Marketing

MARKETING
GIOVANNA CARRANZA
APOSTILA COMPLETA
CURSO PREPARATÓRIO | BANCO DO BRASIL 2021

SOBRE O CONCURSEIRO LIVE
Há muitos anos, grandes professores se juntaram e construíram um lar para
acolher concurseiros de todo o Brasil. Naquela época, fomos inovadores, com
metodologia diferenciada, didática e brincadeiras. Criamos muitas novidades,
como pré-provas, questões comentadas em vídeo, assinatura de cursos –
realmente quebramos muitos paradigmas.
Essa receita foi o que levou à aprovação de dezenas de milhares de alunos do
Brasil todo, nos mais diferentes concursos.
Hoje, esses mesmos professores se juntaram para uma nova proposta, um
novo formato. Muito mais condizente com os tempos atuais, onde as relações
são virtuais. Entendemos que os cursos de hoje oferecem apenas aulas
gravadas, sem foco, sem experiência, sem interação, sem emoção.
É com esse desafio que nasce o Concurseiro Live! Não é à toa que escolhemos
um nome onde o concurseiro é o protagonista, e não apenas um mero
espectador.
Temos a certeza de que, mais uma vez, vamos mudar a maneira de como se
preparar para um concurso público, e o resultado disso será demonstrado
como todos os demais – aprovando as primeiras colocações – dessa vez, no
concurso do Banco do Brasil.
Vem com a gente?
@concurseirolive
Concurseiro Live
Concurseiro Live
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PROFª. GIOVANNA CARRANZA
Mestre em Marketing Estratégico.
Formada em Administração de Empresas pela Universidade
Centroamericana – UCA.
Especialista em Marketing e Publicidade.
Atualmente é empresária, docente e palestrante em Administração,
inteligência Emocional e Empreendedorismo em universidades e nos
principais cursos preparatórios para concursos do Brasil.
Onde me encontrar?
@giovanna.carranza
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SOBRE O MATERIAL - APOSTILA DO BEM
Essa é uma Apostila do Bem, para ter acesso a ela existe dois caminhos:
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Todos os nossos alunos que compraram o curso do Banco do Brasil têm
acesso a todas as apostilas, disponíveis na plataforma e em nossos grupos
de whats.
Não aluno
Você deverá escolher um valor qualquer, pode ser R$3,00, R$10,00 ou
R$100,00. Isso mesmo, vocês escolhe o valor e faz o download da apostila
em nosso site.
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bolsa para um aluno que quer estudar, mas não tem condições financeiras.
Por esse motivo, chamamos de apostila do bem! Você estuda com um material
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disponibilizados de graça em nosso canal do Youtube. Basta se inscrever, ativar
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do Bem
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MÓDULO 01 | O QUE É MARKETING
No Brasil, o conceito de Marketing, ainda hoje, está desfocado. Muitas pessoas acham que Ma-
rketing significa uma forma de despertar desejos nos Clientes, uma forma de vender produtos de
qualquer maneira, mesmo que as pessoas não o queiram. Alguns leigos acreditam que Marketing
é “Uma maneira de fazer com que pessoas comprem o que não precisem com o dinheiro que não
têm”. Na verdade, Marketing é um estudo baseado em diversas ciências (Sociologia, Psicologia, Ma-
temática, Antropologia, Estatística, Filosofia, dentre outras).
O Marketing, enquanto ciência tem como objetivo conhecer profundamente, o comportamento
de pessoas e, a partir disso, tomar ações sobre elas, para satisfazer necessidades e desejos de cada
um.
O Marketing tornou-se uma força difundida e influente em todas as profissões. Em poucos anos,
despojou-se de sua antiga imagem de ser algo antiético e desnecessário e passou a ser visto como
um componente essencial para a formação e manutenção de diversas atividades profissionais, ten-
do, inclusive, seus conceitos aplicados nos mais diversos tipos de organização, desde times de fu-
tebol a igrejas, passando por governos e ONGs. Hoje, o marketing pode ser considerado essencial
para qualquer instituição, seja pública ou privada. O departamento de marketing se relaciona e
deve trabalhar em parceria com todos os departamentos, sem exceção, vendas, financeiro, produ-
ção, atendimento, recursos humanos, logística, segurança, etc.
Podemos definir Marketing como sendo:

Uma via de duas mãos entre o Mercado e as Organizações. Elas buscam, numa primeira fase, no
mercado, informações necessárias sobre seus desejos e suas necessidades. Nos passos seguintes,
passam a oferecer ao mercado os produtos e serviços, de acordo com os desejos e as necessidades
dos clientes, tendo como retorno: recursos financeiros e clientes satisfeitos (ou seguidores, correli-
gionários, torcedores, fãs), dependendo das características da organização.
O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento
a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e ne-
cessitam. O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado
aos bens de consumo. É também amplamente usado para “vender” idéias e programas sociais.
Técnicas de marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.
Mas para que o Marketing existe? É simples, é uma questão de sobrevivência para a empresa man-
ter a sua missão, alcançar a sua visão, seus objetivos e metas. Faz parte da estratégia empresarial
para que ela seja eficiente e eficaz. Mas o que é tudo isso? Vamos por partes.
5
Noção de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem institucional,

identidade e posicionamento.
1. INTRODUÇÃO
Está claramente comprovado que empresas que planejam têm resultados superiores àquelas que
agem de uma maneira impulsiva, sem a análise da situação atual ou ponderação das estratégias mais
factíveis.
O trabalho de um gestor ou administrador não pode ficar restrito apenas ao atual, ao hoje, ao pre-
sente, é necessário ir além do imediato e projetar-se para o futuro. Decisões estratégicas precisam
ser tomadas. Dessa maneira, permite-se que a empresa cresça, desenvolva-se e sobreviva em um
ambiente altamente competitivo e hostil no caso das instituições privadas e no caso das instituições
públicas buscar maior competitividade e atendimento das necessidades do cidadão.
Ao planejar, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade
organizacional que administra. É necessário saber em qual direção deseja que sua organização siga,
tomar as decisões necessárias e elaborar os planos e estratégias para que isso se torne realidade. O
planejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a
organização deve estar preparada a todo instante.
Palavras-chave relacionadas com planejamento: definir, estabelecer, prever, programar, antecipar, re-
duzir a incerteza, prevenir.
O planejamento é o processo que objetiva orientar o sistema de decisões que afetam o futuro, visan-
do reduzir a incerteza.
Segundo Peter Drucker, como qualquer decisão gerencial importante pode levar anos para se tornar
realidade – pesquisas, construção de novas instalações, ou projeto de um novo produto ou serviço,
ela deve também ser produtiva durante anos para obter o retorno de seus investimentos1. No caso
de uma instituição pública, o retorno também é buscado, só que é um retorno social.
De acordo com o Dicionário Aurélio (2010), planejamento é o ato ou efeito de planejar. Pode ser de-
finido como um processo articulado de definição de objetivos e de escolha dos meios para atingi-los.
O planejamento é um processo de análise e decisão racional que antecede e acompanha a ação da
organização na procura de solução para os problemas, ou com vistas a aproveitar as oportunidades,
com eficiência, eficácia e constância.
Segundo Paludo (2009), planejamento é um processo racional para a tomada de decisão, com vistas
a selecionar e executar um conjunto de ações, necessárias e suficientes, que possibilitarão partir de
uma situação atual existente e alcançar uma situação futura desejada.
É falso acreditar que um planejamento é elaborado apenas por uma pessoa. A participação dos fun-
cionários até de outros níveis hierárquicos inferiores, dos clientes e dos fornecedores é necessária.
A instituição privada pode incentivar a liberdade e a iniciativa de seus colaboradores, desde que não
contrariem nenhuma proibição expressa na legislação, a instituição pública também pode incentivar
a liberdade e a criatividade, mas dentro daquilo que lhe é permitido (princípio da legalidade).
Planejamento é a primeira função administrativa do processo organizacional (planejamento, organi-
zação, direção e controle). Ele define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para
alcançá-los adequadamente.
1 Drucker, Peter F. Management – tasks, responsabilities, practices. New York: HarperCollins. 1997 p. 121.
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1.1. Princípios gerais do planejamento

• Contribuição para o alcance dos objetivos;
• Precedência sobre as outras funções administrativas;
• Maximização dos resultados positivos;
• Minimização das deficiências;
• Racionalização das ações;
• Antecipação das situações organizacionais;
• Determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado;
• Determinação consciente de cursos de ação;
• Engloba decisões com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada
alternativa.
Planejar é, portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e
quem deve fazer.
É importante que o planeamento seja entendido como um processo cíclico, contínuo e prático das
determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação
de situações, propostas, resultados e soluções, conferindo-lhe, assim, dinamismo, baseado na mul-
tidisciplinaridade, interatividade, em um processo contínuo de tomada de decisão.
Os recursos a serem estabelecidos no planejamento são financeiros, humanos, tecnológicos, ma-
teriais, estruturais, ambientais etc. Para realizar um planejamento é necessário realizar algumas
etapas, como a análise da situação atual.
Como resultado principal em decorrência do planejamento estão os planos. Na ausência de planos,
a ação organizacional perderia o sentido e se tornaria aleatória e sem rumo. Nesse sentido, todo
planejamento se subordina a uma filosofia de ação.
De acordo com Chiavenato, os planos facilitam a organização no alcance de seus objetivos e metas.
Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:
1) Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2) Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organi-
zacional que proporciona coordenação e integração.
3) Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os
objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meio
para alcançar adequadamente os objetivos traçados.
4) Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e ava-
liado em relação a certos padrões ou indicadores, a fim de permitir a ação corretiva necessária
quando o progresso não seja satisfatório.2
2 Idalberto Chiavenato – Administração Geral e Pública. 3.ª edição Manole 2012 p. 38 – 48
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De maneira geral, os passos do planejamento são os seguintes:

1) Definição dos objetivos para a organização. Objetivos são resultados específicos que se pre-
tende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma das subunidades da organização,
como suas divisões ou departamentos etc.;
2) Diagnóstico, analise da situação atual;
3) Estabelecimento dos programas para alcançar os objetivos (de maneira sistemática e racional);
4) Analisar a viabilidade dos planos e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização;
5) Implementação dos planos e avaliação dos resultados.
OBSERVAÇÃO: Não existe consenso entre os autores se primeiro são definidos os objetivos ou pri-
meiro o diagnóstico (análise da situação atual). Já foi assunto de prova.
Essas 5 etapas serão aprofundadas mais adiante. O aluno concurseiro que estuda Administração
deve compreender claramente os conceitos, não adianta apenas decorar, pois existem muitos livros
que podem utilizar várias expressões e nomes que são sinônimos, por isso, neste livro, o mesmo
assunto pode ser escrito de várias formas.
Recapitulando, planejar é olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar
bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios
do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em
qualquer tipo de organização ou de atividade.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administra-
tiva seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios
necessários para alcançá-los adequadamente.
Atitudes em relação ao planejamento
ATITUDES EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO

Proativa Reativa
• Forças que impulsionam e desejam a mudança. • Forças que desejam e preservam a
• Espírito renovador. estabilidade.
• Capacidade de adaptação a novas situações. • Apego às tradições.
• Antecipação de novas situações. • Espírito conservador.
• Incapacidade de adaptação a novas situações.
1.2. Tipos de filosofia de planejamento

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia
do planejamento3:
3 Ackoff, Russel L. Planejamento Empresarial. 1a. edição. 1976 Livros Técnicos e Científicos p. 59
8
1.2.1. Planejamento conservador ou defensivo

• voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente;
• decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os me-
lhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na orga-
nização;
• ênfase em conservar as práticas atualmente vigentes;
• está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em ex
plorar oportunidades ambientais futuras;
• base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e pro-
jetá-la para o futuro.
1.2.2. Planejamento otimizante ou analítico

• voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização;
• decisões tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização,
seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maxi-
mizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis;
• geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes
na organização;
• base predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as
operações melhores a cada dia.
1.2.3. Planejamento adaptativo, prospectivo ou ofensivo

• voltado para as contingências e para o futuro da organização;
• decisões tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando
uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e
ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho;
• procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências locali-
zadas no passado da organização;
• base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e prepa-
rar-se para as futuras contingências.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir
agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão
das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efei-
tos e consequências futuras.
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Veja o quadro a seguir com os resumos e sinônimos das três filosofias.
Planejamento Planejamento otimizante Planejamento prospectivo

conservador e defensivo e analítico e ofensivo
Planejamento para a Planejamento para a melhoria Planejamento para a
estabilidade Manutenção inovação contingência Futuro
Ambiente mais
Ambiente previsível e estável Ambiente dinâmico e incerto
dinâmico e incerto
Antecipar eventos que possam
Assegurar continuidade Assegurar reação adequada às
ocorrer e identificar ações
do sucesso freqüentes mudanças
apropriadas
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do

comportamento atual em um ambiente previsível e estável, que é o conservador. Também pode
estar voltado para a melhoria do comportamento, para assegurar a reação adequada a frequentes
mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto, que é o otimizante. Pode ainda estar voltado
para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identifi-
car as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem, que é o prospectivo.
1.3. O processo de planejamento

O processo de planejamento requer algumas etapas básicas. Em sua prova, poderão vir vários ter-
mos, então preste atenção no seguinte esquema:
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
DADOS DE ENTRADA PROCESSO DE PLANEJAMENTO ELABORAÇÃO DE PLANOS
• Informações • Análise e interpretação dos • Objetivos

• Modelos e técnicas de dados de entrada • Recursos
planejamento • Criação e análise de • Meios de controle
• Ameaças e oportunidades alternativas
• Projeções • Decisões
• Decisões que afetam o
futuro
• Etc.
De acordo com Schermerhorn, o planejamento é um processo constituído de uma série sequencial

de seis passos, a saber4:
1) Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento de objetivos que
se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais
planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subor-
dinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais em que se pre-
tende chegar, para conhecer os passos intermediários.
4 Schermerhorn Jr., John R. Management, Noca Iorque op. cit., p. 130.
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2) Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente à definição dos obje-
tivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde
se está e o que precisa ser feito.
3) Desenvolver premissas quanto às condições futuras. Premissas constituem os ambientes es-
perados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos, quanto
mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais
se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o pla-
nejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o
que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto
importante no desenvolvimento de premissas. A previsão está relacionada com pressuposições a
respeito do futuro.
4) Analisar as alternativas de ação. O quarto passo do planejamento é a busca e análise dos cur-
sos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, es-
colher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objeti-
vos.
5) Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. O quinto passo é selecionar o curso de
ação adequado para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em
que se escolhe uma alternativa e se abandonam as demais. A alternativa escolhida se transforma
em um plano para o alcance dos objetivos.
6) Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuida-
dosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi plane-
jado e tomar as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.
A racionalidade limitada do indivíduo impede que as decisões sejam ótimas, logo, em um plane-
jamento, principalmente se for estratégico, não é adequado que sejam tomadas apenas por uma
pessoa. O planejamento nem sempre é feito por administradores, gestores ou por especialistas
trancados em escritórios e em apenas algumas épocas predeterminadas. Pode existir ampla partici-
pação dos funcionários de todos os níveis organizacionais. Embora seja uma atividade voltada para
o futuro, o planejamento é realizado continuamente e o ideal é que esteja abrangendo as ideias e
participações de um maior número de pessoas da organização. O planejamento deve ser constante
e participativo, dessa maneira se tem uma visão mais completa e sistêmica da situação, pois três,
cinco, oito cérebros conseguem idealizar, visualizar e pensar melhor que apenas um. A descentrali-
zação permite a participação e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo.
É o chamado planejamento participativo.
1.4. Os componentes do plano

Os planos definidos através dos processos de planejamento também podem ser classificados como
permanentes e temporários.
Os planos temporários são, por exemplo, a definição de uma meta de produção até determinada
data. Os planos permanentes são as políticas e procedimentos da empresa. Por exemplo, fornecer
uma determinada quantidade de bolsas de estudos para funcionários é uma política da empresa.
Os procedimentos são rotinas, como entrega de relatórios em determinado dia do mês. Há outros
exemplos:
11
PLANOS PERMANENTES PLANOS SINGULARES ou TEMPORÁRIOS

• Políticas • Cronogramas
• Procedimentos • Calendários
• Missão e outros objetivos permanentes • Orçamentos
• Projetos
Para a realização do planejamento, é vital conhecer o ambiente em que a organização está inserida.
Em outras palavras, qual é a sua missão, quais são seus objetivos básicos, capacitação e motivação
dos seus funcionários, situação econômica, qual é a sua situação em relação ao concorrente, qual
é a imagem formada pelos clientes e fornecedores, e outras informações necessárias para o conhe-
cimento da mesma. É importante a empresa conhecer quais os fatores chave para o seu sucesso. A
partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.
1.5. Fatores críticos de sucesso

Mas, o que são fatores críticos (chave) de sucesso?
Os fatores críticos de sucesso, em inglês critical success factor (CSF), são os pontos-chave que de-
finem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada orga-
nização. Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados
deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobrevi-
va e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um
ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.
Exemplo: Se a empresa quer melhorar o atendimento ao cidadão, um exemplo de fator crítico de
sucesso é treinar os funcionários e colocar mais pessoas no setor de atendimento.
Os fatores críticos de sucesso são os elementos principais no alcance dos objetivos e metas da
instituição, são aspectos ligados diretamente ao seu sucesso. Se eles não estiverem presentes, os
objetivos não serão alcançados.
Como poderemos identificar os fatores críticos de sucesso?
Os fatores críticos de sucesso podem ser identificados de duas maneiras. Uma delas é perguntar ao
cliente ao que ele atribui mais importância na hora de adquirir o produto ou serviço.
Por exemplo, você concurseiro, o que você deve fazer para alcançar o seu objetivo que é ser servi-
dor público? A resposta é óbvia: você deve estudar, resolver questões, tirar dúvidas, assistir às aulas
etc. Então podemos dizer que esses são exemplos de fatores críticos de sucesso.
Outra maneira para identificar os fatores críticos de sucesso é analisar profundamente os recursos
organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais
decisivos e importantes. Para essa pesquisa, a ferramenta de benchmarking pode ser utilizada.
12
1.6. Benchmarking?
Mais adiante aprofundaremos mais esse conceito, já que ele faz parte das ferramentas da gestão
da qualidade, mas precisamos adiantar um pouco a teoria. O benchmarking é um dos mais úteis
instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade
em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas si-
milares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente “performance” empresarial.
A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o
que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um
processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está diminuindo a sua renta-
bilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma
correta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.5
Em outras palavras, benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu
desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras
organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de
maneira particularmente bem feita (essa frase já caiu idêntica em provas, tanto da FCC como do
CESPE).
Questões importantes a serem identificadas na elaboração do planejamento:
• Dá para fazer?
• Vale a pena fazer?
• Quem faz?
• Como fazer bem?
• Funciona?
1.7. Dimensões do planejamento

É importante definir:
• abrangência – qual o “tamanho” do meu planejamento;
• etapas do planejamento (deve ser profundo o suficiente e ao mesmo tempo prático);
• tempo e duração do planejamento – equilibrar bem o “fazer” e o “pensar”.
2. BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
As empresas estão cada vez mais em ambientes altamente mutáveis e complexos, enfrentam uma
enorme variedade de pessoas, fornecedores e concorrentes. Do lado externo, temos os concorren-
tes, o governo e suas regulamentações, a tecnologia, a economia globalizada, os fornecedores etc.
No ambiente interno, existe a necessidade de trabalhar de forma cada vez mais eficiente, novas
estruturas organizacionais, funcionários, recursos e muitos desafios administrativos.
O planejamento oferece inúmeras vantagens nessas situações, inclusive melhora a capacidade da
empresa de se adaptar às mudanças (flexibilidade organizacional), ajuda na coordenação e admi-
nistração do tempo.
Vejamos algumas vantagens:
5 Camp, Robert C., Benchmarking O caminho da Qualidade, São Paulo, Pioneira, 1993.
13
• permite utilizar os recursos de forma eficaz (alcance de resultados) e eficiente (economia);

• aumenta o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado;
• facilita a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumenta a sensibilidade do empresá-
rio/executivo frente a problemas futuros;
• cria um “espírito de negócio” e comprometimento com o negócio/projeto, tanto em relação ao
“dono” ou responsável pelo negócio, como também junto aos funcionários/parceiros envolvi-
dos;
• determina tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo
e do andamento do negócio;
• deixa claro para o empresário/executivo qual é o diferencial competitivo de seu negócio;
• pode ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro interno e/ou
no mercado;
• maior flexibilidade;
• agilidade nas tomadas de decisões;
• melhor conhecimento dos seus concorrentes;
• melhor comunicação entre os funcionários;
• maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores;
• orientação maior nos comportamentos de funcionários;
• maior capacitação, motivação e comprometimento dos envolvidos;
• consciência coletiva;
• melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham;
• melhor relacionamento entre empresa-ambiente;
• maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa;
• visão de conjunto;
• aumenta o foco (concentração de esforços) e a flexibilidade (facilidade de se adaptar e ajustar);
• melhora a coordenação e o controle.
De acordo com Chiavenato: “O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organiza-
ção a alcançar o melhor desempenho, porque:
1) O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, de desempenho orien-
tado para metas e resultados a serem alcançados.
2) O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes recebe-
rão atenção principal.
3) O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor
utilização e desempenho.
14
4) O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente

aparecerão e a aproveitar oportunidades à medida que se defronta com novas situações.”6
3. TIPOS DE PLANEJAMENTO
Os planejamentos são diferenciados pelas suas abrangências, prazos e detalhamentos. O plane-

jamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com essas diferenças. Estes
podem incluir períodos de longo, médio e curto prazo, como podem envolver a organização como
um todo, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa, uma função. O planejamento é uma
função administrativa que se distribui entre, todos os níveis organizacionais, tanto o estratégico,
como o tático e o operacional.
O conceito de planejamento é o mesmo em todos os níveis organizacionais, mas tem características
diferentes.
O planejamento requer muito esforço da atividade organizacional, a organização está constantemen-
te planejando. No nível institucional ou estratégico, ele é elaborado de uma maneira global, genérica,
visualizando a empresa como um todo, esse é o planejamento estratégico. No nível departamental
ou intermediário, são elaborados os planos táticos e, no nível operacional ou produtivo, são traçados
os planos operacionais, é algo bem fácil, o nível elabora o planejamento correspondente.
Cada plano dentro da sua atuação deve estar submisso e alinhado ao planejamento estratégico, pro-
porcionando sentido de direção, rumo e racionalidade nas decisões proporcionando também uma
harmonia, integração e sinergia entre todos eles.
Os planos também são diferenciados de acordo com o tempo. No nível estratégico, o plano é de lon-
go prazo; no nível tático, médio prazo e no nível operacional, de curto prazo.
Os objetivos do planejamento devem ser mais detalhados e minuciosos no curto prazo e mais genéri-
cos e globais no longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as extensões de tempo.
Como no topo das organizações encontra-se o nível institucional que elabora o planejamento estra-
tégico, ele é o carro-chefe do planejamento empresarial. Ele, através de uma profunda análise dos
aspectos internos e externos (diagnóstico), determina o rumo a ser seguido pela empresa para os
próximos anos e chefia a alocação de recursos. Por ser complexo, a responsabilidade pela elaboração
desse planejamento fica a cargo da alta administração da empresa. Estar ciente dos pontos fortes e
fracos da empresa, das ameaças e oportunidades e da conjuntura econômica é a competência míni-
ma necessária para se alcançar os objetivos de longo prazo. Afinal, a implantação das diretrizes pro-
postas pelo planejamento estratégico, pode comprometer a sobrevivência da empresa.
Sozinho, o planejamento estratégico é insuficiente para movimentar uma empresa e garantir o seu
sucesso. O estabelecimento de objetivos de longo prazo não apresenta ações imediatas que opera-
cionalizem o processo. A ausência desses aspectos é suprida com o desenvolvimento e implantação
dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
OBSERVAÇÃO: Os planos estratégicos são aplicados na empresa como um todo, estabelecendo seus
objetivos globais e posicionando-a em termos de ambiente.
6 Idalberto Chiavenato – Administração Geral e Pública. 3a. edição Manole 2012 p. 80 – 100
15
Os planejamentos táticos focalizam-se em otimizar determinada área da empresa, e não a empresa

como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabe-
lecidas pelo planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacio-
nais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos previamen-
te fixados no plano estratégico. Difere basicamente do planejamento estratégico por compreender
prazos medianos, ter uma menor abrangência, apresentar riscos menores e, portanto, ser mais fle-
xível e passível de reversão.
A fase final do processo de planejamento consiste em formalizar o plano pretendido, através da
criação de metodologias de desenvolvimento. Essa responsabilidade fica a cargo do planejamen-
to operacional que, em suma, elabora o plano de ação que será aplicado no dia a dia da empre-
sa. Esse planejamento contabiliza os recursos necessários para desenvolvimento e implantação,
apresenta os procedimentos básicos a serem adotados, os responsáveis pela implantação e exe-
cução e os produtos finais esperados., sempre obedecendo a métodos, orçamentos predefini-
dos e cronogramas. Em critério de comparação, o planejamento operacional compreende prazos
ainda menores, tem menor abrangência, apresenta riscos menores e maior flexibilidade em sua
execução do que o planejamento tático.
DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO

• Diferenças entre Planejamento Estratégico e Planejamento Tático
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
DISCRIMINAÇÃO
ESTRATÉGICO TÁTICO
Quanto ao prazo Mais Longo Mais curto
Quanto à amplitude Mais amplo Mais restrito
Quanto aos riscos Maiores Menores
Quanto às atividades Fins e meios Meios
Quanto à flexibilidade Menor Maior
• Diferenças entre Planejamento Tático e Planejamento Operacional
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
DISCRIMINAÇÃO
TÁTICO OPERACIONAL
Quanto ao prazo Mais Longo Mais curto
Quanto à amplitude Mais amplo Mais restrito
Quanto aos riscos Maiores Menores
Quanto ãs atividades Meios Meios
Quanto à flexibilidade Menor Maior
16
Em outras palavras temos:
PLANOS PLANOS FUNCIONAIS OU PLANOS

ESTRATÉGICOS ADMINISTRATIVOS OPERACIONAIS
Definem a missão, o futuro e as Definem os objetivos e cursos de Definem atividades, recursos e
formas de atuar no ambiente ação das áreas funcionais (ma- formas de controle necessários
(produtos e serviços, clientes e rketing, finanças, operações, re- para realizar os cursos de ação es-
mercados, vantagens competiti- cursos humanos) para realizar os colhidos.
vas), bem como os objetivos de planos estratégicos.
longo prazo.
3.1. Planejamento estratégico

