Você está na página 1de 10
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007 ANÁLISE DO SISTEMA

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

ANÁLISE DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO EM DUAS EMPRESAS DE RAMOS INDUSTRIAIS DISTINTOS

Nayara Franciele Silva (UFOP) nayara_fram@yahoo.com.br Irce Fernandes Gomes Guimarães (UFOP) ircegui@ig.com.br Carolina Braga Pereira (UFOP) carol_fiu@yahoo.com.br Flávia Oliveira de Faria (UFOP) flaviaof@gmail.com Cristina Silva Okano (UFOP) cristinaokano@yahoo.com.br Guilherme Stopa Ferreira (UFOP) guilherme.stopa@gmail.com

Atualmente, a fim de obter vantagens competitivas, as empresas estão tentando se tornar “enxutas”, eliminando os desperdícios e flexibilizando os seus meios de produção e serviço. Para isto, muitos meios industriais vêem adotando os conceittos trazidos pelo Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Sistema de Produção Enxuta.Este estudo procura identificar e analisar o Sistema Toyota de Produção existente em duas empresas de áreas do setor produtivo distintas. Primeiramente, é apresentada uma revisão bibliográfica sobre o assunto. Em seguida, o enfoque é dado ao estudo de caso realizado nessas empresas e uma comparação entre a utilização de seus processos produtivos é feita.Para a coleta dos dados necessários foi feita uma pesquisa qualitativa, utilizando-se de recursos da metodologia científica como entrevista e questionário. Acredita-se que, através deste estudo, poder-se-á contribuir para a compreensão de que a implementação e aplicação do Sistema Toyota de Produção em empresas, mesmo as de ramos produtivos diferentes, podem trazer vantagens á essas se bem implantados e, de acordo com os objetivos de cada uma.

Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produção; Processo produtivo; Eliminação de desperdício; Empresa enxuta.

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

1. Introdução

Durante o passar dos anos ocorreram inúmeras mudanças nas áreas do setor produtivo. Tais mudanças representaram uma quebra de paradigmas mundiais no plano social, econômico, técnico e organizacional, tornando significativa a adoção de novos padrões de produção e marcando fortes transformações com alterações nas formas de atuação e integração entre os meios produtivos.

Por um lado, as empresas expandem os seus mercados e sua capacidade produtiva e, por outro reduzem o tempo de fabricação e o custo do produto.

A fim de sobreviver nestes cenários, que trazem elevadas pressões competitivas, as empresas

estão tentando se tornar “enxutas” eliminando os desperdícios e flexibilizando os seus meios

de produção e de serviços.

Para isto, muitos meios industriais vêem adotando os conceitos trazidos pelo Sistema Toyota de Produção, pois este busca redução de gastos, agilidade no processo e redução de tempo na fabricação do produto.

Seus princípios trouxeram uma enorme credibilidade ao sistema, visto que, este nasceu da sistematização da prática nas empresas e vêem sendo implantado em diversos meios

industriais. Por isso, é importante conhecer os princípios básicos deste sistema e os meios empregados pelas empresas de forma a cumprir todas as etapas exigidas pelo Sistema Toyota

de Produção.

Entretanto, faz-se necessária a compreensão desses princípios para poder aplicá-los corretamente, pois copiá-los em técnicas superficiais poderia resultar num fracasso.

Este trabalho propõe uma revisão bibliográfica do sistema Toyota de produção em duas empresas de ramos industriais diferentes, contendo na seção 2 uma definição sobre tal sistema produtivo. Na seção 3 são definidos os princípios do sistema Toyota, na seção 4 apresenta-se os pilares que sustentam esse processo produtivo. A seção 5 traz as principais técnicas do sistema Toyota de produção. A seção 6 contém o estudo de caso das duas empresas pesquisadas. A seção 7 expõe os resultados encontrados e a conclusão desse estudo, além de sugestão para trabalhos futuros.

2.

Definição sobre o Sistema Toyota de Produção (STP)

O

novo sistema de produção que se revelou no Japão foi denominado Sistema Toyota de

Produção, ou toyotismo por ter sido primeiramente desenvolvido nas indústrias Toyota, ou Produção Enxuta, dada a sua filosofia de produzir cada vez mais com menos.

Krafcik citado por Santos (2003) os batizou de lean production (produção enxuta) em oposição a buffered production que, segundo o autor, caracterizaria a produção em massa.

