INTRODUCCIN El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones

y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

INDICE INTRODUCCION MARCO TERICO: 1. LIDER: CONCEPTO CARACTERISTICAS VENTAJAS Y DESVETAJAS CLASIFICACION DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y JEFE

2. LIDERAZGO: a. DEFINICION DE LIDERZAGO b. IMPORTANCIA DEL LIDERZAGO Las claves de un Liderazgo eficaz: Qu tipo de liderazgo adoptar?: LOS NIVELES DE LIDERAZGO NIVELES DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

c. BASE DEL LIDERAZGO d. CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO 3. LIDERAZGO JUVENIL 4. ANTILIDER: 12 PASOS PARA SER UN ANTILIDER CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA

CAPTULO I LIDER 1. DEFINICIN: Se conoce con el trmino de Lder, a aquella persona que se desempea como gua o jefe de un grupo, en tanto, con la cual el lder deber contar s o s es que el resto de los integrantes del grupo o agrupacin a la cual pertenece reconozcan sus capacidades distintivas respecto del resto. La principal virtud con la que cuenta un lder es la de tener la capacidad de influir en sus compaeros, en los otros sujetos, tanto su conducta, como sus palabras, logran calar tan hondo en el resto de los individuos que consigue incentivarlos para que tambin trabajen en la consecucin de un objetivo en comn. Por ejemplo, en el mbito del deporte, ms precisamente en aquellas disciplinas de grupos como ser el ftbol, el bsquet, entre otros, suele darse con frecuencia la aparicin de un lder, generalmente este rol estar encarnado por aquel jugador de mayor trayectoria y reconocimiento por los logros obtenidos, quien de alguna manera asumir la voz y cuando sea necesario el voto, para pelear por los derechos o necesidades del grupo y para contagiar a sus compaeros de fuerza y ganas en orden a conseguir el objetivo propuesto, que puede ser la obtencin del campeonato en el cual participan. 2. CARACTERISTICAS DE UN LIDER Todo lder posee algunos rasgos o caractersticas en su perfil y estos lo ayudan en las metas trazadas. Son las siguientes: 1.Autoestima: conjunto de pensamientos, percepciones, evaluaciones, sentimientos y tendencias de comportamiento dirigidas hacia nosotros mismos, rasgos de nuestro cuerpo y carcter. 2. Valores: como valor principal tenemos a la responsabilidad, pues tiene un compromiso con el grupo, siempre tiene que apoyarlos, tiene conciencia de administrar y guiar en las metas trazadas. 3. Capacidad de expresin: debe saber expresar sus ideas e instrucciones con claridad, de tal manera que las personas que lo escuchan lo puedan entender. Adems saber escuchar al grupo. 3

4. Establece metas y objetivos: para que pueda dirigir a un grupo hay que saber adnde llevarlo, por eso deben tener sus metas establecidas, deben ser congruentes y precisas.

5. Fijan una estrategia: definen las medidas o acciones que van a tomar para desarrollar la meta que ha sido trazada, adems de las personas que van a participar y los recursos que van a utilizar. 6. Es innovador: siempre busca nuevas estrategias para desarrollar la meta, tambin puede modificar algunos pasos que ha trazado, pues la sociedad se encuentra en continuo cambio y puede utilizar la tecnologa en el desarrollo de su plan de trabajo. 7. Construye excelentes relaciones: el lder debe poseer autnticas relaciones con su grupo, comprenderlos, motivarlos, tener empata con ellos, convencer a su grupo y no imponer, busca la cooperacin entre todos. 8. Incentiva en sus colaboradores la confianza: estimula el crecimiento de estos, los prepara para que desarrollen algunas funciones, los ayudan en algunos temas, encaminan a sus colaboradores a tener confianza en la toma de decisiones y en la capacidad que poseen para alcanzar cualquier objetivo. 9. Organiza equipos de trabajo: para realizar el proyecto, el lder organiza grupos de trabajos, estos realizan diferentes funciones basndose en la estrategia que estn utilizando para desarrollar y culminar con xito el objetivo trazado. 10. Es creativo: todo lder tiene esa capacidad de imaginacin y creatividad. Es un punto importante pues de esta manera desarrolla o elige la estrategia adecuada para alcanzar la meta u objetivo trazado. 11. Puede liderar en otras reas: debido a que posee la capacidad de dirigir, este se puede desempear en reas diferentes en las que l se encuentra trabajando, adems un lder siempre distribuye su tiempo con mucha responsabilidad por eso se puede dedicar a desarrollar otros asuntos. 12. Colabora con otros lderes: le gusta integrar un equipo directivo en donde puedan desarrollar mejor sus ideas, estrategias para el objetivo, bajo un plan bien definido desarrollar valiosas soluciones y mejoras para el grupo. 13.Busca el beneficio comn: el lder siempre trabaja en funcin a metas que sean de utilidad para todo el grupo, ellos no piensan solo en su beneficio sino que ayudan a los colaboradores de su equipo, el objetivo trazado ser utilizado por todo el grupo, pues apoyaron en el desarrollo se sta meta. 14. Identifican oportunidades y vencen los temores: a veces las grandes oportunidades se disfrazan de dificultades, el lder tiene la capacidad de identificarlas, buscar algunas formas de vencer estas 4

pequeos dificultades, afrontarlas y finalmente obtendrn los beneficios que estaban anhelando. Podemos destacar que toda persona para que sea llamada lder siempre tiene caractersticas que son resaltantes tanto en su manera de pensar, actuar, expresarse y sobre todo que ellas actan buscando siempre el beneficio de todos sus colaboradores y no solo l suyo.

