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1. O QUE PROCESSO?

? Processos tm sido considerados uma importante ferramenta de gesto, um instrumento capaz de aproximar as diretrizes estratgicas das pessoas que realizam seu trabalho para alcanar os objetivos. Quando o assunto conceituar processos, no entanto, podemos chegar a diversas abordagens, como por exemplo: Processos operacionais sequncias de atividades que transformam insumos em produtos; Processos jurdicos conjuntos de papis e documentos referentes a litgios; Processos criativos modos de fazer algo inovador. Do ponto de vista moderno da gesto principalmente da gesto pblica , conveniente considerarmos processos como um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente / cidado. Tais decises se baseiam em referncias, fazem uso de recursos e envolvem critrios de qualidade, planos de ao e atividades. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequncias de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes / cidados, bem como a competncia humana de tomar decises. O menor processo existente em uma organizao , portanto, a contribuio que cada um de seus empregados / servidores tem para com a realizao dos objetivos institucionais. Todas as demais possibilidades de combinao entre as contribuies individuais geram os diferentes processos organizacionais. A essas combinaes, em geral, damos o nome de cadeias de valor, sendo valor conceituado como o resultad o a ser gerado pelos processos e que so percebidos pelos seres humanos. GESTO DE PROCESSOSS UM GUIA RPIDO ORIENTADO A RESULTADOS (vigncia: 29 JUN 2009)

Para a boa execuo dos processos de uma organizao so necessrias a comunicao e a articulao entre os valores individuais, sendo tal sincronia o maior desafio para que os objetivos sejam plenamente alcanados. 2. COMO MODELAR, MELHORAR E GERIR PROCESSOS? Como nosso intuito favorecer o alcance dos objetivos das pessoas e das instituies, a melhor forma de modelar um processo comear justamente pela descrio dos resultados esperados. Em outras palavras, ao invs de iniciar um mapa de processos a partir da tica interna das organizaes, devemos buscar quais os valores finais gerados aos clientes / cidados, caracteriz-los claramente e da construirmos os modelos no sentido inverso. Para simplificar, usaremos o exemplo de modelagem do processo de divulgao de um Guia de Gesto de Processos .

Uma vez que o valor / resultado esperado est identificado, necessrio descrevermos as caractersticas que esperamos que nosso guia apresente para satisfazer o cliente que ir utiliz-lo. Dito de outra forma, devemos assumir o pont o-devista do nosso cliente e zelar para que a qualidade do servio entregue seja a esperada. Se no conhecermos suficientemente suas necessidades, devemos lanar mo de instrumentos como pesquisas junto ao cliente, para diminuirmos os riscos de insucesso. No nosso exemplo, foram identificadas as seguintes caractersticas:

Pronto! acabamos de modelar nosso primeiro processo. Surpreso? Vamos analisar o que foi feito at agora: o responsvel por disseminar conceitos de gesto d e Guia de Gesto de Processos

Guia de Gesto de Processos Caractersticas de validade: 1. Linguagem clara e acessvel. 2. Disponibilidade 24 horas no Portal da Gesto Pblica. 3. Atualizao conforme demandas e pesquisas. 4. Aderncia aos critrios GesPblica do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP. Figura 1 Figura 2 Exemplo de um valor Caracterzao de um valor

processos pensou nos requisitos que so exigidos para que seu trabalho seja bem aceito pelos seus clientes, evitando perdas, no-conformidades e desperdcios. Tal reflexo com certeza j lhe foi til, pois apesar de dispor apenas de um conjunto pequeno de caractersticas, a gesto pode ser iniciada imediatamente ainda que no tenhamos mais que um simples elemento descrito. O grande diferencial que esse elemento o objetivo final do processo e est prximo ao cliente! Figura 3 Identificao e caracterzao de um valor A atualizao do valor / processo pode ser feita sempre que identificarmos que o conjunto de caractersticas a serem geridas assim requeira (por exemplo, por mudanas no ambiente, pela insero de uma nova orientao estratgica ou por uma reflexo mais cuidadosa). Satisfeitos com o que conseguimos at agora, vamos melhorar um pouco mais a identificao do nosso processo, incluindo trs informaes importantes associadas: uma breve descrio do valor a ser gerado; a motivao de tal trabalho ser realizado (disposio regimental / legal ou uma oportunidade existente); os impactos que o processo sendo cumprido trar.