Nós já sabemos que o planejamento corresponde à primeira das quatro funções administrativas
(planejar, organizar, dirigir e controlar), e consiste em um processo para estabelecer objetivos e de-
finir a maneira adequada para alcançá-los. É um processo que congrega princípios teóricos, proce-
dimentos metodológicos e técnicas que auxiliam as organizações a mudar uma situação com vistas
a alcançar algum objetivo futuro.
O planejamento trata de decisões e ações presentes e futuras, e também questiona e avalia os re-
sultados dessas ações e decisões.
O planejamento estratégico foi criado nos Estados Unidos em 1960 e é extremamente importante,
ainda nos dias de hoje. É uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo e, cada vez
mais, está sendo utilizado. Sua principal funcionalidade é estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, dar um rumo, uma direção a empresa como um todo.
É um formato de planejamento que concentra maior grau de interação com o ambiente, ou seja,
tem em vista uma melhora na relação entre a organização e o ambiente externo no qual ela encon-
tra-se inserida.
Inicialmente, essa metodologia foi desenvolvida nas grandes corporações privadas mundiais como
um aperfeiçoamento do planejamento tradicional, para poder auxiliar na sobrevivência, inovação,
crescimento e desenvolvimento dessas instituições em ambientes altamente complexos e dinâmi-
cos. Logo passou a ser utilizada em grande escala por empresas em geral, e, mais recentemente,
vem sendo aplicada em vários órgãos e entidades da Administração Pública – principalmente nos
níveis Federal e Estadual.
Para Philip Kotler, o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabele-
cer a direção a ser seguida pela organização, visando ao maior grau de interação com o ambiente.
Segundo Djalma Oliveira, é o processo que proporciona suporte metodológico para definir a me-
lhor direção a ser seguida, objetivando à otimização do grau de interação com o ambiente, e atuan-
do de forma inovadora e diferenciada.
Na visão de Idalberto Chiavenato, o planejamento estratégico é um processo organizacional com-
preensivo de adaptação, através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a
questões básicas como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz.
17
O planejamento estratégico não se confunde com o tradicional planejamento de longo prazo, que,
basicamente, projeta para o futuro as mesmas situações tidas no passado. Ele aponta o caminho
a ser seguido pela organização, como forma de responder às mudanças no ambiente. É o planeja-
mento mais amplo e abrangente da organização e é de responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa. Ele é projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos por
vários anos à frente. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e áreas de
atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
OBSERVAÇÃO: preste atenção na seguinte frase do Chiavenato e Paludo:
O planejamento estratégico é diferente e mais amplo do que o planejamento tradicional de longo
prazo.
Se cair assim, você já sabe que a questão está verdadeira, pois o planejamento estratégico vem subs-
tituir o planejamento tradicional.
Para Fischmann e Almeida (1991, p. 25), o conceito de planejamento estratégico é definido da se-
guinte forma:  “Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do
ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósi-
to de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.”
Para que o planejamento organizacional tenha sucesso, é necessário o comprometimento e partici-
pação da cúpula administrativa em todas as etapas do processo, desde a sua concepção, elaboração
e implementação. Todos os demais planos estarão subordinados, submissos e alinhados ao estraté-
gico.
O planejamento estratégico exige uma mudança cultural do pensamento no individualismo “eu”
(área/setor) para o pensamento em equipe “nós” (organização), e torna-se uma conquista para as
organizações, pois aumenta a visão da empresa sobre o futuro e possibilita alcançar melhores re-
sultados, antecipando-se às mudanças futuras e aproveitando as oportunidades identificadas.
No planejamento estratégico são elaboradas as estratégias que serão usadas pela organização para
conseguir a sua competitividade e diferencial. A partir dessas estratégias são desdobrados os planos
em ação e metas para toda a empresa. As estratégias são típicas do nível estratégico.
No processo de elaboração da estratégia são analisados o conjunto de forças e fraquezas organizacio-
nais do ambiente interno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo. No capítulo anterior, foi
dito que estratégia é o caminho escolhido pela organização para alcançar seus objetivos ou superar
algum desafio. Esse caminho deve ser traçado de acordo com as competências, capacidades próprias
de cada organização e deve orientar um comportamento global, compreensivo e sinérgico de todos os
seus componentes.
Já foi questão de prova: a estratégia deve estar alinhada com a missão e a visão, e corresponde a um
conjunto de decisões definidas para orientar a execução das ações que possibilitarão o alcance dos
objetivos fixados no plano.
De acordo com Albuquerque; Medeiros; Feijó (2008), a estratégia é a principal referência da insti-
tuição em suas ações cotidianas. As ações nos níveis tático e operacional deverão ser procedidas de
modo a garantir que a instituição evolua dentro da estratégia traçada.
OBSERVAÇÃO: O planejamento estratégico tem a função de, por meio da estratégia, orientar a ges-
tão das organizações e influenciar o processo decisório de seus dirigentes.
18
→ Características do planejamento estratégico

O planejamento estratégico apresenta as seguintes características fundamentais:
• O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação e inovação da organização a
um ambiente mutável, dinâmico, incerto e complexo. Por enfrentar a incerteza, tem suas deci-
sões baseadas em julgamentos, suposições, e não em dados concretos;
• O planejamento estratégico é orientado para o futuro e seu horizonte de tempo é o longo
prazo;
• O planejamento estratégico é compreensivo. Ele engloba a organização como um todo, abar-
cando todos os seus recursos, no sentido de obter sinergia das capacidades e potencialidades
da organização, com vistas a obter um comportamento global, compreensivo e sistêmico;
• O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Em face da diversida-
de de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, esse planejamento oferece um meio
de atendê-los na direção futura, que melhor convenha a todos;
• O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Para poder ela-
borar o planejamento é necessário aprender qual o contexto em que a empresa está inserida,
logo é vital aprender a ajustar-se a esse ambiente tão dinâmico;
• O planejamento estratégico contribui para a maior eficiência, eficácia e efetividade das ações
da organização. As ações realizadas devem maximizar os resultados positivos com vistas ao ple-
no alcance dos objetivos estabelecidos.
→ Etapas do planejamento estratégico

Não há consenso entre os autores sobre o número, a sequência padrão, e nem quanto aos termos
utilizados para a definição das etapas do planejamento estratégico, mas não se preocupe, na sua
prova a lógica será sempre a mesma.
Alguns autores concentram-se na análise interna e externa e na definição da estratégia; outros uti-
lizam três, quatro ou cinco etapas.
Quanto à ordem das etapas, também não há consenso entre os autores: a maioria entende que a
primeira ação para a elaboração do planejamento estratégico é a definição da missão e a visão para
depois realizar o diagnóstico estratégico, que é a análise da situação atual e logo depois a definição
dos objetivos – mas há quem pense diferente: que primeiro viria o diagnóstico institucional e de-
pois seria definida a missão e a visão e o estabelecimento dos objetivos, nas questões comentadas
veremos questões de diferentes organizadoras.
OBSERVAÇÃO:
Geralmente são cobrados conhecimentos do “Processo de Planejamento Estratégico” – se a ques-
tão abordar as etapas, as duas sequências de etapas podem ser consideradas corretas (a missão/
visão e o diagnóstico – poderão ser tanto a 1ª quanto a 2ª etapa).
19
Sintetizando as etapas de vários livros e teóricos do processo de planejamento estratégico, temos

o seguinte:
1) Definição da missão, da visão e dos valores;
2) Diagnóstico institucional/estratégico;
3) Definição de questões, objetivos e estratégias;
4) Desmembramento dos planos;
5) Implementação;
6) Avaliação.
Simplificando, temos que:
Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que
compreende as seguintes etapas principais:
1) Análise da situação estratégica presente da organização
(Onde estamos? Como chegamos aqui?).
2) Análise do ambiente – ou análise externa.
(Quais são as ameaças e as oportunidades do ambiente presente e futuro?)
3) Análise interna.
(Quais são nossos pontos fortes e fracos?)
4) Definição do plano estratégico. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar até
lá?)
5) Implementação e avaliação da estratégia.
Implementação é o processo de colocar em prática, acompanhar a avaliação é controlar e medir se
a estratégia implementada está de acordo com a planejada.
3.1.1. Planejamento de cenários

Imagine a gravação de uma novela. Ela acontece em vários cenários, pois, de uma maneira seme-
lhante, o planejamento pode ser definido, já que, não se tem certeza do que vai acontecer no fu-
turo. Cenários são todos os eventos externos que influenciam as condições de gerenciamento das
empresas. O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela empresa sobre
algumas variáveis externas, sejam elas com desdobramentos trágicos e dramáticos ou não, que
constituem o seu cenário de negócios. Em outras palavras, a organização deve ficar atenta às opor-
tunidades e ameaças que poderão surgir.
A organização precisa obter, buscar, coletar dados e informações, efetuar análises e promover en-
tendimentos sobre os elementos externos que, futuramente, podem afetar o desenvolvimento de
suas atividades, funções e tarefas. De fato, trata-se de um planejamento de cenários de longo pra-
zo, relacionando variáveis de análise externa e entendendo seus efeitos combinados, ao invés de,
simplesmente, fazer previsões sobre o futuro. É algo mais concreto, pode ser que aconteça como
pode ser que não, mas na hora de definir planos de ação, estarão mais próximos da realidade.
20
OBSERVAÇÃO: Quanto maior o prazo de abrangência do planejamento, maior a probabilidade de

conter erros.
A afirmação anterior é óbvia, pois é só pensar o seguinte; imagine você planejando o que vai almo-
çar hoje, é mais provável que aconteça do que você planejar o que você vai almoçar nos próximos
15 anos.
O cenário de trabalho constitui-se em ferramenta essencial para uma adequada análise do ambien-
te. Para se planejar bem cenários, é preciso ter fortes conhecimentos do ambiente competitivo e do
macroambiente, ter senso crítico e visão bastante holística (sistêmica, como um todo) para se livrar
das amarras de certos paradigmas existentes que acabam ofuscando ameaças e oportunidades.
No mundo de hoje, as decisões já não podem ser tomadas com base apenas em superstições, prin-
cipalmente se quer se posicionar no mercado e obter vantagens competitivas. Gestores de êxito
visualizam caminhos alternativos, planos A, B, C etc., enquanto os pessimistas só enxergam proble-
mas e obstáculos.
Em outras palavras, o planejamento de cenários trata da elaboração de hipóteses alternativas do
ambiente externo, muitas vezes com desdobramentos improváveis, dramáticos ou fins trágicos, so-
bre o futuro, a fim de se desenvolver uma estratégia.
OBSERVAÇÃO: A construção de cenários baseia-se na descrição de futuros alternativos e diver-
gentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanças evolutivas, em
geral por crescimento ou decadência, ou um roteiro baseado em ciclos econômicos.
3.1.2. Abordagens da construção de cenários

O gestor deve considerar que, à medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários tornam-
-se mais importantes para o processo decisório estratégico.
Oliveira (2004, p.134) cita “os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável,
de otimista e de pessimista. A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação:
• o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que não necessaria-
mente tenham alguma interligação com o presente e o passado;
• o estabelecimento de base de dados socioeconômico e de infraestrutura;
• debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnico-científica;
• uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e
• uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento
de cenários.
As abordagens são metodologias de geração de alternativas de ação, para que a organização se pre-
pare para eventos e tendências do futuro.
21
3.1.2.1. Abordagem projetiva
Características:
• restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos;
• explica o futuro através do passado;
• futuro único e certo;
• modelo determinista e quantitativo.
Pode-se considerar que a abordagem projetiva se caracteriza em restringir fatores e variáveis quan-
titativos e a objetivos conhecidos. Também explica o futuro pelo passado.
3.1.2.2. Abordagem prospectiva
Características:
• visão global, sistêmica, holística;
• variações qualitativas (quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não);
• futuros múltiplos e incertos;
• o futuro atua como determinante da ação presente;
• análise intencional, utiliza opiniões, julgamentos, pareceres, probabilidades etc.
22
A abordagem projetiva mostra-se, na maior parte das vezes, insuficiente para direcionar a ação da
empresa no futuro e, por outro lado, a abordagem prospectiva cria futuros desejáveis e estrutura
as estratégias a partir do presente, como uma ferramenta útil para suprir, eficientemente, esse as-
pecto do planejamento estratégico.
Como foi dito anteriormente, o futuro é incerto e imprevisível, mas com certeza será diferente do
presente e para amenizar essa incerteza, utiliza-se a técnica de “cenários”. Como os cenários são
projeções de ambientes futuros, são futuros potenciais. Geralmente, trabalha-se com mais de um ce-
nário, haja vista as incertezas que o permeiam.
3.1.3. Tipos de cenários

• O otimista – corresponde ao futuro que a organização gostaria de encontrar, por exemplo,
quando você estuda muito uma matéria e você quer que tal assunto caia na prova, pois você
sabe que com certeza você acertará a questão;
• O intermediário – é aquele que a organização se prepara para encontrar;
• O pessimista – corresponde ao cenário que a organização não gostaria de encontrar, é aquele
assunto que você reza para não cair, pois não deu tempo de estudar.
A organização pode direcionar e orientar seus planos de ação tendo como referência o cenário inter-
mediário, mas poderá e deverá também ter planos para o otimista e o pessimista, pois permitirá a em-
presa adaptar-se à nova realidade, às mudanças.
Os cenários são uma forma de organizar, de maneira lógica, o maior número de informações pos-
síveis sobre o futuro. Trata-se de uma técnica qualitativa. A visão estratégica do futuro através dos
cenários orientará a atuação da organização e demandará uma atitude para enfrentar as dificuldades
e aproveitar as oportunidades que virão, assim como estar preparado para as ameaças.
OBSERVAÇÃO: No desenvolvimento de um projeto organizacional, os gestores da empresa devem se-
lecionar estratégias específicas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a atingir seus
propósitos e suas metas dentro do ambiente competitivo.
• Com uma estratégia de liderança de baixo custo, a organização busca a eficiência de maneira
dinâmica, persegue a redução de custos e faz uso de controles rígidos para produzir produtos ou
serviços com mais eficiência do que seus concorrentes.
• As empresas que adotam a estratégia de diferenciação necessitam de fortes habilidades de ma-
rketing e funcionários criativos aos quais sejam dados tempo e recursos em busca de inovações.
• A estratégia prospectiva é voltada para inovar, assumir riscos, buscar novas oportunidades e
crescer. É adequada para um ambiente dinâmico em crescimento, em que a criatividade é mais
importante que a eficiência.
• A estratégia reativa responde com uma estrutura ad hoc às oportunidades e restrições ambien-
tais. Neste modelo estratégico, a Alta Administração não define um plano de longo prazo.
• Uma estratégia de foco faz com que a organização se concentre em um mercado regional especí-
fico ou em um grupo de compradores.
23
3.1.4. Valores
Os valores são padrões orientadores de conduta, definidos para a organização e comunicam
como cada colaborador deve se comportar no desempenho das atividades e nas demais situações
do dia a dia. São definidos pela alta administração e revelam suas preferências e ideologias pes-
soais.
Valores são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e a atuação da
organização, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura. Valores são virtudes,
são bens desejáveis que traduzem um sentido comum, uma visão única a ser compartilhada por
diretores, gerentes e funcionários.
• refutam o individualismo;
• reforçam os laços entre os funcionários e suas organizações;
• aumentam a lealdade;
ATENÇÃO! Os valores: • favorecem a comunicação;
• são guias genéricos para as decisões e as ações;
• reforçam o otimismo;
• são a chave para a construção de uma consistência organizacional.
Os valores são essenciais para o pensamento estratégico e não devem ser reduzidos a simples pro-
clamação de palavras de efeito, mas por representarem os credos organizacionais, devem ser in-
ternalizados e disseminados como guias norteadores para as relações internas e externas, tanto na
relação funcionário-funcionário, funcionário-cliente, funcionário-fornecedor etc.
Os valores são definidos por palavras como: ética, honestidade, excelência, compromisso, respon-
sabilidade, trabalho, valorização dos funcionários, não preconceito etc.
3.1.5. Diagnóstico institucional/estratégico

Como já mencionado anteriormente, não há consenso entre os autores sobre a ordem das etapas do
planejamento estratégico. Para alguns, a fase de diagnóstico organizacional vem antes da definição
da missão, da visão e dos valores – não tem muita lógica, pois o correto é que primeiro seja definido
qual a “razão de ser” e “aonde se quer chegar” para depois – partindo de uma realidade atual apon-
tada pelo diagnóstico estratégico – definir objetivos, escolher estratégias, traçar planos de ação e
construir o futuro desejado.
Em análise ambiental da organização, o ambiente de tarefa compreende os consumidores ou usuá-
rios, os fornecedores de recursos, as empresas concorrentes, bem como as agências reguladoras.
OBSERVAÇÃO: Há questões consideradas corretas pelas bancas CESPE e FCC em que o diagnóstico
institucional é realizado antes da definição da missão e da visão. Em 2005 também foi encontrada
questão da ESAF nesse sentido.
É muito importante para o candidato saber o que é o Ambiente Organizacional. As organizações não
existem no vazio, no vácuo, elas fazem parte de um contexto, de um sistema, geralmente o ambiente
é dividido em dois, ambiente interno, refere-se a elementos da própria organização (dentro da em-
presa) e ambiente externo, elementos de fora da organização.
24
O diagnóstico institucional/estratégico analisa a realidade existente na organização. Nesse momento,

busca-se analisar o ambiente interno da organização, com seus pontos fortes e fracos, e o ambiente
externo com suas ameaças e oportunidades. O resultado dessa análise servirá de base para a defini-
ção dos objetivos e para a escolha das estratégias que deverão ser seguidas para que a organização
alcance esses objetivos.
A finalidade do diagnóstico é identificar os pontos fortes e fracos da organização e analisar as oportu-
nidades e ameaças com as quais a organização terá que lidar no ambiente externo. Nas organizações
privadas, analisam-se também os clientes, os concorrentes que a empresa terá de enfrentar, os novos
produtos e/ou produtos substitutos e a possível interferência das ações de governo em seu negócio.
Como a empresa está em ambiente altamente competitivo, dinâmico, mutável, geralmente a análise
do ambiente externo é mais importante do que a análise do ambiente interno.
Uma ferramenta muito utilizada para o diagnóstico organizacional é a análise SWOT, ideal para cons-
truir um mapa situacional, com base na identificação das forças e fraquezas da organização e das
oportunidades e ameaças existentes no ambiente.
OBSERVAÇÃO: A análise SWOT é uma ferramenta típica do nível estratégico, pois analisa a empresa
como um todo.
Atenção —> Para fins de concurso público, considera-se que as variáveis internas (pontos fortes e
fracos) são controláveis, e que as variáveis externas (ameaças e oportunidades) não podem ser con-
troladas pela empresa.
Análise interna
A análise interna é restrita, controlável e identifica os pontos fortes e os pontos fracos da organiza-
ção. Identifica quais as práticas atuais da organização e o seu modo de fazer.
Pontos fortes são competências, fatores ou características positivas que a organização possui e que
favorecem o cumprimento de sua missão, devendo ser considerados na elaboração das estratégias.
Referem-se às habilidades, capacidades e competências básicas da organização. Pessoal qualificado e
motivado, por exemplo, é considerado um ponto forte da organização.
Pontos fracos são as deficiências, fatores ou características negativas que se encontram presentes na
organização e prejudicam o cumprimento de sua missão, devendo ser objeto de programas específi-
cos para eliminá-los ou minimizá-los. As características negativas internas podem inibir ou restringir
o desempenho da organização. Referem-se à ausência de capacidades e/ou habilidades, elas devem
ser superadas ou contornadas para que a organização alcance o nível de desempenho desejado. Di-
gamos que a empresa tenha um sistema de informação obsoleto, ou que os funcionários estejam
desmotivados, são exemplos de prontos fracos.
Nessa etapa é feita a avaliação do desempenho da organização em relação a todas as áreas funcio-
nais, para identificar quais as competências, fatores ou características que a empresa possui para
atingir seus objetivos. Identificam-se os pontos fortes e também as carências de cada área.
Pode ser utilizado, como ferramenta de avaliação, o benchmarking. Assim como já foi dito anterior-
mente, essa técnica consiste em identificar as melhores empresas e quais as técnicas, métodos e
estratégias que elas utilizaram e utilizam para conquistar, manter e fortalecer suas áreas funcionais
e seus processos (identifica as melhores práticas dessas empresas de sucesso).
25
De posse dessa identificação, deve-se comparar as competências e as práticas dessas empresas

com as práticas atuais da organização, e verificar o que, onde e como podem e devem ser melhora-
das.
A construção das competências necessárias para as novas práticas é mais importante que os próprios
planos e os meios definidos para implementá-los.
Digamos que você, concurseiro, identificou que é muito bom em português. Logo, isso é um ponto
forte e você deve utilizá-lo com diferencial competitivo, entretanto você não sabe nada de Admi-
nistração (ponto fraco/debilidade), você com certeza vai estudar muito essa disciplina, para tentar
tornar esse ponto fraco em uma fortaleza.
Análise externa
O ambiente externo, em geral, é um conceito amplo que inclui todos os elementos do contexto social
em que a organização está inserida, incluindo as entidades concorrentes atuais, potenciais, fornece-
dores, clientes, governo, fatores sociais, culturais, tecnológicos, políticos etc.
A análise externa é ampla, lida com o incontrolável e se refere ao conhecimento do ambiente externo
à organização. Esse conhecimento da parte externa também é indispensável e irá influenciar na defi-
nição da estratégia a ser utilizada pela organização.
Nas organizações, essa análise irá abranger, no macroambiente, itens políticos, legais, econômicos,
tecnológicos e socioculturais, e no ambiente setorial, os concorrentes, fornecedores, compradores,
novos produtos e/ou produtos substitutos, e governo.
OBSERVAÇÃO: O macroambiente das organizações é constituído por um conjunto amplo e complexo
de variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legislativas, sociais, demográficas e ecológicas que en-
volvem e influenciam as empresas.
Veja o seguinte: Martinho Almeida (2009) afirma que a análise do ambiente (externa) é a etapa
mais importante do planejamento estratégico, pois é quando as entidades são levadas a alcançar
a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças. Para Almeida, o ambiente de uma entida-
de é tudo aquilo que influencia em seu desempenho, sem que ela pouco ou nada possa fazer para
mudar tais fatores ou variáveis.
Exemplo da Matriz SWOT de uma empresa:
Forças Fraquezas
• Boa imagem • Falta de direção e estratégia
• Qualidade do produto • Pouco investimento em inovação
• Baixo custo • Linha de produtos muito reduzida
• Parcerias • *Distribuição limitada
• Distribuição • Custos altos
• Liderança de mercado • Problemas operacionais internos
• Competência • Falta de experiência da administração
• Tecnologia própria • *Falta de formação dos funcionários
26
Oportunidades Ameaças
• Rápido crescimentos de mercado • Recessão
• Abertura aos mercados estrangeiros • Nova tecnologia
• Empresa rival enfrenta dificuldade • Mudanças demográficas
• Encontrados novos usos do produto • Empresas rivais adotam novas estratégias
• Novas tecnologias • Barreiras ao comércio exterior
• Mudanças demográficas • Desempenhos negativos das empresas
• Novos métodos de distribuição associadas
• Diminuição da regulamentação • Aumento da regulamentação
Em relação aos objetivos, as fortalezas (potencialidades) e oportunidades ajudam no alcance dos ob-
jetivos, já as debilidades (pontos fracos) e ameaças atrapalham.
Análise SWOT
na conquista do objetivo
AJUDA ATRAPALHA
(S) (W)
Interna (Organização)
Origem Forças Fraquezas
do fator (O) (T)
Externa (Ambiente)
Oportunidades Ameaças
OBSERVAÇÃO: A análise SWOT pode cair também na sua prova com a sigla FOFA (Fortalezas, Oportuni-
dades, Fraquezas e Ameaças) ou POFA, com Potencialidades no lugar de Fortalezas.
É muito importante saber também o conceito de estabilidade. Estabilidade “se refere a até que
pontos os elementos são dinâmicos. Um ambiente é estável se permanecer relativamente o mes-
mo durante um certo período de tempo (por exemplo, serviços públicos). Ambientes instáveis, por
outro lado, são aqueles que passam por mudanças abruptas, que são rápidas e muitas vezes ines-
peradas (por exemplo, alta tecnologia)”7.
Questão comentada
(CESPE TRE/GO 2015) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade
de profissionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tri-
bunal, seja feito um planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo
com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ame-
aça ao cumprimento da missão do tribunal.
Errada. Quando em uma instituição há pequena quantidade de profissionais com conhecimento
profundo sobre um assunto essencial, a análise identifica que é considerada uma FRAQUEZA e não
é uma AMEAÇA. É uma fraqueza já que é uma falha do ambiento interno.
7 BOWDITCH, James L. e BUENO, Anthony F Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992 , p.
147.
27
O conceito de complexidade refere-se à quantidade de elementos importantes para a organização

no ambiente externo. Quanto mais elementos externos, maior a complexidade da empresa. A com-
plexidade de uma organização no interior é menor do que outra situada na capital, já que é afetada
pelos concorrentes, acionistas, governo, fornecedores, mudanças de necessidades de clientes etc.
Porter afirma que compreender as forças competitivas do ramo de um negócio é essencial para o de-
senvolvimento de uma estratégia. Ele propõe a análise das 5 forças competitivas:
1) poder dos clientes (consumidores ou usuários);
2) poder dos fornecedores;
3) nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes);
4) facilidade de entrada de novos concorrentes (ou entrantes potenciais);
5) produtos ou serviços substitutos.
Forças que agem nos mercados competitivos (Michael Porter)
OBSERVAÇÕES
• A ameaça de entrada de novos concorrentes em potencial coloca um limite nos preços e modula
o investimento.
• O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, influenciam também
o custo e o investimento, pois compradores poderosos exigem serviços dispendiosos, da mesma
forma que influencia a ameaça de substituição.
• O poder de negociação dos fornecedores determina o custo das matérias-primas e de outros
insumos.
• A intensidade da rivalidade influencia os preços, assim como o custo da concorrência, pois os pre-
ços hoje em dia são estabelecidos pelo mercado.
28
3.1.6. Definição de questões, objetivos e estratégias

