Introduccin En este informe se mencionarn varias temticas de la contabilidad, las cuales se desarrollarn a medida que se desarrolla el documento, para

ello comenzaremos con la definicin de contabilidad: Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. Funciones de los presupuestos La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Importancia de los presupuestos Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Facilitan que los miembros de la organizacin Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto. Objetivos de los presupuestos Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

Finalidades de los presupuestos Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las operaciones peridicas Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber, segn la flexibilidad, periodo de tiempo que cubren, campo de aplicabilidad de la empresa, y el sector en el cual se utilicen. Segn la flexibilidad Rgidos, estticos, fijos o asignados; Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural, entre otros). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo presupuestario moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Segn el periodo de tiempo

a. A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema adapta a los pases con economas inflacionarias. b. A largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. Segn el campo de aplicacin en la empresa a.- De operacin o econmicos Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces de informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sidieo completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". Financieros En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: El de Caja o Tesorera y el de Capital o erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizables Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. Segn el sector de la economa en el cual se utilizan Presupuestos del Sector Pblico Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. Presupuestos del Sector Privado Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa. Principios de la Presupuestacin a. Principios de Previsin Son tres: 1) Predictibilidad, 2) Determinacin cuantitativa 3) Objetivo. b. Principios de Planeacin Se destacan: 1) Previsin.

2) Costeabilidad. 3) Flexibilidad, 4) Unidad, 5) Confianza, 6) Participacin, 7) Oportunidad 8) Contabilidad por reas de responsabilidad. Principios de Organizacin Son: 1) Orden 2) Comunicacin.

b. Principios de Direccin
Se destacan: 1) Autoridad 2) Coordinacin. c. Principios de Control

Son: 1) Reconocimiento 2) Excepcin 3) Normas 4)Conciencia de Costos.

Motivos del fracaso de la Presupuestacin La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto al presupuesto. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin. Calendario Presupuestal Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual. Organizacin del Presupuesto Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha. Definicin de Trminos Objetivos: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son bsicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Polticas: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el futuro. Planes: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos. Estrategia: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin. Programa: Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas. Organizar: Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas. Ejecutar: Colocar en marcha los planes. Controlar: Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas. Prever: Determinar de manera anticipada lo que va a producir. Actividad Aplicativa Objetivo Elaborar presupuestos operativos y analizar sus resultados. Durante 45 minutos, los alumnos desarrollan un caso prctico de presupuestos operativos y determinan sus resultados Concluido el caso se organizan los grupos con la finalidad de conciliar resultados

CASO 5:

Presupuesto Operativo Presupuesto de Ventas 1.- Man Ho Company, fabrica y vende un producto y emplea un solo canal de distribucin. Supngase que Man Ho Company ha terminado el proceso de pronstico de ventas y presupuest las siguientes cantidades para el primer trimestre, a un precio promedio de venta de 195,7/.33 Peso Equivalente: 195,7 Presupuesto de Ventas primer trimestre. Territorio En unidades 1 2 3 4 Total Enero 195,7 117.420 181.023 84.151 382.789,7 Febrero 220,2 127.205 176.130 88.065 391.620,2 Marzo 236,8 132.098 187.872 92.958 413.164,8 Trimestre 652,7 376,7 545 265,2 1.839,6

Enero En pesos por 1 concepto de 2 ventas 3 4 Total 6.458,1 3.874,9 5.973,7 2.776,9 19.083,6

Febrero 7.265,4 4.197,8 5.812,3 2.906,1 20.181,6

Marzo 7.814,3 4.359,2 6.199,8 3.067,6 21.440,9

Trimestre 21.537,8 12.431,8 17.985,8 8.750,7 60.706,1

Nota: El precio de venta por unidad es igual a 195,7/.33

2.- Presupuesto de Produccin Man Ho Company desea que las siguientes unidades del inventario de artculos terminados estn disponibles en las fechas especificadas del ao prximo: 31 enero 2,050 unidades 28 febrero 2,175 unidades 31 marzo 2,215 unidades

El inventario de materiales directos ser igual al 60% de los requerimientos de produccin del mes siguientes. La hoja de costos estndares de la compaa indica que para cada unidad de producto terminado se requiere una unidad de materiales directos. El precio acordado para los materiales directos es de S/8.50 por unidad hasta el 1 de marzo, fecha en que se incrementara a S/9 la unidad.

Los datos de costos estndares de Man Ho Company indican que se requieren 2 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tarifa estndar por hora es de S/.3 al 1 de enero, pero se espera que aumente a S/.3.50 al 1 de febrero. Presupuesto Gastos Indirectos de Fabricacin Presupuesto mensual de los GIF fijos para los tres primeros meses del ao:

Tipo de Gasto Materiales indirectos Mano de obra indirecta Supervisin Impuestos sobre la nomina Mantenimiento Calefaccin y luz Energa Seguros Impuestos Depreciacin Total de costos indirectos de fabricacin

Fijo $/ 1,200 293,6 244,6 97.850 117.420 88.065 127.205 195.700 587.100

$/ 1.986,4 =======

Tasa para los gastos indirectos de fabricacin variables: Mano de obra indirecta $/.0.50 Impuestos sobre la nomina $/.0.30 Mantenimiento $/.0.20 Calefaccin y luz $/.0.10 Energa $/.0.12 Varios $/.0.15 3.- Presupuesto de Inventarios Finales Se emplea el mtodo de inventario Peps., para el 1 de enero de.... fue de 1,719 unidades a S/.8.50 ($/.14,612). El inventario inicial de artculos terminados fue de 2,140 unidades a S/.20.11 ($/.43,035). 4.- Presupuesto de Artculos Vendidos