Guia de Gesto de Processos

Descrio: o documento-base com os conceitos de gesto de processos. Motivao: a unidade organizacional tem a atribuio regimental de disseminar conceitos de gesto de processos. Impactos: (1) criao / aperfeioamento de uma cultura de gesto orientada a resultados. (2) reduo dos ciclos de melhoria da gesto. (3) possibilidade de maior efetividade na construo de solues automatizadas. Caractersticas de validade: 1. Linguagem clara e acessvel. 2. Disponibilidade 24 horas no Portal da Gesto Pblica. 3. Atualizao diria. 4. Aderncia aos critrios GesPblica do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP. 5. Conceito de processos sob a lgica de gesto.

Suponhamos agora que o responsvel pelo resultado final do processo deseje saber, dentre a sua equipe, quais os insumos que ele precisa para gerar e divulg ar o Guia de Gesto de Processos . Uma forma bastante eficiente disto ocorrer solicitar a todas as pessoas do processo em estudo que procedam da mesma maneira que o responsvel pelo resultado final, ou seja, que cada um dos participantes do trabal ho descreva quais as suas contribuies / valores realizados, com as respectivas caractersticas de validade. Digamos que, uma vez procedendo dessa forma, o valor Sugestes de Melhorias Consolidadas tenha sido identificado e considerado insumo para a gerao do Guia de Gesto de Processos . Vemos abaixo nosso exemplo com o referido valor e suas propriedades.

Nosso Guia de Gesto de Processos utilizar as Sugestes de Melhorias Consolidadas como um insumo a ser transformado, o que, de forma esquemtica, representado como abaixo:

Sugestes de Melhorias Consolidadas Descrio: o conjunto de sugestes obtidas dos fruns de discusso do Portal da Gesto Pblica. Motivao: necessidade de manuteno atualizada dos instrumentos de gesto pblica a partir da participao da sociedade. Impactos: conformidade das solues s expectativas e maior possibilidade de resultados para o cidado. Caractersticas de validade: 1. Atualizao semanal. 2. Relatrio em formato PDF publicado no Portal da Gesto Pblica. Sugestes de Melhorias Consolidadas Guia de Gesto de Processos Figura 4 Exemplo de um valor no papel de insumo Figura 5 Exemplo de transformao (tomada de deciso)

Figura 6

Critrios de aceite

Para quem estava familiarizado com a representao de processos operacionais (fluxos de atividades), nosso modelo parece agora bastante similar a uma sequncia insumo / atividade / produto, certo? No entanto, h diferenas bsicas em sua construo que merecem ser reforadas: o incio da modelagem se deu a partir dos objetivos finais (foco no resultado e no cliente); os valores envolvidos ( Sugestes de Melhorias Consolidadas e Guia de Gesto de Processos ) que aqui assumem papis locais de insumo e de resultado a ser gerado possuem uma relao de requisitos fundamentais satisfao das necessidades do processo, no sendo apenas elementos citados no mapa; a transformao mencionada no uma atividade, mas uma tomada de deciso. O ltimo item descrito merece uma explicao mais detalhada: tanto o responsvel pelo Guia de Gesto de Processos quanto aquele pelas Sugestes de Melhorias Consolidadas descreveram a qualidade de seus respectivos trabalhos ao mesmo tempo, porm sem verificar se as expectativas do outro eram atendidas. Em especial , o Guia de Gesto de Processos requer que o insumo Sugestes de Melhorias Consolidadas apresente determinadas propriedades que garantam o sucesso de sua implantao. Esta a hora de compartilhar conhecimentos! Os procedimentos para tal compartilhamento so muito simples: a pessoa responsvel pelo valor-resultado descreve quais os critrios que so necessrios para que o insumo identificado seja aceito de forma a gerar as caractersticas do resul tado esperado. Essa descrio includa no elemento de transformao (tomada de deciso), como visto abaixo em nosso exemplo:

