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Qualidade e Valor nos Servios Bancrios: Administrativa?

Desafios de Uma Filosofia

Maria Vanusa Morais de Lacerda Mangueira Belmiro

RESUMO A qualidade do servio vem sendo considerada como um dos mais importantes conceitos do posicionamento de marketing focado na entrega de valor ao cliente. Entretanto, na prtica, poucas empresas sabem ou conseguem implementar eficientemente este conceito devido a complexidade da natureza intangvel dos servios. No setor bancrio, a automao diversificou as mdias de contato com os clientes, dificultando a percepo das suas expectativas e a gesto da entrega de valor. Os tericos afirmam que a qualidade do servio um conceito que deve emanar da alta administrao e envolver todos os nveis de deciso para que produza resultados. Este estudo buscou compreender os pressupostos da qualidade do servio para a criao e entrega de valor no setor bancrio. Foram utilizados dados reais de uma pesquisa aplicada ao varejo de um grande banco comercial brasileiro. Aplicou-se o modelo de Anlise Fatorial para identificar a estrutura das dimenses segundo as quais os clientes avaliam a qualidade do servio bancrio. Com base na metodologia SERVQUAL analisou-se, de um lado, as percepes de valor do servio por nveis de administradores (Gap 1) e de outro, as avaliaes do servio pelos clientes (Gap 5). O confronto das percepes dos administradores e as avaliaes dos clientes foram elucidativos para apoiar o posicionamento de marketing e as decises estratgicas dos gestores de bancos em relao a abordagem da qualidade. INTRODUO A abordagem da qualidade dos servios para entrega de valor reconhecidamente uma estratgia que direciona a empresa rumo excelncia. Sua importncia decorre dos reflexos positivos na reteno e fidelizao de clientes, aumentando a percepo de valor que sustenta o marketing de servios, a competitividade e os lucros. Entretanto, implementar a gesto da qualidade do servio, na prtica, no parece simples. Mesmo reconhecendo sua importncia poucas empresas conseguem desenvolver um padro de servio que corresponda s expectativas dos clientes. Mudanas acentuadas no mercado bancrio exigem estratgias orientadas para o cliente, o que torna crucial a compreenso das avaliaes dos clientes para desenvolver a gesto integrada com foco nas suas expectativas. Neste sentido, o problema da pesquisa questiona que atributos do servio bancrio formam as expectativas dos clientes e como a gerncia se alinha a essas expectativas para entregar valor? Tratando-se de qualidade do servio este conhecimento especialmente relevante, afinal, o fenmeno estudado o a avaliao que o cliente faz do servio recebido. Como compreender essa avaliao sem situ-la dentro do contexto dos interesses do cliente? Utilizando-se dados reais de um estudo de caso aplicado a um grande banco comercial brasileiro, objetiva-se identificar as dimenses da qualidade do servio bancrio nas