Para Ohno (1978), o espírito Toyota consiste na produção em séries pequenas de produtos com muitas diferenciações.

Segundo Okubaro (2001), “a produção enxuta combina as vantagens da produção artesanal e em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez desta última. Com essa finalidade, a produção enxuta emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de ampla variedade”.

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

3. Princípios do Sistema Toyota de Produção

A seguir, serão apresentados os princípios do Sistema Toyota de Produção:

3.1 Mecanismo da função produção

Shingo (1996), criador do mecanismo da função produção, define-o como uma rede de processos e operações. Um mecanismo utilizado para visualizar as perdas no setor produtivo, mapeando todo o processo do setor produtivo. Conforme Antunes Júnior (1998), a análise do mecanismo da função produção permite:

Compreender a lógica de concepção do STP; Esclarecer um método de análise de produção que
Compreender a lógica de concepção do STP;
Esclarecer um método de análise de produção que possibilita a construção de outros
sistemas alternativos ou complementares ao STP;
Analisar os conceitos de perdas, propostos por Taylor, Ford, Ohno e Shingo.

3.2 Princípio do não-custo

Segundo Shingo (1996), o lucro é igual ao preço menos o custo. Sendo o preço determinado

pelo mercado, a única maneira de aumentar os lucros se dá por meio da redução de custos sendo que para isso, o único meio é a eliminação total das perdas. Ohno e Shingo propõem sete classes de perdas para sustentar o processo sistemático de identificação e eliminação de dessas (GHINATO, 1996):

a)

Perda por Superprodução: Usada para prevenção de defeitos que possam vir a acontecer, fabricando-se produtos em maior quantidade, produzindo antecipadamente e estocando até serem processadas (SHINGO, 1996);

b)

Perda por Transporte: O transporte ou movimentação de materiais é um processo que não agrega valor ao produto (SHINGO, 1996);

c)

Perda por Processamento em si: Perdas presentes na forma de parcelas do processamento;

d)

Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos: Segundo Ghinato (1996), essa é a perda mais comum e visível nas empresas;

e)

Perda por Movimentação: Decorrente de todo movimento desnecessário realizado pelos operadores com a finalidade de realizar uma tarefa;

f)

Perda por Espera: Perda no qual nenhum processo ou operação é realizado, ficando a peça na espera para seguir o processo.

g)

Perda por Estoque: Devido à manutenção de estoques de matérias-primas, materiais em processo ou produtos acabados.

4.

Pilares do sistema Toyota de produção

Além da eliminação de desperdício, outros dois pilares sustentam o STP, sendo essenciais para o seu funcionamento: o Just-in-time e a Autonomação.

4.1 Just-in-time (JIT)

O conceito Just-in-time, através do qual somente peças certas, na quantidade certa e no momento certo são fornecidas de um posto de trabalho para outro, foi desenvolvido, aperfeiçoado e ampliado por Ohno e Shingo, baseados nas idéias de Kiichiro Toyoda de manter as peças necessárias para a montagem de um automóvel ao lado da linha de montagem (GHINATO, 1996).

Segundo Motta (1993) o JIT é uma técnica de gerenciamento que pode ser aplicada tanto na área de produção quanto nas outras áreas da empresa.

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

4.2 Autonomação (JIDOKA)

O conceito de Autonomação foi disseminado por Ohno e inspirado nos mecanismos de parada

automática, instalados em teares inventados por Sakichi Toyoda (GHINATO, 1994). Ela elimina a superprodução e evita a fabricação de produtos defeituosos, já que dá a máquina ou

ao operador a autonomia de interromper a produção sempre que algo anormal seja detectado ou quando a quantidade planejada é atingida. O que possibilita uma melhoria na qualidade, pois, permite que a linha seja parada no caso de detecção de peças defeituosas, gerando uma ação imediata de correção.

5. Técnicas do Sistema Toyota de Produção

Para Ghinato (1996), a estrutura o Sistema Toyota de Produção pode ser feita interligando seus princípios, métodos e técnicas. Segundo Antunes Júnior (1998), as técnicas foram articuladas em uma relação de causa-efeito-causa, gerando o Sistema Toyota de Produção. Suas principais técnicas são:

5.1 Atividades por pequenos grupos e troca rápida de ferramentas

Segundo Monden (1984), o processo de melhoria de atividades, movido pela ação de todos os funcionários (grupos), através dos círculos de controle da qualidade (CCQ), e do sistema de sugestões, são capazes de permitir a melhoria contínua da qualidade.

