Apuntes GESTION DE LA PREVENCIN Comportamiento Organizacional Funciones de la gerencia. Planear Organizar Dirigir Controlar. Definicin de comportamiento organizacional.

Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Papeles de la gerencia Otra manera de considerar lo que hacen los gerentes, es mirar las habilidades que necesitan para lograr con xito sus metas. 1. Habilidades tcnicas: habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia. 2. Habilidades humanas: capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y motivarlas. 3. Habilidades conceptuales: capacidad mental de analizar y diagnosticar situacin situaciones complejas. Definicin del C.O. Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. El CO es predecible? El CO y su importancia como estudio sistemtico. Cuando se usa la frase estudio sistemtico se quiere decir observarlas relaciones, tratar de atribuir causas y efectos y llegar a conclusiones basndose en evidencia cientfica. El estudio sistemtico remplaza la intuicin, que es un sentimiento no necesariamente apoyado por la investigacin. Disciplinas que contribuyen al estudio del CO

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Apuntes GESTION DE LA PREVENCIN 1. Psicologa: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos. 2. Sociologa: el estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. 3. Antropologa: el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades. 4. Ciencia Poltica: el estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. 5. Psicologa Social: rea dentro de la psicologa que mezcla los conceptos de la psicologa y la sociologa. Variables dependientes del CO 1. Productividad 2. Ausentismo 3. Rotacin 4. Satisfaccin n en el trabajo Productividad Una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como la eficiencia. Ausentismo La insatisfaccin en el trabajo. Son malas todas las ausencias? Probablemente no! Aunque muchas ausencias tienen un impacto negativo en la organizacin, podemos concebir situaciones en las cuales la organizacin podra beneficiarse de la voluntad del empleado de no ir a trabajar. Rotacin Retiro permanente voluntario o involuntario de la organizacin. Satisfaccin en el trabajo La diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos deberan recibir.

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Apuntes GESTION DE LA PREVENCIN A diferencia de las tres variables anteriores, la satisfaccin del trabajador representa una actitud ms que un comportamiento. Variables independientes del CO 1 2 3 Variables de nivel individual. Variables a nivel de grupo. Variables a nivel de sistemas de organizacin.

VARIABLES DE NIVEL INDIVIDUAL Se ha dicho que los gerentes, a diferencia de los padres, deben trabajar con seres humanos usados, no nuevos, seres humanos a quienes otros han tenido primero Esta metfora indica que la gente entra en las organizaciones con ciertas caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo. Variables a nivel de grupo El comportamiento de la gente en grupos es ms que la suma total de todos los individuos que actan a su manera. Variables a nivel de sistemas de organizacin El comportamiento organizacional alcanza su mximo nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento del individuo y de grupo.

La ignorancia de la funcin administrativa, de su trabajo y de sus normas y responsabilidades, es una de las debilidades ms serias de la sociedad industrial y es casi universal. Peter Drucker QU ES UN ADMINISTRADOR? EL ADMINISTRADOR EN PRIMER LUGAR ES UN DIRIGENTE, YA QUE ES ALGUIEN QUE DIRIGE Y GUIA EL TRABAJO DE OTRA GENTE. REQUISITOS DIRECTIVOS DE LA ADMINISTRACION PONER EN PRCTICA FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION: Comunicacin Pgina 3

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Apuntes GESTION DE LA PREVENCIN Empata

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE UN ADMINISTRADOR PROFESIONAL 1. Puede identificar y clasificar claramente su trabajo. 2. Puede medir su desempeo en el trabajo. 3. Usa un vocabulario especfico. 4. Sigue ciertos axiomas o principios fundamentales.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

EL PRINCIPIO DE RESISTENCIA A LOS CAMBIOS. EL PRINCIPIO DE DEFINICION. EL PRINCIPIO DE INTERES RECIPROCO. EL PRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOS. EL PRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTO. EL PRINCIPIO DE LAS CARACTERISTICAS FUTURAS. EL PRINCIPIO DE LAS CAUSAS MULTIPLES. EL PRINCIPIO DE LOS RESULTADOS DE LA ADMINISTRACION. EL PRINCIPIO DE LA COMUNICACIN.