expectativas dos clientes, pressupondo que o valor entregue funo do alinhamento da gerncia a essas expectativas. Utiliza-se o tratamento de Anlise Fatorial para extrair as dimenses da qualidade e analisa-se as avaliaes dos administradores (Gap 1) e dos clientes (Gap 5). A pesquisa contribui para o marketing bancrio com investigaes especficas da qualidade para o setor, abordando problemas de gesto para criao de valor. Este conhecimento indica caminhos que geram valor em dois sentidos: maiores benefcios para os clientes e, conseqentemente, maiores lucros para os bancos. Desafios de Marketing nos Bancos O maior desafio da empresa moderna compreender o ambiente externo sociedade, economia e o cliente e trazer este conhecimento para o interior da organizao, transformando-o numa base para estratgias e polticas (Drucker,1999). Visto que as empresas buscam caminhos para se perpetuarem, num esforo que se convencionou chamar de vantagens competitivas (Porter, 1990), a crescente competitividade exige que o marketing bancrio aproxime-se cada vez mais do cliente (Xavier, 1990; Toledo, 1993). Entretanto, a estratgia do marketing bancrio reconhece a necessidade e a dificuldade de se obter dados relevantes juntos, pois os sistemas gerenciais dos bancos so administrados num contexto mais tcnico do que estratgico. Alm disso, a orientao estratgica para o cliente no setor bancrio requer uma atitude deliberada e consciente da alta administrao em repassar esses valores organizacionais gerncia intermediria, que interpreta e refora as polticas organizacionais, integrando a estratgia e elevando o desempenho do pessoal nesta direo (Albrecht, 1994). O entendimento de que os servios no so um fim em si mesmos, tambm serve de base mudana de enfoque dos bancos. A razo disso que, os clientes podem ver os produtos e servios de uma perspectiva diferente, associando-os a valores, como segurana, comodidade e, em certas ocasies, assumindo uma conotao simblica de status. Neste sentido, o marketing bancrio deve preocupar-se com todos os eventos que impactam a percepo do cliente formando a chamada corporate image (Toledo, 1978). Portanto, a ao gerencial dos bancos deve colocar o cliente no mago da sua problemtica, buscando elevar as suas percepes de valor, j que o valor alicera a fidelidade do cliente (Reichheld, 1996) e o custo de atrair novos clientes maior, tornando-se muito mais crtico ret-los do que atra-los (Kotler, 1996; Vavra, 1993; Stone & Woodcock, 1998). Qualidade dos Servios Devido a sua natureza intangvel, a qualidade do servio um fenmeno complexo, de difcil delimitao e mensurao (Horovitz, 1993; Grnroos, 1995). Freqentemente, fala-se da qualidade sem uma definio explcita do seu significado e falar da melhoria da qualidade sem definir o que isso significa, como ela percebida pelos clientes e como pode ser melhorada (...) tem um valor limitado" (Grnroos, 1995, p. 47). A qualidade tem sido definida como a conformidade com os requisitos (Crosby, 1999, p. 31). Portanto, o que conta a qualidade na forma como percebida pelos clientes." (Grnroos, 1995, p. 48).

Os clientes ampliam o conceito de qualidade do servio, avaliando alm dos resultados do servio, a sua experincia com o processo de entrega (Normann, 1993; Zeithaml, 2000). As expectativas dos clientes servem como padres que comparam as experincias com o servio esperado, resultando nas avaliaes da qualidade do servio (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988) e da satisfao do consumidor (Oliver, 1997, 1999). Entretanto, h interpretaes distintas entre a qualidade dos servios e a satisfao. Na qualidade do servio, as expectativas so definidas como padres, um nvel desejado do desempenho que, no necessariamente, requer uma experincia de consumo como acontece no paradigma da satisfao. A discrepncia entre os padres desejados (expectativas) e o desempenho percebido resultam nos gaps da qualidade do servio, que mostram a percepo de superioridade/inferioridade do servio em funo do tamanho do gap. Muitas pesquisas tm demonstrado os benefcios estratgicos da qualidade na contribuio do market share e no retorno sobre os investimentos (Parasuraman; Zeithaml; Berry, 1985), na reteno de clientes e lucratividade (Zeithaml; Berry; Parasuraman, 1996; Zeithaml, 2000), nas percepes do valor do servio (Bolton e Drew, 1991), na reduo de custos de produo e melhorando a produtividade (Garvim, 1987). Alm disso, a qualidade impulsiona os processos internamente, favorecendo ao aperfeioamento e aprendizado contnuos que tem efeitos positivos cumulativos (Sviokla e Shapiro, 1995). Gesto da Qualidade do Servio A qualidade exige um modelo detalhado, que a defina em partes gerenciveis (Garvim, 1987). Embora os atributos determinantes de qualidade do servio paream difceis de serem definidos, sua importncia para as empresas e clientes inequvoca (Grnroos, 1995). Estudiosos tm discutido as dimenses que servem de parmetros para a avaliao da qualidade dos servios (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985, 1988; Grnrros, 1995). Entretanto, no se pode priorizar critrios de avaliao da qualidade do servio sem realizao de pesquisas com os clientes, sob o risco de se cometer equvocos (Gianesi e Corra, 1994). A gesto da qualidade desenvolve estratgias para garantir o desempenho nos critrios priorizados pelos clientes. Entretanto, a acirrada competitividade tende a elevar as expectativas e a modific-las mais rapidamente, o que torna fundamental que o fornecedor do servio possa influenci-las na direo desejada, a priori, ajustando-as a nveis adequados (Zeithaml 2000, Grnroos, 1995; Gianesi Corra, 1994; Berry e Parasuraman, 1992). O modelo dos cinco gap's (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985), mostra as inconsistncias do processo de gesto da qualidade, incluindo fenmenos relacionados com os clientes e com o fornecedor de servios. Do lado do fornecedor, o Gap 1 refere-se s percepes da gerncia em relao s expectativas dos clientes, que vai desencadear outros Gap's internamente, at o momento da entrega (Gap 5), quando o cliente compara o servio recebido (percepes) com o servio esperado (expectativas). MTODO