3. VENTAJAS Y DESAVENTAJAS DE UN LDER a. VENTAJAS:

Tiene excelentes relaciones con el grupo que est trabajando. Es la cabeza y responsable de las directrices del grupo. Va construyendo una buena personalidad, construye su persona. Ayuda a sus colaboradores en la construccin de su personalidad. Se gana el respeto, aprecio y gratitud de su grupo y de las personas que puedan conocer aunque no estn dentro del grupo. Siempre se actualiza con los temas de inters, as puede trazar nuevos objetivos que podran beneficiar a su grupo. Se da sentido humano a la administracin del grupo, trata de enfocar sus estrategias de una forma precisa para que todos los colaboradores puedan apoyar. b. DESVENTAJAS:

Tiene demasiadas responsabilidades, esto puede ser muy cansado y agotador para el lder. No es fcil, siempre tiene que estar en un aprendizaje continuo y rpido debido a los avances que se dan en la sociedad. Quita mucho de su tiempo personal, esto le impide que pueda desarrollar algunas actividades familiares. Es responsable cuando un colaborador comete errores. Se pierde la confianza de grupo cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto. Se est a la zozobra del ambiente externo creando algunas preocupaciones.

FORMAS DE UN LIDER:

Lder carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

TIPOS DE LDER: LDER AUTOCRTICO De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona. Las autocracias son, entonces, formas de organizacin en donde el poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas. La autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los dems. Por ello los lderes autocrticos: Determinan todas las normas del grupo. Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organizacin general del grupo. Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo. Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar las tcnicas.

LDER DEMOCRTICO El vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo. De all que se defina a la democracia como "la doctrina poltica favorable a la intervencin del pueblo en el gobierno y tambin al mejoramiento de la condicin del pueblo". Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una forma determinada de gobierno, sino tambin a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia social y poltica. Por ello los lderes democrticos: Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en actividades. todas las

Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realizacin general de los planes. Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo. Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del grupo, sin hacer demasiado. LDER PATERNALISTA Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber". "Hacemos que trabajen ms y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer ms en el desnimo, sintindose engaados y frustrados con las falsas promesas. El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presin o persecucin. Esto encierra una posicin existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los otros estn mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas". LDER PARTICIPATIVO La direccin participativa se basa en un concepto positivo de la posicin existencial: "yo estoy bien- t ests bien". Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin comn. 7

Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo. El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegacin. Tcnicas como resolucin de problemas, reuniones, delegacin, comunicacin, calidad, organizacin, son estudiadas y desarrolladas adaptndose a las necesidades propias de la empresa y de las personas que la componen. Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participacin de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores es de verdaderos lderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana una sano prestigio. LDER AUTORITARIO El mando autoritario parte de la idea que l lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos. La relacin con los colaboradores es buena slo cuando stos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe ms que ellos y es un ser superior. Estas imgenes de jefe subordinado no slo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparacin de las personas. Qu tipo de liderazgo adoptar?: Bajo un liderazgo exclusivamente autoritario, es posible lograr una mayor cantidad de trabajo, pero a costa de generar tensin, falta de espontaneidad y de iniciativa en los trabajadores; adems del hecho de que el trabajo suele desarrollarse slo cuando el lder est presente. Bajo un liderazgo netamente liberal, suelen obtenerse pobres resultados en cuanto a calidad y cantidad, adems de que las tareas suelen desarrollarse al azar y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo en s. En un liderazgo solamente democrtico, el nivel de produccin no suele ser igual al de los trabajadores sometidos bajo un liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior; adems, bajo este liderazgo, los trabajadores suelen mostrar mayor eficiencia, mayor creatividad, comunicacin, responsabilidad y compromiso. Adoptar un liderazgo democrtico pareciera ser la mejor opcin de las tres, sin embargo, en la prctica esto no es correcto, y se hace necesario aplicar los tres tipos de liderazgo, de acuerdo a la situacin que se est dando, a las personas a liderar, y a la tarea o trabajo que se tenga que ejecutar.

En ocasiones debemos mostrarnos autoritarios y hacer cumplir las rdenes, otras, incentivaremos la participacin y consultaremos a nuestros trabajadores antes de tomar decisiones, y en otras, dejaremos que ellos mismos las tomen. Debemos mostrar un liderazgo autoritario, por ejemplo, cuando las tareas sean rutinarias y repetitivas, cuando haya indisciplina en los trabajadores, no estn haciendo bien su trabajo, o cuando un trabajador cometa errores o faltas reiteradamente. Debemos mostrar un liderazgo democrtico, por ejemplo, cuando los trabajadores estn haciendo bien su trabajo, y el negocio est creciendo sostenidamente. Y debemos mostrar un liderazgo democrtico, por ejemplo, cuando el trabajador muestre un alto nivel de eficiencia y responsabilidad. JEFE: DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER: D JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. I F E R E N C I A S LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

CAPTULO II EL LIDERAZGO

1. Definicin de liderazgo.- Liderazgo es una palabra muy actual, un tema crucial, que a veces se confunde con Direccin de empresas, Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va mucho ms all. Hellriegel (2005) sustenta que: El liderazgo es una relacin de influencia entre lderes y seguidores que se esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejan sus propsitos compartidos El liderazgo es aquella direccin que maneja una persona con el fin de ensear a un grupo de individuos la manera como deben actuar, tomar decisiones y valerse por s mismos.

Davis (2003) considera lo siguiente: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Los tres elementos importantes en la definicin son la influencia- apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos. A falta de liderazgo, las empresas serian solo una confusin de personas y maquinas, de igual modo que una orquesta sin director solo sera cierto nmero de msicos e instrumentos. La orquesta y cualquier otra organizacin requieren liderazgo para desarrollar al mximo sus preciosos activos. Puede decirse que el lder es aquella persona que puede considerarse como gua de una asociacin, se distingue de las dems personas porque busca siempre la innovacin, 10

entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en prctica.

Gibson (2003) define liderazgo como: Una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los propios actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros en el grupo.