5.- Presupuesto Gasto de Ventas

Man Ho Company tiene los siguientes gastos variables de venta: comisiones, 3% de las ventas brutas; publicidad, 1% de las ventas brutas; cuentas incobrables, 2% de las ventas a crdito. (Las ventas al crdito seran de $/.92,115 para enero, $/.96,925 para febrero y $/. 102,060 para marzo). Los presupuestos de gastos de venta fijos de Man Ho Company para enero, febrero y marzo del ao. TIPO DE GASTO Salarios Depreciacin Varios Total gastos de ventas FIJO 587.1 195.7 156.560 157.342,8

6.- Presupuesto de Gastos Administrativos Los gastos administrativos son fijos por tanto se requiere slo un presupuesto para cada uno de los meses del primer trimestre de:

TIPO DE GASTO Salario de los ejecutivo Salario de oficina Seguros Impuestos Depreciacin Varios

TOTAL $/. 2,800 97.850 78.280 39.500 156.560 97.850

Total de gastos administrativos por mes 1.017,6 Se pide: 1. Elaborar los presupuestos operativos Presupuesto de Ganancias y Prdidas proyectado Autoevaluacin 1.- Qu es un presupuesto maestro? 2.- En que consiste el presupuesto operativo? 3.- Cmo se establecen los presupuestos de ventas, produccin, inventarios, costo de ventas? 5.- Cul es la estructura del estado de ganancias y prdidas proyectado?

Tema N 5 - Variable Costo Volumen Utilidad y Comportamiento de los Costos 1. Costo Volumen Utilidad La contabilidad administrativa en general en especial la de costos, debe tener como funcin indispensable la planeacin, para que de esta manera se pueda proporcionar a la administracin o gerencia de la empresa, la informacin adecuada y til para evaluar en forma conveniente las posibilidades de obtener utilidades en el futuro y que la empresa adquiera el mayor valor posible para los inversionistas. En esta actividad se necesita disear acciones a corto y largo plazo que permitan alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado. Neuner y Deakin, en el "LIBRO DE CONTABILIDAD DE COSTOS" nos precisa que la manera ms frecuente de medir el xito de un negocio es en trminos de la ganancia neta o utilidad, atribuible en gran parte a la capacidad de la alta direccin, la cual depende de tres factores bsicos interdependientes entre s: el precio de venta del producto, los costos de fabricacin y de distribucin del producto y el volumen de ventas. Asimismo, sealan que la interdependencia se demuestra por cuanto el costo determina el precio de venta para lograr un porcentaje de utilidad deseado, el cual a su vez afecta el volumen, el volumen de ventas influye en forma directa sobre el volumen de produccin y el volumen de produccin influye sobre el costo. Del adecuado manejo de estas tres variables se debe reconocer, depende el futuro de la empresa, es por ello, su importancia no solo para una empresa sino para cualquier entidad que quiera conseguir sus objetivos. Segn Honrgren en su libro de" CONTABILIDAD DE COSTOS, UN ENFOQUE GERENCIAL" este modelo est construido sobre la simplificacin de los supuestos con respecto de los patrones del comportamiento de los costos, tomando en consideracin el VOLUMEN como el nico factor que modifica tanto los costos como los ingresos de la empresa. Esta simplificacin de la complejidad de patrones se presenta con el propsito de estructurar un cuadro de la relacin entre los tres componentes ya mencionados que sea directo y comprensible para el anlisis de los planes futuros de la empresa.

Esta relacin se emplea por las siguientes circunstancias: a. Sirve de ayuda en la toma decisiones. b. Proporciona una excelente base para comprender las relaciones ms complejas existentes en la realidad. El modelo Costo - Volumen - Utilidad (CVU) es definido por Horngren, como aquel que analiza el comportamiento de los costos totales, ingresos totales e ingresos de operacin, como cambios que ocurre a nivel de producto, precio de venta, costos variables, o costos fijos, en el que se emplea un solo factor de ingresos y un solo factor de costos Por otro lado, Solomn, en su libro " PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD" seala que el modelo CVU es el estudio de las interrelaciones de precio, costo, volumen y utilidad, constituyendo una herramienta til en la planificacin. En general, Backer y Jacobsen sealan que el anlisis de la relacin costo - volumen- utilidad no slo se aplica a la proyeccin de utilidades ya que virtualmente es til en todas las reas de toma de decisiones ya sea respecto al producto, de determinacin de precios, de seleccin de canales de distribucin, de decisiones ante la alternativa de fabricar o comprar, en la determinacin de mtodos de produccin alternativos, en inversiones de capital, etc.. Por ello concluye que este mtodo est diseado para servir de apoyo fundamental a la actividad de planear (en el corto plazo, a largo plazo estn digno de confianza), es decir, disear las acciones a fin de lograr el desarrollo integral de la empresa. Notas: a. El costo est referido al costo vencido y que por lo tanto se convierte en gastos para el perodo bajo anlisis. b. El volumen es un factor relacionado con la produccin, como unidades fabricadas o unidades vendidas. En este modelo el cambio a nivel de ingresos y costos surgir solamente porque cambia el nivel de produccin. 2. Patrones de Comportamiento de los Costos El primer paso para la elaboracin de este enfoque consiste en estimar la posible escala de volmenes y precios para los productos de la empresa, una vez establecida la escala de volumen (dentro de la escala operativa normal de actividad de la empresa) se procede a analizar el comportamiento de los costos. Si bien es cierto que la tendencia de los costos no pueden pronosticarse con absoluta certeza, generalmente siguen una trayectoria que puede servir como base para su anlisis, para lo cual podemos valernos de tcnicas tales como: a. Grfica de dispersin, por el que se utiliza grfica para contrastar los costos anteriores contra los niveles de actividad anteriores y se traza una lnea a travs de los puntos de la grfica usando el mejor arregl a "simple vista". b. Alto - bajo, que toma los valores ms altos y ms bajos para un elemento del costo sobre diferentes niveles de actividad, y relacin de la diferencia en costos contra la diferencias en actividad. El resultado refleja la diferencia en costo que se espera ocurrir con una diferencia en actividad. c.Tcnicas de regresin o economtricas. d. Anlisis de series de tiempo, que relacionan a los cambios en un elemento del costo o de los ingresos con cambios anteriores en el mismo elemento. Es importante recalcar que el anlisis depende en gran medida de la segregacin de los costos de acuerdo a su variabilidad, as tenemos que los costos pueden clasificarse en:

2.1 costo variable Costo que vara en proporcin directa a la modificacin en la base de actividad, en general los costos variables se modifica en proporcin directa a los cambios en la base de actividad, por lo que el costo unitario variables es constante. Estos costos son por lo general desembolsables y representan el valor de los componentes necesarios para producir una cantidad de unidades cuyo crecimiento est en funcin del volumen manteniendo inalterable el costo unitario. Es un valor agregado al producto en el que slo se incurre cuando hay produccin. Entre los ejemplos de costos comnmente clasificados como variables se incluyen materiales directos, mano de obra directa y otros costos generales, como costos de energa (energa activa). 2.2 costos fijos Son los costos que no se modifica al hacerlo la base de actividad (volumen de produccin o venta), costo dependiente que se encuentra directamente influenciados por los cambios en la actividad. Aunque permanece aparentemente esttico, el paso del tiempo y los cambios en el volumen de actividad ocasionan variaciones en estos costos, motivo por el cual debe recalcar que son relativamente fijos y esto slo durante perodos limitados. Estos costos pueden ser desembolsables o no, en cuyo caso representa gastos o erogaciones efectuadas previamente y de las cuales se pueden obtener beneficios como por ejemplo, la depreciacin. Tambin pueden interpretarse estos costos como el valor que asume la empresa para mantener una capacidad instalada durante un tiempo indefinido cuyo comportamiento (aumento o disminucin) estar influenciado por la decisin de mantener su capacidad de produccin. Tambin se desconoce cmo costos de estructuras y de capacidad debido a que se originan a causa de estos. Los costos no siempre quedan ntidamente clasificados como fijos o variables en el mundo real mientras ms corto que sea el periodo de tiempos planeados, ser mayor el porcentaje de costos que se considerar fijos. En estas circunstancias cabe sealar que el perodo de tiempo afecta el anlisis del comportamiento del costo. 3 Supuestos Lmites del Modelo CVU Este anlisis se basa en los siguientes supuestos limitantes, que deber tomar en consideracin el administrador reexaminndolas continuamente, pues el hecho de no considerarlas podra ocasionar graves deficiencias en los procesos de planificacin y decisin, llevndolo a conclusiones equivocadas. a. Los costos totales pueden dividirse en un componente fijo y en un componente variable respecto de un factor relacionado con la produccin (como unidades fabricadas o vendidas), en este caso, se hace una abstraccin y de los mltiples factores que afectan simultneamente a los costos slo se toma en consideracin como factor clave el volumen de actividad (unidades fabricadas y vendidas). b. El comportamiento de los ingresos totales y de los costos totales es lineal (en lnea recta) en relacin con las unidades de produccin dentro del mbito relevante. Los costos fijos permanecen constantes en toda la gama de anlisis. En otras palabras se especifica un intervalo para definir los costos en relacin con un perodo de tiempo determinado y un intervalo de niveles (banda de actividad o escala relevante) de produccin determinado. c. No existe incertidumbre respecto de los datos de costos, ingresos y cantidades de produccin utilizada.

d. El anlisis cubre un solo producto o supone que una mezcla o surtido dado de venta de productos va a permanecer constante, independientemente del cambio del volumen total de ventas. Cuando una empresa vende ms de un producto, la contribucin utilizado a en el anlisis CVU es un promedio ponderado de los precios de ventas y los costos variables para todos los diferentes productos. Mezcla de ventas es la combinacin relativa de los volmenes o cantidades de productos o servicios que constituyen las ventas totales. si cambia la mezcla, de todas maneras puede alcanzarse los objetivos generales de venta seguida sin embargo, los efectos en el ingreso de operacin depender de la manera en que haya cambiado la proporcin original de productos de Bajo Margen de contribucin o un alto margen de contribucin. Para aclarar la definicin antes expresada recurramos a lo que entiende Rayburn por mezcla un surtido de productos; es la composicin del total de ventas desglosadas por productos, por composicin de los productos o por lneas de producto considerndose tambin como la combinacin relativa de cantidades correspondientes a la diversidad de productos de la empresa. Notas: 1. La variacin de la mezcla que se produce por los cambios en la mezcla de los productos vendidos pueden ser analizados considerando las diferencias en los precios y los costos variables para cada producto, cuando se compara con el precio promedio y el costo o variable esperados o presupuestados 2. Debe tenerse presente que no siempre la maximizacin de las ventas de los productos que tienen mayor margen de contribucin es la solucin ptima, ya que existen limitaciones con recursos como el hecho de no contar con la capacidad adicional de produccin o el nmero de ventas del producto con menos margen sea superior de aquel producto con mayor margen. e) Todos los ingresos, y costos pueden agregarse y compararse sin considerar el valor del dinero en el tiempo. f) La tecnologa, la eficiencia, los costos y los precios de venta permanecen constantes, es decir la capacidad productiva de la planta permanece relativamente inalterable, as como no se considera mejoras como el uso de materiales de menor costo para sustituir a otros, el reemplazo de operaciones manuales por maquinaria y otros programas semejantes de reduccin de costos. Asimismo, se prev que el precio de venta de los productos no vara en los distintos niveles de actividad. En conclusin, como expresan Neuner y Deakin, las planeacin de utilidades mediante este modelo se encuentra limitado por cuatro causas diferentes. Errores al estimar el comportamiento de costos para ciertos costos en ciertas funciones de la empresa. Estimados inexactos del volumen y del precio por unidad de cada producto. Fuerzas dinmicas del mercado, ajenas a la compaa, para materiales, suministros y mano de obra y en la tecnologa productiva que puede causar cambios no previstos en precios, cuotas y condiciones productivas. La imposibilidad de anticipar ciertos problemas especficos de produccin o de distribucin que se presentar a la administracin segn se desarrolle el prximo perodo y a los que tendr que adaptar su poltica de pronsticos de la empresa.