Este um estudo exploratrio que utilizou dados secundrios de uma pesquisa de marketing com abrangncia em todo Pas, aplicada a uma amostra de clientes e administradores de um grande banco brasileiro.

Populao e amostra Nas amostragens, a pesquisa utilizou o mtodo estratificado proporcional (Selltiz et al, 1967) por segmentos de clientes, regio geogrfica e nveis de administradores do banco. Tal procedimento permitiu a anlise de grupos homogneos qualificados para o problema. A amostra de clientes contou com 38.674 casos estratificados em trs segmentos do mercado varejo. A amostra de administradores contou com 360 casos, estratificados em cargos da Direo Geral e das Agncias. Os clientes e administradores so tratados sem qualquer identificao individual, e todos os resultados esto em nvel de agregados. Instrumentos Para coleta de dados, a pesquisa original utilizou dois questionrios estruturados para levantamentos junto aos clientes e administradores, contendo 40 questes dispostas aleatoriamente, sem agrupamentos por tpicos e delineadas a partir de discusses em focus groups. As questes fazem levantamentos especficos quanto a automao, relaes com o cliente, gerncia, agilidade de atendimento, ambiente da agncia, servios e impresses da marca e imagem. A respostas foram marcadas em escala Likert de 5 pontos (Mattar,1993) e a sua descrio est na tabela de resultados. O questionrio aplicado aos clientes apresenta questes emparelhadas que mediram primeiro, as suas expectativas e, em seguida, as suas percepes do servio. O questionrio aplicado aos administradores mede as percepes das expectativas dos clientes. Tambm foram agregados dados scio-econmico-demogrficos, no presentes no instrumento de pesquisa, tais como renda, idade e tempo de cliente e outros. Procedimentos Aplicou-se a Anlise Fatorial (AF) por Componentes Principais (ACP), metodologia similar utilizada por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), a fim de determinar quais questes medem cada uma das dimenses da qualidade do servio e qual o nmero de dimenses das expectativas dos clientes. Os missing values foram tratados por Listwise Exclusion e para melhorar a interpretao, simplificou-se a matriz atravs da rotao Varimax, desconsiderando-se cargas fatoriais inferiores a 0,30 (Malhotra, 2001). A extrao pelos autovalores (Eigenvalues) concluiu que se deveria retirar quatro fatores, um a menos do que o modelo terico de Parasuraman. Entretanto, optou-se pela extrao a priori, com cinco fatores, a fim de melhorar a varincia explicada do modelo. Em seguida, aplicou-se o modelo dos gaps nas anlises das avaliaes dos administradores (Gap 1) e dos clientes (Gap 5). Calculou-se o escore mdio de cada dimenso da qualidade, carregando-se as mdias das questes com o peso da sua respectiva dimenso. O peso das dimenses foi calculado em funo da importncia relativa nas expectativas, de acordo com as participaes na soma das pontuaes. A diferena entre os escores mdios das expectativas e os das percepes mediram os Gaps 1 e 5 em cada dimenso da qualidade e nos segmentos de clientes e nveis de administradores. Em seguida, realizou-se o teste t de Student, para investigar a diferena entre estas avaliaes.

