Inovação e

Empreendedorismo

Profª. Liliane de Souza Vieira da Silva

Indaial – 2021
1a Edição
 Elaboração:
Profª. Liliane de Souza Vieira da Silva

Copyright © UNIASSELVI 2021

Revisão, Diagramação e Produção:

Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI

S586i

Silva, Liliane de Souza Vieira da

Inovação e empreendedorismo. / Liliane de Souza Vieira da

Silva – Indaial: UNIASSELVI, 2021.

176 p.; il.

ISBN 978-65-5663-859-1
ISBN Digital 978-65-5663-854-6

1. Criatividade nos negócios. - Brasil. II. Centro Universitário

Leonardo da Vinci.
CDD 330

Impresso por:
 APRESENTAÇÃO
Olá, acadêmico, vamos iniciar nossa jornada? A partir de agora você vai aden-
trar no universo do empreendedorismo e da inovação. No decorrer desta leitura, você
vai compreender a importância desses dois temas bem como suas contribuições para
economia. Este livro foi construído com o objetivo de apresentar os conceitos, defini-
ções, desenvolvimento e difusão dos temas empreendedorismo e inovação, também
visa apresentar a inter-relação desses dois temas.

Você vai perceber que o empreendedorismo e a inovação são temas

indissociáveis, ou seja, mantêm uma relação recíproca em que um depende do outro.
O empreendedorismo está para além da criação de uma empresa, significa criar
algo novo e útil para o mercado, essa ação é alcançada por meio da inovação, que
representa a introdução de um novo método, um novo produto, um novo mercado, uma
nova estrutura, responsável por promover uma “destruição criadora” em determinado
mercado, essa ação dinâmica é que impulsiona o desenvolvimento econômico. A fim de
alcançar tais objetivos, este livro está estruturado da seguinte forma:

Na Unidade 1 apresentam-se os conceitos sobre empreendedorismo, suas

vertentes, também trata do modelo de negócio com ênfase no Business Model Canvas
(BMC).

Em seguida, na Unidade 2, estudaremos sobre inovação e inovatividade, vamos

aprender sobre Arranjo Produtivo Local (APL), sistema de inovação e os agentes que
cooperam na construção de um ambiente de inovação.

Na Unidade 3, aprenderemos sobre gestão empreendedora, vamos conhecer

os conceitos alusivos às metodologias ágeis, como SCRUM, SAQUADS, SMART, KABAN
e Lean Startup. No segundo tópico da Unidade 3, vamos aprender sobre economia
do empreendedorismo, economia colaborativa e os desafios e oportunidades que se
apresentam na atual era do conhecimento.

O conteúdo aqui disposto foi preparado a fim de te auxiliar no esclarecimento de

dúvidas, contribuir com a construção do conhecimento, e, claro, acreditamos também
que este livro possa te inspirar a empreender.

Qualquer dúvida estamos à disposição.

Bons estudos!

Profª. Liliane de Souza Vieira da Silva

 GIO
Olá, eu sou a Gio!

No livro didático, você encontrará blocos com informações

adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender
melhor o que são essas informações adicionais e por que você
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais
e outras fontes de conhecimento que complementam o
assunto estudado em questão.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos

os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina.
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada
também digital, em que você pode acompanhar os recursos
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que
também contribui para diminuir a extração de árvores para
produção de folhas de papel, por exemplo.

Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente,

apresentamos também este livro no formato digital. Portanto,
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Preparamos também um novo layout. Diante disso, você

verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos,
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.

QR CODE
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
 ENADE
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confira,
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!

LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma
disciplina e com ela um novo conhecimento.

Com o objetivo de enriquecer seu conheci-

mento, construímos, além do livro que está em
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem,
por meio dela você terá contato com o vídeo
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de
auxiliar seu crescimento.

Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que

preparamos para seu estudo.

Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

 SUMÁRIO
UNIDADE 1 - EMPREENDEDORISMO E MODELO DE NEGÓCIO............................................. 1

TÓPICO 1 - EMPREENDEDORISMO.....................................................................................3
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................3
2 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO..................................................................................3
3 EMPREENDEDORISMO FEMININO.................................................................................... 12
4 EMPREENDEDORISMO SOCIAL........................................................................................ 16
5 CARACTERÍSTICAS DOS NEGÓCIO COM IMPACTOS SOCIAIS – NIS.............................. 19
6 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO – INTRAEMPREENDEDORISMO....................... 24
7 EMPREENDEDORISMO VERDE......................................................................................... 28
RESUMO DO TÓPICO 1.......................................................................................................... 31
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 32

TÓPICO 2 - MODELO DE NEGÓCIO...................................................................................... 35

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 35
2 MODELO DE NEGÓCIO ...................................................................................................... 35
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................... 38
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 39

TÓPICO 3 - CANVAS............................................................................................................. 43
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 43
2 BUSINESS MODEL CANVAS ............................................................................................ 43
3 PROPOSTA DE VALOR....................................................................................................... 44
3.1 SEGMENTO DE CLIENTES...................................................................................................................45
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTE..................................................................................................46
3.3 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO................................................................................................................46
3.4 ATIVIDADE-CHAVE............................................................................................................................. 48
3.5 RECURSOS PRINCIPAIS.................................................................................................................... 48
3.6 PARCEIRIA-CHAVE............................................................................................................................ 48
3.7 FONTES DE RECEITA...........................................................................................................................49
3.8 CUSTO....................................................................................................................................................50
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................... 52
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 53

REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 56

UNIDADE 2 — EMPREENDEDORISMO INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE................................ 61

TÓPICO 1 — INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE......................................................................... 63

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 63
2 INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE.......................................................................................... 63
2.1 IDEIA E INVENÇÃO................................................................................................................................70
2.2 CRIATIVIDADE....................................................................................................................................... 72
2.3 INOVATIVIDADE.................................................................................................................................... 77
RESUMO DO TÓPICO 1..........................................................................................................79
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 80
TÓPICO 2 - TRÍPLICE HÉLICE............................................................................................. 83
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 83
2 MODELO TRÍPLICE HÉLICE.............................................................................................. 83
2.1 GOVERNO...............................................................................................................................................85
2.2 UNIVERSIDADE....................................................................................................................................86
2.3 EMPRESA...............................................................................................................................................89
RESUMO DO TÓPICO 2.......................................................................................................... 91
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 92

TÓPICO 3 - ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – (APL)............................................................95

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................95
2 APLs E REGIÕES CLUSTERIZADAS..................................................................................95
3 SISTEMAS DE INOVAÇÃO................................................................................................. 98
3.1 SISTEMA DE INOVAÇÃO .....................................................................................................................98
3.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS......................................................................................................102
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................105
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................108
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................109

REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 112

UNIDADE 3 — GESTÃO EMPREENDEDORA.........................................................................117

TÓPICO 1 — ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA................................................................... 119

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 119
2 MÉTODOS ÁGEIS.............................................................................................................. 119
2.1 SCRUM.................................................................................................................................................. 124
2.2 SQUADS............................................................................................................................................... 127
2.3 SMART.................................................................................................................................................. 133
2.4 KANBAN............................................................................................................................................... 135
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................138
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................139

TÓPICO 2 - UNIVERSO STARTUP........................................................................................143

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................143
2 STARTUP..........................................................................................................................143
2.1 STARTUP ENXUTA..............................................................................................................................148
2.2 MÍNIMO PRODUTO VIAVEL – MVP.................................................................................................150
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................154
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................155

TÓPICO 3 - ECONOMIA DO EMPREENDEDORISMO...........................................................159

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................159
2 DA ECONOMIA DA GESTÃO PARA A ECONOMIA DO EMPREENDEDORISMO................159
2.1 ECONOMIA COLABORATIVA............................................................................................................. 162
2.2 A NOVA ECONOMIA: DESAFIOS E OPORTUNIDADES................................................................ 165
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................ 167
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................170
AUTOATIVIDADE..................................................................................................................171

REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 174
 UNIDADE 1 -

EMPREENDEDORISMO E
MODELO DE NEGÓCIO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:

• aprender os conceitos sobre empreendedorismo e inovação;

• diferenciar o empresário do empreendedor;

• descrever o perfil empreendedor;

• reconhecer os tipos de empreendedorismo;

• identificar as caracteristicas do empreendedor social;

• distinguir o empreendedor do intraempreendedor e os tipos de modelo de negócios;

• conhecer o CANVAS;

• criar um modelo de negócio com o auxilio do CANVAS.

PLANO DE ESTUDOS
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de
reforçar o conteúdo apresentado.

TÓPICO 1 – EMPREENDEDORISMO
TÓPICO 2 – MODELO DE NEGÓCIO
TÓPICO 3 - CANVAS

CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.

1
 CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 1!

Acesse o
QR Code abaixo:

2
UNIDADE 1 TÓPICO 1 -
EMPREENDEDORISMO

1 INTRODUÇÃO

Olá acadêmico, foi a partir das últimas décadas que passamos a ouvir com mais
frequência o termo empreendedorismo, seja na TV, nas redes sociais, ou em demais
veículos de comunicação, o termo vem galgando lugar de destaque. Esse movimento
vem sendo fomentado por diversos fatores, como abertura da economia (a partir
da década de 1990), criação de projetos governamentais para incentivar a cultura
empreendedora e, claro, iniciativas impulsionadas pelo SEBRAE.

O crescente interesse pelo tema se deve ao fato do importante papel que os

empreendedores exercem na promoção do desenvolvimento econômico, já que a
criação de empresas fomenta o desenvolvimento da economia gerando emprego,
inovação e o aumento de riqueza (GASPAR, 2001).

Este tópico tem como propósito apresentar os conceitos, definições e

classificações sobre empreendedorismo, desejo a você uma ótima leitura.

2 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO
Há décadas, empresários e executivos movimentam a economia global, inaugu-
rando empresas, desenvolvendo produtos, mas atualmente as atenções têm se voltado
a um grupo denominado empreendedores. Isso se deve ao fato de que a ação empreen-
dedora tem sido apontada como responsável pelo desenvolvimento econômico, como
consequência não só da geração de emprego e renda, mas, sobretudo, da inovação.

Em uma análise histórica pode-se perceber que os conceitos e teorias sobre o

empreendedor se alteraram com o tempo, Dornelas (2011, p. 20) sintetiza que:

• Idade média: na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado

para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produção.
Esse indivíduo não assumia riscos excessivos, e apenas geren-
ciava os projetos, utilizando os recursos disponíveis, geralmente
provenientes do governo do país.

3
 • Século XVII: os primeiros indícios de relação entre assumir
riscos e empreendedorismo ocorreram nessa época, em que o
empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo
para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Como geralmente
os preços eram prefixados, qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo
do empreendedor.
• Século XVIII: nesse século, o capitalista e o empreendedor foram
finalmente diferenciados, provavelmente devido ao início da
industrialização que ocorria no mundo.
• Séculos XIX e XX no final do século XIX e início do século XX,
os empreendedores foram frequentemente confundidos com os
gerentes ou administradores (o que ocorre até os dias atuais),
sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico,
como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados,
planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na
organização, mas sempre a serviço do capitalista.

No quadro a seguir, adaptado de Hisrich e Peters (2004) é possível acompanhar

o desenvolvimento do tema no decorrer da história, veja seguir.

QUADRO 1 – ANÁLISE HISTÓRICA DO DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

FONTE: Adaptado de Hisrich e Peters (2004)

Na Idade Média, a atividade empreendedora referia-se à ação de um partici-

pante ou administrador de grandes projetos de produção e obras. Nesse contexto, o
empreendedor não corria risco, pois somente administrava os recursos recebidos e,
geralmente, era contratado pelo governo. A ligação do termo empreendedor ao risco
desenvolveu-se a partir do século XVII, quando o empreendedor passou a ingressar em
um acordo contratual de valor fixo com o governo para desempenhar um serviço ou
fornecer produtos predeterminados; assim, o lucro ou prejuízo era do empreendedor
(HISRICH; PETERS, 2004). A partir da análise do Quadro 1 é possível observar ainda que
independente do período os empreendedores sempre buscaram formas, métodos, tec-
nologias que viabilizasse suas ideias.

Para os empreendedores, as boas ideias são adquiridas a partir das observa-

ções que todos veem, mas que somente os visionários conseguem transformá-las em
oportunidades através de dados e informações; o empreendedor é um exímio identifi-
cador de oportunidades é uma pessoa curiosa e atenta, pois sabe que suas chances
melhoram quando seu conhecimento aumenta.

4
 Isso nos leva ao conceito apresentado por Shane e Venkataraman (2000) que sin-
tetizam que o empreendedorismo é a análise de como, por quem e com que efeitos, as
oportunidades para criar bens e serviços futuros são descobertas, avaliadas e exploradas.

Vale ressaltar as contribuições do economista Joseph Schumpeter (1883-

1950), comumente aceito como o primeiro autor a associar o empreendedorismo à
inovação. Schumpeter reintroduziu a figura do empresário/empreendedor na teoria
econômica, ao afirmar que o desenvolvimento econômico não era exógeno ao siste-
ma capitalista, e sim fruto da ação de empresários/empreendedores que inovavam,
criando produtos, novos mercados, novos métodos de produção etc. (SCHUMPETER,
1985). “Schumpeter não só associou os empreendedores à inovação, mas também
mostrou, em sua significativa obra, a importância dos empreendedores na explicação
do desenvolvimento econômico” (FILION,1999, p. 7), fortalecendo a ideia de que o em-
preendedorismo é fundamental para a promoção do desenvolvimento econômico de
uma nação. O que justifica o crescente interesse pelo tema, posto que a criação de
empresas fomenta o desenvolvimento das economias diante da criação do emprego,
da inovação e do aumento de riqueza, contribuindo com o desenvolvimento e trans-
formação da sociedade e o desenvolvimento econômico do país (GASPAR, 2001).

Para Schumpeter (apud DORNELAS, 2011, p. 27), “o empreendedor é aquele que

destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços,
pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e
materiais”.

É importante compreendermos que a ação empreendedora está para além

da criação de um novo negócio, assim “a essência do empreendedorismo está na
percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios,
sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que
eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações”
(SCHUMPETER, 1928 apud FILION,1999).

IMPORTANTE
Há diversas formas de empreender, a criação de uma empresa é
apenas uma delas, podemos empreender criando novos modelos
de negócio, novos produtos, novos layouts, novas formas de fazer as
coisas. Você se identifica como empreendedor? Pretende ser um? Faça
o teste do consultor Carlos Martins e descubra se possui um perfil
empreendedor. Basta clicar em: https://www.carlosmartins.com.br/_
private/testempreendedor2.htm.

5
 Agora que você já conheceu os conceitos presentes na literatura sobre
empreendedorismo, chegou a hora de conhecer os principais autores que desenvolvem
trabalhos na área suas tendências e abordagens. Observe o quadro a seguir:

QUADRO 2 – EVOLUÇÃO DO TERMO EMPREENDEDORISMO

Nota sobre as tendências

Autor Abordagem Conceitual
de cada autor

Analisou os fatores subjacentes ao

Knight (1921) Lucro
lucro do empreendedor.

Enfatizou o papel do empreendedor

Schumpeter como impulsionador da inovação
Inovação
(1936) e, por conseguinte, do crescimento
econômico.

Estudou as motivações dos

empreendedores quando começam
um novo negócio ou desenvolvem Motivação e perfil
McClelland
negócios existentes. Concluiu psicológico. Pesquisa
(1961)
que os empreendedores se baseada nas características.
caracterizam por ter altos níveis de
realização (achievement).

Mayer e Analisaram a performance de 81

Performance/ambiente
Goldstein empresas durante os primeiros dois
externo.
(1961) anos de vida.

Podem não nascer

Estudaram histórias pessoais
e o perfil psicológico dos
Collins e Moore
empreendedores que criaram
(1964)
pequenas empresas na região de
Detroit.
empreendedores. Pode
haver um objetivo a
perseguir que os torne
empreendedores. Nem todos
os estudos provaram que
os empreendedores tinham
características distintivas.
Pesquisa baseada nas
características.

Alerta para um conjunto de

pessoas que conseguem identificar Identificação de
Kirzner (1973)
oportunidades, prossegui-las e oportunidades.
obter lucros.

Como novos empreendimentos

podem ser desenvolvidos em
Empreendedorismo
Fast (1978) empresas já existentes, ou de forma
empresarial.
mais ampla, como essas empresas
podem se tornar mais inovadoras.

6
 A propensão para a “tomada
Não se nasce empreendedor.
Brockhaus de risco” é igual entre
Pesquisa baseada nas
(1980) empreendedores, gestores e
características.
população em geral.

Deve-se colocar o foco no

Gartner (1988) comportamento e não nas Comportamento.
características.

Estudos que analisam as

estruturas organizacionais e
Kanter (1983) Intraempreendedorismo.
administrativas, como essas geram
empreendedorismo interno.

Processo como as novas

Intraempreendedorismo.
Burgelman ideias são desenvolvidas e sua
Empreendedorismo
(1973) experimentação e desenvolvimento
empresarial.
dentro das grandes empresas.

Encontraram uma postura

empresarial que relaciona a
Covin e Slevin Empreendedorismo
alta performance de pequenas
(1989) Empresarial.
empresas que operam em
ambientes hostis.

Empresas orientadas para

o crescimento dão grande Empreendedorismo/criação
Birch (1987)
contribuição para a criação de de emprego.
emprego nos Estados Unidos.

Hannan e
Sociólogos organizacionais.
Freeman Algumas organizações estão mais
Nascimento e morte de
(1984); Aldrich preparadas para competir.
empresas/competição.
(1999)

Acs e As pequenas empresas contribuem

Inovações tecnológicas e
Audretsch com percentagem substancial para
pequenas empresas.
(1990) inovação.

MacMillanet
Analisaram a estrutura e os
et al. (1987); Recursos/estrutura.
investimentos das empresas.
Sahlman (1992)

Como empreendedores
desenvolvem e utilizam as networks
Larson (1992) para acessarem a informação, Redes e capital social.
para aumentarem o capital e para
aumentarem sua credibilidade.

7
 Estudaram 1.984 startups,
recorrendo a uma análise
multivariada e verificaram que a
Bruderlet et al. probabilidade de sobrevivência
Performance.
(1992) era maior se tivessem mais
empregados, mais capital inicial,
mais capital humano e estratégias
dirigidas ao mercado nacional.

Análise de fatores de criação

de empresas, identificação
das oportunidades, procura
Bygrave e Analisaram, em detalhes, as de informação, formação de
Timmons operações de aplicação e retorno equipe, acesso aos recursos
(1992) de capital de risco. e formulação de estratégias.
Nesse caso, o principal
enfoque é no acesso aos
recursos.

Comparam os empreendedores
aos gestores, atendendo à forma
como ambos reagem a situações Empreendedor diferente
Palich e Bagby
ambíguas de negócio e concluem de gestor na percepção de
(1995)
que os empreendedores percebem oportunidades.
mais as oportunidades do que
problemas.

O nível de threshold (começo) é

Gimeno, Folta, função dos custos de oportunidade,
Performance/permanência
Cooper e Woo switchingcosts (custos de
nos negócios.
(1997) encerramento) e dos valores
pessoais.

Shane e
Venkataramann Exploração de oportunidades. Explorar oportunidades.
(2000)

As redes de ligações com entidades

reputadas podem aumentar a
Stuart (2000) Redes e capital social.
legitimidade e conduzir a um
aumento das vendas.

FONTE: Sarkar (2008 p. 43-45)

Observa-se que diversas áreas de estudos (economia, sociologia, psicologia)

contribuíram com a definição do tema, e que os conceitos e teorias sobre o empreende-
dorismo se alteram com tempo.

8
 Agora vamos responder a uma das perguntas feitas no início deste tópico, se
todo empresário é também um empreendedor. Aprofundando esse debate vamos di-
ferenciar as atividades de um administrador/gerente das atividades executadas pelo
empreendedor, destacando as intenções que movem as ações de cada um. Primeira-
mente, vejamos, as atividades executadas por gerentes e as atividades desenvolvidas
pelos empreendedores.

QUADRO 3 – DIFERENÇA NOS SISTEMAS DE ATIVIDADES DE GERENTES E EMPREENDEDORES

Gerentes Empreendedores

Trabalham com a eficiência e o uso

Estabelecem uma visão e objetivos e identifi-
efetivo dos recursos para atingir
cam os recursos para torná-los realidade.
metas e objetivos.

A chave é adaptar-se às mudanças. A chave é iniciar as mudanças.

O padrão de trabalho implica análise O padrão de trabalho implica imaginação e

racional. criatividade.

Trabalho centrado em processos que

Trabalho centrado na criação de processos re-
levam em consideração o meio em
sultantes de uma visão diferenciada do meio.
que ele se desenvolve.

FONTE: Filion (2000, p. 3)

Como você pode perceber, há diferenças significativas nos métodos operacio-

nais de gerentes e empreendedores. Segundo Martes (2010, p. 260), “adaptar, crescer,
administrar eficientemente a rotina de uma empresa não significa empreender”. Posto
que tal gerenciamento está associado à racionalidade.

Empreender é, portanto, um ato mais criativo do que administrar, pois está

relacionado à intuição e imaginação, o indivíduo empreendedor possui uma análise
macro de um mercado específico, o que permite inferir nesse mercado criando um
novo produto ou uma nova forma de produção. Por terem uma visão sistêmica os
empreendedores não apenas definem situações, mas também imaginam visões sobre o
que desejam alcançar (FILION, 2000).

Segundo Dornelas (2011, p. 20), “todo empreendedor necessariamente deve ser

um bom administrador, no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor.
O empreendedor tem algo mais, algumas características e atitudes que o diferenciam
do administrador tradicional”.

Analise no quadro a seguir, as diferenças existentes quanto às funções exerci-

das por gerentes e empreendedores sobre diferentes temas.

9
 QUADRO 4 – COMPARAÇÃO ENTRE GERENTES TRADICIONAIS E EMPREENDEDORES

Temas Gerentes Tradicionais Empreendedores

Independência
Promoção e outras recompensas
oportunidade para
Motivação principal tradicionais da corporação, como
criar algo novo, ganhar
secretaria, status, poder etc.
dinheiro.

Curto prazo, gerenciando

Sobreviver e atingir
Referência de orçamentos semanais, mensais
cinco a dez anos de
tempo etc. E com horizonte de
crescimento do negócio.
planejamento anual.

Atividade Delega e supervisiona. Envolve-se diretamente.

Preocupa-se com status e como Não se preocupa com

Status
é visto na empresa. status.

Como vê o risco Com cautela. Assume riscos calculados.

Aprende com os erros e

Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas.
falhas.

Geralmente concorda com seus Segue seus sonhos para

Decisões
supervisores. tomar decisões.

A si próprio e a seus
A quem serve Aos outros (supervisores).
clientes.

Membros da família
Membros da família trabalham possuem pequenas
Histórico familiar
em grandes empresas. empresas ou já criaram
algum negócio.

Relacionamento As transações e
A hierarquia é a base do
com outras acordos são a base do
relacionamento.
pessoas relacionamento.

FONTE: Hisrich e Peter (1998 apud DORNELAS, 2001 p. 36)

Observa-se que, enquanto o executivo e o administrador tradicional trabalham

com processos, controles padronizados em estruturas hierarquizadas e burocráticas,
o empreendedor teria muita dificuldade em trabalhar nesse ambiente, visto que é
dinâmico, flexível e está sempre à procura de oportunidades. Sobre isso, observe a
figura a seguir.

10
 FIGURA 1 – ADMINISTRADOR X EMPREENDEDOR

FONTE: <https://bit.ly/3tF2jvT>. Acesso em: 12 ago. 2021.

INTERESSANTE
Observando os quadros apresentados e de acordo com as atividades
que você desenvolve em seu trabalho, você se considera gerente ou
empreendedor? Pense nisso!

Vale ressaltar que o ponto fundamental que diferencia os empreendedores dos

demais executivos e administradores é a inovação.

O empreendedor não é um executivo empresarial comum, nem sequer o

proprietário ou principal executivo de uma empresa bem-sucedida, o empreendedor é
obsessivamente empenhado na busca pela inovação. Assim Ries (2012, p. 13) conclui “o
empreendedor deveria ser considerado um cargo em todas as empresas modernas que
dependem da inovação para seu crescimento futuro”.

É por meio da inovação que os empreendedores destroem a ordem econômica

existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas
de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. Assim, novos pro-
dutos destroem empresas velhas e antigos modelos de negócios, cita-se o caso dos
aplicativos com Uber e Pop99, que provocaram mudanças em um mercado dominado
até em então pelos taxistas, essas inovações reduzem o monopólio de poder. Entre-
tanto, o que é inovação? E como ela ocorre? Schumpeter (1985) aponta que a inovação
ocorre pela:

11
 • Introdução de um novo bem.
• Introdução de novos métodos de produção ou de comercialização de mercadorias.
• Abertura de novos mercados.
• Conquista de uma nova fonte de matéria-prima.
• Quebra de monopólio

Os empreendedores podem ser classificados em diversos grupos, no subtópico

a seguir você vai conhecer o empreendedorismo feminino, o empreendedorismo social,
o intraempreendedor e, por fim, o empreendedorismo verde.

3 EMPREENDEDORISMO FEMININO
Neste subtópico, nós vamos discorrer sobre empreendedorismo feminino que,
como o próprio nome diz, representa o movimento que reúne ideias, negócios e projetos
idealizados ou comandados por mulheres.

FIGURA 2 – EMPREENDEDORISMO FEMININO

FONTE: <https://fia.com.br/blog/empreendedorismo-feminino/>. Acesso em: 12 ago. 2021.

No decorrer da história sempre existiram mulheres empreendedoras que

transformaram o mundo em sua volta a partir de suas ideias e inovações, mas o estudo
sobre mulheres empreendedoras surge na literatura acadêmica somente a partir da
década de 1970, até então apenas os homens eram objeto de pesquisa nos estudos
sobre empreendedorismo (AHL, 2006).

Hodiernamente, há diversos estudos que abordam o tema, o volume de

pesquisas cresceu substancialmente após os anos 1990, esse aumento pode ser
explicado, pelo menos em tese, pelo crescimento da participação feminina no mercado
de trabalho formal, não só como empregada, mas como empregadora e dona de seu
próprio negócio (GOMES et al., 2014).

12
 No estudo de Gomes et al. (2014), intitulado “Empreendedorismo Feminino
como Sujeito de Pesquisa”, os autores analisaram que boa parte dos estudos sobre
empreendedorismo feminino presentes na literatura investigaram temas relacionados
à competência e ao comportamento da empreendedora, ao processo de criação de
suas empresas e ao acesso a crédito e capital de risco. Também foram identificados
artigos que trataram de questões relacionadas a representações sociais e identidade, a
fatores que implicam o sucesso/fracasso do empreendimento, a grupos minoritários, a
formação e educação empreendedora, a políticas públicas, entre outros.

No Brasil, as pesquisas apontam que as mulheres enfrentavam mais barreiras

que os homens para empreender, inclusive na hora de obtenção de crédito, há quem
diga que isso ocorre devido à discriminação de gênero.

INTERESSANTE
As mulheres acessam, em média, R$ 13 mil a menos do que o valor
liberado aos homens. Outro dado é que as mulheres têm índices de
inadimplência mais baixos. Mesmo assim, elas pagam taxas de juros
3,5% maiores do que a dos empreendedores.

FONTE: <https://bit.ly/39YLBSI>. Acesso em: 12 ago. 2021.

Também há estudos que denotam que as mulheres obtinham menos recursos

financeiros de instituições bancárias do que os homens, porque elas buscavam menos
capital externo do que eles, e não por discriminação de gênero ‒ como manifesto por
um grupo significativo de pesquisas (WILSON et al. 2007 apud GOMES, 2014). O que se
pode perceber é que houve um crescimento no número de mulheres que empreendem
no país.

INTERESSANTE
De acordo com o levantamento mundial  Global Entrepreneurship
Monitor 2017, que no Brasil é realizado em parceria com o Sebrae,
mais da metade dos novos negócios abertos em 2016 foram fundados
por mulheres. Elas são mais escolarizadas do que os homens
empreendedores e atuam, principalmente, no setor de serviços. “A taxa
de empreendimentos iniciados no país, desde 2007, oscila entre 47%
e 54% para homens e mulheres. Em 2016, a taxa foi de 48,5% para
homens e 51,5 % para mulheres”.

13
 NA COMPARAÇÃO COM HOMENS, ELAS SÃO:

FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3Ei1xcZ>. Acesso em: 12 ago. 2021.

Observa-se que o crescimento das atividades empreendedoras está cada

vez mais fortalecido pelo equilíbrio de gênero e o avanço dos números de novos
empreendimentos creditado também às mulheres, que apresentam alto índice de
inserção no mundo dos negócios. No Brasil podem-se citar inúmeros exemplos de
mulheres que alcançaram sucesso empreendendo, a mais expoente delas é Luiza
Helena Trajano Inácio Rodrigues, considerada uma das mulheres mais poderosas do
país. Luiza é presidente do Magazine Luiza, empresa fundada em 1957 e que atualmente
está entre as 25 maiores varejistas do mundo.

DICAS
Também, pode-se citar o caso de Alcione Albanesi, fundadora da FLC.
Assista ao vídeo que conta um pouco da história de uma empreendedora
que aos 17 anos já tinha sob sua liderança 80 funcionários. Acesse: https://
www.youtube.com/watch?v=Hlk85sNyXvc&t=4s.

As mulheres brasileiras têm participado ativamente no cenário empreendedor,

de acordo com o SEBRAE (2018), a maioria das empreendedoras atua nas áreas de
alimentação, serviços domésticos e comércio varejista de roupas e cabeleireiros.

14
DICAS
Na série da Netflix "A Vida e a História de Madam C. J. Walker", você vai conhecer a história
surpreendente da primeira mulher norte-americana, que se tornou milionária. A história de
Madam C. J. Walker é um exemplo de empreendedorismo feminino.

FONTE: <https://bit.ly/3CfbRk7>. Acesso em: 12 ago. 2021.

INTERESSANTE
Você sabia que desde 2014,  o dia 19 de novembro  foi  estabeleci-
do como o Dia do Empreendedorismo Feminino pela Organização das
Nações Unidas (ONU)? O Dia do Empreendedorismo Feminino é uma
das iniciativas coordenadas pela ONU Mulheres, braço da entidade que
tem como objetivo unir, fortalecer e ampliar os esforços mundiais em
defesa dos direitos humanos das mulheres.

FONTE: <https://fia.com.br/blog/empreendedorismo-feminino/>.
Acesso em: 12 ago. 2021.

15
 4 EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Neste subtópico, trataremos de um tema muito oportuno o empreendedorismo
social. Para Martin e Osberg (2007) o empreendedorismo social é tão vital para progresso
das sociedades quanto o empreendedorismo para o progresso da economia. Neste
subtópico, você vai descobrir por que os autores fizeram tal afirmação. Vamos conhecer
as definições sobre o termo, as características do empreendedor social e alguns
exemplos de iniciativas de impacto social.