A redução no tempo de troca ou adaptação das máquinas flexibiliza o processo, o que permite

uma produção mais diversificada, de maneira simples e num pequeno espaço de tempo, reduzindo também os custos, pois elimina as atividades que não agregam valor ao produto.

5.2 Controle de qualidade zero-defeitos (CQZD) e Poka-yoke

Conforme Shingo citado por Ghinato (1996), três pontos são fundamentais para a sustentação do CQZD: inspeção de caráter preventivo na fonte; inspeção 100% e não por amostragem e, redução do tempo entre a detecção de uma anormalidade e aplicação de dispositivos à prova- de-falhas, Poka-Yoke, que é destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos.

Para Shingo (1996) há duas maneiras nas quais o Poka-yoke pode ser usado:

Método de controle: quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou a linha de processamento pára, de forma que o problema pode ser corrigido; Método de advertência: quando ativado, um alarme soa, ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

5.3 5 “S” e manutenção produtiva total (MPT)

A técnica dos 5 “S”, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke; propiciam um ambiente para

melhorias, organização e execução das tarefas. Tem em seu foco a ação contínua da organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina, de forma a melhorar a qualidade de vida dos funcionários e aumentar a produtividade. É uma técnica voltada à eliminação de desperdícios.

Conforme Ghinato (1996), a MPT objetiva a quebra-zero dos equipamentos pela eliminação de seis tipos de perdas no funcionamento dos equipamentos: perda por quebra de máquinas; perda por mudança de linha ou ajuste; perda por parada temporária; perda por queda de velocidade; perdas por defeitos e retrabalhos e, perda por início de operação.

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

5.4 Kanban

O Kanban é um sistema de informação visual que permite o STP fluir suavemente, sem ser

necessário a manutenção de estoque extra, pois indica claramente o que, e quanto é preciso da fase anterior, assim como transmitir a informação sobre apanhar ou receber a ordem de

produção.

Para Ohno citado por Shingo (1996), a ferramenta empregada para operar o sistema Toyota de produção é o Kanban. As funções do Kanban são:

Conter o desperdício pelo excesso de produção: produzindo só a quantidade a ser utilizada no processo posterior; Fornecer informações para a produção e para a retirada: como “o que”, “quando”, e “quanto” produzir e transportar; É um instrumento de controle visual: Permite decidir rapidamente sobre a anormalidade; É um instrumento para melhoria contínua: É utilizado como contramedida no aumento do estoque e na detecção das causas de variações de estoque.

5.5 Outros conceitos importantes relativos ao Sistema Toyota de Produção

O

Nivelamento ou Heijunka converte a instabilidade da demanda dos clientes em um nivelado

e

previsível processo de manufatura, e é geralmente usado em combinação com outras

técnicas lean de produção para estabilizar o fluxo de valor.

Shojinka é a capacidade do sistema em responder às variações de demanda através da flexibilização da mão-de-obra. Três pré-requisitos são necessários para a realização do Shojinka: Layout de máquinas adequado; Operadores multifuncionais; Operações padronizadas.

“O nome Nagara vem de uma expressão japonesa que indica a simultaneidade de duas ações”(SHINGO, 1996). Para o mesmo autor, o sistema Nagara proporciona um fluxo unitário de peças, ao longo dos processos devido à simultaneidade entre operações principais e secundárias.

Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa “melhoramento”. Este conceito tem seu foco na melhoria contínua, com destaque na maneira como as coisas são feitas, isto é, o sistema ou processo, sendo o resultado uma conseqüência natural da maneira com que se melhora o processo.

Controle da qualidade total, para Tubino (2000), é uma filosofia voltada para a identificação, análise e solução de problemas, já que considera que qualquer problema é perda de qualidade.

Muitas dessas técnicas podem ser utilizadas separadamente para determinado fim nas empresas. Conforme Müller (1996) é comum observar a aplicação de parcelas do STP nas fábricas brasileiras sem, contudo, haver qualquer vínculo maior com o STP. Porém é

necessário conhecê-las bem para que uma análise do nível de sua contribuição para as metas

da empresa possa ser feita.