ANLISE DOS RESULTADOS O tratamento da AF mostra a estrutura que emergiu do modelo fatorial pelo mtodo de ACP, com rotao pelo mtodo Varimax convergindo em 17 interaes. O teste de esfericidade de Barllet apresentou Qui-quadrado aproximado de 324957,90; gl = 780; significncia = 0,0000 (significativo ao nvel de 0,05) e a medida de adequacidade da amostra pela estatstica KaiserMeyer-Olkin = 0,977, com varincia explicada acumulada em 39,24%, demonstraram a convenincia do modelo fatorial para as expectativas dos clientes. A tabela 1 apresenta a extrao dos fatores que compem as expectativas dos clientes nos servios bancrios, resultando em cinco dimenses denominadas Servios Bancrios Tradicionais, Visibilidade, Ateno/Interesse, Facilidade de Acesso e Diferenciao. A dimenso Servios Bancrios Tradicionais, agrupou 17 itens de natureza distintas embora bastante relacionadas. Esta dimenso envolve aspectos globais do servio em trs nveis, indicando que o cliente espera solidez e segurana da instituio bancria. Ao lado disso, deseja confiabilidade operacional do servio, como seja, adequao e prontido do sistema para atend-lo como um todo e, ainda, a confiabilidade pessoal, que envolve a competncia, cortesia e educao dos funcionrios. A dimenso Visibilidade agrupou 9 itens que revelam s expectativas relacionadas a aspectos tangveis, como ambiente confortvel das agncias, espao adequado e lugar privativo. Alm disso, o cliente espera a visibilidade pela publicidade e comunicao que realcem o valor institucional da marca global. TABELA 1 Qualidade do Servio Bancrio nas Expectativas dos Clientes
ITENS ATRIBUTOS Q.01 Q.03 Q.06 Q.12 Q.15 Q.18 Q.20 Q.21 Q.23 Q.25 Q.26 Q.28 Q.31 Q.33 Q.34 Q.36 Q.39 Q.04 CARGAS / FATORES

Tenha seguranas treinados para tratar os clientes com educao 0,629 Tenha extratos simples e de fcil entendimento 0,600 Seja um banco que traz lucro para o Brasil 0,428 Seja um banco em quem voc confia 0,609 A agncia tenha portas de Segurana que funcionem corretamente para o 0,526 cliente entrar e sair sem dificuldades A central telefnica do banco nunca tenha a linha ocupada 0,447 Os Terminais eletrnicos das agncias sejam fceis de usar 0,565 Seja fcil retirar o talo de cheques no caixa da agncia 0,406 A agncia tenha boa sinalizao e orientao para seus clientes 0,539 Ser fcil encontrar uma agncia do banco Quando voc precisa 0,582 Os funcionrios da agncia sejam informados e competentes 0,666 Tenha atendimento humano na central telefnica, alm do sistema 0,376 automtico Tenha funcionrios educados e atenciosos 0,652 A agncia tenha estacionamento adequado ao seu movimento 0,419 A agncia tenha a quantidade de caixas de acordo com o seu movimento 0,605 No tenha filas na agncia 0,486 O banco tenha linha completa de produtos e servios 0,399 O banco patrocine esportes, shows e peas de teatro 0,497

Dimenso 1

Servios Bancrios Tradicionais (SBT)

Q.08 Q.09 Q.14 Q.16 Q.22 Q.27 Q.32 Q.37 Q.07 Q.10 Q.11 Q.17 Q.24 Q.38 Q.40 Q.02 Q.13 Q.29 Q.30 Q.35

Tenha propaganda que fale sobre os produtos e servios do banco O banco tenha agncias no Brasil e no exterior Ser um banco jovem e dinmico Tenha agncias grandes e espaosas Voc ter orgulho de Ter conta no banco A agncia tenha sofs, gua, caf, ar condicionado Tenha um lugar privativo para voc tratar de negcios com o gerente Tenha Caixas eletrnicos exclusivos do banco