O conceito de empreendedor social foi durante muito tempo ignorado no setor

não lucrativo, até que em 1980 quando se verificou um desenvolvimento de atividades
comerciais pelas organizações não lucrativas e também quando, no panorama de maiores
dificuldades financeiras, dada à diminuição do financiamento público, começaram a
surgir discussões em torno da capacidade dos dessas organizações. Observa-se que o
tema é novo em sua atual configuração, mas na sua essência já existe há muito tempo.
Segundo Parente et al. (2011, p. 270):

Apesar dos termos serem relativamente novos, empreendedores

sociais e ações de empreendedorismo social podem ser encontrados
ao longo da história (Nicholls, 2006). Na lista de pessoas
historicamente identificadas com o fenómeno, quer pelo trabalho
desenvolvido quer pelos impactos criados no sector de cidadania,
destacam-se: a inglesa Florence Nightingale, fundadora da primeira
escola de enfermagem que desenvolveu práticas de enfermagem
modernas na Segunda Guerra Mundial através de reformas profundas
nos hospitais do exército inglês (Strachey in Bornstein, 2007, p. 76;
Nicholls, 2006); Michael Young, fundador do “Institute for Community
Studies” em 1953 e da “School for Social Entrepreneurs” (SSE) em
1997, no Reino Unido, apontado como tendo desempenhado um papel
central na promoção e legitimação do campo do empreendedorismo
social (Leadbeater, 1996); Maria Montessori, a primeira médica italiana
que, nos anos 1960 do século XX, criou um método de educação
revolucionário que consistia na defesa de que cada criança tinha
um desenvolvimento único. O sucesso do seu método conduziu à
criação de diversas Escolas Montessori.

O empreendedorismo social é hoje um campo de análise e intervenção emer-

gente em termos políticos e científicos, estando o fenômeno a expandir-se rapidamente
e a atrair atenção crescente dos vários setores da sociedade (MARTIN; OSBERG, 2007).

Observe, no quadro a seguir, as definições propostas na literatura internacional

sobre o tema.

16
 QUADRO 5 – CONCEITOS DIVERSOS SOBRE EMPREENDEDORISMO SOCIAL, VISÃO INTERNACIONAL

Organização Entendimento

"É alguém que trabalha de uma maneira empresarial,

mas para um público ou um benefício social, em lugar
School Social
de ganhar dinheiro. Empreendedores sociais podem
Entrepreneurship – SSE,
trabalhar em negócios éticos, órgãos governamentais,
Uk-Reino Unido
públicos, voluntários e comunitários [...] Empreendedores
sociais nunca dizem 'não pode ser feito.'"

"Um empreendedor social vem de qualquer setor, com

Canadian Center Social as características de empresários tradicionais de visão,
Entrepreneurship – CCSE, criatividade e determinação, e empregam e focalizam
Canadá na inovação social [...] Indivíduos que [...] combinam seu
pragmatismo com habilidades profissionais, perspicácias."

"São agentes de intercambiação da sociedade por

meio de: proposta de criação de idéias úteis para
resolver problemas sociais, combinando práticas e
conhecimentos de inovação, criando assim novos
procedimentos e serviços; criação de parcerias e
formas/meios de autossustentabilidade dos projetos;
transformação das comunidades graças às associações
estratégicas; utilização de enfoques baseados
no mercado para resolver os problemas sociais;
Foud Schwab, Suíça
identificação de novos mercados e oportunidades para
financiar uma missão social. [...] características comuns
aos empreendedores sociais: apontam ideias inovadoras
e veem oportunidades onde outros não veem nada;
combinam risco e valor com critério e sabedoria; estão
acostumados a resolver problemas concretos, são
visionários com sentido prático, cuja motivação é a
melhoria de vida das pessoas, e trabalham 24 horas do
dia para conseguir seu objetivo social."

"Empreendedores sociais são executivos do setor sem

fins lucrativos que prestam maior atenção às forças
do mercado sem perder de vista sua missão (social) e
The Institute Social são orientados por um duplo propósito: empreender
Entrepreneurs – ISE, EUA programas que funcionem e estejam disponíveis
às pessoas (o empreendedorismo social é base nas
competências de uma organização), tornando-as menos
dependentes do governo e da caridade."

17
 "Os empreendedores sociais são indivíduos visionários
que possuem capacidade empreendedora e criativida-
Ashoka, Estados Unidos de para promover mudanças sociais de longo alcance
em seus campos de atividade. São inovadores sociais
que deixarão sua marca na história."

"Empreendimentos sem fins lucrativos são o reconhe-

Erwing Marion, Kauffman cimento de oportunidade de cumprimento de uma
Foundation missão para criar e sustentar um valor social, sem se
ater exclusivamente aos recursos."

FONTE: Oliveira (2004, p. 4)

Oliveira (2004) em sua tese de doutorado “Empreendedorismo social no Brasil:

fundamentos e estratégias” detalham também os conceitos sobre o tema difundidos no
Brasil, conforme é possível observar no quadro a seguir.

QUADRO 6 – CONCEITOS DIVERSOS SOBRE EMPREENDEDORISMO SOCIAL, VISÃO NACIONAL

Autor Conceito

“O empreendedor social é uma das espécies do gênero dos

Leite (2002) empreendedores. [...] São empreendedores com uma missão
social, que é sempre central e explícita”.

“Os empreendedores sociais possuem características distin-

tas dos empreendedores de negócios. Eles criam valores so-
ciais pela inovação, pela força de recursos financeiros em prol
Ashoka
do desenvolvimento social, econômico e comunitário. Alguns
Empreendedores
dos fundamentos básicos do empreendedorismo social estão
Sociais e Mackisey e
diretamente ligados ao empreendedor social, destacando-se
Cia. INC (2001)
a sinceridade, paixão pelo que faz, clareza, confiança pessoal,
valores centralizados, boa vontade de planejamento, capaci-
dade de sonhar e uma habilidade para o improviso”.

“Quando falamos de empreendedorismo social, estamos

buscando um novo paradigma. O objetivo não é mais o
Melo Neto e Froes negócio do negócio [...] trata-se, sim, do negócio do social,
(2001) que tem na sociedade civil o seu principal foco de atuação e
na parceria envolvendo comunidade, governo e setor privado,
a sua estratégia”.

“Empreendedores sociais, indivíduos que desejam colocar

Rao (2002) suas experiências organizacionais e empresariais mais para
ajudar os outros do que para ganhar dinheiro”.

18
 “Constituem a contribuição efetiva de empreendedores
sociais inovadores cujo protagonismo na área social produz
Rouere e Pádua
desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e mudança
(2001)
de paradigma de atuação em benefício de comunidades
menos privilegiadas”.

FONTE: Oliveira (2004, p. 5)

IMPORTANTE
Boa parte dos novos negócios que prestam serviços sociais e geram
desenvolvimento econômico são as  Startups. Startup  é uma empresa
jovem com um modelo de negócios repetível e escalável, em um cenário
de incertezas  e soluções a serem desenvolvidas. Embora não  se
limite  apenas a negócios digitais, uma Startup necessita de inovação
para não ser considerada uma empresa de modelo tradicional.

FONTE: <https://app.startse.com/artigos/o-que-e-uma-startup>. Acesso

em: 12 ago. 2021.

5 CARACTERÍSTICAS DOS NEGÓCIO COM IMPACTOS

SOCIAIS – NIS
Este subtópico abordará as caracteristicas dos negócios com impactos sociais,
vamos decobrir o que diferencia um negócio social dos demais negócios e quais são as
suas vantagens.

Sabemos que a obtenção de lucro é a base da pirâmide de responabilidades

da empresa é ela que sustenta as demais responsabilidades da organização, por isso,
em negócios tradicionais o foco principal é obtenção de lucro aos acionistas. Esse é
um dos fatores que diferencia os negócios tradicionais dos Negócios com Impacto
Social (NIS), enquanto as empresas tradicionais vendem produtos e serviços para
gerar receita, sendo movidas pela maximização dos lucros, os NIS têm como objetivo a
geração de valor social (MAIR; MARTÍ, 2006). Não que os NIS não busquem criação de
valor econômico, mas nesse tipo de negócio a renda é um meio para o fim social, assim
unifica-se a viabilidade financeira com a criação de valor social.

Nesse aspecto, Dees (2004) afirma que qualquer empreendedor social que gera
lucros, mas não consegue convertê-los em impacto social significativo, desperdiçou
recursos valiosos.

19
 O empreendedorismo social emerge a partir da identificação de problemas
econômicos, sociais e ambientais, no Brasil pode-se citar como exemplos de empre-
endimento social:

• Gerando falcões.
• Instituto chapada.
• GRAAC.
• ASID: existem 13 milhões de pessoas com diversos tipos de deficiência no Brasil.
Cerca de 486 mil estão no mercado de trabalho. Apenas 340 mil são atendidas
por instituições especializadas. ASID, Associação para Igualdade de Diferenças,
surgiu para mudar esse cenário. O objetivo é desenvolver pessoas com deficiência,
empoderar famílias e incluí-las no mercado de trabalho. Isso é feito por meio de uma
metodologia administrativa, utilizada pelas entidades atendidas pela ASID. Em seu
site, prestam contas e mostram resultados, com total transparência.
• Rede Asta: a Rede Asta conecta, desde 2005, grupos de artesãs em todo o Brasil para
criar e desenvolver soluções sustentáveis de reaproveitamento de resíduos, seguindo
o conceito do upcycling, ou reutilização criativa, consiste em transformar resíduos e
materiais indesejados em um produto de qualidade e valor ambiental. A produção é
inteiramente feita por artesãs de áreas com baixo poder aquisitivo, gerando renda e
inclusão econômica.
• Litro de Luz: é um negócio social que tem como propósito levar iluminação para
comunidades que não possuem acesso à energia elétrica, a organização opera
em mais de 20 países levando luz a populações. Além de utilizar uma tecnologia
econômica, a organização possui uma metodologia para capacitar moradores e
mobilizar voluntários em prol de atender às necessidades dessas populações.
Conheça mais dessa iniciativa assistindo ao vídeo: https://www.youtube.com/
watch?v=72mvS-TAZmw.

Tais iniciativas buscam soluções ou minimização de nas áreas de educação,

saúde, moradia e habitação, melhor acesso aos cuidados de saúde, educação mais
eficaz, redução da pobreza, proteção de crianças etc.

Conforme apontam Yunus, Moingeon e Lehmann-Ortega (2010), um negócio

social, além de cumprir os objetivos sociais, têm de cobrir os custos de operação, pois
não depende de doações nem deve ocorrer retirada de dividendos pelos acionistas/
proprietários, sendo os lucros excedentes reinvestidos no negócio.

De acordo com Barki (2015), os chamados negócios sociais emergem a partir da

premiação do Nobel da Paz, em 2006, na qual Yunus foi reconhecido pelo seu trabalho
sobre microcrédito, buscando a redução da vulnerabilidade dos pobres em Bangladesh.

20
 DICAS
Conheça mais sobre a história de Muhammad Yunus, que após ser laureado com o prêmio
Nobel da Paz, ficou mundialmente conhecido como “banqueiro dos pobres”. Assista ao
vídeo e saiba como essa inciativa mudou a vida de muitos indianos que viviam à margem da
sociedade. Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=QvzOnXektmw.

FONTE: <https://bit.ly/3NrOSrn>. Acesso em: 13 ago. 2021.

Para Yunus (2010, p. 10) negócio social é:

[...] um empreendimento concebido para resolver um problema

social, deve ser autossustentável, ou seja, gerar renda suficiente
para cobrir suas próprias despesas. Depois de cobertos os custos e
o investimento, toda a receita excedente é reinvestida no negócio
social para expansão e melhorias. [...] o retorno do valor investido é
devolvido sem juros ou correções.

Ainda de acordo com Petrini, Scherer e Back (2016, p. 212), “NIS são organiza-
ções que visam solucionar demandas relacionadas a problemas sociais, seja ofertando
produtos e serviços, seja incluindo indivíduos ou grupos”. Essas organizações devem
promover sua própria sustentabilidade financeira, sendo facultativa a distribuição de
lucros.

Pode-se constatar que os NIS possuem algumas particularidades que os

diferenciam em relação a elementos como os (1) produtos ou serviços ofertados, (2) os
clientes e (3) a estrutura de lucros. Veja no quadro a seguir:

21
 QUADRO 7 – TAXONOMIA DOS NEGÓCIOS SOCIAIS

FONTE: Petrini e Scherer (2016, p. 213)

Como você pôde perceber o quadro apresenta três tipos de negócios com
impactos sociais, o primeiro denominado “Base of the Pyramid” ou em português
base da pirâmide representado por qualquer produto ou serviço para venda direta à
população de baixa renda.

De acordo com Comini, Barki e Aguiar (2012, p. 386), “[...] a base da pirâmide tem
sido um campo fértil para o surgimento de um novo tipo de organização que reúne duas
metas previamente vistas como incompatíveis: sustentabilidade financeira e geração
de valor social”.

O segundo negócio social busca soluções ligadas à porbreza, podemos citar

vários exemplos como o da construtora Vivenda, proposta que atua no ramo housingpact
(impacto social em habitação). A empresa tem como objetivo melhorar as condições de
habitação das pessoas de menor renda, por meio de uma solução completa em reformas
habitacionais. Conheça melhor essa proposta através do site https://www.novavivenda.
com.br/.

22
 INTERESSANTE
O HousingPact é uma iniciativa de impacto social que reúne as empresas
ArcelorMittal, Fundação Tide Setúbal, CBMM, Duratex, HM Engenharia,
InterCement, Instituto InterCement, NeoAlfa e Vale. É uma aliança que
acredita que atuando em rede é possível desenvolver e fomentar startups,
empresas, produtos e serviços ligados ao setor de habitação focados na
população de baixa renda.

FONTE: <https://www.linkedin.com/company/housingpact/>. Acesso em: 20

ago. 2021.

DICAS
Na área financeira também há ótimos exemplos como o Banco Palmas,
convidamos você a assistir à matéria a seguir, que relata a surpreendente
economia de Palmas: https://www.youtube.com/watch?v=notDhUpuzhY.
Nessa reportagem, você vai conhecer o Banco de Palmas e seu inovador
sistema de microcrédito para produção e consumo em moeda local.

Como exemplo de fintech com impacto social e que visam combater a

desbancarização, podemos citar a  Avante,  fintech que oferece microcrédito para
negócios de empreendedores em regiões de baixa renda do Nordeste.

Como você pode perceber, os negócios inclusivos envolvem a população de

baixa renda no processo de desenvolvimento econômico no âmbito da demanda, como
clientes e consumidores, e no âmbito da oferta, como empregados, produtores e donos
de negócios em vários pontos da cadeia de valor. Trata-se de uma via de mão dupla
em que se estabelecem elos entre os negócios e a população, gerando uma relação de
benefício mútuo. Para os empresários, eles trazem inovação, criação de novos mercados
e fortalecimento de canais de oferta.

Por fim o terceiro negócio de impacto social apresentado no quadro, diz respeito
aos negócios inclusivos. Como exemplo, podemos citar o projeto Favela Brasil Xpress
startup, que visa sanar problemas de logística na Favela.

23
 DICAS
Saiba mais sobre essa iniciativa assistindo à reportagem em: https://www.
youtube.com/watch?v=GVbabHG2DtY&t=2s.

Cinco livros sobre empreendedorismo social

Criando um negócio social –  de Muhammad Yunus – Na obra o autor oferece

conselhos práticos para aqueles que querem criar seus próprios negócios sociais.
Mude, você, o mundo: manual do empreendedorismo social – de Gabriel Cardoso
– O livro é ágil e prático, oferece a possibilidade de iniciar, ainda durante a leitura, a
ideia do próprio negócio social.
De Dentro Para Fora: como uma geração de ativistas está injetando propósito
nos negócios e reinventando o capitalismo  –  de Alexandre Teixeira – O autor
defende o movimento de transformação do empreendedorismo. Não se trata mais
do lucro pelo lucro, mas de organizações que dão peso para outros aspectos do dia
a dia capitalista.
Um Mundo sem Pobreza –  Muhammad Yunus – Neste livro, Yunus descreve o
lançamento das primeiras empresas sociais, ele aborda a parceria com a Danone
para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em
Bangladesh.
Comece algo que faça a diferença – Blake Mycoskie – Mycoskie conta a história da
TOMS, uma das empresas de calçados que mais cresce no mundo, além de partilhar
ensinamentos que aprendeu com outras empresas inovadoras.

FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3I0kVgW>. Acesso em: 13 ago. 2021.

6 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO –
INTRAEMPREENDEDORISMO
Você sabia que o sucesso organizacional de muitas empresas tem sido
atribuído a capacidade delas em promover o empreendedorismo internamente? Neste
subtópico, você vai aprender sobre intraempreendedorismo. Ao término da leitura, você
vai aprender a diferença entre empresa empreendedora e a empresa tradicional e as
distinções entre o empreendedor e o intraempreendedor.

24
 O intraempreendedorismo ocorre quando a ação empreendedora é desen-
volvida em ambiente intraorganizacional, também chamado de empreendedorismo
corporativo, sendo a organização empreendedora aquela que possui a capacidade de
promover o empreendedorismo entre os seus colaboradores, promovendo um am-
biente colaborativo, criativo e inovador.

Diferente das organizações empreendedoras, o ambiente nas organizações

tradicionais é bem diverso, pois há intolerância em relação a riscos e fracassos, a cultura
organizacional não apoia o surgimento de novas ideias, pune explícita ou implicitamente
o erro e, assim, abafa qualquer possibilidade de surgimento de novos empreendedores.
Além de uma cultura organizacional com alto nível de distância de poder, em que os
membros no topo da hierarquia de comando possuem dificuldade em aceitar que boas
ideias possam ser originadas da base (ANDREASSI, 2005).

A intolerância da empresa em relação a riscos e fracassos é outra

barreira característica. “Imagine um funcionário cujo colega tenha
sido demitido porque um projeto que ele propôs acabou fracassando.
A probabilidade desse funcionário propor um projeto inovador é
praticamente nula, afinal é muito mais seguro seguir com o que já
é aceito e conhecido do que propor novas formas de trabalhar ou
pensar” (ANDREASSI, 2005, p. 66).

Conclui-se que a organização empreendedora é aquela que possui a capacidade

de promover o empreendedorismo entre os seus colaboradores. É nesse contexto que
emerge a figura do intraempreendedor, que é aquele colaborador que opta por inovar,
melhorar e dinamizar dentro da organização em que atua.

Na literatura o termo intraempreendedor pode ser encontrado com ou-

tras denominações, tais como intrapreneur ou empreendedor interno (PINCHOT,
1985; FILION, 2004). Ao contrário do que se possa imaginar, o termo intraempre-
endedorismo foi cunhado há pelo menos duas décadas pelo norte-americano Guifford
Pinchot. Para ele o intraempreendedor é aquele que assume a responsabilidade, e os
desafios correspondentes, pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de
uma organização (ANDREASSI, 2005). O intraempreendedor, ao contrário do empre-
endedor, utiliza os recursos da empresa em que trabalha para criar e inovar. Observe, a
partir do quadro a seguir, as distinções entre o empreendedor e o intraempreendedor.

QUADRO 8 – EMPREENDEDOR X INTRAEMPREENDEDOR

EMPREENDEDOR INTRAEMPREENDEDOR

Usa capital próprio ou de terceiros. Usa capital da empresa.

Cria toda a estrutura operacional. Usa a estrutura operacional da empresa.

Maior dependência das características da

Maior poder de ação sobre o ambiente.
cultura corporativa.

25
 Fracasso parcial significa perda de Fracasso parcial significa apenas erro e
dinheiro. realinhamento do projeto.

Fracasso total significa aborto do projeto

Fracasso total significa falência.
ou demissão.

Ele é o chefe. Ele se reporta a um (ou mais) chefe(s).

É obrigado a se relacionar com quem já

Monta sua própria equipe.
esta na empresa.

O salário é incerto. Salário liquido e certo.

FONTE: Adaptado de https://bit.ly/3lvZslr. Acesso em: 13 ago. 2021.

O intraempreendedor é, portanto, o colaborador que desenvolve ações

empreendedoras na organização. Pinchot (1985) em uma entrevista à revista Você,
apontou seis pontos fundamentais para se tornar um intraempreendedor, a saber:

• Encontre algo em que você realmente acredite, que esteja alinhado com seus valores
e que você queira empreender.
• Faça um plano de negócios para ajudá-lo a transformar sua ideia em realidade.
• Tire suas dúvidas com outros empreendedores.
• Esteja pronto para fazer qualquer trabalho necessário para que sua ideia dê certo. Se
tiver de varrer o chão, faça-o. Muitas vezes, ninguém nos dá apoio quando fazemos
algo novo, ou o que é pior, enfrentamos muita resistência.
• Monte uma equipe. Você precisa vender bem sua ideia para deixá-la entusiasmada.
Não deixe de ouvir as ideias dos outros.
• Encontre alguém para “apadrinhar” sua ideia, para lhe dar suporte e até protegê-lo.
Normalmente essa pessoa não é seu chefe, ela está em outros departamentos da
empresa. Isso não significa que o suporte de seu chefe não seja importante.

“O empreendedorismo interno traz diversos benefícios tanto para o

empreendedor quanto para a organização, pois permite que ela aumente sua
competitividade perante suas rivais, tanto nos produtos tradicionais quanto em novas
áreas de atuação” (ANDREASSI, 2005, p. 67).

Conforme enfatiza Andreassi (2005), a empresa que deseja ser competitiva

terá de descobrir formas de reconhecimento legítimas para seus empreendedores, e
estabelecer estratégias de como atrair e reter talentos empreendedores. O autor cita
três principais ações:

• Em primeiro lugar, desenvolver uma cultura interna forte de suporte. O empreendedor

não pode ser deixado sozinho nessa tarefa, pois, muitas vezes, ele tem de lidar com
estruturas estabilizadas e rígidas dentro da organização.

26
• Em segundo lugar, os funcionários de todos os níveis têm de sentir, por meio de
exemplos de seus gestores, que todas as ideias são consideradas e realmente
levadas adiante. O clima de abertura a novas ideias, com proteção para o caso de
fracasso ou mesmo inviabilidade, é fundamental para a construção de confiança
entre o empreendedor e a empresa.
• Em terceiro lugar, estudos vêm demonstrando que a remuneração é uma destacada
maneira de estimular o surgimento de ideias inovadoras.

As organizações empreendedoras se distinguem das organizações tradicionais

em inúmeros fatores, conforme evidencia-se na figura a seguir.

FIGURA 3 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS E ORGANIZAÇÕES EMPREENDEDORAS

FONTE: <https://bit.ly/3CINexs>. Acesso em: 13 ago. 2021.

Muitas empresas têm investido em pesquisas de clima, treinamentos, cursos,

palestras, a fim de construir uma cultura voltada ao empreendedorismo corporativo,
mas a mudança de uma empresa tradicional para uma empresa empreendedora requer
uma mudança na cultura organizacional, a começar pela alta diretoria, e isso não é
uma tarefa simples, dada a complexidade dos fatores envolvidos. O primeiro passo é
derrubar as barreiras que impedem a ação empreendedora, tais como:

• processos inflexíveis de aprovação e decisão;

• gerenciamento centralizador;
• alto teor de formalidade nos processos de trabalho;
• ausência de ambiente favorável ao trabalho em equipe;
• restrições oriundas de uma descrição formal de cargo;
• rígida disciplina para com as normas e padrões internos;
• intolerância a erros e fracassos;
• baixos orçamentos para as atividades empreendedoras de risco.

27
 7 EMPREENDEDORISMO VERDE
Neste subtópico você vai conhecer os conceitos relacionados ao
empreendedorismo verde (Green entrepreneurship), que pode ser encontrado na
literatura com outros nomes como empreendedorismo ambiental (environmental
entrepreneurship).

Koe e Majid (2013) apontam que como o termo empreendedorismo verde não
é único, pode ser referido ainda como ecoempreendedorismo, empreendedorismo
ambiental ou empreendedorismo sustentável. Vejamos os conceitos presentes na
literatura sobre o tema. Para Uslu et al. (2015) o empreendedorismo sustentável é o
desenvolvimento de um produto e/ou serviço que estabelece um interesse recíproco
entre o ambiente e o empreendedorismo.

Segundo Brunelli e Cohen (2012), caracteriza-se como empreendedor susten-

tável aquele que possui a capacidade de buscar soluções para demandas sociais e am-
bientais por meio da criação de novos negócios. Os negócios ambientais podem ser
classificados em quatro categorias principais: (i) produtos ecoeficientes, (ii) turismo e
lazer na natureza, (iii) agricultura orgânica e extrativismo e (iv) reciclagem e reutilização
(LORDKIPANIDZE; BREZET; BACKMAN, 2005). Observe no quadro a seguir exemplos das
quatro categorias.

QUADRO 9 – TIPOS DE NEGÓCIOS AMBIENTAIS

Catergoria Exemplo

Produtos mais eficientes energicamente ou com

baixo impacto ambiental, como a fabricação e a
Produtos ecoeficientes instalação de equipamentos de energia solar e de
recuperadores de calor, produção de móveis de
bambu e construção de casas ecológicas.

Turismo e lazer na Viagens, atividades, atrativos e pousadas em

natureza ambientes naturais.

Produção de alimentos orgânicos, restaurante

Agricultura orgânica e
vegetariano, extrativismo de produtos florestais,
extrativismo
como a castanha, ervas ou a madeira.

Reutilização de garrafas pet ou reciclagem de

Reciclagem e reutilização
lâmpadas.

FONTE: Adaptado de Lordkipanidze, Brezet e Backman (2005)

28
 CASO DE SUCESSO

NESTLÉ IMPLEMENTA PROGRAMA DE EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

A Nestlé Brasil sempre foi admirada por seu sucesso nos mercados nos
quais atua, pela qualidade dos produtos que fabrica e por ser uma referência no
mundo da administração dos negócios. Recentemente, a empresa resolveu en-
fatizar em sua maneira de gerir os negócios a necessidade do comportamento
empreendedor em todos os níveis organizacionais. Na entrevista a seguir, o presi-
dente da Nestlé Brasil, Ivan Zurita, explica o porquê dessa ênfase e como a Nestlé
tem desenvolvido seu programa de empreendedorismo corporativo.

1 O que fez a Nestlé priorizar o empreendedorismo corporativo e disseminá-lo junto

aos seus funcionários? A Nestlé já não seria um exemplo de empreendedorismo
corporativo por tudo o que tem feito nesses mais de 140 anos de existência?

IZ: A Nestlé já nasceu empreendedora. O seu fundador, Henri Nestlé, era efetivamente
um empreendedor. A maior descoberta de sua carreira ocorreu no auge dos seus 53
anos, fruto de sua preocupação com o alto índice de mortalidade infantil da época. O
objetivo maior do seu “negócio” não era simplesmente capitalizar um produto e sim
contribuir com a adaptação da sociedade às mudanças resultantes da Revolução
Industrial. Sua descoberta fez tanto sucesso ao alcançar o seu objetivo inicial que,
em cinco anos, a Farinha Láctea já estava presente em mais de 17 países do mundo.
Essa presença em vários países em tão curto tempo também tem outra conotação:
mesmo muito antes de se falar em globalização, a Nestlé já demonstrava, através
de fatos, sua vocação de empresa global. Atualmente, os princípios de gestão e
liderança e as principais orientações estratégicas do grupo são disseminados a
todos os colaboradores por meio de documentos corporativos, que estimulam o
espírito empreendedor. Face à competitividade existente no mundo empresarial
atual, é imprescindível o constante questionamento dos produtos e processos
existentes, bem como a prospecção de novas oportunidades que permitam garantir
a perenidade e o crescimento dos negócios.

2 Fale um pouco de como se estruturou o programa de treinamento em empreende-

dorismo corporativo na Nestlé, o que foi usado como referência e de como tem sido
a aceitação/avaliação dos e pelos funcionários.

IZ: Todas as ações de formação e desenvolvimento da Nestlé Brasil estão alinhadas

à estratégia do negócio. O Programa de Desenvolvimento Gerencial está embasado
na análise dos documentos estratégicos corporativos e na análise de uma pesquisa
realizada com os gestores da sede e das unidades descentralizadas, que teve como
objetivo priorizar os temas que seriam abordados no programa do treinamento. Esse

29
 programa surgiu da necessidade de incentivarmos os gestores a adotarem uma
postura proativa, “de verdadeiros homens e mulheres de negócio, dispostos a estar
sempre inovando e renovando, levando em consideração os resultados gerais dos
projetos da organização”. Essa postura é imprescindível nos nossos colaboradores
de um modo especial, pois como sempre digo, na Nestlé “...os donos nunca estão”.
Portanto, cada um dos nossos colaboradores tem de atuar como atuaria o dono
do negócio. O programa tem uma aceitação extraordinária pelos participantes, com
uma avaliação excelente.

3 A ideia é estender o programa por toda a empresa?

IZ: O objetivo da Nestlé é disseminar a importância do espírito empreendedor

para todos os níveis da organização. Nas unidades descentralizadas já existe, por
exemplo, um processo denominado “Melhoria Contínua”, que depende basicamente
da visão empreendedora dos colaboradores. Daí a necessidade de trabalharmos o
conceito em toda a organização.

4 Quais os resultados esperados a partir do treinamento e como/quando se imagina

que eles aparecerão?

IZ: O modelo de gestão que o mercado espera hoje em dia é aquele que dá re-
sultados. O objetivo geral do Programa de Desenvolvimento Gerencial é aprimorar
a capacidade dos gestores de ter uma atitude proativa, empreendedora e voltada
a resultados, assim como liderar seus subordinados, assumindo uma postura que
nos desafie constantemente a obter alto desempenho e desenvolvimento. No caso
específico do empreendedorismo, o objetivo é proporcionar uma visão abrangente,
através do conceito e definição de suas diferentes aplicações dentro do universo
empresarial, para conscientizar quanto à sua importância na organização, estimu-
lando-os a adotar uma postura empreendedora, capaz de fazer a diferença no atin-
gimento dos objetivos e conquista de novas oportunidades.

5 Que outros tipos de empresas poderiam se beneficiar do empreendedorismo

corporativo?

IZ: Qualquer organização que pretenda sobreviver!

FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/39XcSFn>. Acesso em: 13 ago. 2021.

30
 RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:

• O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução

de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos e materiais.

• Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador, no entanto,

nem todo bom administrador é um empreendedor. O empreendedor possui caracte-
rísticas e atitudes que o diferenciam do administrador/gerente tradicional.

• A organização empreendedora é aquela que possui a capacidade de promover um

ambiente voltado ao empreendedorismo e a inovação.

• A organização empreendedora é flexivel e dinâmica, já organização tradicional é

engessada possui formas de controle padronizados, regulamentações e burocraticas.

• O empreendedor social cria valor social de forma sustentável e com potencial de

impacto em larga escala.

• O intraempreededorismo ocorre quando a ação empreendedora é desenvolvida em

ambiente intraorganizacional.

• O empreendedor sustentável busca soluções para demandas sociais e ambientais

por meio da criação de novos negócios.

31
 AUTOATIVIDADE
1 Existem características significativas que diferenciam o empresário do empreendedor,
pode-se citar três delas: inovação, risco e autonomia. Disserte sobre as características
do empreendedor.

2 No decorrer da história sempre existiram homens e mulheres que com sua capacida-
de empreendedora deram vida a ideias, construindo produtos, projetos e empreendi-
mentos que transformaram a vida da sociedade. Esses foram identificados de modo
distintos em cada período da história, tendo em vista esse contexto, associe os itens
utilizando o código a seguir:

I- Século XVII e XVIII.

II- Século XIX e XX.
III- Idade média.

( ) Nesse período há uma confusão quanto à definição do termo.

( ) Nesse período, o empreendedor era aquele que gerenciava grandes projetos de
produção com capital de terceiros.
( ) Era aquele que assumia risco ao firmar acordos contratuais com o governo.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) I – II – III.
b) ( ) II – I – III.
c) ( ) III – II – I .
d) ( ) I – III – II.

3 O termo empreendedorismo parece estar na moda a ponto de ser associado a toda

criação de empresa ou algo novo, sabe-se, porém que no decorrer da história a ação
empreendedora ganhou significados distintos. Tendo em vista esse contexto, associe
os itens utilizando o código a seguir:

I- Empreendedorismo feminino.
II- Empreendedorismo social.
III- Empreendedorismo verde.
IV- Empreendedorismo corporativo.