PRINCIPIO DE LA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS Cuanto mayor sea el cambio planeado con respecto a las formas aceptadas en el pasado, mayor ser la resistencia de la gente involucrada. PRINCIPIO DE LA DEFINICION Una decisin lgica y correcta se puede hacer solamente cuando se define el problema real o bsico. PRINCIPIO DE INTERES RECIPROCO La gente tiene una tendencia a ser motivada a lograr los resultados que se quiera, siempre que se muestre inters en los resultados que ellos quieren lograr. PRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOS.

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Apuntes GESTION DE LA PREVENCIN En cualquier grupo, un nmero relativamente pequeo de causas, tender a producir la proporcin ms grande de resultados. PRINCIPO DEL RECONOCIMIENTO El incentivo para lograr los resultados tiene una tendencia a aumentar a medida que la gente recibe reconocimiento por su contribucin para lograr esos resultados. PRINCIPIO DE LAS CARACTERISTICAS FUTURAS El desempeo pasado de una empresa o de una unidad, tiende a delinear sus caractersticas futuras. PRINCIPIO DE LAS CAUSAS MULTIPLES Los problemas y los incidentes que causan prdidas muy raras veces son el resultado de una causa nica. PRINCIPIO DE LOS RESULTADOS DE LA ADMINISTRACION Un administrador tiende a asegurar los resultados ms efectivos, al trabajar con y a travs de la gente que participa. PRINCIPIO DE LA COMUNICACION Cuanto ms a menudo un administrador comunique un mensaje, mayores sern las posibilidades de que lo entiendan y de que el mensaje sea retenido.

qu es la visin? La visin es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es el sueo ms preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente. quien define la visin? Es concebida por el grupo de accionistas y la alta direccin del negocio. Sin embargo, es menester sealar estos dueos y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo. Cmo se define la visin?

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R para poder definir la visin debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos en los cuales se debe de concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluacin de la correctividad del camino recorrido as mismo de la reconsideracin de los objetivos. En qu aspectos estratgicos se deben concentrar los esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro? R los aspectos estratgicos en los que se deben de concentrar los esfuerzos son: realizar inversiones de capacitacin, reingeniera de procesos, y alcanzar la certificacin de los sistemas de calidad. Que es la misin? Breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. Para qu sirve la misin? Para potencializar la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta direccin, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorar el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros. Para el personal operativo le facilita comprender su participacin e importancia en el trabajo. Quin define la misin? Los propietarios y la alta direccin de la organizacin, en virtud de su posicin jerrquica. Cmo se define la misin? Se define tomando en cuenta cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y normas. Cul es la retribucin que ofrece la organizacin a sus diferentes grupos de inters? A los empleados es el salario, para los accionistas son las altas ganancias sobre el capital invertido. Para los proveedores, el poder ofrecer sus productos y servicios para stas organizaciones. Para los clientes la de recibir un servicio con calidad; en cuanto a las familias el poder contar con un miembro de la familia dentro de la organizacin. Qu son los principios y valores de la organizacin y para qu sirven? Son generadores de compromiso que de alguna u otra manera se identifican con el contexto de la cultura organizacional en la empresa; pero, que se desea consolidar y fortalecer en el corto, medio y largo plazo y, sirven para crear una cultura organizacional. Que son las polticas y normas de la organizacin y para qu sirven?