0,588 0,514 0,470 0,592 0,399 0,617 0,406 0,388

Dimenso 2 Visibilidade

O banco aplique automaticamente o dinheiro existente na sua conta corrente 0,555 O banco participe da vida da comunidade, ajudando a resolver problemas 0,360 O banco ajude voc a decidir o que fazer com seu dinheiro 0,596 Tenha gerentes que conhecem as suas necessidades 0,438 O banco proteja voc e a sua famlia 0,360 Seja um banco onde fcil conseguir emprstimo 0,366 O gerente procure voc para acompanhar e informar sobre suas aplicaes e 0,518 emprstimos Voc receber os tales de cheque novos em casa ou no trabalho Voc poder realizar todos os tipos de transao pela Central Telefnica Seja fcil utilizar o banco atravs da Internet Tenha Terminal eletrnico para retirada de talo de cheque Voc poder realizar todos os tipos de transao nos caixas eletrnicos 0,480 0,576 0,592 0,590 0,593 -0,504 0,740

Dimenso 3 Ateno/ Interesse

Dimenso 4 Facilidade de Acesso Dimenso 5 Diferenciao

Q.05 Trate todos os clientes da mesma forma Q.19 O banco oferea um tratamento diferenciado para os clientes especiais Fonte: Pesquisa de campo, janeiro, 2000.

A dimenso Ateno/interesse agregou 7 itens indicadores da expectativa de que o banco tenha disposio em ajudar o cliente, mostrando interesse sincero na soluo de problemas, prestando apoio e consultoria especializada. Esta expectativa refere-se s atitudes dos funcionrios, ao planejamento dos servios e s aes institucionais locais. A dimenso Facilidade de Acesso agrupou 5 itens relacionados ao desejo do cliente em obter comodidade e convenincia para acesso aos servios, atravs de facilitadores como a Internet, centrais telefnicas, Terminais de Auto Atendimento (TAA) e outros. A Diferenciao agrupou 2 itens que mostram um plo negativo para o tratamento igual de todos os clientes e um plo positivo para tratamento diferenciado para clientes especiais, mostrando a expectativa de reconhecimento em funo da qualificao do cliente. A estrutura das dimenses acima, mostra um mapa espacial que ajuda a entender a maneira pela qual os clientes esperam e avaliam os servios bancrios. Para verificar o grau de importncia das dimenses fez-se ponderaes da importncia relativa das pontuaes dos clientes para cada dimenso, indicando que os clientes valorizam as dimenses na seguinte ordem: SBT (21,38%), Ateno/interesse (20,03%), Visibilidade (19,84%), Facilidade de Acesso (19,53%) e Diferenciao (19,22%). A extrao das dimenses da qualidade dos servios bancrios permitiu a anlise dos Gap's , apresentada a seguir. O Gap 1 resulta da diferena entre as percepes dos administradores e as reais expectativas dos clientes em relao aos servios. Os resultados do Gap 1 esto apresentados por nveis de administradores da Direo Geral (DG): Gerentes e Analistas e nveis de administradores das Agncias: Gerente Geral, Gerente

de Atendimento e Gerente de Contas. Nas anlises do Gap 1, a avaliao diferente de zero traduz desconhecimento das expectativas, sendo desejvel que estes resultados aproximem-se ao mximo de zero. TABELA 2 GAP 1 na Direo Geral
DIMENSES DA QUALIDADE ANALISTAS DG EC 99,04 85,25 86,92 82,61 80,03 86,77 GAP 1 -3,03 -8,00 -4,36 -1,10 -2,83 -3,86 GERENTES DG PG 98,40 79,36 85,54 81,62 76,55 84,29 EC 99,04 85,25 86,92 82,61 80,03 86,77 GAP 1 -0,64 -5,89 -1,38 -0,99 -3,48 -2,48