32
( ) Esse tipo de empreendedorismo cria valor social de forma sustentável e com
potencial de impacto à larga escala.
( ) Ocorre quando a ação empreendedora é desenvolvida em ambiente
intraorganizacional.
( ) É representado pelo movimento que reúne negócios  idealizados e comandados
por uma ou mais mulheres.
( ) Esse tipo de empreendedorismo tem a capacidade de buscar soluções para
demandas sociais e ambientais por meio da criação de novos negócios.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) IV – I – II – III.
b) ( ) II – IV – I – III.
c) ( ) IV – III – II – I.
d) ( ) I – IV – III – II.

4 O empreendedorismo está para além da criação de uma empresa, empreender é

uma opção de vida de quem decidiu inovar em suas práticas, seja empresa, seja um
profissional. Dado esse contexto, descreva a diferença entre o intraempreendedor
e a organização empreendedora.

5 O crescente interesse pelo tema empreendedorismo não é à toa, tendo em vista

os diversos benefícios que a ação empreendedora promove. Dado esse contexto,
disserte sobre a importância da ação empreendedora na busca pela competitividade
organizacional.

33
34
UNIDADE 1 TÓPICO 2 -
MODELO DE NEGÓCIO

1 INTRODUÇÃO
Você provavelmente já ouviu falar em “modelo de negócio” o termo surgiu há
muito tempo, mas foi a partir de 1990 que passou a ser amplamente divulgado, sobre-
tudo, com lançamento do livro Business Model Generation dos professores Osterwalder
e Pigner.

Uma empresa pode ser entendida como um sistema vivo composto por entra-
das e saídas, o modelo de negócio busca justamente descrever de forma lógica como
esse sistema se conecta. Para Osterwalder e Pigneur (2011) um modelo de negócio
descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.

De modo geral, pode-se afirmar que um modelo de negócio descreve de forma

lógica como uma empresa cria, captura e gera valor, por isso, se você pensa em abrir um
negócio, o primeiro passo é a construção de um modelo de negócio.

2 MODELO DE NEGÓCIO
Você já ouviu a frase “preço é o que você paga, valor é o que você leva”, pois
bem, o principal foco de um modelo de negócio é justamente o valor que ele entrega ao
cliente, em outras palavras, a forma como o negócio ajuda a solucionar a dor do cliente.

Vale notar que a definição de valor é complexa, sobretudo, quando se trata de

serviços, para Osterwalder e Pigneur (2011), valor é a razão ou o motivo pelo qual pes-
soas adquirem seus produtos e serviços. Você deve pensar se está atendendo a uma
necessidade, resolvendo um problema ou melhorando alguma situação existente.

Ainda conforme Osterwalder e Pigneur (2011), um modelo de negócios é uma

ferramenta conceitual que contempla uma série de elementos e suas inter-relações, que
permitem expressar a lógica do negócio de uma determinada empresa. É a descrição
da proposição de valor que uma companhia entrega a um ou a vários segmentos de
clientes, da forma pela qual a empresa se organiza e se relaciona com sua rede de
parceiros para criar, ofertar e entregar valor e da relação da empresa com os recursos
financeiros, para manter o negócio lucrativo e com um fluxo de receitas sustentáveis.
Observe no quadro conceitual, a seguir, as diferentes definições sobre modelo de
negócio existente na literatura.

35
 QUADRO 10 – DEFINIÇÃO DE MODELO DE NEGÓCIO

FONTE: Bonazzi e Zilber (2014, p. 622)

Ao analisar o quadro é possível perceber um modelo de negócio visa à criação e

captura de valor por parte da organização. É importante notar que existem vários tipos
de modelos de negócios, tais como:

• Franquia/ Microfranquias (Ex. McDonald’s; o Boticário; Chilli Beans).

• Assinatura.
• Freemium.
• Marketplace.
• Economia colaborativa.
• Negócios sociais.
• Permuta.

Vale ressaltar que o modelo de negócios é diferente de um plano de negócios,

enquanto o plano de negócios é um documento mais extenso que detalha as estratégias
a serem adotadas a fim de atingir as metas e os objetivos traçados. O modelo de negócios
é um documento feito em uma única folha (no caso do CANVAS) com foco no valor que
uma organização cria, entrega e captura. Observe a figura a seguir:

FIGURA 4 – PLANO DE NEGÓCIOS X MODELO DE NEGÓCIO

FONTE: <https://bit.ly/3tJCISy>. Acesso em: 13 ago. 2021.

36
DICAS
No filme Homem-Absorvente você vai conhecer a impressionante jornada de  Arunacha-
lam Muruganantham, um homem que buscou solucionar um problema feminino na Índia:
A questão da higiene menstrual, onde apenas 12% das mulheres utilizavam absorventes
higiênicos, por uma questão cultural e também porque o preço era elevadíssimo, visto que
o produto era importado dos Estados Unidos. Assista o filme que traz importantes lições
sobre empreendedorismo e inovação.

FONTE: <https://www.netflix.com/br/title/81016191>. Acesso em: 8 set. 2021.

37
 RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:

• Um modelo de negócios difere de um plano de negócios, em vários aspectos, o plano

de negócios começa com uma ideia, é um documento mais extenso, possui em torno
de 50 páginas e detalha as estratégias a serem adotadas a fim de atingir as metas e
os objetivos traçados.

• Um modelo de negócios descreve a racionalidade de como uma organização cria,

entrega, e captura valor.

• Existem vários tipos de modelos de negócios, tais como: Franquia/Microfranquias

(Ex.McDonald’s; o Boticário; Chilli Beans); Assinatura; Freemium; Marketplace;
Economia colaborativa; Negócios sociais e Permuta.

38
 AUTOATIVIDADE
1 (ENADE, 2015) O investimento em pesquisa e desenvolvimento é um caminho
importante para as empresas que desejam diferenciar-se dos seus concorrentes. Foi
com esse destaque que um jornal trouxe uma lista das dez empresas mais inovadoras
do Brasil. Em comum entre as empresas vencedoras, está a decisão dos seus líderes
de manter praticamente inalterados os percentuais de investimento em inovação,
mesmo diante de projeções macroeconômicas desfavoráveis. Tal cenário é possível
porque os gestores acreditam que os investimentos em inovação ajudam a superar
os momentos difíceis e a preparar as empresas para os desafios futuros.

FONTE: <https://bit.ly/3keQE40>. Acesso em: 8 set. 2021.

A partir do texto, é possível definir inovação como:

a) ( ) Projetos de alto teor tecnológico.

b) ( ) Produtos utilizados para fins muito específicos.
c) ( ) Invenções que ainda não estão disponíveis no mercado.
d) ( ) Bens, serviços ou processos originais que agregam valor social ou riqueza.
e) ( ) Atividades que dependem de elevados investimentos em pesquisa e
desenvolvimento.

2 (ENADE, 2015) A concepção de ação empreendedora amplia o escopo dos estudos

em empreendedorismo. Trata-se a ação empreendedora, como algo que ocorre
em situações além da configuração de novos negócios e da definição de novas
organizações. Assim, a ação empreendedora permite deslocar o foco da figura do
empreendedor como agente solitário de transformação de recursos em atividades
produtivas, apresentando características especiais e diferenciadas em relação a
outros agentes que, porventura, não tenham tido sucesso na criação, condução ou
sustentabilidade de empreendimentos por eles conduzidos. O caráter situacional
implica verificar a lógica das ações empreendedoras, na medida em que o foco na
lógica da ação privilegia as trajetórias individuais, considerando, no entanto, como se
articulam com dinâmicas coletivas, com as características ambientais e com a ação
de estruturas econômicas e sociais, identificando-se fatores sociológicos que operam
na tomada de decisão de conceber e implantar uma empresa, por exemplo (BORGES,
A. F. et al. Práticas de empreendedorismo em empresas familiares empreendedoras).

FONTE: <https://bit.ly/3nBMMvW>. Acesso em: 8 set. 2021.

39
 Considerando esse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre
elas.

I. O empreendedorismo pode ser entendido como uma prática que está para além da
abertura de determinado negócio.

PORQUE

II. O empreendedor pode tomar decisões e contribuir para o desenvolvimento de

pessoas, tecnologias e processos, ações que, no ambiente corporativo, permitem
ao profissional empreendedor atuar ativamente em um contexto de mudanças na
organização.

A respeito dessas asserções, assinale a opção CORRETA:

a) ( ) As asserções l e ll são proposições verdadeiras, e a ll é uma justificativa correta
da I.
b) ( ) As asserções l e ll são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa
correta da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) ( ) As asserções I e II são proposições falsas.

3 De acordo com um estudo recente, não ter um modelo de negócios para um produto
resultou em 17% das falhas de inicialização. A maioria dos fundadores se concentrou
no desenvolvimento de um produto, mas não conseguiu conceituar um modelo de
negócios para tornar o produto um sucesso. Sobre modelo de negócio, assinale a
alternativa CORRETA:

FONTE: <https://bit.ly/2XiC0iX>. Acesso em: 8 set. 2021.

a) ( ) Diz respeito ao domínio do assunto, especificações sobre o produto ou serviço,

também envolve o conhecimento sobre o mercado.
b) ( ) Descreve de que forma a empresa vai desenvolver seus produtos e serviços de
forma que seus clientes percebam os benefícios deles a ponto de utilizá-los,
pagando por eles.
c) ( ) Diz respeito a um fenômeno organizacional dependente de outros elementos
que formam um sistema necessário para fazer acontecer. 
d) ( ) Está relacionado ao grau de pressão envolvido e as barreiras de entradas
existentes em um mercado específico.

40
4 A ideia de um negócio é sempre o primeiro passo para empreender, após validar a
ideia o próximo passo é elaborar o modelo de negócio, essa não é uma tarefa tão fácil,
mas tudo pode ficar mais simples com a utilização de ferramentas específicas. Dado
esse contexto descreva o que é modelo de negócio?

5 O conceito de valor é cada vez mais explorado pelas empresas, a frase “preço é o que
você paga, valor é o que você leva” revela que a diferença entre preço e valor é o que
faz o cliente optar por produto mais caro. Dado esse contexto, descreva as diferenças
entre preço e valor.

41
42
UNIDADE 1 TÓPICO 3 -
CANVAS

1 INTRODUÇÃO

Caro acadêmico, agora que você já sabe o que é um modelo de negócio,

conheceu as principais diferenças entre o modelo de negócio e o plano de negócio,
chegou a hora de conhecer Business Model Canvas.

O desenvolvimento de um modelo de negócio deve ser rápido, inovador e

dinâmico, para isso, é necessário o uso de ferramenta adequada, neste tópico você vai
conhecer uma das ferramentas mais utilizadas na modelagem de negócio o CANVAS.

Desenvolvido pelos professores Osterwalder e Pigner o CANVAS trata-se uma

ferramenta inovadora simples e de fácil visualização, pois é visualizada a partir de um
quadro, composto por nove blocos. Vamos lá!

2 BUSINESS MODEL CANVAS

IMPORTANTE
O livro Business Model Generation (BMC) é um desdobramento da
tese de doutorado de Alex Osterwalder. Ele e Yves Pigneur lançaram
a ideia original na internet e contaram com a colaboração de mais de
470 pessoas em 45 países, inclusive no Brasil. Devido a seu caráter
revolucionário na área, o livro tornou-se um best-seller global. Além
do Business Model Canvas, Alexander Osterwalder criou também a
ferramenta: o “Canvas da proposta de Valor”.

FONTE: KALLÁS, David. Inovação em modelo de negócios: forma e

conteúdo. RAE, São Paulo, v. 52, n. 6, nov./dez. 2012. Disponível em:
https://bit.ly/3kdirSb. Acesso em: 13 ago. 2021.

43
 O objetivo de Osterwalder e Pigneur (2011) ao criar o BMC foi de estabelecer um
conceito simples e relevante, fazendo com que qualquer empresa pudesse descrever
e manipular seu modelo de negócio para criar novas estratégias, desafiar suas precon-
cepções e criar valor de maneira eficiente e eficaz.

Considera-se BMC o mais completo dos modelos na teoria de modelo de

negócio, por abordar de maneira detalhada o relacionamento de todos os componentes
organizacionais internos e externos, bem como por evidenciar como essas se relacionam
para criar e capturar o valor proposto pela organização.

O CANVAS é uma ferramenta de modelagem de negócio, funciona como um

roteiro simples de fácil visualização que serve para analisar e validar hipóteses. Em uma
única folha aborda os principais aspectos que o empreendedor precisa considerar para
que sua ideia saia do papel. Observe a figura a seguir.

FIGURA 5 – CANVAS

FONTE: <https://bit.ly/37HJdLy>. Acesso em: 13 ago. 2021.

Ao analisar o CANVAS, observa-se que Osterwalder e Pigneur (2010) desenvol-

veram a ferramenta, com nove dimensões que cobrem os três pilares conceituais da
definição de modelo de negócios: criação de valor (parcerias-chave, atividades-chave
e recursos-chave); entrega de valor (canais, segmento de clientes e relacionamentos
com o cliente); e captura de valor (estrutura de custo e fontes de receitas). Os nove
blocos do template do CANVAS serão detalhados nos subtópicos seguintes.

3 PROPOSTA DE VALOR
Ao desenvolver um modelo de negócio utilizando o CANVAS, o primeiro módulo
a ser preenchido é a proposta de valor. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011,
p. 2), “Esse módulo descreve o conjunto de produtos e serviços que criam valor para
um segmento de mercado específico. A proposta de valor é o fator que faz um cliente
escolher uma ou outra empresa; Seu objetivo é resolver um problema ou satisfazer uma
necessidade do cliente”.

44
 FIGURA 6 – MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS

FONTE: <https://bit.ly/3luWFsu>. Acesso em: 13 ago. 2021.

A proposição de valor constitui uma série de vantagens que uma empresa

oferece aos clientes, é só a partir da construção desse bloco que os demais poderão
ser construídos. Nessa etapa, o empreendedor deve responder às seguintes perguntas:

• Qual é o valor que nós entregamos para o cliente?

• Quais são os problemas dos nossos clientes que estamos ajudando a resolver?
• Quais são as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo?
• Que pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de
clientes?
• Quais são os diferenciais (características)?

3.1 SEGMENTO DE CLIENTES

Uma organização serve um ou vários segmentos de clientes, por isso, nesse
bloco o empreendedor deve definir os diferentes grupos de pessoas ou organizações
que a empresa pretende alcançar e servir. Com o objetivo de melhor satisfazer os
clientes, é interessante que a organização os agrupe em segmentos distintos, definidos
por uma necessidade comum, por um comportamento ou por algum outro atributo que
seja compartilhado.

FIGURA 7 – SEGMENTO DE CLIENTES

FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.

Nesse bloco, o empreendedor deve responder às seguintes questões:

• Para quem estamos criando valor?
• Quem são nossos clientes mais importantes?

45
 3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTE
O bloco de construção Relacionamento com Clientes descreve os tipos de
relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes.

FIGURA 8 – RELAÇÃO COM O CLIENTE

FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021

O relacionamento com o cliente pode basear-se nos seguintes fundamentos:

• Aquisição de clientes.
• Fidelização de clientes.
• Estimulação de vendas (venda sugestiva).

A fim de elaborar uma proposta de valor que satisfaça às necessidades de cada

um dos segmentos de consumidores, as empresas devem refletir acerca dos seguintes
questionamentos:

• Para quem estamos criando valor?
• Quem são nossos clientes mais importantes?
• Quais dos problemas dos nossos clientes nós estamos ajudando a resolver?
• Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo?

3.3 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

No módulo “canais de distribuição” que engloba: comunicação, venda e distri-
buição, o empreendedor deve explicar como sua empresa vai se comunicar com os dife-
rentes segmentos do mercado para alcançá-los e fornecer-lhes uma proposta de valor.

FIGURA 9 – CANAIS

FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.

46
 Os canais de comunicação, distribuição e vendas estabelecem o contato entre
a empresa e os clientes. São pontos de contato com o cliente que desempenha um
papel principal em sua experiência. Os canais têm, entre outras, as seguintes funções:

• propagar conhecimento sobre os produtos ou serviços, ou seja, tornar os produtos e

serviços da empresa conhecidos dos clientes;
• ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor de uma empresa;
• permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos;
• fornecer aos clientes uma proposta de valor;
• oferecer aos clientes um serviço pós-venda.

Nesse módulo, o empreendedor deve responder às seguintes perguntas:

• Quais canais nossos clientes preferem?

• Como estabelecer o contato com os clientes?
• Quais canais apresentam melhores resultados custos x resultados?

Os canais têm cinco fases distintas (informação, avaliação, compra, entrega e

pós-venda) conforme é possível observar na figura a seguir. Podemos distinguir entre
canais diretos (loja física ou site) e canais indiretos (sites administrados por terceiros),
bem como entre canais próprios e canais de parceiros.

FIGURA 10 – FASES DOS CANAIS

FONTE: Adapatado de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 3)

Observa-se que uma empresa pode optar por trabalhar com canais próprios, de
parceiros ou ambos, pontuando as vantagesn e desvantagens da operação busca-se
um equilíbrio entre os vários tipos de canais para integrá-los e assim proporcionar ao
cliente uma boa experiência.

47
 3.4 ATIVIDADE-CHAVE
Esse módulo trata dos recursos e ações necessárias para fazer o negócio
acontecer. Numa indústria de manufatura, por exemplo, a produção representa a
atividade-chave.

FIGURA 11 – PRINCIPAIS ATIVIDADES

FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.

Cada modelo de negócios possui atividades-chave distintas, por exemplo, a

principal atividade da fabricante de software Microsoft é o desenvolvimento de software,
enquanto que a atividade-chave da fabricante de computadores Dell é o gerenciamento
da cadeia de suprimentos.

3.5 RECURSOS PRINCIPAIS

Esse módulo denominado recursos principais ou recursos-chave compõe os
recursos físicos e não físicos necessários para que a organização crie e ofereça sua
proposta de valor. Cada modelo de negócio requer diferentes recursos-chave. Um
fabricante de microchip precisa instalações de produção com alto capital, enquanto um
designer de microchip depende mais dos recursos humanos.

FIGURA 12 – RECURSOS

FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.

Esses recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. A

empresa pode ser detentora desses recursos ou terceirizá-los.

3.6 PARCEIRIA-CHAVE
Neste módulo descrevem-se as parcerias que contribuem para operação
do modelo de negócio. As empresas estabelecem parcerias por vários motivos e,
hodiernamente essas associações são cada vez mais frequentes. As empresas criam
alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir riscos ou adquirir recursos.
48
 FIGURA 13 – SÓCIOS

FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.

Destacam-se quatro tipos de associações:

• Alianças estratégicas entre empresas não concorrentes.

• Coopetição: parcerias estratégicas entre empresas concorrentes.
• Joint ventures: (joint ventures) para criar novos negócios.
• Relações cliente-fornecedor para garantir a confiabilidade do suprimentos.

Nesse bloco, o empreendedor deve responder:

• Quem são os nossos parceiros-chave? Quem são os nossos principais fornecedores?

• Que recursos-chave nós estamos adquirindo dos parceiros?
• Quais atividades-chave os parceiros realizarão?

3.7 FONTES DE RECEITA

As fontes de receita resultam das propostas de valor oferecidas com sucesso
aos clientes. O bloco de construção Fontes de Receita representa o dinheiro que uma
empresa gera a partir de cada Segmento de Clientes (custos devem ser subtraídos das
receitas para criar lucros).

FIGURA 14 – MODELO DE RECEITA

FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.

O empreendedor deve responder aos seguintes questionamentos:

• Que preço os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?

• Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente?
• Como é que eles preferem pagar? Quanto cada fonte de receita contribui para as
receitas totais?

49
 FIGURA 15 – MECANISMO DE FIXAÇÃO DE PREÇOS

FONTE: Adapatado de Osterwalder E Pigneur (2011, p. 33)

3.8 CUSTO
Por fim, no bloco de estrutura de custo o empreendedor deve relacionar os
principais custos incorridos para operar o modelo de negócio.

FIGURA 16 – ESTRUTURA DE CUSTOS

FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.

Deve-se responder às questões:

• Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?

• Quais recursos-chave que são mais caros?
• Que atividades-chave são mais caras?

50
 Agora observe a síntese com as definições das nove dimensões do CANVAS.

QUADRO 11 – DIMENSÕES E DEFINIÇÕES DO CANVAS

FONTE: Bonazzi e Zilber (2014, p. 623)

Agora vejamos como ficaria o canvas da Nespresso:

FIGURA 17 – MODELO CANVAS NESPRESSO

FONTE: <https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-da-nepresso/>. Acesso em: 3 ago.

2021.

51
 RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:

• CANVA é uma ferramenta de modelagem de negócio, que funciona como um roteiro

simples e de fácil visualização que serve para analisar e validar hipóteses.

• O CANVAS é construído a partir de 9 elementos, a saber: Segmentos de clientes;

Proposta de Valor; Canais; Relacionamento com Clientes; Fontes de Receita; Recursos
Principais; Atividades-Chave; Parcerias Principais; Estrutura de Custos.

• O CANVAS é composto por três pilares conceituais da definição de modelo de

negócios: criação de valor (parcerias-chave, atividades-chave e recursos-chave);
entrega de valor (canais, segmento de clientes e relacionamentos com o cliente); e
captura de valor (estrutura de custo e fontes de receitas).

52
 AUTOATIVIDADE
1 O Business Model Canvas, desenvolvido durante a obtenção de doutorado de Alex
Osterwalder, é hoje um dos modelos mais utilizados por Startups e empreendedores
em todo mundo. Sobre o CANVAS classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:

( ) O Modelo CANVAS é uma ferramenta de apoio à decisão composto por sete blocos.
( ) O modelo CANVAS descreve como sua organização pretende criar, fornecer e
capturar valor de maneira lucrativa.
( ) O modelo de negócios CANVAS e o plano de negócios podem ser conduzidos
concomitantemente.
( ) Alterar ou eliminar um dos blocos proporciona uma visão holística do modelo.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) F – F – V – F.
b) ( ) F – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) F – V – F – F.

2 (ENADE, 2012) Antes de iniciar um negócio, é preciso que o empreendedor reflita

sobre suas competências e seu projeto de vida pessoal, levando em consideração as
consequências de se transformar em um proprietário de empresa. Se essa reflexão
for positiva, o próximo passo será descobrir uma oportunidade de negócio. Para tal,
será necessário, primeiro, desenvolver uma ideia. Especialmente, nesse ponto, avaliar
o potencial da ideia é importante. Logo, se alguém tem interesse em criar um negócio,
deve monitorar o ambiente à sua volta em busca de problemas, faltas, serviços
malfeitos ou até exemplos de sucesso que não conseguem atender à demanda. Deve
também identificar uma área de negócios em que se sinta confortável. A partir dessas
ideias sobre empreendedorismo, analise as sentenças a seguir:

FONTE: Adaptada de <https://www.questoesgratis.com/questoes-

de-concurso/questao/298469>. Acesso em: 13 ago. 2021.

I- A oportunidade deve ajustar-se ao mercado.

II- Uma ideia não é necessariamente uma oportunidade.
III- Um empreendedor, ao utilizar sua habilidade, dá forma a uma oportunidade que
outros não identificaram, ou identificaram cedo ou tarde demais.

53
 Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença III está correta.
c) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
e) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.

3 Segundo Carrasco et al. (2014), nos últimos anos os empreendedores, principalmente,

os que se dedicam à criação de empresas “startups”, têm tido à disposição novas
ferramentas que lhes proporcionam uma maior facilidade em criar e testar sucessivas
vezes o que pretendem com seus negócios. Uma dessas ferramentas é o CANVAS. A
partir desse contexto, explique do que se trata o CANVAS.

FONTE: CARRASCO, L. C. et al. Uma análise da aplicação do Business

Model Canvas-BMC a partir da visão de empreendedores que se
encontram em diferentes fases do negócio – uma experiência da
incubadora de empresas e projetos do Inatel. In: SEMINÁRIO NACIONAL
DE PARQUES TECNOLÓGICOS E INCUBADORAS DE EMPRESAS.
29., 2014, Belém. Anais [...] Belém: XXII Workshop Anprotec, 2014.

4 (ENADE, 2018) A ferramenta BMG Canvas serve para planejar e visualizar as principais
funções de um negócio e suas relações. Ao fornecer uma visão holística e flexível do
modelo de negócios, o quadro auxilia os empreendedores nos processos de criação,
diferenciação e inovação, aprimorando-se o modelo de negócios para conquistar
mais clientes e lucros. Compõem o quadro quatro etapas básicas, assim expressas:
o que, quem, como e quanto. As quatro são divididas entre nove blocos (ou funções),
conforme apresentado no quadro a seguir.

FONTE: <https://bit.ly/3uhsESp>. Acesso em: 13 ago. 2021.

FONTE: <https://bit.ly/2VRjIFi>. Acesso em: 13 ago. 2021.

54
Considerando o caso apresentado, faça o que se pede nos itens a seguir.

a) Cite e justifique em qual dos blocos (ou funções) do BMG Canvas da startup deve ser
apresentada a forma de imprimir uma parede inteira de uma moradia.
b) Apresente duas propostas de valor da empresa, considerando a premissa do projeto
de oferecer uma alternativa interessante para os problemas de moradia que afetam
diversas partes do Brasil.

5 O Quadro CANVAS desenvolvido pelos professores Alexander Osterwalder e Yves

Pignuer, é representado em uma página, sendo possível a visualização das principais
funções de um negócio. Sobre o que contempla o modelo de negócio CANVAS, assinale
a alternativa CORRETA:

a) ( ) Mídias sociais.
b) ( ) Suprimentos.
c) ( ) Concorrentes.
d) ( ) Logística Reversa.
e) ( ) Proposta de valor.

55
 REFERÊNCIAS
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Theory and Practice, [s. l.], v. 30, n. 5, p. 595-621, Sept. 2006.

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YUNUS, M. Criando um negócio social: como iniciativas economicamente viáveis

podem solucionar os grandes problemas da sociedade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

59
60
 UNIDADE 2 —

EMPREENDEDORISMO
INOVAÇÃO E
INOVATIVIDADE

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:

• destacar o papel da inovação na atual era da informação;

• diferenciar inovação de inovatividade;

• distinguir ideia, invenção e criatividade;

• conhecer o modelo tríplice hélice;

• ressaltar a importância do papel do governo, universidade e empresa na difusão da

inovação;

• reconhecer o papel central da inovação no desenvolvimento de empresas, regiões e

países;

• conhecer os conceitos de incubadoras, aceleradoras de empresas.

PLANO DE ESTUDOS
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de
reforçar o conteúdo apresentado.

TÓPICO 1 – INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE

TÓPICO 2 – TRÍPLICE HÉLICE
TÓPICO 3 – ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – APL

CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.

61
 CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 2!

Acesse o
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62
UNIDADE 2 TÓPICO 1 —
INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE

1 INTRODUÇÃO
Olá acadêmico, na primeira unidade conhecemos os conceitos sobre
empreendedorismo e suas vertentes, aprendemos a diferenciar o empresário do
empreendedor, identificamos os tipos de empreendedorismo (empreendedorismo
feminino; empreendedorismo social; empreendedorismo verde). Vimos que existem
diversos modelos de negócios, assim, no último tópico da Unidade 1, conhecemos um
dos modelos de negócio mais utilizados, o CANVAS.

No primeiro tópico desta unidade, estudaremos sobre inovação e inovatividade,

também vamos examinar as diferenças entre esses dois termos, veremos os
conceitos pertinentes a ideia, criatividade e oportunidade, vamos descobrir como se
constituem ambientes de inovação, e a importância de iniciativas que impulsionam o
empreendedorismo.

2 INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE
Neste tópico, nós vamos aprender mais sobre inovação examinando o tema
como uma variável fundamental para a sobrevivência e desempenho das organizações.
Vamos estudar a inovatividade e sua relação com a inovação.

Atualmente, muito se fala em inovação, isso se deve ao reconhecimento de

que um dos caminhos para as empresas obterem vantagem competitiva é por meio da
propensão em desenvolver inovação. Ademais, a crescente importância do conhecimento
na sociedade exige uma mudança por parte das organizações na maneira de pensar
e agir, principalmente, no que tange à inovação, seja ela tecnológica, de produto, de
processo, inovação estratégica ou organizacional (ISIDRO FILHO; GUIMARÃES, 2010).
Veja, a seguir, com mais detalhes os tipos de inovação.

• Inovações de produto/serviço: características novas ou substancialmente melhora-

das em produtos/serviços.
• Inovações de processo: métodos, equipamentos ou habilidades para o desenvolvi-
mento de produtos/serviços.
• Inovações organizacionais: lidam com pessoas, organização do trabalho e relações
externas da empresa.
• Inovações de  marketing: adoção de novos conceitos de  marketing  que envolvem
mudanças substanciais no design de um produto.

63
 Os tipos de inovações também estão sintetizados na imagem a seguir:

FIGURA 1 – TIPOS DE INOVAÇÕES

FONTE: <https://bit.ly/3yAjmDp>. Acesso em: 16 ago. 2021.

Como você pôde perceber, a inovação trata da implementação de novos (ou

significativamente melhorados) produtos (bens ou serviços), ou processos, ou ainda,
novos métodos de  marketing, práticas organizacionais, organização do trabalho,
estabelecimento de relações externas (OECD, 2005).

Assim, observa-se uma constante, já que o produto reclama mudanças nos

processos, as quais exigem por sua vez a adaptação da organização do trabalho e
mudanças na colocação no mercado para rentabilizar esse produto. E as mudanças nos
processos permitem adaptar ainda mais o produto, que uma vez no mercado, suscita
reações da clientela, ocasionando novas mudanças no produto e nos processos etc.
(JULIEN, 2010).

De acordo com Quandt (2012), a inovação é um processo multidimensional,

associado à convergência de conhecimentos complementares, processos de interação
e mecanismos de apoio à cooperação em contextos específicos. Ainda, segundo o autor,
o grau de inovação geralmente é expresso pela distinção entre inovações incrementais,
que apenas aperfeiçoam produtos, processos e serviços existentes, e inovações radicais,
que se referem a produtos, processos ou formas de organização inteiramente novos.

64
 FIGURA 2 – PARÂMETROS DA INOVAÇÃO

FONTE: <https://bit.ly/3bd5pil>. Acesso em: 16 ago. 2021.

Um case muito citado quando se fala em inovação é o da Kodak, acompanhe

o texto a seguir que nos revela grandes lições sobre os desafios que as empresas
enfrentam para se manterem competitivas no mercado.

Em 1888, a  Kodak  lançou o primeiro rolo de filme comercial e a primeira

câmera fotográfica, que foram sucesso absoluto. Com o slogan “Você aperta o botão,
nós fazemos o resto”, ela tornou um processo cheio de complicações e demorado
em algo simples e acessível para praticamente qualquer pessoa. 

Apesar de revolucionária, essa ideia nasceu como uma aposta –  ou seja,

uma inovação radical. Isso porque ela apresentava alto grau de incerteza, uma vez
que não existia um market-share para esse mercado e não havia uma certeza de
que as pessoas iriam aderir a esse novo produto. 

A partir daí a história da  Kodak  foi marcada por  inovações incrementais,
para se manter competitiva no mercado, e produtos de sucesso. Como resultado,
dominou o mundo da fotografia por quase um século! Entretanto, a Kodak, mesmo
sendo pioneira na criação da câmera digital, percebeu que essa nova tecnologia
ameaçava sua principal fonte de receita – o papel fotográfico e câmera analógica.  A
empresa, apegada ao pensamento do século XX, acreditava que a tecnologia
de fotos digitais levaria décadas para se tornar acessível e, por isso, a Kodak
continuou focada em seu mercado tradicional. 