Rallph M. Stogdill (1999), En su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" 2. IMPORTANCIA EMPRESARIAL) Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 11 DEL LIDERAZGO (DESDE EL ENFOQUE

 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

claves de un Liderazgo eficaz: 1. Capacidad de planificacin y organizacin. Prever las tareas, actividades, objetivos, recursos, dificultades a enfrentar, y otros aspectos que hacen a la misin del grupo que el lder tenga a su cargo conducir. La conformidad de una persona con la direccin del grupo implica confianza y seguridad del empleado en que los mtodos y objetivos de trabajo conducen a buen puerto. Del mismo modo, un grupo que no tiene una organizacin clara y definida genera ansiedad y un ambiente propenso a los conflictos. 2. Equilibrio Emocional. Hay algunos factores de la personalidad que se reconocen como aspectos que favorecen un liderazgo eficaz. Entre ellos se reconocen el equilibrio emocional, lo que en la jerga cotidiana del trabajo equivaldra a mantener un humor sano, tener buenos tratos y modales para relacionarse con los empleados: tener respeto hacia el empleado, hablar, explicar y corregir de buen modo. Tambin es claro la importancia del equilibrio emocional cuando se produce un conflicto dentro del grupo, la importancia de alguien que ponga pao fro a la situacin y calme los nimos con unas palabras serenas. Saber comunicarse con sus seguidores, hablar con ellos, tratarlos a todos por igual, sin hacer diferencias de ningn tipo. 3. Extroversin y apertura emocional y hacia los dems. Es lgico que un director, gerente, capataz o todo aquel puesto que tenga como responsabilidad dirigir un grupo humano requiere de la comunicacin como herramienta fundamental. Tareas gerenciales como la de capacitar, guiar, motivar y evaluar a los empleados no pueden realizarse efectivamente sin una buena comunicacin. No es posible motivar laboralmente a un empleado sin conocer sus gustos y preferencias, as como no es posible animar a un empleado que est pasando por un bajn si no conversamos con l y nos enteramos de cules son los problemas que estn perjudicando su actitud hacia el trabajo. Casi a todo el mundo le pas en alguna oportunidad poner empeo en un trabajo y quedarse con el sinsabor de no recibir ningn reconocimiento del jefe, felicitaciones, lo hiciste muy bien!!. La comunicacin tambin es elemental en la tarea de evaluar a los empleados. Otro ejemplo comn es la rabia de la que nadie se ha escapado en alguna oportunidad cuando un jefe realiza una crtica al 12

trabajo realizado sin informarse correctamente de las condicionantes que influyeron en su resultado. 4. Consideracin o ambiente de compaerismo. Diversos estudios (Universidad de Michigan y Ohio State University) han concluido que lograr un ambiente de familia y compaerismo en el que exista preocupacin por los integrantes del grupo, redunda en una mayor participacin y satisfaccin de los miembros del grupo, que ven a la organizacin y sus decisiones como algo propio. Un relacionamiento puramente utilitario y poco participativo en una organizacin no generan un liderazgo deseado entre los empleados. 5. Participacin. Los trabajos de Vroom y Yetton demuestran que el liderazgo participativo enriquece el desempeo organizacional en los siguientes sentidos: a) todos comprenden las circunstancias que requieren decisin; b) es mayor la identificacin con los objetivos propuestos; c) se enriquecen las decisiones por el manejo de ms informacin para la toma de decisiones. Sin duda, el aspecto ms relevante que la participacin trae consigo es la satisfaccin y desarrollo del personal. 6. Resaltar el sentido y la nobleza de los objetivos. Distintos modelos de motivacin resaltan la importancia de que los participantes de la organizacin conozcan el sentido y la relevancia de que los objetivos se realicen. El lder debe dar el ejemplo en ese sentido, valorando la tarea que se realiza y transmitiendo orgullo por la actividad realizada. Queda claro que los aspectos que favorecen un liderazgo eficaz no son elementos muy alejados del sentido comn. Sin embargo, innumerables empresas no logran desarrollar un clima favorable en ese sentido. Cabe en esos casos revisar el comportamiento y capacidad del lder o analizar si el problema deriva de una mala organizacin y mala disposicin de los recursos que no permiten generar instancias de relacionamiento con el personal (instancias de seguimiento, evaluacin y retroalimentacin con el personal, sistemas de compensaciones).

LOS NIVELES DE LIDERAZGO NIVEL 1: POSICIN Este es el nivel bsico de entrada al liderazgo. La nica influencia que se tiene proviene de un ttulo. Las personas que se quedan en este nivel toman parte en derechos territoriales, protocolos, tradicin y organigramas. Estos aspectos no son negativosa menos que lleguen a constituirse en la base para generar la autoridad e influencia, pero son un pobre sustituto de la capacidad de liderazgo. NIVEL 2: PERMISO En c on tras te c on lo a nte rior, una pe rsona en e l niv el de pe rm is o dirigir por interrelaciones. La agenda no tiene que ver con 13

la ley del ms fuerte sino con el desarrollo de la gente. En este nivel, el tiempo, la energa y el enfoque se centran en las necesidades y deseos del individuo. Una hermosa ilustracion de por qu es tan importante poner a las personas y sus necesidades en primer lugar, se encuentra en la historia de Henry Ford contenida en el libro de Amitai Etzione Modern Organizations: l fabric un carro perfecto, el Modelo T, que acab con la necesidad de cualquier otro carro. Se centr totalmente en el producto. Quera llenar el mundo con carros Modelo T. Pero cuando la gente vino a l dicindole: Seor Ford, quisiramos un carro de diferente color?, recalcaba: pueden tener cualquier color que quieran mientras este sea negro? Y all fue cuando comenz la decadencia. Las personas incapaces de construir relaciones slidas y duraderas, pronto descubrirn que son incapaces de sostener un liderazgo efectivo y permanente. Sabemos que se puede amar a las personas sin dirigirlas, pero no se puede dirigir a las personas sin amarlas. NIVEL 3: PRODUCCIN En este nivel comienzan a suceder cosas, cosas buenas. Las ganancias aumentan. El estado de nimo se eleva. La rotacin de personal es baja. Se llenan las necesidades. Se alcanzan las metas. Junto con este crecimiento viene el gran momento. Dirigir e influir en los dems es algo agradable. Los problemas se resuelven con un mnimo esfuerzo. Las estadsticas actualizadas se dan a conocer al personal que sostuvo el crecimiento de la orgarnizacion. Cada integrante est orientado hacia los resultados. En realidad, los resultados son la principal tazn para la actividad. Hay una gran diferencia entre los niveles 2 y 3. En el nivel de relaciones las personas se renen solamente para estar juntas. No hay otro objetivo. En el nivel de los resultados las personas se renen para lograr un propsito. Les gusta reunirse para estar juntas, pero les encanta estar juntas para lograr algo. En otras palabras, estn orientadas hacia los resultados. NIVEL 4: DESARROLLO HUMANO Cmo distingue a un lder? Segn Robert Towsend, vienen en todos los tamaos, edades, formas y condiciones. Algunos son administradores con escasa capacidad, otros no son demasiado brillantes. Hay una pista: puesto que algunas personas son mediocres; al verdadero lder se le reconoce porque, de alguna manera, su gente muestra siempre un desempeo superior. Un lder es grande, no por su poder, sino por su habilidad de hacer surgir poder a otros. El xito sin que se pueda transmitir a otros es un fracaso. La principal responsabilidad de un trabajador es hacer su trabajo personalmente. La principal responsabilidad de un lder es capacitara otros para hacer el trabajo. NIVEL 5: PERSONALIDAD 14