Postura estratégica da empresa
A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternati-
vas de caminho e ação para cumprir sua missão. O objetivo é orientar o estabelecimento de todas
as estratégias e políticas necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por
determinada missão.
É importante estar ciente de que a vantagem competitiva é sempre identificada pela empresa em
comparação aos seus concorrentes, é aquilo que a empresa pode utilizar como diferencial.
Para Hamel e Prahalad, (2005, p. 88) “a essência da estratégia está em criar as vantagens competi-
tivas de amanhã mais depressa do que as rivais possam imitar as vantagens que você possui hoje”.
Como resultados desse processo, o gestor poderá efetuar o julgamento geral da postura estratégica
da empresa.
Deve ser levado em consideração:
1) tamanho da empresa;
2) taxa de crescimento da empresa;
3) participação no mercado atual e tendência futura;
4) rentabilidade atual e tendência futura;
5) lucratividade atual e tendência futura;
6) capacidade de sobrevivência (competitividade);
7) capacidade de desenvolvimento; e
8) objetivos dos proprietários e principais executivos da empresa.
Para alcançar seus objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos e estes, por
sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo necessidades e expectativas que esperam
satisfazer em troca de seu trabalho. É o que se denomina reciprocidade organizacional, vínculo dos
objetivos organizacionais com os objetivos do indivíduo.
OBSERVAÇÃO: Uma característica essencial do planejamento estratégico é potencializar o efeito
sinérgico das competências organizacionais.
A empresa poderá alcançar mais facilmente seus objetivos quando os seus funcionários tiverem
alta capacitação e motivação em direção aos resultados esperados.
Uma adequada gestão inicia com o estabelecimento, ou, pelo menos, com a compreensão nítida,
clara, dos objetivos e desafios a serem alcançados.
A estratégia é extremamente importante para a empresa, e o executivo deve saber que o momento
propício aos movimentos estratégicos é tão importante quanto o movimento em si.
O plano de ação trata da implementação do planejamento estratégico, mas depende de todo um
conjunto de ações que interagem entre si, e que são dependentes do controle organizacional, nos
seus mais variados níveis.
29
O conceito de controle organizacional será aprofundado mais adiante, mas podemos antecipar que
é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar o desempenho
ou interferir em função do processo administrativo para assegurar que os resultados satisfaçam às
metas, desafios e aos objetivos estabelecidos.
Através do controle verifica-se que o planejamento estratégico não deve ser visualizado como a so-
lução de todos os problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo que realmente
ajuda a empresa a se conhecer e a ter visão do futuro.
Segundo Martinho Almeida (2009), “em uma organização onde as pessoas têm a visão estratégica
não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações”.
Questões estratégicas
Esse assunto é bastante cobrado em prova. É muito importante para a empresa determinar as ativi-
dades vitais, críticas, importantes. As questões estratégicas são muito parecidas com os fatores crí-
ticos de sucesso do planejamento tradicional. A definição dessas questões antecede a definição dos
objetivos e a escolha das estratégias, e dão início à elaboração do plano estratégico propriamente
dito. Tratam-se de questões abrangentes e relevantes para o sucesso da organização, e que por isso
devem ser adequadamente respondidas (encontrando-se soluções adequadas).
Questões estratégicas são os principais temas que podem abalar o cumprimento da missão e o
alcance da visão se não forem bem estabelecidas, constituindo-se em preocupações constantes da
alta direção da organização. Elas irão delinear as políticas e influenciar a elaboração das estratégias.
Mas se forem estabelecidas de uma maneira adequada, podem ajudar no sucesso da empresa.
As questões estratégicas apresentam características que as diferenciam das demais questões que a
organização terá que responder.
Essas questões:
• requerem esforço extra da organização e de cada área afetada;
• importam em maior impacto no fortalecimento dos pontos fortes e na eliminação dos pontos
fracos/ameaças;
• são relevantes e inadiáveis;
• podem definir a própria sobrevivência da organização.
Não existe um número ideal de questões, mas elas devem abranger os elementos identificados na
visão de futuro e no diagnóstico da situação atual. Primeiro, identifica-se um grande número de
questões estratégicas, e, em seguida, priorizam-se as questões de acordo com a sua relevância e
impacto para a organização.
A elaboração dessas questões pode ser feita em três etapas:
1) escreve-se a questão de maneira objetiva;
2) explica-se porque a questão é fundamental para a organização;
30
3) relacionam-se as consequências de não trabalhar a questão, de não ter uma estratégia adequa-
da como resposta.
Para Hamel e Prahalad8 a intenção estratégica de uma organização tangibiliza a capacidade de so-
nho e criação, através da sustentação de uma posição competitiva a longo prazo.
Exemplo de questões estratégicas

• Devemos fazer parcerias estratégicas (união, fusão, incorporação) para garantir a sustentabili-
dade da organização?
• Como tornar nossos produtos atrativos em países de culturas diferentes?
• Como conciliar os investimentos necessários com os recursos disponíveis?
• O que fazer se perdermos nossos clientes estratégicos?
Das respostas a essas questões, nascem desafios/objetivos como:
• realizar parcerias estratégicas;
• melhorar a atratividade dos produtos em diferentes culturas;
• reter clientes estratégicos etc.
3.1.7. Objetivos, metas e estratégias

No capítulo 1 deste livro, foram citados os conceitos de objetivos, metas e estratégias, mas é sem-
pre importante revisá-los. Após a construção da missão e da visão, da definição dos valores, do
diagnóstico institucional, com a elaboração da matriz SWOT, e das questões estratégicas, é preciso
definir objetivos, formular estratégias e traçar planos de ação.
Os objetivos devem expressar o resultado que se pretende alcançar, a transformação da situação
atual que se pretende. Devem ser expressos de forma clara, concisa e determinante.
As metas são definidas como consequências dos objetivos.
São definidos objetivos estratégicos válidos para toda a organização, e objetivos específicos para
cada setor ou área funcional. Os objetivos estratégicos são alvos prioritários e convergentes para a
organização, tudo deve ser alinhado e submisso a esses objetivos, e eles encontram-se atrelados às
questões estratégicas e à visão de futuro. Os objetivos específicos devem, necessariamente, contri-
buir para o alcance dos objetivos institucionais, e todos os objetivos, quer sejam estratégicos ou es-
pecíficos, devem estar alinhados com a missão, a visão e a estratégia definidas para a organização.
Muitos desses objetivos encontram-se atrelados às respostas das grandes questões identificadas
como críticas para o sucesso organizacional.
Regra geral, as organizações dão prioridade para os objetivos e estratégias que envolvem a combi-
nação de pontos fortes e oportunidades, deixando em segundo plano as estratégias que abrangem
as demais combinações. Os objetivos e estratégias devem explorar ao máximo as oportunidades
nas quais a organização possui pontos fortes, sem deixar de se defender das ameaças mais perigo-
sas. A vantagem competitiva, que é a capacidade ou circunstância que confere a uma organização
uma vantagem relativa sobre seus concorrentes, deve ser buscada.
Primeiro, são definidos os objetivos e metas, depois as estratégias, e, por fim, os planos de ação.
8 Hamel, G. e Prahalad, C.K. Startegic Intent. Op. cit., p. 66.
31
→ Definição de objetivos e metas

Os objetivos institucionais/estratégicos devem ser definidos. Representam tudo aquilo que se pre-
tende alcançar em nível macro, devendo ser seguidos por todas as unidades da organização. Em
seguida, são definidos os objetivos táticos/funcionais, que contribuem para o alcance dos objetivos
estratégicos.
Os objetivos devem ser:
• claros;
• diretos;
• mensuráveis;
• relevantes;
• delimitados no tempo;
• espelho de resultados;
• coerentes com a missão e a visão.
Na visão de Martinho Almeida (2009), objetivo é um ponto concreto que se quer atingir, devendo
ter parâmetros numéricos e prazos a serem respeitados, de modo geral. A meta é uma segmenta-
ção do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais pre-
ciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo.
→ Definição de estratégias
A estratégia é o caminho, a maneira pela qual os objetivos e as metas serão alcançados. Para que
as estratégias possam ser estabelecidas, deve-se primeiro fazer o diagnóstico, analisar a situação
atual. Podem ser estabelecidas várias estratégias, inclusive diferentes para cada área, mas sempre
devem estar em harmonia e integradas.
Martinho Almeida destaca que os conceitos de estratégia e objetivos estão intimamente ligados,
pois “enquanto a estratégia dá o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar”.
Existem vários conceitos de autores sobre o significado de estratégia:
• De acordo com Henry Mintzberg, estratégia é uma forma de pensar no futuro, integrada no pro-
cesso decisório. Um procedimento formalizado e articulador de resultados. Um programa de tra-
balho.
• Richard Pascale define a estratégia como o processo de selecionar oportunidades, definidas em
termos de clientes a serem atendidos e produtos a serem oferecidos e, ao mesmo tempo, como
o processo de tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir obje-
tivos.
• Estratégia, segundo Hampton, é um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desa-
fios do ambiente. O desafio da estratégia é adaptar a organização com sucesso a seu ambiente.
• Estratégia, segundo Hamel e Prahalad, é o processo de construir o futuro, com base no aproveita-
mento das competências fundamentais da empresa.
• Segundo Robbins e De Cenzo, os planos que se aplicam à totalidade da organização, que esta-
belecem seus objetivos globais e que procuram posicionar a organização em seu ambiente, são
chamados planos estratégicos.
32
• Segundo Bateman e Snell, a estratégia é o padrão de ações e de alocação de recursos planeja-

dos para realizar os objetivos da organização. A estratégia que a organização implementa tem
por finalidade compatibilizar as competências e os recursos da organização com as oportunida-
des do ambiente externo.
• Segundo Michael Porter, a estratégia consiste em fazer escolhas e procurar deliberadamente
ser diferente. Porter distingue a estratégia da eficiência operacional, que compreende os indi-
cadores de produtividade e qualidade.
As principais estratégias das organizações, segundo diversos autores.
Autor Estratégias Significado

• Exploração de produtos tradicionais
em mercados tradicionais
• Penetração no mercado
• Produtos tradicionais em novos
• Desenvolvimento de mercado
Ansoff mercados
• Desenvolvimento de produto
• Produtos novos em mercados
• Diversificação tradicionais
• Novos produtos em novos mercados
• Diferenciação • Identidade forte do produto
Porter • liderança do custo • Baixo custo e baixo preço do produto
• foco • Atuação em nichos de mercado
• Defesa • Permanência no mesmo mercado
• Prospecção • busca de novas oportunidades
Miles e snow
• Análise • atuação em dois tipos de mercado
• Reação • incapacidade de fazer ajustes
• Estabilidade • Permanência no mesmo mercado
Certo • crescimento • busca de novas oportunidades
• redução de despesas • eliminação de desperdícios
3.1.7.1. Estratégias segundo Ansoff

Igor Ansoff apresentou, em 1965, um esquema pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff, que
classifica as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no mercado, desenvolvi-
mento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
• Penetração no mercado. Penetração no mercado é a estratégia de oferecer produtos tradicio-
nais em um mercado tradicional. Por exemplo: um cursinho preparatório para concursos é um
serviço tradicional (existente, corrente) em um mercado tradicional (existente, corrente).
• Desenvolvimento de mercado. Desenvolvimento de mercado é a estratégia de oferecer um pro-
duto ou serviço tradicional a um mercado novo. Por exemplo: uma operadora de cartões de cré-
dito que lança o produto (existente) para um público específico, como crianças de uma escola
(público novo).
33
• Desenvolvimento de produto. Desenvolvimento de produto é a estratégia de oferecer produtos

ou serviços novos a mercados tradicionais. Por exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve
novos roteiros (serviço novo) de excursões para oferecer a seu cadastro de clientes (mercado exis-
tente).
• Diversificação. Diversificação é a estratégia de oferecer novos produtos a novos mercados. Por
exemplo: uma empresa de venda de passagens cria um novo serviço de excursões (serviço novo)
para idosos (mercado novo).
Matriz de Ansoff
Produtos
Tradicionais Novos
Tradicionais Penetração no mercado Desenvolvimento de produto
Mercados
Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação
3.1.7.2. Estratégias segundo Porter

Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, liderança
do custo e foco.
• Diferenciação. Consiste em criar uma identidade própria do produto ou serviço oferecido pela
empresa, tornando-o diferente dos demais produtos ou serviços existentes no mercado, que o
diferencie da concorrência, na linguagem popular, que chame a atenção do consumidor. Con-
siste em criar diferenciais, vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio ao con-
sumidor etc.
• Liderança do custo. Nessa estratégia, busca-se oferecer um produto ou serviço a preço baixo,
barato. Essa técnica é muito utilizada por empresas na área de tecnologia, tornando-a mais
acessível e barateando os componentes.
• Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou
do nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Por
exemplo, digamos que a minha empresa quer se especializar em serviços turísticos apenas para
idosos; essa seria uma estratégia de nicho. Outro exemplo pode ser escrever um livro apenas
para concurseiros da área fiscal. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo provei-
to de mercados ou produtos e serviços.
• Desmembramento dos planos.
Como resultado concreto das etapas já percorridas, tem-se o plano estratégico. O plano é o produ-
to do planejamento. O plano ordena os objetivos gerais e os decompõem em objetivos específicos.
Atenção — O plano é o produto, resultado do planejamento.
O plano é o elo entre o processo de elaboração do planejamento e a sua implementação. O plano
identifica e ordena as ações necessárias para atingir os objetivos e traz consigo o mapa estratégico
da organização.
34
Antônio Maximiano (2000) ensina que “os planos das organizações precisam ser explicitados, for-
malizados e escritos, para documentação, comunicação, definição de responsabilidades, atendi-
mento de exigências legais, avaliação e aprovação”.
Enquanto o plano estratégico é genérico, abrangente, sistêmico, os planos táticos ou setoriais são
menos genéricos e constituídos para cada área funcional da organização (finanças, produção, re-
cursos humanos etc.). Os planos setorizados devem também ser desmembrados em planos opera-
cionais, que são mais detalhados, minuciosos.
• Implementação
Após o desmembramento dos planos gerais em planos setoriais, e desses em planos operacionais,
agora é o momento de agir, de colocar o documento em prática. A implementação corresponde à
execução dos planos operacionais e dos programas (conjunto de ações) – ambos compreendendo
um conjunto de atividades.
• Avaliação
Na avaliação, deve-se comparar os objetivos alcançados com os objetivos pretendidos. São ativida-
des do processo de avaliação: medir, mensurar, comparar, identificar erros e corrigi-los. Uma fun-
ção básica é estabelecer um padrão de medida, o que é o correto, para depois focar se a empresa
conseguiu a eficiência, a eficácia, a efetividade, a economicidade, a legalidade etc.
Vamos relembrar os conceitos de alguns indicadores de desempenho:
• Eficiência: é o uso racional e econômico dos recursos na produção de bens e serviços, recursos
humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, ambientais etc.
• Eficácia: é o grau de alcance das metas e objetivos, é uma medida de resultados utilizada para
avaliar o desempenho da administração.
• Efetividade: é o impacto das ações, dos programas e projetos, se trouxeram algo positivo para
os clientes, usuários e sociedade em geral, é o grau de satisfação das necessidades e dos dese-
jos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição.
A avaliação serve como instrumento de aprendizado organizacional, pois só posso corrigir algo se
eu souber que estou fazendo errado, permitindo dessa maneira uma melhoria contínua e acúmulo
de conhecimentos para utilização futura.
3.1.7.3. A matriz de Stevenson contempla quatro posturas
AMBIENTE INTERNO
SWOT Predominância de Predominância de
Pontos fracos Pontos fortes
Predominância de: Estratégias de
Estratégias de Manutenção
AMBIENTE Ameaças Sobrevivência
EXTERNO Predominância de: Estratégias de Estratégias de
Oportunidade Crescimento Desenvolvimento
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• Estratégias de Sobrevivência, quando existem mais ameaças e pontos fracos, e a empresa de-
verá pautar-se por objetivos e estratégias emergenciais, no sentido de eliminar os pontos fracos.
É uma postura preocupante. As ações deverão ser pautadas pela rapidez e tentar diminuir o im-
pacto das ameaças. Esta postura demonstra fragilidade singular da organização.
• Estratégias de Manutenção, quando existem mais ameaças e pontos fortes, não apresenta a fase
aguda da sobrevivência. Todavia, poderá simultaneamente atuar com objetivos e estratégias para
eliminar os pontos fracos e potencializar os pontos fortes. Permanece a nuance das ameaças.
• Estratégias de Crescimento, quando existem mais oportunidades e pontos fracos, o impacto
dos pontos fracos não é tão agudo. Nessa situação, a organização pode partir para eleger objeti-
vos e estratégias que permitam corrigir os pontos fracos e também aproveitar mais intensamen-
te as oportunidades que o ambiente externo oferece.
• Estratégias de Desenvolvimento, quando existem mais oportunidades e pontos fortes, é o ideal
de Postura Estratégica. Nesse quadrante, a organização encontra-se em sua plenitude. Ela pode
potencializar seus pontos fortes e maximizar as oportunidades.
Na análise do AMBIENTE EXTERNO, deve-se considerar a atratividade dos ramos de negócios:
• NEGÓCIO IDEAL: com muitas oportunidades e poucas ameaças;
• NEGÓCIO ESPECULATIVO: igualmente com muitas oportunidades e ameaças;
• NEGÓCIO MADURO: com poucas oportunidades e ameaças;
• NEGÓCIO ARRISCADO: com poucas oportunidades e muitas ameaças.
Resumindo, visualizamos que o planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a vi-
são do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com
a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um
estado ideal. A partir daí, examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas
da organização.
3.2. Planejamento tático

O planejamento estratégico (PE) envolve a organização como um todo. O planejamento tático, por
sua vez, envolve o departamento, uma unidade organizacional ou setor. Enquanto o primeiro se
estende por longo prazo, o planejamento tático (PT) estende-se por prazo médio. O PE está no nível
institucional, estratégico, já o PT é estabelecido pelo nível intermediário, setorial.
O planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se des-
dobram em planos operacionais para sua execução.
OBSERVAÇÃO: Em relação aos níveis de decisão de uma organização, o planejamento tático relacio-
na-se com as ações da gerência.
O PT é o planejamento voltado para o médio prazo e foca as tarefas das várias unidades ou departa-
mentos da organização. O gestor utiliza o planejamento tático para orientar o que as várias partes da
organização – como departamentos ou divisões – devem realizar para que a instituição alcance êxito.
Os planos táticos, geralmente, são desenvolvidos para as áreas de materiais, vendas, produção, marke-
ting, tecnologia, pessoal, finanças e contabilidade.
36
De acordo com Chiavenato: “As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam
como guias gerais de ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente
refletem um objetivo e orientam as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requei-
ram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se
defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos ob-
jetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.”
As políticas definem limites ou fronteiras para a tomada de decisões das pessoas, reduzindo o seu
grau de liberdade, geralmente são definidas para cada departamento e cada uma pode ser desdobra-
da em outras políticas mais detalhadas.
OBSERVAÇÃO: As políticas refletem um objetivo e tem como função aumentar as chances de acerto
quando a situação requer julgamento. Podem ser explicitas – quando escritas ou orais e fornecem in-
formações para a tomada de decisões; ou implícitas (tácitas) – quando subentendidas e consideradas
de conhecimento geral.
3.3. Planejamento operacional

O planejamento operacional (PO) é orientado também para o futuro, só que para curto prazo. Abar-
ca cada uma das tarefas ou operações de maneira detalhada, minuciosa, e está relacionado com as
atividades diárias da organização. Enquanto os níveis estratégico e tático estão voltados mais para
a eficácia organizacional (ênfase nos fins), o nível operacional está mais voltado para a eficiência
(ênfase nos meios, procedimentos) organizacional e otimização de recursos.
O PO vai detalhar a rotina das atividades a serem executadas, para assegurar que sejam realizadas
da melhor maneira e assim ajudar que o departamento, e, logo, a organização, alcancem os seus
objetivos.
Um exemplo de PO ocorre quando é determinada a maneira, as cores, os pincéis que serão utiliza-
dos para pintar um quarto ou uma casa, inclusive podem ser estabelecidas as ações para proteger
os móveis (colocar lençóis ou plásticos) e o chão (jornais) para não sujarem de tinta.
Chiavenato afirma que os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos:
1) Procedimentos – estão relacionados com a maneira de fazer algo, constituindo a sequência
de passos que deve ser seguida para a execução das atividades. São mais detalhados que as
políticas. Podem ser representados por um fluxograma, que é a representação gráfica de um
processo.
2) Orçamentos – estão relacionados com os recursos financeiros que serão utilizados para a exe-
cução de uma determinada atividade. Podem ser chamados também de budgets, e estabele-
cem o dinheiro que entra e que sai em um determinado período.
3) Programas (ou programações) – estão relacionados com o tempo necessário para a realização
adequada da tarefa.
4) Regulamentos – estão relacionados com as regras que vão orientar o comportamento das pes-
soas da organização.
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Para a sua prova não esqueça que:
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Definem a missão, o futuro e as formas de atuar no ambiente (produtos
PLANOS ESTRATÉGICOS e serviços, clientes e mercados, vantagens competitivas), bem como os
objetivos de longo prazo.
PLANOS FUNCIONAIS Definem os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais (marketing,
OU ADMINISTRATIVOS finanças, operações, recursos humanos) para realizar os planos estratégicos.
Definem atividades, recursos e formas de controle necessários para realizar
PLANOS OPERACIONAIS
os cursos de açào escolhidos.
Para continuarmos, você precisa saber a diferença entre eficiência, eficácia e efetividade.
→ Eficiência e Eficácia Organizacionais
Dois conceitos simples:
• Eficiência – fazer certo.
• Eficácia – fazer a coisa certa.
Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitário de uma empresa de cartões de crédito tem planos
para aumentar o número de associados que se beneficiam com o cartão oferecido.
Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um material que será reme-
tido pelo correio a centenas de residências. Visando comunicar a existência do cartão, as vantagens
que este oferece e os benefícios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos con-
tendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de computação gráfica.
Centenas de correspondências com este material são remetidas. É esperado um aumento do nú-
mero de associados em torno de 4% em 2 meses.
Passado esse período, verificou-se que o número de associados subiu apenas 1,5 %. A idéia da
emissão desse material via correio não atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelen-
te trabalho. Havia clareza de comunicação, ilustrações e fotos expositivas que complementavam as
informações. Utilizou-se papel metalizado com impressões em fotolito. Um trabalho de boa quali-
dade, porém a idéia não atingiu o objetivo almejado, que seria alcançar 4% no aumento de associa-
dos.
Podemos afirmar, então, que o Gerente Publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao montar a
carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo certo". Apesar do material apresentar boa
qualidade, não foi uma idéia que conseguiu atrair o número desejado de novos associados. Não
atingiu o objetivo. A idéia do envio dessa correspondência não foi "a coisa certa a ser feita" afim
de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma idéia melhor poderia ter sido, talvez,
fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.
Eficácia é fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.
38
Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente , mas este trabalho não alcançou os re-
sultados esperados, então não foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a eficiência e
a eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados, e esse
trabalho não deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possível.
Se o administrador é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma
meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de se-
rem alcançados.
Se o administrador é eficiente mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de
erros, mas nunca realiza um trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos nunca
serão alcançados.
A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador,

e a eficiência é desejável.
O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo que,
aquele que é eficaz mas não é eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos.
Administrador Eficiente Administrador Eficaz

Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Resolve os Problemas Produz alternativas criativas
Cuida dos recursos Alcança Objetivos
Cumpre seu dever Obtém resultados
Reduz custos Aumenta os lucros
Para que tudo isso possa ter lógica, veremos os níveis que existem em uma empresa.
Níveis
Conteúdo Tempo (prazo) Amplitude
Organizacionais
Genérico e Macroorientado: aborda a empresa
Estratégico Longo prazo
abrangente como uma totalidade
Menos genérico e Aborda cada unidade da empresa
Tático Médio prazo
mais detalhado separadamente
Detalhado e Microorientado: aborda apenas cada
Operacional Curto prazo
específico tarefa ou operação.
39
IMAGEM INSTITUCIONAL
Intangível e abstrata. Assim é a Imagem Institucional. Não pode ser tocada, vista ou medida em ter-
mos absolutos; existe somente como um conceito na cabeça das pessoas. Mas, ainda assim, trata-
-se de um dos ativos mais preciosos que uma organização pode obter.
A presente pesquisa bibliográfica ratifica a argumentação acima.
Conforme Barich e Kotler (ref. 101), quanto mais os mercados se tornam competitivos, mais as
empresas necessitam configurar suas imagens de forma atraente. Os consumidores em potencial
têm uma imagem de todo fornecedor, da qualidade de seus produtos, serviços, políticas de preços
e assim por diante. Estas imagens que não são necessariamente acuradas de qualquer maneira,
influenciarão na decisão de compra daqueles consumidores.
Ries e Trout destacam em sua obra (ref. 012), atualmente considerada um clássico sobre formação
de imagem, que, para ser bem-sucedido, hoje em dia, é preciso ter os dois pés no chão e viver a re-
alidade. Mas a única realidade que conta é a que está na mente do indivíduo. Além disso, vivemos
numa era saturada de comunicação. Nesse contexto, a mente humana filtra ou rejeita grande parte
da informação que chega, só aceitando, de certo modo, o que coincide com seu conhecimento ou
experiência anterior. O público, num mecanismo de defesa, supersimplifica o significado das coisas,
pois é a única maneira de lidar com o constante e crescente fluxo informacional. É assim também
com as empresas, que, às vezes, são percebidas pelo mercado de maneira subjetiva e superficial.
Suas imagens são formadas por alguns fatores-chave considerados relevantes pelos diversos públi-
cos, os quais, por fim, determinarão suas respectivas reputações.
Seja como for, Lamons (ref. 067) registra que, conseguindo-se uma reputação favorável pelo geren-
ciamento competente da Imagem Corporativa, a empresa é recompensada com altas participações
de mercado, menores custos das vendas e lucros crescentes. Os responsáveis pela imagem das em-
presas deveriam, portanto, se certificar da consistência das mensagens emitidas pela empresa e,
também, deveriam partilhar suas interpretações de qual imagem comunicar.
Não é surpresa então que muitas empresas pareçam obcecadas por sua imagem.
Num trabalho compilado por Dickson, por exemplo, é relatado por que empresas como a Mobil ou
a IBM são vistas negativamente pelo mercado, apesar do montante de recursos investidos na cons-
trução de suas imagens.
Smith diz que os empresários sabem que hoje em dia as notícias correm numa velocidade de nano-
segundos, tornando a preservação de uma boa imagem algo extremamente complicado, indepen-
dentemente do fato de que tal preservação nunca tenha sido tão importante como agora.
David Glass, CEO da Wall-Mart, destacada rede varejista americana, declara e confirma que uma
boa imagem mantém o relacionamento com seus consumidores, fornecedores e funcionários; a
reputação empresarial é tudo nos negócios e deveria ser mantida a qualquer custo.
A importante revista empresarial Fortune, em consonância com esta temática, promove anualmen-
te uma pesquisa que aponta as dez corporações americanas mais admiradas. Na apresentação dos
resultados da pesquisa realizada em fins de 1991, Caminiti (ref. 046), articulista da Fortune, aponta
que uma boa imagem é a chave para a vantagem competitiva de qualquer empresa, grande ou
pequena. Estas empresas conseguem atrair talentosos trabalhadores, podem comercializar seus
produtos mais eficientemente e são capazes de manter a lealdade de seus consumidores. Caminiti
enfatiza que a informação sobre a imagem não é encontrada nos balanços das empresas e que um
40
expert de Wall Street teria dificuldades para identificar o valor patrimonial de uma boa imagem.
Em continuação, salienta que uma sólida reputação toma o consumidor desejoso por pagar mais
pelo produto ou serviço, pois ele próprio se sente valorizado ao comprar produtos e marcas de em-
presas conceituadas; além disso, atrai e mantém os melhores profissionais ansiosos por trabalhar
na empresa, facilitando o recrutamento dos talentos da concorrência, abre as portas aos diversos
mercados e serve de trampolim para uma rápida aceitação de novos produtos, pela credibilidade
de uma Imagem Corporativa construída anteriormente.
Essas pesquisas anuais da Fortune procuram identificar empresas que recebam alta avaliação, se-
gundo oito critérios, junto a mais de 8000 executivos e analistas financeiros (ver quadro 1). Quanto
maior a pontuação obtida pela empresa, mais admirada e com melhor reputação ela é considera-
da. Nas edições da Fortune apresentando os resultados dessas pesquisas, são analisadas as justifi-
cativas por que certas empresas, de um ano para outro, são excluídas ou incluídas no ranking das
dez mais admiradas. A leitura comparada desses resultados fomece informações para o melhor
conhecimento dos fatores formadores da Imagem Institucional.
A conseqüência deste entendimento da Imagem Institucional como sendo algo muito importante é
a idéia de que a mesma seja uma geradora de rendimentos futuros.
A lógica desse raciocínio é extraída da Teoria dos Jogos. Assim, se um amigo constantemente cum-
pre suas promessas, acabamos construindo uma imagem positiva da pessoa, baseada na crença de
que a confiabilidade demonstrada faz parte de suas características; seu comportamento anterior
é um sinal que garante suas próximas ações. Da mesma maneira, o modo de agir de uma empresa
no passado passa a ser acreditada como sua característica inerente, responsável por sua reputação
presente e indicando como agirá no futuro.
Uma boa imagem é fundamental para as empresas globalizadas. Smith lembra que, ao se men-
cionar a IBM, a Coca-Cola, a Mercedes-Benz ou a Toyota, imediatamente vem à lembrança uma
imagem diferenciada, associada ao produto ou símbolo corporativo. Daí, tem-se que uma imagem
favorável é vital para obter prestígio e reconhecimento mundiais, o que favorece associações e
joint-ventures, abre canais a financiamentos, facilitando, ainda, os vínculos com fornecedores, dis-
tribuidores e autoridades em todos os países.
41
Uma elevada imagem é, também, fator de superioridade competitiva. Como mostra Miller, os concor-
rentes de uma empresa com imagem conceituada precisam “levantar bem cedo” ao tentar superá-la,
pois empresas de excelente imagem geralmente se tomam líderes de mercado ao capitalizarem sua
reputação. Isso é confirmado pelos resultados obtidos por Buzzel e Gale, os quais demonstram que as
empresas com melhor imagem também desfrutam de uma maior participação de mercado.
O CONCEITO DE IMAGEM
Reconhecida sua importância, exige-se uma definição precisa do significado da imagem como re-
quisito para um eficaz gerenciamento de sua construção. Kotler e Andreasen usam o termo ima-
gem como a soma de crenças, atitudes e impressões que uma pessoa ou grupo tem de um objeto,
uma pessoa, um lugar, uma marca, um produto ou uma empresa. É, portanto, o resultado da per-
cepção, que poderá ser falsa ou verdadeira, imaginada ou real. Esta definição procura diferenciar
imagem de outros conceitos correlatos ou próximos, como crença, atitude, estereótipo ou valor.
Para Rokeach a imagem é mais que a simples crença. Assim, a crença de que os políticos estão mais
preocupados com seus interesses do que com a sociedade é apenas um elemento de uma imagem
maior que se tem do Congresso. Por outro lado, imagem e atitude não coincidem necessariamente.
Se selecionarmos duas pessoas com a mesma imagem do Parlamento, qual seja a de que é uma
dispendiosa instituição de privilegiados, a primeira pessoa pode considerar sua manutenção impor-
tante para a preservação da democracia, enquanto a outra pode ter uma atitude a favor do encer-
ramento de suas atividades como solução para seus desmandos.
Britt identifica a diferença entre imagem e estereótipo. Para ele, estereótipo sugere uma imagem
altamente distorcida e simplista, pressupondo uma atitude anterior favorável ou desfavorável ao
objeto. Já a imagem se refere a uma percepção mais pessoal, podendo variar bastante de uma pes-
soa para outra.
Assim como em outras situações, a imagem de uma empresa não representa necessariamente sua
realidade. Será sempre a resultante de um processo perceptivo subjetivo, pois o meio pode não ser
a mensagem, mas ele a afeta seriamente.
O meio, em vez de funcionar como um sistema de transmissão, na verdade funciona como um fil-
tro. Só uma pequena fração da matéria original chegará à mente do receptor. É, portanto, previsível
que as crenças dos indivíduos acabem por formar imagens, por vezes distorcidas e estereotipadas
dos objetos. Mas são elas que determinam que produto se deseja, quais as marcas mais confiáveis
e em quais empresas se poderá depositar confiança.
Então, o que as pessoas vêem depende das características dos estímulos, tanto quanto de suas
personalidades, seus valores, experiências e crenças. A imagem envolve o interior e o exterior do
indivíduo, contemplando necessidades conscientes, como também demandas inconscientes ou re-
primidas.
FATORES FORMADORES DA IMAGEM SITUACIONAL