Porém, o grande erro da Kodak foi não perceber que a foto digital não seria
apenas mais um novo produto, mas sim uma mudança profunda no mercado.
Além disso, o desenvolvimento dessa tecnologia era um caminho sem volta e não

65
 demorou para  outras empresas focarem no  aprimoramento da  fotografia digital.
Como  resultado,  esse modelo de negócio cresceu e transformou o mercado
tradicional, criando um novo hábito de consumo na população – inovação disruptiva. 

O que muitos não esperavam é que essa empresa tão inovadora, anos mais
tarde, decretaria falência, justamente, por falta de inovação. Mais especificamente,
por não manter o portfólio de inovações equilibrado. Uma coisa é certa, a Kodak deixou
uma grande lição no mundo corporativo: manter o equilíbrio entre inovações de curto
e longo prazo pode ser a chave entre o sucesso e o fracasso de uma organização. 

CONCLUSÃO 

Em resumo, podemos afirmar que as inovações radicais geram mais

impacto, mas por outro lado, implicam maiores riscos e são mais difíceis de
gerenciar. Já as inovações incrementais estão ligadas às melhorias graduais nos
produtos e processos já existentes, por isso, apresentam menos risco e são mais
fáceis de gerenciar. Além disso, empresas que investem em inovações incrementais
garantem a manutenção da sua receita recorrente, possibilitando o desenvolvimento
e investimento em futuras inovações radicais. 

Por isso, é necessário ter em mente que, para as organizações se manterem

fortes e competitivas no mercado, é preciso criar um portfólio de inovação bem
estruturado, balanceando as inovações incrementais e radicais.  O equilíbrio entre
esses dois tipos de inovação é conhecido como Ambidestria Organizacional  e  se
esse é um conceito novo para você, não deixe de conferir nosso artigo a respeito.

FONTE: Adaptado de <https://blog.aevo.com.br/diferenca-inovacao-incremental-e-radical/>. Acesso em:

16 ago. 2021.

Não é fácil conceituar e até mesmo compreender o processo que faz com que a
inovação emerja, pois não se pode seguir um raciocínio lógico para o processo, uma vez
que envolve um esforço mental e de cognição. Não obstante, pesquisadores como No-
naka e Takeushi (1995) desenvolveram modelos de gestão do conhecimento, o modelo
proposto pelos autores é o mais disseminado nas organizações, devido a sua clareza.

Ao considera que o conhecimento é um processo de criação e está dividido

entre conhecimentos tácito e explícito Nonaka e Takeushi (1995) resumem em quatro
palavras esses elementos indispensáveis ao apoio sistemático da inovação: socialização,
exteriorização, combinação e interiorização. Observe na imagem a seguir:

66
 FIGURA 3 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO

FONTE: Nonaka e Takeuchi (1995, p.80)

Ao examinar a figura, observa-se que a fluidez do conhecimento se desenvolve

a partir do que os autores denominam de “espiral do conhecimento” composta por
quatro modos de conversão (socialização, externalização, internalização e combinação).
Conforme apontam Schons e Costa (2008, p. 4) “o início ocorre através da socialização,
pois o conhecimento só é criado pelas pessoas e deve, portanto, ser compartilhado.
Contudo, somente com a externalização é que o conhecimento compartilhado pode ser
alavancado de forma expressiva organizacionalmente. Essa etapa é fundamental para
a inovação pois quanto mais fácil a interação entre o conhecimento tácito e explícito,
mais conhecimento poderá ser convertido coletivamente, visto que o conhecimento
explícito é mais fácil de ser difundido.” Observe a imagem a seguir:

FIGURA 4 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO: SOCIALIZAÇÃO, EXTERNALIZAÇÃO, INTERNALIZAÇÃO E

COMBINAÇÃO

FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997 Apud SOUZA; CALLE; RADOS, 2009, p.7)

67
 Conforme os autores Nonaka e Takeuchi (1997):

• O conhecimento explícito é um conhecimento que já foi articulado desse modo

pode ser documentado e armazenado, trata-se de um tipo de conhecimento que é
facilmente encontrado em livros, enciclopédias, podcasts, vídeos, em normas das
empresas, na intranet, e demais mídias, sendo de facilmente transmitido.
• O conhecimento implícito é um conhecimento que ainda não está claramente
expresso, pois ainda não foi documentado, mas que pode ser.
• Por fim, o conhecimento tácito é um conhecimento difícil de ser formalizado, expresso
e armazenado pelas empresas, pois é altamente pessoal, geralmente é adquirido pelo
profissional, ao longo do tempo com a prática do exercício diário de sua profissão,
difícil de ser formalizado, não é visível, comunicado ou compartilhado com outros;
constitui-se de compreensões subjetivas, de intuições; está fortemente associado
às ações e às experiências dos indivíduos, assim como aos seus valores, ideias e
emoções (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

FIGURA 5 – MODELO DE CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO

FONTE: Nonaka e Takeuchi (1995 apud COLTRE, 2004, p. 37)

Assim, Nonaka e  Takeuchi (1997) enfatizam que é essa interatividade interna

e externa que permite a criação de novos conhecimentos, sustentando a inovação
contínua na organização e consequentemente sua vantagem competitiva.

No estudo de Porter “Competição: estratégias competitivas essenciais” realizou-

se um estudo de quatro anos sobre padrões do êxito competitivo em dez países
importantes e chegou à seguinte conclusão:

• As empresas atingem a vantagem competitiva através das iniciativas de inovação.

Elas abordam a inovação no seu sentido mais amplo, abrangendo novas tecnologias
e novas maneiras de fazer as coisas.
• A inovação se manifesta no novo desenho do produto, no novo processo de produção,
na nova abordagem de marketing ou nos novos métodos de treinamento.

68
• Algumas inovações geram vantagem competitiva a partir da percepção de uma
oportunidade de mercado inteiramente nova ou através do atendimento a um
segmento do mercado negligenciado por outras empresas.
• A inovação, às vezes, emerge numa nova empresa cujo fundador apresenta antece-
dentes não tradicionais ou simplesmente não valorizado numa empresa mais antiga.
• Uma vez conquistada a vantagem competitiva através da inovação, a empresa terá
condições de sustentá-la apenas através de um processo implacável de melhorias
contínuas.
• A única maneira de sustentar a vantagem competitiva consiste na sua ampliação.

Pode-se dizer que inovação é fazer o que ninguém faz com aquilo que todo
mundo tem, pense no aplicativo da multinacional americana UBER, em 2009, grande
parte da população já possuía um aparelho celular em mãos, mas ainda não havia um
aplicativo de transporte que permitisse a busca por motoristas baseada na localização
do usuário, então surge a ideia “e se você pudesse solicitar uma viagem com seu celular?”

FIGURA 6 – UBER

FONTE: <https://bit.ly/37MCnEp>. Acesso em: 16 ago. 2021.

INTERESSANTE
A história da Uber teve início quando seus fundadores, Garrett Camp e Travis Kalanick, em
Paris, encontraram certa dificuldade para encontrar um táxi. Percebendo a demanda por
transporte, os executivos resolveram criar uma plataforma que permitisse solicitar carros
premium. A Uber foi fundada em 2009, na Califórnia, como um aplicativo para facilitar o
acesso ao transporte.

69
 Atualmente, a empresa está presente em mais de 600 cidades, permitindo
que os usuários do app solicitem corridas e que pessoas comuns ganhem
dinheiro com seus próprios carros. De acordo com informações da
companhia, atualmente a plataforma conta com 75 milhões de usuários, 3
milhões de motoristas parceiros e realiza cerca de 15 milhões de viagens
por dia. Acesse: https://canaltech.com.br/empresa/uber/.

2.1 IDEIA E INVENÇÃO

Sabemos que toda ideia de negócio surge de uma necessidade, pode-se dizer
que a necessidade é a mãe do empreendedorismo, nesse contexto é importante notar
que nem sempre uma ideia representa uma oportunidade. Para melhor compreensão
vejamos o conceito de ideia.

Ideia é uma representação mental de algo concreto ou abstrato, está relacionado

a algo novo que pode significar uma oportunidade ou não. Na imagem a seguir, nós
temos a representação de uma ideia um quebrador de ovos, porém, essa ideia não
representa uma oportunidade pelo fato que não há um público disposto a pagar por ela.

FIGURA 7 – IDEIA X OPORTUNIDADE

FONTE: <https://bit.ly/3EyMRqi>. Acesso em: 10 out. 2017.

Pode-se afirmar que por trás de toda oportunidade existe uma ideia, mas nem
sempre por trás de uma ideia existe uma oportunidade. Para que uma ideia seja uma
oportunidade, ela precisa ser útil, criativa e claro gerar valor a um público disposto a
pagar por ela (DOLABELA, 2008).

70
 DICAS
Ative seu lado criativo e inovador, liste possíveis ideias de negócio na sua
área. Depois selecione uma delas e discuta com seus colegas se essa ideia
possui potencial para gerar valor econômico.

Ideias podem surgir de eventuais “problemas” e se transformar uma grande

oportunidade, vejamos a leitura a seguir.

O PENDRIVE ESQUECIDO

Até que ponto o fracasso pode ser determinante para o sucesso? Drew
Houston, o criador do Dropbox – um serviço de compartilhamento de arquivos on-
line criado por ele e Arash Ferdowsi em 2007 – pode ter a resposta na ponta da língua.
“No Vale do Silício, dizem que o fracasso é uma questão de honra e praticamente um
pré-requisito para o sucesso” afirma Drew Houston.

O mais novo integrante do clube dos bilionários do maior polo de tecnologia

do mundo, na Califórnia fracassou diversas vezes antes de alcançar o sucesso.
Enquanto estudava ciência da computação no prestigiado Instituto de Tecnologia
de Massachusetts (MIT), teve a ideia de criar um programa de computador para jogar
pôquer com dinheiro de verdade na rede, mas o jogo tinha um defeito. "Havia erros
que faziam com que o apostador passasse todas as rodadas e ficasse fora do jogo.
Era uma forma automática de perder todo o seu dinheiro", ele ri.

A primeira ideia do empresário foi um curso on-line para ajudar alunos na

preparação para exames de admissão em faculdades. Contudo, os três anos em que
trabalhou nesse projeto não renderam nada, mas suas frustrações para trabalhar
em colaboração com colegas viraram a inspiração para o Dropbox. "Eu estava em
um ônibus indo de Boston para Nova York com uma grande lista de coisas que eu
queria fazer. Olhei todos os meus bolsos até descobrir que tinha esquecido meu
pendrive", explica ele. "Pensei: nunca mais quero ter esse problema", diz ele. Com
quatro horas para gastar e sem nada para fazer, ele decidiu começar a escrever
um código, e assim nasceu o Dropbox, uma ferramenta de armazenamento de
arquivos em nuvem on-line.

Inicialmente, os investidores receberam a ideia de forma morna, pois havia

muitas outras ferramentas de armazenamento baseado em nuvem. "Contudo, eu
perguntava: 'Você usa algum deles? Eles sempre diziam não", afirma ele. Hoje, sete

71
 anos mais tarde, o Dropbox revelou-se um sucesso, alcançando recentemente 300
milhões de usuários – um público que ele diz que nunca poderia ter tido com suas
ideias anteriores. E isso, diz ele, é parte da chave para o sucesso. "Faça algo que
as pessoas querem. Isso parece tão óbvio, mas quando você analisa por que as
empresas fracassam, normalmente é por não terem clientes suficientes".

O timing também foi bom para o Dropbox – Houston lançou a empresa no

momento em que os usuários estavam migrando para outros dispositivos, a partir
de netbooks para telefones celulares e depois para tablets. Para Houston, além de
desenvolver um produto fácil de usar, o outro ingrediente essencial para o sucesso
de um produto é uma boa distribuição. "Com o Dropbox, bastava as pessoas
contarem para seus amigos e colaborarem. Quando você vai para o trabalho e inicia
um projeto com os colegas você basicamente recruta-os para virarem usuários do
Dropbox, porque vocês estão trabalhando em um projeto conjunto".

Riscos: é claro que a noção de risco faz parte da própria ideia de

empreendedorismo, mas Houston acredita que há exagero nessa visão. "É um
equívoco imaginar que os empreendedores adoram risco. Na verdade, todos
queremos que as coisas saiam como esperado. É necessário ter um otimismo cego
e tolerância para a incerteza".

FONTE: Adaptado de <https://bbc.in/3RdIs2q>. Acesso em: 16 ago. 2021.

A inovação distingue-se da invenção, de acordo com Julien (2010) a invenção

implica novidade apoia-se em teorias, princípios, estando na maior parte das vezes
ligada a laboratórios. De acordo com Quandt (2012, p. 143),

uma invenção é a concepção de algo inédito, independentemente

de sua utilidade prática ou aplicação comercial. A inovação refere-
se à transformação efetiva do conhecimento em valor, a partir da
introdução no mercado de novos produtos, processos ou sistemas.
Portanto, uma invenção só se torna uma inovação ao realizar seu
potencial econômico. Enquanto a invenção é essencialmente
técnica, o processo de inovação compreende diversas atividades
científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras, comerciais e
mercadológicas.

2.2 CRIATIVIDADE
Vale ressaltar que inovação e criatividade também são processos distintos,
por inovação entende-se o conhecimento agregado em bens, serviços ou processos
originais que agregam valor social ou riqueza.

72
 A inovação é uma questão de conhecimento – criar novas
possibilidades por meio da combinação de diferentes conjuntos de
conhecimentos. Esses podem vir na forma de conhecimento sobre o
que é tecnicamente possível ou de que configuração pode responder
a uma necessidade articulada ou latente. Tal conhecimento pode
já existir em nossa experiência, baseado em algo que já vimos ou
experimentamos antes ou pode resultar de um processo de busca
– busca por tecnologias, mercados, ações da concorrência etc.
Também pode ser explícito em sua forma, codificado de modo que
outros possam acessá-lo, discuti-lo, transferi-lo etc. – ou pode existir
de modo tácito: conhecido, mas sem formulação (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2005, p. 35).

Observa-se que a inovação se manifesta pela aprendizagem, sendo o resultado

da mobilização de um conjunto de recursos, comportamentos e atividades que possibi-
litam o desenvolvimento de novos produtos, processos e sistemas, sujeito, portanto, à
convergência de vários fatores complexos e dinâmicos em um contexto organizacional.   

A criatividade é um processo de desenvolvimento de novas ideias, é o ato de

pensar algo novo. Já a inovação é quando se agrega valor ao produto e/ou serviço
pensado. Em outras palavras, "inovação é a implementação realizada, com sucesso, de
uma ideia criativa para produtos ou processos dentro de uma organização" (AMABILE,
1993 apud SANMARTIN, 2012, s.p.).

Observe, no quadro a seguir, uma síntese dos conceitos alusivos à ideia

criatividade e oportunidade.

QUADRO 1 – IDEIA, CRIATIVIDADE E OPORTUNIDADE

IDEIA CRIATIVIDADE OPORTUNIDADE

Produção de Ideias Reconhecimento de que ideias não

Produção de
para algo novo são somente novas e potencialmente
Ideias para algo
que é também úteis, como também têm o potencial
novo.
potencialmente útil. de gerar valor econômico.

FONTE: Adaptado de Baron e Shane (2007)

Ainda no que diz respeito à criatividade o professor Arne Dietrich que é PhD
em Neurociência Cognitiva e Professor de Psicologia na AUB aponta que existem vários
tipos de criatividade e para cada um deles, um processo a ser seguido, a saber: cognitivo,
emocional, deliberado e espontâneo. A descoberta do professor ficou conhecida como
a matriz da criatividade. Observe na figura a seguir:

73
 FIGURA 8 – MATRIZ DA CRIATIVIDADE

FONTE: Adaptado de Dietrich (2004)

No primeiro quadrante da imagem há o encontro do processo deliberativo e

cognitivo, acontece quando já dispomos de um largo repertório caracterizado pelos
estudos e pelo trabalho intenso em determinada disciplina e nos tornamos capazes
de ter nossas próprias ideias sobre determinado tema, tal atividade em nosso cérebro
ocorre prioritariamente no córtex pré-frontal. (MENKE, 2019).

Como exemplo pode-se citar Thomas Edison, considerado o maior inventor

da história, detém o recorde de 2.332 patentes no mundo todo. (Como comparação,
o Google detinha 1.124 patentes, antes da aquisição da Motorola). A criatividade de
Edison era do tipo cognitiva e deliberada, ou seja, um alto grau de conhecimento e
esforço. Para usar esse tipo de criatividade (proveniente do córtex pré-frontal), é
preciso conhecer muito bem os assuntos envolvidos. É o caso, por exemplo, (de uma
maneira mais simplista) de um publicitário que ao pegar o job de uma fabricante de
silos para armazenagem de grãos, então visita a fábrica, estuda o produto, fala com
engenheiros e entende um pouco do dia a dia de um agricultor.

Com o conhecimento na cabeça, a criatividade entra no  jogo para pro-

cessar inúmeras combinações possíveis entre os diferentes conhecimentos (mídia,
consumo, persuasão, agricultura, benefícios do produto, qualidades, preço), che-
gando a resultados que outras pessoas não chegariam. Grosso modo, a criatividade
nas empresas é chegar a soluções que outras pessoas/empresas não chegaram.
Nesse caso, assim como no de Thomas Edison, é com base na tentativa e erro e
muito estudo. Acho que a esse tipo de criatividade que Einstein se referia quando
disse:  “a criatividade é a inteligência se divertindo”. Este é o tipo mais desejado
pelas empresas, obter ideias com força bruta, mas que nem sempre funciona.

FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3Rbvl1k>. Acesso em: 16 ago. 2021. junho de 2021.

74
 No segundo quadrante, a criatividade deliberada e emocional se caracteriza
por uma tomada de consciência súbita, que Arne Dietrich chama de momento “a-ha!”
Por estar relacionada a aspectos emocionais, essa atividade é controlada pelo córtex
cingulado, que se conecta ao córtex pré-frontal (MENKE, 2019).

Segundo Menke (2019, p. 17-18), “no terceiro quadrante, há o encontro da

espontaneidade com a cognição. Nesse quadrante, temos uma atividade criativa latente.
É o momento da incubação de uma ideia. É quando estamos imersos em determinado
problema, sem encontrar uma solução e resolvemos relaxar ou focar em outra atividade.
Esse é o momento da “eureka!”, quando a solução aparece quando menos esperamos.
Essa atividade envolve o gânglio basal do cérebro, que armazena a nossa dopamina e é
responsável pela atividade inconsciente.”

Sabe quando você fica horas atrás de uma boa ideia e ela não vem, aí você
abre mão e vai fazer qualquer outra coisa, tomar um café ou olhar um vídeo no
YouTube para “arejar a mente”? O tal ócio criativo. Essa técnica muito aconselhada
por especialistas tem embasamento científico.

Quando Newton levou uma “maçãzada” na cabeça e conseguiu relacionar a

fruta com a ciência e formular sua teoria da gravidade, ele foi extremamente cria-
tivo. Tal criatividade só foi possível porque ele não estava trancafiado em seu labo-
ratório, e porque ele já possuía um vasto conhecimento dos assuntos necessários
para formular a teoria. É quando você sabe que tem algo valioso nas mãos, mas não
sabe como organizá-las de modo que resolva o problema. Falta um detalhe.

Ao que tudo indica, quando Newton achou o seu “detalhe”, a parte do seu
cérebro chamado gânglio basal teve papel fundamental. Ela é responsável por
processar informações fora do estado consciente, mas trabalhando em conjunto
com o poderoso córtex pré-frontal – responsável por conectar as informações. Se
ele não possuísse o conhecimento suficiente naquele momento, a queda da maçã
não teria informação a ser conectada em seu córtex, e tal acontecimento seria como
é para a maioria dos seres humanos, “oba! comida”.

Por isso é importante termos experiências diferentes, mesmo quando temos

trabalho (criativo) a fazer. Se as quatro paredes estão, de alguma forma, bloqueando
a sua mente, parece que dar uma volta no parque ou fazer qualquer outra coisa pode
ser extremamente produtivo.

FONTE: Adaptado de <https://www.pequenoguru.com.br/2013/01/os-4-tipos-de-criatividade/>.

Acesso em: 16 ago. 2021.

75
 IMPORTANTE
Há controversas em relação à história de que uma maçã caíra na cabeça
do inglês Isaac Newton, de qualquer modo, nos utilizamos dessa história
para exemplificar o conceito.

O quarto e último quadrante nos informa sobre a atividade emocional e

espontânea e se assemelha a epifania. Ela se processa na amígdala cerebral, onde as
emoções básicas são processadas.

Requer algo misterioso: este é o tipo de criatividade difícil de descrever.

É geralmente associada a grandes artistas e músicos, uma vez que ela acontece
fora do córtex pré-frontal, sendo a amígdala (não a da garganta) responsável. Isso
quer dizer que não exige raciocínio ou análise. Por ser espontânea e emocional, não
adianta ficar esperando, essa criatividade surge em qualquer lugar e a qualquer
momento, quase como uma visão, uma experiência mágica e inexplicável. No
entanto, eu pessoalmente acredito que ela é produto de uma mente altamente fértil
e ativa. Pessoas que estão sempre praticando, lendo, fazendo, meditando sobre
qualquer coisa. Ou simplesmente como uma criança. Esse tipo de criatividade não
costuma exigir nenhum conhecimento prévio sobre o assunto, nem o compromisso
em criar algo, mas geralmente precisa de uma habilidade a qual permita reproduzir
tal criatividade. Shazam!

FONTE: Adaptado de <https://www.pequenoguru.com.br/2013/01/os-4-tipos-de-criatividade/>.

Acesso em: ago. 2021.

DICAS
Você que deseja adquirir ainda mais conhecimento assista ao
documentário "Gigantes do Brasil" realizado pela Boutique Filmes, junto
com o  History  Channel, o documentário narra a história dos principais
empreendedores que revolucionaram a indústria no país.  Acesse em:
https://www.youtube.com/watch?v=lRZ9fHpAgBY.

76
 Observa-se que a criatividade antecede o processo de inovação. Agora vejamos
os conceitos pertinentes à inovatividade.

2.3 INOVATIVIDADE
A atual era tem como característica marcante a nova configuração dos mercados,
agora globalizados e fortemente influenciados pelas Tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC). O principal diferencial de uma organização não mais está em seu
parque fabril ou em seus recursos imobilizados (máquinas e equipamentos), mas em
recursos intangíveis, como a inteligência competitiva e a capacidade inovativa, recursos
esses dependentes em grande escala do conhecimento individual e organizacional
(SILVA; VALENTIM, 2018).

No que diz respeito à conceituação do tema “capacidade inovativa” ou

“capacidade de inovar” Miranda et al., (2015, p. 275) apontam que:

A primeira utilização ocorreu, segundo Hurley e Hult (1998), no ano

de 1961, na pesquisa de Burns e Stalker: capacidade da organização
para aprovar ou implementar com sucesso novas ideias, processos
ou produtos com sucesso. Essa definição estabelece um marco pre-
térito à difusão da inovação, ou seja, primeiro a empresa analisa, via-
biliza e implementa a inovação para, só então, difundi-la no mercado.

Assim, Ferreira, Marques e Barbosa (2007, p. 122) consideram que a capacidade

inovativa é “algo que integra os diversos componentes resultantes do processo de
inovação de uma empresa, nomeadamente, a inovação no produto, a inovação no
processo, a inovação no mercado e a inovação organizacional”.

O termo inovatividade geralmente confundido com o termo inovação diz respei-

to ao nível de novidade de uma determinada inovação, observa-se a relação existente
entre os termos, porém uma distinção quanto aos significados.

Segundo Lumpkin e Dess (1996), a inovatividade trata-se da disposição de uma

organização a apoiar novas ideias, métodos e experimentos criativos que possam resultar
em novos produtos, serviços ou processos organizacionais. Os autores complementam
ainda que a inovatividade é definida e caracterizada como a capacidade da empresa em
tornar-se inovadora, refletindo assim, na tendência da organização em inovar.

Lumpkin e Dess (1996) enfatizam que a inovatividade está relacionada ao

desenvolvimento de atividades que possam resultar em novos produtos, serviços ou
processos para a organização. Os autores tratam da inovatividade como uma importante
dimensão de crescimento e de desenvolvimento para as organizações.

77
 A inovatividade representa a tendência de uma organização em inovar, podendo
ser examinada a partir do desenvolvimento de atividades que propiciem a inovação na
organização, em outras palavras, inovatividade se traduz na capacidade em desenvolver
inovação de forma contínua e permanente.

DICAS
Caro acadêmico! Você pode aprender ainda mais sobre inovatividade
lendo o artigo “A Capacidade Inovativa e o Desempenho Econômico-
Financeiro de Empresas Inovadoras Brasileiras”.
Acesse em: https://bit.ly/3hENfcJ.

78
 RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:

• A inovação é um processo multidimensional, associado à convergência de

conhecimentos complementares, processos de interação e mecanismos de apoio à
cooperação em contextos específicos.

• A inovação se manifesta em produtos/serviços, em processos, inovação organiza-

cional e inovação em marketing.

• Os parâmetros da inovação compreendem a inovação radical, a inovação incremental,

substancial e disruptiva.

• A inovação incremental representa um progresso contínuo em bens e serviços já

existentes.

• A inovação radical é representada por um novo produto ou processo ou que apresen-

te mudanças drásticas em suas características a ponto de criar um novo mercado ou
transformar o mercado existente.

• Ideia é a representação mental de algo concreto ou abstrato, a criatividade está

relacionada a algo novo e para que uma ideia seja considerada também uma
oportunidade ela deve ter o potencial de gerar valor.

• Criatividade diz respeito à produção de Ideias para algo novo que é também
potencialmente útil.

• Inovatividade trata-se da disposição de uma organização a apoiar novas ideias,

métodos e experimentos criativos que possam resultar em novos produtos, serviços
ou processos organizacionais.

79
 AUTOATIVIDADE
1 Os estudos apontam que um conhecimento pode ser convertido em um novo co-
nhecimento por meio de uma interação formal entre conhecimento tácito e explícito,
assim os autores Nonaka e Takeuchi (1995) propõem quatro modos de criação de
conhecimento. Sobre isso, associe os itens utilizando o código a seguir:

FONTE: NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The knowledge-creating

company: How Japanese companies create the dynamics of
innovation. Oxônia: Oxford university press, 1995.

I- Socialização.
II- Combinação.
III- Externalização.
IV- Interiorização.

( ) O conhecimento é cristalizado e pode ser compartilhado através do uso de

metáforas, analogias, símbolos, slogan ou modelos de escritura.
( ) O conhecimento tácito é criado através de experiência direta, observação, imitação,
encontros e diálogos informais.
( ) Aprender fazendo, o conhecimento é adquirido por meio da prática.
( ) Conhecimento compartilhado por meio de documentos, reuniões, conversas via
telefone ou demais redes de comunicação.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) III – I – IV – II.
b) ( ) IV – I – II – III.
c) ( ) IV – II – III – I.
d) ( ) I – III – IV – II.

2 A criatividade sempre foi objeto de estudo de inúmeros pesquisadores que buscam

desmistificar o processo criativo, entre eles, Arne Dietrich, que estudando os
mecanismos cerebrais desenvolveu a matriz da criatividade. Diante desse contexto,
analise a imagem a seguir e disserte sobre os quatro tipos de atividade criativa.

80
 FONTE: Adaptado de Dietrich (2004)

3 Segundo Pereira, Mussi e Knabben (1999) o termo “criar” vem do latim creare que
significa dar existência, estabelecer relações até então não estabelecidas pelo
universo do indivíduo, visando determinados fins. Há ainda muita confusão ao tratar
dos temas, criatividade, inovação, invenção. Dado este contexto, associe os itens
utilizando o código a seguir.

FONTE: PEREIRA, B.; MUSSI, C.; KNABBEN,. Se sua empresa tiver

um diferencial competitivo, então comece a recriá-lo: a influência
da criatividade para o sucesso estratégico organizacional.  In: XXII
ENANPAD, 22., Foz do Iguaçú. Anais [...] Foz do Iguaçu: ANPAD,
1999, p. 381-391.

I- Inovação.
II- Invenção.
III- Criatividade.

( ) Apoia-se em teorias, princípios, estando na maior parte das vezes ligada a

laboratório.
( ) Um processo de desenvolvimento de novas ideias, é o ato de pensar algo novo.
( ) Ocorre pela aprendizagem ao implementar em uma ideia criativa para produtos,
serviços ou processos.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) III – I – II – IV.
b) ( ) IV – I – II – III.
c) ( ) IV – II – III – I.
d) ( ) I – III – IV – II.

81
 4 A inovação pode responder a uma demanda do mercado ou vir de ideias dos
colaborados, pesquisadores ou ainda dos produtores ou usuários, emergindo na forma
de produto/serviço, inovação de processo, marketing ou inovações organizacionais.
Sobre isso, associe os itens utilizando o código a seguir:

I- Inovações de produto/serviço.
II- Inovações de processo.
III- Inovações de marketing.
IV- Inovações organizacionais.

( ) Lidam com pessoas, organização do trabalho e relações externas da empresa.

( ) Características novas ou substancialmente melhoradas.
( ) Métodos, equipamentos ou habilidades para o desenvolvimento de produtos/
serviços.
( ) Adoção de novos conceitos que envolvem mudanças substanciais no design de
um produto.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) IV – I – II– III.
b) ( ) II – IV – III – I.
c) ( ) III – I – IV – II.
d) ( ) II – III – IV – I.

5 De acordo com Julien (2010), a inovação é, na maior parte das vezes, pouco
espetacular. Ela é feita de pequenas diferenças no produto e nos materiais utilizados,
segundo o autor inovação radical corresponde a 5% do conjunto das inovações
em uma economia. Dado esse contexto, disserte sobre a inovação incremental e a
inovação racial, citando exemplos para cada uma.

FONTE: JULIEN, P. A. Empreendedorismo regional e economia

do conhecimento. São Paulo: Saraiva Educação SA, 2010.

82
UNIDADE 2 TÓPICO 2 -
TRÍPLICE HÉLICE

1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico! Bem-vindo ao Tópico 2. Neste tópico, nós vamos descobrir
como a interação entre diferentes agentes pode promover o empreendedorismo e a
inovação em uma região.

Você já ouviu falar em tríplice hélice? Sabe onde surgiu esse conceito? No decor-
rer da leitura vamos estudar o regime da tríplice hélice, e porque esse modelo tem sido
apontado como o caminho mais curto para a aprendizagem tecnológica e a inovação.

Vamos aprender porque a interação entre governo, universidade e empresas

tem sido reconhecida como fonte de inovação que impulsiona a transformação de
resultados científicos e tecnológicos em resultados econômicos e sociais.

2 MODELO TRÍPLICE HÉLICE

Tendo-se originado como uma metáfora para identificar os protagonistas de um
sistema icônico de inovação regional na Rota 128 em Boston, a Tríplice Hélice tornou-
se um modelo reconhecido internacionalmente, que está no âmago da disciplina
emergente de estudos de inovação, é um guia de políticas e práticas nos âmbitos local,
regional, nacional e multinacional.

A abordagem foi desenvolvida por Etzkowitz e Leydesdorff (1996), nas palavras

do próprio Henry Etzkowitz (2009 p. 11):

O regime da hélice tríplice começa quando a universidade a indústria

e o governo dão início a um relacionamento recíproco. Na qual
cada um tenta melhorar o desempenho do outro. A maioria de tais
iniciativas ocorre em nível regional, onde contextos específicos de
cluster industriais, desenvolvimento acadêmico e presença ou falta
da autoridade governamental influenciam o desenvolvimento da
hélice tríplice.