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Son las definiciones bsicas que se aplicarn en toda la organizacin como norma de actuacin y poltica de actividad en cada una de las funciones, reas, tareas o procesos de trabajo. Sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia , calidad y rentabilidad. Que se entiende por productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad? Productividad: obtener un mayor volumen de productos por unidad de insumo utilizada. Eficiencia: Simplificar mtodos y procedimientos de trabajo. Calidad: Satisfacer plenamente las necesidades de la clientela. Rentabilidad: Obtener adecuados niveles de retorno sobre el capital e inversin. A qu se refiere cuando se habla del campo de accin de la organizacin? A dos elementos: actividades bsicas de la organizacin y, a la identificacin de actividades complementarias. Qu productos y servicios se ofrecen en el mercado? Los que se integran de insumos de otras organizaciones pasando por un proceso productivo y teniendo como resultado lneas de productos y de servicios. cul es el valor agregado que puede generar a sus clientes? En forma tangible e intangible. Los elementos tangibles: son los atributos que posee el producto o servicio que usted entrega a sus clientes para satisfacer una necesidad especfica y, principalmente, estn determinadas por sus diseos y uso de material. Estos elementos pueden ser fcilmente apreciados por el consumidor. Los elementos intangibles: Son los que podemos tocar peor que existen en el producto o servicio. Por ejemplo, si usted compra una computadora, el hecho de que la maquina sea entregada en el tiempo sealado por la persona que lo atendi es un elemento de valor agregado intangible. qu segmentos de mercado desean atender con prioridad? El segmento A del mercado es aquel que no atiende y no desea atender. El segmento B es aquel que atiende de manera prioritaria y constituye, en este momento, la parte ms importante del mercado para usted. El segmento C es un mercado de atencin complementaria que no desea descuidar. Esto sirve para segmentar su mercado de acuerdo a la edad, el sexo, la escolaridad, la nacionalidad, el domicilio y el estado. qu necesidades desea satisfacer? Debemos entender que existen una serie de necesidades, requerimientos y expectativas en cada uno de los diferentes segmentos de mercado, esperando a ser satisfechos por el producto o servicio que usted est generando. cul es su principal ventaja competitiva?

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Es aquella caracterstica que nos hace diferentes de la competencia que es la organizacin, recursos humanos, sistemas de informacin, tecnologa, productos y servicios, proceso productivo, finanzas , comercializacin. En qu consiste la revisin peridica? R Consiste en observar el grado en el que los colaboradores perciben la existencia de diversos factores tales como orientacin y rumbo de negocio, capacidad de liderazgo, claridad de las decisiones estratgicas, motivacin e integracin de equipos de trabajo, sentido estratgico a tareas operativas, compromiso compartido participacin en el proceso de cambio, identificacin sobre una idea en comn, conciencia de su papel protagnico, entrega y orgullo de pertenencia. Que es un objetivo estratgico, para que sirve, quien lo define y como los definen? R Es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos especficos de la organizacin. Sirve para evaluar el desempeo general de la organizacin y medir el avance o rezago que manifiesta esta en relacin con los grandes propsitos empresariales. Se definen por cuatro elementos principales que son: imagen objetivo, factores clave del xito, prioridades, parmetros de evaluacin. Cuales son los factores clave de xito que determinan el cumplimiento de la imagen objetivo? R Son liderazgo, productividad, eficacia y eficiencia, calidad, rentabilidad, crecimiento, expansin, etc. Los cuales en su conjunto determinan el xito. Cmo es posible medir y evaluar el cumplimiento de los objetivos estratgicos? R Se requiere identificar los indicadores ms adecuados para medir el grado de avance en los objetivos estratgicos. La finalidad es desarrollar un sistema de informacin estratgica que nos permita dar seguimiento, controlar y evaluar los esfuerzos que se realizan en la organizacin para alcanzarlos. Que es una oportunidad? Situacin o circunstancia generada en los mbitos del mercado, la competencia, el entorno sectorial, el entorno macroeconmico y el entorno de la economa internacional, que favorece significativamente el desarrollo de la organizacin. Que es una amenaza? Aquella situacin que afecta negativamente al desarrollo de la organizacin a corto, mediano y largo plazo. Para qu detectar las oportunidades y amenazas, quien las identifica, como se detecta? Sirve para detectar normar su criterio y afinar la eleccin de las mejores alternativas y estrategias que impulsan a la organizacin haca una mayor participacin en el mercado. La identificacin de stas se lleva a cabo por medio de los miembros de la organizacin, se detectan tomando en cuenta el mercado, la competencia, el sector productivo, la macroeconoma y la economa mundial.

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Qu es una fortaleza? Son elementos que la organizacin cultiva, de manera interna y que sirve para que sus productos sean mayormente demandados. Que es una debilidad? Elemento que impide elevar significativamente la capacidad competitiva de la organizacin. Quines son los responsables de identificar las diferentes fortalezas de debilidades y para qu sirve analizarlas, qu alcances tiene la deteccin? Las personas que manejan la informacin son los responsables de identificarlas. Se analiza para hacer un sencillo y claro diagnstico de la situacin actual en la que se encuentra la empresa. La deteccin sirve para contrarrestar el dao que pudieran tener en el desarrollo de la empresa.