Um dos fatores formadores da imagem considerados é o da identidade corporativa. Ron Sternberg,
por exemplo, menciona que empresas japonesas estão percebendo a necessidade de repensar
quem são elas e qual a imagem que querem projetar para o público. “Um programa de identidade
corporativa corretamente executado pode ajudar a empresa a redefinir os objetivos de longo prazo,
sua posição no mercado, sua capacidade de recrutar trabalhadores talentosos, sua capacidade de
financiar o próprio crescimento”.
42
Outro autor, Joseph Boney, relata o caso de várias empresas coligadas que pretendem reunir-se
numa só, com o objetivo de estabelecer mais claramente para o público sua identidade: “... embora
nossas empresas tenham os mesmos proprietários, cada uma delas vinha atuando separadamente.
(...) O uso de equipes isoladas de vendas e marketing confunde os consumidores ...”. Curiosamente,
Sandra Pesmen cita o caso da Marriot Corp., que se está dividindo em duas empresas, com vistas a,
entre outros objetivos, marcar mais claramente a identidade de suas duas divisões, cada uma das
quais com produtos e segmentos mercadológicos bem definidos.
Fortemente associados à identidade corporativa estão o nome da corporação (ou da empresa),
a marca e o logotipo. Barbara Ettorre menciona estudos, que demonstram poder a mudança do
nome ter efeito imediato, positivo ou negativo, no preço da ação da empresa na Bolsa.
Às vezes, na perspectiva do público, o nome da empresa vem associado a seu produto principal.
Por exemplo, segundo Bradley Johnson , os responsáveis pela imagem da Nestlé perceberam que a
maioria do público americano vinha associando o nome da empresa apenas aos chocolates que ela
produz, deixando de associá-lo a seus outros incontáveis produtos, de onde decorreu campanha de
propaganda destinada a corrigir a situação.
Para vários autores, um fator importante na formação da Imagem Corporativa é a relação com o
público interno. Com o aumento da competitividade e flexibilidade está ocorrendo violenta mu-
dança na forma de produção e de gerenciamento nas empresas. Como decorrência desses e de
outros fatores, a dispensa de empregados tem sido freqüente. E o processo de dispensa pode ter
forte impacto na imagem da organização.
Os boatos, os boicotes, as fraudes podem desempenhar papel fundamental na cristalização da ima-
gem negativa de uma corporação. Assim, também, os acidentes, especialmente os ecológicos. Tais
acidentes, além dos prejuízos ao ambiente, à sociedade e aos indivíduos, podem repercutir desfa-
voravelmente nos custos e na imagem das corporações por eles responsáveis.
TEMAS CONSEQÜENTES E PONTOS PARA PESQUISA

A Imagem Corporativa é complexa. Muitas empresas acabam por definir não claramente sua pró-
pria imagem em função de uma fraca estratégia de comunicação. Tentam significar tudo para to-
dos. Nesse sentido, quanto maior a empresa, mais difícil é a construção de uma imagem.
Kotler (ref. 006) explica que a empresa pode apresentar as seguintes situações típicas:
a. imagem subposicionada, quando o público só tem uma vaga idéia da empresa;
b. imagem superposicionada, quando se transmite uma imagem limitada e focada;
c. imagem confusa, no caso de haver mensagens ambíguas e não planejadas;
d. imagem duvidosa, quando não merece crédito.
A consequência pode ser uma postura não ética por parte da empresa, no afã de encontrar uma
melhor imagem. Passa-se a valorizar a manipulação e a persuasão na comunicação.
Essas ações empresariais caracterizadas pela ineficácia e não calcadas em qualquer conceituação
teórica não mais se justificam, pois dispõe-se, atualmente, de um grande referencial de experiên-
cias bem-sucedidas de programas de formação, alteração ou manutenção da Imagem Corporativa,
além de um quadro conceitual teórico bem desenvolvido de modo a legitimar tais programas.
43
De qualquer maneira o campo para pesquisas futuras, nesta área, deverá constituir-se no moni-
toramento dos programas de gerenciamento da Imagem Institucional, o qual terá por finalidade a
identificação das razões dos sucessos e insucessos obtidos nos citados programas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Heraldo Vasconcellos – Bibliotecário Supervisor do Serviço de Processos Técnicos da Biblioteca Karl
A. Boedecker da EAESP/FGV.
VAMOS APROFUNDAR O ESTUDO SOBRE IMAGEM

ORIGEM E EVOLUÇÃO DO CONCEITO IMAGEM
Vive-se hoje uma era em que o conhecimento e a informação são considerados ferramentas es-
senciais de gestão, cobiçados por pequenas, médias e grandes empresas. Com isso, as constantes
inovações aguçam a competitividade no mundo globalizado e fazem com que as organizações in-
dependentes de qualquer segmento, voltem suas estratégias, suas táticas, seus valores, focando a
imagem de suas empresas refletindo para seus clientes ou possíveis clientes.
A preocupação mercadológica com a questão simbólica teve inicio na década de 1950, quando fi-
cou constatado que os consumidores adquiriam produtos e serviços não apenas pelos seus atribu-
tos, mas também, pela imagem que a empresa possuía. Ou seja, a imagem possui personalidade
e quem a utiliza possui personalidade também. (TAVARES, 1998) Hoje a imagem possui um peso
ainda maior, principalmente com os meios de comunicações onde produtos e serviços constante-
mente são lançados para os consumidores.
De acordo com Meyer (2002), referenciando Crompton e Olins (1992) a definição de imagem é: Um
conjunto de ideias, crenças e impressões que uma pessoa tem de uma empresa, ou de seus pro-
gramas, instalações, pessoal, podendo ser formada por impressões extraídas durante a afluência
de um conjunto total de impressões. Imagens são ordenadas a partir de pedaços de informações,
muitas das quais inferidas e não diretamente experimentadas e observadas, o que pode fazer com
que a imagem se distorça do real. (CROMPTON; OLINS, 1992, p. 12).
Para Oliveira (2006), com base em Gardner e Levy (1955): Imagem é um conjunto de representa-
ções sobre um determinado produto que se forma na mente do consumidor. No marketing, os
primeiros enfoques surgiram com Gardner e Levy (1955), que constataram que os consumidores
valorizavam, não apenas o aspecto físico, tangível, dos produtos que compravam, mas também os
significados simbólicos que conferiam à marca desses produtos. (OLIVEIRA, 2006, p. 54) Ainda Oli-
veira (2006) explica, referenciando Dichter (1985), que “a imagem descreve não apenas traços ou
qualidades individuais de uma organização, serviços ou produtos, mas a impressão total que uma
entidade transmite para a mente das pessoas e ou possíveis clientes.
Tudo o que vimos até agora demonstra que a imagem é o somatório de todas as sensações que
um consumidor possui de um produto ou serviço, de uma marca e também, de uma organização.
Já para FIGUEIREDO (2006), a imagem é a percepção agradável ou não de um produto, serviço ou
mesmo uma situação, vivida por uma pessoa em algum momento de nossa existência. O autor
corrobora dizendo que: Imagem é a repetição mental, geralmente mais debilitada, de uma sensa-
ção (ou mais exatamente de uma percepção) precedentemente experimentada depois de uma sen-
sação exterior e não espontânea, acontece em nós um segundo acontecimento correspondente,
44
não orientado pelo exterior, espontâneo, semelhante a esta mesma sensação, só que mais suave;
acompanhada das mesmas emoções agradáveis, agradável ou desagradável em menor grau.
Diante dos conceitos de imagem defendidos pelos autores acima, as organizações assumem que
cada vez mais a imagem percebida pelos seus clientes está diretamente ligada ao impacto financei-
ro, seja positivo ou negativo.
O CONTEXTO DE FORMAÇÃO DA IMAGEM

O processo de formação de uma imagem requer uma identificação de como a empresa é vista, e
como ela quer ser vista, qual é sua missão. Para que ocorra a formação de uma imagem é necessá-
ria à empresa ou organização, entender os fatores que formam sua imagem atual e também como
conduzir uma possível mudança para o fortalecimento dos pontos positivos e negativos fortalecen-
do assim a imagem da organização.
(KOTLER, 1998) O autor comenta que existem duas teorias extremas de formação da imagem:
uma é determinada pelo objeto e a outra propõe que a imagem é determinada pelas próprias
pessoas. Percebe-se então que as pessoas podem ter percepções diferentes em relação a um pro-
duto, serviço ou mesmo uma organização, dependendo do ponto de vista de cada uma. O processo
de construção de imagem requer uma identificação a todo o momento dos elementos responsáveis
pela sua formação e como esses elementos inter-relacionam para estabelecer como a organização
quer ser vista e claro reconhecida no mercado no qual está inserida. (TAVARES, 2008) Coutinho
(2007) explica que: Todos os meios de comunicação utilizados pela empresa, incluindo a propa-
ganda televisiva, internet, imprensa, o ambiente, a interação com funcionário, experiência com
o produto ou serviço, o boca a boca, irão contribuir para a formação da imagem percebida pelo
consumidor. (COUTINHO, 2007, p.35)
O processo de formação da imagem deve ser cuidadosamente concebido para posicionar a empre-
sa na mente das pessoas, atentando para o que a empresa é em que a empresa acredita e por fim,
qual a posição em que pretende se firmar. (TAVARES, 1998) De acordo com Tavares (1998) as ações
da empresa não são igualmente visíveis e nem igualmente apreciadas por seus diversos públicos.
Acrescenta que há uma possibilidade de uma imagem ser afetada por fatores fora do controle da
empresa. Alguns setores, contudo, são mais expostos do que outros é o caso da indústria farma-
cêutica, de cigarros e de alimentos que tendem a ser mais vulneráveis a mudanças de imagem
[...] Esse processo precisa ser cuidadosamente concebido para posicionar a empresa na mente da
audiência-alvo.
(TAVARES, 1998, p. 70) O mesmo autor lista alguns elementos para facilitar o processo de identifica-
ção e de formação da imagem do setor, da empresa, da marca, do marketing e da classe do produ-
to. (BEVIS, 1974 apud TAVARES, 2008)
Imagem do setor – Corresponde às percepções e impressões que os consumidores possuem de
uma forma global das imagens das empresas que produzem um determinado produto, bem como
um serviço deixando-se claro que, em algumas situações, essa imagem pode variar de público para
público e de situação para situação.
Imagem corporativa – É a imagem da empresa que o público percebe. Essa imagem é compartilha-
da com outras corporações que dividem os mesmos segmentos ou fazem parte do mesmo setor. A
imagem corporativa por ser definida como sendo uma fotografia da instituição para um individuo.
(OLIVEIRA, 2006)
45
A imagem institucional ou corporativa é a forma como as pessoas vêem a organização como um

todo, incluindo a qualidade de seus serviços e os benefícios que ela oferece à sociedade, aos seus
próprios empregados, aos seus clientes e aos demais públicos. (ANTUNES, 2004) Tal imagem de-
corre de interações que são sintetizadas pelas experiências, impressões, crenças, sentimentos e
conhecimentos compartilhados com seus vários públicos, evidenciando-se que a imagem corpora-
tiva possui também traços que acabam por tornarem-se únicos. Traços esses que fazem com que
a corporação seja lembrada por uma atitude, uma forma de produzir seus produtos ou serviços
os quais passam a serem objetos de desejo ou gerando uma expectativa nos seus consumidores
quando estão sendo lançados no mercado. (TAVARES, 2008) Tavares (2008) complementa sua afir-
mação acima citando que: As associações únicas referem-se à empresa e as suas ofertas que são
formadas conforme o vínculo que se estabelece entre as expectativas e desejos do consumidor e
o desempenho e funções atribuídas à empresa ou suas ofertas, na satisfação dessas expectativas e
desejos. (TAVARES, 2008, p. 214) A afirmação acima é reforçada quando se diz que a escolha e clas-
sificação de produtos e serviços são fundamentais para entender o comportamento dos clientes e
desenhar suas preferências. (ANTUNES, 2004) Observa-se, então, que a imagem da empresa não é
sentida apenas pela sua logomarca, ou pelos produtos ou serviços que comercializa, mas por todos
os stakeholders que possuem interesses no desempenho da empresa estão intimamente ligados à
mesma.
O público elege elementos os quais considera mais importantes em uma imagem corporativa colo-
cando em evidência a qualidade dos produtos e ou serviços prestados aos clientes que a organiza-
ção proporciona, bem como, relações industriais, honestidade, integridade, lucratividade, preços
justos e competitivos e uma boa gerência.
Stakeholders: segundo Colombo (2005) é um termo que designa uma pessoa ou mesmo um grupo
de pessoas ou entidade que possuem interesse no desempenho de suas atividades quanto à orga-
nização e que devem ser monitorados uma vez que, de alguma forma podem influenciar o desem-
penho de uma marca bem como a percepção dessa marca.
A empresa possui públicos com interesses diferenciados em sua atuação. O seu ambiente apresen-
ta também um conjunto de forças que provocam impactos variados em suas atividades. Dessa for-
ma, as relações da empresa com seus públicos e a forma como ela interage com o seu ambiente de
atuação ocorrem em níveis diferenciados e contribuem para a formação das suas várias percepções
de imagem.
O autor cita quatro níveis que favorecem essa formação da imagem:
• 1º nível relaciona-se às impressões formadas pelas relações da empresa com o mercado.
• 2º nível corresponde às impressões deixadas por sua direção, por seus colaboradores internos
e por seus vendedores externos.
• 3º nível estão as conseqüências das relações com os vários públicos com os quais lida, direta ou
indiretamente.
• 4º nível a imagem forma a partir das ações desenvolvidas em seu setor de negócios e mesmo
decorrentes das atividades de uma região ou país em que a empresa opera e está inserida.
Reforça, ainda, que os fatores que ocorrem nesse nível estão, em grande parte, fora de seu
controle, como as questões políticas, econômicas, sociais e ambientais. (TAVARES, 2008) Tava-
res (1998) comenta ainda que há uma necessidade de ligação entre a imagem e os atributos da
organização para que haja um relacionamento durável com o seu público.
46
(TAVARES, 2008) As atividades de marketing sofrem impactos inesperados em algumas situações

inusitadas. Essas certas situações, nas quais ficou comprovado que o produto possuía substâncias
nocivas à saúde houve prejuízos de milhões de dólares com indenizações e multas. (TAVARES, 2008)
Imagem da classe de produto – A imagem da classe de produtos possui como base o papel que
essa imagem representa na vida de seus consumidores bem como o comportamento que desperta
em outros consumidores, deixando claro que esses produtos podem estar vinculados a momentos
de imenso prazer e em outras situações a intensa fossa. Tavares (2008) explica que a imagem da
classe de produto abrange os produtos que compartilham da mesma função ou classe de uso, inde-
pendentemente de sua marca ou empresa que os fabricam e acrescenta que: A imagem da classe
de produtos é construída a partir do papel que ela desempenha na vida de seus consumidores e
das atitudes e comportamentos que desperta nos demais públicos. Deriva de sua associação a de-
terminados perfis de pessoas e contextos de uso. (TAVARES, 2008, p. 240) O autor comenta ainda
que a imagem desses produtos, mesmo sendo fabricados por empresas diferentes, mantém algu-
mas características em comum que os tornam semelhantes entre si.
Imagem do produto – Corresponde à maneira como as pessoas vêem um produto em particular.
Em algumas ocasiões a sua imagem pode ser confundida com a da marca, em outras com a da cate-
goria ou com a da classe a qual pertence. Tavares (2008) explica que: No primeiro caso, o produto é
um protótipo da categoria, como é o caso da Bombril e da Gillette. No segundo, o consumidor não
percebe diferenças significativas entre as ofertas, considerando as disponíveis como genéricas ou
como commodities. [...] Nessa situação, o consumidor tornar-se sensível a preço. (TAVARES, 2008,
p. 240) Em outras palavras, a imagem do produto expressa ações em que o consumidor não perce-
be diferença entre as diversas opções, tornando- o sensível ao preço.
FATORES E ATRIBUTOS DA IMAGEM DE UMA ORGANIZAÇÃO

De acordo com Figueiredo (2006) 3 , a imagem segue alguns planos na sua formação:
• Em primeiro plano é apresentada uma informação, genericamente rotulada como mensagem,
a um sujeito considerado como receptor;
• Em segundo plano é iniciada a geração de um primeiro estágio de recepção que conduz a iden-
tificação da existência de uma mensagem;
• Em terceiro plano ocorre internamente ao sujeito, o desenvolvimento do processo de transfor-
mação da percepção em sensação;
• Em quarto plano um novo estágio cognitivo dota o sujeito-receptor de uma visão própria da
realidade apresentada que pode ser rotulada como apropriação da informação, constituindo-
-se no que conceitualmente caracteriza-se como imagem. É nesse estágio que o consumo da
mensagem se dá. A imagem global da organização é formada por diversos fatores formados por
muitos atributos e acrescenta que a empresa analisando separadamente cada atributo, terá
condições de implantar uma estratégia eficaz, para melhorar e também construir sua imagem.
(MEYER, 2002)
O modelo desenvolvido para operacionalizar o processo de formação da imagem da empresa por
meio de fatores determinantes em sua constituinte, modelo esse, denominado de fatores de ima-
gem e seus atributos. (BARICH e KOTLER, 1991)
47
MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIÇOS
O ambiente empresarial, e mercadológico, caminha para uma competitividade sem precedentes

dentro do contexto socioeconômico. Neste ritmo, uma das únicas formas da empresa tornar-se
competitiva, e apresentar diferenciais perceptíveis junto ao seu consumidor, será o aprimoramento
constante da qualidade na prestação de serviços, focando principalmente o atendimento às
necessidades do cliente.
Estamos enfatizando este aspecto, porque os clientes estão aumentando rapidamente o seu nível de
exigência, já que estão mais bem informados e buscando incessantemente novidades no mercado.
O marketing atua, dentro de uma organização, de forma bastante abrangente, interagindo
forçosamente com todas as áreas dentro da empresa, sem exceção. É uma ferramenta da qual
a empresa se utiliza para buscar o lucro em seu negócio, adequando seu produto ou serviço às
necessidades do consumidor, a um preço justo, produzindo resultados mensuráveis para a empresa,
sejam financeiros ou de imagem.
O marketing de serviços está voltado, basicamente, para o tratamento adequado do consumidor,
na interpretação e leitura adequada de suas necessidades, levando-se em conta os fatores que
influenciam em seu comportamento.
Fundamentalmente, podemos definir Serviços em Marketing como o conjunto de esforços e
ações que otimizam uma venda com o objetivo de encantar o cliente, diferenciando a empresa da
concorrência. Assim, com a mudança constante do cenário econômico, torna-se necessário criar
novas formas de serviços para conquistar o cliente e, principalmente, surpreendê-lo.
A palavra-chave que norteia todas essas ações é conveniência, ou seja, o quanto convenientes
devemos ser aos nossos clientes atuais e potenciais. Hoje em dia, o tempo tornou-se moeda forte,
visto que as pessoas têm cada vez menos tempo e, assim, necessitam de novos serviços (mesmo
sem saber que querem...).
Muitas vezes, torna-se difícil separar Marketing de Produtos de Marketing de Serviços, visto
que quando um consumidor adquire um produto, ele está adquirindo um novo serviço.
Costumeiramente, podemos classificar os serviços em duas categorias básicas: serviços prestados
às Pessoas Físicas (consumidor final) e serviços prestados a Pessoas Jurídicas (empresas).
Nenhuma ação de marketing pode ser desencadeada se não tivermos uma base de conhecimento
sobre comportamento do consumidor. As empresas têm a obrigação de conhecer bem seu
público-alvo. Sob esse ponto de vista, as empresas têm que suprir, de forma adequada, os medos,
as angústias e dúvidas do consumidor, estabelecendo um canal direto de comunicação com ele,
conquistando sua credibilidade.
48
O consumidor passa pelas seguintes etapas no processo de escolha de um serviço:

• identificação dos seus desejos, ou necessidades (ou seja, o que o consumidor acha que precisa);
• busca e análise de informações;
• decisão de compra e pós-venda.
Já, pelo lado das empresas, há uma necessidade permanente de planejar, para tornar-se
eficiente na prestação de serviços abrangendo as seguintes etapas:
• obter informações (internas e externas);
• determinar objetivos e estratégias;
• elaborar um orçamento;
• projetar vendas e lucros;
• estabelecer controles;
• monitorar o processo.
Uma das principais tendências no mundo dos negócios nos últimos anos é o crescimento sensacional
dos serviços. Hoje. a prestação de serviços nos EUA corresponde a 74% do produto interno bruto
(PIB). Enquanto a prestação de serviços no país representava 55% do total dos empregos em
1970, em 2009 correspondia a 85%. Os serviços crescem ainda mais rápido na economia mundial,
per¬fazendo um quarto do valor de todo o comércio internacional. As empresas de serviços
respondem por quase 40% de todas as exportações dos Estados Unidos, resultando num substancial
excedente comercial de serviços versus um grande déficit de produtos.
A prestação de serviços inclui não apenas pessoas que trabalham em empresas de serviços - hotéis,
empresas aéreas, bancos, telecomunicações e outros -, mas abrange também pessoas que prestam
serviços dentro das indústrias, como advogados, equipes médicas e instrutores de vendas.
Os setores de serviço variam muito, o setor governamental presta serviços através dos tribunais,
agências de empregos, hospitais, agências de empréstimo, serviço militar, departamentos de
polícia e de bombeiros, correios, órgãos legais e escolas. O setor de entidades sem fins lucrativos
presta serviços através de museus, associações de caridade, igrejas, faculdades, fundações e
hospitais. Grande parte do setor de negócios oferece serviços através de empresas aéreas, bancos,
hotéis, companhias de seguros, empresas de consultoria, médicos, advogados, empresas de
entretenimento, empresas imobiliárias, agências de propaganda e pesquisa e varejistas.
Além desses setores tradicionais de serviços, novos tipos vêm surgindo o tempo todo: empresas de
entregas, de empacotamento, de envelopamento, de passeio com animais, de serviços bancários e
muito mais.
Algumas empresas de serviços são enormes, com vendas e receitas totais na casa dos trilhões de
dólares. Mas existem também dezenas de milhares de pequenas empresas de serviços. Vender
serviços apresenta alguns problemas especiais, que exigem soluções especiais de marketing.
Definimos serviço como um ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode
oferecer a outra e que não resulte posse de nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligado ao
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dinheiro. Exemplos: alugar um quarto de hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar o cabelo, viajar
de avião, aconselhar-se com um advogado - todas essas atividades envolvem a compra de um serviço.
Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente e pressupõe uma relação de contato
direta entre empresa/consumidor.
Os serviços possuem as seguintes características que têm interesse para o marketing:
Intangibilidade
Os serviços são intangíveis porque não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados
antes de serem compra¬dos. Por exemplo, quem se submete a uma cirurgia plástica não pode ver
o resultado antes da compra, e os passageiros de empresas aéreas têm apenas uma passagem e a
promessa de uma chegada segura a seu destino.
Para reduzir a incerteza, os compradores procuram "sinais" de qualidade de serviço. Tiram suas
conclusões sobre a qualidade a partir de tudo que puderem observar sobre o lugar, as pessoas, o
equipamento, o material de comunicação e o preço. Por¬tanto, a tarefa do prestador de serviços é
tornar esses serviços tangíveis de várias maneiras.
No caso de entretenimento e serviços profissionais, os compradores preocupam-se muito com
quem vai prestar o serviço. Um show de Jô Soares não será o mesmo se ele adoecer e for substituído
por Chico Anísio. Uma defesa legal apresentada por um João Ninguém difere da apresentada por Bill
Gates. Quando os clientes têm fortes preferências de fornecedor, usa-se o preço como uma forma
de racionalizar o tempo limitado do fornecedor para oferecer seus serviços. Por isto um advogado
famoso cobra mais caro do que os advogados menos conhecidos.
Um banco que queira transmitir a ideia de que seu serviço é rápido e eficiente deve tornar seu
posicionamento estratégico tangível em todos os aspectos de contato com o consumidor. O local
físico do banco deve sugerir serviços rápidos e eficientes: seu exterior e interior devem ter linhas
harmoniosas, o fluxo de pessoas deve ser cuidadosamente planejado, as filas de espera devem
ser curtas, e a música de fundo, leve e otimista. Seus funcionários devem estar sempre ocupados
e corretamente vestidos. O equipamento – computadores, copiadoras, mesas - deve ter uma
aparência moderna. Suas propagandas e outros tipos de comunicações devem indicar eficiência,
com designs limpos e simples, e palavras e fotos cuidadosamente escolhidas para comunicar
o posicionamento do banco. Devem ser escolhidos um nome e um símbolo para seus serviços
sugerindo rapidez e eficiência. Os preços dos vários serviços do banco devem ser divulgados de
forma sempre simples e clara.
Inseparabilidade
Os produtos físicos são fabricados, estocados, mais tarde vendi¬dos e, por fim, consumidos.
Porém, os serviços são primeiro vendidos, depois produzidos e consumidos ao mesmo tempo.
Em serviços, produção e consumo são simultâneos. Serviços são inseparáveis daqueles que os
fornecem, sejam pessoas ou má¬quinas. Se um empregado presta serviços, ele é parte do serviço.
Quando ele eventualmente comete um erro, o cliente já recebe o serviço defeituoso por conta da
simultaneidade. Como o cliente também está presente quando o serviço é produzido, a interação
fornecedor-cliente é um aspecto especial do marketing de serviços. Tanto o fornecedor quanto o
cliente afetam o resultado do marketing de serviço.
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Variabilidade
Os serviços são altamente variáveis; sua qualidade depende de quem os proporciona e de quando,
onde e como são proporcionados. Por exemplo, alguns hotéis, como o Ritz-Carlton ou o Marriott,
têm fama de oferecer melhores serviços que outros. Em um determinado hotel Marriott, o
empregado que cuida do registro dos hóspedes é simpático e eficiente, enquanto outro funcionário
a dois passos dali pode ser desagradável e lento. Mesmo a qualidade do serviço de um único
empregado do Marriott varia de um dia para o outro, de acordo com sua energia e disposição e
energia no momento de contato com cada cliente.
As empresas de serviços podem tomar várias medidas para garantir o controle de qualidade. Podem
oferecer ao empregado incentivos que enfatizem a qualidade, como prêmios do funcionário do mês
ou bônus baseados no feedback do cliente. Pode verificar a satisfação do cliente regularmente por
meio de um sistema de sugestões e queixas, pesquisas com a clientela e comparação com o nível do
serviço em outros estabelecimentos semelhantes Quando se descobre um serviço malfeito, deve-
se corrigi-lo.
Perecibilidade
Os serviços são perecíveis e não podem ser estocados para vendas ou uso futuros. Alguns médicos
cobram dos pacientes consultas às quais eles não compareceram porque o valor do serviço existe até
o fim da hora marcada. Quando a demanda é constante, o fato de os serviços serem perecíveis não
causa maiores problemas; mas quando é flutuante, os problemas podem ser graves. Por exemplo, as
empresas de transporte público são obrigadas a manter muito mais equipamento devido à demanda
na hora do rush do que manteriam se a demanda fosse uniforme durante todo o dia.
As empresas de serviços podem empregar várias estratégias para produzir uma proporção melhor
ente demanda e oferta. Em termos da demanda, cobrar preços diferentes em horários diferentes
irá transferir uma parte da demanda dos períodos de pico para os de não-pico. Entre os exemplos,
incluem-se os preços mais baixos nas sessões de cinema do começo da tarde e descontos de
aluguéis de carros nos fins de semana. Pode-se também aumentar a demanda nos horários de
não-pico, como ocorreu quando o McDonald’s nos Estados Unidos começou a oferecer seu café da
manhã Egg McMuffin, e os hotéis criaram pacotes especiais para fins de semana. Serviços adicionais
podem ser oferecidos durante os horários de pico para proporcionar alternativas aos clientes que
são obrigados a esperar - como salas de coquetéis para esperar vagar uma mesa de restaurante, e
caixas automáticas nos bancos. Os sistemas de reserva ajudam a administrar o nível de demanda;
as empresas aéreas, hotéis e médicos utilizam-nas regularmente.
Em termos da oferta, pode-se empregar funcionários em tempo parcial para atenderem à demanda
quando o volume aumenta. As universidades empregam professores em tempo parcial quando
o número de matriculas aumenta, e os restaurantes recorrem a garçons e garçonetes em tempo
parcial. Pode-se administrar com mais eficácia a demanda nos horários de pico se os empregados
fizerem apenas tarefas essenciais durante esses períodos. Algumas tarefas podem ser transferidas
aos clientes, como preencher suas próprias fichas médicas ou embalar suas próprias compras em
supermercados. Finalmente, os fornecedores podem partilhar serviços, como no caso de vários
hospitais que partilham um equipamento de alto custo.
Participação do cliente no processo: atenção ao desenho das instalações e oportunidades
de co-produção.
51
MARKETING DE PRODUTOS
O marketing de produtos destina-se a bens de consumo não duráveis, como alimentação, produtos
de higiene pessoal, vestuário; produtos duráveis, como eletrodomésticos, automóveis, objetos
de arte, móveis. Estes bens têm uma característica tangível, ou seja, podem ser produzidos,
examinados, como colocados em stock, transportados pelo comprador antes que a transação seja
finalizada com o vendedor que oferece e, eventualmente efetuar a venda.
Em virtude destes atributos, pode-se afirmar que produtos diferem de serviços em vários aspectos,
mas principalmente, por serem tangíveis. Além disso, a satisfação com o consumo de um produto
pode ser em lugares e períodos de tempo muito posteriores ao momento exato em que foram
comprados, ex: podemos comprar um bom vinho na Europa, e vir a consumi-lo quatro anos depois
em outro lugar. Outro atributo dos produtos diz respeito a sua condição de poder ser produzido e
vendido por pessoas com as quais não há necessidade de haver contato interpessoal.
Muitas vezes, torna-se difícil separar Marketing de Produtos de Marketing de Serviços, visto que
quando um consumidor adquire um produto, ele está a adquirir um novo serviço.
Características:
• Aposta no design diferente.
• Meios para um fim
• Mais homogêneos
• Mais tangíveis
• A produção está separada do consumo
• São armazenáveis
• Incorporam tecnologia
Marketing Mix (divide-se em 4 Ps, que são formas de influência sobre os canais de comercialização
e dos consumidores finais e que correspondem aos 4 Cs do cliente):
• Produto: Cliente
• Preço: Custo
• Praça: Conveniência
• Promoção: Comunicação
Análise Swot: conclusão da análise interna e externa e deve identificar os elementos chave que
permitem estabelecer prioridades; prepara recomendações, ver claramente quais são os riscos e os
problemas a resolver
52
As forças da marca:
• Preço
• Variedade de produtos
• Diversidade
• Publicidade
• Inovação
• Qualidade
• Versões limitadas
As fraquezas da marca:
• Banalização do produto
• Monotonia dos modelos
As oportunidades:
• Expansão de produtos para outras áreas de mercado. Mercados emergentes.
As ameaças:
• Crescente concorrência de marcas com preços mais competitivos e designs mais alternativos
• Envelhecimento populacional
• Saturação do mercado
O mix de marketing utilizado em serviços é ampliado, conhecido como 7 Ps. Além dos 4 Ps
tradicionais (Produto/Serviço, Preço, Praça e Promoção), se utilizam:
• People (Pessoas): todas as pessoas envolvidas direta e indiretamente na produção e consumo
de um serviço são parte importante do marketing mix.
• Process (Processos): os procedimentos, mecanismos e fluxo de atividades pelos quais um
serviço é consumido são elementos essenciais da estratégia de marketing.
• Physical Evidence (Evidências Físicas): o ambiente no qual um serviço é prestado, assim como
materiais impressos e outros itens físicos, podem tornar palpável a promessa que um serviço
representa.
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MARKETING DE RELACIONAMENTO
Não se pode de maneira alguma falar sobre marketing de relacionamento sem citar Regis McKenna,
considerado, pela maioria dos autores pesquisados, o pai do marketing de relacionamento. Segundo
McKenna (1992, p.06), “hoje o marketing não é uma função (...). É integrar o cliente à elaboração
do produto e desenvolver um processo sistemático de integração que dará firmeza à relação”.
Na concepção de McKenna, portanto, o vendedor, no sentido tradicional do termo, aquele que
empurra o produto para o consumidor está morto. Em seu lugar surge o facilitador, o agente capaz
de criar uma relação com o consumidor baseada na confiança e ganhos mútuos ao longo do tempo.
Segundo Stone e Woodcock (1998), o marketing de relacionamento é o uso de várias técnicas e
processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para identificar clientes de
forma individualizada e nominal, criar um relacionamento duradouro entre a sua empresa e esses
clientes e administrar esse relacionamento para o benefício mútuo dos clientes e da empresa.
De acordo com Dias (2003, p. 301), o marketing de relacionamento é uma estratégia de marketing
que visa a construir uma relação duradoura entre cliente e fornecedor, baseada em confiança,
colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização
do retorno para a empresa e seus clientes.
Para Kotler (1998, p.30), “marketing de relacionamento é a prática da construção de relações
satisfatórias de longo prazo com partes-chave (...), para reter sua preferência e negócios a longo
prazo”.
Gordon (1999, p.31) entende o marketing de relacionamento como um “processo contínuo de
criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante
uma vida toda de parceria”.
Já, para Bretzke (2003, p.01) marketing de relacionamento é uma filosofia de administração
empresarial que se baseia na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de
toda a empresa, e no reconhecimento de que deve buscar novas formas de comunicação para
estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, como forma de obter uma
vantagem competitiva sustentável.
Em resumo, marketing de relacionamento é a construção de uma relação duradoura entre Empresa
e consumidor, baseada na confiança e em ganhos mútuos ao longo do tempo.
Normalmente, as pessoas confundem o conceito de marketing de relacionamento com marketing
de fidelização. Tal confusão (bastante comum) deve-se ao fato do marketing de fidelização fazer
parte do processo de marketing de relacionamento. De acordo com Dias (2003, p. 300), “o marketing
de fidelização é o primeiro nível do marketing de relacionamento”. O marketing de retenção ou
fidelização é a estratégia mercadológica que tem por objetivo reter a preferência do consumidor no
que diz respeito à compra de determinado produto. Ou, nas palavras do próprio Dias (2003, p.300),
“fidelizar ou reter o cliente é o resultado de uma estratégia de marketing que tem como objetivos
gerar frequência de compra dos clientes, aumentar as vendas por cliente e recompensar o cliente
por compras repetidas”. No entanto, isso é possível somente a partir do desenvolvimento de uma
relação entre empresa e consumidor.
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De acordo com Connellan (1998), isso não significa ignorar a conquista de novos clientes, algo
muito importante. A organização, entretanto, precisa se concentrar mais na manutenção dos que já
existem, obtendo maiores volumes de cada conta e pensando em termos de participação dentro da
clientela em vez de participação de mercado.
Já o marketing one-to-one, ou marketing um a um, também chamado marketing individualizado, é a
parte final do processo de marketing de relacionamento. Nele cada cliente é tratado individualmente
de maneira personalizada. A oferta da empresa é adaptada às necessidades e características dos
consumidores, como no caso das agências de turismo, que criam pacotes personalizados para seus
clientes.
Etapas (ou passos) no desenvolvimento de um programa de marketing

de relacionamento
Segundo Stone e Woodcock (1998) um programa de marketing de relacionamento deve seguir as
seguintes etapas:
a) Definir os objetivos: determinar onde se quer chegar ou o que se pretende alcançar;
b) Identificar as necessidades dos clientes: entender claramente o que desejam os clientes;
c) Desenvolver a abordagem: criar uma abordagem, uma forma de contato com esse cliente;
d) Definir níveis e segmentos de qualidade: estabelecer parâmetros em termos de qualidade;
e) Implementar: colocar em prática o planejado;
f) Controlar o resultado: verificar se tudo está de acordo com o planejado.
Características do marketing de relacionamento

No que diz respeito à gestão do relacionamento com clientes, Kotler (1992) cita algumas das
características que o marketing de relacionamento deve possuir, como por exemplo:
a) Concentrar-se nos parceiros e clientes, em vez de nos produtos da Empresa, transferindo o foco
interno para o externo;
b) Atribuir mais ênfase à retenção e satisfação dos clientes existentes do que à conquista de novos
clientes;
c) Confiar mais no trabalho de equipes, fomentando o marketing coordenado, do que nas atividades
de departamentos isolados;
d) Ouvir e aprender mais do que falar e ensinar.
55
SATISFAÇÃO, VALOR E RETENÇÃO DE CLIENTES
Atualmente os clientes têm a sua disposição uma ampla gama de produtos e serviços que podem
comprar. Eles fazem sua escolha com base em suas percepções de qualidade, serviço e valor. As
empresas precisam entender os fatores que determinam o valor e a satisfação para o cliente. O
valor entregue ao cliente é a diferença, para ele, entre o valor total e o custo total. Os clientes
normalmente escolherão a oferta que maximiza o valor entregue.
A satisfação do cliente consiste na sensação de prazer ou de decepção resultante da comparação
do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
Os clientes estarão satisfeitos quando suas expectativas forem atendidas e estarão encantados
quando suas expectativas forem superadas. Clientes satisfeitos permanecem fiéis por mais tempo,
compram mais, são menos sensíveis a preços e fazem propaganda boca-a-boca positiva sobre a
empresa.
Em outra palavras, podemos definir fidelização como sendo um compromisso profundo de comprar
ou recomendar repetidamente certo produto ou serviço.
As empresas que ultrapassam todos esses obstáculos para alcançar suas metas de satisfação e valor
para o cliente são chamadas de empresas de alto desempenho. O maior desafio para empresas de
alto desempenho é construir e manter negócios viáveis em um ambiente de mercado em constante
mudança. Elas precisam reconhecer os elementos essenciais do negócio e saber como estabelecer
um equilíbrio entre os públicos interessados, processos, recursos, capacidades organizacionais e
cultura corporativa.
A empresa deve definir quais são seus grupos de interesse e as necessidades deles. Deve-
se destacar que grupos de interesses não são apenas os acionistas, mas também clientes,
funcionários, fornecedores, etc. Uma empresa pode ter como objetivo encantar seus clientes,
atender às expectativas dos funcionários, gerar lucratividade para os acionistas e satisfação para os
fornecedores.
56
A empresa pode alcançar suas metas junto aos grupos de interesse apenas gerenciando e
interligando processos de trabalho, identificando antes quais são os processos de negócios centrais,
ou fundamentais, da empresa. Entre estes processos destaca-se a atração e retenção de clientes,
atendimento de pedidos, logísticas, etc.
Para conduzir seus processos de negócios, as empresas necessitam de recursos como mão de obra,
materiais, equipamentos. Um dos principais desafios das empresas de alto desempenho é possuir
e desenvolver os recursos e as competências necessárias e essenciais para a entrega das propostas
de valor e as metas organizacionais que constituem a essência do negócio.
A organização de uma empresa consiste em suas estruturas políticas e cultura corporativa, que
podem se tornar disfuncionais em um ambiente de rápida mudança, como o que vivemos hoje
em dia. Enquanto as estrutura e as políticas podem ser mudadas, a cultura de uma empresa é
geralmente difícil de ser alterada e neste ponto reside o problema, pois a mudança de cultura é
fator chave, essencial, para o sucesso das empresas durante as mudanças que o mercado oferece.
Para criar a satisfação dos clientes, as empresas devem gerenciar sua cadeia de valor, bem como
seu sistema de entrega de valor, com o foco no cliente.
Cadeia de valor — usada como uma ferramenta para identificar maneiras para criar mais
valor. Nove atividades criadoras de valor, sendo 4 delas chamadas de Atividades de apoio, também
chamadas de atividades meio, e 5 atividades principais, também denominadas atividades fins, que
irão interferir diretamente no índice de satisfação dos clientes.
Rede de entrega de valor — para ser bem sucedida, uma empresa precisa procurar vantagens
competitivas entre suas próprias operações. A construção de uma rede de entrega de melhor valor
pode ser uma tática de diferenciação de muito sucesso na direção de se obter maior satisfação do
cliente.
A concorrência é entre redes, não entre empresas. Sai ganhando a empresa com a melhor rede.
57
O processo de atração e retenção de consumidores

O objetivo da empresa não é apenas conseguir novos clientes, mas também, o que é ainda mais
importante, reter clientes. O marketing de relacionamento é a chave para a retenção de clientes, o
que envolve o fornecimento de benefícios financeiros e sociais, bem como recursos estruturais que
auxiliem os clientes.
Você sabia que:
• Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os já
existentes.
• As empresas perdem em média 10 por cento de seus clientes a cada ano.
• Uma redução de 5 por cento no índice de perda de clientes pode aumentar os lucros de 25 a 85
por cento.
• A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanência do cliente
retido.
• A empresa pode tentar reduzir a perda em quatro etapas:
1. Definir e medir a taxa de retenção
2. Identificar as causas de atrito
3. Estimar a perda de lucros com a perda de um cliente (valor do cliente ao longo do tempo)
4. Estimar o custo para reduzir a perda de clientes; agir apropriadamente.
Segundo Kotler (1998), para entender marketing de relacionamento com o consumidor deve-se em
primeiro lugar entender o processo de atração e manutenção desse consumidor, ou seja, como a
Empresa transforma um consumidor provável em parceiro.
a) O ponto de partida são os consumidores prováveis: todos os que podem comprar o produto ou
serviço.
b) A Empresa deve trabalhar junto a eles para determinar os consumidores potenciais: pessoas
com interesse pelo produto e em condições de pagar por ele.
c) Os consumidores qualificados é o próximo passo: aqueles que a Empresa aceita porque têm
crédito ou são rentáveis;
d) A Empresa espera converter muitos consumidores potenciais qualificados em consumidores
novos: aqueles que nunca compraram seus produtos antes;
e) E depois, esses em consumidores leais: indivíduos que dão preferência aos produtos da empresa;
f) Depois a Empresa age para transformar esses consumidores leias em clientes: pessoas que
compram produtos em categorias relevantes apenas da empresa;
g) O passo seguinte é transformar os clientes em advogados: consumidores que defendam a
empresa e estimulem outras pessoas a comprar dela;
h) O desafio maior é transformar os advogados em parceiros: situação em que eles e a organização
trabalham em conjunto.
58
Ao mesmo tempo, deve-se reconhecer que alguns consumidores tornam-se inativos ou abandonam
a empresa ou o destino turístico por razões diversas. O grande desafio da Empresa é reativar os
turistas insatisfeitos por meio de estratégias de recuperação. Via de regra, é mais fácil e mais barato
recuperar do que encontrar novos consumidores.
O desenvolvimento de consumidores mais leais aumenta o faturamento da Empresa. Isso,
entretanto, tem um custo. A grande questão é decidir quanto uma empresa deve investir no
desenvolvimento do relacionamento com seus consumidores de maneira que os custos não
excedam os ganhos.
Para responder a essa questão Kotler (1998) afirma que é preciso distinguir cinco níveis diferentes
de investimento:
a) Marketing básico: o vendedor simplesmente vende o produto;
b) Marketing reativo: o vendedor vende o produto e estimula o consumidor a telefonar se tiver
dúvidas, comentário ou reclamações;
c) Marketing responsável: o vendedor telefona ao consumidor, logo após a venda, para conferir
e saber se o produto está atendendo às expectativas, além de solicitar sugestões par melhoria do
produto;
d) Marketing proativo: o vendedor da Empresa contata o consumidor de vez em quando para
informar sobre melhores usos do produto e a utilidade de novos produtos;
e) Marketing de parceria: a Empresa trabalha continuamente com o consumidor para descobrir
maneiras de ele economizar ou ajudá-lo a usar melhor o produto.
Satisfação do cliente
• Sensação de prazer ou desapontamento após a comparação do desempenho ou resultado
percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
• Clientes parcialmente satisfeitos trocam de fornecedor com facilidade quando surge uma
melhor oferta.
• Um alto nível de satisfação cria um vínculo emocional com a marca e não apenas uma
preferência.
• Quanto maior o nível de satisfação maior será o grau de fidelidade do cliente, garantindo assim
o seu retorno e a conquista de novos clientes.
Ferramentas para mensurar a satisfação do cliente

• Sistemas de reclamações e sugestões;
• Pesquisas de satisfação de clientes;
• Compras simuladas; e
• Análise de clientes perdidos.
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Custo do cliente perdido

Algumas empresas realizam grandes investimentos na atração de clientes, esquecendo-se de reter
os já existentes.
Uma pesquisa realizada pela Fórum Corporation identificou as principais causas da perda de
clientes: 15% encontraram melhores produtos, 15% em razão de produtos mais baratos e, 70%
mudaram em razão do descaso ou da atenção precária.
É preciso que as empresas calculem o custo com a perda de um cliente, ou seja, quanto deixaram
de lucrar, multiplicando o tempo total do cliente perdido pelo lucro mensal ou anual gerado pelo
mesmo. O antigo hábito de ouvir o cliente, ainda é a maneira mais eficaz de conhecer alguma
possível insatisfação e, saná-la em tempo. Hoje, empresas criam mecanismos de ligação direta com
seus clientes da linha de frente.
Necessidade de retenção de clientes

Tradicionalmente a grande preocupação das empresas é com as vendas e não com a construção do
relacionamento, na assistência pós-venda.
A fidelidade e retenção de clientes dependem de sua satisfação. Um cliente satisfeito permanece
fiel por mais tempo, compra mais, fala bem da empresa e de seus produtos, é menos sensível a
preço e à concorrência, oferece ideias, custa menos para ser atendido.
A empresa deve sempre procurar não atender as expectativas dos clientes e sim excedê-las, fazendo
com eles se encantem.
Para criar programas de retenção, é preciso identificar padrões entre os clientes perdidos. Essa
análise deve começar pelos registros internos, como diários de vendas, registros de determinação
de preços e resultado de pesquisa de clientes. O passo seguinte é estender a pesquisa a fontes
externas, como resultados de benchmarking e estatísticas de associações setoriais.
As organizações deveriam estabelecer relações mais fortes com os seus clientes mais rentáveis, por
meio, por exemplo, das principais ferramentas de retenção que podem ser utilizadas em cada um
dos cinco níveis de marketing de relações: básico, reativo, responsável, proativo, societário.
Por exemplo, pense na venda de um produto: qual é a quantidade mínima de assistência que uma
empresa deveria proporcionar? Um manual para o usuário. No nível reativo, talvez uma linha de
suporte técnico. No da responsabilidade, talvez uma visita ocasional ao cliente, para ver se está
usando o produto da maneira correta e eficientemente. A capacitação seria apropriada no nível
proativo; o societário requer que uns poucos membros da organização vivam nas instalações
do cliente e sirvam como fonte de experiência até que a curva de aprendizagem seja superada.
O importante é saber onde estão localizados os concorrentes: qual é o seu perfil em relação às
inversões na relação e que coisas você deveria fazer para ser superior para o mercado alvo.
Hoje em dia as companhias demonstram que podem ser inovadoras dando sistemas de recompensas
por cada uma das inovações. Não há um limite para a quantidade de coisas que alguém pode
imaginar se está realmente decidido a gerar novas idéias ou a realizar grandes progressos para ser
diferente e melhor.
60
Uma das opções que se pode ter em conta para criar valor (qualidade) extraordinário aos clientes
é oferecer uma garantia extraordinária. Um exemplo é o Hampton Inn dos Estados Unidos: neste
hotel lhe dão a garantia de que se você não estiver satisfeito, não terá que pagar. Se fosse um hotel
ruim, com certeza quebraria, porém é tão bom que menos de uma centésima parte de um por
cento não paga por insatisfação.
Oferecendo valor (qualidade) agregado

Um exemplo de marketing de relações é a Milliken & Company, fabricante têxtil. A empresa não
deveria ter sobrevivido neste lugar do planeta dados os custos de produção mais baixos em outros
lugares do mundo.
Contudo, ela não só tem sobrevivido, como também se permite cobrar uma "nota" por suas toalhas,
seus tapetes e tecidos, e continua sendo líder na participação do seu mercado. Como consegue
isso? Em um de seus negócios são os principais fornecedores de toalhas para lavanderias industriais.
Estas toalhas logo se alugam a fábricas que têm que limpar equipamentos e ferramentas.
As lavanderias industriais estão dispostas a pagar 10% a mais à Milliken, embora possam comprar
toalhas aparentemente equivalentes de outros fornecedores. Por que? Porque a Milliken é uma
empresa que oferece valor agregado. Tem desenvolvido um punhado de benefícios e convertido
os seus clientes em "sócios para lucros". Quando uma lavanderia industrial compra toalhas da
Milliken, obtém um programa de trajeto (itinerário) computadorizado, a chave para competir com
eficácia e êxito.
O programa traz o melhor roteiro de uma cidade para realizar todas os trajetos e entregas
necessárias. A organização tem que conhecer as expectativas do cliente. A Milliken também equipa
a lavanderia com um software que proporciona um guia sobre como fazer o balanço e o estado dos
resultados. Além disso, dá contatos e informações sobre pesquisas de mercado. E ainda oferece
treinamento gratuito sobre vendas a alguns empregados da lavanderia.
Sem dúvida, a Milliken ajuda os seus clientes a vencer. Surgem duas perguntas deste exemplo. A
primeira é: o que faz a Milliken com os oportunistas que lhe compram toalhas somente para obter
o software e o treinamento em vendas, e vão logo a um fornecedor mais barato? O CEO, Roger
Milliken, me disse que os clientes não se aproveitavam da companhia porque não receberiam
nenhum dos itens de valor agregado se não firmassem um contrato de cinco anos. Além do mais,
esse contrato especifica quantas toalhas a lavanderia irá comprar durante a vigência do contrato.
A Milliken, sabendo disso, pôde expandir a sua fabricação com mais confiança. O que acontece
depois de cinco anos, quando os clientes tiverem extraído todo o valor que podiam e agora querem
evitar o '"ágio" de 10% sobre o preço, comprando toalhas de outro fornecedor? Roger Milliken disse
que não fazem isso, porque até a época do vencimento do contrato o pacote de valor agregado
melhora enormemente. Se a lavanderia mudar de fornecedor, fica sem treinamento superior
em vendas e sem o software mais atualizado. Os clientes mudam; os concorrentes mudam. Para
continuar a ser competitivas, as empresas devem ampliar ou impulsionar continuamente os seus
pacotes de valor agregado. Esta é a chave do marketing de relações; as empresas não vendem
somente produtos. O pacote de benefícios que reúnem as empresas é o que conserva os clientes
por toda a vida.
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Níveis de relação que se pode estabelecer com os clientes:

Básico: O vendedor da empresa vende o produto, mas não lhe dá acompanhamento de forma
alguma.
Reativo: O vendedor vende o produto e pede ao cliente que o chame se chegar a ter alguma
dúvida ou problema.
Responsável: O vendedor chama o cliente, pouco depois da venda, para saber se o produto está
atendendo às suas expectativas. Além disso, o vendedor pede sugestões ao diente para melhorar o
produto.
Proativo: O vendedor ou alguma outra pessoa da empresa chama o cliente, de tempos em
tempos, para lhe falar dos usos aperfeiçoados do produto ou de produtos novos que poderiam ser
úteis.
Societário (Partnership): A empresa trabalha de forma sustentada com o cliente e com outros
clientes, para encontrar a forma de proporcionar-lhes mais valor (qualidade).
Análise do valor para o cliente: A chave da vantagem competitiva