A Hélice Tríplice provê uma metodologia para examinar pontos fortes e pontos
fracos a fim de preencher lacunas nas relações entre universidades, indústrias e
governos. Veja na imagem a seguir o modelo conhecido como tríplice hélice.

83
 FIGURA 9– MODELO TRÍPLICE HÉLICE

FONTE: <https://bit.ly/3CQXQu9>. Acesso em: 16 ago. 2021.

Etzkowitz e Zhou (2017, p. 24-25) definem a Hélice Tríplice “como um modelo

de inovação em que a universidade/academia, a indústria e o governo, como esferas
institucionais primárias, interagem para promover o desenvolvimento por meio da
inovação e do empreendedorismo”.

A descoberta de que a promoção do desenvolvimento regional depende da

ação coordenada desses agentes, resultou no esforço dos atores locais na formulação
de políticas territoriais capazes de tornar a região o sujeito do seu próprio processo de
desenvolvimento (FAURÉ; HASENCLEVER, 2007).

Assim, o modelo é conhecido como uma abordagem que propõe justamente um

regime de sistema de inovação para o desenvolvimento regional, constituído do espaço
de conhecimento, consenso e aprendizagem, formado por processos de interação em
redes, que buscam preencher as lacunas esquecidas pelas políticas públicas (JOHNSON;
EDQUIST; LUNDVALL, 2003). Observa-se que nesse processo de interação, conforme a
demanda, novas instituições são formadas, chamadas de “organizações híbridas”. Veja
a imagem a seguir:

FIGURA 10 – ESTRUTURA SOCIAL DA HÉLICE TRÍPLICE

FONTE: <https://bit.ly/2UmS02i>. Acesso em: 16 ago. 2021.

84
 Assim, a tríplice hélice pode ser considerada um modelo de sistema de
inovação e de desenvolvimento regional baseado no conhecimento e na aprendizagem,
concebido como um conjunto de dinâmicas multilineares com base em paradigmas
tecnológicos alternativos (ETZKOWITZ, 2009). Desse modo, identificar a fonte generativa
do desenvolvimento socioeconômico baseado no conhecimento é o cerne do projeto de
inovação da Hélice Tríplice. (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).

Como dito, os papéis principais para que haja inovação são desempenhados por
três atores: a empresa, o governo e as universidades e detalhados a seguir.

2.1 GOVERNO
No modelo da Hélice Tríplice, o Governo tem a responsabilidade de apoiar novas
estruturas organizacionais a fim de promover o desenvolvimento econômico e social,
nesse sentido possui papel importante no contágio empreendedor, seja pela ação de
suas antenas territoriais, que conhecem melhor as necessidades locais, seja por sua
organização central para as operações mais estruturantes como o desenvolvimento de
instituições voltadas à formação da mão de obra e a implementação de infraestruturas
eficazes. Esse papel pode ser resumindo em cinco tópicos: definir o alvo; conectar;
apoiar; estimular e facilitar (JULIEN, 2010).

Porter (1999) em seu estudo aponta que:

• O papel apropriado do governo é de catalisador e desafiante, consiste em encorajar

– ou até mesmo impelir – as empresas a elevar suas aspirações e galgar níveis
mais altos do desempenho competitivo, ainda que o processo seja intrinsecamente
desagradável e difícil.
• O governo exerce um papel poderoso na transmissão e na ampliação das forças do
diamante.
• Os governos devem observar alguns princípios básicos elementares, de modo a adotar
um papel apropriado no reforço da competitividade nacional: encorajar a mudança,
promover a rivalidade doméstica, estimular a inovação.

Assim, o governo estimula a relação entre universidades e empresas por meio de

recursos para projetos de pesquisa e para a formação de novas empresas, além de re-
gulamentações que permitam a interação e a troca de conhecimento (LUNDVALL, 2007).

No que diz respeito às limitações do governo, cita-se a excessiva burocratização;

falta de flexibilidade para parcerias em projetos e a necessidade de gerenciamento
público profissional.

85
 2.2 UNIVERSIDADE
É notório o papel fundamental que as universidades possuem em qualquer
nação, a universidade é um agente de transferência de conhecimento, assim a tese da
Tríplice Hélice é que a universidade está deixando de ter um papel social secundário,
ainda que importante, de prover ensino superior e pesquisa, e está assumindo um papel
primordial equivalente ao da indústria e do governo, como geradora de novas indústrias
e empresas (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).

Muitos clusters e ecossistemas de inovação existentes no Brasil tiveram início

por meio do ensino, sendo essa a principal missão de uma Universidade. Como exemplo,
temos o surgimento da cadeia aeroespacial brasileira em 1945, que só foi possível com
a Criação do Centro Tecnológico de Aeronáutica (CTA). Assim, as universidades podem
se comprometer a treinar mais alunos em uma área que seja relevante à economia local,
no caso da região de São José dos Campos, a formação de mão de obra foi entendida
como primeiro passo para superar a total dependência de equipamentos e material
bélicos importados.

INTERESSANTE
A Região de São José dos Campos – RSJC, no estado de São Paulo, é
um importante conglomerado do setor aeroespacial. O processo que
culminou no surgimento da cadeia aeroespacial brasileira, ocorreu
devido à impossibilidade que o Brasil tinha de enfrentar ações militares
inimigas. Assim, a formação de mão de obra foi entendida como
primeiro passo para superar a total dependência de equipamentos e
material bélicos importados, desse modo, em1945, criou-se o Centro
Tecnológico de Aeronáutica – CTA.

O primeiro instituto do CTA foi o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA)

criado em 1950, que inicialmente tinha sua sede no estado do Rio de Janeiro, capital
da República na época, posteriormente foi transferido para o estado de São Paulo, mais
precisamente na Cidade de São José dos Campos, mas, não foi por acaso que a RSJC
foi contemplada a proximidade com a região metropolitana de São Paulo contribui para
a industrialização desse polo. O Ministério da Aeronáutica utilizou-se tanto de critérios
econômico-financeiros, quanto estratégicos para escolha da cidade de São José dos
Campos, como segue:

• a região está situada às margens da rodovia Rio-São Paulo (Via Dutra);

• condições climáticas favoráveis;
• topografia adequada;
• facilidade de comunicação e obtenção de energia;

86
• estava relativamente afastada das duas grandes metrópoles sem estar demasiada-
mente longe da cidade de São Paulo (86 km);
• dispunha de área suficiente;
• está cidade era vista como mais segura pelos militares;
• proximidade do Porto de Santos.

As atividades de manufatura foram beneficiadas com proveito da mão de obra re-

crutada da indústria automobilística que havia se instalado no Brasil no final dos anos 1950.

O modelo da tríplice hélice considera a universidade empreendedora como

um motor da economia baseada no conhecimento. Podem dar o empurrão inicial da
inovação regional em um cenário que sejam predominantes; num modelo liderado pelo
governo, elas ajudam empresas e indústrias existentes e criam outras por instância do
governo; em um contexto liderado por corporações, tais universidades normalmente
colaboram com a indústria na inovação de produtos e processos.

IMPORTANTE
As universidades e demais instituições de ensino exercem papel
fundamental no desenvolvimento de um cluster, pode-se citar o exemplo
do porto digital em Pernambuco. Situado no Bairro do Recife, na capital
de Pernambuco, o Porto Digital é um dos principais polos de tecnologia
do País e resulta da implementação de políticas públicas, através de parcerias
entre a iniciativa privada, universidades e instituições governamentais.
Administrado pela organização social (OS) Núcleo de Gestão do Porto
Digital, o polo de TI desenvolve soluções de TIC (Tecnologia da Informação e
Comunicação), serviços do setor de Economia Criativa, e emprega cerca de 7,1
mil pessoas nas 240 instituições instaladas e fatura cerca de R$1 bilhão. Vale
ressaltar, que a maioria desses empreendimentos nasceu de projetos saídos
das universidades pernambucanas.

FONTE: <https://bit.ly/3zlWlB7>. Acesso em: 16 ago. 2021.

O porto digital em Pernambuco possui um parque tecnológico de 149 hectares e se

destaca como um dos principais cluster do Brasil, também podemos citar:
Londrina
A Tecnologia da Informação também é forte no norte do Paraná, que tem
um APL dedicado à atividade na região de Londrina desde 2006. Lá se
encontram 220 empresas, que trabalham em com ao apoio de instituições
como o Sebrae-PE, a Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP)
e o Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Paraná (IFPR).

87
 Quase metade delas possui até cinco funcionários (48%) e funciona há menos
de cinco anos (46%), mas já apresentam números expressivos, como as 18% que
exportam seus produtos e serviços.
Belo Horizonte
Outro destaque do encontro foi a apresentação dos agrupamentos que atuam no
setor de saúde.  Belo Horizonte conta com o maior polo de biotecnologia da América
Latina, em sua região metropolitana. São 55 empresas, com 5 mil funcionários, que
trabalham com agronegócio, saúde humana e animal e meio ambiente. Dois terços
delas interagem com universidades, fator essencial para ter acesso à capacitação
e pesquisas.
“A principal vantagem do arranjo é a qualidade das instituições de ensino que
produzem inovações e tecnologia”, explica Laksmi Resende, coordenadora de
projetos da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), que
é parceira do governo do estado, do Sebrae-MG, do Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) no projeto.
Ribeirão Preto
O bom ambiente acadêmico ajuda também o cluster Ribeirão Preto a ser o maior
exportador de produtos odontológicos do país. A cidade conta com diversos cursos
de especialização em ciências médicas, é responsável por 4% das pesquisas
científicas nacionais em saúde e é líder nacional em número de equipamentos
hospitalares per capita.
As 69 empresas do aglomerado, 80% delas pequenas ou médias, empregam 2,5 mil
pessoas e interagem com o governo local e instituições de apoio, como a Fipase
(Fundação Instituto Polo Avançado da Saúde).

FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3NEmS45>. Acesso em: setembro de 2021.

DICAS
Nos vídeos a seguir, você pode observar como o porto digital do Recife
está estruturado:
https://www.youtube.com/watch?v=SmySoTjLptg.
https://www.youtube.com/watch?v=BO6c1h4st0w&t=62s.
https://www.youtube.com/watch?v=H53OelTMgNQ.

Caro acadêmico! Você pode aprofundar ainda mais seu conhecimento

neste tema lendo o artigo “Hélice Tríplice: inovação e empreendedorismo
universidade-indústria-governo” de Etzkowitz e Zhou. Acesse em: https://
bit.ly/2Xt1DxO.

88
2.3 EMPRESA
Para Etzkowitz (2009) a indústria como o lócus de produção, o governo como
fonte de relações contratuais que garantam interações estáveis e câmbios entre as
esferas, e a universidade como fonte de novos conhecimentos e tecnologias.

IMPORTANTE
A parceria entre governo, universidade e empresa pode ser observado
na Coréia do Sul que, após investimentos maciços em educação,
passou de país periférico à condição de país desenvolvido, veja no
vídeo a seguir: https://www.youtube.com/watch?v=-Iu_2hA3eiI.

Desse modo, sintetiza-se que as universidades devem garantir o apoio ao de-

senvolvimento de competências essenciais, o setor produtivo tem o papel de assegurar
que as inovações sejam transformadas em produto, e o governo possui a missão de ga-
rantir a infraestrutura, compondo, desse modo, a figura da hélice tripla (CUNHA, 2008).

O desenvolvimento da Hélice Tríplice pode mudar de curso ao longo do tempo,

sendo liderada pelo governo num dado momento, pela universidade em outro momento
e pela indústria em seguida – ou qualquer outra ordem.

Vale ressaltar, os estudos que apontam a Hélice Quádrupla e Hélice Quíntupla,

a Hélice Quádrupla (HQ) combina a sociedade civil organizada, aliada a universidade,
empresas e governo, com o propósito de apoiar na evolução de ecossistemas de
inovação e empreendedorismo.

A hélice quíntupla contextualiza as hélices tríplice e quádrupla, além de acres-

centar o ambiente natural para promover uma estrutura analítica, onde o conhecimento
e a inovação, estão conectados com o meio ambiente. Observe na imagem um exemplo
da hélice quíntupla aplicada à construção civil.

89
 FIGURA 11 – MODELO PROPOSTO DA HÉLICE QUÍNTUPLA APLICADO À CONSTRUÇÃO CIVIL

FONTE: Lara et al., (2020, p.25)

DICAS
Caro acadêmico, agora que você já sabe o que são Arranjos
Produtivos Licais (APL’s) já conseguiu identificar algum aí em sua
região? Você pode acompanhar os principais APL’s do Brasil; acesse
em: http://www.redesist.ie.ufrj.br/atividades/mapa-de-apls.

90
 RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:

• O modelo tríplice hélice engloba universidade/academia, a indústria e o governo,

que interagem para promover o desenvolvimento por meio da inovação e do
empreendedorismo;

• O modelo Hélice Quádrupla (HQ) combina a sociedade civil organizada, aliada a

universidade, empresas e governo, com o propósito de apoiar na evolução de
ecossistemas de inovação e empreendedorismo;

• O modelo hélice quíntupla contextualiza as hélices tríplice e quádrupla, além de

acrescentar o ambiente natural para promover uma estrutura analítica, onde o
conhecimento e a inovação, estão conectados com o meio ambiente.

• A tríplice hélice é um modelo de sistema de inovação e de desenvolvimento regional

baseado no conhecimento e na aprendizagem, concebido como um conjunto de
dinâmicas multilineares com base em paradigmas tecnológicos alternativos.

• São exemplos de Arranjos Produtivos Locais (APL) no Brasil o porto digital em

Pernambuco, em Ribeirão Preto, SP o maior exportador de produtos odontológicos
do país, Belo Horizonte que possui o maior polo de biotecnologia da América Latina,
também Londrina no Paraná concentra um APL em Tecnologia da Informação
dedicado à atividade na região.

• No modelo tríplice hélice a indústria atua como o lócus de produção, o governo como
fonte de relações contratuais que garantam interações estáveis e câmbios entre as
esferas, e a universidade como fonte de novos conhecimentos e tecnologias.

91
 AUTOATIVIDADE
1 (ENADE, 2018) Identificar a fonte generativa do desenvolvimento socioeconômico ba-
seado no conhecimento é o cerne do modelo de inovação da Hélice Tríplice para apri-
morar as interações universidade-indústria-governo. Governo e indústria, elementos
clássicos das parcerias público-privadas, são reconhecidos como importantes esfe-
ras da sociedade desde o século XVIII. A tese da Hélice Tríplice é que a universidade
deve assumir, além do papel social de prover educação superior e realizar pesquisa,
um papel primordial equivalente ao da indústria e do governo, como geradora de
novos empreendimentos. A partir desse modelo, políticas, práticas e inovações orga-
nizacionais destinadas a traduzir conhecimento em atividade econômica e a resolver
problemas da sociedade, espalharam-se pelo mundo todo. Assim, as universidades
são instigadas a desempenhar um papel criativo no desenvolvimento econômico e
social. A partir das ideias do texto, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) A universidade, no contexto da Hélice Tríplice, tem como uma das suas funções
diagnosticar pontos fracos e fortes presentes nas atividades das indústrias e dos
governos, operando estratégias para sanar essas lacunas por meio da pesquisa.
b) ( ) O grande entrave do modelo da Hélice Tríplice é que a universidade, que precisa
ser independente quanto à pesquisa e à educação superior, coloca-se em
posição subjacente às indústrias e aos governos.
c) ( ) A integração entre universidade e indústria é determinada pelas prioridades
sociais e econômicas estabelecidas pelos governos, os quais impõem um novo
olhar para o papel da universidade no desenvolvimento local, regional e nacional.
d) ( ) A concepção da Hélice Tríplice está assentada no entendimento de que as uni-
versidades devem desempenhar um papel social primário na formação do espírito
inovador e criativo, visando ao atendimento das demandas econômicas e sociais.
e) ( ) A articulação entre universidade, governo e indústria precede a identificação das
motivações para a produção do conhecimento, tendo em vista a necessidade
de criar soluções para os velhos dilemas socioeconômicos.

FONTE: <https://www.indagacao.com.br/2018/12/enade-2018-
identificar-fonte-generativa-do-desenvolvimento-socioeconomico-
baseado-no-conhecimento.html>. Acesso em: 16 ago. 2021.

2 (ENADE, 2019) O Brasil está longe de ser um país atrasado do ponto de vista científico
e tecnológico. O país está em posição intermediária em praticamente todos os
indicadores de produção e utilização de conhecimento e de novas tecnologias. Em
alguns indicadores, a situação do país é melhor até do que em alguns países europeus
como Portugal ou Espanha e, de modo geral, estamos à frente de todos os demais
países latino-americanos. Talvez nosso pior desempenho esteja nos depósitos de
patentes, seja no Brasil ou no exterior.

92
 FONTE: <https://bit.ly/3D3AKRk>. Acesso em: 16 ago. 2021.

A partir das informações apresentadas, faça o que se pede nos itens a seguir:

a) Cite dois ganhos possíveis para o campo científico do país, resultantes de uma boa
articulação entre os entes representados na figura.
b) Cite dois ganhos possíveis para o campo econômico do país, resultantes de uma boa
articulação entre os entes representados na figura.

FONTE: <https://bit.ly/3D3AKRk >. Acesso em: 16 ago. 2021.

3 O modelo da Hélice Tríplice (HT) destaca a importância da interação entre diferentes

agentes no processo de geração de inovação e conhecimento. No que diz respeito à
tríplice hélice, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) No regime da tríplice hélice os papéis essenciais nos processos de inovação são

desempenhados por três atores: a empresa, o governo e as universidades.
( ) No modelo da tríplice hélice é atribuído um peso maior às empresas uma vez que
são responsáveis pela entrega de capital intelectual.
( ) A Hélice Tríplice se torna uma plataforma para a criação de novos formatos organi-
zacionais promotores de inovação, como as incubadoras, parques tecnológicos e
firmas de capital de risco.
( ) Os papéis dos três atores são isolados, sendo o governo o regulador das atividades,
a academia a formadora de recursos humanos e a indústria a comerciante local das
tecnologias desenvolvidas pela academia.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – F – V – F.
b) ( ) V – V – V – F.
c) ( ) V – F – V – V.
d) ( ) V – V – F – F.

93
 4 O modelo denominado Hélice Tríplice, se originou como uma metáfora para identificar
os protagonistas de um sistema de inovação regional na Rota 128 em Boston,
Estados Unidos, tornando-se um modelo reconhecido internacionalmente. Dado
esse contexto, disserte sobre os papéis de cada um dos agentes do modelo.

5 Já se constatou que a inovação não consiste apenas em fatores internos à indústria,

mas também consiste em três elementos inter-relacionados denominado tríplice
hélice. Com relação ao que o modelo tríplice hélice trata como agentes para promoção
da inovação, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Comércio – Instituição de Ensino – Estado.

b) ( ) Municípios – Governo – Estado.
c) ( ) Universidade – Indústria – Governo.
d) ( ) Sociedade – Firmas – Institutos de Pesquisa.

94
UNIDADE 2 TÓPICO 3 -
ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – (APL)

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico, nós estudaremos os Arranjos Produtivos Locais (APL), vamos

examinar como a disposição geográfica das empresas pode impactar na competitividade
da cadeia produtiva, vamos analisar como se formam conglomerados e quais são as
estratégias de articulação adotadas em regiões clusterizadas.

Você já parou para pensar por que algumas regiões são mais desenvolvidas, com
muitas criações e crescimento de empresas, enquanto outras, encontram dificuldades
para acompanhar o desenvolvimento econômico geral, chegando até mesmo a
regredir? Será que o meio, ou seja, o lugar em que o empreendedor está localizado
geograficamente pode determinar seu fracasso ou sucesso? Será que alguém, mesmo
tendo uma mente empreendedora, fracasse por estar no “lugar errado”? Tudo isso e
muitos mais você vai aprender a partir de agora. Vamos lá!

2 APLs E REGIÕES CLUSTERIZADAS

Os fatores responsáveis pelos estímulos à inovação nas organizações sempre
foram objetos de investigação e pesquisa, até dado momento esta análise tinha seu
foco no setor, depois nos recursos e competências internas. Atualmente, as abordagens
contemporâneas reconhecem a crescente importância de redes estratégicas com
formatos e alcances variados, que vinculam a empresa horizontalmente e verticalmente
a outras organizações, como fornecedores, clientes, parceiros, concorrentes e outros
tipos de entidades. Assim, a rede amplia o conceito de estrutura organizacional para
além da empresa, e eventualmente além do seu território e setor (QUANDT, 2012).

Desse modo, observou-se que não só os fatores internos à empresa, mas as

características do local em que a empresa está localizada, bem como os agentes com
quem ela se relaciona influenciam na sua capacidade de inovação. Assim, a forma como
as organizações estão dispostas geograficamente passou também a ser objeto de
análise de economistas e pesquisadores, pioneiramente o estudo das organizações das
atividades industriais surge com Marshall (1996), a partir da observação de benefícios
proporcionados pela proximidade entre as organizações, resultando nos distritos
industriais marshallianos.

95
 Marshall (1996) examinou os distritos industriais, ou conglomerados de empre-
sas e identificou um aglomerado como uma especialização de uma cidade ou região que
se torna fator de atração de compradores e fornecedores para aquela cidade ou região.
Marshall mostrou que as firmas aglomeradas são capazes de se apropriar de economias
externas que emergem espontaneamente devido à concentração dos produtores.

Enright (1996) definiu cluster como sendo uma concentração geográfica de

empresas conexas que através de interação e interdependência conseguem maiores
volumes de produção do que operando isoladamente.

IMPORTANTE
Caro acadêmico! Clusters são agrupamentos de empresas com
características semelhantes, que coabitam num mesmo local ou
região e colaboram entre si em busca de mais eficiência produtiva.
No Brasil são equivalentes aos Arranjos Produtivos Locais (APLs).
Em âmbito nacional, os APLs são geridos pelo Grupo de Trabalho
Permanente para APLs (GTP-APL), coordenado pelo Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e integrado,
no total, por 33 instituições públicas e privadas. Os estados e regiões
participantes, no entanto, possuem estrutura própria e autonomia
de gestão.

FONTE: <https://bit.ly/3NEmS45>. Acesso em: 16 ago. 2021.

Segundo a visão marshaliana, identificam-se três razões de benefícios

proporcionados pela concentração geográfica. Em primeiro lugar, a concentração de
várias empresas em um único local proporciona um mercado de habilidades específicas,
ou seja, mão de obra especializada para a indústria, garantindo tanto uma menor
probabilidade de desemprego e uma menor probabilidade de escassez de trabalho,
em segundo lugar, as indústrias localizadas podem apoiar a produção de insumos
especializados não comercializáveis​​e em terceiro lugar, o transbordamento (spill-overs)
de conhecimento. Marshall (1996) sugeriu que a informação confiável é gerada pelas
relações entre as partes de um determinado grupo e sua difusão na coletividade.

96
 ATENÇÃO
Caro acadêmico! Repare que já nesse período Marshall destaca o
papel fundamental da informação, no decorrer desta leitura, você vai
perceber, que nos espaços territoriais onde o ambiente é favorável à
atração de investimentos e desenvolvimento de negócio prevalece o
clima de cooperação e interdependência entre os agentes.

Garcia (2006) descreve que o ambiente onde as organizações estão

geograficamente concentradas é capaz de gerar externalidades positivas que são
apropriadas pelas firmas, incrementando sua capacidade competitiva.

Ademais, a cooperação e a concorrência existente nos arranjos produtivos

locais, possibilita a competição com grandes empresas como as multinacionais,
especificamente, as estratégias de agrupamento regionais podem ajudar a aumentar a
vantagem competitiva das empresas e compensar as suas fraquezas, permitindo-lhes
competir mais efetivamente com vários concorrentes multinacionais, pode citar várias
vantagens como:

• a criação de empregos qualificados;

• a criação de uma base de fornecedores nacionais que, embora pequenos, têm
acumulado competências consideráveis;
• o desenvolvimento de um processo de aprendizado na indústria que capacita a
economia local a se inserir de forma competitiva no exigente mercado global de
produtos de alta tecno­logia.

Acompanhe, no vídeo a seguir, o que a empreendedora Luiza Trajano diz sobre

o município de Franca.

DICAS
No vídeo a seguir, você pode conferir a entrevista com Luiza Trajano
presidente de uma das maiores varejistas do Mundo a Magazine
Luiza, repare no que ela fala sobre Franca, município de São Paulo.
Segundo Luiza Franca é uma cidade muito importante porque
transpira empreendedorismo. Acesse em: https://www.youtube.
com/watch?v=eRKVmRIgAmw.

97
 A competitividade existente no cluster é superada pela cooperação quando se
concorre com empresas multinacionais, por exemplo, visando à sobrevivência desse
arranjo. Krugman (1998) fala de aglomerados industriais como sendo uma combinação
peculiar entre processos de mão invisível que operam forças centrífugas e centrípetas.

São inúmeros os estudos sobre os arranjos, arranjos e sistemas produtivos e

inovativos, alguns desses estudos trazem o mapeamento desses arranjos, destacam-
se no estado de Pernambuco o Porto Digital, que envolve setores de tecnologia da
informação e comunicação (TIC), em Belo Horizonte no estado de Minas Gerais, o setor
de saúde, que possui o maior polo de Biotecnologia da América Latina, entre outros.
Considera-se aqui o caso da Região de São José dos Campos – RSJC, no estado de São
Paulo voltado ao setor aeroespacial.

DICAS
Caro acadêmico! Esse tema é muito oportuno e você pode aprender
ainda mais sobre Clusters acessando o trabalho de Galvão “Clusters
e distritos industriais: estudos de casos em países selecionados e
implicações de política”.  Acesse em: https://bit.ly/3akMV2n.

3 SISTEMAS DE INOVAÇÃO
Olá, acadêmico! Você percebeu que o tema inovação sempre despertou o
interesse de economistas, pesquisadores e empreendedores, isso porque a inovação e
a capacidade de promover inovações, ou seja, a inovatividade representam a chave para
as empresas se manterem competitivas no mercado.

Vamos ampliar ainda mais nosso conhecimento quanto ao tema inovação,

reconhecendo a importância dos sistemas de inovação. Vamos aprender sobre
os  Ecossistemas de Inovação e identificar os fatores e agentes de desenvolvimento
de uma área de inovação correlacionando a contribuição desse sistema no processo
de desenvolvimento e transformação econômica, social e urbana de um país ou região.

3.1 SISTEMA DE INOVAÇÃO

O sistema de inovação de um dado país ou região é um fator fundamental da
sua capacidade de criar e de adotar inovações e, portanto, de gerar um processo de
desenvolvimento tecnológico e econômico. Desse modo, para entender o desenvolvi-

98
mento de uma região, faz-se necessário estudar todos os elementos que a compõem,
focalizando as instituições e interações existentes e as que deveriam existir. Vejamos
a seguir como teve início o estudo sobre o desenvolvimento de sistemas de inovação.

Nas décadas de 1980 e 1990 foi criado o conceito de sistemas de inovação e,

desde então, tem orientado a política de inovação na maioria dos países do mundo,
tal inciativa teve impulso por meio de um projeto da Organização para a Cooperação
e Desenvolvimento Econômico (OCDE) que começou em 1960 quando a OCDE
desenvolveu um projeto sobre Ciência, Tecnologia e Competitividade. De modo geral, o
tema do projeto era a inovação como chave para a competitividade numa economia do
conhecimento (ASHEIM; GRILLITSCH; TRIPPL, 2015).

Com efeito,  no início da década de 1980, o grupo da OCDE foi o primeiro

a introduzir o termo sistemas de inovação no mundo. Reconhecendo, assim, o caráter
sistêmico da inovação. Participavam do projeto pesquisadores como Christopher
Freeman e Richard Nelson, que se tornaram referência no assunto. Como resultado,
posteriormente, ambos desenvolveram o conceito de sistema nacional de inovação
(CASSIOLATO; LATRES, 2005).

O conceito de sistema de inovação tem suas raízes no pensamento evolucio-

nista, sendo seus principais pontos a importância central da inovação como fonte do
crescimento da produtividade e do bem-estar material e o entendimento da inovação
como um processo amplo, dinâmico, interdependente e complexo, envolvendo diversas
instituições econômicas, sociais, culturais e históricas (CASALI; SILVA; CARVALHO, 2010).

De acordo com Lundvall (2002), um Sistema de Inovação (SI) tem como função
promover o desenvolvimento econômico, para isso, deve ser formado por agentes pú-
blicos e privados, em busca de soluções coletivas e compartilhadas. Esses agentes, de
acordo com Fischer (2000 apud PORCARO, 2005), podem ser reunidos em quatro blocos:

• setor manufatureiro: composto pelas indústrias, atores centrais nos sistemas de

inovação, em especial seus laboratórios de P&D, como desenvolvedores de pesquisas
e desenvolvimento tecnológico;
• setor científico: fundamental à inovação tecnológica, é composto pelas universidades
e centros de pesquisa, instituições de educação e treinamento organizacional.
São fundamentais, tanto por serem responsáveis pelo suprimento de cientistas,
engenheiros, técnicos e demais profissionais qualificados, quanto por serem
responsáveis pela geração e compartilhamento do conhecimento;
• setor de serviços: organizações ou departamentos de consultoria financeira,
técnica, tecnológica, de marketing e treinamento, que assistem o setor industrial no
desenvolvimento ou introdução de um novo produto ou processo;
• setor institucional: composto por diferentes tipos de instituições, formais e informais
que regulam as relações entre os atores do sistema, reforçando as suas capacidades
de inovar, de gerenciar conflitos e de cooperar. São exemplos desse setor, associações
de empregados, convenções e normas de comportamento e expectativas.

99
 Define-se sistema nacional de inovação como um arranjo institucional entre os
agentes de um dado país – firmas, universidades, institutos de pesquisa, instituições
financeiras, governo — que impulsiona o seu desenvolvimento tecnológico (CASALI;
SILVA; CARVALHO, 2010).

FIGURA 12 – MAPA DO SISTEMA BRASIILEIRO DE INOVAÇÃO

FONTE: <https://bit.ly/39fqyas>. Acesso em: 17 ago. 2021.

AUTOATIVIDADE

1 Caro acadêmico! Na sua região há um sistema de inovação?

Detalhe no quadro a seguir os agentes que contribuem com o estímulo à inovação
desse sistema.

100
 AGÊNCIAS DO AGENTE DE EDUCAÇÃO E
EMPRESAS
GOVERNO ENSINO

Várias iniciativas surgem a fim de potencializar o desenvolvimento de ambientes

de inovação como exemplo das Startups.

STARTUPS

Startups é o nome dado às empresas que, em seu estágio inicial, a Asso-

ciação Brasileira de Startups (2015) conceitua startup como uma empresa de base
tecnológica, que busca desenvolver um modelo de negócio repetível e escalável,
utilizando elementos de inovação e operando em condições de extrema incerteza.

Ressalta-se, os exemplos de startups Facebook, Peixe Urbano, Groupon,

Easy Taxi e BuscaPé.

COMUNIDADE DE STARTUPS

Quando falamos em comunidade de startups, você entende o que isso

significa? Não se trata apenas de um conglomerado de startups em uma mesma
região. Além disso, isso significa também uma rede apoio que consegue engajar,
gerar oportunidades e potencializar o desenvolvimento desses negócios. Entre os
fatores fundamentais para o sucesso de uma comunidade, estão:

• Governo – Programas de investimento, benefícios regulatórios, parcerias com

startups (como o Pitch.Gov), institutos de pesquisa, advocacy. 
• Acesso à capital – Investidores Anjo, Microcrédito, venture capital. 
• Cultura – Cases de sucesso, líderes, reciclagem de líderes, visibilidade na mídia,
eventos, networking.
• Suporte – Serviços especializados (jurídico, contábil, imprensa), Coworkings, In-
cubadoras, Aceleradoras, Parques Tecnológicos, Instituições não governamentais.

