Mtodo Harvard de negociacin

Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa NEGOCIACIN

El libro S de acuerdo plantea el esquema de negociacin del Equipo de Negociacin de la Universidad de Harvard, en forma sencilla y prctica y con resultados ampliamente comprobados, como podrn evidenciarlo aquellas personas que se han sentado en una mesa de negociacin. Tal como sus autores lo manifiestan, lo aqu expresado no es novedoso y muchas personas seguramente ya lo conocan, sin embargo se presenta en forma sistemtica y recoge los conocimientos derivados de las teoras, investigaciones y experiencias de estudios del tema. Algo que me llam poderosamente la atencin es el supuesto sobre el cual centran todo su esquema: La negociacin segn principios le muestra cmo obtener sus derechos y a la vez ser decente De vez en cuando deber recordarse a usted mismo que est tratando de obtener una mejor manera de negociar, una manera que evite el que usted tenga que escoger entre la satisfaccin de obtener lo que merece y poder ser decente. Usted puede lograr ambas cosas. Creo que es un principio refrescante pues parte del respeto mutuo que debe alentar las relaciones obrero-patronales, y que desafortunadamente muchas de las personas que negocian o que forman negociadores lo han olvidado por completo. Pareciera que en nuestro medio se formara para ver cmo se trampea al otro o cmo tomamos ventajas de sus debilidades, lo cual constituye una prctica errnea y de dudosos resultados a mediano y largo plazo. En nuestra investigacin hemos podido observar diferentes estilos de negociacin, y nos atrevemos a aseverar que ste nos suministra un cmulo de enseanzas que analizadas en forma profunda y concienzuda nos darn herramientas tiles para desempearnos adecuadamente en este campo. Para finalizar, no podemos

llamarnos a engao Si pensamos que la teora nos desarrolla las habilidades en este difcil arte, pues aqu es sustancial la prctica. 2. QUE ES LA NEGOCIACION La negociacin es un medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando persona comparten algunos intereses en comn, pero que tambin tienen algunos intereses opuestos. El mtodo de negociacin segn principios consiste en decidir los problemas segn sus mritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algn criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. El mtodo de la negociacin segn los mencionados principios es duro para los argumentos y suave para las personas, no emplea trucos ni poses. La negociacin segn los principios le muestra como obtener sus derechos y a la vez ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos que estaran dispuestos a sacar ventaja de su justicia. El mtodo se aplica sea que la otra parte tenga ms o menos experiencia, que sea un negociador duro o que sea amistoso. Es una estrategia que sirve para todos los casos, al contrario de lo que sucede con otras estrategias, si el otro lado la descubre no es ms difcil utilizarla, sino ms fcil. No negocie con base en las posiciones

Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios: Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible; debe ser eficiente y , debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes ( Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad ).

La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El

negociador mientras ms aclara su posicin y ms la defiende contra los ataques, ms se compromete con ella. Mientras ms trate de convencer al otro sobre la imposibilidad de cambiar su posicin inicial, la del negociador, ms difcil ser hacerlo. Su ego se identifica con su posicin; ahora tiene inters en quedar bien, en conciliar las acciones futuras con las posiciones pasadas, haciendo que sea cada vez menos probable que un acuerdo sensato pueda conciliar los intereses originales de las partes. Cuanta mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace ms difcil, cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribucin mecnica de las diferencias entre las posiciones finales, ms que una solucin cuidadosamente diseada para satisfacer los intereses legtimos de las partes. El resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo que hubiera podido ser.

La negociacin sobre posiciones es ineficiente pues crea incentivos que retardan el acuerdo; en esta clase de negociacin usted trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con una posicin extrema, sustentndola tercamente, engaando a la otra parte respectote su verdadero punto de vista y haciendo pequeas concesiones slo cuando es necesario proseguir la negociacin. La otra parte hace lo mismo, cada uno de estos factores tiende a inferir el propsito de un pronto acuerdo. Mientras ms extremas sean las posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo es posible o no. La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades, la tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra para cambiar su posicin por medio de pura fuerza de voluntad. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder anta la rgida voluntad de la otra mientras sus propios y legtimos intereses se dejan de lado. De esta manera, este esquema tensiona a menudo la relacin entre las partes y a veces la destruye. Mientras mayor sea el nmero de personas que

propician en una negociacin, ms graves sern los inconvenientes de la negociacin basada en posiciones. Ser amable no es la solucin. Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones duras basadas en posiciones, especialmente para las partes y su relacin, esperan poder evitarlos mediante un estilo ms amable de negociacin. En lugar de ponerle nfasis al propsito de la victoria, prefieren realzar la necesidad de lograr un acuerdo. En un juego de negociacin suave las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos.

Negociador Suave Negociador Duro Los El participantes objetivo es son lograr amigos un Los participantes El objetivo son es adversarios la victoria

acuerdo

Haga concesiones para cultivar la relacin Exija concesiones como condicin Sea suave con las personas y con el problema Sea duro con el problema y con las personas Confe Cambie en su los posicin otros Desconfe de los su otros posicin

fcilmente

Mantenga

Haga ofertas Amenace Ceda ante la presin Aplique la presin El juego de negociacin suave pone de relieve la importancia de construir y de mantener una relacin, pero puede no ser prudente, pues cualquier negociacin encaminada primordialmente a la relacin corre el riesgo de concluir en un acuerdo desequilibrado. Usar una forma suave y amistosa en la negociacin basada en posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a alguien que juegue la versin dura, pues en esta clase de negociacin el juego duro domina al suave.

Sin embargo, no hay necesidad de escoger entre la versin dura y suave, es mejor jugar con base en la negociacin segn principios, es decir, con base en los mritos. (Ver cuadro anexo para establecer las diferencias).

NEGOCIACION SEGN PRINCIPIOS

1- SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA. 2CONCENTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES.

3- GENERE UNA VARIEDAD DE POSIBILIDADES ANTES DE DECIDIRSE A ACTUAR. 4- INSISTA EN QUE EL RESULTADO SE BASE EN ALGUN CRITERIO OBJETIVO.