Ao estudar a concorrência e buscar uma vantagem competitiva, um dos instrumentos de técnica
de mercado mais valiosos é a análise do valor (qualidade) para o cliente. O propósito disso é
determinar os benefícios que têm valor para os clientes que estejam na mira e a forma como estes
qualificam o valor relativo das diferentes ofertas da companhia.
Os passos principais da análise de valor para o cliente seriam:
1. Identificar os principais atributos que merecem valor para os clientes. Diferentes pessoas da
empresa podem ter ideias diferentes em relação às coisas que os clientes valorizam. Por isso os
pesquisadores de técnica de mercado da empresa devem perguntar aos próprios clientes quais
são as características e o desempenho que pretendem obter quando escolhem um produto ou
um vendedor.
2. Determinar a importância dos diferentes atributos. Neste caso, se pede aos clientes para que
qualifiquem ou classifiquem a importância que têm diversos fatores. Se as qualificações dos
clientes variam muito, eles devem ser agrupados em diferentes segmentos de clientes.
3. Determinar a atuação da empresa e da concorrência em relação a diferentes valores
(qualidades) para os clientes, que qualifiquem com as qualificações da importância dos
valores. Na continuação se pede aos clientes que qualifiquem a atuação de cada concorrente
em relação a cada atributo. Duas notícias ruins seriam: a) que a atuação da empresa merece
qualificações altas para atributos menores, e b) a atuação da empresa merece qualificações
baixas para atributos maiores. Além disso, deve-se confiar nas qualificações que merece cada
competidor nos atributos importantes.
4. Estudar a forma pela qual os clientes de um segmento específico qualificam a atuação da
empresa, comparando-a com uma concorrente importante específica, atributo por atributo.
A chave para ter vantagem competitiva é tomar cada segmento de cliente e estudar como fica a
oferta da empresa em comparação com a de seu principal concorrente. Se a oferta da empresa
estiver em melhor situação que a do concorrente em todos os atributos importantes, a empresa
62
poderá cobrar um preço mais alto e obter mais utilidades, ou poderá cobrar o mesmo preço e
ganhar maior participação no mercado.
5. Vigiar as mudanças dos valores dos clientes através do tempo. Embora os valores dos clientes
sejam bastante estáveis a curto prazo é provável que mudem conforme o surgimento de
tecnologias e características da concorrência e conforme os clientes viverem em diferentes
climas económicos.
AS DEMANDAS DO MERCADO
Apesar de uma das principais funções do Marketing seja estimular a demanda, esta é também uma
das atividades mais complexas, uma vez que existem diversos tipos de demanda:
1. Demanda negativa - Um mercado encontra-se em um estado de demanda negativa quando uma
parcela significativa dele não gosta do produto e até mesmo o evita — vacinas, serviços odontológicos,
vasectomias e operações de vesícula, por exemplo. Empregadores tem uma demanda negativa por
ex-presidiários e alcoólatras como funcionários. A tarefa do marketing é analisar por que o mercado
não gosta do produto e avaliar se um programa de marketing que envolva redesenho do produto,
preços mais baixos e promoção positiva pode mudar crenças e atitudes.
2. Demanda inexistente - Consumidores-alvo podem desconhecer ou não estar interessados em
um produto. Agricultores podem não ter nenhum interesse em um novo método de cultivo e
estudantes universitários podem não estar interessados em cursos de línguas estrangeiras. A
tarefa do marketing é encontrar meios de ligar os benefícios do produto as necessidades e aos
interesses naturais das pessoas.
3. Demanda latente - Muitos consumidores podem compartilhar uma forte necessidade que
nenhum produto disponível no mercado e capaz de satisfazer. Existe uma forte demanda
latente por cigarros que não prejudiquem a saúde, bairros mais seguros e automóveis que
consumam menos combustível. A tarefa do marketing consiste em mensurar o tamanho do
mercado potencial e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a demanda.
4. Demanda em declínio - Toda organização se depara, mais cedo ou mais tarde, com declínio na
demanda por um ou mais de seus produtos. Igrejas tem visto suas congregações diminuírem;
universidades particulares tem visto o número de matrículas reduzir. O profissional de marketing
deve analisar as causas do declínio e determinar se a demanda poderá ser reestimulada com
novos mercados-alvo, com mudanças na característica do produto ou com comunicações mais
eficazes. A tarefa do marketing é reverter o declínio da demanda por meio do marketing criativo.
5. Demanda irregular - Muitas empresas precisam lidar com uma demanda que apresenta variações
sazonais, diárias ou até mesmo horárias, o que causa problemas de ócio e de sobrecarga.
Muitos veículos de transporte coletivo ficam ociosos durante as horas de menor movimento
e mostram-se insuficientes durante os horários de pico. Museus são pouco visitados durante
a semana e ficam demasiadamente lotados durante os fins de semana. A tarefa de marketing
63
denominada sincromarketing consiste em encontrar meios de mudar o padrão de demanda

com a determinação de preços flexíveis, promoções e outros incentivos.
6. Plena demanda - As empresas se deparam com plena demanda quando estão satisfeitas com seu
volume de negócios. A tarefa do marketing consiste em manter o nível de demanda, apesar das
preferências mutáveis dos consumidores e da crescente concorrência. A empresa deve manter
ou melhorar sua qualidade e medir a satisfação do consumidor regularmente.
7. Demanda excessiva - Algumas empresas possuem um nível de demanda maior do que podem
ou desejam suportar. A tarefa de marketing denominada demarketing consiste em encontrar
meios de reduzir a demanda temporária ou permanentemente. O demarketing geral procura
desestimular a demanda total e, para isso, toma atitudes como aumentar preços e reduzir
promoções e serviços. O demarketing seletivo consiste em tentar reduzir a demanda advinda
de parcerias do mercado menos lucrativas e que necessitam menos do produto.
8. Demanda indesejada - Produtos prejudiciais a saúde atrairão esforços organizados para
desestimular seu consumo. já foram realizadas campanhas de desestímulo ao consumo
de cigarros, bebidas alcoólicas, drogas, armas de fogo, filmes pornográficos etc., bem como
campanhas de planejamento familiar. A tarefa do marketing é fazer com que as pessoas
que apreciam determinado produto deixem de consumi-lo, por meio de ferramentas como
mensagens amedrontadoras, preços elevados e disponibilidade reduzida.
COMO LIDAR COM A CONCORRÊNCIA
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES
Pode parecer simples para uma empresa a tarefa de identificar seus concorrentes. A Coca Cola sabe
que a Pepsi Cola é sua principal concorrente. Mas a faixa de concorrentes reais e potenciais de uma
empresa é na verdade bem mais ampla. Uma empresa esta mais propensa a ser atingida por novos
concorrentes e novas tecnologias do que por concorrentes já existentes.
Nos últimos anos, muitas empresas não perceberam que seus concorrentes mais temíveis estão na
internet. Por exemplo, há poucos anos, as redes de livrarias estavam competindo para ver quem
construiria o maior número de megalojas, onde os leitores pudessem se sentar em confortáveis
poltronas e saborear um cappuccino. Entretanto, enquanto sólidas redes de livrarias decidiam
quais produtos estocar em seus cafés, Jeffrey Bezos estava construindo um império online chamado
Amazon.com.
A miopia em relação aos concorrentes pode levar a um enfoque nos concorrentes atuais em vez de
nos potenciais, pode ter como resultado o fim de algumas empresas.
64
CONCEITO SETORIAL DA CONCORRÊNCIA
Setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são
substituídos próximos uns dos outros.
Os setores são classificados de acordo com a quantidade de empresas vendedoras; os níveis de
diferenciação do produto; a presença ou não de barreiras à entrada, à modalidade e à saída; as
estruturas de custo; o grau de interação vertical, e o grau de globalização.
Quantidade de empresas vendedoras e nível de diferenciação:
O ponto de partida para descrever um setor é especificar a quantidade de empresas vendedoras que
atuam nele e definir se o produto é homogêneo ou altamente diferenciado. Essas características
dão origem a quatro tipos de estrutura setorial:
Monopólio puro: somente uma empresa fornece um certo produto ou serviço em determinado
país ou região.
Oligopólio: uma pequena quantidade de (geralmente) grandes empresas que fabricam
produtos que variam de altamente diferenciados a padronizados.
Concorrência Monopolista: muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas
no todo ou em parte (restaurantes, lojas de produto de beleza). Os concorrentes enfocam os
segmentos do mercado em que podem atender às necessidades dos clientes de modo superior e
impor um preço premium.
Concorrência pura: muitos concorrentes oferecem o mesmo produto e serviço (mercado de
ações, mercado de commodities). Uma vez que não há uma base para diferenciação os preços dos
concorrentes são praticamente os mesmos.
Barreiras à entrada, à mobilidade e à saída

Os setores diferem em grande parte no que diz respeito à facilidade de entrar nele. É fácil abrir
um novo restaurante, porém é difícil ingressar no setor aeronáutico. Entre as principais barreiras
à entrada estão a necessidade de muito capital; economias de escala; exigências de patentes e
licenciamento; escassez de locais, matérias primas ou distribuidores, e exigências de reputação.
Até mesmo depois que uma empresa ingressa em um setor, ela pode enfrentar as barreiras à
mobilidade, quando tentar penetrar em segmentos de mercados mais atraentes.
As empresas frequentemente se deparam com barreiras à saída, como obrigações legais ou morais
perante os clientes, credores e funcionários; restrições governamentais; baixo valor de patrimônio
recuperável devido à superespecialização ou obsolescência; falta de oportunidades alternativas;
integração vertical elevada, e barreiras emocionais.
Estrutura de custos:
Cada setor tem uma certa composição de custos que moldará em grande parte sua conduta
estratégica. Por exemplo, a indústria siderúrgica envolve custos elevados de fabricação e matéria
prima; a fabricação de brinquedos envolve custos elevados de distribuição e marketing. As empresas
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usam estratégias para reduzir seus custos. A empresa siderúrgica com instalação mais moderna (por
exemplo, mais eficiente em termos de custo) terá uma grande vantagem sobre outras empresas do
setor siderúrgico.
Grau de integração vertical

As empresas consideram vantajosa a integração retrógrada ou à frente (integração vertical). Os
principais produtores de petróleo atuam na exploração do petróleo, na perfuração de poços, na
fabricação de produtos químicos e no atendimento a postos de gasolina. A integração vertical
frequentemente reduz os custos, e a empresa ganha uma porção mais ampla do fluxo de valor
agregado. Além disso, as empresas verticalmente integradas manipulam os preços e os custos em
diferentes pontos da cadeia de valor, a fim de lucrar onde os impostos são menores.
Grau de globalização
Alguns setores são altamente regionais (como o de jardinagem); outros são globais (como os de
petróleo, motores para aeronaves e câmaras fotográficas). As empresas dos setores globais precisam
competir de maneira global, se quiserem alcançar economias de escala e se manterem atualizadas.
CONCEITO DE MERCADO DA CONCORRENCIA
Além da abordagem setorial, podemos identificar concorrentes que utilizam a abordagem de

mercado: concorrentes são empresas que atendem as mesmas necessidades dos clientes. Por
exemplo, um cliente que compra um processador de textos quer na verdade “algo que possa
escrever” – uma necessidade que pode ser atendida por lápis, caneta ou máquina de escrever, o
conceito de mercado da concorrência abre um amplo leque de concorrentes reais e potenciais.
ANÁLISE DOS CONCORRENTES
Assim que a empresa identificar seus principais concorrentes, ela deve descobrir suas características,
especificamente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas e seus padrões de reação.
Estratégias: Um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em um determinado
mercado alvo é chamado de grupo estratégico. Uma empresa precisa monitorar continuamente as
estratégias de seus concorrentes. Concorrentes engenhosos reveem suas estratégias constantemente.
Objetivos: O que cada concorrente esta buscando no mercado, o que impulsiona o
comportamento de cada concorrente. Muitos fatores moldam os objetivos de um concorrente,
incluindo porte, histórico, administração atual e situação financeira.
Forças e fraquezas dos concorrentes: se os concorrentes poderão ou não realizar suas
estratégias e atingir suas metas. Uma empresa precisa coletar informações sobre as forças e
fraquezas de cada concorrente e pode analisar qual a ocupação do concorrente em uma das seis
posições competitivas que são: dominante; forte; favorável; sustentável; fraca e inviável.
66
Padrões de reação dos concorrentes: todo concorrente tem uma determinada filosofia
de realização de negócios, uma certa cultura interna e convicções que o guiarão. A maioria das
empresas pertence a uma das quatro categorias:
1. Concorrente cauteloso ou omisso: é o concorrente que não reage com rapidez ou firmeza a um
movimento do rival;
2. Concorrente seletivo: é um concorrente que reage somente a determinados tipos de ataque. Ele
pode reagir a cortes de preço e não ao aumento de gastos com propaganda;
3. Concorrente arrojado: é o concorrente que reage rapidamente e com firmeza a qualquer ataque
4. Concorrente imprevisível: é o concorrente que, como o nome já diz, não exibe um padrão de
reação previsível. Não há meio de prever a ação do concorrente com base em sua situação
econômica, seu histórico ou qualquer outro fator.
SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
Há quatro principais etapas ao se projetar um sistema de inteligência competitiva: estabelecimento

do sistema, coleta de informações, avaliação e análise de dados e disseminação das informações.
Estabelecimento do Sistema: a primeira etapa exige a identificação dos principais tipos de
informações competitivas, a identificação das melhores fontes dessas informações e a indicação de
alguém que se responsabilize por administrar o sistema e seus serviços.
Coleta de informações: as informações são coletadas continuamente no campo (equipe de
vendas, canais, fornecedores, institutos de pesquisa de mercado, associações de classe), a partir
das pessoas que fazem negócios com os concorrentes, da observação dos concorrentes e de
informações publicadas.
Avaliação e análise dos dados: as informações são conferidas à sua validade e confiabilidade,
depois são interpretadas e organizadas.
Disseminação das informações: informações-chave são enviadas para os responsáveis pelos
processos decisórios relevantes e as dúvidas dos gerentes . Com um sistema bem planejado, as
empresas recebem informações sobre os concorrentes na hora certa por telefonemas, boletins
informativos, circulares e relatórios.
CONCORRENTES A SEREM ATACADOS OU EVITADOS
Com um sistema bom e competitivo, os gerentes terão mais facilidade para formular suas estratégias
competitivas.
67
Análise do valor para o clientes

Frequentemente os gerentes conduzem uma análise do valor para o clientes, a fim de descobrir as
forças e fraquezas da empresa em relação aos concorrentes. As principais etapas desta análise são:
1. Identificar os principais atributos de valor para o cliente: pergunta-se aos clientes que atributos
e níveis de desempenho eles procuram ao optar por um produto ou fornecedor.
2. Avaliar a importância quantitativa dos diferentes atributos: pede-se aos clientes que
classifiquem a importância dos diferentes atributos. Se os clientes divergem muito em suas
escalas de importância, eles devem ser agrupados em segmentos de clientes diferentes.
3. Avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes quanto aos diferentes valores para os
clientes em relação à sua escala de importância: os clientes classificam o desempenho da
empresa e o dos concorrentes em cada atributo.
4. Examinar como os clientes de um segmento específico classificam o desempenho da empresa
em relação a um importante concorrente, atributo por atributo: se o oferecido pela empresa
exceder o oferecido pelo concorrente em todos os atributos importantes, a empresa pode
cobrar um preço mais elevado (e com isso obter lucros elevados) ou cobrar o mesmo preço e
conquistar maior participação de mercado.
5. Monitorar os valores para o cliente ao longo do tempo: a empresa deve refazer periodicamente
seus estudos relacionados ao valor para o cliente e às posições dos concorrentes quanto às
mudanças econômicas, tecnológicas e de características.
Categorias de concorrentes
Após a empresa ter conduzido sua análise de valor para os clientes, ela pode concentrar seu ataque
em um dos seguintes grupos de concorrentes:
Fortes versus Fracos: a maioria das empresas direciona seus ataques aos concorrentes
fracos, por isso exige menos recursos por participação de mercado conquistada. No entanto, ao
atacar os concorrentes fracos, a empresa conquista pouco em termos de aprimoramento de suas
capacidades. A empresa também deve competir com seus concorrentes fortes, para acompanhar
os melhores. Até os concorrentes fortes possuem fraquezas – e a empresa pode provar ser um
oponente de peso.
Próximos versus distantes: a maioria das empresas compete com os concorrentes que mais
se parecem com elas. A Chevrolet concorre com a Ford, não com a Jaguar. Ao mesmo tempo, a
empresa deve evitar a tentativa de destruir o concorrente mais próximo.
Bons versus Maus: Todo setor contem concorrente bons e maus. Uma empresa deve auxiliar
seus concorrentes bons e atacar seus concorrentes maus. Os concorrentes bons atuam segundo
as regras do setor: eles fazem suposições realistas sobre o potencial de crescimento do setor,
estabelecem preços que tem uma relação razoável com os custos; favorecem um setor saudável;
limitam-se a uma parcela ou segmento do setor; motivam outros a reduzir custos ou aumentar
a diferenciação, e aceitam o nível geral de sua participação e de seus lucros. Concorrentes maus
tentam comprar participação, em vez de conquista-la; arriscam-se muito; investem em capacidade
excessiva, e tumultuam o equilíbrio do setor.
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ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Podemos fazer mais descobertas quando classificamos as empresas pelo papel que elas
desempenham no mercado alvo: líder, desafiante, seguidora ou ocupante de nicho de mercado.
Estratégias de Líder de Mercado

Muitos setores possuem uma empresa reconhecida como líder de mercado. Essa empresa tem
a maior participação de mercado para determinado produto. Geralmente, isso acaba levando
as outras empresas a mudar preços, lançar novos produtos, implementar sua cobertura de
distribuições e intensificar suas promoções. Alguns dos líderes de mercado mais conhecidos são a
Kodak (fotografia), a Microsoft (softwares), Xerox (copiadoras), Coca-Cola (refrigerantes), Caterpillar
(equipamentos de terraplanagem).
A menos que uma empresa tenha legalmente o direito de monopólio de mercado, sua existência
não é absolutamente tranqüila. Ela deve manter constantemente alerta. Uma inovação relacionada
ao seu produto pode aparecer e desgastar sua liderança.
Continuar sendo a número um requer uma tomada de ação com três frentes:
• expansão do mercado total: normalmente a líder lucra mais quando há expansão do mercado
total. Em geral, a líder de mercado deve buscar novos usuários, novos usos e maior utilização
de seus produtos;
• defesa da participação de mercado: ao mesmo tempo que a líder tenta expandir as dimensões
de seu mercado total, ela deve também defender seus negócios já existentes dos ataques dos
rivais. A Coca Cola deve estar sempre na defensiva com relação a Pepsi Cola; a General Motors
com relação a Ford, etc.
• expansão da participação de mercado: as líderes de mercado podem melhorar sua
lucratividade aumentando sua participação de mercado. Em muitos mercados, um ponto
percentual de participação equivale a dezenas de milhares de dólares. Ganhar de um ponto
percentual de participação no mercado de café equivale a 40 milhões de dólares, e no mercado
de refrigerantes, 120 milhões de dólares!
Estratégias de desafiante de mercado

As empresas que ocupam o segundo ou terceiro escalões ou níveis ainda mais baixos em um setor
são conhecidas como empresas desafiantes ou seguidoras. Algumas, como a Ford, e a Pepsi-Cola,
são bastante grandes. Essas empresas podem adotar duas posturas.
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Uma desafiante de mercado deve, em primeiro lugar, definir seu objetivo estratégico. A desafiante
deve decidir quem vai atacar:
1. Ela pode atacar a líder de mercado: essa é uma estratégia de alto risco, mas que traz
recompensas potencialmente elevadas, fazendo bastante sentido quando a líder não esta
atendendo bem ao mercado.
2. Ela pode atacar empresas de porte semelhante ao seu que não estejam trabalhando bem
ou que estejam com poucos recursos: essas empresas tem produtos ultrapassados, estão
cobrando preços excessivos ou não estão satisfazendo os clientes de alguma outra forma.
3. Ela pode atacar pequenas empresas locais e regionais: muitas das principais empresas de
cerveja chegaram a seu porte atual devorando empresas menores ou “peixes pequenos”
Seleção de uma estratégia de ataque:
Tendo em vista o objetivo estratégico bem definido, quais são as opções de ataque? Podemos
distinguir cinco estratégias de ataque:
• Ataque frontal: o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto, propaganda,
preço e distribuição.
• Ataque pelo flanco: pode ser conduzido junto a duas dimensões estratégicas – geográfica e
por segmento. Em um ataque geográfico, o desafiante localiza áreas em que o desempenho do
oponente é insatisfatório. A outra estratégia de flanco é atender às necessidades não atendidas
pelo mercado, como fizeram os fabricantes de automóveis ao desenvolverem carros mais
econômicos. Ataques de flanco são bastante razoáveis e particularmente atraentes para um
desafiante com menos recursos do que seu oponente. Os ataques pelo flanco são bem mais
propensos ao sucesso do que os ataques frontais.
• Ataque de cerco: é um esforço para lançar mão sobre uma porção generosa do território
inimigo por meio de uma blitz. Ela implica o lançamento de uma grande ofensiva em diversas
frentes. O cerco faz sentido quando a desafiante controla recursos superiores e acredita que
um cerco imediato enfraquecerá a vontade do oponente
• Ataque Bypass: você desvia do inimigo e ataca mercados mais fáceis, para ampliar sua base
de recursos. Essa estratégia oferece três linhas de abordagem: diversificar a linha de produto
não relacionados entre si, diversificar em direção a novos mercados em outras regiões e atacar
novas tecnologias para suplantar os produtos existentes.
• Ataque de guerrilha: consiste em travar ataques pequenos e intermitentes para constranger e
desmobilizar o oponente para então assegurar pontos de apoios permanentes. A guerrilheira
desafiante usa tanto os meios de ataque convencionais quanto os não convencionais, entre
eles cortes de preços seletivos, intensas promoções relâmpagos e ações judiciais ocasionais.
Estratégias de seguidora de mercado

Muitas empresas preferem seguir em vez de desafiar a líder de mercado. São comuns os padrões de
paralelismo consciente nos setores em que o produto é homogêneo e se exige grande investimento
de capital, como o siderúrgico, o de fertilizantes e o químico. As oportunidades para diferenciação
de produto e de imagem são baixas; a qualidade do serviço é frequentemente comparável, e a
sensibilidade ao preço é consideravelmente alta. A maioria das empresas evita roubar os clientes
70
uma das outras. Em vez disso, elas apresentam ofertas similares aos compradores, geralmente
copiando a líder.
A seguidora tem de definir um caminho de crescimento que não atraia retaliação competitiva.
Podemos distinguir quatro estratégias amplas:
• falsificação: o falsificar produz uma cópia do produto da líder, embala a cópia e a comercializa
no mercado negro ou entre comerciante de má reputação.
• clonagem: o clonador imita o produto, o nome e a embalagem da líder com variações sutis.
• imitação: o imitador cópia algumas características da líder porém mantem a diferenciação em
termos de embalagem, propaganda, preço, etc.
• adaptação: o adaptador melhora ou adapta os produtos da líder. Ela pode optar por vender
para mercados diferentes.
Estratégias de ocupante de nichos de mercado

Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado é ser líder em um mercado menor –
ou em um nicho. As empresas menores normalmente evitam competir com as empresas maiores,
visando mercados pequenos, de pouca ou nenhuma importância para as empresas maiores.
Evidentemente, a empresa focada no cliente está em uma posição melhor para identificar novas
oportunidades e estabelecer estratégias que rendam lucros a longo prazo. Ao controlar as
necessidades dos clientes ela pode decidir que grupos de clientes e necessidades emergentes
devem ter prioridade de atendimento, levando em conta seus recursos e objetivos.
Na prática as empresas precisam controlar cuidadosamente tanto os clientes como os concorrentes.
PROPAGANDA E PROMOÇÃO
De acordo com Sant’Anna (2005), a propaganda tem o objetivo de conduzir o consumidor pelos
cinco níveis da comunicação: desconhecimento, conhecimento, compreensão, convicção e ação. O
ciclo começa pelo nível mais baixo (desconhecimento) e passa pelos outros, até chegar ao nível final
(ação). Um exemplo típico seria um produto novo no mercado: a propaganda serve de elo entre
esse novo produto e o cliente, com o propósito de informá-lo inicialmente, até, por fim, convencê-
lo a experimentar tal produto.
Já para Keller & Kotler (2006), a propaganda pode ser classificada de acordo com seu propósito,
que pode ser: informar, persuadir, lembrar ou reforçar. Produtos novos usam mais a propaganda
informativa, já as marcas mais conhecidas usam a propaganda de reforço para estimularem o
cliente a continuar comprando seus produtos.
71
A propaganda é o maior meio de comunicação de uma organização e absorve bastantes recursos,

deve, portanto, produzir resultados para a empresa. Corrêa (2004) afirma que tais resultados são:
informar a existência de um novo produto,
De acordo com Keller & Kotler (2006), o desenvolvimento de um programa de propaganda é um
processo que envolve cinco etapas:
a. Definição dos objetivos do anúncio;
b. Estabelecimento de um orçamento;
c. Escolha da mensagem do anúncio e da estratégia de criatividade;
d. Decisão sobre a mídia;
e. Avaliação da comunicação e dos efeitos da propaganda nas vendas.
Propaganda – Conceitos
1. Apresentação de venda impessoal, estabelecida em nível predeterminado, visando a um
público dentro de um período especificado de tempo, e paga por um patrocinador identificável.
2. Qualquer forma paga de apresentação impessoal de ideias, produtos ou serviços efetuada por
um patrocinador identificado.
Propaganda Comparativa
Propaganda que procura estabelecer a superioridade de uma marca através da comparação
específica com uma ou mais marcas de uma classe de produtos.
Propaganda Cooperativa
Sistema em que os custos da propaganda de certos artigos são partilhados entre os fabricantes e os
varejistas.
Propaganda Cooperativa Horizontal

Propaganda cujo custo é partilhado por um grupo de mercadizadores do mesmo nível no canal de
distribuição.
Propaganda Cooperativa Vertical

Propaganda em que o custo é partilhado por um grupo de mercadizadores em diferentes níveis no
canal de distribuição.
Propaganda Corretiva
Propaganda, como a exigida nos EUA pela Comissão Federal de Comércio, que corrige propaganda
enganosa anterior.
Propaganda de Lembrança
Propaganda utilizada para que os consumidores mantenham o produto em mente.
72
Propaganda de Produto
Propaganda cujo único propósito é vender o produto.
Propaganda Informativa
Propaganda utilizada para informar os consumidores sobre um novo produto ou aspecto e para
criar demanda primária.
Propaganda Institucional
Propaganda com o propósito de promover um conceito ou a imagem de uma empresa.
Promoção - Conceitos
1. Tarefa de informar, persuadir e influenciar os indivíduos na escolha de certo produto ou serviço.
2. Um dos quatro P's da classificação do composto mercadológico de McCarthy.
Promoção de Vendas
Incentivos de curto prazo para encorajar a compra ou venda de um produto ou serviço.
Promoção para clientes

Promoção de vendas projetada para estimular o consumidor a comprar; inclui amostra grátis,
cupons, descontos, reduções de preços, prémios, presentes de patrocinadores, displays, brindes e
concursos.
Promoção para força de vendas

Promoção de vendas projetadas para motivar a força de vendas a tornar os esforços de venda mais
efetivos; indui bónus. competições e sorteios.
Propaganda e Promoção de Vendas

