claramente que o que recebem pelo trabalho que executam aproxima-se do valor do esforo exigido pela empresa. A poltica de remunerao da empresa deve ser percebida internamente como sendo justa e adequada para as responsabilidades existentes e para que atenda s exigncias de comprometimento solicitadas. Se comparada com o praticado externamente, tal poltica deve possibilitar que os funcionrios percebam que se trata de algo diferenciado. Outra teoria que procura explicar quanto da motivao do indivduo decorrente do sistema de remunerao adotado, teoria das expectativas. Para essa teoria, o nvel de motivao depende do poder das recompensas e da probabilidade de obt-las. Defende que o empregado poder esforar-se mais no trabalho se ele tiver razes para acreditar que o esforo despendido resultar em recompensas de valor. Assim, pode-se estimular esforo atravs de recompensas monetrias atraentes, alm disso, os empregados devem ter a certeza de que o bom desempenho ser valorizado e devidamente recompensado pela empresa. 2.6 Recompensas financeiras e no-financeiras Presume-se que os empregados esto interessados em investir trabalho, dedicao, esforo pessoal, conhecimentos e habilidades em uma organizao desde que recebam uma retribuio justa. Por outro lado, as organizaes esto interessadas em despender em recompensas para as pessoas desde que elas contribuam para os objetivos organizacionais. Os incentivos salariais dizem respeito a programas desenvolvidos para recompensar empregados com bom desempenho. Eles so concedidos sob diversas formas, como bnus, participao nos resultados, entre outras. Por outro lado, os benefcios, que podem ser entendidos como legais ou espontneos, so estratgicos por possibilitar ao gestor um tipo de recompensa capaz de somar sem gerar tantos custos no momento de pagar a remunerao pelo trabalho do profissional. As recompensas podem ser classificadas em recompensas no financeiras e recompensas financeiras (CHIAVENATO, 1999). As recompensas no-financeiras incluem programas de reconhecimento do empregado, atividades gratificantes, horrios de trabalho flexveis para satisfazer

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s necessidades pessoais, dentre outros (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). As recompensas financeiras, por sua vez, podem ser diretas ou indiretas. As financeiras diretas abrangem os salrios dos empregados, os incentivos, as bonificaes e as comisses. O salrio representa o elemento mais importante da remunerao direta. a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionrios por seu trabalho e representa, ainda, a maior parcela do mix de remunerao oferecido pelas empresas (WOOD JR. E PICARELLI FILHO, 1999). Ele a retribuio em dinheiro paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que ele exerce e do servio que presta durante determinado perodo de tempo. O salrio pode ser direto ou indireto (CHIAVENATO, 1999). O salrio direto aquele percebido exclusivamente como pagamento pelo servio realizado pelo ocupante do cargo. Ele pode se referir ao ms ou hora de trabalho. O salrio indireto diz respeito s recompensas financeiras indiretas ou remunerao indireta, abrange diversos benefcios oferecidos pelas empresas s pessoas que a compem (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Segundo WOOD JR. E PICARELLI FILHO (1999), salrio indireto compreende essencialmente os benefcios oferecidos pela empresa aos seus funcionrios. Estes benefcios respondem por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Os benefcios tm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionrios, influindo sobre sua segurana atual e futura e sobre sua condio de vida. 2.7 Componentes da remunerao total A remunerao total pode ser definida como um pacote de recompensas quantificveis, que um empregado recebe pelo seu trabalho junto organizao. A remunerao constitui tudo quanto o empregado aufere como consequncia do trabalho que realiza em uma organizao (CHIAVENATO, 1999, p. 223). Ela abrange todas as parcelas do salrio direto, bem como todas as do salrio indireto. Disso, decorre o conceito de remunerao total que composta por trs elementos principais: remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios (CHIAVENATO, 1999). No existe uma regra, um padro especfico, pois cada caso um caso, mas cabe a cada empresa definir estrategicamente o quanto de cada um desses componentes ela ir ofertar aos seus funcionrios, porm, tendo em vista as diferentes realidades, as empresas tm procurado priorizar a valorizao do desempenho individual mediante incentivos e benefcios como complementos a parte fixa do salrio exigido por lei. De acordo com a viso de Bohlander, Snell e Sherman (2005), uma combinao dos fatores internos e externos tende a influenciar direta ou indiretamente os nveis de salrios pagos por uma organizao aos seus empregados. Esses autores apontam como fatores internos com potencial de influncia na definio salrio e na poltica de remunerao da empresa, o valor do trabalho,

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o valor relativo do empregado e a capacidade de pagar do empregador. J os fatores externos referem-se s condies do mercado de trabalho, faixa salarial regional, custo de vida, negociao coletiva e requisitos legais. O valor do trabalho definido de acordo com a avaliao de cargos. importante levar em considerao o que desenvolvido e a competncia necessria para realizao das atividades, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, pr-requisitos para desenvolvimento adequado do trabalho. Quanto mais alto o nvel de competncias requeridas, maior ser o valor do trabalho e vice-versa. J o valor relativo do empregado deve ser determinado por um sistema de avaliao de desempenho que diferencie os empregados estabelecendo diversos nveis de desempenho. Assim, quanto melhor o desempenho do empregado, maior ser o seu valor e, em consequncia, maior dever ser seu salrio, deixando a remunerao de ser vinculada ao cargo, passando a ser ligada diretamente pessoa. As condies do mercado de trabalho so reflexos das foras de oferta e demanda de mo de obra qualificada na rea. Essas foras influenciam os nveis de salrios exigidos para recrutar ou reter empregados competentes. Assim, pocas de pleno emprego, os salrios podem ser mais altos devido necessidade de manter e atrair pessoas qualificadas. J em um perodo de recesso os salrios podem ser mais baixos, pois a oferta de mo de obra maior. Outro fator que pode elevar os nveis dos salrios oferecidos a escasses de profissionais qualificados em determinada rea no mercado de trabalho. Alm disso, o aumento crescente do nmero de pessoas com formao de nvel superior outro fator que afeta o nvel do salrio. Essa crescente populao com nvel superior no hesitar em exigir mudanas nos nveis de salrios e benefcios para atenderem seu estilo de vida (IVANCEVICH, 2008). Outro aspecto externo e que afeta diretamente os nveis de salrios pagos pela empresa refere-se s faixas salariais na regio onde a organizao est situada. Uma estrutura formal de salrios deve estar de acordo com os salrios pagos por outras empresas da regio aos cargos considerados similares (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2008). Isso deve acontecer, uma vez que, se a empresa pagar abaixo da faixa de mercado, muitos funcionrios podero pedir demisso, ocorrendo em custos adicionais com recrutamento e seleo de novos empregados, alm de alta rotatividade. Por outro lado, se a empresa estiver pagando acima do nvel salarial do mercado poder estar incorrendo em custos adicionais, uma vez que isso poderia no ser necessrio para manter o empregado trabalhando na empresa. O custo de vida de uma regio ou pas outro fator que afeta significativamente o nvel de salrios da organizao. O custo de vida em uma economia inflacionaria alterado constantemente, fazendo com que os salrios tambm tenham que ser reajustados para que o empregado mantenha o seu poder de compra. A negociao coletiva refere-se s negociaes realizadas entre os sindicatos e a coordenao da empresa. A remunerao uma das mais importantes negociaes realizadas pelo sindicato e tem influncia significativa no valor do salrio, pois a meta do sindicato em cada novo acordo obter aumentos de salrios acima dos nveis de inflao, melhorando, assim, o padro de vida dos