PG Servios Bancrios Tradicionais (SBT) 96,01 Visibilidade Ateno/Interesse Facilidade de Acesso Diferenciao TOTAL 77,25 82,56 81,51 77,20 82,91

FONTE: Pesquisa de campo, janeiro, 2000. PG: Percepo dos Gerentes EC: Expectativa dos clientes

As percepes dos administradores da DG esto abaixo das expectativas dos clientes em todas as dimenses do servio. Entretanto, as percepes dos Gerentes (-2,48) so melhores do que as dos Analistas (-3,86). Os Analistas, apresentam maiores Gaps nas dimenses Visibilidade (-8,00) e Ateno/interesse (-4,36) e melhor percepo para a Facilidade de Acesso (-1,10). Por sua vez, os Gerentes apresentam maiores Gap's nas dimenses Visibilidade (-5,89) e Diferenciao (-3,48) e melhor resultado para SBT (-0,64) e Facilidade de Acesso (-0,99). Assim, a DG tem percepes distorcidas do valor do ambiente das Agncias, publicidade e dos relacionamentos, valorizando mais aspectos tcnicos e operacionais do servio. A tabela 3 apresenta o Gap 1 nas Agncias, mostrando que, apesar de negativos, os Gap's nas Agncias so mais favorveis s expectativas do que os da DG, destacando-se as percepes dos Gerentes de Atendimento, muito prximas de zero (-0,25). TABELA 3 Gap 1 nas Agncias
DIMENSES QUALIDADE DA GERENTES GERAL PG 97,64 81,53 85,32 82,42 82,81 85,94 EC 99,04 85,25 86,92 82,61 80,03 86,77 GAP 1 -1,41 -3,73 -1,60 -0,19 2,78 -0,83 GERENTES DO GERENTES ATENDIMENTO CONTAS PG EC EC GAP 1 PG 98,27 82,32 84,81 82,41 84,80 86,52 99,04 85,25 86,92 82,61 80,03 86,77 -0,77 -2,93 -2,11 -0,19 4,77 -0,25 97,17 81,83 86,68 80,35 82,89 85,78 99,04 85,25 86,92 82,61 80,03 86,77 DE GAP 1 -1,87 -3,42 -0,24 -2,26 2,86 -0,99

Serv. B. Tradicionais Visibilidade Ateno/Interesse Facilidade de Acesso Diferenciao TOTAL

FONTE: Pesquisa de campo, janeiro, 2000. PG: Percepo dos Gerentes EC: Expectativa dos clientes