101
 • Talento – Universidades ligadas ao empreendedorismo, centros de tecnologia,
empreendedores em série, fluidez (capacidade de atrair talentos).
• Mercado – Early Adopters, canais de distribuição, multinacionais, referenciação.

FONTE: Adaptado de <https://abstartups.com.br/crescimento-das-startups/>. Acesso em: 2 jun. 2021.

3.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS

Neste subtópico, nós vamos conhecer as incubadoras de base tecnológica,
vamos aprender sobre sua importância, e para começar, é oportuno conhecer um pouco
da história das incubadoras no Brasil.

O movimento que culminou no surgimento das incubadoras no Brasil ocorreu

na década de 1980, motivado por pesquisadores acadêmicos que buscavam uma alter-
nativa de aplicar suas pesquisas e incentivar a criação de empresas de alta tecnologia.
O conceito de incubadora foi difundido pela sociedade brasileira e passou a ser utilizado
por governos locais, associações industriais e Organizações Não Governamentais (ONG)
(ETZKOWITZ, 2009).

As incubadoras de empresas são um ambiente onde se oferecem facilidades

para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos, um ambiente flexível e
encorajador (DORNELAS, 2002).

Observa-se que vários agentes são responsáveis pela construção de um

ambiente de inovação ou habitats de inovação, pode-se citar os parques tecnológicos,
as incubadoras, e as aceleradoras, como é possível observar na figura a seguir:

FIGURA 13 – HABITATS DE INOVAÇÃO

FONTE: Azevedo e Teixeira (2016, p. 6)

102
 É importante destacar que as incubadoras diferem das aceleradoras, como é
possível observar no quadro a seguir:

QUADRO 2 – INCUBADORAS X ACELERADORAS

FONTE: <http://glo.bo/3aeYxUS>. Acesso em: 17 ago. 2021.

A legislação brasileira considera que uma incubadora de empresas como uma

organização que tem como objetivo estimular ou prestar de alguma forma um apoio
logístico, gerencial, e tecnológico, ao empreendedor inovador, assim como disseminar
intensivamente o conhecimento, com o intuito de facilitar a criação e o desenvolvimento
de empresas inovadoras (BRASIL, 2004).

De acordo com Etzkowitz et al. (2008), a incubadora tornou-se exemplo de

atividades da tríplice hélice no Brasil, uma adaptação organizacional que internalizou
as relações entre as esferas institucionais, criando um espaço de interação e um
ambiente de desenvolvimento da educação empreendedora (ETZKOWITZ et al., 2008;
ETZKOWITZ, 2009).

“As incubadoras de empresas são um ambiente encorajador onde se oferece

uma série de mecanismos para facilitar o surgimento e o crescimento de novos
empreendimentos” (AZEVEDO; TEIXEIRA, 2016, p. 8).

Observe a figura a seguir que sintetiza como funciona uma incubadora.

103
 FIGURA 14 – INCUBADORAS DE EMPRESAS

FONTE: <https://bit.ly/2VPvBvp>. Acesso em: 17 ago. 2021.

DICAS
Saiba mais sobre incubadoras de empresas por meio da leitura do
trabalho de Azevedo e Teixeira “Incubadoras Alinhamento Conceitual”.
Acesse em:
https://via.ufsc.br/wp-content/uploads/2017/07/e-book-incubadoras.pdf.

104
 LEITURA
COMPLEMENTAR
POR QUE CRIAR UM ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO?

Augusto Salles

Já exploramos um pouco sobre as lições que grandes empresas podem aprender

com a natureza, usando o conceito de ecossistemas. Neste artigo gostaria de oferecer-
lhe um lugar no seu ecossistema, para que você tenha mais elementos para criar uma
estratégia de inovação adequada para sua empresa.

Contudo, por que é interessante falar de ecossistemas? No contexto de inovação

e empreendedorismo, eles são um conjunto de agentes ou personagens que atuam numa
determinada região, sob a influência dos mecanismos regulatórios ou características
de mercado, e que buscam fazer com que os negócios se desenvolvam. Portanto o
fomento a um ecossistema pode ser uma forma de construir um futuro duradouro para
sua empresa, mas não é algo simples de fazer, pois são muitas as variáveis envolvidas.

Por que empreendedorismo? Vale ressaltar que atrelamos à “inovação” o

“empreendedorismo” porque acreditamos que  empreendedores são os responsáveis
por enfrentar barreiras e descobrir novos caminhos para viabilizar negócios, projetos e
movimentos, dentro e fora das empresas. Esse é o motivo pelo qual temos visto grandes
empresas realizando programas de intraempreendedorismo, buscando fortalecer a
cultura de inovação e, por consequência, contribuir para seu ecossistema de inovação
e empreendedorismo.

EXEMPLOS DE COMUNIDADES LIGADAS A UM ECOSSISTEMA

Apenas como exemplo das possibilidades de um ecossistema, queria citar o San

Pedro Valley e o Mining Hub, ambos em Belo Horizonte. O primeiro é uma comunidade de
startups criada pelos próprios empreendedores, com o objetivo de fomentar inovação e
empreendedorismo ao estilo do Vale do Silício. A segunda é uma comunidade formada
por iniciativa das grandes empresas de mineração do estado, com o objetivo de ventilar
a inovação em seu ecossistema, gerar desenvolvimento e resultados.

Ambas conseguem puxar pautas culturais, tecnológicas e até políticas para

influenciar o ambiente em que se encontram e favorecer o crescimento do ecossistema
como um todo. Em 2016, por exemplo, a comunidade do San Pedro Valley convidou
candidatos às eleições municipais para apresentar seus projetos e planos para trabalhar
com inovação na cidade. Isso fez com que surgissem projetos mais consistentes e
adequados para o contexto da inovação e empreendedorismo.
105
 CUIDADO COM A IDENTIDADE CULTURAL

Vale fazer uma breve ressalva aqui, sobre esses exemplos anteriores. Um
deles eu disse que se inspira no Vale do Silício, mas cada ecossistema de inovação e
empreendedorismo tem uma realidade própria, atrelada aos agentes que o compõem.
Não basta “imitar” o que os outros fizeram. É preciso identificar as principais funções
que ele deve ter e desenvolver ações próprias que carreguem sua identidade cultural.

OS AGENTES DO ECOSSISTEMA

O que você pode fazer para contribuir num ecossistema? Imagine que ele é
como um jogo de aventura, com personagens que têm diferentes papéis, especialidades
e responsabilidades. Identificamos que normalmente existem oito principais agentes ou
personagens que podemos ser ou ativar dentro de um ecossistema:

• Empreendedores.
• Investidores.
• Aceleradoras.
• Incubadoras.
• Universidades.
• Governo.
• Organizações setoriais.
• Comunidade.

QUAL DESSES PAPÉIS SUA EMPRESA PODE EXERCER? EM QUAL ELA TERIA
MAIOR FACILIDADE OU FORÇA PARA ATUAR?

Para ajudar a responder essa pergunta, aqui vai um breve descritivo de cada um:

106
FONTE: Adaptada de <https://troposlab.com/quem-voce-e-no-ecossistema-de-inovacao-e-
empreendedorismo/>. Acesso em: 17 ago. 2021.

107
 RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:

• A competitividade de um país depende da capacidade da sua indústria de inovar e

melhorar.

• Um sistema nacional de inovação pode ser definido como um arranjo institucional

entre os agentes de um dado país: firmas, universidades, institutos de pesquisa,
instituições financeiras, governo.

• Um sistema de inovação visa impulsionar o desenvolvimento tecnológico de um local

ou de um país.

• As incubadoras de empresas constituem um espaço físico preparado para impulsionar

a abertura e o crescimento de empreendimentos.

• A incubadora de empresa presta apoio logístico, gerencial e tecnológico ao empreen-

dedor inovador, também busca disseminar intensivamente o conhecimento.

• O principal objetivo de uma incubadora tecnológica é facilitar a criação e o desenvol-

vimento de empresas inovadoras.

108
 AUTOATIVIDADE

1 Um sistema de inovação é caracterizado por um conjunto de interações entre dife-

rentes instituições distintas que contribuem para o desenvolvimento da capacidade
de inovação de um país, região setor ou localidade. Sobre sistema de inovação, clas-
sifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) O grupo da OCDE foi o primeiro a introduzir o termo sistemas de inovação no mundo.

( ) O sistema de inovação abrange, instituições que contribuem para a inovação,
contemplando as relações entre centros de pesquisa, universidades e empresas.
( ) Nas décadas de 1980 e 1990 foi criado o conceito de sistemas de inovação pela OCDE.
( ) Atualmente utilizam-se conceitos distintos para sistemas de inovação, sistemas
nacional de inovação e sistemas regionais de inovação.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – F – V – F.
b) ( ) V – V – V – F.
c) ( ) V – V – V – V.
d) ( ) V – V – F – F.

2 Diversos estudos apontam o empreendedorismo como fator relevante para o desen-

volvimento econômico de uma região, posteriormente ampliou-se essa visão desta-
cando também a importância do meio. Nesse contexto, analise as sentenças a seguir:

I- O empreendedorismo e a inovação são processos antagônicos, portanto dissociados.

II- O meio passou a ser analisado devido a influência dos mecanismos regulatórios e
das características de mercado.
III- O empreendedorismo e a inovação se manifestam dentro e fora da organização.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
e) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.

109
 3 Em sua obra “Empreendedorismo Regional e Economia do Conhecimento” Pierre-
André Julien (2010) destaca que o empreendedorismo vai além da dinâmica dos
empreendedores e de suas empresas, contemplando, dentre vários aspectos, a
importância do que ele chama milieu: expressão francesa que se refere “ambiente
de residência e atuação” do empreendedor. Ela comporta as características
culturais, sociais e os recursos desse ambiente. Dado esse contexto, disserte sobre
pelo menos três vantagens proporcionadas pela concentração de várias empresas
em um único local.

FONTE: JULIEN, P. A. Empreendedorismo regional e economia

do conhecimento. São Paulo: Saraiva Educação SA, 2010.

4 (ENADE, 2015) As decisões de localização de instalações exercem um impacto de

longo prazo sobre o desempenho das cadeias de suprimentos. À medida que as
organizações crescem, é necessário revisar as decisões do projeto da rede. Nesse
sentido, um grande desafio que as organizações enfrentam está relacionado à
inovação nas cadeias de suprimentos (Adaptado de CHOPRA; MEINDL, 2010).

FONTE: <https://www.aprovaconcursos.com.br/questoes-de-
concurso/questao/600334>. Acesso em: 17 ago. 2021.

Considerando esse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre

elas.

I- Externalidade positivas levam os concorrentes a se localizarem próximos uns dos

outros.

PORQUE

II- São consideradas externalidades positivas casos em que vizinha de múltiplas

empresas produz benefício a todas elas.

a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa

correta da I.
b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mãos a II não é uma justificativa
correta da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.

110
5 Em 2021 o Brasil já possuía 1574 agtechs, startups voltadas para o campo, Piracicaba
é a segunda cidade com maior concentração dessas empresas com 60 agtechs perde
apenas para capital paulista. Piracicaba é conhecida como o “Vale do Agronegócio”
considerada um polo de empresas inovadoras do agronegócio, uma das vantagens
de se instalar no parque tecnológico é que os novos empreendimentos possuem
isenção fiscal, e podem contar ainda com a EsalqTec, uma incubadora de empresas.
Dado esse contexto, disserte sobre as funções da incubadora e sua importância para
um sistema de inovação.

111
 REFERÊNCIAS
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115
116
 UNIDADE 3 —

GESTÃO EMPREENDEDORA

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:

• distinguir empresas tradicionais de Startups;

• apresentar conceitos sobre metodologias ágeis;

• aplicar metodologias ágeis como: SCRUM, SQUADS, SMART e KANBAN;

• aplicar o Lean Startup;

• conhecer o Mínimo produto viável – MVP;

• identificar negócios relacionados à economia colaborativa;

• explicar os impactos do empreendedorismo sobre a economia.

PLANO DE ESTUDOS
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de
reforçar o conteúdo apresentado.

TÓPICO 1 – GESTÃO EMPREENDEDORA

TÓPICO 2 – UNIVERSO STARTUP
TÓPICO 3 – ECONOMIA DO EMPREENDEDORISMO

CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.

117
 CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 3!

Acesse o
QR Code abaixo:

118
UNIDADE 3 TÓPICO 1 —
ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA

1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico, parabéns! Você chegou à última etapa do seu livro didático,
vimos na Unidade 2 temas como inovação, inovatividade, modelo tríplice hélice e arranjo
produtivo local. Nesta unidade vamos conhecer algumas metodologias ágeis como
Scrum, Squads, Smart e kanban.

Também vamos aprender sobre o lean startup e conhecer conceitos como

economia do empreendedorismo, economia colaborativa e, no último tópico examinar
os desafios e oportunidades que se apresentam frente a nova economia. Aproveite o
conteúdo aqui disposto e bons estudos.

2 MÉTODOS ÁGEIS
Em um ambiente dinâmico e mutável mudanças significativas têm ocorrido, na
forma de comprar de vender, de consumir e, portanto, de fazer negócios, empresas
como Google, Spotify, Zappos, Netflix já se utilizam das chamadas metodologias ágeis
como forma de gestão de suas demandas.

Conforme estrutura, conhecimentos e objetivos, as empresas podem adotar o

uso de métodos tradicionais ou de métodos ágeis como forma de gerenciamento de
suas demandas, neste aspecto, não existe um método certo ou errado, cada organização
adota a metodologia que considera viável tendo em vista a sua realidade.

Neste tópico, apresentaremos os conceitos sobre os métodos ágeis de gestão,

que representam uma mudança nos processos de gestão de pessoas, composição de
equipes, atribuições de papéis e responsabilidades entre os colaboradores.

119
 FIGURA 1 – MÉTODOS DE GESTÃO ÁGIL

FONTE: <https://bit.ly/3E6lR0i>. Acesso em: 7 out. 2021.

Responder rapidamente às novas condições impostas pelo mercado é a chave

para o sucesso organizacional, mas como alcançar tal feito? A capacidade de mudança,
adaptabilidade e flexibilidade exige das empresas alterações no modo como atuam em
sua estratégia, cultura, estrutura, liderança, operações e processos.

Os métodos ágeis fazem parte da gestão empreendedora, essa, por sua vez,
representa uma prática moderna de aplicação de estratégias empreendedoras na
gestão prática das empresas.

Vale ressaltar, que apenas a aplicação de métodos ágeis não garante a

construção de uma cultura ágil nas empresas, esse é sem dúvidas o grande desafio da
gestão moderna a construção de uma cultura ágil!

Essa nova visão ocorre devido ao cenário atual, marcado pela alta concorrência,
velocidade das mudanças, introdução constante de novas Tecnologias de Informação
e Comunicação (TICs). Nesse ambiente as corporações buscam alternativas para
manterem-se competitivas no mercado, adotando novas formas de gestão, novas
estruturas ou se reinventando de alguma forma.

DICAS
Caro acadêmico, é oportuno notar que muitas das inovações gerenciais
que se apresentam atualmente se baseiam em terminologias, sistemas,
tecnologias, produtos, processos, que já existiam, que muitas vezes, não
reinventam a roda, apenas aperfeiçoam uma roda que já existia. Um bom
exemplo, é a rede “Beleza Natural” que adotou em seus institutos de bele-
za a padronização de serviços e sistema de trabalho em linha de produção
utilizados até então na indústria de transformação. Leia mais sobre em:
https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/11214/11214_5.PDF.

120
 Segundo Boehm, (2006) há uma tendência para o desenvolvimento ágil de apli-
cações devido ao ritmo acelerado de mudança na tecnologia da informação, pressões
por constantes inovações, concorrência acirrada e grande dinamismo no ambiente de
negócios.

As metodologias ágeis são estratégias modernas e eficientes para transformar a

forma como as empresas encaram suas demandas, tendo em vista atender aos requisitos
dos clientes. A aplicação de metodologias ágeis representa uma nova estratégia para
lidar com as demandas que surgem nas corporações, seu principal objetivo é maximizar
a produtividade de um grupo de trabalho com entrega rápida flexível e com qualidade.

A terminologia “Gestão Ágil” nasceu com o lançamento do Agile Manifesto, es-

crito em 2001, por programadores que buscavam formas mais eficientes de gerencia-
mento de projetos. Acompanhe o texto a seguir de Sbrocco e Macedo, (2012 p. 87- 88):

Em 2001, uma importante reunião ocorrida em uma estação de esqui, nas

montanhas nevadas do estado norte-americano de Utah, marcou definitivamente
o surgimento e a propagação de paradigmas de desenvolvimento de software
ágeis. Estavam presentes nessa reunião dezessete profissionais de software que
já trabalhavam com os chamados métodos leves utilizados na época, a saber: Kent
Beck, Mike Beedle, Arie Van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin
Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern,
Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland e Dave
Thomas. Essas pessoas representavam metodologias já utilizadas, como SCRUM,
Extreme Programming, DSDM, Adaptative Software Development, Crystal, Feature
Driven Development, entre outras.

O objetivo do encontro era trocar ideias sobre o que estavam fazendo e

discutir formas de melhorar o desempenho de seus projetos. Cada participante
trouxe suas experiências, teorias e práticas de como obter sucesso no
desenvolvimento de projetos de software, pois trabalhavam em organizações
diferentes, com necessidades diferentes, portanto a aplicação de uma metodologia
de desenvolvimento acabava sendo diferente das outras empresas.

Durante a reunião, eles perceberam que apesar de cada um utilizar uma

prática diferente ou adaptada à sua necessidade, bem como haver teorias bem
pessoais sobre como um projeto de software deva ser conduzido, todos acabaram
concordando que existia um conjunto de princípios básicos que parecia ter sido
respeitado por todos quando os projetos eram bem-sucedidos.

121
 A partir daí, decidiram redigir um documento cujo nome foi sugerido pelo
único inglês da turma, Martin Fowler, que utilizou o termo "agile" para descrever
o que estavam discutindo. Dessa forma, o documento foi chamado de "manifesto
ágil", assinado por todos os presentes.

FONTE: Adaptado de SBROCCO, J. H. T. C.; MACEDO, P. C. de. Metodologias ágeis: engenharia de

software sob medida. São Paulo: Érica, 2012, v. 6.

DICAS
Caro acadêmico, saiba mais sobre o manifesto ági. Acesse em:
https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html.

As principais mudanças provocadas por essa nova forma de gerenciamento são

adaptação a mudanças em vez de rigidez sistêmica, responsabilidade pelos resultados
e não pela execução em si. Isso representa uma verdadeira transformação no modo
tradicional existente até então. Sobre isso, observe o quadro a seguir, que compara a
gestão tradicional com a gestão ágil:

FIGURA 2 – ABORDAGEM TRADICIONAL X ÁGIL

FONTE: <Acesso em: 7 out. 2021.

122
 É possível observar que os métodos tradicionais têm o foco na geração de
documentação e relatórios sobre o projeto e no cumprimento rígido de processos. Já
os métodos ágeis concentram as atenções na constante entrega do produto e nas
interações entre os indivíduos (MUNDIM et al., 2002: CARVALHO; MELO, 2012).

FIGURA 3 – COMPARAÇÃO ENTRE MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAL E ÁGIL

FONTE: <https://bit.ly/3ndvm6Y>. Acesso em: 27 set. 2021.

123
 Como é possível observar na imagem, os métodos ágeis fundamentam-se em
princípios de adaptação e comunicação, tendo em vista atender aos requisitos dos
clientes. Essa metodologia agrega um conjunto de princípios provenientes do manifes-
to ágil, tais como:

• envolvimento do cliente;
• entrega incremental;
• pessoas, não processos;
• aceitação das mudanças;
• manutenção da simplicidade.

Ao contrário dos métodos ágeis os métodos tradicionais, conhecidos como

prescritivos, priorizam a definição de processos bem detalhados seguidos por todos os
colaboradores do departamento ou da equipe.

Neste tópico vimos que metodologia Ágil (ou Agile em inglês) são “métodos e
práticas baseadas nos valores e princípios expressos no Manifesto Ágil (Agile Manifest).
Dentre as abordagens de métodos de gerenciamento ágil destaca-se o SCRUM, tema
do tópico a seguir.

2.1 SCRUM
Primeiro vamos entender como surgiu a expressão SCRUM. O nome Scrum sur-
giu da comparação entre desenvolvedores e jogadores de  Rugby.  Conforme aponta
Sbrocco e Macedo, (2012, p. 159):

A denominação dessa metodologia surgiu da associação dessas

equipes de projeto altamente eficazes com uma típica formação do
evento esportivo rugby denominada scrum. No rugby essa formação
é utilizada após determinado incidente ou quando a bola sai de
campo, ou seja, é utilizada para reiniciar o jogo, reunindo todos os
jogadores. O uso dessa terminologia pareceu adequado porque no
rugby cada time age em conjunto, como uma unidade integrada,
cada membro desempenha um papel específico e todos se ajudam
em busca de um benefício comum.

Essa analogia foi usada porque no  Rugby  cada time age em conjunto, como
uma unidade integrada, cada membro desempenha um papel específico e todos se aju-
dam em busca de um objetivo comum. E assim, devem ser os times de desenvolvimento
que adotam o método Scrum.

De acordo com Schwaber (1995), esse método baseia-se em seis caracterís-

ticas a saber: times pequenos, flexibilidade dos resultados, flexibilidade dos prazos,
orientações a objetos, revisões frequentes e colaboração.

Segundo Sbrocco e Macedo, (2012) existe um consenso de que pode se utilizar

o Scrum para:

124
• desenvolvimentos complexos em que os requisitos mudam rapidamente e constan-
temente;
• gerenciar e controlar o desenvolvimento de trabalho;
• tornar a equipe autogerenciável e funcional;
• implementar o conceito interativo e incremental no desenvolvimento de software e/
ou produtos;
• identificar causas de problemas e remover impedimentos;
• valorizar os indivíduos.

Conceitualmente o Scrum é uma abordagem enxuta de gerenciamento de pro-

jetos utilizado no desenvolvimento de software e que também é utilizado para o desen-
volvimento de produtos. Segundo Schwaber e Beedle (2002), ele tem como objetivo
definir um processo de desenvolvimento de projetos focado nas pessoas da equipe.

O Scrum  é um  framework desenvolvido por Jeff Sutherland  e Ken Schwaber.

Essa ferramenta é utilizada para implementar o desenvolvimento ágil e existe desde
o início dos anos 1990, mas foi só na década seguinte que se tornou popular, sendo
atualmente a forma mais comum de se trabalhar em projetos de desenvolvimento de
software.

Além das seis características principais, segundo Sbrocco e Macedo, (2012,

p. 161) “o Scrum também é conhecido pelo fato de estruturar seu funcionamento
por ciclos, chamados de sprints (corrida de velocidade em inglês), que representam
interações de trabalho com duração variável, geralmente de duas a quatro semanas.”

NOTA
Sprints: é o nome dado para os ciclos de cada projeto. Em geral são ciclos mensais e
são determinados para que as tarefas sejam realizadas. No Scrum, a cada  Sprint, uma
funcionalidade/incremento do sistema é entregue ao cliente.
Na fase de avaliação de um Sprint, o cliente pode, por exemplo, incluir novos requisitos e
tarefas. Já na etapa de seleção de um Sprint, o cliente e a equipe do projeto decidem juntos
quais funcionalidades e recursos serão desenvolvidos naquele Sprint.

Product Backlog: é o nome dado para o conjunto de objetivos de um projeto. No caso de

um projeto de desenvolvimento de software (para o qual o Scrum foi pensado inicialmente),
é o nome dado ao pacote de funcionalidades a serem desenvolvidas em um projeto.

Sprint Planning Meeting: são reuniões periódicas que acontecem no início de cada sprint,
ou ciclo, para planejar e priorizar os itens do  Product Backlog  que serão desenvolvidos
naquele período.

Sprint Backlog: é como se chamam as tarefas específicas que serão realizadas e

desenvolvidas em cada ciclo, ou sprint.

125
 Daily Scrum: essa é uma reunião diária para acompanhamento do projeto.
A ideia é que toda a equipe se reúna diariamente para discutir as atividades
desenvolvidas, disseminar conhecimento, identificar impedimentos e priorizar
o trabalho daquele dia. Um ponto interessante é que o Scrum propõe que
estas reuniões sejam realizadas com os participantes em pé, exatamente para
serem rápidas e objetivas.

Sprint Review Meeting:  essa é a reunião que acontece ao final de

cada sprint para que a equipe apresente o que foi realizado e os resultados
do trabalho daquele ciclo. A ideia é que depois dessa etapa, todos sigam para
o próximo ciclo.

FONTE: <https://www.treasy.com.br/blog/scrum/>. Acesso em: 27 set. 2021.

O site oficial Scrum.org traz o seguinte conceito:

Scrum é uma estrutura dentro da qual as pessoas podem

resolver problemas adaptativos complexos, ao mesmo tempo que
entregam produtos do mais alto valor possível de forma produtiva
e criativa. Scrum é uma estrutura leve que ajuda pessoas, equipes
e organizações a gerar valor por meio de soluções adaptativas para
problemas complexos (SCRUM, 2021, s.p.).

Na imagem a seguir é possível observar uma visão geral da metodologia Scrum:

FIGURA 4 – VISÃO GERAL DA METODOLOGIA SCRUM

FONTE: <https://bit.ly/3ps03rK>. Acesso em: 27 set. 2021.

126
 DICAS
Para saber mais, fica a dica de leitura:
Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo de Jeff Sutherland e J.J.
Sutherland.

É possível perceber que essa nova forma de gestão determinada pela aplicação
de metodologias ágeis emerge para atender uma nova estrutura organizacional
composta por times multifuncionais alocados por projetos.

Pode-se citar como exemplos de empresas que aplicam métodos ágeis a

ContaAzul, startup de Joinville que lidera uma revolução na gestão financeira de
pequenos e médios empresários por todo o Brasil; e a Nubank, startup de São Paulo que
tem o cartão de crédito mais desejado da história dos serviços bancários. Em ambos
os casos, o processo vem sendo refinado (e, vale dizer, a experimentação e iteração
constante é a regra nas empresas ágeis), e adaptado às necessidades de seus negócios
e da cultura brasileira (MELLO, 2018).

2.2 SQUADS
Num contexto de projetos inovadores, as empresas têm implementado, também,
processos novos de gestão de pessoas, composição de equipes e atribuições de papéis
e responsabilidades entre os colaboradores.

127
 Dentre esses novos modelos emerge o Squads. O Squads é um modelo
organizacional que tem ganhado cada vez mais espaço no ambiente organizacional.
O nome Squads pode ser traduzido como “esquadrões”, faz alusão a um time cross-
funcional com autonomia na definição de prioridades dentro do projeto, sem que se
perca o alinhamento à estratégia e aos objetivos da empresa.

Isso significa que quando uma empresa adota o Squads ela separa os
funcionários em pequenos grupos multidisciplinares com objetivos específicos.
Segundo Boeg (2018), métodos e processos de trabalho inovadores acompanham
projetos também inovadores. Dessa maneira, as equipes se adaptam e remanejam para
melhor atenderem às demandas dos projetos.

Pode-se dizer que o squad é projetado para dar maior velocidade de desenvol-
vimento dos produtos e prestação de serviços da empresa, uma vez que contribui para
reduzir o desperdício e minimizar o tempo de inatividade da equipe. Caracteriza-se por
grupos de três a 10 membros com características complementares capazes de desen-
volver o projeto em sua completude. São modelos mais adaptativos, isto é, possuem
maior capacidade de realinhamento de rotas para atender às demandas de projetos.
Exige, por isso, alto grau de alinhamento e autonomia da equipe (REBELO, 2013).

Rebelo (2013) ressalta quatro aspectos que devem ser observados para que
squads funcionem bem dentro da empresa. O primeiro é garantir o alinhamento
estratégico dos membros do time, de modo que sejam assertivos no processo autônomo
de definição de prioridades. O segundo é a avaliação do impacto da implantação de
times cross-funcionais em organizações ainda muito tradicionais e hierarquizadas; é
importante que essa inovação não entre em conflito com a cultura da empresa, podendo
encontrar resistências pelos demais colaboradores. O terceiro é a necessidade de se
enfrentar, lidar e resolver problemas por parte do time, o que exige responsabilidade,
preparo e ciência em relação aos seus próprios hábitos. O quarto, mas que não exaure
o tema, é o real envolvimento dos membros com o propósito, os valores e objetivos
da empresa, e não apenas com suas entregas particulares – é o que diferencia um
grupo (pessoas com funções estabelecidas e atividades individuais) de um time (cujo
resultado advém do trabalho coletivo).

Você provavelmente tem em seu aparelho celular o aplicativo de música Spotify,

pois bem, essa empresa fundada na Suécia em 2006, idealizadora do software Spotify,
lançado em outubro de 2008 é um excelente exemplo de empresa que utiliza
metodologias ágeis inclusive o Squads.

128
 NOTA
Para quem ainda não conhece, o Spotify é um serviço de transmissão de
música comercial com fornecimento de conteúdo protegido por direitos
digitais, a partir de uma série de grandes gravadoras e independentes,
incluindo a Sony, EMI, Warner Music Group e Universal. Em dezembro de
2012, a empresa atingiu 20 milhões de usuários, sendo que cinco milhões
possuem assinatura mensal.

FONTE: <https://bit.ly/3yn0ZAm>. Acesso em: 27 set. 2021.

Lei o texto a seguir e descubra como o Squad é utilizado na Spotify.

Escalando o Agile na Spotify: exemplo de sucesso de Lean Startup,

Scrum e Kanban

Uma equipe de desenvolvimento na Spotify é chamada Squad ("Esquadra").

Uma esquadra é similar a uma equipe Scrum, funcionando como uma mini-startup.
A equipe é auto-organizada e possui autonomia suficiente para decidir o seu
próprio processo interno, além de ter contato direto com os  stakeholders  (partes
interessadas). Algumas usam Scrum, outras Kanban (a equipe de operações é um
exemplo) e algumas utilizam uma mistura de ambos.

Cada equipe é responsável por diferentes partes da experiência do usuário:

software para Android, software para iPad, sistemas de retaguarda, de pagamentos,
de rádio, entre outros. Na figura a seguir, observe que uma equipe é responsável
pelo aplicativo para iPhone, outra pela interação com o usuário (nesse caso, são
sugeridos álbuns de acordo com a preferência); outra equipe cuida da barra lateral
esquerda e mais uma do tocador de música, ou seja, as equipes são divididas
basicamente por área de funcionalidade.

FONTE: <http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg>. Acesso em: 27 set. 2021.

129
 As equipes utilizam também os princípios de  Lean Startup, tais
como  MVP  (produto mínimo viável), e validação do aprendizado (utilizar métricas
e testes A/B para descobrir o que funciona e o que não). O slogan da empresa é:
"Pense, construa, entregue e ajuste".

O espaço e o ambiente da Spotify proporcionam muita colaboração, aber-

tura, informalidade e diversão (veja a foto a seguir). Praticamente todas as paredes
são quadros.

FONTE: http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg

A empresa promove aprendizado e inovação por meio do apoio que oferece

para cada equipe investir 10% do seu tempo nos chamados "hack days". Nesses
dias, os profissionais são estimulados a aprender e desenvolver novas ideias,
compartilhando-as com os seus colegas de trabalho. É uma forma de incentivar que
a equipe fique atualizada com as últimas tecnologias e ferramentas. A frequência é
quinzenal e as reuniões duram um dia inteiro.