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empregados. Geralmente, os acordos realizados entre os sindicatos e as empresas tendem a estabelecer ndices de aumento dentro de padres praticados no mercado de trabalho. Portanto, os salrios tendem a ser mais altos em reas onde o sindicato mais forte, ou seja, onde tem mais poder de barganha. Os requisitos legais referem-se ao cumprimento da legislao trabalhista. Por meio de leis so estabelecidas: a remunerao mnima legal, que deve ser paga aos empregados; a carga tributria, que incide sobre o salrio e que, no Brasil, afeta, significativamente, o nvel salarial, tendo em vista que essa carga alta; alm da quantidade de horas trabalhadas, adicionais noturnos e insalubridade; entre outros fatores. 2.8 Incentivos salariais Remunerar as pessoas pelo tempo dedicado a organizao no suficiente para estimul-las a buscarem nveis cada vez mais altos de desempenho. necessrio que as pessoas sejam incentivadas a alcanarem metas e resultados desafiantes formulados para o futuro da empresa. A tendncia atual no gerenciamento da remunerao estratgica o crescimento dos planos de incentivos, tambm denominados de pagamento varivel, para os empregados da organizao (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Para esses autores, os programas de incentivo costumam combinar um sistema de bnus com a prtica da administrao participativa, sendo que o recebimento desses bnus vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Alm disso, estabelecida, de comum acordo, uma frmula para traduzir os resultados alcanados em prmios para os indivduos ou grupos. A adoo de programas de incentivos tem se mostrado uma estratgia interessante e que merece ser considerada, pois possibilita que ocorra maior envolvimento por parte dos funcionrios, alm de minimizar os inevitveis riscos de insucesso. Para que um plano de incentivos atinja seus objetivos estimular as pessoas a buscarem nveis cada vez mais altos de desempenho os empregados devem perceber uma relao clara entre os pagamentos de incentivos e o desempenho alcanado por eles. Essa ligao se torna mais clara a partir do momento que houver padres objetivos, tanto de qualidade quanto de quantidade, para que os empregados possam julgar seu desempenho (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Na prtica cotidiana, muitos no consideram o esforo que uma empresa faz ao alocar recursos para proporcionar incentivos. Com isso a empresa acaba no maximizando o desempenho da forma esperada. Conforme Chiavenato (1999) para evitar essa situao, alguns cuidados devem ser considerados, quando uma organizao for colocar em prtica um plano de incentivos, sendo: Assegurar que esforos e recompensas so diretamente relacionados: a empresa deve recompensar as pessoas na proporo direta sua produtividade maior, com metas e objetivos desafiadores, mas atingveis, com a organizao proporcionando o suporte necessrio ferramentas,

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equipamentos, treinamentos, entre outros para que o empregado possa atingi-los; Fazer o plano compreensvel e facilmente calculvel pelos empregados: as pessoas que sero afetadas pelo plano de incentivo devem ter condies de calcular facilmente as recompensas que devero receber de acordo com os vrios nveis de desempenho alcanados; Formular padres eficazes: os objetivos devem ser claros e especficos, desafiadores, mas possveis de alcanar, sendo vistos como justos pelos empregados; Garantir os padres: os padres estabelecidos devem ser vistos como um contrato com os empregados. Se o plano funcionar em hiptese alguma voc deve reduzir o valor do incentivo; Garantir um padro de base horria: as pessoas trabalham melhor com padres relacionados com sua base horria de salrio; Proporcionar apoio ao plano. Cabe destacar ainda que necessrio tomar cuidado para que esses planos de incentivos no sejam vistos como um direito do empregado. Eles devem ser encarados como uma recompensa que precisa ser conquistada (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Abordados os aspectos que devem ser considerados quando do planejamento e da implementao de planos de incentivos. Vamos agora passar a apresentar os principais tipos de incentivos. 2.9 Plano de participao nos resultados Os planos de participao nos resultados alcanados so programas relacionados com o desempenho do empregado no alcance de metas e resultados estabelecidos em um determinado perodo (CHIVENATO, 1999). A remunerao por resultados costuma combinar um sistema de bnus, atravs da prtica da administrao participativa, sendo que o recebimento desses bnus vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Alm disso, estabelecida, de comum acordo, uma frmula para traduzir os resultados alcanados em prmios para os indivduos ou grupos. Alcanadas as metas negociadas, dentro de um determinado intervalo de tempo, o empregado recebe o bnus negociado pelo resultado alcanado. O maior desafio em trabalhar um plano de participao dos resultados justamente o de determinar o percentual de ganho em funo do objetivo atendido. Clculos complexos costumam ser utilizados para determinar quanto e quando o empregado dever receber. Isso no algo to simples assim, j que a probabilidade do insucesso uma realidade a ser considerada e que exigem solues estratgicas caso venha converter-se em realidade.