El beneficio real de elaborar grficas CVU es el enriquecimiento de la comprensin de las interrelaciones de todos los factores que afectan las utilidades, en especial de los patrones de comportamiento del costo a lo largo de escalas de volumen. TEMA N 6 Anlisis del Punto de Equilibrio 1. Punto de Equilibrio Punto de equilibrio (P.E) es aquel nivel de actividad (volumen de ventas) en que se igualan los ingresos totales y los costos totales, esto es, en donde el ingresos de operacin en igual a cero. Para Rayburn no slo en el volumen de ventas donde no existe ni prdidas ni ganancias como se ha definido sin que es el punto que determinan la porcin del valor de ventas que queda despus de deducir los gastos variables disponible para cubrir los gastos fijos y dar beneficios. El anlisis del punto de equilibrio facilita a los administradores el evaluar que tan conveniente resultan nuevos proyectos o inversiones, aporta informacin relativa al mnimo de ventas requerido para conservar la rentabilidad actual de la empresa, emplendose tambin en anlisis de fabricar o comprar en el que se utilizan las instalaciones de plantas, de costos diferenciales de una o ms alternativas, estudio de eliminacin de una divisin o rama donde los costos eliminables sea probablemente variables, entre otros. Determinacin del Punto de Equilibrio: existentes mtodos para determinar el punto de equilibrio: a) Mtodo de ecuacin Este mtodo un enfoque implica el uso de una ecuacin matemtica para calcular el punto de equilibrio. Llamado tambin enfoque matemtico, se expresa mediante una ecuacin matemtica y es empleado para cualquier manipulacin de los trminos individuales al estudiar el efecto de los cambios en ese trmino sobre las utilidades globales. Esta ecuacin sera la siguiente forma: Costos, Utilidad neta Ventas - Variables - Fijos = (Beneficios Netos) PV. - x CV. Costos Fijos = Utilidad Neta V - CV - CF = U Donde x es la cantidad o volumen de unidades. b) Mtodo de margen de contribucin El margen de contribucin (M.C.) es igual a las ventas menos todos los gastos variables representa un replanteamiento del mtodo de la ecuacin. P. E. (Unidades) = Costos Fijos Totales (P. V. u - C. V. u) P.E. (S/.) = Costos Fijos Totales 1 - (C.V. u / PV u) Nota: b.1. Si se preguntase por el nmero de unidades para conseguir una utilidad esperada un ingreso de operacin objetiva, se deber emplear la siguiente frmula: P. E. (Unidades) = Costos Fijos Totales + Utilidad Esperada

(P. V. u - C. V. u) b.2. Si se introdujese el factor de impuestos, es decir, se preguntase por la utilidad esperada despus de impuestos, se deber emplear la siguiente frmula: P. E. (Unidades) = Costos fijos totales + Utilidad esperada/(1-t) (P. V. u - C. V. u) Donde t: tasa del impuesto c) Mtodo grfico Se trazar lneas de costos totales e ingresos totales para obtener su punto de interseccin, que es el punto de equilibrio. Se conoce como grfica del punto de equilibrio. Este enfoque utiliza los siguientes procedimientos: Se marcan los costos fijos, los variables y los ingresos sobre la escala vertical. El volumen se marca sobre la escala horizontal y puede expresarse en trminos de importes y volumen en unidades, porcentajes de capacidad, horas de mano de obra directa o algn otro ndice de volumen apropiado. Se dibujan tres lneas sobre estas grficas y donde se crucen las lneas del costo total y de los ingresos por ventas, es el punto de equilibrio, donde no existen ni utilidades ni prdidas. Margen de contribucin (M. C.) Es la diferencia entre el precio de venta menos los costos variables totales. En general el margen de contribucin nos indica los beneficios marginales que son generados por la venta de una unidad adicional. M. C. = P. V. - C V Donde P.V. = Precio de Venta y CV = Costo Variable, si estos datos fueran unitarios estaramos hablando del Margen de Contribucin por unidad contribucin unitaria. El Margen de Contribucin mide la capacidad de la empresa en su giro principal y representa la parte que contribuye para minimizar los costos fijos de la empresa. Este margen es empleado fundamentalmente para ayudar a la administracin a decidir si se debe eliminar una lnea de productos, si un producto recupera ms que sus costos variables a corto plazo, ste est realizando una contribucin a las utilidades globales. Con frecuencia incluso se emplea para decidir cmo usar un determinado grupo de recursos del modo ms rentable, determinando que producto es ms rentable. La relacin entre el margen de contribucin y las ventas se conoce como la razn de contribucin o la razn utilidad - volumen, sta se expresa de la siguiente manera: Ratio M.C. = 1 - (C.V. / P.V.) Las razones del margen de contribucin con frecuencia ayudan a la administracin a decidir cules productos impulsar y a cules se les deben restar importancia o tolerar tan slo debido a los beneficios en ventas que se relaciona con otros productos.