Critrios de aceite: 1. As sugestes devem ser atualizadas diariamente, at as 18h. 2. O formato do arquivo correspondente deve

ser PDF. Sugestes de Melhorias Consolidadas Guia de Gesto de Processos

Em seguida, feita a comparao entre as caractersticas do insumo e os critrios esperados pelo resultado. Se houver a coincidncia entre elas, timo! equivale a celebrao de um acordo de nvel de servios. Em nosso exemplo, no entanto, verificamos que as Sugestes de Melhorias Consolidadas possuem uma taxa de atualizao (semanal) que impedir a satisfao da qualidade do Guia de Gesto de Processos , pois este apresenta uma regra de negcio em que as informaes devem ser atualizadas diariamente. Em casos como este, h alguns caminhos que podem ser adotados, tais como: o responsvel por consolidar as sugestes de melhorias altera a taxa de atualizao de suas informaes e, assim, atende as necessidades do processo; o responsvel pelo Guia de Gesto de Processos entende que seu critrio de atualizao (dirio) muito rgido e no traria tantos benefcios em relao atualizao semanal, aceitando este prazo; ambos os responsveis alteram as caractersticas de seus valores (por exemplo, alterando a taxa de atualizao para 3 dias), em prol do resultado final; nenhum dos responsveis pode abrir mo das caractersticas descritas e, portanto, as Sugestes de Melhorias Consolidadas no pode servir de insumo ao processo graficamente, o elemento desconectado do mapa e necessrio buscar um outro insumo que satisfaa as propriedades descritas. Qualquer que seja a deciso importante ressaltar que a modelagem dos processos pela orientao aos resultados permite que as diferenas de expectativa sejam rapidamente observadas e se promovam aes para evitar a propagao de erros no processo. Isto gesto! Uma vez acertados os critrios em que a cadeia de valores do processo estar alicerada, o responsvel pelo valor-resultado procura identificar quais as condies em que o insumo poder ser entregue e elabora o respectivo plano de ao. Em outras palavras: suponhamos que, em nosso exemplo, foi acordado que at as 18 horas de cada dia o responsvel pela gerao das Sugestes de Melhorias Consolidadas ir repassar, por e-mail, um arquivo PDF para a atualizao do Guia de Gesto de Processos . Isto, obviamente, fez com que as caractersticas originais do insumo fossem alteradas periodicidade de atualizao modificada de semanal para diria .

Apesar de parecer que a celebrao do acordo entre as partes suficiente, imaginemos o que pode ocorrer se toda a atualizao do Guia de Gesto de Processos depender da informao atualizada das sugestes e o horrio mximo de entrega estiver se aproximando sem que qualquer informao a respeito do arquivo tenha chegado. O gestor responsvel pela divulgao do guia dever esperar at o fim do prazo para s ento tomar uma deciso? Felizmente, no. O segundo item de nosso elemento de tomada de deciso , justamente, o plano de ao que vai auxiliar na gesto do processo. Para exercer um gerenciamento efetivo dos resultados, fundamental que, embora os critrios de acei te no tenham sido contrariados, sejam previstas condies distintas de sua ocorrncia e o que deve ser feito para cada situao. Em nosso exemplo, digamos que o responsvel pelo Guia de Gesto de Processos tenha descrito as seguintes condies e aes:

Critrios de aceite: 1. As sugestes devem ser atualizadas

diariamente, at as 18h. 2. O formato do arquivo correspondente deve ser PDF. Condies e aes: 1. Se at as 15h no houver o repasse do arquivo, emitir e-mail unidade responsvel, lembrando a proximidade do prazo. 2. Se at as 17h no houver o repasse do arquivo, telefonar ao responsvel pela consolidao das sugestes, lembrando a proximidade do prazo. 3. Se at as 18h no houver o repasse do arquivo, fechar o Guia de Gesto de Processos sem a atualizao e informar a alta administrao o ocorrido. Sugestes de Melhorias Consolidadas Guia de Gesto de Processos Figura 7 Plano de ao

Critrios de aceite: 1. As sugestes devem ser atualizadas diariamente, at as 18h. 2. O formato do arquivo correspondente deve ser PDF. Condies e aes: 1. Se at as 15h no houver o repasse do arquivo, emitir e-mail unidade responsvel, lembrando a proximidade do prazo. 2. Se at as 17h no houver o repasse do arquivo, telefonar ao responsvel pela consolidao das sugestes, lembrando a proximidade do prazo. Apesar da simplicidade de nosso exemplo, possvel notar que uma propriedade bastante interessante do plano de ao gerado em tal momento que, ao contrrio de alguns outros modelos, ele no se restringe a mencionar responsveis por uma deciso mas contm efetivamente as diferentes aes a serem tomadas! Isto evita que, na ocorrncia de uma contingncia, tenhamos surpresas desagradveis (como a necessidade de gerar um plano de contingncia em plena crise). O ltimo ponto de construo de nossa tomada de deciso descrever as atividades associadas gerao do resultado esperado, como podemos ver em nosso exemplo atualizado a seguir:

3. Se at as 18h no houver o repasse do arquivo, fechar o Guia de Gesto de Processos sem a atualizao e informar a alta administrao o ocorrido. Atividades: 1. Avaliar as sugestes de melhorias. 2. Atualizar o texto do Guia de Gesto de Processos em MS-Word. 3. Gerar o arquivo PDF correspondente. 4. Publicar o arquivo no Portal da Gesto Pblica. Sugestes de Melhorias Consolidadas Guia de Gesto de Processos Descrio: o conjunto de sugestes obtidas dos fruns de discusso do Portal da Gesto Pblica. Motivao: necessidade de manuteno atualizada dos instrumentos de gesto pblica a partir da participao da sociedade.

Impactos: conformidade das solues s expectativas e maior possibilidade de resultados para o cidado. Caractersticas de validade: 1. Atualizao diria. 2. Relatrio em formato PDF publicado no Portal da Gesto Pblica e enviada, por e-mail, at as 18h ao responsvel pelo Guia .de Gesto de Processos Gerao do Guia de Gesto de Processos Descrio: o documentobase com os conceitos de gesto de processos. Motivao: a unidade organizacional tem a atribuio regimental de disseminar conceitos de gesto de processos. Impactos: (1) criao / aperfeioamento de uma cultura de gesto orientada a resultados. (2) reduo dos ciclos de melhoria da gesto. (3) possibilidade de maior efetividade na construo de solues automatizadas. Caractersticas de validade: 1. Linguagem clara e acessvel. 2. Disponibilidade 24 horas no Portal da Gesto Pblica. 3. Atualizao diria. 4. Aderncia aos critrios GesPblica do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP. 5. Conceito de processos

sob a lgica de gesto. Figura 8 Exemplo contendo atividades Figura 8 Exemplo contendo atividades Transformao (tomada de deciso)

Sugestes de Melhorias Consolidadas Guia de Gesto de Processos Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP Gerente Executivo de Qualidade

Entendida a dinmica de modelagem do processo, para que nossa representao esteja mais prxima ainda da realidade interessante que repitamos o que foi feito at aqui para todos os insumos que identificarmos e, tambm, para outros dois tipos de papis que esto envolvidos na transformao de insumos em resultados: as referncias que devemos seguir (conhecimentos explcitos leis e normas, por exemplo ou tcitos); os recursos que so utilizados (humanos, materiais, de capital). Em outras palavras, sabemos que para fazer um belo bolo de aniversrio precisamos transformar insumos (ovos, leites, acar, farinha), seguindo referncias (uma boa receita) e usando recursos (gs, iluminao, fogo, cozinheiro competente). A representao grfica de uma clula bsica de tomada de deciso de um processo teria ento a seguinte forma j com os dados de nosso exemplo e usando cores diferentes apenas para reforar que os papis de insumo, referncia e recursos so distintos, pois os dois ltimos no so consumidos na transformao ( a receita e o cozinheiro permanecem ntegros ao concluirmos o preparo de nosso bolo ):