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Na elaborao desses planos preciso conhecer a fundo os cargos existentes. O conhecimento das facilidades e das dificuldades influencia no momento da definio do que deve ser considerado quantitativa e qualitativamente - como desempenho esperado. Conhecendo estas particularidades, para conect-las a um sistema de recompensas justas, o gestor pode propor desafios compatveis, no incorrendo em possveis efeitos negativos indesejados. 2.10 Remunerao por competncia Segundo Wood Jr e Picarelli Filho (1999), a remunerao por competncias costuma receber diferentes nomes. Os mais comuns so: remunerao por conhecimento e remunerao por habilidades certificadas. O surgimento dessa forma de remunerao conseqncia do aumento da complexidade do ambiente dos negcios que resultou numa srie de tendncias registradas nos ltimos anos nas empresas como: estruturas organizacionais com menor nmero de nveis hierrquicos; maior nvel de autonomia e amplitude de responsabilidades para indivduos e grupos; valorizao do trabalho em equipe; aumento da exigncia da multi-especializao e viso sistmica; foco no aperfeioamento contnuo; e presses para reduo de custos. Na viso dos autores, funcionrios que trabalham com sistema de remunerao por habilidades tm seus salrios relacionados amplitude, profundidade e caractersticas das habilidades que so capazes de efetivamente utilizar, deixando a remunerao de ser vinculada ao cargo, passando a ser ligada diretamente pessoa. Nesse sentido, pessoas que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios diferentes de acordo com o nvel de competncia de cada uma. Por isso, o objetivo desse sistema remunerar de forma personalizada cada empregado, levando em considerao sua competncia (CHIAVENATO, 1999). Os objetivos de um sistema de remunerao por habilidades so: remunerar os profissionais por suas caractersticas pessoais; alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratgico e as necessidades da organizao; favorecer o aprendizado organizacional; e superar o paradigma de gesto tradicional, que foca a hierarquia rgida, as funes bem definidas e as descries de cargo. Os salrios, em consequncia disso, esto diretamente vinculados a um processo de certificao, atravs do qual o empregado precisa demonstrar suas competncias (GIL, 2001).Essa certificao pode ser obtida por meio de um sistema formal de avaliao de desempenho com base em competncias, ou seja, medido e identificado o nvel de conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa possui para depois definir e efetuar o montante que a pessoa ir receber. Para Marras (2000) a remunerao por habilidades um sistema que recompensa fundamentalmente avanos no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou blocos de habilidades previamente fixadas. Para o autor, este

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sistema est fortemente atrelado a programas de treinamento e desenvolvimento profissionais e exige investimentos considerveis por parte da empresa. Esse tipo de programa de remunerao refora uma estratgia de contnuo desenvolvimento do empregado. De acordo com Gil (2001) tal estratgia exige do empregado um aprendizado contnuo e um constante aperfeioamento. A remunerao por habilidades apresenta uma srie de vantagens para as empresas que a adotarem: o foco na funo substitudo pelo foco na pessoa, trazendo ganhos em nvel de desenvolvimento individual e da organizao; a funo de RH assume papel muito mais estratgico, procurando integrar os programas de capacitao s necessidades da organizao; e a implementao deste sistema de remunerao representa acrscimo da flexibilidade e da adaptabilidade da empresa. No que se refere remunerao por competncias, para Wood Jr e Picarelli Filho (1999), o aumento do interesse deste tipo de remunerao fruto da convergncia de vrios fatores: o crescimento do setor de servios na economia, acompanhado por forte demanda por profissionais mais qualificados; a reestruturao de empresas, com o desmantelamento das estruturas hierrquicas rgidas e a implementao de sistemas mais flexveis; e a experincia acumulada com a implantao de sistemas de remunerao por habilidades em reas operacionais, entre outros fatores. O tipo de trabalho pela remunerao por competncias o trabalho de profissionais e executivos, caracterizado pela variedade, abstrao, incerteza e criatividade. Uma empresa que utiliza um sistema de remunerao baseado em competncias contrata os empregados em funo da habilitao que eles possuem e do potencial de desenvolvimento de habilidades requeridas pela empresa. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar o empregado pelo valor que ele agrega organizao, ajuda a manter e a melhorar o foco na sua misso e o valor do desempenho superior na realizao dessa misso (GIL, 2001). Para que seja colocado em prtica um programa dessa natureza, primeiramente a empresa deve identificar quais as competncias que lhe agregam valor e que, consequentemente, devem ser recompensadas. Depois de feita essa identificao, devemos determinar quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que diferenciam os profissionais com um desempenho superior dos demais e test-las para ver se realmente elas fazem, de fato, diferena no desempenho. Por fim, com as competncias definidas e devidamente testadas so vinculadas a elas a remunerao dos empregados (GIL, 2001). 2.11 Benefcios e servios Os benefcios so formas de remunerao indireta e dizem respeito a qualquer recompensa destinada a melhorar a vida profissional e pessoal do empregado (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Apresentam-se como das melhores estratgias empresariais adotadas para conseguir atrair e manter funcionrios, criando condies para se tornarem mais atrativas no mercado de profissionais, acabam, tambm, representando uma ao de valorizao

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diferenciada que fazem com que os empregados s percebam como formas de recompensas diferenciadas. Existem benefcios de cunho legal e outros espontneos. No que tange aos legais, costumam ser oriundos de reivindicaes dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. Alguns so derivados das exigncias da legislao trabalhista e previdenciria que estabeleceram limites mnimos que devem ser oferecidos pelas empresas. Nesta categoria se incluem: frias remuneradas, 13 salrio, aposentadoria, seguro referente a acidentes de trabalho, auxlio doena, salrio-famlia, salrio-maternidade, dentre outros. Alguns desses objetivos so pagos pela prpria organizao, enquanto que outros so pagos pelos rgos previdencirios. Os espontneos so resultantes da adoo de uma poltica estratgica de Recursos Humanos, na inteno de enfatizar diferenciais competitivos, tanto internamente, quanto externamente. Incluem: gratificaes, refeies, transporte, seguro de vida, emprstimo, assistncia mdico hospitalar, complementao de aposentadoria ou plano de seguridade social, dentre outros. Ocorre diferenciao quanto ao tipo de benefcio que est voltada para as questes monetrias e no-monetrias. Benefcios monetrios so concedidos aos empregados em forma de dinheiro, geralmente em folha de pagamento e que geram encargos sociais. Esse tipo de benefcios inclui: frias, 13 salrio, gratificaes, complementao do salrio nos afastamentos prolongados por doena, dentre outros. Os benefcios no-monetrios referem-se aos servios, vantagens ou facilidades para os empregados usurios de tais benefcios como, refeitrio, assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, servio social e aconselhamento, clube, horrio mvel e flexvel, dentre outros. Quanto aos objetivos, programas de benefcios podem ser classificados em assistenciais, recreativos e supletivos. Os benefcios assistenciais visam promover ao empregado e sua famlia certas condies de segurana e previdncia em casos imprevistos ou em emergncias. Incluem: assistncia mdico-hospitalar, odontolgica, financeira por meio de emprstimos, servio social, complementao de aposentadoria ou planos de previdncia, creche para os filhos dos empregados, seguro de vida em grupo ou de acidente de trabalho, dentre outros. Os benefcios recreativos referem-se ao oferecimento por parte da organizao de benefcios que proporcionem a eles condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao ou lazer, podendo ser estendido tambm aos familiares dos empregados. Fazem parte desse tipo de benefcio, clube para realizao de atividades esportivas e recreativas em geral, msica ambiente, passeios e excurses programadas, reas de lazer para serem usufrudas nos intervalos de trabalho, dentre outros. Os planos supletivos de benefcios objetivam proporcionar ao empregado uma melhora na sua qualidade de vida mediante certas facilidades, convenincias e utilidades, por meio da disponibilizao de transporte, estacionamento privativo, horrio mvel de trabalho, agncia bancria no local de trabalho, dentre outros. H uma grande gama de benefcios que pode ser oferecida por uma organizao. Cabe decidir e elaborar um pacote de benefcios que seja adequado s necessidades dos empregados e as possibilidades da organizao para que o