TEMA N 7 - Apalancamiento Operativo y Anlisis de Sensibilidad 1. Apalancamiento Operativo Backer seala que debe entenderse por palanca de operacin al uso eficiente de los costos fijos generados por una capacidad instalada dada que producir ingresos suficientes para cubrir los costos totales proporcionando utilidades. Para Van Horne en su libro de Fundamentos de Administracin Financiera, los costos fijos de operaciones el apalancamiento operativo son aquellos asociados con la produccin de bienes y servicios, que afectan el nivel y la variabilidad de las utilidades despus de impuestos y, en consecuencia, el riesgo y rendimiento global de la empresa . Este apalancamiento debe ser analizado a travs del modelo CVU, ya que al calcular el punto de equilibrio de la empresa, se determina que tan bueno o tan malo es el apalancamiento operativo de esa empresa. Tipo de Apalancamiento Positivo DESCRIPCIN Si margen de Contribucin > Costos Fijos. Si un incremento en el porcentaje del volumen de ventas, corresponde un incremento mayor en el porcentaje de utilidades. Si margen de Contribucin < Costos Fijos. Si un decremento en el porcentaje del volumen de ventas, corresponde un decremento mayor en porcentaje de las utilidades.

Negativo

Respecto a los riesgos de operacin de la empresa, que est afectada por la estructura de costos de la empresa, tenemos que: a. A medida que crecen los costos variables y disminuyen los costos fijos, menos riesgos tendrn la empresa. b. A medida que crecen los costos fijos tambin aumenta el riesgo de operacin de la empresa, por que esto le exigir un mayor esfuerzo para poder llegar al punto de equilibrio, es decir deber vender ms unidades para poder cubrir sus costos fijos. Una medida cuantitativa de la sensibilidad de la utilidad operativa de la empresa es lo que se denomina Grado de Apalancamiento Operativo (conocido como Degree Operative Leverage-Dol) que no es otra cosa que el cambio porcentual en la utilidad operativa(utilidad antes de intereses e impuestos-UATI) sobre el cambio porcentual en la produccin (o las ventas) que causa el cambio en las utilidades. En consecuencia, la sensibilidad de una empresa al cambio- diferente en cada nivel de produccin- estar dada por la siguiente formula:

El resultado de esta expresin indicara que un cambio en las ventas de 1% causa un cambio de X % en las UAII. Este porcentaje le permitira a la alta direccin saber por adelantado que impacto tendra un cambio potencial en las ventas sobre la utilidad operativa. Como regla general, a las empresas no les gusta operar bajo condiciones de un grado de apalancamiento operativo alto, porque en esa situacin una pequea cada en las ventas puede conducir a una prdida operativa. El grado de apalancamiento operativo constituye un componente del riesgo de negocios de la empresa, sin embargo un DOL alto no significa nada si la empresa mantiene ventas constantes y una estructura de costos constantes. En todo caso debe ser considerado como una medida del riesgo potencial que se convierte en activo slo en presencia de la variabilidad en las ventas y el costo de produccin. Nota: entre ms lejos est el nivel de produccin del punto de equilibrio, es menor el grado de apalancamiento operativo. c) Mtodo grfico Se trazar lneas de costos totales e ingresos totales para obtener su punto de interseccin, que es el punto de equilibrio. Se conoce como grfica del punto de equilibrio. Este enfoque utiliza los siguientes procedimientos: Se marcan los costos fijos, los variables y los ingresos sobre la escala vertical. El volumen se marca sobre la escala horizontal y puede expresarse en trminos de importes y volumen en unidades, porcentajes de capacidad, horas de mano de obra directa o algn otro ndice de volumen apropiado. Se dibujan tres lneas sobre estas grficas y donde se crucen las lneas del costo total y de los ingresos por ventas, es el punto de equilibrio, donde no existen ni utilidades ni prdidas. Margen de contribucin (M. C.) Es la diferencia entre el precio de venta menos los costos variables totales. En general el margen de contribucin nos indica los beneficios marginales que son generados por la venta de una unidad adicional. M. C. = P. V. - C V Donde P.V. = Precio de Venta y CV = Costo Variable, si estos datos fueran unitarios estaramos hablando del Margen de Contribucin por unidad contribucin unitaria. El Margen de Contribucin mide la capacidad de la empresa en su giro principal y representa la parte que contribuye para minimizar los costos fijos de la empresa. Este margen es empleado fundamentalmente para ayudar a la administracin a decidir si se debe eliminar una lnea de productos, si un producto recupera ms que sus costos variables a corto plazo, ste est realizando una contribucin a las utilidades globales. Con frecuencia incluso se emplea para decidir cmo usar un determinado grupo de recursos del modo ms rentable, determinando que producto es ms rentable. La relacin entre el margen de contribucin y las ventas se conoce como la razn de contribucin o la razn utilidad - volumen, sta se expresa de la siguiente manera:

Ratio M.C. = 1 - (C.V. / P.V.) Las razones del margen de contribucin con frecuencia ayudan a la administracin a decidir cules productos impulsar y a cules se les deben restar importancia o tolerar tan slo debido a los beneficios en ventas que se relaciona con otros productos. TEMA N 7 - Apalancamiento Operativo y Anlisis de Sensibilidad 1. Apalancamiento Operativo Backer seala que debe entenderse por palanca de operacin al uso eficiente de los costos fijos generados por una capacidad instalada dada que producir ingresos suficientes para cubrir los costos totales proporcionando utilidades. Para Van Horne en su libro de Fundamentos de Administracin Financiera, los costos fijos de operaciones el apalancamiento operativo son aquellos asociados con la produccin de bienes y servicios, que afectan el nivel y la variabilidad de las utilidades despus de impuestos y, en consecuencia, el riesgo y rendimiento global de la empresa . Este apalancamiento debe ser analizado a travs del modelo CVU, ya que al calcular el punto de equilibrio de la empresa, se determina que tan bueno o tan malo es el apalancamiento operativo de esa empresa. Tipo de Apalancamiento Positivo DESCRIPCIN Si margen de Contribucin > Costos Fijos. Si un incremento en el porcentaje del volumen de ventas, corresponde un incremento mayor en el porcentaje de utilidades. Si margen de Contribucin < Costos Fijos. Si un decremento en el porcentaje del volumen de ventas, corresponde un decremento mayor en porcentaje de las utilidades.

Negativo

Respecto a los riesgos de operacin de la empresa, que est afectada por la estructura de costos de la empresa, tenemos que: c. A medida que crecen los costos variables y disminuyen los costos fijos, menos riesgos tendrn la empresa. d. A medida que crecen los costos fijos tambin aumenta el riesgo de operacin de la empresa, por que esto le exigir un mayor esfuerzo para poder llegar al punto de equilibrio, es decir deber vender ms unidades para poder cubrir sus costos fijos. Una medida cuantitativa de la sensibilidad de la utilidad operativa de la empresa es lo que se denomina Grado de Apalancamiento Operativo (conocido como Degree Operative Leverage-Dol) que no es otra cosa que el cambio porcentual en la utilidad operativa(utilidad antes de intereses e impuestos-UATI) sobre el cambio porcentual en la produccin (o las ventas) que causa el cambio en las utilidades. En consecuencia, la sensibilidad de una empresa al cambio- diferente en cada nivel de produccin- estar dada por la siguiente formula:

El resultado de esta expresin indicara que un cambio en las ventas de 1% causa un cambio de X % en las UAII. Este porcentaje le permitira a la alta direccin saber por adelantado que impacto tendra un cambio potencial en las ventas sobre la utilidad operativa. Como regla general, a las empresas no les gusta operar bajo condiciones de un grado de apalancamiento operativo alto, porque en esa situacin una pequea cada en las ventas puede conducir a una prdida operativa. El grado de apalancamiento operativo constituye un componente del riesgo de negocios de la empresa, sin embargo un DOL alto no significa nada si la empresa mantiene ventas constantes y una estructura de costos constantes. En todo caso debe ser considerado como una medida de el riesgo potencial que se convierte en activo slo en presencia de la variabilidad en las ventas y el costo de produccin. Nota: entre ms lejos est el nivel de produccin del punto de equilibrio, es menor el grado de apalancamiento operativo. Orientaciones Durante 45 minutos, los alumnos discuten y resuelven casustica sobre anlisis del punto de equilibrio y planeamiento de utilidades. Una vez concluido el desarrollo de los casos se renen lo grupos para conciliar resultados. CASO N6: Costo Volumen Utilidad Empresa de Servicios La Empresa EL CORTE S.A. dedicada a la actividad de peluquera desea con los datos propuestos, determinar la situacin actual mediante la utilizacin de anlisis financieros, tomando como base la estructura del costo empresarial, de la siguiente manera: a. Cuenta con 7 trabajadores que laboran 48 horas a la semana (de lunes a sbado), durante 51 semanas del ao. Perciben una remuneracin de $/.5.00 por hora. b. La depreciacin del equipo, muebles y enseres tiene un costo de $/.2,500 anuales. c. El alquiler mensual es de $/.650 En la actualidad, la empresa cobra por sus servicios $/.8.00 (por corte de cabello). Cada trabajador utiliza media hora para atender un corte de cabello. La empresa desea determinar lo siguiente. a. Determinar el margen de contribucin por trabajador b. Determinar el punto de equilibrio de la peluquera c. Hallar la utilidad de la empresa al 100% de su capacidad de servicios. d. Suponiendo que el alquiler mensual se determine tomando $/.250 en vez de la cuota fija mensual de $/.650 , adems 10% de incremento por corte de cabello (sobre los ingresos).Calcular el nuevo punto de equilibrio de la empresa. e. Olvidndonos de los datos anteriores, suponga que a cada trabajador se les diera una comisin del 50}% de los ingresos en vez de pagarles por hora Cmo se determinara el punto de equilibrio?

CASO N7: COSTO VOLUMEN UTILIDAD Empresa Industrial En el mes de mayo de 1997, la empresa industrial CARDIGAN S.A. presenta el costo de produccin siguiente: - Materia Prima: $/. 156,000 - Mano de Obra: $/. 180,000 - Materia Prima Indirecta: 10% del material directo - Mano de Obra Indirecta: 20% de la mano de obra directa. - Otros gastos Indirectos: $/. 60,000 Los costos operativos son: - Gastos de Venta : $/. 3.00 por unidad - Gastos de Administracin: 15% de las Ventas El precio incluye 30% de utilidad . Adems de la materia prima variable por naturaleza, considerar tambin como tal el 30% de la mano de Obra, 20% de los gastos de venta, 10% de mano de obra indirecta y el 5% de otros gastos indirectos. El volumen de produccin y de ventas fue de 19,500 unidades. Determinar lo siguiente: a. El punto de equilibrio b. Determinar la utilidad de la empresa si se vendieran 6,000 ms que el punto de equilibrio. CASO N 8: Costo Volumen Utilidad Empresa Comercial La empresa comercial Alvasil S.A., estudia la posibilidad de comercializar tres tipos de productos de caractersticas similares (ceras para distinto tipo de piso), para lo cual se hace necesario contar con una inversin significativa, ya que con sus recursos propios, que ascienden a $/.30,000, sera insuficiente cubrir, por ello tendra que acceder a un prstamo de $/.20,000, pagadero en 2 aos. El proyecto slo sera beneficioso si alcanza una utilidad despus de Impuesto a la Renta del 20% de la inversin. La tasa del referido Impuesto es del 30%. Asimismo, la empresa cuenta con la siguiente informacin: Productos Precio Costos Variables Cera "El Espejo" $/.0.60 40% Cera "As de luz" $/.1.00 35% Cera "Luz Clarita" $/.0.40 50%