Os Gerentes Geral das Agncias apresentam maior Gap para a Visibilidade (-3,73) e menor, na dimenso Facilidade de Acesso (-0,19). Este resultado parecido com o dos Gerentes da DG, indicando que, apesar de prximos dos clientes, os Gerentes das Agncias recebem forte influncia hierrquica das especificaes emanadas pela DG. Para os Gerentes de Atendimento, a percepo mais distorcida ocorre na dimenso Diferenciao (+4,77) e a melhor percepo, na Facilidade de Acesso (-0,19). A distoro na Diferenciao indica um excesso de valorizao do tratamento diferenciado, que pode causar impactos negativos nos relacionamentos. Por outro lado, o contato com a entrega do servio melhora as percepes relacionadas s operaes do servio (Facilidade de Acesso e SBT). As percepes dos Gerentes de Contas refletem caractersticas de especialistas em atendimento personalizado, com gap quase nulo na dimenso Ateno/Interesse (-0,24) e percepo distorcida relacionada ao atendimento nas Agncias (Visibilidade e Diferenciao). As diferentes percepes dos administradores das Agncias e da DG pode gerar um conflito de gesto interna porque as Agncias teriam demandas distintas entre a DG e os clientes. Isso gera crculos negativos, quando a inadequao do servio repassada para o cliente e este, retorna com insatisfao para a empresa (Albrecht, 1995; Normann, 1993). Na outra ponta da gesto da qualidade do servio ocorre o Gap 5, que resulta da diferena entre as percepes do desempenho do servio e as reais expectativas dos clientes. No Gap 5, a percepo abaixo das expectativas, indica uma qualidade negativa. Igual s expectativas, uma qualidade adequada e acima, uma qualidade positiva ou excelente. A tabela 4 mostra os resultados das avaliaes dos segmentos de clientes: S-1, grupo com alto potencial de negcios e relacionamento personalizado; S-2, grupo com mdio potencial de consumo e relacionamento administrado no atendimento das Agncias e S-3, grupo com baixo potencial de consumo e atendimento massificado e automatizado. Os resultados mostram que todos os clientes avaliam os servios do banco de forma negativa, em todas as dimenses. Este Gap varia pouco entre os segmentos, indicando que o banco no consegue diferenciar substancialmente o valor do servio para nenhum deles. As avaliaes mais negativas ocorrem na dimenso Ateno/interesse e as melhores, na dimenso Visibilidade. TABELA 4 Gap 5 nos Segmentos de Clientes
SEGMENTOS DE CLIENTES DIMENSES QUALIDADE DA S-1 P E 98,93 83,04 85,55 80,88 80,42 GAP 5 -12,45 -1,42 -16,27 -9,05 -8,84 S-2 P 86,97 81,98 68,61 72,32 71,49 E 99,22 84,76 86,75 81,93 80,21 GAP 5 -12,26 -2,78 -18,14 -9,60 -8,73 S-3 P 87,03 82,09 69,63 71,70 71,94 E 99,21 86,09 87,43 83,41 79,92 GAP 5 -12,18 -4,00 -17,80 -11,71 -7,98

Servios B. Tradicionais 86,49 Visibilidade Teno/Interesse Facilidade de Acesso Diferenciao 81,63 69,28 71,83 71,57

TOTAL

76,16

85,76

-9,61

76,27

86,57

-10,30

76,48

87,21

-10,74

Fonte: Pesquisa de campo, janeiro, 2000.

Concluiu-se as anlises dos Gap's 1 e 5 confrontando-se estes resultados, a fim de identificar se as percepes de valor do servios pelos administradores (Gap 1) so traduzidas como valor na entrega do servio ao cliente (Gap 5). Esta resposta buscada sob a tica do prprio cliente, que valida o valor do servio do banco por meio das avaliaes da qualidade. A tabela 5, apresenta os resultados finais dos Gap s, mostrando a convergncia/divergncia entre as percepes (administradores e clientes) e s expectativas do clientes. TABELA 5 Ga 1 versus Gap 5
DIMENSES QUALIDADE PERCEPO DA GAP 1 DO TOTAL ADMINISTRADOR -1,54 -4,63 -2,25 -0,53 1,59 -1,54 97,43 80,58 84,56 81,84 81,63 85,23 EXPECTATIVA DO CLIENTE 98,97 85,21 86,82 82,37 80,03 86,77
PERCEPO

DO CLIENTE 86,74 81,84 67,80 70,94 72,33 76,53

GAP 5 TOTAL -12,23 -3,37 -19,01 -11,43 -7,70 -8,24

Servios Banc. Tradicionais Visibilidade Ateno/Interesse Facilidade de Acesso Diferenciao TOTAL

Fonte: Pesquisa de Campo, janeiro, 2000.