nicamente una vida entera de liderazgo probado permitir llegar al nivel 5 y cosechar las recompensas satisfactorias por la eternidad. PROCESO DE INFLUENCIA La influencia es el fundamento del liderazgo. Es saber cmo, cuando, cuanto y de que manera usar la influencia en las personas. Es imprescindible aprender cmo adquirir influencia, cmo funciona, cmo no abusar y cmo ser un buen mayordomo de ella. NIVELES DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO NIVEL 1: MODELAJE Al principio las personas son influidas por lo que ven. Por ejemplo los nios: no importa qu les se diga que hagan, su inclinacin natural es seguir lo que ven hacer. La mayora de las personas vern la influencia de los lderes en sus vidas si lo perciben como alguien positivo, confiable y con cualidades admirables. Al conocerlo mejor, si les agrada lo que ven, aumentar su credibilidad y el potencial de su influencia. NIVEL 2: MOTIVACIN El lder se convierte en un motivador influyente cuando anima a las personas y se comunica con ellas a nivel emocional. El proceso hace dos cosas: (1)Crea un puente entre el lder y ellos, y (2) edifica la confianza y sentido de dignidad. Cuando las personas se sienten a gusto con l y consigo mismo durante los momentos en que lo acompaan, el nivel de influencia aumenta de modo significativo. NIVEL 3: TUTORA Ser mentor es derramar la vida en otras personas y ayudarlos a alcanzar su potencial. El poder de la mentora es tan fuerte que uno realmente puede ver cambiar la vida de las personas que intime ante sus propios ojos. A medida que se entrega, ayudndolos a vencer obstculos en sus vidas y mostrndoles cmo crecer personal y profesionalmente, se puede ayudarlos a alcanzar todo un nuevo nivel de vida.

NIVEL 4: MULTIPLICACIN Como multiplicador del influencia, se puede ayudar a las personas a quienes se influye a convertirse en influyentes positivos en las vidas de otros y legar no solo lo que recibieron de parte del lder, sino tambin lo que aprendieron y cosecharon por cuenta propia. 15

3. Causas principales del fracaso del liderazgo La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben. Temor ante la competencia de su gente. Falta de imaginacin. Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. Intemperancia. Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo Acentuar la autoridad del Liderazgo. Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita `ttulos' para obtener el respeto de sus seguidores.

III LIDERAZGO JUVENIL Probablemente seas de esas personas a las que todava les sorprende mucho que le digan que tienen capacidades de liderazgo. Lder yo? es lo primero que te preguntas. Pero antes de que brinques de nuevo por no considerarte a ti misma una persona lder,* djanos presentarte una definicin de liderazgo. Se entiende por liderazgo la capacidad de movilizar a otras personas para luchar por aspiraciones compartidas, de manera que, si alguna vez has logrado movilizar la voluntad de alguien para trabajar por algo en 16

comn, entonces muy probablemente s cuentes con el potencial para convertirte en una persona lder. Lo malo de la palabra liderazgo es que proviene de una tradicin empresarial donde las personas lderes son consideradas como las ms capaces, las sabelotodo y las nicas que mandan, lo que, adems de ser muy individualista, suele concentrar la atencin en el carisma de las personas y no en sus habilidades. Quiz por esto muchas personas valiosas y con capacidades para el liderazgo se niegan a reconocerse como lderes, pues consideran que es mejor el trabajo en equipo o compartir los esfuerzos y la toma de decisiones que seguir a ciegas a un ser todopoderoso. No obstante, la idea de liderazgo que nosotras queremos compartir contigo es muy distinta. Se trata de reconocer que existen personas que son capaces de mover a otras a la accin y tambin se trata de reconocer que existen distintas formas de liderazgo. Adems, queremos descartar cuanto antes la idea de que se nace con cualidades innatas para el liderazgo, ya que la experiencia nos ha enseado que las personas lderes no nacen sino que se hacen, es decir que se requiere cierta formacin y mucho trabajo para lograr un buen liderazgo. Desarrollar el propio liderazgo: un trabajo hacia adentro Si ya superaste el primer golpe a tu ego y, luego de la explicacin anterior, ya te consideras a ti misma una persona lder, entonces podemos continuar planteando las caractersticas o cualidades bsicas de una lder. Por supuesto, si son capaces de mover a la accin, las y los lderes siempre tienen personas que las siguen, que las secundan, ya sea porque saben cmo dirigirse a la gente, en qu lenguaje hacerlo, o porque saben ganarse su confianza y ponerla a trabajar en proyectos comunes. As pues, podemos afirmar que el bien ms preciado de una persona lder es su equipo, ya que ste la complementa y, a la vez, favorece el surgimiento de nuevos liderazgos. Pero una persona lder no es slo una manipuladora que dice qu hay que hacer y qu no. Hay otras caractersticas que la hacen ser precisamente una lder, y stas son: Compromiso. Adems del compromiso especfico con la organizacin o causa que promueve, una lder debe tener un compromiso inequvoco con el cambio social y una visin clara del futuro por el que lucha. Honestidad. Misma que, suavizada con un poco de tacto (no siempre es bien visto ser honesto), resulta ser la mejor poltica. Actitud positiva. El mundo est lleno de problemas y de gente negativa que no tiene la menor intencin de ayudar a resolverlos. Las personas lderes deben irradiar una actitud entusiasta y propositiva, con nfasis en las soluciones posibles antes que en las dificultades y el derrotismo. Seguridad en s misma. Esto no significa que una persona lder tenga que saber de todo, sino que tiene suficiente seguridad para 17