A propaganda tem por missão integrar o esforço promocional, operando no sentido de atingir o
subconsciente do consumidor com a penetração do apelo, influenciando sua decisão de compra.
É através da repetição de um conceito que ele se infunde e difunde, fazendo variar a opinião do
mercado, mas é preciso existir persistência para que ela se mantenha.
Um fator preponderante é a seleção adequada dos veículos de divulgação do esforço promocional.
Árdua e delicada é a decisão entre jornais, revistas, rádios, canais de televisão, cinemas, mala-
direta, outdoor, etc.
Nos tempos atuais, de notório amadurecimento dos avanços tecnológicos nos meios de
comunicação (obtidos através de maciços investimentos em pesquisas nas duas últimas décadas),
73
além da tv aberta e das rádios, contamos com a tv por satélite, a tv a cabo e suas dezenas ou
centenas de canais, os jornais cada vez mais atualizados no seu formato e apresentação, as revistas
com novos e dinâmicos formatos, o acesso a informações via internet e muitos outros por vir ainda.
E, através desta multiplicidade infindável de veículos, somos maciçamente influenciados pelo
marketing em nosso cotidiano, como já anunciara Marcos Cobra:
"Desde que acordamos até o momento em que dormimos, todas as nossas ações são permeadas
pelo marketing."
"O consumo do sabonete na higiene pessoal, ao lado da pasta dental, ou mesmo do papel higiénico,
é influenciado por alguma promoção no ponto de venda ou por um comercial na televisão."
"A lâmina de barbear, o creme de barbear, a loção pós-barba e o desodorante têm seu uso
estimulado por algum apelo persuasivo.'
"A manteiga ou a margarina, o café solúvel ou o de coador, o leite, tudo passa pela sedução de
compra de algum elemento de marketing."
UTILIZAÇÃO DE CANAIS REMOTOS PARA VENDAS
Meio Vantagens Limitações

Jornais Fleibilidade, oportunidade, boa Vida curta, baixo nível de qualidade de
coberturade mercado local, ampla reprodução, pequeno público circulante
aceitação, alta credibilidade
Televisão Combinação de visão, som, movimento, Custo absoluto alto, saturação de
apelo aos sentidos, alta repetição, alta comunicação elevada, exposição
cobertura transitória, menor grau de seletividade
do público
Mala direta Seletividade de público, flexibilidade, Custo relativamente alto, imagem de
ausência de concorrênciadentro do "correspondência inútil"
mesmo veículo, personalização
Rádio Uso em massa, alto grau de seletividade Apresentação sonora apenas, menor
geográfica e demográfica, baixo custo grau de atenção do que a televisão,
tarifas não tabeladas, exposição
transitória
Revistas Alto grau de seletividade geográfica e O espaço precisa ser comprado com
demográfica, credibilidade e prestígio, muita antecedência, certo desperdicio
alta qualidade de reprodução, longa de circulação, nenhuma garantia de
vida, boa circulação de leitores posição
Outdoor Flexibilidade, alto grau de repetição Seletividade de público limitada,
de exposição, baixo custo, baixa limitações criativas
concorrência
Páginas Amarelas Excelente cobertura local, alta Alta concorrência, o espaço precisa ser
credibilidade, ampla cobertura, baixo reservado com muita antecedência,
custo limitações criativas
Informativos Seletividade muitissimo alta, controle Os custos podem fugir ao controle
total, oportunidades interativas, custos
relativos baixos
74
Brochura/Folder Flexibilidade, controle total, mensagens A produção excessiva pode levar ao

de maior impacto descontrole dos custos
Telefone Muitos usuários, oportunidade de dar Custo relativo alto, a não ser que conte
um toque especial com voluntários
Internet Alta seletividade, possibilidades Veículo relativamente novo, com um
interativas, custo relativamente baixo pequeno número de usuários em alguns
paises
Fonte: Keller, Kotler, 2006. P. 574
Propaganda na internet
A internet foi criada, inicialmente, com o intuito de agilizar a comunicação dos pesquisadores do
Governo dos Estados Unidos e das instituições educacionais do país. Atualmente, a grande rede
é utilizada como palco para grandes e pequenas empresas montarem sites e divulgarem seus
produtos.
De acordo com Zeff & Aronson (2000), o primeiro formato da promoção online foi a própria rede.
Depois surgiram os banners e os botões publicitários. Os primeiros anúncios – por volta do ano
de 1994 – eram baseados no modelo impresso, com figuras estáticas. Hoje podemos constatar
anúncios criados exclusivamente para a internet, com bastante interatividade.
Segundo Keller & Kotler (2006), a televisão foi por muito tempo a mídia mais utilizada, porém, nos
últimos anos, pesquisadores notaram a redução de sua eficácia devido à saturação de comerciais
(mais comerciais de menor duração). Em consequencia disso, os telespectadores costumam
trocar de canal na hora dos comerciais. Além do mais, os custos com a propaganda na TV subiram
em maior ritmo que os das outras mídias, dando espaço para os planejadores buscarem outras
alternativas para poderem anunciar sem gastar tanto.
Vantagens de divulgar na internet

Muitos profissionais de marketing veem a internet mais como mídia de apoio do que como
uma ferramenta da propaganda. A maioria alega que ainda não existem ferramentas eficazes
que possam medir o retorno da propaganda diante de um investimento. Zeff & Aronson (2000),
contudo, apontam quatro vantagens de anunciar na grande rede, são elas:
a) Focalização – os anunciantes encontram uma gama completamente nova de possibilidades de
focalização, podendo focar em empresas, clientes ou regiões específicas;
b) Monitoramento – os profissionais de marketing podem monitorar como os usuários interagem
com suas marcas e também mensurar a resposta a uma anúncio exposto (através do número
de vezes que foi acessado);
c) Entrega e flexibilidade – na internet, um anúncio pode ser entregue em tempo real, a todo
momento. A praticidade para lançar e cancelar uma campanha e o fácil acompanhamento do
progresso são destacados;
d) Interatividade – a grande interação que a internet proporciona, sua comodidade e agilidade
podem transformar mais rapidamente o cliente que busca informações em potencial
comprador.
75
VENDAS
VENDAS: TÉCNICAS, PLANEJAMENTO, MOTIVAÇÃO PARA VENDAS,

RELAÇÕES COM OS CLIENTES
Para uma abordagem abrangente do esforço promocional devemos subdividi-lo em três grupos de
relações: as relações com os vendedores, com os revendedores e com os consumidores.
As relações com a equipe de vendas devem ser pautadas pela ampla e eficiente disponibilidade
da estrutura promocional a serviço dos vendedores, os quais devem continuamente buscar
desenvolver-se, aperfeiçoar e reciclar em torno da temática promocional.
No que tange às relações com os revendedores, a promoção de vendas deve atentar para a
importância da rotação dos produtos nos pontos de vendas.
Para tanto, deve cuidar criteriosamente da sua reposição e substituição, pesquisando (até por
indagação simples) a frequência com que os consumidores compram determinado produto.
Isto nos dá o parâmetro de como está a resposta da demanda no mercado e permite localizar
pontos vulneráveis onde o esforço promocional deve atuar.
Os revendedores geralmente são o alvo de brindes especiais em datas de significação (aniversário,
inauguração, etc.) e no cumprimento e superação de metas. Para eles são organizados e promovidos
seminários de avaliação e motivação, encontros para lançamento de novos produtos, presta-
se apoio à atualização do lay-out do ponto de venda, além de continuamente criarem serviços
especiais.
Já a relação com os consumidores, no âmbito do esforço promocional, é voltada a intensificar o
tráfego nos pontos de vendas e estimular a demanda.
Para tal, a promoção utiliza-se de um vasto ferramental, que vai de brindes, amostras, concursos,
passando por ofertas, de múltipla utilidade, indo até a demonstrações nos pontos de vendas,
participação em feiras e exposições.
Geralmente as organizações varejistas ordenam suas atividades promocionais focando três pontos
básicos, a saber:
Os materiais promocionais Preparação conveniente do ponto de venda

para o ponto de venda objetivando especificamente chamar a
atenção dos consumidores.
O processo promocional Desenvolvimento de campanhas
promocionais, apuração e ajuste de
resultados.
O calendário promocional Criação de um calendário anual de
promoções de vendas, baseado no
calendário festivo.
76
A Venda Pessoal Como Elemento Mercadológico

Durante a etapa conhecida como promoção de marketing, o processo de comunicação pode ocorrer
a partir da aplicação de diferentes ferramentas, tais como a propaganda, a promoção de vendas, as
relações públicas e a venda pessoal.
Quanto à venda pessoal, vê-se que se trata de uma arte antiga, que se difundiu através de uma
vasta literatura e de vários princípios. Vendedores eficazes devem possuir mais do que instinto. Eles
são treinados através de métodos para analisar e administrar clientes. (KOTLER, 1993)
Entre as ferramentas acima mencionadas, a venda pessoal apresenta algumas qualidades notórias,
como a vantagem de possibilitar um confronto pessoal, além de permitir uma relação imediata
e interativa entre as pessoas, que muitas vezes resulta na criação de vínculos afetivos, além de
profissionais.
Venda pessoal é a venda que envolve interação pessoal com o cliente, seja ela face a face, por meio
de telefone (telemarketing), fax ou computador. Sendo feita por meio de qualquer veículo que
permita interação direta e pessoal entre vendedor e comprador, a venda pessoal garante feedback
imediato para os profissionais de marketing, permitindo que a comunicação seja ajustada para
satisfazer as necessidades da situação. (CHURCHILL e PETER, 2005, p. 452).
Infere-se, a partir da assertiva supracitada, que o contato pessoal do vendedor com o cliente
permite aproximar os vínculos afetivos, tornando a comunicação mais eficiente na captação das
mensagens que por outros processos de venda poderiam ficar implícitas, ou até mesmo passar
despercebidas.
Neste mesmo sentido, Kotler e Keller (2006) revelam que a venda pessoal é a ferramenta mais eficaz
em estágios mais avançados do processo de compra, especialmente para aumentar a preferência
e a convicção do comprador e levá-lo à ação, ao mesmo tempo em que estimula a formação de
vínculos duradouros.
Dentro dessa perspectiva é possível identificar algumas características próprias das vendas
pessoais, entre as quais se destacam: a interação pessoal, que implica em um relacionamento
imediato e interativo; o aprofundamento, que possibilita a criação de vínculos e o surgimento de
relacionamentos a longo prazo; e a resposta, na qual o cliente se sente na obrigação de aceitar a
oferta do vendedor uma vez que reconhece o esforço empregado na tentativa de fechar a venda.
Nas palavras de Kotler e Keller (2006, p. 554) lê-se que “as vendas pessoais fazem com que o comprador
se sinta de certa maneira obrigado a comprar após ouvir a argumentação do vendedor”. Nesse
raciocínio, destaca-se a vantagem do vendedor poder realizar ajustes imediatos, e também identificar
de maneira mais eficiente as necessidades do cliente. Ademais, a venda pessoal cria um clima de
comprometimento entre o emissor e o receptor, capaz de evitar que as respostas sejam adiadas.
Deste modo, os vendedores eficazes geralmente consideram de forma significativa os interesses
de seus clientes quando querem ter uma relação de longo prazo com os mesmos, elementos que
evidenciam estratégias relacionadas ao marketing de relacionamento (KOTLER, 1993).
Além das características já levantadas sobre as vantagens proporcionadas pela venda pessoal,
destaca-se a predominância da comunicação oral durante as abordagens e processos de
negociação. Nesse sentido, Kotler (1993, p. 650) situa a venda pessoal como “a apresentação oral
numa conversação com um ou mais compradores potenciais com o propósito de vender”.
77
Sendo assim, vale enfatizar as diferentes habilidades exigidas do profissional de vendas, tais como
o domínio dos instrumentos de comunicação, sobretudo a oralidade, e a capacidade de analisar os
sinais emitidos pelo receptor a fim de perceber quais as necessidades e desejos a serem supridos.
Etapas do Processo de Venda Pessoal

O que se pôde perceber até o presente momento é que o exercício das vendas surge como
ferramenta intimamente ligada às demais atribuições do marketing, de modo que se torna inegável
a complementaridade e os benefícios de uma atuação integrada entre as vendas e as demais
funções atinentes ao marketing.
Nesse sentido, encontram-se os termos defendidos por Cobra (1994, p. 46), onde “o vendedor
precisa conhecer algumas funções básicas do marketing e, efetivamente, utilizá-las em suas
vendas, desde a realização de análises de mercado, até a adaptação do seu produto ou serviço às
necessidades dos clientes”.
O processo de vendas passa por diversas etapas que vão desde a prospecção, na qual são
identificadas as características interpessoais dos envolvidos e quais os interesses e necessidades em
jogo, até o fechamento das vendas que abrange a negociação e aspectos vinculados à manutenção
dos relacionamentos.
A fim de respaldar a relevância atribuída ao assunto abordado nesse tópico, percebese o grande
esforço do marketing na busca de aumentar as vendas e proporcionar a satisfação do desejo dos
clientes a longo prazo, sendo que a venda pessoal, ou seja, a comunicação pessoal de informações
para persuadir alguém a comprar algo, é sem dúvida o principal método promocional utilizado para
alcançar esse objetivo (ETZEL, WALKER E STANTON, 2001).
Sendo assim, cada uma das etapas desse processo de persuasão e convencimento devem ser
executadas com cautela, uma vez que são determinantes na decisão da compra.
Prospecção e Qualificação
Primeiramente, o vendedor deve desenvolver uma análise acerca das variáveis envolvidas na sua
ação persuasiva; incluindo desde a identificação do mercado potencial, até os pormenores que
implicam no comportamento de um dado estilo de clientes que se busca atingir com a posterior
abordagem.
Nesse sentido, constata-se que a venda pessoal começa com a prospecção, sendo esta a identificação
de clientes potenciais; ademais, os vendedores precisam localizar indivíduos ou organizações que
possam ser compradores de seus produtos.
Quanto à qualificação, infere-se que esta concerne à determinação das condições de um cliente
potencial ser um comprador de fato, analisando suas características no intuito de constatar se estão
propensos a comprar e se possuem os requisitos de um comprador.
Além disso, ainda no que tange à qualificação dos clientes, percebe-se que os vendedores precisam
ser habilidosos para descartar más indicações ou indicações sem perspectiva, sendo que os clientes
potenciais podem ser qualificados através do exame de sua situação financeira, volume de negócios,
localização e estabilidade (KOTLER, 1993).
78
Pré-Abordagem ou Preparação da Visita

A pré-abordagem visa preparar o vendedor antes do mesmo efetuar a visita ao cliente, de modo
que o vendedor consiga obter o máximo de informações acerca das pessoas ou da empresa que irá
abordar em um momento subseqüente.
Na perspectiva de Kotler (1993, p. 765), o vendedor - antes de abordar o cliente - “deve assimilar
o máximo de informações possíveis sobre o cliente potencial (quais são suas necessidades, quem
está envolvido na decisão de compra etc.) e sobre os compradores (suas características pessoais,
estilos de compra etc.)”.
Nesse sentido, informações relevantes podem incluir detalhes sobre a vida pessoal do cliente,
interesses, hábitos e até mesmo dados relacionados às práticas comerciais preferidas por esse
cliente em potencial. A importância desses levantamentos de informação reside na possibilidade
de se criar uma percepção acerca do estilo, das necessidades e das preferências do cliente.
Desta forma, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 286) verifica-se que “a realidade objetiva
de um produto importa pouco; o que importa é a percepção que o cliente tem de um produto
ou marca. A percepção é o processo pelo qual um indivíduo seleciona, organiza e interpreta a
informação que recebe do ambiente”. Esse aspecto se mostra importante tanto na preparação para
a conquista de novos clientes, quanto no aperfeiçoamento da abordagem a clientes já existentes.
Dentro desse prisma, encontram-se os argumentos de Montalvão (1979, p. 130) onde, “o vendedor
que analisa e estuda detidamente as causas principais que impedem os resultados desejados,
gradativamente adquire a perícia necessária para eliminar resistências e oposições, inconvenientes
que exigem muita originalidade”.
Ademais, a preparação se mostra fundamental para vendedores que buscam maximizar seus
resultados; para tanto, essa tarefa exige paciência, iniciativa e muita determinação, de modo que
esse exercício poderá trazer resultados gratificantes do ponto de vista comercial.
Dentro dessa mesma visão, a preparação está entre os aspectos mais importantes na busca da
eficácia nas relações, de modo que essa etapa visa a obtenção de dados com relação aos interesses,
questões e percepções dos clientes; devendo para tanto indagar sobre quem são eles, o que é
importante para os mesmos, para quais coisas estão preparados para negociar e qual a visão que
possuem da situação (SHELL, 2001).
Sendo assim, a pré-abordagem se mostra como variável fundamental no processo de vendas, vez
que se desenvolvida de uma maneira adequada será capaz de evitar situações embaraçosas e
proporcionar uma abordagem mais eficaz e agradável para ambas as partes envolvidas.
Abordagem
A abordagem surge como a etapa posterior à preparação que lhe antecedeu; dentro de um raciocínio
sistemático, a abordagem representa o conseqüente lógico da prospecção e da pré-abordagem, uma
vez que sem a efetivação da abordagem não faria sentido a realização das etapas anteriores.
Segundo Churchill e Peter (2005, p. 514) “uma vez que os vendedores tenham concluído a preparação,
planejam uma abordagem ou contato inicial com o cliente potencial qualificado”. Por esse modo,
nessa etapa busca-se encontrar possíveis soluções para os problemas ou desejos evidenciados no
cliente, sendo essa a forma mais simples para se obter o interesse e a atenção do ouvinte.
79
Nesse sentido, mostra-se oportuno citar:

A primeira tarefa em uma apresentação de vendas é atrair a atenção do cliente potencial e gerar
curiosidade. Nos casos em que o cliente potencial está consciente de uma necessidade e está
buscando uma solução, pode ser suficiente apenas declarar quais são a empresa e o produto do
vendedor. Entretanto, freqüentemente é necessária uma maior criatividade. Por exemplo, se o
vendedor foi recomendado ao cliente potencial por um cliente atual, a abordagem correta seria
começar mencionando esse conhecimento comum. O vendedor pode ainda sugerir os benefícios
do produto por meio de uma declaração de impacto. (ETZEL, WALKER e STANTON, 2001, p. 464).
Fazendo coro as ideias já apresentadas, verifica-se que o que o comprador busca é receber
contribuições do vendedor para o sucesso de seu negócio. Logo, os compradores valorizam a
informação fornecida pelo vendedor na exata proporção em que ela os ajuda na solução de
problemas (COBRA, 1994).
Sendo assim, um dos pontos cruciais no processo das vendas é a forma de abordagem, sendo esse o
início para a criação de um bom relacionamento. Para tanto, Kotler (1993, p. 767) defende que “isso
envolve sua aparência pessoal, seus gestos, sua dicção, além de segurança, clareza, objetividade,
sobriedade e respeito com que se dirige ao comprador”.
Por esse modo, todo o esforço direcionado a fim de causar uma boa impressão no cliente é válido,
uma vez que esse é o contato inicial que abrirá as portas para a apresentação das vendas, lembrando
que essa primeira impressão poderá proporcionar a confiança e a simpatia, determinantes para as
decisões do interpelado.
Apresentação de Vendas
De acordo com Kotler (1993, p. 767) “nesse estágio, o vendedor conta ao comprador a ‘história’ do
produto, seguindo para isto a fórmula AIDA, visando obter sua atenção, conquistar seu interesse,
despertar seu desejo e induzi-lo à ação”.
Ademais, vale ressaltar que é nesse momento que o emissor transmite a sua informação ao cliente,
de modo que uma comunicação adequada para os vendedores que buscam cultivar relacionamentos
de longo prazo é aquela que prevê o fluxo da mensagem ocorrendo em ambas às direções; tanto do
emissor para o receptor, quanto do receptor para o emissor.
Assim, os vendedores orientados para o valor geralmente começam por uma apresentação com
perguntas abertas, que ajudam a revelar informações sobre os desejos e necessidades do cliente
potencial. Os vendedores podem ajudar a formar relacionamentos de longo prazo, em vez de
meramente concluir uma única venda, identificando não apenas como um determinado produto
pode ajudar, mas como a organização poderia trabalhar cooperativamente com seus clientes.
(CHURCHILL e PETER, 2005, p. 514).
Desta forma, o vendedor buscará manter o interesse do cliente, ao passo em que busca gradativamente
despertar nele o desejo pelo produto, de modo que no instante adequado esteja apto a proporcionar
o estímulo necessário capaz de determinar a ação responsável pelo fechamento da venda.
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 377) “a estruturação de informação enfatiza a apresentação
de informações que possibilitem à pessoa ver os benefícios do comportamento desejado”.
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Para que o estímulo propulsor da compra de fato ocorra, vê-se que a essência dos argumentos
explanados na apresentação deve ser levada em consideração pelo vendedor, de modo que as
informações eficazes sejam estruturadas de maneira que exprimam relevância e coerência para os
clientes-alvo da apresentação da venda.
Controlando Objeções ou Superando

Nas palavras de Kotler (1993, p. 768) tem-se que “os clientes quase sempre colocam objeções
durante a apresentação do produto ou quando solicitados a assinar um pedido. Tal resistência pode
ser de caráter psicológico ou lógico”.
Sendo assim, a resistência psicológica abrange aspectos mais subjetivos como apatia, idéias
predeterminadas, tendência de resistir a argumentos, aversão quanto a tomar decisões, associações
desagradáveis a outras pessoas, entre outras; enquanto a resistência lógica refere-se a objeções quanto
a preço, prazo de entrega e determinadas características do produto e da empresa (KOTLER, 1993).
Seguindo esse raciocínio, é fundamental que os vendedores saibam reconhecer quais os motivos
que levam o cliente a resistir à abordagem, negando-se a comprar. Pois, é fundamental que em
todos os momentos o interlocutor haja com respeito aos desejos e necessidades do comprador, uma
vez que este pode se tornar um cliente efetivo. Nessa perspectiva, os vendedores habilidosos serão
capazes de perceber de que forma as objeções podem se tornar oportunidades para o fechamento
das vendas, explorando a existência de valores e benefícios adicionais do produto apresentado.
Se os clientes potenciais comparam desfavoravelmente, por exemplo, os produtos do vendedor
com produtos de concorrentes, o vendedor pode mostrar em que sentido seus produtos são mais
adequados às necessidades do cliente. Eles podem explicar como um ponto franco de um produto
é compensado com vantagens de valor por outros pontos fortes. Se os clientes potenciais se
preocupam com os preços, eles podem demonstrar que o produto tem um preço competitivo ou é
de melhor qualidade que os concorrentes. (CHURCHILL e PETER, 2005, p. 517).
Para tanto, identifica-se que o vendedor necessita de um profundo treinamento e de uma grande
amplitude na capacidade de negociação, na qual controlar objeções é um dos desafios principais a
serem superados (KOTLER, 1993).
Uma vez revelada a importância da negociação como instrumento de apoio nas vendas, será apresentado
nas linhas posteriores um tópico desenvolvido exclusivamente para aprofundar esse assunto.
Fechamento da Venda
Nessa instância do processo de vendas, faz-se oportuno colocar algumas considerações
concernentes ao papel desempenhado pela venda pessoal, sobretudo no que tange à função de
destaque ocupada pela mesma, vez que se analisada em paralelo com os demais componentes de
marketing, tais como a propaganda e a publicidade, esses últimos se revelam acessórios quanto ao
poder de fechamento das vendas. Nesta mesma linha de pensamento, Cobra (1994, p. 28) expressa
que “embora no mundo do Marketing muita importância seja dada à propaganda, a verdade é que
a venda pessoal é de longe a mais importante forma de comunicação de uma empresa com seu
mercado. É através do vendedor que a venda é fechada”.
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Assim sendo, percebe-se que após o vendedor explicar o produto e seus benefícios de maneira
bastante eloqüente, a etapa posterior do processo consiste em tentar alcançar o fechamento da
venda, de modo a obter o consentimento do cliente para a compra. Logo, segundo Churchill e
Peter (2005, p. 517) “o fechamento da venda envolve a solicitação de pedidos e a obtenção de
compromisso de compra por parte dos clientes potenciais”.
O que se sugere, é que durante a apresentação das vendas o vendedor faça sutis tentativas que
direcionem ao fechamento, para que dessa forma se consiga testar as reações do cliente e sua
disposição à compra; e, por deveras, reconhecer a circunstância mais adequada para efetivamente
finalizar a venda.
Além disso, para Kotler (1993, p. 769) “o vendedor deve saber como reconhecer o momento
apropriado para o fechamento de venda, incluindo atitudes físicas, declarações ou comentários,
bem como perguntas“.
Sendo assim, o fechamento experimental facilita o vendedor na descoberta dos anseios e objeções
do comprador, de modo que se deve ater a todas as reações do cliente para que seja possível
refutar as objeções e enfatizar os benefícios capazes de superar eventuais percepções negativas
construídas acerca do produto.
Os bons conquistadores de pedidos conhecem a fundo os produtos que estão vendendo, sabem
como descobrir o que os clientes precisam e como resolver seus problemas melhor do que
os concorrentes. Conquistar compradores de produtos concorrentes, aliás, requer ainda mais
habilidades de vendas. De acordo com uma pesquisa, os compradores relutam em trocar de
fornecedores mesmo quando existem boas razões para isso. A superação desse desafio exige que
os vendedores convençam os compradores de que sua proposta (produto) tem valor superior.
(CHURCHILL e PETER, 2005, p. 509).
Nesse raciocínio, convém distinguir o ato de persuadir do ato de convencer, tendo o convencimento
como algo mais profundo no que tange à estruturação do discurso e a persuasão como uma adesão
mais superficial aos argumentos; revelando-se maior eficácia nas vendas que são fechadas a partir
do real convencimento, ato no qual são desenvolvidos argumentos de maior aceitação e valor
perante os receptores da mensagem, de tal sorte que se atribui a estes maior poder de eloqüência
e de fechamento das vendas.
Seguindo esse pensamento, Alexy (2001, p. 135) faz a distinção entre persuadir e convencer,
expondo as características de um argumento eficaz e as de um argumento válido, de modo que
“quem tenta obter o acordo de uma audiência particular sozinho está fazendo uma tentativa de
persuasão; quem anseia pelo acordo da audiência universal demonstra um desejo de convencer”.
Vale dizer que, para os indivíduos que constituem nas vendas uma profissão, é preferível obter
dos clientes o convencimento, uma vez que desta forma se constrói convicções mais duradouras
e favoráveis a um relacionamento de longo prazo; não obstante, a persuasão também representa
poder como ferramenta de vendas, mas deve sempre ser aplicada dentro dos limites éticos para
não ferir a reputação do vendedor.
82
Formando Relacionamentos de Longo Prazo