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mesmo possa proporcionar efeitos motivadores que colaborem no alcance dos desafios propostos. Captulo 3 Metodologia 3.1 Tipo de estudo A pesquisa descritiva procura conhecer a realidade estudada, suas caractersticas, seus problemas, pretende ``descrever com exatido os fatos e fenmenos de determinada realidade`` (TRIVINOS, 1987, P.100). Pela Taxonomia de Patton, o tipo de pesquisa chamado de avaliao formativa, que tem por objetivo melhorar ou aperfeioar sistemas ou processos (PATTON apud ROESCH, 1999, p.74), baseia-se no estudo de processos, avaliao, implementao e estudo de casos. Segundo Roesch (1999), esse tipo de pesquisa trabalha com uma abordagem predominantemente ``qualitativa`` de pesquisa. A pesquisa qualitativa proporciona o conhecimento da realidade por meio dos entendimentos que lhes so dados pelos participantes da pesquisa. Possibilita uma compreenso aprofundada dos fenmenos e a captao de dados no facilmente articulados, como atitudes, comportamentos e motivos. Segundo Godoy (1995, p.21), pela perspectiva qualitativa que um fenmeno pode ser compreendido no contexto em que ocorre e do qual parte integrada, permitindo captar o fenmeno em estudo a partir das perspectivas pessoas das pessoas nele envolvidas. Desse modo, o objetivo da abordagem qualitativa captar o significado dado pelo sujeito segundo sua cultura, crenas, conhecimentos, valores e prticas. Para Bogdan e Biklen (1994, p.51), o significa de importncia vital, pois o pesquisador tem o objetivo de perceber aquilo que os sujeitos do estudo experimentam, o modo como interpretam suas experincias e como eles prprios estruturam o meio em que se relacionam. Desta forma consideramos que uma pesquisa descritiva com coleta de dados qualitativos apresenta-se como metodologia adequada para realizar uma anlise organizacional, com caractersticas de um estudo de caso, no que tange ao tema da remunerao estratgica. 3.2 Universo e Amostragem O universo da pesquisa fica limitado dentro da rea de Gesto de Pessoas da LM PET SHOP LTDA ME. De acordo com Ivancevich (2008), a compensao funo da gesto de Recursos Humanos, ela responsvel por todo tipo de recompensa Recebido pelo empregado em troca do trabalho por ele realizado na organizao. J a amostragem representativa esta limitada aos 03 funcionrios da LM PET SHOP LTDA ME, que so os beneficirios diretos do sistema de remunerao estratgico implantado na empresa.

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3.3 Coleta de dados A coleta de dados se dar atravs de entrevista com o Administrador da empresa Sr. Jaguarassu Guanunbi Pinheiro de Oliveira. Segundo Lakatos e Marconi (199), a entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto. Mas importante ressaltar que essa tcnica pode ser desenvolvida individualmente ou em grupo. a tcnica mais utilizada nas pesquisas qualitativas. No entanto, como coloca Minayo (1996), mediante essa tcnica, podem ser obtidos dados de natureza quantitativa como tambm qualitativas. Apresenta a vantagem de poder ser aplicada com todo o segmento da populao; permite analisar atitudes, comportamentos, reaes e gestos; os dados podem ser analisados de forma quantitativa e qualitativa; e d maior flexibilidade ao entrevistador. Existem diversos tipos de entrevistas, segundo a forma como se estruturam. A entrevista pode ser estruturada, no estruturada ou semiestruturada. Para este estudo de caso escolhemos o uso da entrevista no estruturada. A entrevista no estruturada tambm chamada de aberta ou no diretiva. Nesse tipo de tcnica, o entrevistado fica livre para responder sobre o tema proposto, sem estar condicionado a uma seqncia programada de perguntas. Assim o entrevistado e o entrevistador desenvolvem o tema conforme o desenrolar da conversa. O encontro d-se sendo que o entrevistador tem clareza quanto aos seus objetivos, mas no segue um roteiro pr-determinado. 3.4 Anlise dos dados Para efeito desse estudo de caso a entrevista fornecer a base para a anlise de dados, ser anlise de discurso. A anlise de discurso tem como foco o que foi transmitido pelo entrevistado e captado pelo entrevistador durante o processo de comunicao seja ela falada ou escrita. Essa tcnica pode ser utilizada tanto para a anlise documental como para a anlise dos depoimentos e das falas dos entrevistados, seguindo os seguintes passos: identificao do repertrio que envolve a transcrio das entrevistas, o isolamento das similaridades ou diferenas nas respostas e a classificao das abordagens por ttulos. O passo seguinte a anlise e o exame dos repertrios, isto , o texto e o contexto. 3.5 Limitao do estudo Atravs do estudo de casos procuramos conhecer a realidade de um indivduo, ou de um grupo deles, de uma ou mais organizaes com grande profundidade, porm, com amplitude limitada.