Quanto à formação da equipe, ela é constituída pelos profissionais de

desenvolvimento, um Product Owner e um Agile Coach, sendo esse último
compartilhado por outras equipes relacionadas à mesma parte de um produto. O
Product Owner é responsável pelo backlog da sua equipe e pela priorização das
histórias de usuários, de forma que todos possam colaborar, no sentido de manter
um plano geral de alto nível que mostra para onde a empresa está indo. O Agile
Coach ajuda a manter o fluxo de trabalho, facilitando as retrospectivas, as reuniões
de planejamento do Sprint, efetuando o  coaching  de cada um, além de outras
atribuições.

FONTE: Adaptado de <https://www.infoq.com/br/articles/spotify-escalando-agile/>. Acesso em:27

set. 2021.

130
 Squads são formados visando à melhoria contínua, tanto das habilidades
de cada indivíduo, quanto do time. Essa melhoria contínua não se refere apenas à
tecnologia, mas também à melhoria dos processos internos, como comunicação,
troca de informações e experiências. Um dos principais pilares nesse modelo é
a comunicação, pois os colaboradores têm autonomia e autogestão, com isso a
comunicação tem que ser eficiente e de igual para todos de forma a conseguir ter
uma organização no foco das atividades com base no PO (Product Owner). Dessa
forma, os líderes de equipe ou responsáveis precisam ter uma comunicação com
as equipes de forma prioritária como forma de alinhar os objetivos da empresa
para os grupos de trabalho conseguirem focar suas atividades no que é prioridade,
como exemplo o desenvolvimento de uma nova feature latente para prospecção
de novos clientes.

FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3meOAcW>. Acesso em: 7 out. 2021.

FIGURA 5 – DISTRIBUIÇÃO DO TIME

FONTE: <https://bit.ly/3B7acw7>. Acesso em: 27 set. 2021.

Squads são a unidade básica de organização dos times, usualmente em torno

de uma feature, ou subsecção de uma funcionalidade.

FIGURA 6 – SQUAD

FONTE: <https://bit.ly/3zNL791>. Acesso em: 27 set. 2021.

131
 A tribo (tribe) é um nível de agrupamento, e pode conter uma série de squads que
tenham funcionalidades e objetivos similares.

FIGURA 7 – TRIBO

FONTE: <https://bit.ly/3C93t6a>. Acesso em: 27 set. 2021.

Na imagem a seguir pode-se compreender que vários colaboradores com

habilidades (Skills) e reponsabilidades comuns e pertencentes a uma mesma tribo
formam um chapter.

FIGURA 8 – CHAPTER

FONTE: <https://bit.ly/3E1Onjs>. Acesso em: 27 set. 2021.

132
 Na imagem a seguir pode-se compreender que uma Guild representa um grupo
de colaboradores que possuem interesses similares.

FIGURA 9 – GUILD

FONTE: <https://bit.ly/3C94WcG>. Acesso em: 27 set. 2021.

Caro acadêmico, a expressão guild ou guilda remonta uma linguagem utilizada

durante a Idade Média, em que indivíduos com interesses comuns (negociantes,
artesãos, artistas) se uniam a fim de proporcionar assistência e proteção aos seus
membros. No Squad uma guilda é um grupo formado por pessoas que se juntam para
conquistar um objetivo em comum. Em jogos como free fire as guildas têm uma função
similar: os jogadores se unem para completar missões juntos e se aprimorar.

Lembra que no início deste capítulo comentei que algumas inovações geren-
ciais que se apresentam hoje baseiam-se em terminologias, sistemas, tecnologias,
produtos, processos, aplicativos que já existiam antes? Pois bem, a expressão guilda
é um exemplo.

2.3 SMART
Planejar requer uso de uma metodologia adequada para que seja possível
contribuir para o sucesso da organização. Para cada nível organizacional temos
diferentes tipos de planejamento, porém todos devem estar alinhados aos objetivos
estabelecidos pela organização. Um planejamento sem uma metodologia é apenas uma
utopia, um sonho que dificilmente será alcançado.

Nesse contexto, utiliza-se a método SMART acrônimo das palavras: Específico,

Mensurável, Atingível, Realista e Tangível trata-se de uma metodologia que facilita o
alinhamento estratégico.

133
 NOTA
SMART
(S)pecific/Específico:  os requisitos são claros e não dão margem para
dupla interpretação.
(M)ensurable/Mensurável:  todo requisito tem de ser mensurável, isto
é, validado através de números para garantir que o objetivo esperado foi
atingido, dentro dos critérios de qualidade.
(A)ttainable/Atingível:  é importante que no escopo do projeto sejam
definidos requisitos possíveis de serem atingidos. Não basta querer
chegar à Lua, é preciso conseguir chegar.
(R)elevant/Relevante: é fundamental que se entenda o nível de relevância
dos requisitos para os objetivos que o projeto precisa atender.
(T)ime-bound/Temporal:  deve ser possível definir um prazo para o
atendimento do requisito.

FONTE: <https://bit.ly/30S2YzQ>. Acesso em: 17 fev. 2021.

Para Gonçalves, Braga e Campos (2011, p. 5):

Especificidade é qualidade do indicador que não tem um escopo

amplo ou genérico, portanto, não conduz a interpretações duvidosas
ou à perda de foco, nem tem metas impossíveis de serem alcançadas
pelas ações que compõem o programa. Mensurável é o indicador
passível de ser medido, logo, ele pode ser acompanhado e monitorado.
Atingível é o indicador cujas metas são realistas e viáveis, ou seja,
passíveis de serem atingidas com os recursos humanos e materiais
disponíveis.

Observe a exemplificação na figura a seguir:

FIGURA 10 – META SMART

FONTE: <https://bit.ly/2XRWIGT>. Acesso em: 27 set. 2021.

134
2.4 KANBAN
O Kanban, ou mais precisamente, o sistema Kanban ficou mundialmente
conhecido após o sucesso de sua implantação na fábrica de automóveis Toyota, o termo
pode ser traduzido como “sinal”, “aviso” ou “quadro de sinais”.

De acordo com Santos (2014), o Kanban é muito mais do que o quadro “kanban
board” trata-se de um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a
produção ou retirada de itens em um sistema puxado.

Esse sistema funciona de modo muito simples, cujo fornecimento de novos itens
surge de acordo com que vai sendo esgotado, fazendo com que não haja abastecimento
de itens antes de solicitá-lo no estágio predecessor (SOUZA; MONTEIRO; ALMEIDA,
2017). Veja um exemplo na imagem a seguir:

FIGURA 11 – KANBAN

FONTE: <https://bit.ly/2ZdSWIg>. Acesso em: 27 set. 2021.

Um exemplo de Kanban é o sistema de abastecimento de um supermercado,

conforme os produtos vão sendo vendidos, os espaços vazios vão sendo reabastecidos.
Com foco consistente no fluxo e no contexto, o Kanban oferece uma abordagem menos
prescritiva comparada ao Agile, e tem se tornado uma extensão popular dos métodos
ágeis tradicionais como scrum e XP (BOEG, 2018).

A aplicação do Kanban com equipes remotas pode ser adotada com o auxílio de
plataformas como TRELLO (https://trello.com/pt-BR), assim é possível controlar o fluxo
de trabalho de forma visual.

135
 NOTA
O Kanban é um método visual para gerenciar e conduzir o trabalho.
De acordo com  Atlassian, empresa líder em metodologia ágil, "aplicar
o Kanban significa  visualizar seu trabalho, limitar as atividades em
andamento e maximizar a eficiência do fluxo atual. Equipes que usam o
método kanban focam em reduzir o tempo para executar um projeto ou
criar uma funcionalidade.  
O método kanban nasceu em uma fábrica da Toyota e se popularizou por
times ágeis de desenvolvimento de software graças a sua flexibilidade,
velocidade e eficiência.
As premissas do método kanban são aplicáveis a praticamente qualquer
indústria, o que justifica a metodologia ganhar popularidade entre todos
os tipos de times como marketing, vendas, recrutamento e até mesmo
operações.

FONTE: <https://blog.trello.com/br/metodo-kanban>. Acesso em: 27 set. 2021.

O Kanban é um método de gerenciamento de fluxos de trabalho que auxilia as

equipes a definir da melhor forma possível suas rotinas de trabalho.  Tanto o Kanban
quanto o Scrum auxiliam as equipes na gestão de suas demandas.

Na imagem a seguir é possível identificar as diferenças entre os métodos

Kanban e Scrum.

FIGURA 12 – KANBA X SCRUM

FONTE: <https://bit.ly/3B7CUNi/>. Acesso em: 27 set. 2021.

136
 Conforme é possível perceber na imagem, há distinções entre esses
dois, enquanto o Kanban teve origem no lean manufactoring o Scrum deriva do
desenvolvimento de softwares e a principal diferença entre os dois é que o Kanban
trabalha com fluxos contínuos enquanto o Scrum trabalha por sprints.

137
 RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:

• As  metodologias ágeis  são estratégias modernas e eficientes para transformar a

forma como as empresas encaram suas demandas.

• Os métodos ágeis representam uma mudança nos processos de gestão de pessoas,

composição de equipes e atribuições de papéis e responsabilidades entre os colabo-
radores, o que representa uma transformação não só gerencial, mas também cultural.

• Scrum é um  framework  (ou uma ferramenta) utilizada para implementar o

desenvolvimento Ágil, essa ferramenta foi desenvolvida por Jeff Sutherland  que
conecta várias equipes que precisam trabalhar juntas.

• O Scrum é uma abordagem enxuta de gerenciamento de projetos utilizado no

desenvolvimento de software também utilizado no desenvolvimento de produtos.

• Squads é o nome do modelo organizacional que separa os colaboradores em equipes

multidisciplinares e objetivos específicos.

• SMART é o acrônimo das palavras: Específico, Mensurável, Atingível, Realista e

Tangível.

• O KANBAN é um método de sinalização que autoriza e dá instruções para a produção

ou retirada de itens, trata-se de um método visual para gerenciar e conduzir o
trabalho.

138
 AUTOATIVIDADE
1 Assim como a maioria das startups, o Spotify começou pequeno, com poucas
pessoas na equipe, mas com o aporte de investimentos e a popularização do
serviço, em poucos anos o quadro de colaboradores cresceu muito. Inicialmente,
as equipes utilizavam o Scrum como metodologia de gestão entre seus pequenos
times multidisciplinares e com o passar dos anos, verificou-se que algumas práticas
adotadas por essa metodologia não faziam mais sentido, concluindo que: "os
princípios do Ágil são mais importantes do que um método específico." Como solução
para isso, as equipes passaram a adotar adaptações dentro da organização, até que
em 2014, a empresa definiu seu próprio método. Diante desse contexto, classifique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

FONTE: <https://blog.buildlab.com.br/article/squads-e-o-modelo-
spotify/>. Acesso em: 27 set. 2021.

( ) A metodologias Scrum não é eficaz.

( ) A criação de um novo método se deu devido ao crescimento e especificidades do
negócio.
( ) A metodologia Scrum foi importante até determinado momento.
( ) Toda empresa precisa criar seu próprio método para prosseguir com o negócio.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) F – V – V – F.
b) ( ) V – V – V – V.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) V – V – F – F.

2 As metodologias ágeis são  adotadas por empresas como: Uber, Linkedin, GoPro,
Nextel, OLX, Quinto Andar, Nubank, Walmart e muitas outras que buscam desenvolver
uma nova cultura com foco no cliente. Sobre os métodos ágeis de gestão, associe os
itens utilizando o código a seguir:

I- SCRUM
II- SMART
III- KANBAN
IV- SQUADS

139
 ( ) São estruturas organizacionais que separam os colaboradores em grupos de
trabalho por habilidades (skills) necessárias para resolver determinado problema.
( ) É uma abordagem enxuta de gerenciamento de projetos utilizado no desenvolvi-
mento de software também utilizado no desenvolvimento de produtos.
( ) É o acrônimo das palavras: Específico, Mensurável, Atingível, Realista e Tangível.
( ) É um método de sinalização que autoriza e dá instruções para a produção ou
retirada de itens, trata-se de um método visual para gerenciar e conduzir o trabalho.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) IV – I – II – III.
b) ( ) I – II – IV – III.
c) ( ) II – I – III – IV.
d) ( ) III – IV – I – II.

3 (ENADE, 2017) Os métodos ágeis são fundamentados no desenvolvimento e entrega

incremental tendo em vista atender aos requisitos dos clientes. Sobre o que faz
parte do conjunto de princípios provenientes do manifesto ágil, assinale a alternativa
CORRETA:

FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3bULw3c>. Acesso em: 28 set.

2021.

a) ( ) Envolvimento do cliente.
b) ( ) Única entrega.
c) ( ) Lead times lentos e baixa capilaridade.
d) ( ) Rigidez quanto as mudanças.
e) ( ) Manutenção e complexidade.

4 O Scrum é um exemplo de método ágil de gerenciamento de projetos. Sobre a relação

do Scrum com os princípios do manifesto ágil, analise as sentenças a seguir:

I- O Scrum adota a entrega incremental por meio de Sprints.

II- O Scrum adota a simplicidade por meio do uso da programação em pares.
III- O Scrum adota o envolvimento do cliente com a priorização e a negociação dos
requisitos na concepção de Sprints.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Apenas a sentença II, está correta.
b) ( ) Apenas a sentença III, está correta.
c) ( ) As sentenças I e III, estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e II, estão corretas.
e) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.

140
5 A metodologia OKR (Objectives and Key Results) é amplamente utilizada por grandes
corporações da área de tecnologia do Vale do Silício. Esse método teve suas origens
na Intel e posteriormente foi levado para o Google, tendo alcançado grande sucesso
por conseguir  criar uma cultura de alta performance. A partir da leitura do texto
responda o que se pede:

OKR como uma ferramenta para combater os efeitos da pandemia

De acordo com o especialista esse método ganhou ainda mais valor durante
a pandemia do novo coronavírus. De acordo com Pedro Diz, ao citar Doerr, que o
OKR atua como um protocolo motivacional de metas para a execução em um curto
período de tempo. Essa é uma ferramenta de gestão que traduz metas de longo
prazo para metas de curto prazo, além de um processo de engajamento. “O OKR
é uma ferramenta de gestão que completa as metodologias ágeis, como Scrum e
Kanban na execução", destaca ao portal Whow!

Para o "Objetivo", é necessário ter clareza no que se deseja e esse tema,

de acordo com Pedro, deve ser ambicioso para também inspirar os colaboradores.
Já em termos dos "Resultados-Chave", essas devem ser metas que determinem
a execução e concretização do "Objetivo". Normalmente, elas são baseadas em
indicadores-chave de desempenho (KPIs).

O fundador da Pragmática Consultoria e Gestão ainda comenta que toda

empresa que possui uma estratégia, objetivo ou desejo, e que precisa fazê-lo checar
aos colaboradores pode usar a ferramenta. "O OKR já era importante e agora é mais
visível à necessidade das empresas. No final de 2019, quando as empresas gastaram
esforços de planejamento e em março de 2020 foi tudo anulado, tudo virou peça de
ficção. As empresas precisam fazer planos de curto prazo, também, além de ajustá-
los à medida que há uma mudança no cenário", comenta.

No entanto, o especialista alerta para quem fará o uso de OKRs pela primeira
vez: faça um teste.

“Se você não tem o ambiente posto, você não terá a inovação. E empresas
estabelecidas, com uma mentalidade estabelecida dos gestores formados há muito
tempo e que pouco inovaram e não estão abertos, eles não vão fazer um piloto"
conta o especialista rodou um projeto piloto com 350 pessoas na Nextel em 2017 e
depois um roll out com mais de 1.200 treinados colaboradores.

FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3CPXofw>. Acesso em: 27 set. 2021.

141
 a) Disserte o que são métodos ágeis de gestão.

b) Disserte como metodologias ágeis como OKR contribuem para o desempenho das
empresas.

142
UNIDADE 3 TÓPICO 2 -
UNIVERSO STARTUP

1 INTRODUÇÃO
Atualmente é impossível falar de empreendedorismo sem falar de startups, o
termo em inglês é formado pela junção “start” que significa “iniciar”, e “up”, que significa
“para cima”. Numa tradução livre startup significa “empresa emergente”.

Esse modelo de negócio se distingue das empresas tradicionais por ser

considerado um modelo inovador, repetível e escaláveis, como exemplo desse tipo de
negócio podemos citar empresas como a PagSeguro, Uber, Picpay e Nubank.

Neste tópico vamos adentrar no universo das startups, reconhecer sua

importância, discutir as diferenças desse tipo de negócio para as empresas tradicionais
e conhecer MVP e o lean stratup.

2 STARTUP
Quando ouvimos o termo sistema de inovação, pensamos em algo moderno,
atual, porém como vimos nas unidades um e dois deste livro, essa história começa
já em 1899 com os estudos de Alfred Marshall um dos primeiros autores a introduzir
a ideia de conglomerados demonstrando as vantagens que as firmas obtinham da
localização aglomerada de firmas de uma mesma indústria. Também, Eric Dahmén em
1970, observou o desenvolvimento em blocos de conjuntos de firmas, como solução
para o desenvolvimento (KON, 2016).

Mais adiante afirmam Marshall (1899); Dahmén (1950); Freeman (1991); LudvaL
(1988); Porter (1990) apud Kon (2016, p.16):

Estudos sobre a transformação industrial de Schumpeter. Chis-

topher Freeman e Bengt Ake Lundvall introduziram, na década de
1980, o conceito de “sistema nacional de inovação” que incluía na
estrutura de elementos que contribuíam ao desenvolvimento eco-
nômico, não apenas agentes de produção e financeiros, mas tam-
bém o sistema de regulação e outras políticas públicas. Em 1990
Michael Porter publicou conceitos que veio desenvolvendo desde
a década de 1980 sobre a ideia de clusters (aglomerados), que en-
globava muitos dos conceitos citados para explicar as vantagens
competitivas das nações.

143
 Após esses estudos, outras pesquisas se desenvolveram reunindo conceitos
sobre o tema, que extraiu o termo “ecossistema” da natureza e da biologia associando
um nicho e uma responsabilidade a cada integrante do aglomerado, assim Kon (2016,
p. 17) aponta que um ecossistema de inovação “inclui a integração, em uma dada
área geográfica, econômica, industrial ou empresarial entre os agentes, fatores,
entidades e atividades tangíveis e intangíveis, que interagem entre si e com o ambiente
socioeconômico em que se localizam e se aglomeram espacialmente”.

DICAS
Você pode aprender mais sobre ecossistema de inovação assistindo ao
vídeo a seguir https://www.youtube.com/watch?v=P-Fsv2gBeFM.

Bom, vimos que o ecossistema é um ambiente que promove articulações

entre diferentes atores (universidade, setor público, setor privado, terceiro setor) que
enxergam a inovação como força motriz para o desenvolvimento social e econômico de
uma região, quem é empreendedor ou deseja empreender deve estar em contato com
esse ambiente e seus atores. Agora vamos conhecer um pouco mais sobre Startups,
empresas que fazem parte desses habitats de inovação e que estão presentes em
centros de inovação, Coworking, pré-incubadoras, incubadoras e aceleradoras.

DICAS
Estar localizado em um habitat de inovação possibilita diversas vantagens
para as empresas, no Brasil podemos citar como exemplos desses
ambientes altamente inovadores: o Vale do pinhão – PR, o Instituto
Caldeira – RS e o Porto Digital – PE.
Caro acadêmico, saiba mais sobre esse tema tão interessante, acesse em:
https://bit.ly/3vGKUnz.

Afinal, o que é uma startup? No universo corporativo podemos dizer que as

corporações são grandes embarcações enquanto as startups podem ser comparadas
a barcos pequenos, mas com muita agilidade. Essa comparação traduz um pouco do
que realmente ocorre, vejamos agora alguns dos conceitos presentes na literatura
sobre o tema.

144
 A definição que se destaca é que Startups são modelos de negócio de valor,
repetível e escalável, projetadas para criar um novo produto ou serviço sob condições
de extrema incerteza. Como exemplo de negócio repetitivo e escalável podemos citar
a empresa Netflix, que com os direitos autorais de um único filme faz sua distribuição a
milhões de usuários de uma só vez.

Para Ries (2011, p. 14) “a atividade fundamental de uma startup é transformar

ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e, então, aprender se é o caso
de pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser
voltados a acelerar esse ciclo de feedback.”

Segundo Gitahy (2016), startup é um modelo de empresa jovem ou embrionária

em fase de construção de seus projetos, que está atrelada fortemente à pesquisa,
investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras.

Segundo Ries (2011), a atividade fundamental de uma startup é transformar ideias

em produtos, medir como seus clientes reagem e, a partir dos resultados, decidir pela
continuidade ou mudança de rumo. Assim, são características desse modelo de negócio:

• Capital inicial baixo com perspectivas de rápido crescimento.

• Desenvolvimento ágil, flexível e baseado na experimentação.
• Negócio altamente inovador, sustentável, lucrativo e escalável.
• Solução criativa e diferenciada no mercado.
• Atuação em cenário de grande risco e incerteza.

As startups representam modelos de negócios inovadores, repetíveis e

escaláveis, isso significa dizer, que podem ser copiados e expandidos conforme
demandam os mercados e usuários, sem prejuízo financeiro, na qualidade dos produtos
e serviços, na maioria das vezes isso só é possível graças à tecnologia. É possível
observar na figura a seguir algumas das características das Startups.

FIGURA 13 – STARTUP

FONTE: <https://bit.ly/3jBTX4l>. Acesso em: 27 set. 2021.

145
 Na área de tecnologia são diversas as possibilidades de atuação das
startups, sendo boa parte das nomenclaturas com sufixo  tech, a exemplo das
fintechs,  lawtechs,  construtechs, Imobtech, energytech, veja a seguir os conceitos
relacionados a cada área de atuação:

• Fintechs: são startups de tecnologias que possuem como objetivo facilitar o acesso
de pessoas desbancarizadas aos serviços financeiros. Exemplo: Nubank, Neon, Bidu,
PickPay etc.
• Lawtechs ou legaltech: são startups de tecnologias que desenvolvem produtos e
serviços voltados para o mercado jurídico.
• Construtechs: startup de tecnologias que desenvolve soluções no mercado de
construção.
• Greentech: startup de tecnologias que desenvolve produtos e serviços que ajudam a
preservar o planeta.
• Energytech: startups de tecnologias que desenvolvem soluções na área de energia.
• Healthtech: startups de tecnologias que trazem soluções na área da saúde.

DICAS
Você provavelmente já ouviu o termo Startup Unicórnio, trata-se de
startups que alcançaram o valuation de US$ 1 bilhão, a exemplo do
Nubank, Pag Seguro, Creditas, C6bank etc. Mas, você já ouviu falar em
Startup camelo ou Startup Zebra? Clique no link a seguir e saiba mais
sobre isso: https://www.gazetadopovo.com.br/gazz-conecta/entenda-os-
apelidos-das-startups/.
Quanto aos principais tipos de startup acompanhe a leitura a seguir:

Scalable startups

As scalable startups são aquelas empresas que encontraram um modelo

replicável de negócio, que tem grande potencial de crescimento e que precisa
apenas de investimento para que a expansão ocorra. Normalmente são assim de-
nominadas aquelas startups já em pleno funcionamento, mas que precisam do
auxílio de um capital de risco para levar seus negócios para um outro nível de
execução, com mais funcionários, mais clientes, mais investidores e, consequen-
temente, mais rendimentos.

146
Large company startups

Essas são as empresas que, apesar de serem grandes, robustas e até com
bastante tempo de mercado, procuram de alguma forma inovar em seu modelo
de negócio, adaptando-se aos novos contextos de um mercado em constante
transformação. Caso contrário, empresas grandes, por mais sólidas e tradicionais
que sejam, acabam passando por um período de envelhecimento e consequente
perda de eficiência e produtividade. Para evitar o fechamento desse ciclo, o segredo
é apostar na reinvenção.

Small business startups

São aquelas empresas iniciantes, com uma escala pequena de negócios,

que não necessariamente almejam uma expansão muito ambiciosa. Ao contrário,
esses tipos de startup normalmente são gerenciados por pequenos empreendedores
individuais, com pouca experiência e visão administrativa limitada, mas por mais
que esses empresários não busquem um crescimento enorme para seus negócios,
movimentam a economia local. E por falar em empreendedorismo, sabia que é mais
barato empreender no Nordeste? Confira aqui nesse post e descubra o porquê!

Buyable startups

Essas são aquelas startups fundadas a partir do projeto de execução de

uma grande ideia, que precisam apenas do empurrão de alguns investidores para
conseguirem instrumentalizar seu modelo de negócio e crescer. O termo buyable
se refere justamente ao papel desses investidores, que viabilizam, por meio de
aplicações de alto risco, a execução do projeto da startup.

Lifestyle startups

Em geral, essas empresas são movidas por um sonho, uma grande ideia
que faz a busca por seu sucesso um estilo de vida para os envolvidos no projeto.
Basicamente, todos os profissionais que contribuem para o dia a dia das lifestyle
startups estão ali porque realmente amam o que fazem e não visam somente ao
dinheiro. Ao contrário, a realização da ideia original do negócio é o que os move,
mantendo-os sempre motivados para trabalhar. Quer saber mais sobre como gerir
os profissionais em uma pequena empresa?

Social startups

O objetivo dessas startups é justamente fazer alguma diferença no mundo.

Elas querem gerar resultados positivos para as comunidades em que atuam, para
as pessoas com quem trabalham e para as regiões onde estão instaladas. Pouco

147
 importa se elas são organizações sem fins lucrativos ou se visam ao lucro a partir de
uma perspectiva social. O realmente importante é que elas levem uma contribuição
social positiva para o mundo.

FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3IqW06E>. Acesso em: 27 set. 2021.

DICAS
Ufa! Quanta informação, quem já atua nesse universo já possui
familiaridade com esses termos que na maioria das vezes está em
inglês, mas se você ainda não conhece a fundo esse universo, assista o
documentário “Competindo no planeta das startups bilionárias” clicando
no link a seguir: https://www.youtube.com/watch?v=6d_3dbYUn3Q.

2.1 STARTUP ENXUTA

Você já deve imaginar que um modelo de negócio tão distinto como os das
Startups utiliza também formas de gestão distintas, pois bem, é sobre isso que vamos
tratar neste subtópico.

Assim como os métodos ágeis de gestão vistos anteriormente, o Lean Startup

ou startup enxuta é uma metodologia de desenvolvimento de negócio e produtos
focados na rapidez específico para as Startups.

Segundo Aragão, (2017 p. 20):

A evolução da abordagem Lean Startup vem do método ‘Customer

Development’ (desenvolvimento de clientes), proposto por Blank
(2006). Esse método utiliza a premissa de que para uma startup
desenvolver um produto, ela também precisa de um processo de
desenvolvimento de clientes, a fim de conhecer quem são os seus
primeiros clientes e testar continuamente se a solução atende às
suas necessidades, para depois atingir maior parcela do mercado.
Isso faz com que Lean Startup seja um método de inovação centrado
no usuário.

O Lean Startup foi desenvolvido por Eric Ries em 2011, e diz respeito a um
conjunto de práticas para auxiliar diversos empreendedores a terem maiores chances
de sucesso durante o desenvolvimento de suas empresas.

Nas palavras do autor:

148
 A startup enxuta tira seu nome da produção enxuta, a revolução que
Taiichi Ohno e Shigeo Shingo promoveram na Toyota. O pensamento
enxuto está alterando radicalmente a maneira pela qual as cadeias
de suprimento e os sistemas de produção são conduzidos. Entre seus
princípios estão o aproveitamento do conhecimento e da criatividade
de cada funcionário, a redução dos tamanhos dos lotes, a produção
do tipo just in time, o controle do estoque e a aceleração do tempo
de ciclo. Ensinou ao mundo a diferença entre atividades com valor
das outras, e mostrou como desenvolver qualidade nos produtos de
dentro para fora. A startup enxuta adapta essas ideias ao contexto
do empreendedorismo, propondo que os empreendedores julguem
seu progresso de maneira distinta do modo pelo qual outros tipos de
iniciativas empresariais julgam (RIES, 2012, p. 20).

Muito utilizado no desenvolvido na indústria de Tecnologia da Informação para

startups de software o lean startup agora é também adotado em projetos de inovação
de outras disciplinas (RIES, 2011).

O conceito se divide em três partes fundamentais: Visão, Direção e Aceleração.

Onde a visão vem definir o que é uma startup e como medir seu progresso. A segunda
parte é identificar o ciclo básico de feedback construir medir-aprender, com o objetivo
de construir algo minimamente viável (tema do próximo tópico) e verificar a reação dos
clientes. Por último ele levanta técnicas que permitirão acelerar o processo de feedback,
além de analisar conceitos com o poder de pequenos lotes. Veja na imagem a seguir.

FIGURA 14 – CICLO DE FEEDBACK DE UMA START-UP

FONTE: <https://bit.ly/3baCPOp>. Acesso em: 27 set. 2021.

149
 Explicando as etapas do ciclo apresentado na imagem:

• Primeiro você define uma base de IDEIAS e HIPÓTESES para o seu produto.

• Em seguida realiza a CONSTRUÇÃO e DESENVOLVIMENTO em cima das ideias
definidas.
• É feito o lançamento do seu PRODUTO no mercado, provavelmente para poucos
primeiros clientes, mas que serão extremamente valiosos.
• Realize uma  MEDIÇÃO  de forma estratégica dos resultados e da experiência
do cliente com o modelo lançado do produto. Aprenda o máximo possível sobre
o seu real desempenho e em seguida defina quais das hipóteses que você
tinha formulado eram verdadeiras e quais você deve descartar para o próximo
modelo do produto. Isso tudo faz parte da fase de MEDIR o desempenho através
dos  DADOS  obtidos para  APRENDER  sobre a criação e desenvolvimento do
produto.
• Por fim,  basta utilizar todos esses inputs para definir novas ideias e um novo
modelo do seu produto para rodar o ciclo novamente!

FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3baCPOp>. Acesso em: 27 set. 2021.

Para Welte et al., (2018, p. 5):

Dentro do tópico medir vem o grande diferencial dessa prática,

pois em seu início as startups não conhecem de fato os clientes
e em como seus produtos podem satisfazê-los. É comum se criar
uma estratégia que iria, a princípio, solucionar um problema ou
satisfazer uma necessidade, mas se não for baseada nos clientes, o
mercado não o receberá com grandes expectativas. Quando o cliente
interage com o produto, gera um feedback qualitativo e quantitativo,
alimentando um banco de dados para correções futuras.

Como você pode perceber o processo de desenvolvimento de um produto

ocorre enquanto o cliente testa o produto, assim ele pode na fase de desenvolvimento
propor mudanças, é um processo contínuo, aprender, construir medir. O método Lean
Startup está diretamente relacionado ao tema do tópico a seguir mínimo produto viável.

2.2 MÍNIMO PRODUTO VIAVEL – MVP

Na hora de desenvolver um produto é comum pensar no planejamento deta-
lhado de cada etapa até o lançamento, contudo, devido ao ritmo acelerado com que
as mudanças ocorrem ao seguir esses passos corre-se o risco de lançar um produto
já obsoleto.

150
 O MVP é uma ótima solução para vencer esse grande desafio, pois surgiu
justamente da ideia de não desperdiçar muitos recursos em uma entrega que não seja
assertiva, desse modo, a empresa desenvolve uma versão do produto que é completo o
suficiente para demonstrar o valor que ele, por si só, tem ao usuário.

A terminologia denominada Mínimo Produto Viável (MVP) ou minimum viable

product em inglês, refere-se à criação de um produto com funcionalidades mínimas,
capazes de permitir um teste de aceitação com o público – um Mínimo Produto Viável
(RIES, 2012).