pedir ayuda y para admitir sus debilidades. Una persona segura puede admitir por igual reconocimientos, sin caer en la vanidad, que las crticas, sin derrotarse o caer en el azote. Confianza en la gente. Una persona que juega un papel de liderazgo debe tener gusto por la gente y confianza en lo que le pueden dar. Un(a) lder que desprecia a quienes le rodean no podra movilizar a la accin ni a sus propios msculos. Dar prioridad al equipo. Aprender a desarrollar un equipo supone no slo reconocer los talentos y las limitaciones de las y los colaboradores, sino que tambin requiere adquirir una perspectiva sobre los elementos subjetivos y culturales que cruzan las relaciones humanas de trabajo y de poder, y que inciden en el xito o fracaso de la interrelacin de la dirigencia y su grupo. Autoconocimiento. Ejercer el liderazgo supone antes que nada ponerse de acuerdo con uno mismo, reconocer nuestras caractersticas y utilizar en forma constructiva la propia personalidad. La tarea de auto estudiarse aqu y ahora en el campo de las relaciones intergrupales es compleja, pero necesaria. Asumirse como lder exige, adems de un entrenamiento en la dinmica grupal, tambin un trabajo sobre el narcisismo. Un trabajo en la propia subjetividad. Conocer las motivaciones que actan cuando se asume un papel o posicin que implica dirigir a otras personas, saber qu sentimos al estar en el papel de lder y aprender de los propios conflictos es el mejor camino para indagar lo que afecta a las relaciones entre dirigentes y seguidoras. Desconfiar de las instituciones que no rinden cuentas claras a la gente. Una persona lder es alguien que siempre pregunta el por qu de las instituciones y mantiene un saludable escepticismo ante lo que no se dice.

En cuanto a las habilidades de las personas lderes, stas pueden variar segn el cargo que cada lder ocupe (no hay que olvidar que un liderazgo no es sinnimo de puestos directivos sino un conjunto de prcticas y comportamientos), aunque generalmente las ms tiles son: Saber escuchar. Una persona lder debe saber cmo incorporar las preocupaciones y sugerencias de la gente con que trabaja. sta es una de las razones por las que la gente confa en ella. Diplomacia. La forma de decir las cosas suele ser importante, lo mismo si se trata de una reunin interna de grupo que si se trata de una discusin pblica o de un debate con alguien de opiniones contrarias a las nuestras. Esto no significa que se tenga que andar por las ramas: se puede ser una persona directa y, al mismo tiempo, tener tacto. Reclutamiento. sta es una habilidad indispensable que, si no se tiene, se debe adquirir con prontitud. Sus resultados son la medida de la capacidad del liderazgo: Dime cunta gente te sigue y te dir quin eres. 18

Organizacin personal. Las personas lderes deben contar con buenos sistemas de seguimiento de las reuniones y de sus compromisos con la gente. Frecuentemente se les disculpa porque estn muy ocupadas o con una agenda a reventar, pero eso es tanto como reconocer que no cuentan con la ayuda adecuada, que no confan lo suficiente en las personas como para delegar ciertas tareas, o bien que han tomado una responsabilidad mayor de la que pueden cumplir. Formarse constantemente. Las personas lderes deben hacer un esfuerzo constante de actualizacin que implica leer, formarse e informarse, conocer lo que est pasando. Una persona lder est en la punta y usa esa informacin para resolver problemas, para adelantarse a situaciones, para proponer soluciones distintas, para explorar nuevas alternativas. Esto implica, a su vez, tener un alto grado de autodisciplina y control. Nunca perder de vista los objetivos. El trabajo de las personas lderes se debe guiar por objetivos realistas y observables. A veces se tienen demasiadas actividades, aunque no siempre se tiene claro en qu medida se dirigen hacia la consecucin de ciertos objetivos.

La mayora de las organizaciones ciudadanas democrticas desarrolla sus propios liderazgos como resultado de su propio proceso de constitucin y crecimiento. En muy pocos casos echan mano de lderes procedentes de otras organizaciones y, en caso de hacerlo, tardan un buen tiempo en adecuarse a un contexto diferente. Algunas de las cosas que pueden resultar atractivas para las personas que tienen el potencial de ser lderes es aprender nuevas habilidades, un ambiente donde se les respete y a la vez realicen una actividad emocionante y socialmente necesaria, donde incluso tienen la oportunidad de hacer historia o iniciar, personalmente, una nueva carrera en el terreno de que se trate. Otro aspecto bsico para el desarrollo de los liderazgos es contar con una divisin del trabajo efectiva. sta es indispensable para facilitar y asegurar el cumplimiento de cada tarea e implica reconocer que nadie puede hacer de todo y que cada quien debe hacer aquello que puede y sabe hacer. No es justo ni correcto que desperdiciemos a una persona con cualidades para llegar a ser una oradora elocuente, pero, si se trabaja en equipo es necesario que todo mundo reconozca las imprescindibles aportaciones de cada quien. Por esto mismo, debe evitarse estigmatizar cualquier tarea, so pena de que nadie quiera hacerla y, por tanto, pensemos en prescindir de ella aunque sea vital para nuestra organizacin. Y, cuando se alcanza algn xito, cualquiera del equipo puede sentirse satisfecho o satisfecha por haber contribuido a ello con su trabajo. Algunas sugerencias bsicas para el desarrollo de personas lderes son: o Hacer evaluaciones. Es muy positivo que se destaquen los aspectos favorables al desarrollo de la organizacin, particularmente, su crecimiento con nuevas personas o simpatizantes. 19