Ressalta-se que uma venda eficiente não está encerrada com a finalização do pedido, deve-se efetuar
um cuidadoso trabalho no pós-venda, pois é nesse aspecto que muitos vendedores conseguem
alcançar um diferencial perante a concorrência, bem como a fidelização de seus clientes.
Seguindo o raciocínio dos autores Churchill e Peter (2005, p. 518), verifica-se que, “no marketing
de relacionamento, o fechamento da venda não é o fim do processo. Ao contrário, os vendedores
orientados para o valor continuam trabalhando num relacionamento de longo prazo com os clientes”.
Além disso, algumas pesquisas sugerem que a realização dos acompanhamentos, úteis para obter
a repetição de vendas aos atuais clientes, custa cerca da metade da quantia necessária para se
fechar uma venda com um novo cliente, de modo que se mostra extremamente eficaz a aplicação
do marketing de relacionamento (CHURCHILL e PETER, 2005).
Sendo assim, dentro dessa perspectiva se torna evidente a necessidade do vendedor adotar
procedimentos que ultrapassem a fase de fechamento da venda, refletindo acerca de elementos
que possam satisfazer de forma plena os anseios da clientela a partir da compra, primando por
manter boas relações mesmo após a venda ter sido efetivada.
Na visão de Kotler (1993, p. 769) “este último passo se faz necessário caso o vendedor queira
assegurar a satisfação plena de seu cliente, bem como garantir a continuidade de seu relacionamento
com o mesmo”.
Destarte, o vendedor que zela por seus clientes acompanha o processo das vendas até mesmo após o
fechamento, pois reconhece que podem existir problemas na entrega do produto, na conservação dos
materiais, até mesmo em outras áreas importantes para garantir a confiança e a satisfação do cliente.
TELEMARKETING
Tipo de marketing direto que é feito via telefone, podendo ser ativo - quando as pessoas são
procuradas pela empresa, através de uma política promocional de vendas - ou receptivo - quando
os clientes ligam para a empresa, condicionados através de uma peça publicitária, promoção ou no
caso de um simples contato com o serviço de atendimento a clientes para reclamações, críticas e,
ou sugestões.
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APLICAÇÕES DO TELEMARKETING
No Brasil, o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC)é o mais utilizado representando 29,5%,

seguido por Vendas 26,2%, Pesquisa 14,8% e Cobrança 13,1% e outras (agendamento de visitas,
apoio para vendedor, confirmação de presença em eventos e atualização de cadastro) 16,4%
As 10 vantagens do Telemarketing
1. Interatividade: é a mídia mais pessoal e interativa que existe;
2. Flexibilidade: muitas operações são montadas durante um curto período para atender as
exigências da empresa;
3. Replanejamento: a qualquer momento uma estratégia poder ser modificada, já que as
informações de seu sucesso chegam rapidamente;
4. Otimização: num mesmo contato muitas informações podem ser repassadas ou cadastradas de
um mesmo cliente;
5. Controle: é razoavelmente fácil controlar uma operação de telemarketing, já que todas as
informações trafegam em sistema;
6. Foco: condições especiais de preço e conteúdo podem ser ofertadas para clientes da mesma
empresa;
7. Cobertura: pode atingir distâncias continentais em segundos;
8. Comodidade: tanto para o comprador quanto para o vendedor;
9. Custo: é mais barato vender pelo telemarketing, pois os custos de comissões, estrura e logística
são muito menores do que em uma loja;
10.Velocidade: um operador de telemarketing pode efetuar 70 contatos com empresas no mesmo
dia, já um vendedor de campo pode, em média, visitar 12 clientes.
Estilo de Operações
Receptivo (In Bound)

• Trata-se do estilo no qual os operadores recebem as chamadas efetuadas pelos clientes ou os
possíveis clientes da empresa.
• Antigamente era conhecido como "Passivo", mas como o termo era impróprio para designar
atitudes adequadas ao atendimento telefônico o nome foi abolido.
• É chamado In Bound, pois significa salto para dentro, ou seja, a iniciativa se dá de fora da
empresa para dentro.
• O cliente liga para a empresa para receber uma informação ou efetuar uma compra.
• Em casos de venda, as ligações externas são sempre consequências de um estímulo provocado
pela ação da propagenda de resposta direta.
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O Telemarketing Receptivo tem como Mandamentos os seguintes fatores:

• Qualidade- garantir a qualidade do serviço prestado pelo telefone, tanto em relação à forma de
atendimento quanto ao conteúdo da conversa;
• Quantidade- dar vazão aos grandes volumes de ligações necessárias para cumprir o objetivo do
serviço prestado;
• Custos- operacionais- racionalizar custos operacionais, de forma que se possa atingir as metas
de qualidade e quantidade com um mínimo de pessoas e recursos operacionais;
• Segurança- fornecer facilidades e informações que permitam detectar rapidamente alterações
de demanda ou produtividade, a fim de providenciar as soluões corretas em tempo hábil.
Ativo (Out Bound)

Trata-se do estilo no qual os operadores ligam para os clientes ou os possiveis clientes da empresa.
Serve em qualquer aplicação de Telemarketing, exceto no atendimento a consumidores, uma
aplicação rigorosamente receptiva. Logo, podemos dizer que se chama Out Bound, porque a
iniciativa da ação se dá de dentro da empresa para fora. A empresa vai até o cliente para obter
informação ou efetuar uma venda.
Bem diferente do estilo receptivo, as pessoas escolhem o momento ideal e ligam por seu próprio
interesse, no estilo ativo cabe um apelo extra para atrair o interesse do público ao qual se dirigem
as ligações, o que inclui a ação da propaganda e da resposta direta.
Quais os requisitos do profissional de telemarketing?
Muitas empresas exigem que o profissional que irá trabalhar na área de operador de telemarketing
seja maior de 18 anos. Pode ser homem ou mulher.
É indispensável ter muita paciência pois muitas vezes terá que resolver algum problema onde o
cliente estará irritado. Simpatia é fundamental. Sorriso na voz, pois o cliente que está no outro
lado sente pela sua voz o que você quer passar. Sempre chame os cliente por Senhor ou Senhora.
Educação sempre. Muito cuidado com erros de português. Não fale PRA MIM FAZER, PRA MIM
VENDER. Isso é terrível.
Outra coisa é evitar: Vou estar verificando...Vou estar analisando. O correto é: vou verificar, vou
analisar. Antes de pedir para falar com responsável, se identifique.
É preciso que a empresa treine muito bem o funcionário, pois ele deverá conhecertodos os produtos,
departamentos da empresa, pois muitas vezes o 0800 serve como porta de entrada dos clientes.
Se a empresa contar com profissionais preparados, dando a eles os treinamentos necessários, não
haverá dúvidas do sucesso com vendas, pois se a empresa contar somente com representantes,
esse não terá muitas vezes tempo para visitar seus clientes todo mês devido ao grande número de
clientes e o trânsito cada vez mais frequente, portanto o telemarketing é sim uma porta de entrada
para o sucesso.
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GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Serviço: bem intangível que não implica na troca ou posse de produtos físicos, embora possa estar
associado a estes.
Podem ser exercidos na área:
1. Governamental
2. Não Governamental (ONGs)
3. Empresarial
Outras características dos serviços:
1. Intangibilidade - não possuem corpo físico
2. Inseparabilidade - o consumo é simultâneo
3. Variabilidade - não há dois fornecimentos iguais
4. Perecibilidade - não podem ser estocados
Qualidade do Serviço como diferencial de Marketing

A qualidade dos serviços pode ser afetada por:
1. Pessoas: atendimento, venda, pós-venda, assistência, follow-up, etc.
2. Ambientes: conforto, localização, estilo, acesso, higiene, etc.
3. Processos: rapidez, complexidade, agenda, facilidade, etc.
A complexidade da área de serviços exige uma estratégia de marketing mais complexa:
1. Marketing externo: produto (no caso, serviço), preço, praça, prazo, personalidade, etc.
2. Marketing interno: treinamento, motivação, educação, atualização, etc.
A melhor estratégia: Transformar cada pessoa e cada departamento em marketeiros por paixão.
Exemplo: Um hospital (Radford) instituiu um fundo anual de 10 mil dólares para ressarcir
reclamações de pacientes para serviços (comida, tempo de espera, etc.) O dinheiro que não é gasto
é dividido entre os funcionários.
A qualidade dos serviços tem dois aspectos:
1. Técnica: serviço bem feito.
2. Funcional: toque pessoal.
• Clientes de serviços confiam mais no boca-a-boca do que na propaganda convencional.
• Consideram mais os valores visíveis, preço, pessoas, instalações quando julgam a qualidade.
• Permanecem fiéis quando ficam satisfeitos.
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Diferenciação para conquistar o cliente:

1. Oferta - criar sempre algo mais quando a concorrência se aproxima.
2. Entrega - melhorar o tempo, a qualidade, a periodicidade.
3. Imagem - agregar a imagem da empresa como elemento de prestígio.
Problemas de percepção:
1. A empresa não entende o que o cliente quer
2. A empresa entende mas não sabe como responder
3. A empresa entende, sabe, mas seus funcionários não conseguem
4. A comunicação externa não é condizente com o serviço
5. A comunicação externa não é compreendida pelo cliente
Outros fatores que determinam a qualidade do serviço:
1. Confiabilidade - serviço é entregue conforme prometido.
2. Capacidade de Resposta - infra-estrutura permite atender.
3. Segurança - transmitida pelos funcionários.
4. Empatia - habilidade do funcionário de se colocar no lugar do cliente.
5. Tangíveis - instalações, equipamentos, equipe, material de comunicação.
Características de empresas com pós-vendas eficiente:
1. Critérios de contratação e programas de treinamento para funcionários.
2. Diretrizes para correção de serviços e satisfação dos clientes.
3. Remoção de barreiras para resolver reclamações.
4. Banco de dados de clientes, produtos e problemas para corrigir processos.
5. Satisfação do cliente é conseqüência da satisfação do funcionário.
Tendência: Capacitação do cliente, auto-produção e auto-atendimento
• Conteúdo on-line
• Desenvolvimento e teste de software
• Ensino à distância
• Comércio e serviços via rede
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SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Segmentação de mercado - visa gerar subsídios para a organização dos territórios, o zoneamento e
outros critérios para a formulação da estratégia de vendas. Pode ser entendida como a subdivisão
de um mercado em partes menores, preservando as características de compra e consumo.
Para Moreira (2000, p. 96), "a identificação de segmentos de mercado dentro do planejamento de
vendas visa gerar subsídios para a organização dos territórios, o zoneamento e outros critérios para
a formulação da estratégia de vendas". Assim entende-se a segmentação como a subdivisão de um
mercado em partes menores, as quais preservam as características básicas de compra e consumo.
Segundo Cobra (1994) segmentar significa dividir, fragmentar, cujos critérios devem estar apoiados
em informações precisas acerca do mercado total que se objetiva dividir.
A segmentação de mercado serve de base para:
• a determinação de quotas de vendas;
• o zoneamento e o rezoneamento de vendas;
• a elaboração do plano orçamentário;
• a elaboração da previsão de vendas;
• a avaliação do desempenho dos pontos de vendas;
• a avaliação do desempenho dos territórios de vendas;
• a avaliação do desempenho mercadológico;
• outras formulações estratégicas.
Ressalta ainda os seguintes requisitos para a segmentação de mercado:
• um segmento precisa evidenciar um potencial adequado - para que represente uma
oportunidade, é preciso que o seu potencial seja atraente;
• um segmento precisa ser economicamente acessível - é preciso que seja acessível do ponto de
vista econômico;
• um segmento precisa ser razoavelmente estável - é preciso identificar qual segmento-alvo é o
melhor atualmente;
• um segmento precisa ser determinado adequadamente - há diversos métodos aplicados na
segmentação de mercado. É preciso cuidado em relação ao uso destes métodos e atenção
com sua interpretação. Um dos mais conhecidos é o do Cluster Analysis, o qual tornou-se uma
ferramenta bastante difundida entre os pesquisadores de mercado. O método é estatístico e foi
desenvolvido para agrupar pessoas ou produtos com características relativamente homogêneas,
como atitudes, propensão de compras, hábitos, etc. Usa-se também na identificação de grupos
homogêneos de compradores, para se entender melhor o comportamento de consumidores.
Para Las Casas (1993) as empresas orientadas para o marketing dividem os mercados em segmentos.
A ideia da segmentação é separar os mercados com características semelhantes entre si. Ou seja,
separa-se um grupo homogêneo de um mercado formado por grupos heterogêneos entre si.
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Com isto, é possível compreender melhor os desejos e necessidades dos consumidores e a partir
daí oferecer produtos e serviços mais adequados.
Pode-se segmentar um mercado, pelas seguintes formas:
• geográfica - onde o mercado é dividido por regiões, como norte, sul, cidades, municípios,
bairros etc;
• demográfica - os mercados são divididos levando-se em conta sexo, idade, estado civil,
profissão, etc;
• psicográfica - o mercado é dividido segundo características de personalidade, estilo de vida,
atitudes, entre outros.
LEITURA COMPLEMENTAR
Marketing de Relacionamento
O conceito do Marketing de Relacionamento, surgido no início dos anos 1980, é relativamente
recente, mas se faz essencial no cotidiano das organizações orientadas para cliente. Esta filosofia de
gestão surgiu da necessidade constante de reformular as atividades organizacionais para atender
constantes mutações nos desejos dos consumidores, uma alteração de percepções que aumenta
ao passar do tempo e exige relacionamentos mais próximos entre empresas e clientes. Entende-se
que esta retenção somente é possível quando a empresa muda sua orientação de vendas para uma
outra perspectiva, baseada em relacionamentos, interações e satisfazer aos desejos dos clientes. A
contrapartida desta interação é a possibilidade de formar uma carteira de clientes premium.
Marketing de Relacionamento, conforme Brambilla (2009) consiste na atenção para as estratégias
relacionais, tendo em vista a manutenção dos relacionamentos da firma com seus clientes, sendo o
objetivo resultados continuados, ou seja, promover negócios vindouros.
Todavia, as empresas também devem destinar atenção além dos clientes atuais, tendo foco
em indecisos, ou clientes que já transacionam com a empresa eventualmente. De acordo com
Kotler (1998, p.619), “o custo de atrair novos consumidores é cinco vezes maior que o custo de
manutenção do atual consumidor.” Trata-se de uma estratégia efetiva de negócio.
Na perspectiva de Kotler (1998), para determinar a taxa de consumidores indecisos, devem-se
seguir quatro passos:
1. a firma deve definir e mensurar sua taxa de retenção de consumidores (ex. em um curso superior,
uma boa medida pode ser a divisão do número de graduados pelo número de matrículas);
2. deve-se identificar as causas que levam os consumidores a abandonar os negócios com a empresa
(ex. redução na qualidade de atendimento, que deve ser reestabelecida). É preciso ainda,
3. contabilizar o volume de lucro perdido com esses consumidores que abandonam negócios com a
firma, ou seja, o percentual de prejuízo ao longo do tempo em que o cliente se retira da carteira
de compradores ativos; e,
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4. se faz pertinente calcular quanto custa reduzir a taxa de abandono de clientes. Se o custo for
menor que o lucro perdido, as ações de recovery, ou de recuperação de consumidores serão
pertinentes.
Alguns hotéis adotam medidas simples para reduzir a taxa de abandono, como por exemplo, bordar
no roupão do hotel, o nome ou as letras iniciais do nome do hóspede que lá se hospeda com uma
determinada frequência, etc. (KOTLER, 1998).
O desenvolvimento de consumidores mais leais aumenta o faturamento da empresa, porém,
satisfação e lealdade são conceitos que requerem parcimônia quanto à relação entre empresa e
consumidores. Uma das questões, além das conceituais, reside nos custos para que estes estados
de consumidores sejam obtidos (clientes satisfeitos e/ou leais requerem tempo de transações, e
consistem de fenômenos relacionais de longo-prazo). A questão essencial é decidir o quanto uma
empresa deve investir no desenvolvimento do relacionamento com seus consumidores, para que
os custos não excedam os ganhos. Para estes fins, Kotler (1998) afirma que é preciso distinguir
dentre cinco níveis diferentes de investimento centrados em Marketing:
1. Marketing Básico (relacionado com a venda convencional do produto, efetuada pelo vendedor);
2. Marketing Reativo (além de realizar a venda, o vendedor estimula o consumidor a telefonar se
tiver dúvidas, comentário ou reclamações a fazer);
3. Marketing Responsável (ocorre quando, por exemplo, o vendedor telefona ao consumidor, logo
após a venda, para conferir e saber se o produto está atendendo às expectativas, além de
solicitar sugestões de melhoria);
4. Marketing Proativo (ocorre quando o vendedor contata o consumidor de vez em quando, com o
objetivo de informar sobre melhores usos do produto, novas utilidades se for o caso e, divulgar
ou informar acerca de novos produtos);
5. Marketing de Parceria (quando a organização trabalha continuamente com o consumidor para
descobrir maneiras de ele economizar ou ajudá-lo a fazer o melhor uso do produto).
Boa parte das estratégias relacionais bem sucedidas dependem do engajamento das pessoas, neste
caso dos vendedores, quais representam a linha de frente organizacional.
Quando estes colaboradores são orientados para atender aos clientes, através de programas
efetivos de treinamento para os funcionários, tendem a receber maior delegação de poder, com
isso possuem autonomia, ou seja, autoridade para a tomada de decisão. Para resolver os problemas
e fazer bom trabalho em equipe, serão listadas algumas dicas de relacionamento para serem
utilizadas nas firmas, conforme Charles (2004), divide em três domínios:
1. orientação para o cliente (em âmbito empresarial, o enfoque da construção dos relacionamentos
com os clientes, está voltado para ações e atitudes dos funcionários perante o cliente – neste
contexto, o funcionário é o contato do cliente com a empresa);
2. treinamento (o treinamento adequado ao pessoal da firma que lida com os clientes é um aspecto
primordial para que as relações de ganho mútuo empresa-cliente sejam viáveis);
3. autonomia, ou delegação de poder (é preciso proporcionar adequado nível de poder decisório
para que os colaboradores de venda possam melhor atender aos clientes – através destas
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práticas, os consumidores nutrem percepções de atendimento das reinvidicações, e os

funcionários trabalham melhor, em um ambiente propício para práticas relacionais de valor).
A possibilidade da tomada de decisão, ou autonomia do vendedor, proporciona soluções imediatas
às demandas dos clientes, o que culmina no ambiente ideal para gerar satisfação.
Até mesmo por questões de sobrevivência no mercado, o dinamismo é requerido nas transações.
As empresas precisam estabelecer estratégias para enfrentar mudanças repentinas e abruptas dos
mercados contemporâneos. Precisam-se de bases sólidas de relacionamento, para que a estrutura
elaborada possa servir para o desenvolvimento de relações prósperas com fornecedores, clientes,
etc. (McKENNA, 1992). Nessas relações, o feedback é essencial para a constante melhoria em
produtos e serviços, pois desenvolve a capacidade dos administradores terem maior intimidade
com o mercado, a ponto de poderem prever algumas reações diante das mudanças ambientais.
Tais preceitos visam o desenvolvimento de estratégias que tenham como objetivo, o aumento da
satisfação e o incremento das vendas, e se possível, a lealdade.
Conforme as ideias de McKenna (1992), mudanças ocorridas em produtos e serviços são
influenciadas por clientes, através da participação nessas relações de troca (relações duais).
Mudanças no ambiente de mercado podem alterar preços e as tecnologias, mas não tendem a
influenciar negativamente nas relações bem estruturadas entre empresas e clientes.
Para o autor supracitado, o vendedor convencional ou arcaico, no sentido tradicional do termo (e
nas práticas puramente unilateriais), ou aquele que empurra o produto para o consumidor, não
detém mais espaço para empresas que desejam prosperidade nos mercados, e tampouco estarão
aptas a captar os melhores clientes, e os melhores relacionamentos. No lugar do vendedor focado
apenas em vendas surge um profissional com uma postura de facilitador, capaz de criar uma relação
com o consumidor baseada na confiança e nos ganhos mútuos.
Na visão de Nickels e Wood (1999), no processo de relacionamento com o cliente, é importante que
se forneçam serviços antes, durante e depois da venda. Através desta ideia de contato constante, se
torna viável estabelecer relações de longo-prazo com os clientes.
Justamente o valor adicional obtido pelas práticas do marketing relacional decorre destes princípios,
em especial do cliente atemporal, ou seja, com aquele que se nutrem relações ao longo do tempo.
Estas carteiras de clientes podem ser entendidas como ativos intangíveis.
Os aspectos contemplados acerca do conceito Marketing de Relacionamento, ilustram a relação
dual e de ganho mútuo entre empresa e cliente. A empresa adquire fontes de renda quase que
consolidadas, e o cliente produtos ou serviços assistidos, além de suporte.
Como já referenciado em outros termos, e destacado por Dias (2003), o Marketing de
Relacionamento é uma ação estratégica de mercado, tendo em vista a criação de relações fortes e
duradouras entre os atores negociais, sejam estes a empresa e seus clientes.
Kotler (1998) destaca sobre a necessidade de se manter contato constante com os clientes, para que
seja desempenhado o monitoramento das suas experiências de consumo. O mapeamento dessas
impressões por meio dos relatos dos próprios clientes/consumidores da organização é o caminho
para a melhoria do desempenho organizacional. É essencial conhecer as demandas e as respostas
dos clientes perante produtos e serviços oferecidos. Tais pressupostos são essenciais para que seja
viável desenvolver relacionamentos mais sólidos e duradouros, quais podem refletir até mesmo na
prospecção de novos consumidores (ainda que o foco relacional é o da retenção, a prospecção de
novos clientes é relevante para a firma).
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Marketing de Relacionamento responde pela construção de relações duradouras entre organização

(empresa) e consumidor (cliente), com base na confiança e nos ganhos mútuos ao longo do tempo.
Empresas focadas em relacionamento tendem a obter melhores resultados, ou seja, contam com
clientes mais rentáveis. Por sua vez, adquirem e coletam maior valor. Em contrapartida, suas
propostas de valor superior são o motivador para os clientes interagirem.
Através dos avanços tecnológicos, as práticas relacionais ampliaram seu escopo. Tendo em vista
esta importante melhoria no cenário organizacional, trata-se desta evolução.
Customer Relationship Management (CRM): Gestão do Relacionamento com o

Cliente
Conforme McKenna (1992, p.116), “empresas deveriam tentar vender seus produtos aos clientes
certos”, ou seja, identificar seus públicos de interesse ou nichos de mercado apropriados. Os meios
tradicionais utilizados para a atração de consumidores, como as propagandas e as promoções ainda
que eficazes por vezes, são ineficientes, na medida em que também atraem consumidores distantes
dos interesses da empresa. O Customer Relationship Management (CRM) é, em primeiro momento,
uma extensão ancorada por tecnologia, das práticas relacionais propostas pelo conceito/filosofia do
Marketing de Relacionamento. CRM além de ser uma filosofia de negócio, é também um processo,
e não um produto de software ou tecnologia. Trata-se do processo que gerencia as interações entre
uma empresa e seus clientes. O uso mais tradicional deste tipo de suporte, acontece na automação
da força de vendas, no atendimento ao cliente. Alguns exemplos de empresas quais fornecem este
tipo de solução são: Siebel; SAP; People/Oracle; Oracle; e, Microsoft. Conforme destacado por
Brambilla, Sampaio e Perin (2008), a automação da força de vendas faz parte de uma solução de
CRM, qual é composta por aspectos organizacionais e tecnológicos. Em síntese, a automação se
refere a partes do processo de vendas, e não remete à substituição do vendedor pela máquina.
A ideia é que o vendedor centralize suas ações no relacionamento, e utilize a máquina como uma
ferramenta para qualificar a venda.
De modo geral, tendo como objetivo facilitar aos tomadores de decisão seja este o empresário ou
os colaboradores, o responsável pelos procedimentos da coleta dos dados de clientes, ou sendo
ele o pesquisador, profissional de telemarketing ou um vendedor, é utilizado o software de CRM,
que responde pela melhoria contínua do gerenciamento das informações. Trata-se da essência do
conceito CRM, ou Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes, que nada mais é do que o
processo sistemático de recolhimento dos dados estratégicos dos consumidores (perfil, preferências
de compra, renda mensal, dentre outros).
Estes conhecimentos servem posteriormente como referência para que a empresa saiba quais os
produtos ou os serviços que devem ser ofertados, para quem oferecer e, o momento certo
para se tomar a iniciativa. O conhecimento do mercado é relevante para boas práticas de
mercadologia, tendo em vista maiores eficiência e eficácia nas operações. Utilizar o sistema de CRM
requer a clareza que, inerente ao software, está ‘impregnada’ uma prática de gestão.
92

Marketing

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CURSO PREPARATÓRIO | BANCO DO BRASIL 2021

Vem com a gente?

Podemos definir Marketing como sendo:

Noção de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem institucional,

1.1. Princípios gerais do planejamento

2 Idalberto Chiavenato – Administração Geral e Pública. 3.ª edição Manole 2012 p. 38 – 48

De maneira geral, os passos do planejamento são os seguintes:

Atitudes em relação ao planejamento

ATITUDES EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO

1.2. Tipos de filosofia de planejamento

1.2.1. Planejamento conservador ou defensivo

1.2.2. Planejamento otimizante ou analítico

1.2.3. Planejamento adaptativo, prospectivo ou ofensivo

Veja o quadro a seguir com os resumos e sinônimos das três filosofias.

Planejamento Planejamento otimizante Planejamento prospectivo

O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do

1.3. O processo de planejamento

DADOS DE ENTRADA PROCESSO DE PLANEJAMENTO ELABORAÇÃO DE PLANOS

• Informações • Análise e interpretação dos • Objetivos

De acordo com Schermerhorn, o planejamento é um processo constituído de uma série sequencial

4 Schermerhorn Jr., John R. Management, Noca Iorque op. cit., p. 130.

1.4. Os componentes do plano

PLANOS PERMANENTES PLANOS SINGULARES ou TEMPORÁRIOS

1.5. Fatores críticos de sucesso

1.7. Dimensões do planejamento

• permite utilizar os recursos de forma eficaz (alcance de resultados) e eficiente (economia);

4) O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente

Os planejamentos são diferenciados pelas suas abrangências, prazos e detalhamentos. O plane-

Os planejamentos táticos focalizam-se em otimizar determinada área da empresa, e não a empresa

DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO

• Diferenças entre Planejamento Tático e Planejamento Operacional

Em outras palavras temos:

PLANOS PLANOS FUNCIONAIS OU PLANOS

3.1. Planejamento estratégico

→ Características do planejamento estratégico

→ Etapas do planejamento estratégico

Sintetizando as etapas de vários livros e teóricos do processo de planejamento estratégico, temos

3.1.1. Planejamento de cenários

OBSERVAÇÃO: Quanto maior o prazo de abrangência do planejamento, maior a probabilidade de

3.1.2. Abordagens da construção de cenários

3.1.2.1. Abordagem projetiva

3.1.2.2. Abordagem prospectiva

3.1.3. Tipos de cenários

3.1.5. Diagnóstico institucional/estratégico

O diagnóstico institucional/estratégico analisa a realidade existente na organização. Nesse momento,

De posse dessa identificação, deve-se comparar as competências e as práticas dessas empresas

O conceito de complexidade refere-se à quantidade de elementos importantes para a organização

3.1.6. Definição de questões, objetivos e estratégias

Exemplo de questões estratégicas

3.1.7. Objetivos, metas e estratégias

→ Definição de objetivos e metas

• Segundo Bateman e Snell, a estratégia é o padrão de ações e de alocação de recursos planeja-

Autor Estratégias Significado

3.1.7.1. Estratégias segundo Ansoff

• Desenvolvimento de produto. Desenvolvimento de produto é a estratégia de oferecer produtos

3.1.7.2. Estratégias segundo Porter

3.1.7.3. A matriz de Stevenson contempla quatro posturas

3.2. Planejamento tático

3.3. Planejamento operacional

Para a sua prova não esqueça que:

A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador,

Administrador Eficiente Administrador Eficaz