Los dos primeros productos alcanzaran el 50% de las Ventas, distribuyndose en 20% para "El Espejo" y 30% para "As de Luz". Adems se estima que los costos fijos sern de $/.41,000. Se pregunta: Qu cantidad se deber vender de cada producto para lograr lo esperado? CASO N 9: Costo Volumen Utilidad Empresa Industrial La empresa industrial Sky High S.A. estando en el mes de marzo de 200X necesita proyectar determinados datos para el prximo trimestre, con la informacin que a continuacin se describe: a. La materia prima a consumir representa el 30% del costo de produccin. b. La depreciacin anual es de $/.90,000. El 80% corresponde al rea de produccin. c. Entre gastos de mantenimiento, lubricantes, alquileres y otros, se estiman durante el trimestre en $/.10,000. d. La planilla de salarios mensual asciende a $/.15,000. e. Las plizas de seguros contra accidentes de trabajo y seguridad de la planta se pagaron totalmente en el me de enero de 200X por $/.60,000 (abarca todo el ejercicio 200X). f. Con respecto a los gastos de venta y administrativos expresados en porcentaje representan el 12% y 15% de las ventas, respectivamente. g. En la planilla de sueldos, el monto mensual es de $/.75,000. Corresponde al departamento de produccin el 25% h. El costo operativo equivale al 50% del costo de produccin. Dados estos datos y para proceder a reclasificar la informacin a costos empresariales se debe tener en cuenta como costo variable lo siguiente: 40% de la mano de obra 50% de la mano de obra indirecta 60% de otros gastos indirectos de fabricacin 15% de gasto de ventas Se pide determinar: a. El punto de equilibrio b. El punto de cierre c. El margen de seguridad

Tema N 8 - Tcnica de Costeo Variable y anlisis Comparativo con el Costeo por Absorcin 1. Costeo Directo o Variable y Costeo por Absorcin El principal punto de diferencia entre los dos mtodos de costeo est en el tratamiento de los costos indirectos de fabricacin fijos. Los defensores del costeo por absorcin sostienen que todos los costos de fabricacin, variables o fijos, son parte del costo de produccin y deben incluirse en el clculo de los costos unitarios del producto. Afirman que la produccin no puede realizarse sin incurrir en costos indirectos de fabricacin fijos. Los defensores del costeo directo afirman, por lo contrario, que los costos del producto deben asociarse al volumen de produccin. Sostienen que los costos indirectos de fabricacin fijos se incurrirn aun sin produccin. Los proponentes de esta tcnica insisten en que los costos indirectos de fabricacin fijos son, en esencia, un costo del perodo relacionado con el tiempo y no tienen beneficios futuros y son en consecuencia, un costo no inventariable. El costeo por absorcin es un mtodo para costear productos en el cual los gastos indirectos de produccin fijos estn incluidos en los costos inventariables. El costeo variable es un mtodo de costeo de productos en el cual los gastos indirectos de produccin fijos se excluyen de los costos inventariables. Tanto el costeo por absorcin como el costeo variable o directo aplican los costos de produccin variables a lo productos. Sin embargo, como se muestra en el grfico (V:1), el costeo variable considera a los gastos indirectos de produccin fijos como un costo del perodo que se debe cargar de inmediato contra las ventas en lugar de ser un costo del producto que se conserva como inventario y que se carga contra las ventas ms adelante, como parte del costo de las mercancas vendidas.

Grfico V1 Comparacin del Flujo de los Costos Costeo por Absorcin

Costeo Variable

"Segn se producen las mercancas los costos se aplica" al inventario, normalmente mediante el uso de costos unitarios. Ejemplo de comparacin de los mtodos de costeo directo y de absorcin cuando se usan costos estndares Para hacerse una comparacin adecuada de los procedimientos de costeo directo y de costeo de absorcin utilizaremos un ejemplo cuando se usa los costos; el cual el cual lo observaremos mejor en el grfico V.2 COSTO ESTNDAR Materiales directos Mano de obra Carga fabril directa Total de costos de fabricacin directos (o variables) Gastos de venta directos(comisiones de vendedores)Costos de carga fabril fija(costos peridicos) Volumen estndar de produccin por ao Costos de carga fabril fija por ao Por unidad $197,5 293,6 97.9 $587,1 48,93 176,1 1,200,000 unidades

Costos de carga fabril fija por unidad Precio de venta por unidad

$1,080,000.00 $176.1 $6.25

ESTADSTICAS DE PRODUCCIN Unidades vendidas Unidades producidas Cargas fabril fija asignada cada mes Cargas fabril fija aplicada a la produccin Sobreaplicada (variacin de volumen) Subaplicada (variacin de volumen) Gastos de ventas fijos Gastos de administracin fijos Gastos fijos de investigaciones y desarrollo Mayo 80,000 120,000 $90,000 108,000 18,000 25,000 20,000 4,000 Junio 120,000 84,000 $90,000 75,600 14,400 25,000 20,000 4,000