o Rotar las funciones. Para nadie es atractivo pasar mucho tiempo haciendo lo mismo por muy importante que sea. Aprender cosas nuevas es siempre un incentivo y puede llegar a ser un reto personal. o Que el trabajo sea divertido. Ninguna de las personas del equipo debe sentirse incmoda o sufrir con las funciones que cumple. A nadie nos gusta hacer de todo y todas las personas tenemos preferencias por ciertas tareas, as que merecemos la oportunidad de demostrar que podemos hacerlas bien. o Favorecer la transmisin de experiencias. Cada lder debe cumplir la misin de capacitar y entrenar a otros nuevos. Debe haber mecanismos de reemplazo en todas las funciones de la organizacin para evitar tropiezos o, de repente, descubrir que alguien era irremplazable. o Contar con programas de capacitacin. Cada lder debera fijarse metas especficas para su proceso de formacin y desarrollo como tal. Y su organizacin debera apoyar esas metas con actividades acordes a esos objetivos y planteando esas metas como metas de la organizacin. Marta Lamas, una de las lderes feministas ms reconocidas en Mxico, hizo un documento breve llamado Las doce claves del liderazgo que resume lo que hemos dicho antes. Aqu lo reproducimos:

Las doce claves del liderazgo JUVENIL: Marta Lamas 1. La tarea del liderazgo: facilitar procesos, clarificar conflictos, conducir grupos, perfilar vas, obtener influencia. 2. El elemento bsico para alcanzar el liderazgo: la integridad, tener una misin y entregarse a ella con compromiso. 3. La cualidad indispensable del liderazgo: la visin; adelantarse y prever, tanto para reconocer un problema antes de que crezca y se convierta en una emergencia, como para ver una salida alternativa ms productiva. 4. El bien ms preciado de la lder: el equipo; no hay lder sin equipo y un buen equipo es plural, diverso, para complementar a la persona lder. 5. El factor decisivo para liderar: estar al da y en la jugada; actualizarse, leer, formarse, conocer. 6. La leccin ms importante para una lder: aprender a escuchar, a tu equipo, a tus crticos y a tus adversarios. 7. El secreto del buen liderazgo: saber priorizar, leer el entorno, reconocer riesgos y oportunidades y saber elegir. 8. Un requisito indispensable: el autoconocimiento; conocer tus habilidades y tus limitaciones, tus prejuicios y tus debilidades. 9. El toque extra en el liderazgo: una buena actitud; no perder el buen humor, ser flexible, paciente y tolerante. 20

10. La forma ms rpida de adquirir el liderazgo: resolver problemas; ser eficaz, racional, eficiente. 11. El costo del liderazgo: la autodisciplina y el autocontrol; la lder ha de trabajar sin importarle el da ni la hora; no se puede dejar llevar por rencores o pasiones. 12. La recompensa del liderazgo: crear un cambio positivo. Liderazgo en accin: los primeros pasos Ahora que ya conoces los elementos bsicos que deben reunir las personas lderes podemos pasar a la pregunta de qu es lo que necesita una persona lder para invitar a otras personas a trabajar por una causa? La respuesta es sencilla: una persona lder requiere crear y transmitir a las dems una visin del futuro, es decir, requiere mover la imaginacin de las dems hacia un escenario ideal que es posible alcanzar en el futuro y que supone mejores condiciones de las que se tienen en el presente. Esto significa que las personas lderes comienzan a trabajar con su mente, con la imaginacin, y plantean una imagen de lo que podra ser real si se trabaja para lograrlo. A esta imagen ideal y nica del futuro se le conoce tradicionalmente como la visin. Entonces, lo primero que requiere una persona lder es tener una visin y compartirla con las dems personas. Puede que en algunos casos el panorama sea tan desalentador que cueste trabajo crear una visin, pero existen varios pasos para llegar a ella. Algunos de stos son: Pensar en tu pasado. Determinar qu tienes y quieres lograr (personal y colectivamente). Escribir algunas ideas sobre cmo podra lograrse un cambio. Actuar con base en tu intuicin. Probar tus suposiciones. Intentar ser futurista. Escribir un enunciado corto con tu visin.

El siguiente paso a seguir es alertar a otras personas, lo cual consiste en compartir tu visin y darle vida a partir de otras ideas. Para alertar a esas otras personas requieres: Identificar a tus aliadas y aliados. Encontrar bases comunes entre esas personas y t. Hablar positivamente. Hacer tangible tu visin. Hablar con el corazn. Escuchar otras opiniones. Demostrar tu conviccin personal.

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Si has logrado pasar de manera exitosa por la experiencia de transmitir tu visin a otras personas, entonces ya recorriste una buena parte del camino, porque eso significa que cuentas con las bases para poder trabajar con otras personas en lo que quieres (y ahora tambin ellas quieren) cambiar. Lo que sigue ahora es hacer un plan para saber cmo van a actuar, pero antes deben tener muy clara cul va a ser su misin, es decir, el objetivo ltimo al que quieren llegar con sus acciones. Una misin es un enunciado corto, claro y sencillo que expresa lo que se pretende con el plan que se proponen. La misin es una gua para no perderse en el camino, puede ser algo como: Lograr que todos los y las alumnas de la secundaria nmero 26 reciban capacitacin para prevenir accidentes. La misin sirve para no confundir las acciones con el objetivo ltimo y para evaluar si las acciones que se proponen van de acuerdo con el objetivo final. Para realizar un plan siempre es necesario hacer un diagnstico previo de la situacin actual (en parte ya lo hiciste para formular la visin) y de los posibles escenarios que podran presentarse. Analizar las oportunidades y las amenazas que pueden aparecer en el camino es un buen comienzo. Las amenazas y las oportunidades son elementos que no dependen de ti ni del grupo con el que trabajas, sino que son externos a ustedes. Por ejemplo, si pretenden que todo el alumnado reciba un curso bsico de prevencin de accidentes y alguna dependencia de gobierno impulsa una campaa nacional que apoya ese objetivo, sa es una oportunidad. Pero, si por el contrario, en la institucin educativa existe muy poco presupuesto para designarlo a esa clase de capacitacin, eso puede considerarse como una amenaza. Otro anlisis que debe hacerse al formular el plan es sobre las fuerzas y debilidades, que sas s dependen de ustedes. Siguiendo el ejemplo que dimos, si se quiere tener cursos sobre prevencin de accidentes, pero las personas del grupo nunca han tomado alguno, probablemente sa sea una debilidad que pueden superar investigando en qu consiste ese tipo de cursos, quin los imparte, cunto cuestan, etctera. No obstante, quiz exista alguna persona que conoce a alguien que imparte esos cursos y que puede persuadirle para que lo d gratuitamente en la escuela, entonces la relacin con esa persona es una de sus fuerzas. Aunque el ejemplo que hemos dado es sumamente sencillo y esquemtico, es posible entender a travs del l los primeros pasos para formular un plan de trabajo en grupo. (Pasada esta etapa, puedes remitirte al apartado dedicado al advocacy, que es la continuacin natural de esta introduccin al liderazgo.) En la actualidad, muchas organizaciones civiles recurren a la contratacin de empresas privadas para que las ayuden a desarrollar su planeacin estratgica que consiste en un anlisis a fondo de la visin, misin, planes y actividades de la organizacin. La planeacin estratgica atae, sin duda, al campo del liderazgo. Una persona lder que no es, al mismo 22