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Captulo 4 Estudo de caso 4.1 Apresentao da empresa Nome empresarial: L.M. PET SHOP LTDA ME Localizao: Rua Intendente Ernesto Blunk, 73 Sala 02 Centro Corup (SC) Tipo de atividade: veterinria e Pet Shop Produtos e servios: comrcio varejista de animais vivos, artigos e alimentos para animais, medicamentos de uso veterinrio, consultrio veterinrio, centro cirrgico de esttica e hospedagem para animais de pequeno porte. 4.1.1 Forma Jurdica A forma jurdica definida para a L.M. PET SHOP LTDA ME, a de Sociedade Limitada, na qual duas pessoas associaram-se para a criao de uma pessoa jurdica, com a existncia de patrimnios distintos, das pessoas fsicas dos scios, da pessoa jurdica da empresa, o que limita a responsabilidade dos scios ao patrimnio da sociedade. 4.1.2 Regime tributrio Para fins tributrios a L.M. PET SHOP LTDA ME est enquadrada como microempresa (ME) optante pelo regime de tributao pelo SIMPLES Nacional, enquadrada nos termos definidos pela Lei n 9.317, de 1996, e alteraes posteriores, estabelecido em cumprimento ao que determina o disposto no art. 179 da Constituio Federal de 1988. Constitui-se em uma forma simplificada e unificada de recolhimento de tributos, por meio da aplicao de percentuais favorecidos e progressivos, incidentes sobre uma nica base de clculo que a receita bruta. 4.1.3 Dados dos administradores, experincia profissional e atribuies Scia administradora: Nome: Viviane Cristina Schultz Oliveira Endereo: Rua Intendente Ernesto Blunk, 72 Centro Corup (SC) Com formao superior em medicina veterinria pela UDESC Universidade para o Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina. Trabalhou

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durante 03 anos na PLAMEVE Plano Mdico Veterinrio e no Hospital Veterinrio LORENZONI em Porto Alegre (RS). Aps estudos de levantamento de mercado potencial, efetuados em conjunto com seu cnjuge e atual administrador/no scio, transferiu domiclio para Corup (SC) j na inteno de aqui estabelecer uma clnica veterinria e PET SHOP. a responsvel por todas as atividades relacionadas a rea de clnica veterinria, inclusive atendimento cirrgico, e tambm pela coordenao das atividade de esttica. Administrador no scio Nome: Jaguarassu Guanumbi Pinheiro de Oliveira Endereo: Rua Intendente Ernesto Blunk, 72 Centro Corup (SC) Com formao superior em Engenharia de Comunicaes pela INATEL Instituto Nacional de Telecomunicaes. Trabalhou durante 07 (sete) anos na SKY Brasil Rede de TV por assinatura em sua sucursal do Rio Grande do Sul, localizada no municpio de Porto Alegre (RS) na rea de prospeco e desenvolvimento de mercados. Em conjunto com sua esposa, a scia-administradora Viviane C. S. Oliveira, efetuou um levantamento de mercado potencial, comprovando a viabilidade de se instalar uma clinica veterinria e PET SHOP no municpio de Corup (SC) para onde transferiram domiclio e estabeleceram a L.M. PET SHOP LTDA - ME. o responsvel por todas as atividades relacionadas gesto do empreendimento: administrao financeira e oramentria, marketing, custos, gesto estratgica e gesto de pessoas. Ambos, scia administradora e administrador no scio sujeitam-se a metas pr-estabelecidas embora no vinculadas as suas remuneraes. 4.1.4 Scia no Administradora Scia/No Administradora Nome: Elli Lennert Schultz Endereo: Rua Intendente Ernesto Blunk, 148 Centro Corup (SC) Com participao mnima no capital social da empresa de apenas 1% - a scia/no administradora no participa efetivamente das atividades da empresa. Com papel meramente figurativo participou com seu nome no Contrato de Constituio de modo a evitar que fosse constituda uma sociedade entre cnjuges - forma jurdica que no seria favorvel para o ramo de atividade pretendido - j que a scia administradora e o administrador no scio, so casados em regime de comunho parcial de bens. 4.1.5 Demais funcionrios

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Mdica Veterinria: Nome: Regiane Candice Schiochet Encarregada de Banhos e Tosas Nome: Fabiana Elizabeti Schmidt Encarregada da Loja Nome: Patrcia Onda Ghnter Para estes funcionrios a empresa oferece um sistema de incentivo salarial (bnus), estratgicamente definido e diretamente relacionado ao cumprimento de metas previamente estabelecidas, em complemento as suas remuneraes bsicas (salrios mensais), e que compe um pacote de remunerao total. (figuras 02, 03 e 04).

Funcionrio Cargo Meta Relacionamento com clientes Relacionamento com clientes Relacionamento com clientes Relacionamento com clientes Relacionamento com clientes Estoques

Plano de Metas 2009 Pagamentos de Bonificaes Regiane Candice Schiochet Veterinria Definio Peso Como Realizar todas as consultas internas 20% Preenchimento das e/ou externas. fichas mdicas e lanamento no INFOVET. Garantir que todos os animais em 20% Lanamento no tratamento recebam a medicao pronturio do animal e nas quantidades e horrios corretos no INFOVET. Ligar para os aniversariantes do ms 10% A partir das listagens dirias obtidas no INFOVET. Ligar para lembrar retornos e 20% A partir das listagens procedimentos dirias obtidas no INFOVET. Ligar para verificar evoluo dos 10% A partir das listagens tratamentos recomendados e se dirias obtidas no necessrio agendar retornos INFOVET. Controle dos estoques de vacinas e 20% Baixa diria no sistema medicamentos para garantir confiabilidade dos relatrios de reposio.

Figura 2: plano de metas

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Funcionrio Cargo Meta Limpeza

Limpeza

Organizao Estoques

Produo

Plano de Metas 2009 Pagamentos de Bonificaes Fabiana Elizabeti Schmidt Encarregada de Banhos e Tosas Definio Peso Como Garantir limpeza e higienizao do 10% Limpeza completa pela setor de banhos e tosas manh e manutenes necessrias no decorrer do dia. Garanitir a limpeza e higienizao do 10% Limpeza completa pela gatil manh e manutenes necessrias no decorrer do dia. Garantir a organizao do setor de 10% Pela planilha de controle banhos e tosas de entrada/sada de animais. Controle dos consumveis utilizados 10% Baixa diria no sistema nos servios de banhos e tosas para garantir confiabilidade dos relatrios de reposio. Quantidade de banhos e tosas 60% Colaborar para o realizados no ms atingimento da meta compartilhada de 400 banhos/tosas por ms.

Figura 3: plano de metas

Funcionrio Cargo Meta Limpeza

Limpeza

Organizao

Estoques

Produo

Plano de Metas 2009 Pagamentos de Bonificaes Patrcia Onda Ghnther Encarregada da loja Definio Peso Como Garantir limpeza e higienizao da 10% Limpeza completa pela loja manh e manutenes necessrias no decorrer do dia. Garantir limpeza e higienizao do 10% Limpeza completa pela canil manh e manutenes necessrias no decorrer do dia. Garantir a organizao da loja 10% Realocar produtos aos seus lugares e manter abastecidos os boxes de venda a granel. Controle dos estoques da loja e do 10% Baixa diria no sistema depsito de raes para garantir confiabilidade dos relatrios de reposio. Quantidade de banhos e tosas 60% Colaborar para o realizados no ms atingimento da meta compartilhada de 400 banhos/tosas por ms.