Esta anlise permite diagnosticar incongruncias na gesto do servio quanto ao posicionamento do banco em direo s expectativas dos clientes. O test t de Student verificou a hiptese nula de serem iguais as avaliaes dos Gaps 1 e 5, revelando que h diferena significativa ao nvel de 5%, com valor P muito prximo de zero para todas a dimenses da qualidade do servio. Maiores Gap'snas dimenses Visibilidade e Ateno/interesse, evidenciam uma cultura gerencial com pouca nfase nos relacionamentos. A melhor percepo na dimenso Facilidade de Acesso, indica foco nos processos de entrega e nas operaes bancrias. Um fenmeno importante ocorre quando os clientes minimizam o Gap dos administradores na dimenso Visibilidade, o que indica uma resposta favorvel a esta proposio de valor. A comparao dos gaps nas outras dimenses, mostra que pequenas distores na percepo dos administradores (Gap 1), resultam em grandes Gaps nas avaliaes dos clientes (Gap 5). Este resultado revela a distncia entre o discurso gerencial e a prtica do servio aos olhos do cliente, mostrando uma dificuldade gerencial estrutural do processo para produzir o valor. CONCLUSES Com base nas discusses anteriores, pode-se concluir que a qualidade do servio bancrio nas expectativas dos clientes parece ser um conceito que valoriza a segurana e solidez institucional, adequao e facilidade das operaes do servio para atendimento integral, bem

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como visibilidade e ateno nos relacionamentos. A gesto estratgica focada nestes atributos do servio parece ser um caminho seguro para entrega de valor ao cliente. A anlise dos Gaps permitiu identificar alguns insights que merecem ateno do marketing relacionadas gesto da qualidade para os bancos. As boa performance das percepes dos administradores gerando grandes avaliaes negativas dos clientes, mostra que a percepo das expectativas, por si s, no suficiente para a entrega de qualidade e valor. As percepes fragmentadas e divergentes entre os nveis hierrquicos delineiam incongruncias na gesto interna do servio. As melhores percepes na linha de frente e as distores mais crticas na Direo Geral, indica um problema de qualidade no nvel estratgico, que desvirtua o sistema de servio do alinhamento positivo em direo s expectativas dos clientes. Este estudo no tem objetivos de generalizao dos resultados, j que referiu-se exclusivamente a um nico banco comercial, porm a abrangncia da pesquisa oferece indcios suficientes de que a qualidade do servio bancrio requer uma abordagem que considere sua complexidade e amplitude e a necessidade de integrao em todos os nveis de deciso. Este posicionamento emana a filosofia administrativa que vai desenvolver as competncias organizacionais para a entrega do servio desejado. Em termos acadmicos, busca-se um conhecimento especfico da problemtica da gesto da qualidade e valor no ambiente do marketing de servios bancrios. Entretanto, estudos subsequentes deveriam investigar em que nvel as dimenses da qualidade do servio bancrio afetam o valor para os clientes e tambm o valor dos clientes, impactando comportamentos de reteno e de fidelidade. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALBRECHT, Karl. Revoluo nos servios: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. 4. ed. So Paulo: Pioneira, 1994. BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A. Marketing de servios: competindo atravs da qualidade. So Paulo: Maltese-Norma, 1992. BOLTON, Ruth N.; DREW, James H. A mutistage model of customers' assessments of service quality and value. Journal of Consumer Research. v. 17, march, p. 375-384, 1991. CROSBY, Philip B. Qualidade investimento: a arte de garantir a qualidade. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1999. DRUCKER, Peter. Novos paradigmas da administrao. EXAME. So Paulo, ed. 682, n. 4, 24/fev. 1999, p. 34-52. GARVIN, David A . Competindo nas oito dimenses da qualidade. In: SVIOKLA, John J.; SHAPIRO, Benson P. Mantendo Clientes: a Harvard Business Review Book. So Paulo: Makron Books, 1995. Cap. 7, p.125-144. GIANESI, Irineu G.N.; CORRA, Henrique L. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1994. GRNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e Servios, a competio por servios na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 4 edio. Atlas, So Paulo, 1996. _______. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. 2 ed. So Paulo: Futura, 1999. LEVITT, Theodore. A imaginao de marketing. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1995. . MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento, execuo, anlise. Vol. 2. So Paulo: Atlas, 1993. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto

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*Analista Snior na Diretoria de Contoladoria Mestre em Administrao - Universidade Federal da Paraba. Publicado originalmente no XXXVII Congresso Latino Americano de Escolas de Administrao - CD-Rom e Anais, outubro/2002.