6. Estudo de Caso

Desejando-se aprofundar os conceitos apresentados pela literatura e verificar como as principais variáveis são abordadas em um contexto industrial, utilizou-se de recursos da metodologia científica como entrevista e questionário no estudo de duas empresas de

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

diferentes ramos produtivos. Afim de uma melhor comparação entre seus sistemas produtivos, foi estudada uma montadora, localizada no interior de São Paulo, que já faz uso da produção enxuta desde o início de suas atividades e, uma empresa siderúrgica, localizada na região do Quadrilátero Ferrífero de Minas Gerais, que passou a utilizar o sistema enxuto como forma de produção.

Nesse artigo as empresas estudadas serão referenciadas, respectivamente como montadora “Lean” e siderúrgica “Fio-máquina”.

6.1 Apresentação das empresas

processos de

A montadora “Lean”, localizada no interior de São Paulo, trabalha com

funilaria, pintura e linha de montagem, totalmente integrada em um fluxo contínuo.

Desde o início de suas atividades, a montadora “Lean” tem expandido rapidamente suas vendas, operando em plena capacidade, com dois turnos produzindo veículos de boa qualidade a um preço competitivo, possibilitando á companhia operar com lucro.

Atualmente a empresa conta com, aproximadamente, 1800 funcionários. Sua produção está voltada para a estamparia e montagem de veículos, comercializando numa proporção de 60% em todo o mercado nacional, 25% fora do país, mas dentro da área econômica do Mercosul e 15% fora dessa área econômica, sendo que 70% são direcionados para usuários finais e os outros 30% para outras montadoras.

Visto que a empresa é uma filial de capital estrangeiro e que sua matriz já utilizava o método

de

produção enxuta, a implantação desse sistema na montadora “Lean” foi feita desde o início

de

suas atividades, treinando os funcionários com a formação conceitual sobre o Sistema de

Produção Enxuta (SPE) e a formação nas ferramentas desse sistema para toda a fábrica, com foco no aspecto de trabalho em grupo e em sua filosofia. Sendo considerado fundamental para a compreensão, aceitação, capacitação, colaboração e motivação de toda a empresa.

As

principais ferramentas utilizadas pela montadora “Lean” são: Método Poka-yoke, Controle

de

Qualidade Zero-Defeitos, Controle da Qualidade Total, 5`S e Manutenção Produtiva Total,

Sincronização, Heijunka, Shojinka, Nagara, Troca Rápida de Ferramentas, Círculos de Controle da Qualidade, Kaisen e Kanban, sendo esse último, de produção, de requisição interna e externa, Kanban contenedor, Quadrado Kanban, Painel eletrônico, e atualmente está implantando o Kanban informatizado.

As metas da empresa são transmitidas de forma hierarquizada, através de reuniões específicas

entre a chefia e subordinados.

Para assegurar que o SPE não se degrade com o tempo, são realizadas reuniões periódicas com a direção geral, chefia e equipes e seu acompanhamento é feito continuamente. Sendo considerado de fundamental importância para a preservação da melhoria contínua da empresa.

O número de fornecedores da empresa aumentou nos últimos cinco anos, sendo sua seleção realizada tomando-se como base suas certificações de qualidade e sistemas de auditoria, padrões de qualidade, quantidade, preço e custo, flexibilidade de volume, prazos e mix de entregas, assistência técnica no serviço de pós-venda, localização a poucos quilômetros da montadora e, histórico de fornecimento.

Seu mercado fornecedor é 60% nacional, 10% fora do país, mas dentro da área econômica do Mercosul e 30% fora dessa área econômica. Sendo que de 51% a 75% do valor total do produto acabado é importado.

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

O modelo produzido na montadora “Lean” foi desenvolvido na matriz no exterior, porém

passou por adaptações locais. Entretanto, todas suas especificações de design e de processo de fabricação são repassados pela montadora à seus fornecedores, cabendo a esses somente sua

produção. Porém, a montadora oferece-lhes ajuda com fornecimento de informações técnicas

e tecnológicas, empréstimo de equipamentos para testes e moldes, e cessão de pessoal especializado, além de apoio logístico e com o treinamento de pessoal.

Os estoques da empresa são direcionados para, aproximadamente, um dia para matérias- primas e componentes, 0,25 para produtos em processo e 0,5 para produtos acabados.