tiempo, una estratega, no podr dirigir de manera eficiente a su organizacin.

La recompensa del liderazgo juvenil Las personas comprometidas con el cambio social debemos estar conscientes de que dicho cambio no se encuentra a la vuelta de la esquina. Entonces, la recompensa del trabajo de liderazgo est dentro de nosotros mismos, en nuestros corazones, en la sensacin de estar haciendo lo que consideramos correcto, y en vivir da a da con coherencia. El mundo que deseamos probablemente no lo vamos a vivir ni a ver, pero nuestra conviccin de transformarlo nace de un sentido de la justicia y de una esperanza que puede tomar varios nombres: amor, responsabilidad, solidaridad. El cambio social lo hacen las personas con gran pasin y que piensan en grande. La persona lder cumple la funcin de enunciar las necesidades simblicas; por ello encarna la figura de autoridad moral. Estas necesidades simblicas, nunca suficientemente cubiertas, van desde la justicia hasta la equidad, pasando por la dignidad humana y la calidad de vida. En Mxico, no siempre existe un reconocimiento al liderazgo juvenil y a veces es necesario trabajar mucho para que la gente joven logre un lugar en la toma de decisiones de su grupo u organizacin, ya que existen ideas preconcebidas y mitos acerca de lo que las y los jvenes pueden lograr. Estas ideas dificultan en muchas ocasiones el desarrollo de los liderazgos juveniles, ya que a veces se ve a las y los jvenes como personas inexpertas o que tienen poco que aportar a lo que ya se sabe o conoce en la organizacin. Lo anterior significa que las personas jvenes que se asumen como lderes deben poder reconocer qu ambientes son propicios para el desarrollo de su liderazgo y cules no. Otra actitud que aparece con mucha frecuencia es la de ver a la gente joven como quienes pueden realizar la *talacha que el resto no quiere desempear, por lo que hay que estar alertas para distinguir entre estas tareas y las que en realidad nos pueden ayudar a crecer. Debido a que la reflexin sobre el liderazgo juvenil es muy nueva, hay muchos temas que hara falta desarrollar para conocer bien a bien cmo se estn desarrollando los liderazgos juveniles, pero en este texto hemos intentado slo darte los elementos bsicos para entender y fortalecer tu propio liderazgo. *trabajo que nadie quiere realizar. 23

CAPTULO IV

EL ANTILIDER
Un antilder es exactamente todo lo contrario a un lder. antilder es parte de un grupo, o al menos empieza sindolo. Una personilla cualquiera, insignificante pero que colabora estrechamente con los preceptos de la organizacin en la que est, y propone sugerencias, como miembro que es de la colectividad. Un miembro que, sin embargo, no es tenido en cuenta entre sus miembros, y cuyos esfuerzos son sistemticamente ignorados e incluso despreciados. El antilder es el "anticristo" del grupo, el que jams obtendr atencin de la colectividad por ser lo que es: ni reconocimiento, si acierta, o aporta algo valioso o incluso vital para los compaeros, ni ser escuchado en momentos corrientes. Pero a fin de cuentas, es alguien que al menos se sabe que est all y muchos, si no todos, lo conocen bien. O sea, no es un desconocido, ni siquiera una persona molesta para el lider, pues ste sabe que no le va a hacer sombra, porque no puede. El antilder no se encuentra en los partidos polticos, aunque s puede estar en las organizaciones empresariales y acadmicas; sus armas son siempre silenciosas, y de aceptacin voluntarias: escritos, comunicados, trabajos.... Paradojas del antilder: a pesar de su carcter claramente distanciado del favor de los miembros de la colectividad hacia l, puede llegar a ser el que gue al grupo, pero no por una necesidad imperiosa de liderazgo de ste, o a la falta de lder del grupo, sino porque nadie ms lo levante de la modorra en que se encuentra. de estudios o un trabajo, donde cada uno va por libre, haciendo lo que se le dice pero con vaguedad, pero sin tomar

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una iniciativa propia que mejore la calidad del ambiente enrarecido del centro, son los ejemplos ms comunes de esta situacin. No hay un jefe carismtico, o autoritario o democrtico que mueva las ilusiones adormiladas de sus miembros; el jefe va a lo suyo, a sus intereses, y no se centra o no puede centrarse en pretender que actitud como gua ilusione a los subordinados o seguidores.Es en este caso cuando el antilder acta. El antilder trabaja duro, aunque sea para s mismo (haciendo bien su trabajo), pero con la diferencia de que con su trabajo favorece directa o indirectamente a los dems, pero a la vez son dirigidos por la ejecucin de esos trabajos. Es en este caso particular cuando el antilder sin quererlo o pretenderlo se transforma en lder absoluto. hecho no resulta agradable para la colectividad, que se ve forzada a seguir un tipo de ritmo desacostumbrado y, peor, no deseado. Un ritmo que el propio antilder no es capaz de mantener mucho tiempo, pues no dispone de las herramientas humanas apropiadas para ello. Se produce entonces un ataque general y despiadado hacia l para tratar de acabar con su influencia, al menos directa. El antilder acaba entonces retirndose, no ya de la direccin del grupo, sino del grupo en s, desapareciendo, marchndose, y el nivel del grupo vuelve a ese antiguo estado de modorra primigenia que, si bien no beneficiaba a ninguno de sus miembros, tampoco importaba demasiado. La solucin de un antilder para mantener su nivel de actividad propio sin verse acuchillado constantemente por la colectividad es contar con alguien del propio grupo que goce de la bendicin del resto de los compaeros y de l mismo; que crea en sus propuestas y haga de fachada suya mientras ste se esconde y ve, en el anonimato, prosperar sus ideas, y cmo el falso lder lo aclama a l en secreto y de verdad. Ya que en realidad, este reconocimiento a su esfuerzo y su trabajo es lo que al propio antilder le importa de s mismo. Caracterstica del Anti Lder: Soberbio: Se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la institucin, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los compaeros. Incumplidor: Promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y sta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad. El equipo pierde su confianza en l y no va a estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales. Temeroso: 25