Visin compartida
El secreto del progreso
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Qu es la Visin? Quin define la Visin? Cmo se define la Visin? Qu es un inters comn? Qu es una visin compartida? Cundo una visin es verdaderamente compartida? Existe la visin compartida en la Organizacin? Por qu la gente construye visiones compartidas? Qu logra la visin compartida dentro de la Organizacin? La visin compartida es vital para la Organizacin Inteligente? Por qu alentar la visin personal? Cul es el cimiento de las visiones compartidas? Rol del Lder en la visin compartida Qu actitud debemos de tomar? Alistamiento, compromiso y acatamiento: Actitudes posibles ante una visin Visin positiva y visin negativa Por qu las visiones mueren prematuramente? Anclando la visin a un conjunto de ideas rectoras Bibliografa QU ES LA VISIN? Definimos a la visin como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es por ello que es el sueo mas preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de

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manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente. 2. QUIN DEFINE LA VISIN? Es concebida por el grupo de accionistas y la alta direccin del negocio. Sin embargo, es menester sealar estos dueos y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo. 3. CMO SE DEFINE LA VISIN? Para poder definir la visin debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos en los cuales se debe de concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluacin de la correctividad del camino recorrido as mismo de la reconsideracin de los objetivos. 4. QU ES UN INTERS COMN? Recordaras la pelcula Espartaco, una adaptacin de la historia de un gladiador y esclavo romano que condujo un ejercito de esclavos en la rebelin del 71 a.C. los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado sitio y una gran batalla. En la pelcula, Craso dice a los mil sobrevivientes del ejercito de Espartaco; "Habis sido esclavos. Seris esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitara la justa pena de la crucifixin. Slo debis entregarme al esclavo Espartaco, pues no le conocemos de vista. Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta y dice: "Yo soy Espartaco", al instante el hombre que est al lado suyo se levanta y dice "Yo soy Espartaco", y el siguiente hombre se levanta y dice "yo soy Espartaco". Al cabo de un minuto, todo el ejercito esta de pie. Esto demuestra una verdad profunda. Cada hombre, al ponerse en pie, escogi la muerte. Pero el ejercito de Espartaco no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visin compartida que Espartaco haba inspirado: "La idea de que podan ser hombres libres". Esta visin era tan compulsiva que ningn hombre poda abandonarla para regresar a la esclavitud. 5. QU ES UNA VISIN COMPARTIDA? Despus de apreciar el relato comprendemos por fin que Visin Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. "Una visin compartida es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificacin y compromiso". Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa misma gente. 6. CUNDO UNA VISIN ES VERDADERAMENTE COMPARTIDA?

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La Visin es verdaderamente Compartida cuando t, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no slo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visin Personal se convierta en la Visin de todos los dems integrantes de la organizacin y estos no solo no acepten como tal sino que adems se identifiquen con esa Visin y la hacen suya, entonces es Verdaderamente Compartida. Cuando la gente comparte una visin esta conectada y vinculada por una aspiracin comn que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados. 7. EXISTE LA VISIN COMPARTIDA EN LA ORGANIZACIN? En el termino ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: "Qu deseamos crear?" As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. Crean una sensacin de vinculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organizacin. En la actualidad "visin" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayora de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organizacin. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, ms no compromiso. Entonces decimos que una visin compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa misma gente. 8. POR QU LA GENTE CONSTRUYE VISIONES COMPARTIDAS? Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo inters de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un inters comn. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos ms deseados. 9. QU LOGRA LA VISIN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIN? Por ejemplo en una corporacin, una visin compartida modifica la relacin de la gente con la compaa. Dicho de otra manera ya no es la compaa "de ellos" sino la "nuestra". Una visin compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad comn. El propsito, la visin y los valores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico. Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensin de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visin que estaba emergiendo desde hacia aos, por ejemplo entre los lideres del programa espacial de los Estados Unidos: su visin compartida era poner un hombre en la Luna al final de la dcada. Esto inspiro un sinfn de actos de valenta para poder concretar esa visin compartida. 10. LA VISIN COMPARTIDA ES VITAL PARA LA ORGANIZACIN INTELIGENTE?