Para o gerenciamento de dados, a empresa conta com o uso do Just-in-time/Kanban.

A entrega de produtos acabados aos clientes é 100% realizada em uma base no Just-in-time, e

a entrega de matérias-primas e componentes para a produção é, em média, 95% realizada

dessa forma.

A inspeção realizada na empresa é feita através da auto-inspeção, onde o trabalhador

inspeciona os produtos que ele próprio processa, pelo método de inspeção Poka-Yoke e, com inspeção na fonte. Entretanto, em caso de ocorrência de erros em uma máquina ou na linha de

produção, o funcionário tem autonomia para interferir no processo.

Para os próximos três anos, a empresa considera de fundamental importância a melhoria da conformação na produção e a qualidade e confiabilidade de produto, a redução do tempo de

produção e os custos de compra, aumentar a produtividade da mão-de-obra, o giro de estoques

e a utilização de sua capacidade, além de melhorar o desempenho ambiental.

Para um melhor atendimento a seus principais clientes, a montadora “Lean” considera de grande importância, ter preços de venda mais baixos, oferecer entregas mais confiáveis e mais rápidas, além de ampliar sua gama de produtos; e de fundamental importância, oferecer projeto de produto e qualidade superiores e produtos ambientalmente corretos e, ter um serviço ao cliente superior.

A segunda empresa analisada é a siderúrgica “Fio-máquina”, que produz fio-máquina de aço

carbono e baixa liga, destinado a outras indústrias que os utilizam na produção de uma série de produtos como molas, lãs de aço, amortecedores, Steel cord (fios de aço utilizados na fabricação de pneus), protendidos, fixadores, soldas e eletrodos. Contando com uma capacidade de produção anual de 1,3 milhão de tonelada de fio-máquina.

Atualmente a siderúrgica “Fio-máquina” conta com, aproximadamente, 1290 funcionários. Sua produção é destinada ao mercado interno numa proporção de 65% e 35% para o mercado externo. A origem de seu capital é tanto nacional como internacional.

O sistema Toyota de produção foi implantado na siderúrgica “Fio-máquina” há mais de 10

anos, visto que esta apresentava uma diminuição de margens lucros e arrecadação, problemas com a qualidade dos produtos e produtividade, perda de mercado e também almejava aumentar a produtividade.

A necessidade dessa mudança foi percebida e demonstrada à direção através da análise de

mercado, mostrando os potenciais ganhos com um sistema mais eficaz. Para testar e convencer a direção em adotar esse novo sistema de produção como um programa de melhoria, ele foi primeiramente implantado em apenas um setor da empresa.

Comprovada a eficiência do novo sistema, havia a necessidade de capacitar a direção com base nesses novos conceitos. Para isso, formadores internos foram treinados fora da empresa.

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

Uma equipe de projeto composta por consultores externos e funcionários disponíveis foi então adotada para a implantação desse sistema e de fundamental importância no treinamento das pessoas, no acompanhamento das mudanças implementadas, na organização e coordenação da empresa.

A metodologia utilizada pela equipe para transmitir as novas metas para toda a empresa e

convencer os funcionários a utilizarem esse novo sistema, foi através de seminários apresentados para cada área especifica e a realização de reuniões, também especificas, entre a chefia e os subordinados.

A partir daí, foi estabelecido um plano de treinamento para a implantação desse novo sistema,

esse plano foi de fundamental importância para a compreensão, aceitação, capacitação, colaboração e motivação de toda empresa. O foco desse treinamento foi no desenvolvimento

de novas competências e ele foi conduzido através da formação conceitual e das ferramentas

utilizadas pelo sistema de produção enxuta para toda fábrica.

Para assegurar que o sistema não se degrade com o tempo são emitidos relatórios periódicos das chefias e são feitas reuniões freqüentes com a direção geral, a chefia e as equipes. Esse período em questão é de no máximo dois anos.

Esse acompanhamento evita os desvios de rota, a degradação do sistema, a desmotivação dos funcionários, além de preservar a cultura da melhoria contínua e estabilizar o sistema implantado.

Nos últimos cinco anos, o número de fornecedores da empresa se manteve praticamente constante. A entrega de materiais desses fornecedores é mensal e através de centros de coleta, sendo sua comunicação realizada através de telefone e/ou email, e com o apoio logístico da siderúrgica.