Figura 4: plano de metas 4.2 Os Componentes da Remunerao Total Os administradores da L.M. PET SHOP LTDA ME, tem a firme convico que seus empregados esto interessados em investir trabalho, dedicao, esforo pessoal, conhecimentos e habilidades em sua organizao desde que esta retribua com uma remunerao adequada. Por sua vez a L.M. PET SHOP LTDA ME, esta interessada em investir em recompensas para os seus funcionrios

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desde que eles proporcionem contribuies efetivas para a realizao dos objetivos estabelecidos. A empresa tem trabalhado priorizando a valorizao do desempenho individual mediante incentivos salariais, em complemento a parte fixa de salrio exigida por lei. Os incentivos salariais dizem respeito a um programa desenvolvido com objetivo de recompensar os empregados com bom desempenho em suas funes e que efetivamente criem valor, tanto separadamente como no conjunto, para a empresa e principalmente para os clientes. Assim a empresa criou metas especficas de forma a agregar o maior valor possvel aos produtos e aos servios oferecidos. Assim cada funcionria concorre a bonificaes que podem chegar a acrescentar ganhos correspondentes a at 60% lquidos mensais sob os valores de suas folhas de pagamento, dependendo to somente do desempenho alcanado. 4.3 Incentivos salariais, sua relao com as metas estabelecidas e com os objetivos estratgicos da empresa A L.M. PET SHOP LTDA ME, acredita que um plano de remunerao estratgica deve ir alm de uma simples equiparao aos sistemas de remunerao aplicados no mercado de trabalho. Esse sistema deve intencionalmente ligar os incentivos salariais aos objetivos gerais do seu negcio. Quando os incentivos salariais so vinculados a viso e aos valores da organizao, o gestor estar criando condies para alinhar as aes e esforos coletivos, como tambm, dar nfase ao que acredita ser relevante nos comportamentos e necessidades de desempenho esperados de um determinado funcionrio em uma determinada funo. Ou seja, a recompensa est diretamente ligada ao trabalho realizado, pois que est baseada na expectativa de um retorno referente a alguma ao desenvolvida. Alm disso, o sistema empregado esta fundamento numa poltica de ganha-ganha, a empresa ganha e o funcionrio tambm ganha, isto mediante um atendimento de necessidades recprocas. Tal pensamento, inclusive, vai de encontro ao que foi manifestado por Ivancevich (2008), em que um sistema de recompensas deve ser justo tanto para o empregador quanto para o empregado. Finalmente, alm dos motivos j descritos, com esse sistema possvel ganhar pela manuteno das pessoas no corpo funcional, diminuindo custos com constantes processos de recrutamento, seleo e treinamento de novos funcionrios. 4.4 Associando a remunerao aos objetivos da empresa Reportamo-nos a nossa fundamentao terica para relembrar que as organizaes costumavam pagar os seus funcionrios por funo ou por cargos especficos. Devido complexa dinmica nos novos ambientes de negcios, elas

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esto direcionando suas atenes para uma nova filosofia de remunerao que vincule o sistema de recompensas a contribuio individual efetiva para o sucesso da organizao e de seus negcios. Torna-se a cada dia mais comum ouvir o termo remunerao por valor agregado, tambm chamada de remunerao da cadeia de valor. Nesse sistema os componentes da remunerao total - no caso da L.M. PET SHOP LTDA ME, salrio mensal mais bnus - criam em conjunto valor para a empresa e para seus funcionrios. Nesse sistema no raro as empresas definirem metas especificas a serem atingidas de forma a agregarem um valor mnimo compatvel ao esperado. Na L.M. PET SHOP LTDA ME, este sistema o empregado, de forma que vamos explanar sobre as metas estabelecidas e procurar verificar sua correlao com os objetivos estratgicos almejados pela organizao. 4.4.1 Grupo de metas relacionadas com a limpeza e a organizao Em definio a empresa quer garantir que todas as reas do estabelecimento estejam sempre limpas e perfumadas, isto atravs de uma limpeza completa pela manh e manutenes que se fizerem necessrias durante todo o dia. Nesse ponto apresenta-se, tambm, o apreo pela manuteno do bom arranjo fsico dentro do estabelecimento. A disposio correta das mercadorias em estantes, gndolas, vitrines e prateleiras trazem benefcios, principalmente aos clientes que tero maior facilidade de visualizar os produtos na rea de vendas. Geograficamente o municpio de Corup encontra-se muito prximo a outros centros urbanos, especialmente Jaragu do Sul, a apenas 14 (quatorze) quilmetros, um pouco mais alm, Blumenau, a cerca de 60 (sessenta) quilmetros e Joinville a 70 (setenta) quilmetros. Estes plos regionais, com seus shoppings centers, lojas de departamentos e outros varejos devem ser considerados como concorrentes potenciais ao comrcio varejista das pequenas comunidades que se avizinham. Em resposta essencial promover aes em relao ao profissionalismo do atendimento assim como na qualidade dos produtos e servios oferecidos. Desta forma as lojas especializadas na comercializao de produtos e prestao de servios destinados a atender os proprietrios de animais de pequeno porte com: alimentos, remdios, consultrio veterinrio, servios de esttica e hospedagem temporria, popularmente chamadas de PET SHOPS , movimentam-se num intenso processo de aperfeioamento na busca de oferecer aos seus clientes a mesma qualidade que encontrariam nos centros prximos e regionais. Aqui caberia voltarmos um pouco disciplina de Marketing para lembramos do conceito de Benchmarking. Benchmarking a busca das melhores prticas que conduzem ao desempenho superior. Trata-se de um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como uma outra realiza determinadas funes a fim de melhorar as suas prprias. Benchmarking exprime uma filosofia que no se