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Pero claro que si, la visin compartida es muy vital para la organizacin inteligente ya que esta brinda concentracin y energas para el aprendizaje. No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin la bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status que pueden ser abrumadoras. La visin fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visin compartida tambin brinda un timn para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. El aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso. Con una visin compartida, tenemos ms propensin a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas, a reconocer y aceptar los defectos de una persona o una organizacin. Todos esos problemas parecen triviales comparados con la magnitud de lo que intentamos crear. Como dice Robert Fritz: "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". En ausencia de un gran sueo, la mezquindad prevalece. Es un mensaje con una gran verdad. La visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos. "Cuando estamos inmersos en una visin (dice Ed Simon, presidente de Herman Miller), sabemos que hacer. Pero a menudo no sabemos como hacerlo. Realizamos un experimento porque pensamos que nos llevara adonde deseamos. No funciona. Nueva informacin. Nuevos datos. Cambiamos de rumbo y realizamos otro experimento, pero no hay ninguna ambigedad. Sabemos con claridad por qu lo hacemos. La gente no dice: "Deme una garanta de que funcionara". Todos saben que no hay garanta. Pero aun as la gente esta comprometida y decidida a lograr lo ansiado. 11. POR QU ALENTAR LA VISIN PERSONAL? Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus visiones personales. Si la gente no tiene una visin propia, a lo sumo "suscribir" la visin de otro. El resultado es el acatamiento, nunca el compromiso. Por otra parte, la gente con un fuerte sentido de direccin personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a lo que yo/nosotros quiero/queremos. Se debe de tener muy en cuenta que al alentar la visin personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visin ni obligarlo a desarrollar una visin. Sin embargo, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que alienta la visin personal. 12. CUL ES EL CIMIENTO DE LAS VISIONES COMPARTIDAS? Aunque es verdad que no existen formulas para "hallar tu visin", hay principios y pautas para construir y sostener una visin compartida. Es por ello que "el dominio personal" es el principal "cimiento" de una visin compartida: aquellas organizaciones que no alientan el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visin elevada. Esto significa no slo visin personal, sino compromiso con la verdad y tensin creativa, los hitos del dominio personal. La visin compartida puede generar niveles de tensin creativa que transcienden los "niveles de confort" del individuo. Los que ms contribuyan a la realizacin de una visin elevada sern quienes puedan "sostener" la tensin creativa: conservar ntida la visin y continuar indagando la realidad

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actual. Sern quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentan personalmente. 13. ROL DEL LDER EN LA VISIN COMPARTIDA Como dice Bill OBrien: "Ser un lder visionario no consiste en pronunciar discursos o arengar a las tropas. Todo lo contrario ser un lder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visin en mente". Para quienes ocupen puestos de liderazgo, lo ms importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales. El hecho de que ellos ocupen puestos de liderazgo no significa que sus visiones personales constituyan automticamente "la visin de la organizacin". Los lideres que posean una visin pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: como se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. En ultima instancia, los lideres que desean construir una visin compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visin personal. Tambin deben estar dispuestos a preguntar "Me seguiris?" esto puede ser dificultoso incluso para una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo a los dems. El "que dirn", la preocupacin por uno mismo y poner por delante el Yo personal son barreras que impiden que exista un verdadero lder visionario. 14. QU ACTITUD DEBEMOS DE TOMAR? La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieran una conversacin permanente donde los individuos no slo se sientan libres de expresar sus sueos, sino que aprenden a escuchar los sueos ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. Nuestra actitud debe de ser siempre positiva y lo ms optimista posible esto ser saludable no solo para la organizacin sino para nuestros intereses personales como profesionales dentro de la organizacin. La actitud de escuchar es, a menudo, ms difcil que el de hablar, especialmente para los directivos empecinados que tienen ideas definidas. Es por ello que se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. Esto no implica que debamos sacrificar nuestra visin "por una causa ms grande". Por el contrario, debemos de permitir que coexistan mltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado, el cual trasciende y unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un ejecutivo de gran xito: "Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organizacin intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en forma convincente". 15. ALISTAMIENTO, COMPROMISO Y ACATAMIENTO: ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIN En la mayora de las organizaciones contemporneas, hay relativamente pocas personas "alistadas", a an menos "comprometidas". La gran mayora se encuentra en un estado de "acatamiento". Los que acatan siguen el impulso de la visin. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visin hasta cierto punto. Pero no estn alistados ni comprometidos.