A

seleção desses fornecedores é realizada com base nas certificações de qualidades e sistema

de

auditoria, além de padrões de qualidade e quantidade.

As principais ferramentas utilizadas pela Siderúrgica “Fio-máquina” são: Controle de Qualidade Zero-Defeitos, Controle da Qualidade Total, 5’S e Manutenção Produtiva Total, Kanban, Troca Rápida de Ferramentas e Kaizen.

7. Resultados, conclusão e sugestão para trabalhos futuros

A partir dos procedimentos realizados neste estudo, pode-se observar os principais conceitos,

no que diz respeito ao Sistema Toyota de Produção. Também foi possível verificar como as empresas utilizam destes conhecimentos para estruturar sua forma de produção. De posse dessas informações, foi possível confrontar a teoria com a prática, e comparar a utilização do STP nas duas empresas estudadas.

Por a montadora “Lean” utilizar todas as ferramentas do Sistema Toyota de Produção, seu desempenho foi fixado como base de comparação para a siderúrgica “Fio-máquina”.

Feita essa comparação, pode-se dizer que mesmo a siderúrgica “Fio-máquina” não utilizando todas as ferramentas do Sistema Toyota de Produção, apresentou melhorias significativas na sua produtividade depois de expandir a utilização dessas ferramentas para toda empresa, clientes e fornecedores.

Cabe ressaltar que os resultados desse sistema, se bem implantado, são vantajosos à empresa, portanto, a busca pela implantação desse sistema por outras empresas de diferentes ramos industriais, a fim de se tornarem “enxutas” eliminando os desperdícios e flexibilizando os

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

seus meios de produção e de serviço, está cada vez maior.

A siderúrgica “Fio-máquina” apresenta ainda potencial para melhoria no seu sistema produtivo com a implementação eficaz de outras técnicas desse sistema de produção.

Em razão de o estudo ser direcionado a apenas duas empresas, uma expansão da pesquisa para um maior número de empresas traria uma melhor consolidação dos benefícios alcançados pelo Sistema Toyota de Produção em diferentes ramos industriais.

Referências

ANTUNES JUNIOR, J. A. V. Em Direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração: uma discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições e da teoria que sustenta a construção dos sistemas de produção com estoque zero. Tese de Doutorado em Administração, Programa de Pós-Graduação em Administração. Escola de Administração. UFRGS. Porto Alegre, 1998.

GHINATO, P. Elementos Para a Compreensão de Princípios Fundamentais do Sistema Toyota de Produção:

Autonomação e Zero Defeitos. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia. UFRGS. Porto Alegre, 1994.

GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção – mais do que simplesmente just-in-time – Autonomação e Zero Defeitos. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia. UFRGS. Caxias do Sul: Educs, 1996.

GOMES, L. C. Avaliação da Contribuição das Técnicas do Sistema Toyota de Produção para os objetivos estratégicos das Empresas. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia. UFRGS. Porto Alegre, 1991.

MARINI, M. L. O relacionamento e as novas configurações entre montadoras de automóveis e seus fornecedores. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2003.

MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção. São Paulo: IMAM, 1984.

MONDEN, Y. Produção sem Estoque: uma abordagem prática do sistema de produção Toyota. São Paulo:

IMAM, 1984.

MOTTA, P. C. D. Ambigüidades Metodológicas do Just-in-time. In: Encontro Anual da ANPAP, 17. Anais. Salvador, 1993.

MULLER. D. J. A Evolução dos Sistemas de Manufatura e a Necessidade de Mudanças no Sistema de Controle e Custeio. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia. UFRGS. Porto Alegre, 1996.

OHNO, T. & MONDEN, Y. Toyota Production System – Beyond Management of large scale production. Tokyo: Diamond Publishing Co., Ltd. 1978.

OKUBARO, J. J. O Automóvel, Um Condenado? São Paulo: SENAC, 2001.

SANTOS, C. A. Produção Enxuta: Uma proposta de método para introdução em uma empresa multinacional instalada no Brasil. Dissertação de Mestrado em Engenharia Mecânica. Programa de Pós-Graduação em engenharia Mecânica. UFPR. Curitiba, 2003.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção – do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre:

Bookman, 1996.

SHINGO, S. O Sistema de Produção com estoque Zero – o sistema Shingo para melhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.

TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Atlas, São Paulo, 2000.

Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007