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limita a simples identificao das melhores prticas, mas principalmente a sua divulgao, um mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as idias inovadoras e os procedimentos operacionais mais eficazes que conduzam a um desempenho superior (ANSOFF, Igor, apud CHRISTOPHER E. BOGAN, 1990). No ambiente atual de alta competitividade nos negcios, os clientes demandam cada vez maiores exigncias, obrigando as organizaes, que aspiram no mnimo conservar a sua estabilidade, a se adaptarem as suas exigncias. Por esses motivos estratgico para a L.M. PET SHOP LTDA ME, buscar dar contnua ateno qualidade dos servios prestados. Servios de qualidade oferecidos aos clientes representam um diferencial e a possibilidade de se construir um relacionamento duradouro com os mesmos buscando a sua fidelizao. 4.4.2 Grupo de metas relacionadas com os estoques seu controle e reposio Seguindo a definio da prpria empresa, entenda-se por fazer inspees e controles de estoques sejam de mercadorias, consumveis como shampoo, fitas, laos, silicone, perfumes e lminas, medicamentos, vacinas e material cirrgico, de modo a garantir os nveis mnimos para a perfeita continuidade dos servios e providenciar as tempestivas reposies. De maneira ampla, os estoques podem ser definidos como, materiais, mercadorias ou produtos mantidos fisicamente disponveis na empresa, na expectativa de ingressarem no ciclo de produo, de seguir seu curso produtivo normal ou de serem diretamente comercializados (ASSAF NETO, 2003). Em uma Pet Shop o item responsvel pelas maiores movimentaes de caixa a comercializao de raes para consumo animal. Trata-se de um item de consumo dirio pelos animais que se tornam fiis ao tipo de alimento que lhes oferecido. Uma boa sugesto dada aos clientes na hora da venda de uma rao adequada ao seu animal aumentar em muito a possibilidade de que ele venha a comprar novamente num curto perodo de tempo, aumentando ainda as chances de que, juntamente com a rao, ele venha a adquirir outros itens. A comercializao de alimentos para animais representa 51% do mercado PET de acordo com a Associao Nacional dos Fabricantes de Alimentos para animais de estimao. Trata-se, portanto, de um produto estratgico e que no pode faltar, ncora para a venda de outros produtos e servios e que por esse motivo deve merecer acompanhamento diferenciado. Os demais itens so indispensveis para o perfeito andamento dos servios de esttica e de atendimento veterinrio. Queremos aqui relembrar um pouco da administrao financeira e oramentria para enfatizar a necessidade do rigoroso controle dos estoques de raes j que estes podem imobilizar elevados volumes financeiros do giro da empresa podendo acarretar 02 (dois) tipos de problemas. Estoques demasiado baixos podem incorrer em custos de oportunidade enquanto, estoques demasiado altos podem provocar a escasses de recursos para o giro normal dos negcios.

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O estoque um investimento e o administrador deve preocupar-se com o seu nvel, analisando-o sempre sob a tica do Custo/Benefcio, a fim de que no faltem estoques (perdendo vendas e negcios) e tampouco mantenha nveis muito elevados destes, aumentando demasiadamente os custos, inclusive financeiros, para sua manuteno. Verificamos que para a L.M. PET SHOP LTDA ME, o controle dos seus estoques, principalmente os estoques do diversos tipos de raes questo estratgica e que deve ser cuidadosamente considerada pelos gestores da empresa. 4.4.3 Meta especfica relacionada com a quantidade de banhos e tosas realizadas mensalmente Aqui se trata do cumprimento de um nmero mnimo de servios de banho e tosa mensalmente. A L.M. PET SHOP LTDA ME, estabelece uma produo mnima de 400 atendimentos de banho/tosa por ms. Aqui se faz importante frisar que o principal objetivo de uma empresa a maximizao da riqueza dos seus proprietrios, ou seja, toda ao do gestor deve levar em conta a criao de valor econmico aos detentores do capital e a indispensvel sobrevivncia da organizao. Um dos conceitos mais importantes do estudo da estrutura financeira de uma empresa o de risco financeiro. O risco financeiro, ou a variabilidade dos retornos para os proprietrios do capital, determinado, alm do risco empresarial subjacente, pelo uso relativo de capital de terceiros, ou seja, pelo uso de recursos que exigem uma remunerao fixa e prioritria. Alm disso, o retorno sobre o capital prprio deve ser superior ao custo que a empresa paga pelo uso do capital de terceiros obtidos (SANVICENTE, 1987). Nas decises operacionais, as estratgias e as principais decises devem ter foco na utilizao efetiva dos capitais investidos e seus respectivos custos e despesas. Para isto, necessrio dirigir todas as operaes da empresa de maneira rentvel, mediante compensaes adequadas e o uso eficiente de todos os recursos alocados na organizao. Conclumos que o estabelecimento de um volume mnimo de produo nestes servios trata-se de item estratgico para a L.M. PET SHOP LTDA ME, pois procura garantir um retorno mnimo compatvel com os riscos assumidos e com os recursos alocados pelos proprietrios no empreendimento. 4.4.4 Grupo de metas relacionadas com o relacionamento com clientes Segundo definio dos Administradores, pretende-se nesse item contemplar todas as aes que envolvam um inter relao diretamente com os clientes ou at mesmo indiretamente, atravs do atendimento de seus animais de estimao. A importncia de se manter os clientes atuais, aliada aos esforos para conquistar novos clientes, uma tendncia que tem se estabelecido com o

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aumento da competio pelos mercados. Atualmente presumi-se que custe de cinco a dez vezes mais atrair um novo cliente do que manter um cliente existente. Por isso, advoga-se que, ao invs de focar grandes esforos na atrao de novos clientes, para com eles se realizem trocas na expectativa dos lucros que possam gerar, as empresas devem buscar criar relacionamentos de longo prazo com os seus atuais clientes, na busca de benefcios mtuos. Para a empresa, o benefcio est na economia encontrada em no ter que atrair e convencer clientes para novas transaes, do ponto de vista do cliente, o benefcio do relacionamento est em no ter que pesquisar, conhecer, avaliar e incorrer nos riscos a cada transao com um produto novo que ele no conhea. Faz sentido para as empresas estabelecerem uma ligao econmica e social com seus clientes, retendo-os atravs da oferta de valores agregados superiores aos encontrados nos mercados. O esforo em procurar entender claramente quem so os seus clientes, o que eles realmente valorizam, o que desejam adquirir e como desejam ser atendidos, retribudo pelo cliente em termos de compras repetidas e da indicao dos produtos e dos servios a novos clientes. Isto resulta em lucros maiores, na medida em que atender aos clientes existentes custa menos do que atrair novos clientes. Assim, preocupar-se em satisfazer os seus clientes e at ir alm de suas expectativas, item estratgico para a L.M. PET SHOP LTDA ME, garantindo um fluxo mais constante de trocas e gerando melhores resultados financeiros. 4.5 O sistema de remunerao estratgica adotado pela empresa: seus pontos fortes Um sistema estratgico de remunerao trata-se de uma varivel interna, controlvel e sob a qual a organizao pode interferir com relativa rapidez. Podemos dizer que se trata do reconhecimento competncia organizacional em colocar em uso tal ferramenta de gesto. Desta forma podemos citar como portos fortes ao sistema de remunerao estratgica adotado pela L.M. PET SHOP LTDA ME, os seguintes: O fato de ter ousado, adaptando e implantando um sistema de remunerao estratgica; Proporciona uma indiscutvel vantagem no ambiente organizacional; Equilibrado: s recompensas compe um pacote total razovel; Econmico: no deve ser excessivo, deve levar em conta aquilo que a organizao tem condies de pagar; Vincula com sucesso o sistema de recompensas contribuio individual efetiva para o sucesso da organizao e de seus negcios; Contribui com os processos de recrutamento e seleo e para a reteno de funcionrios qualificados para as funes;