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Compromiso: Queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias. Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del "espritu de la ley". Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la "letra de la ley", "al pie de la letra", un "Buen soldado". Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms. "Bastante buen soldado". Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. "No lo har; no puedes obligarme". Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa. "Ya es hora de irse?". En la mayora de las organizaciones, la mayora de la gente se encuentra en un estado de acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas de la organizacin. Por otra parte, la gente desobediente o que obedece a regaadientes a menudo sobresale. Se opone a las metas y reglas y manifiesta esa oposicin, ya sea mediante la inaccin o (cuando acata a regaadientes) mediante un "acatamiento malicioso" ("Lo har para demostrar que no funciona"). Quiz no hable pblicamente contra las metas de la organizacin, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (A menudo reserva sus sentimientos ms sinceros para el cuarto de bao o el cctel.) No obstante, hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La persona comprometida aporta una energa, una pasin y una excitacin que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino. Es por ello que la persona comprometida no "respeta" las reglas del juego. Si las reglas constituyen un obstculo para lograr la visin, hallara modos de cambiar las reglas y ponerlas a su favor. Un grupo de personas realmente comprometidas con una visin comn representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible individualmente. Tracy Kidder cuenta (en su libro "El alma de una nueva maquina", ganador de un premio pulitzer), Me hablaron de una etapa del proyecto donde un Software critico estaba retrazado en varios meses. Los tres ingenieros responsables fueron a la oficina una noche y se marcharon a la maana siguiente. Realizaron dos o tres meses de trabajo en una noche, y nadie pudo explicar como. Estas hazaas no se logran con mero acatamiento se necesita ms que eso. Se necesita compromiso con uno mismo y con la organizacin. 16. VISIN POSITIVA Y VISIN NEGATIVA Existen dos fuentes de energa fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiracin. El poder del temor Subyace a las visiones negativas. El poder de la aspiracin impulsa visiones positivas. El

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temor puede producir cambios extraordinarios en periodos cortos, pero la aspiracin perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento. "Qu queremos?" es diferente que decir "Qu queremos evitar?" Esto parece obvio, pero las visiones negativas son ms comunes que las positivas. Muchas organizaciones se mantienen unidas slo cuando esta amenaza la supervivencia. Se concentran en eludir aquello que la gente no desea (absorcin, bancarrota, perdida de empleos, perdida de participacin en el mercado, declinacin de las ganancias, etc) o en "valernos de nuestro nuevo producto para impedir que nuestros competidores se adueen del mercado". Las visiones negativas son an ms comunes en el liderazgo publico, pues las sociedades son continuamente bombardeadas con visiones "contra" la droga, el cigarrillo, la guerra o la energa nuclear. 17. POR QU LAS VISIONES MUEREN PREMATURAMENTE? Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicacin y compromiso entre nosotros. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la visin compartida. Deducimos entonces que las visiones pueden morir porque la gente se desaliente ante la aparente dificultad de concretar la visin, ante los difciles obstculos que se nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la ndole de la visin, tambin aumenta la brecha entre la visin y la realidad actual. La gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cnica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo. Las visiones emergentes tambin pueden morir por que la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visin. El factor limitativo reside en el tiempo y la energa consagrados a una visin. Concluimos entonces que una visin puede morir si la gente olvida sus conexiones reciprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagacin conjunta. Cuando la gente deja de preguntar "Qu queremos crear?" y comienza a predicar la "visin oficial" en una campaa proselitista, la calidad de la conversacin, y la calidad de las relaciones alimenticias por esa conversacin, se erosiona. Uno de los deseos ms profundos que subyace a la visin compartida es el deseo de conexin con un propsito ms vasto y con las dems personas. el espritu de conexin es frgil. Se erosiona cada ves que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas, en creyentes e incrdulos, y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la visin. 18. ANCLANDO LA VISIN A UN CONJUNTO DE IDEAS RECTORAS "Los valores centrales son necesarios para ayudar a la gente con las decisiones cotidianas. El propsito es muy abstracto. Visin significa largo plazo. La gente necesita estrellas orientadoras para navegar y tomar decisiones da a da. Pero los valores centrales slo ayudan si se pueden traducir en conductas concretas. La mayora de las personas de la organizacin no necesitaran comprender la visin. La gente simplemente necesitara saber que se espera de ella".

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