Es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille. Este tipo de persona termina siendo despreciado por su equipo. Apagado: Un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el lder carece de energa, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus compaeros. Rehye el Riesgo: El Lder debe luchar por unos objetivos, unas metas difcilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos. La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difcilmente va a ser capaz de conducir la institucin a ningn destino interesante. En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinnimo de perder. Deshonesto: Cuando el directivo carece de unos slidos principios ticos no es de extraar que termine cometiendo injusticias. El equipo difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa; ms bien terminar desprecindola. Falta de Visin: Si el jefe carece de proyecto, Qu es lo que le va a ofrecer a su equipo?, Continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera. Adems, como ya se ha sealado, la continuidad es hoy en da la va ms rpida hacia la desaparicin. Egosta: Una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Los trabajadores se darn cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a esta persona, por lo que tratarn por todos los medios de apartarlo de la direccin. Iluminado: El Lder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista. 26

Si los objetivos que propone El Lder son a todas luces utpicos, la gente perder su confianza en l. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto. Un iluminado puede poner en riesgo el futuro de la Institucin. Autoritario: El Jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente daando a la organizacin. Los miembros de su equipo aprovecharn la mnima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie soporta a un tirano. El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuar sin iniciativa, ir al trabajo sin entusiasmo, y as difcilmente va a ser capaz de dar lo mejor de s. Como ser un anti-lder: El mundo empresarial es muy dinmico y todo est en constante movimiento.Las habilidades que tena un lder hace unos aos nada tienen que ver con las que triunfan en la actualidad. Poco conocemos sobre lo que nunca, bajo ningn concepto, hemos de realizar si queremos ejercer un buen liderazgo.

Ahora se abordaran unos aspectos a tener en cuenta en un anti lder: 1. No desarrolles actitud de aprendizaje. No te formes. S fiel al eslogan de que La vida es la que ensea. Resalta con orgullo que el ltimo libro que leste fue la cartilla de lectura primaria. 2. Improvisa. No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un estado de emergencia permanente, ante una situacin tan urgente es una deslealtad no colaborar. 3. No demuestres empata o actitud de escucha. No pierdas el tiempo en charlitas y tonteras con tus subordinados. Hay que dejarse de infantilismos y trabajar con espritu viril. 27

4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda. Aqu no se piensa, se obedece. 5. Rodate de gente incapaz y mediocre. As sobresaldrs ms y no te cuestionarn nada. 6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente. Hazte imprescindible. Crea la sensacin de que, sin ti, vendra el caos. 7. Resalta tus mritos y prestigio. No seas humilde. Apntate los tantos. Ten claro el principio Mateano: A quien tiene se le dar, y al que 8. No no tiene, se a le tus quitar hasta lo Crea que un tiene. clima de

promociones

subordinados.

desconfianza y miedo, as liberarn adrenalina y se mantendrn activos. 9. Aslate en tu torre de marfil. No comuniques. La incertidumbre fomenta la creatividad. Elimina a los mensajeros inoportunos, ojos que no ven. 10. Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas. Si tienen solucin, ya se arreglarn y si no, para qu perder el tiempo? 11. Divide y vencers. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, chantajalos individualmente e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarn entretenidos y no irn contra ti. 12. No dejes descendencia. No crees discpulos. Ten claro que contigo acaba todo.

CONCLUSIONES

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Desde muchos aos atrs, el lder ha ejercido un rol importante dentro de la sociedad. El liderazgo autoriza, reestructura, ensea, da ejemplo, es abierto. El liderazgo sugiere un estilo democrtico, dialogante, pedaggico, consensuado y mediador. La lder se caracteriza por su manera eficaz de resolver problemas y de guiar a otros hacia el xito. El verdadero lder siempre transcurrir en el tiempo, no importa la fecha ni el da en el que fue visto u odo por ltima vez, sus palabras y hechos siempre marcaran huellas. El lder no abandona cuando todava es capaz de un esfuerzo ms. Para un lder nada termina hasta el momento en que uno deja de intentar. Un lder no teme enfrentar riesgos. Es corriendo riesgos que aprendemos a ser valientes. Cuando un lder comete un error, dice: "Me equivoqu, y aprende la leccin. Los retos de la sociedad son precisamente tener en cada familia, en cada hogar a una persona lder, que con sus brazos conduzca a todos a su plenitud, que con su sonrisa los conduzca a su felicidad, con su fortaleza los conduzca al xito y con su espritu los conduzca a Dios. Para que el antilider no sea conocido por el grupo, es necesario que el lder tenga confianza con sus miembros para asi lograr el xito del grupo. El antilider muchas veces tiende a ganar, pero para esto , los integrantes del grupo tiene que estar alertas, para asi no poder dejarse manipular por el o ellos.

BIBLIOGRAFA Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia, tmale a la incompetencia. 29

Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia. Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona. Adair, J. (1990) Lderes, no jefes. Bogot: Legis. Antonio Len Milln (2005) Liderazgo y Calidad-Universidad de Sevilla-Espaa. Artculo Liderazgo-Fernando Nani Rancel. Boletn de opcin Consultores. rea de Consultora Organizacional. Las claves de un Liderazgo eficaz.

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