Figura 9 Clula bsica de tomada de deciso Gerao do Guia de Gesto de Processos

Vemos que inclumos uma referncia a ser seguida (o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP) e um recurso que efetuar a gerao do Guia (o perfil de Gerente Executivo da Qualidade, responsvel pelo servio). Ambos os elementos devem apresentar propriedades (descrio, motivao, impactos e caractersticas) como fizemos anteriormente para o insumo e para o valor-resultado e, medida que inclumos novos elementos em nosso modelo, todas as decises que tomamos devero acrescentar novos critrios para aceite de insumos / referncias / recursos, planos de ao e atividades relacionadas. Olhando nosso estgio atual do modelo do processo, vemos que ele j se encontra bem mais completo que o inicial quando havamos identificado apenas o resultado final desejado. Nessa hora comum perguntarmo-nos: quando se encerra o ciclo de modelagem, para iniciarmos as melhorias no processo? Ou ainda, quando paramos de modelar um processo que est se iniciando? Eis aqui outra grande e importante diferena da abordagem voltada a resultados: no existem posies estticas do processo por exemplo, um modelo atual contendo imperfeies e um modelo proposto que ainda ser implantado; a concluso da modelagem se d quando os gestores responsveis assim o decidirem, pois uma vez que a discusso se d a partir dos resultados finais desejados, os modelos representados e atualizados permanentemente funcionam como uma ferramenta cotidiana de gesto. Em outras palavras, o ciclo de gesto no para nunca! Por outro lado, a qualquer momento que desejarmos utilizar nosso modelo por exemplo, para a construo de uma soluo automatizada , teremos a representao mais aproximada da realidade que pudermos compreender. Prosseguindo com a construo do mapa de processos no sentido da modelagem que adotamos, poderemos chegar a sistemas efetivamente complexos (longas cadeias de valor), em que as contribuies dos envolvidos estaro explcitas e convergindo para objetivos comuns, o que fantstico para a gesto do conhecimento e para a sustentabilidade do processo. Na prxima pgina vemos uma possvel representao de um processo / sistema complexo.

Figura 10 OU

Um processo mais complexo

Para concluir esta seo, vamos resumir algumas dicas para tornar ainda mais fcil o que dissemos at aqui: 1. Aproveite a ideia de cadeia de gerao de valor existente na noo comum do que um processo e inicie a modelagem justamente pela definio dos valores resultantes do seu trabalho. Assim, a modelagem ser orientada aos resultados e aos clientes do seu processo. 2. Envolva o maior nmero possvel de pessoas que fazem parte do processo a ser modelado em sua construo coletiva o ideal considerar todas as pessoas participantes! Lembre que ningum melhor que o responsvel por um trabalho para descrev-lo em conformidade com o mundo real. Abra mo dessa dica apenas quando no for possvel o uso de todos ou quando no houver conhecimento para tal mas tenha em mente que o grau de abstrao ser maior (e os riscos de no-representao da realidade). Envolver a todos trar maior velocidade trabalho em paralelo , maiores conformidade e detalhamento cada um representando apenas suas competncias, com muito maior detalhe nas regras de negcios e o reconhecimento da importncia do trabalho nos objetivos maiores da instituio. 3. Aproveite ao mximo o papel dos lderes fomente reunies peridicas entre os responsveis pela gerao de resultados finais e suas equipes. Os valores identificados pelos lderes certamente tero como insumos, referncias e recursos os trabalhos de seus colaboradores. As reunies serviro de momentos riqussimos de gesto dos processos, inclusive com a identificao de lacunas nos modelos que devem ser preenchidas. 3. COMO DIMINUIR OS RISCOS DE IMPLANTAO? Existem dois mecanismos fundamentais de aumentar nossas chances de sucesso ao trabalharmos com processos. O primeiro deles a gesto dos impactos associados dinmica dos processos. Mesmo em nosso exemplo simples, pudemos observar a importncia que o trabalho cooperativo em rede possui para a gerao dos resultados. Assim, tambm natural imaginarmos que alteraes em qualquer elemento do processo podem resultar em diversos efeitos sistmicos (alguns desejveis, outros no). Nas cadeias de valores que estivermos estudando, fundamental que possamos fazer as seguintes anlises:

1. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau (percentual, por exemplo ) de outros valores que so impactados a partir de sua existncia? (impactos para frente ); 2. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de outros valores que foram necessrios para que ele existisse? (impacto para trs ); 3. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de outros valores impactados para a frente e para trs no processo global? 4. Escolhido um valor qualquer do processo, qual o grau de valores finais (oferecidos ao cliente final) que so impactados a partir de sua existncia? (impacto para a frente em relao aos objetivos finais da instituio). Todos os impactos citados podem e devem ser desdobrados em indicadores tais como custos, tempos, qualidade, etc, permitindo a visualizao de trechos crticos do sistema (por exemplo, 90% dos objetivos finais da unidade dependendo da existncia de um objetivo intermedirio) e a conseqente tomada de deciso para evitar decontinuidades. Como j dito anteriormente, cada combinao possvel entre valores / contribuies individuais gera novos processos na organizao, e os quatro itens mencionados acima permitem a visualizao de inmeros processos crticos separados das partes do sistema global que no guardam conexo, facilitando a boa gesto. Esta outra grande diferena de abordagem: ao invs de iniciar a modelagem completa de uma instituio pela viso maior das grandes etapas (costumeiramente denominados macroprocessos ), o que orientamos a representao simultnea dos microprocessos (as contribuies de cada pessoa), que uma vez sincronizados permitiro a visualizao da cadeia global de valor da organizao. A partir dela, podemos escolher como cortar nosso processo maior nas fatias que tenham conexo entre si. O outro mecanismo para minimizao de riscos de implantao de alteraes nos processos a construo de cenrios alternativos (simulao). Muitas vezes, um processo a princpio perfeito na prancheta de desenho torna-se um problema ao ser implantado e muitas das dificuldades poderiam ser evitadas ao atribuirmos parmetros como tempos entre as chegadas dos valores, durao das tomadas de deciso, quantidades de pessoas disponveis e custos envolvidos. No cruzamento de tais informaes, devemos ser capazes de verificar a formao de gargalos ou filas em cada estgio do processo, alm de observar desperdcios ou falta de

recursos, dentre outras propriedades, e corrigi-las antes da levar as mudanas par a a vida real . Se for possvel, ainda, muito interessante emularmos os processos previamente, ou seja, ao invs de apenas modelarmos os sistemas (abstrao completa) ou mesmo de os simularmos (incluindo dados estimados), devemos tentar incluir dados concretos da realidade em nosso experimento. Por exemplo: um processo modelado pode apontar que 2 atendentes so suficientes para prestar atendimento aos cidados que procurarem um guich pblico; a simulao do mesmo processo pode apontar que, devido a um fluxo extra de cidados no horrio do almoo, so necessrios 4 atendentes para no gerar filas no perodo das 12 s 14h; a emulao da tela do sistema de atendimento pode demonstrar que o tempo de preenchimento das informaes do cidado (previsto como sendo de 10 minutos, na simulao) na verdade ser de 30 minutos, pois o formato no o mais amigvel e h lentido no funcionamento das bases de dados as questes tecnolgicas devem ser revistas antes de implantao do processo, o qual provavelmente geraria grande transtorno populao.