Al analizar el grfico V.2 se observa: En el costo directo, el inventario final se valora a una cifra menor porque, solamente se cargan al producto los costos directos. La utilidad neta en mayo con el costeo directo es de $36,000.00 menor que con el costeo de absorcin por que no se ha incluido ninguno de los costos fijos (peridicos) en el inventario final. En el concepto de costeo directo, el costo de ventas (costos directos) y la utilidad marginal varan directamente con el volumen de ventas cuando los costos fijos y variables son estables. De aqu que en un aumento en el volumen de ventas (sin cambio en el precio de venta) tendr como resultado un aumento correspondiente en las utilidades. En el grfico, las ventas aumentaron al 50% en junio. Obsrvese que el total de los costos directos (costo de ventas) fue de $260,000.00 en mayo y de $390,000.00 en junio, o un aumento del 50%. Con el costeo de absorcin, aun cuando las ventas aumentaron el 50% en junio, la utilidad bruta en ventas solamente aument aproximadamente el 30%, lo cual da lugar a la crtica del costeo de absorcin de que este resultado parece ms irreal y confunde a la gerencia en su intento de comprender y usar los datos de los estados de contabilidad. Las ganancias no son creadas por la mera produccin; slo cuando los artculos producidos han sido convertidos en ingresos por medio de las ventas se presenta a un cuadro realista. Una manera alterna de la forma de presentacin del estado de ganancias y prdidas por el mtodo de costeo directo, en forma abreviada sera:

Ventas Netas

Mayo

(-)Costo directo de fabricacin de las ventas $500,000.00 Margen de fabricacin (-)Gastos directos de ventas Utilidad marginal (o margen comercial) 240,000.00 $260,000.00 20,000.00 $240,000.00 ==========

Ventajas y Desventajas de Costeo Directo La Nacional Association of Accountans ha favorecido por mucho tiempo el uso del costeo directo y desde 1936 ha emitido informes de investigacin y otras publicaciones destacando las ventajas del costeo directo. a) Principales ventajas del costeo directo: Planeacin operativa: El costeo directo facilita la compilacin de datos relacionados con la planeacin de la utilidad que los departamentos de costos siempre han desarrollado, con frecuencia a un gran costo de tiempo y esfuerzo. Los datos fcilmente disponibles sobre costo variable y margen de contribucin, permiten respuestas rpidas a los aspectos de decisiones de costo que la gerencia de tomar cada da, como la instalacin de una nueva mquina o de un centro especial de costos. Anlisis del costo- volumen - utilidad o del punto de equilibrio: La gerencia ocupa de manera continua gran cantidad de aplicaciones de este tipo en las operaciones diarias de una compaa manufacturera. La mayor parte de las decisiones gerenciales se relacionan al costo, y es esencial una comprensin de estas relaciones. Conclusin El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias as como sealando los objetivos que se persiguen con el mismo: -El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva. -El establecimiento de la coordinacin de todas las actividades para lograr dicho plan. -Asegurar la liquidez financiera de la empresa. -Establecer un control para analizar su relacin con los objetivos establecidos. Por ende nos permite establecer prioridades y evaluar la consecuencia de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en dficit o, por el contrario, ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit. Los presupuestos clasifican las cuentas con el fin de crear un sistema de informacin confiable y una herramienta que le permitir adquirir una ventaja competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones. Es importante mostrar una clasificacin adecuada para el presupuesto, ya que por la misma se puede mostrar con claridad las informaciones hacerlas confiables, justificando adecuadamente los gastos. Por lo tanto las clasificaciones y los artculos que contienen las medidas del presupuesto sirven de gua estratgica para quien pone en prctica las mltiples formas de elaborar un presupuesto.

Bibliografas Referenciales de Documentos

Fuente: Contabilidad de Costos. 3ra. Edicin, 1997.Polimeni Ralph S. Lectura: Presupuesto Maestro. pp. 344-373. UNIDAD III - COSTO -VOLUMEN- UTILIDAD El anlisis de las variables costo-volumen-utilidades importante para conocer y analizar los niveles de produccin y sus beneficios. Precisamente estas variables sern tratadas en esta unidad temtica con la finalidad de analizar el punto de equilibrio por diferentes mtodos CONTENIDOS PROCEDIMENTALES Grafica y analiza el comportamiento de los costos fijos y variables, los costos semi-fijos y semi-variables Analiza el punto de equilibrio a por los mtodosde ecuacin, margen de contribucin y grfico Elabora cuadro comparativo de palanqueo operativo positivo y negativo Elabora cuadro de variacin de precios, costo y volumen y establece su sensibilidad. CONTENIDOS ACTITUDINALES Asume una posicin crtica sobre el comportamiento de los costos fijos y variables y evala a travs del anlisis del punto de equilibrio. Valora el anlisis de punto de equilibrio como herramienta de gestin. CONTENIDOS CONCEPTUALES TEMA N 5: Variables Costo Volumen Utilidad y comportamiento de los costos TEMA N 6: Anlisis del punto de equilibrio TEMA N 7: Palanqueo Operativo y anlisis de Sensibilidad DIAGRAMA DE CONTENIDOS BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin. NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967. SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogot. 1989. MANUAL DE PRESUPUESTOS, H.W Allen Sweeny y Robert Rachlin. Editorial McGraw Hill, 1era Edicin, Mxico. http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/Spain/04.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/presuarvey.htm http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/41/presupuesto.htm