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O sistema empregado esta fundamento numa poltica de ganha-ganha, a empresa ganha e o funcionrio tambm ganha, isto mediante um atendimento de necessidades recprocas;

A percepo dos empregados em relao compatibilidade do esforo por eles despendidos para a realizao dos trabalhos com a remunerao paga ocasiona efeitos positivos em seu nvel de motivao. 4.6 O sistema de remunerao estratgica adotado pela empresa: seus pontos fracos Os postos fracos so as caractersticas ou limitaes do sistema de remunerao implantado pela empresa e que em vez de contribuir, podem dificultar na obteno dos resultados esperados. Em tese, so tambm variveis controlveis e sob as quais a organizao pode interferir com relativa rapidez. Desta forma, apontamos as seguintes possibilidades de melhorias que a L.M. PET SHOP LTDA ME pode vir a utilizar no seu sistema de remunerao estratgica: No contempla a remunerao por habilidades que procura alinhar as capacidades individuais dos colaboradores com os direcionamentos estratgicos e as necessidades da organizao; favorecendo o aprendizado organizacional; e a superar o paradigma de gesto tradicional, que foca a hierarquia rgida, as funes bem definidas e as descries de cargo; Sistema rgido. A remunerao por desempenho deve ajudar o funcionrio a desenvolver sua flexibilidade, o que pode ser usado pela empresa para estimular iniciativa, o esprito empreendedor, a inovao e para amadurecer a relao entre o funcionrio e a empresa; Deve-se ter cuidado com metas vinculadas diretamente a produo quantitativa. Pois outro objetivo da remunerao por desempenho o vnculo que se forma entre a produtividade e a qualidade dos resultados, fazendo com que o empregado busque atravs de seu trabalho alcanar as metas determinadas mais mantendo nveis de qualidade compatveis com as expectativas dos clientes; Na abordagem moderna, o pensamento dominante o do Homem Complexo. As pessoas so estimuladas por uma grande variedade de incentivos como, atividades desafiadoras e interessantes, satisfao no cargo, necessidades de estima e auto-realizao dentre outras, alm de uma remunerao considerada justa.

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Captulo 5 Consideraes finais e recomendaes para trabalhos futuros Nesse momento torna-se importante resgatar a viso de Luckesi et al. (1986, p.193) sobre a trajetria de um trabalho de pesquisa: ``os momentos dessa caminhada, os seus passos, devem ser vivenciados dinmica e dialeticamente, nunca de forma esttica como se um passo nada tivesse a ver com o outro``. O processo de pesquisa consiste na definio e constante redefinio do tema e no acaba com a comunicao dos resultados. Nesse ponto inicia-se novamente um novo processo, com novas indagaes para aprofundamento posterior. Neste trabalho vimos o assunto recompensas, que envolve a remunerao, os benefcios e os incentivos que esto sendo trabalhados estrategicamente para criar maiores subsdios de valorizao aos profissionais e a empresa L.M. PET SHOP LTDA - ME O profissional, que procura em uma empresa condies de satisfazer suas necessidades e, sobretudo, crescer pessoal e profissionalmente, no est mais disposto a apenas ceder o seu trabalho sem uma recompensa que seja compatvel s suas expectativas. Caso perceba que no dessa forma, procurar trabalho em outra empresa que o valorize e deixar a empresa atual na mo. Isso significa que os gestores devero recompensar no s de maneira formal, fixa, mas tambm que estimule esses profissionais a gerarem resultados cada vez maiores em funo de seus desempenhos individualizados, bem como coletivos. A adoo da remunerao fixa atualmente j algo ultrapassado. Para tanto, voc pode constatar que muitas empresas j esto trabalhando com a remunerao varivel e, principalmente, destinando maiores propores de incentivos mediante resultados conquistados. Por outro lado, a adoo de incentivos e benefcios uma das estratgias que as empresas descobriram para valorizar os funcionrios sem onerar tanto os j combalidos* oramentos derivados dos encargos trabalhistas. E, nesse sentido, verificamos que muitas empresas esto colhendo bons frutos mediante valorizao do clima organizacional sadio, alm da preocupao contnua por parte dos funcionrios em permanecerem produtivos. Com isso, ambas as partes ganham, situao esta que at alguns anos atrs era praticamente impossvel de conceber. Algumas limitaes do sistema de remunerao implantado pela empresa e que em vez de contribuir, podem dificultar na obteno dos resultados esperados. Em tese, so tambm variveis controlveis e que devem ser vistas como oportunidade e sob as quais a L.M. PET SHOP LTDA ME, tem condies de interferir com relativa rapidez. Constatamos com satisfao que a empresa e seus administradores tem grande disposio para romper com os modelos tradicionais de gesto, e no estamos aqui nos referindo to somente ao que diz respeito a rea de gesto de recursos humanos. Podemos afirmar que a criatividade est por trs desse processo inovativo e a flexibilidade que proporciona a abertura para tudo que seja novo sem pr-julgamentos de valor. Alencar (2000,2004,2005) lembra que a complexidade, a diversificao e as rpidas mudanas que caracterizam o mundo atual demandam novas formas

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de se abordar os problemas; sensibilidade para percebe-los e solucion-los com eficcia; estratgias diversificadas que respondam, simultaneamente, dinmica do presente e s incertezas do futuro, em suma, atitudes, respostas e solues criativas e inovadoras, tudo isso atravs de um esprito flexvel. Visto a disposio da empresa e dos administradores em inovar constantemente, abra-se grande leque de oportunidades para trabalhos futuros, tanto na rea de gesto de pessoas, onde podemos explorar temas relacionados ao treinamento, desenvolvimento e avaliao de desempenho. Como tambm em outras reas da gesto administrativa como: planejamento estratgico, gesto financeira e oramentria, Marketing, dentre outras.

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