Segundo Paulo Caroli, consultor da ThoughtWorks e autor do livro "Direto ao

Ponto", a maior preocupação que o empreendedor deve ter na criação de um MVP
é o tempo. Uma startup, por exemplo, deve se preocupar em ter um produto no
mercado em, no máximo, três semanas. “Antes se falava muito em criar os produtos
certos para o mercado da melhor maneira possível. Mas isso demanda tempo e, se
a ideia de negócio não for boa, perder meses planejando um produto ruim terá sido
um grande desperdício. Por isso, acredito que, mais que criar o produto da melhor
maneira possível, é preciso ter certeza de que aquele é o produto certo”, diz. 

FONTE: Adaptado de <https://glo.bo/3pF7JH5>. Acesso em: 27 set. 2021.

O MVP leva menos tempo para se desenvolver, pois ele abrange, apenas o
esqueleto do produto, entregando a funcionalidade, segundo Ries (2012) a maior
dificuldade é determinar se os esforços de desenvolvimento de um produto levarão a
um progresso real. Observe a imagem a seguir:

FIGURA 15 – MVP

FONTE: <https://bit.ly/3m9AtWw>. Acesso em: 27 set. 2021.

151
 Neste aspecto o feedback do cliente atrelado a estatísticas e métricas de uso
colhidas, irá determinar se as hipóteses definidas realmente correspondem com a
realidade ou não. É a fase em que as hipóteses são postas à prova através do MVP
(RIES, 2012).

DICAS
Caro acadêmico, o MVP é comumente utilizado em Startups, pois mensura o quão atrativo o
produto pode ser ao mercado, isso é fantástico! Saiba mais sobre esse tema tão pertinente
assistindo o vídeo a seguir. Acesse em: https://www.youtube.com/watch?v=et95f_cwNnw.

Dica de Leitura: RIES, Eric. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a
inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de
Papel. 2012. Acesse em: https://bit.ly/3bUNnVr.

FONTE: <https://bit.ly/3CR5RhT>. Acesso em: 27 set. 2021.

Para finalizar este tema conheça por meio da leitura a seguir alguns dos termos
comumente utilizados no universo das startups:

152
• Aceleradora – organização de capital privado que apoia startups com grande
potencial de crescimento. Em alguns casos, oferece apoio financeiro, em outros,
dá suporte e estrutura para o desenvolvimento do negócio, com mentores e
outros profissionais.
• Bootstrapping – esse termo é utilizado para demonstrar que a startup utiliza
recursos próprios ou de seus clientes (e não de investidores).
• Business Model Canvas  – recurso utilizado por empreendedores para
demonstrar em um quadro todos os itens estratégicos do negócio. Lá estão
demonstrados os riscos, oportunidades, custos etc.
• Contrato de Vesting – investimento que garante para quem coloca recursos, a
participação nos lucros da empresa e também em suas ações.
• Crowdfunding  – financiamento coletivo, realizado via de regra pela internet e
por pessoas físicas. O investidor apresenta seu projeto e estabelece um valor e
data para alcançar a meta.
• Fundo de investimento – os fundos representam várias pessoas interessadas
em investir em novos empreendimentos. Os valores investidos pelos fundos
costumam ser de milhões de US$.
• Incubadora – as incubadoras são geralmente ligadas às universidades ou órgãos
governamentais que apoiam as empresas iniciantes.
• Investidor Anjo – o investidor anjo é uma pessoa física que aporta capital em
empresas iniciantes em troca de participação no controle da empresa.
• MVP – (Minimum Viable Product) – versão protótipo que serve para testar se o
modelo de negócio de uma empresa é viável no mercado.
• Pitch – discurso que a empresa (ou o empreendedor) faz para os investidores,
para conseguir investimentos.
• Pivotar – pivotar significa mudar a estratégia e o rumo de uma empresa.
• Rodada de investimento – é o momento que o empreendedor consegue apoio
financeiro para desenvolver ou expandir seu negócio.
• Scale up – termo utilizado para empresas que crescem ao menos 20% ao ano,
durante três anos consecutivos.
• Unicórnio – companhias que se desenvolvem com muita velocidade e alcançam
avaliações de US$ 1 bilhão.
• Valluation – processo de estimar o valor de uma empresa no mercado.
• Venture Capital (VC)  – esse é o termo utilizado para descrever o capital
de investidores de risco. Os  ventures capitals  costumam apoiar  startups  já
reconhecidas no mercado, e que pretendem expandir suas operações.

FONTE: Adaptado de <https://dinheirama.com/conheca-termos-utilizados-startups/>. Acesso em: 27

set. 2021.

153
 RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:

• Startup é um modelo de negócios repetível e escalável, criado em condições de

extrema incerteza.

• A startup enxuta é uma nova maneira de considerar o desenvolvimento de produtos

novos e inovadores, que enfatiza interação rápida e percepção do consumidor.

• A terminologia denominada Mínimo Produto Viável (MVP) ou minimum viable product

em inglês, refere-se à criação de um produto com funcionalidades mínimas.

• O MVP é uma solução para não desperdiçar muitos recursos em uma entrega que
não seja assertiva, desse modo, a empresa desenvolve uma versão do produto que é
completo o suficiente para demonstrar o valor que ele, por si só, tem ao usuário.

154
 AUTOATIVIDADE
1 No ambiente corporativo podemos dizer que as corporações são grandes embarcações
enquanto as startups podem ser comparadas a pequenas embarcações. Sobre as
Startups, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Modelo de negócio criado em um ambiente estável.

b) ( ) Modelo de negócio padronizado capaz de multiplicar o faturamento desde que
aumente as despesas.
c) ( ) Modelo de negócio escalável e repetitivo.
d) ( ) Modelo de negócio que cresce a partir do aumento dos recursos e estrutura.

2 O conceito do MVP é muito útil para o começo de uma empresa, para testar um MVP é
necessário prototipar, ou seja, dar vida às ideias e colocá-las em prática. O protótipo é
a versão do produto que pode ser usada para validar suas características e continuar
o processo de evolução. Sobre o MVP, classifique V para as sentenças verdadeiras e
F para as falsas:

( ) O objetivo do MVP é aprender rapidamente com o cliente, identificando aspectos

para fazer os ajustes necessários na evolução do produto, economizando tempo e
recursos.
( ) Produtos Mínimos Viáveis (MVP) representam o menor produto capaz de percorrer
o ciclo de feedback com o menor esforço e de forma mais rápida.
( ) É a versão mais simples de um produto com as mínimas características necessárias
para ele ser inserido no mercado.
( ) O MVP   permite que os empreendedores testem suas hipóteses de negócio e
verifiquem se elas realmente fazem sentido.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V – V.
b) ( ) V – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) V – V – F – F.

3 O conceito de MVP (Minimum Viable Product) ou PVM (Produto Mínimo Viável),

elaborado por Eric Ries em seu livro “A startup enxuta” é uma das grandes contribuições
para o mundo das Startups e porque não dizer para o mercado em geral. Tendo em
vista esse contexto, explique o conceito MVP a partir da imagem a seguir:

FONTE: <https://bit.ly/3pANbj2>. Acesso em: 27 set. 2021.

155
 FONTE:<https://bit.ly/3Gm5YVq>. Acesso em: 27 set. 2021.

4 Leia o texto a seguir em seguida responda o que se pede.

Como a Loft utiliza dados para trazer mais precisão ao mercado imobiliário

 Tainá Freitas

Os dados têm se tornado uma ferramenta poderosa para combater

problemas do mercado imobiliário, como a baixa liquidez, dificuldade na precificação
e as longas transações. É por esse motivo que a análise de dados é um dos principais
investimentos da  Loft, startup brasileira de compra, reforma e venda de imóveis
que se tornou o mais recente unicórnio.

Atualmente, a startup possui cerca de 1,5 milhão de visitantes únicos em

seu site, em busca de imóveis. A companhia passou a utilizar os acessos para trazer
mais inteligência aos seus negócios. “Conseguimos entender como está a demanda
por um determinado perfil de imóvel, em um determinado bairro, apenas olhando
a nossa plataforma”, conta  João Vianna, cofundador da Loft, em uma entrevista
exclusiva à  StartSe. Ele foi um dos palestrantes na ConstruTech Conference que
aconteceu nesta quarta-feira (12).

156
 Além dos acessos no site e aplicativo, a construtech também conta com
base de dados do poder público, imobiliárias, incorporadoras, entre outras. A Loft
passou a disponibilizá-los em duas diferentes plataformas: um aplicativo para
vendedores e outro para os compradores. As plataformas são gratuitas. “Percebemos
que os corretores, compradores e vendedores não conseguiam acesso a uma base
confiável para a decisão na precificação dos imóveis”, explicou Vianna.

Aprenda como conduzir sua empresa diante das mudanças do mercado

imobiliário.

A Loft defende que a transparência no mercado pode trazer um aumento

de compras e vendas, impactando positivamente na liquidez no setor. Atualmente,
a startup possui a precisão de identificar a diferença de preços de apartamentos do
mesmo prédio de acordo com o andar — algo que antes era predominantemente
analisado pelo achismo.

A importância crescente da análise de dados os tornou um “produto interno”

dentro da companhia. A Loft não os vende para terceiros, mas os utiliza como um
combustível. A construtech opera no modelo “iBuyer”, em que identifica o potencial
de imóveis à venda, compra, os reforma e revende.

FONTE: Adaptado de <https://www.startse.com/noticia/startups/loft-dados-mercado-imobiliario>.

Acesso em: 27 set. 2021.

Tendo em vista a leitura do texto, explique como ocorre o ciclo de feedback da Soft:

157
158
UNIDADE 3 TÓPICO 3 -
ECONOMIA DO EMPREENDEDORISMO

1 INTRODUÇÃO

Olá, acadêmico! Neste tópico vamos discutir os conceitos da chamada

economia do empreendedorismo, vamos descobrir quais as mudanças responsáveis
por assinalar um deslocamento da “Economia da Gestão” para a “Economia do
Empreendedorismo”.

Também vamos conhecer um conceito muito importante e que vem

crescendo no Brasil e no mundo a Economia Colaborativa que possuem como base
o compartilhamento e o ganho mútuo, e ao final deste tópico vamos refletir sobre as
oportunidades e desafios que se apresentam no universo empreendedor.

2 DA ECONOMIA DA GESTÃO PARA A ECONOMIA DO

EMPREENDEDORISMO
Acadêmico, aqui vamos refletir sobre dois pontos: a relação empreendedorismo
e economia e, também vamos conhecer as principais mudanças ocorridas na sociedade
que deslocaram a “Economia da Gestão” para a “Economia do Empreendedorismo”.

Em uma análise histórica observa-se a existência de duas linhas de estudos

sobre empreendedorismo, os comportamentalistas com foco na abordagem de traços
de personalidade do empreendedor que buscavam responder perguntas como: quem é
o empreendedor e como ele realiza suas iniciativas. Segundo afirma Castanhar (2017) o
interesse inicial dessa linha de estudo não foi pelo fenômeno do empreendedorismo em
si, mas pelas características do indivíduo empreendedor.

A outra linha de estudos seguida por economistas como Joseph Schumpeter

tem seu foco no papel do empreendedor e seu impacto na economia, segundo
Schumpeter (1934- 1942) o desenvolvimento econômico, possui três pilares: a renovação
tecnológica, o crédito para novos investimentos e o empresário inovador. Esse último,
agente principal da mudança, é capaz de erigir um novo e lucrativo negócio, mesmo
sem ser dono do capital.

159
 Conforme aponta Thurik (2009), Schumpeter (1934) atribuiu ao empreendedor
um papel central na produção do desenvolvimento econômico, ao desafiar e desequilibrar
a ordem econômica existente, viabilizando a introdução de inovações nas empresas, o
que foi chamado de “destruição criativa”. Também Schumpeter (1942) enfatizou o papel
da gestão – Economia da Gestão – na qual eram as grandes empresas que dominavam
os processos de inovação, em função da respectiva capacidade de investir em P&D, o
que ficou ainda mais evidente após a década de 1970, com a redução da importância da
economia de escala e um reposicionamento do papel das MPE na forma como novos
processos de inovação se desenvolvem.

Miller (1983) vai adiante e sugere que o empreendedorismo, mais do que um

fenômeno decorrente das características de um indivíduo, deve ser definido como um
“modo estratégico de gestão”, ou seja, como uma forma de se gerir negócios, projetos
ou iniciativas em geral. Assim, segundo Miller, esse “modo de gestão empreendedor”,
seria caracterizado por três dimensões, assim definidas:

• capacidade de Inovação, definida como o engajamento contínuo em inovações de

produto ou mercado;
• capacidade assumir riscos, significando a disposição de se envolver em iniciativas de
risco razoável;
• capacidade de agir “proativamente”, caracterizado pelo pioneirismo e pela disposição
de antecipar as necessidades do mercado e sobrepujar seus competidores.

O surgimento da economia empreendedora é um evento tanto cultural e

psicológico, quanto econômico ou tecnológico, pois é caracterizada pela convergência
entre as abordagens institucionais e políticas, desenhadas para facilitar a formação e
transferência do conhecimento através da atividade empreendedora (DRUCKER, 1981;
AUDRETSCH, THURIK, 2010).

Segundo Audretsch e Thurik, (2004) quatro adventos assinalam um desloca-

mento da Economia da Gestão para a Economia do Empreendedorismo, a saber:

• Mudanças tecnológicas que permitem flexibilizar a produção e reduzem a importância

das economias de escala.
• Globalização crescente e aumento da competição, exigindo contínuo aumento de
eficiência e competitividade.
• Melhoria geral na renda e mudança de hábitos dos consumidores que passam a
valorizar a customização sobre a padronização, facilitando o surgimento de nichos
de mercado que podem ser explorados mais facilmente por empreendedores.
• Desregulamentação e privatização, facilitando a entrada de novas empresas, inclusive
pequenas e médias, em mercados previamente protegidos e inacessíveis.

160
 INTERESSANTE
Segundo Jorge Paulo Lemann, um dos empresários mais ricos e bem-
sucedidos do país, “Os empreendedores vão salvar o Brasil!”

FONTE: <https://bit.ly/3maukZZ>. Acesso em: 28 set. 2021.

Você concorda com tal afirmação?

Segundo estudo de Braunerhjelm et al. (2012) empreendedorismo e crescimento

estão diretamente relacionados, em regiões com um empreendedorismo forte, onde
a aceitação social do empreendedorismo é alta e as atividades empreendedoras são
(socialmente) incentivadas os efeitos multiplicadores locais de um determinado tipo de
investimento podem ser maior porque os habitantes são mais propensos a reconhecer
e materializar oportunidades empreendedoras.

No capítulo dois deste mesmo estudo intitulado: “Entrepreneurship, Norms, and

the Business Cycle” são apresentadas as seguintes descobertas:

• O número de empreendedores acompanha o crescimento econômico.

• A expansão econômica pode permitir aos novos empreendedores investir mais,
gerando negócios para outras empresas.
• O financiamento de novos negócios também está mais disponível em tempos de
crescimento econômico e muito mais restrito em uma recessão em que as empresas
precisam mais.
• Os formuladores de políticas devem intervir para apoiar os empresários quando os
tempos estão ruins.
• Incentivar a criação de novos negócios pode ajudar a fornecer uma saída para uma
recessão.
• Novas empresas criam um número desproporcional de novos empregos, e os
desempregados são muito mais propensos a se tornarem empreendedores do que
os funcionários.

Como é possível perceber por meio dos dados apresentados a frase do

empresário Jorge Paulo Lemann é verídica, economia e empreendedorismo caminham
lado a lado, o que, de modo geral, fortalece toda a cadeia produtiva de um país. Ao atender
determinadas demandas do mercado, os empreendedores fazem circular a economia,
redistribuindo a renda, criando novos empregos e alimentando a sua prosperidade e a
de outras empresas (parceiros e fornecedores) que, do mesmo jeito, colaboram para um
ciclo de abundância e prosperidade para o Brasil.

161
 2.1 ECONOMIA COLABORATIVA
Você já ouviu falar em economia compartilhada? Participa de alguma rede de
compartilhamento? Pensando no conceito talvez você tenha respondido que não, mas,
sem dúvidas você já solicitou uma corrida pelo aplicativo UBER ou conhece algum
aplicativo de carona compartilhada como BlaBlaCar, talvez você já tenha alugado
um espaço por meio do Airbnb. Pois bem, esses são ótimos exemplos de economia
compartilhada.

As economias de compartilhamento vão além de técnicas para suprir as

necessidades de um grupo, diz respeito a uma nova forma de repensar o consumo, as
relações sociais e o meio ambiente.

A economia colaborativa também pode ser encontrada na literatura como

economia compartilhada, economia em rede ou ainda cooperação 2.0, essa nova forma
de fazer negócio surge da reflexão de como o consumo é praticado.

Segundo Sarfati (2016, p. 26), “em uma economia colaborativa, a posse de

coisas perde o sentido e a aspiração passa a ser intangível, traduzida em experiências
sociais significativas”. Ainda segundo o autor a economia colaborativa refere-se a
modelos de negócios baseados em trocas par-a-par (peer to peer – P2P), intermediados
por uma comunidade on-line. Exemplo disso são plataformas de crowdfunding como o
Catarse que permite aos indivíduos viabilizarem projetos culturais e sociais em troca de
recompensas. Outro exemplo são os P2P lending, empréstimos financeiros on-line entre
pessoas. Pode-se citar aqui o serviço norte-americano Lending Club, que une pessoas
que buscam empréstimos com quem está disposto a fazê-los.

O mundo da Economia Colaborativa representa uma nova forma de pensar que

fomenta na sociedade uma mudança de mentalidade e que se torna cada vez mais
possível graças a tecnologia. Na imagem a seguir, você pode perceber que nos mais
diversos segmentos (transporte, alimentação, lazer, serviços) emergem inciativas
baseados em trocas par-a-par.

162
 FIGURA 16 – ECONOMIA COMPARTILHADA

FONTE: <https://bit.ly/3B7F9Ax>. Acesso em: 28 set. 2021.

Os negócios já não são como antes e conceitos como negócios sociais,

economia solidária, compras compartilhadas, vaquinhas on-lines, sociedade em rede,
são cada vez mais comuns. Segundo Sarfati (2016, p. 26):

O século XX foi marcado pelos efeitos econômicos e sociais da

Revolução Industrial. Em uma sociedade que produzia tudo em
escala, as famílias passaram a desejar coisas, de modo que a maior
aspiração de consumo se traduzia em ter um carro e um imóvel. Em
uma economia colaborativa, a posse de coisas perde o sentido e a
aspiração passa a ser intangível, traduzida em experiências sociais
significativas, como alimentação saudável, atividade física, estilo de
vida em que o trabalho não se sobreponha à vida social e valorize o
meio ambiente etc.

No texto a seguir é possível perceber como a economia compartilhada está

presente nos mais diversos segmentos.

Hospedagem e turismo

Em 2008, o trio formado por Nathan Blecharczyk, Brian Chesky e Joe Gebbia
não imaginava que da falta de grana para pagar o aluguel nasceria um negócio
bilionário. Sem muitas alternativas em meio à crise, eles resolveram arriscar:
aproveitaram um evento em São Francisco para alugar vagas no apartamento em
que moravam.

163
 A alta procura fez o sinal de alerta acender. Em apenas uma noite, eles
já tinham desenvolvida a primeira versão do Airbnb, o maior site de hospedagem
compartilhada do mundo. O significado do acrônimo, Air, Bed and Breakfast, faz
referência às viagens aéreas seguidas do merecido descanso. Em 2018, a empresa
chegou ao valor de mercado de US$ 30 bilhões e olha que eles ainda nem têm ações
negociadas na bolsa de valores!
 
Transportes e carona

Ok, ninguém tira do Uber o posto de empresa “símbolo” da economia com-

partilhada no segmento de carona e transfer. Contudo, a gigante dos serviços de
transporte tem, no Brasil, um concorrente de muito peso: trata-se do app 99, que no
começo se dedicava a intermediar taxistas e clientes.

Primeira startup unicórnio brasileira, a 99 ganhou ainda mais fôlego finan-

ceiro depois de ter lançado a opção de transporte com carros de passeio. Com os
investimentos da chinesa Didi Chuxing, a empresa ultrapassou o valor de mercado
de US$ 1 bilhão antes mesmo de abrir capital na bolsa de valores.

Hospedagem de pets

Enquanto as unicórnios Airbnb e 99 exploram os já conhecidos mercados

de transportes e hospedagem, empresas como a Pet Anjo se destacam por serem
ainda mais disruptivas. No caso, a ideia é funcionar como uma espécie de Airbnb
para pets, ou seja, um cadastro de pessoas que queiram abrir suas casas para
hospedar animais de estimação.

O negócio deu tão certo que, em 2016, a empresa comprou sua principal
concorrente até então, a Pet Hub. Desde então, a rede de locais cadastrados passou
de pouco mais de 300 para mais de 5 mil pontos de hospedagem.

Alimentação

Outra unicórnio brasileira é a iFood, especializada em delivery de refeições.

Pelo aplicativo, pedidos podem ser feitos a restaurantes, bares e lanchonetes
cadastrados. Para o consumidor, representa a comodidade de utilizar a tecnologia
para encontrar o estabelecimento preferido. Para as empresas, a possibilidade de
ampliar suas participações de mercado, alcançando clientes que, de outra forma,
não teriam acesso aos seus serviços.

Em 2018, a startup recebeu o que se acredita ser o maior investimento feito

em uma empresa de tecnologia do Brasil. Não por acaso, o presidente Fabrício Bloisi,
em entrevista ao portal Uol, revelou que a expectativa é para que a empresa venha
a ser a maior do mundo em seu segmento.

164
 Financiamento on-line 

O setor financeiro também se desenvolveu graças à expansão do

compartilhamento. Com a expansão digital, surgiram as chamadas “fintechs”,
empresas de tecnologia voltadas a serviços financeiros como concessão de crédito,
investimentos ou abertura de contas.

Nesse segmento, a URBE.ME, trouxe para o mercado um modelo totalmente

novo de investimento baseado no setor imobiliário. Com um cadastro rápido, simples
e sem burocracia, é possível investir em imóveis antes mesmo de saírem da planta. É
a abertura de um mercado que, até então, era restrito aos grandes investidores.

Como se vê, a economia compartilhada impacta positivamente a sociedade

em função do acesso mais amplo a uma oferta de serviços em quantidade e
qualidade. Ganham os clientes, que passam a ter mais opções, e as empresas, que
potencializam seus lucros!

FONTE: Adaptado de <https://urbe.me/lab/economia-compartilhada/>. Acesso em: 28 set. 2021.

2.2 A NOVA ECONOMIA: DESAFIOS E OPORTUNIDADES

A lógica da produção em escala, centralização de mercado e consumidores
passivos já não encontra mais espaço na atual era, uma nova economia emerge marca-
da pela cooperação, compartilhamento, conectividade, flexibilidade, sustentabilidade.
Observe a imagem a seguir:

FIGURA 17– VELHA ECONOMIA X NOVA ECONOMIA

FONTE: Salgado (2014, p. 9)

165
 Nessa nova era o conhecimento passa a ser revisto não apenas como mais um
fator de produção, mas como fator essencial do processo de produção e geração de
riqueza. Peter Drucker, enfatiza em seu livro "Post-Capitalist Society" (1993), que "o fator
decisivo de produção é o conhecimento "

Conforme Cavalcanti e Gomes (2000, p. 62):

o conhecimento, como aquele incorporado nos seres humanos

("capital intelectual") e na tecnologia, sempre foi central para
o desenvolvimento econômico. Contudo, apenas nos últimos
anos, quando as atividades econômicas se tornaram mais e mais
intensivas/abundantes em Conhecimento, sua importância relativa
foi reconhecida. Investimentos em conhecimento, tais como
pesquisa e desenvolvimento, educação e treinamento, e abordagens
inovadoras para o trabalho são consideradas a chave para o
crescimento econômico.

As organizações nessa esfera têm buscado sua contemporaneidade em um

novo modelo organizacional, autorrenovador, baseado no empreendedorismo, pois essa
dá espaço para que indivíduos e equipes atuem de forma criativa como empreendedores
internos, rumo à maior eficácia na busca de novas oportunidades e nos processos de
inovação (TORQUATO; WILLERDING, 2015).

Aprenda mais sobre essa nova economia por meio da leitura a seguir.

166
 LEITURA
COMPLEMENTAR
OS SINAIS DA NOVA ECONOMIA FORAM MULTIPLICADO
A PANDEMIA DO COVID-19 ACELEROU OS SINAIS DA NOVA ECONOMIA

Francine Lemos
Dario Neto

Crescendo pela dor

Os sinais da nova economia têm sido muitos e cada vez mais frequentes. A
nova declaração de propósito das empresas americanas, assinada no ano passado
por mais de 180 CEOs do Business Round Table; a virada editorial do Financial Times
voltada para um novo capitalismo; as frequentes cartas de Larry Fink do BlackRock ―
a maior gestora de ativos financeiros do planeta ― falando sobre propósito; o olhar
multistakeholder e critérios ambientais, sociais e de governança (ASG) influenciando
profundamente a grande agenda global de investimentos; a nova versão do manifesto
do Fórum Econômico Mundial este ano em Davos direcionado para um capitalismo de
stakeholders; e tantos outros.

A pandemia da covid-19 não trouxe algo novo nesse sentido. Ela é uma grande
aceleradora e multiplicadora desses sinais. A nova economia chegou e veio para ficar. É
uma tendência acelerada, infelizmente, pela dor. Não temos mais tempo e ampliamos a
consciência global sobre isso da pior maneira.

Mudanças estruturais, não apenas circunstanciais

Nos últimos anos, temos observado uma grande mudança no perfil do

consumidor, com a ampliação de uma geração inquieta, que questiona as práticas das
empresas e olha com mais cuidado os processos e valores por trás de cada marca. De
acordo com o estudo do Euromonitor, as principais tendências do consumidor moderno
envolvem mudanças estruturais em grande escala, maior consciência sobre o que
necessitamos em detrimento do que queremos e disposição para mudar hábitos em
busca de um bem maior.

Por muito tempo acreditamos que a pressão do consumidor faria a mudança

acontecer na direção de uma economia mais inclusiva e sustentável e prevemos que a
crise pela qual estamos passando vai acelerar esse processo já em curso, mantendo a
porta aberta para um nível de consciência mais elevado sobre o consumo. A pressão dos

167
 consumidores é importante, mas a atuação proativa de empresas conscientes sobre
seu papel é igualmente necessária e cada vez mais urgente. Como bem disse Larry
Fink nas últimas semanas, a compaixão precisa acompanhar o pragmatismo, mas essa
compaixão ― traduzida nos mais de cinco bilhões de reais de filantropia nos tempos
de pandemia ― precisa ganhar contornos estruturais daqui em diante, e não apenas
circunstanciais dado o momento em que vivemos.

Mercado de capitais – o protagonista da nova economia

Já está claro que o modelo atual de desenvolvimento econômico, pautado

exclusivamente no curto prazo e na geração de valor para o acionista, culminou em
uma crescente desigualdade social e na aceleração das mudanças climáticas que nos
distanciam do Acordo de Paris, assinado em 2016. Sabemos também que o capital é
um dos fatores que têm guiado as grandes transformações da sociedade. Investidores
são os maiores interessados em criar as bases de um sistema mais estável e sempre
foram os financiadores do mundo emergente. Desde o século XV, quando os cofres
europeus financiaram o desbravamento do Novo Mundo ou no século XVIII, em que
grandes banqueiros apoiaram a transição para uma sociedade industrial.

Se acreditamos em uma revolução do capitalismo em novas bases, assumindo

de fato o Capitalismo de Stakeholders ― cujo objetivo principal é assegurar os
interesses de todas as partes envolvidas ―, é preciso olhar com atenção para esse
setor. Precisamos criar um modelo mais resiliente, preparado para a digitalização global
e, sobretudo, mais sustentável. Para isso, o mercado de capitais deve ser um dos atores
protagonistas da nova economia.

Grandes grupos de investimento, como JP Morgan Chase, que financia

atividades relacionadas a combustíveis fósseis ― os grandes responsáveis pelas
mudanças climáticas ― felizmente já se veem pressionados por seus acionistas a dar
uma resposta diferente. Em sua última reunião anual, 49,6% de seus acionistas votaram
a favor de uma resolução que pressiona o banco a reportar se e como vai alinhar seus
empréstimos ao Acordo de Paris, com o objetivo de manter o aquecimento global abaixo
de 2ºC. Apesar da resolução não ter conquistado a maioria necessária para aprovar, o
resultado evidencia a crescente pressão sobre o grupo bancário ― que investiu mais de
um quarto de trilhão de dólares em combustíveis fósseis desde que o Acordo de Paris
foi adotado ― para fortalecer suas políticas climáticas.

Na mesma direção, vemos a "retomada verde" ganhar força na Europa. A União

Europeia (UE) está prestes a anunciar o maior pacote de recuperação econômica para
privilegiar o alcance dos objetivos do milênio, um alento de esperança em meio à maior
crise que nossa geração já presenciou. O pacote pode incluir 60 a 80 bilhões de euros
para impulsionar a venda de veículos elétricos, 10 bilhões de euros para alavancar novos
projetos de energia renovável e até 30 bilhões de euros do atual Fundo de Inovação

168
da UE para o desenvolvimento de hidrogênio verde, que pode reduzir as emissões em
algumas das indústrias mais poluentes, como a siderurgia e o cimento, entre outras
ações. Todas elas preveem o envolvimento do setor privado no financiamento dos
projetos ou se baseia em iniciativas existentes para acelerar a transição sustentável.

Buscando um ótimo coletivo

Dentre os muitos sinais da nova economia que emerge, aqui no Brasil, a

plataforma de investimento peer-to-peer CoVida20 nasceu para ofertar crédito a
pequenos negócios de impacto positivo, apostando no que chamamos de sementes
da nova economia. Por meio do apoio de doadores filantrópicos e grandes investidores,
além de pessoas físicas, o programa estimula uma nova cultura de investimento em
rede para que empresas alinhadas com um novo capitalismo mais consciente possam,
não apenas sobreviver, mas seguir prosperando e gerando prosperidade econômica,
social e ambiental de todos os stakeholders.

Seja pela pressão por parte de acionistas, dos consumidores ou por este novo
contexto global emergente, precisamos apostar em um novo jeito de investir capaz de
acelerar as transformações que queremos ver no mundo. Como a pandemia está nos
ensinando, a nova equação de sucesso nos investimentos precisa considerar risco,
retorno, liquidez e adicionar sempre o impacto que se gera. Que o curto prazismo e o
foco exclusivo no acionista deem lugar a investimentos que considerem o ótimo coletivo
e não apenas o individual.

FONTE: Adaptado de <https://www.ccbrasil.cc/post/sinais-nova-economia>. Acesso em: 6 out. 2021.

169
 RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:

• Há duas linhas que se dedicam ao estudo do empreendedorismo, os comportamen-

talistas com foco nas características do indivíduo empreendedor e os economistas
com foco no papel do empreendedor e seu impacto na economia.

• Os avanços tecnológicos aliados à intensificação da globalização causaram mudan-

ças nos processos de inovação no século XXI e o deslocamento da “Economia da
Gestão” para a “Economia do Empreendedorismo”.

• A economia colaborativa possui como premissa o compartilhamento e o ganho

mútuo. Refere-se a modelos de negócios baseados em trocas par-a-par (peer-to-
peer – P2P), intermediados por uma comunidade on-line.

• O mercado de aplicativo é um aliado que conecta e viabiliza a economia colaborativa,

são exemplos de economia colaborativa aplicativos como Uber, BlaBlaCar, DogHero,
Airbnb.

170
 AUTOATIVIDADE
1 A economia compartilhada representa uma mudança de mentalidade, uma nova
forma de repensar o consumo e o meio ambiente. Com relação a um exemplo de
economia compartilhada, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Udemy.
b) ( ) Ifood.
c) ( ) AirBNB.
d) ( ) Mercado livre.

2 (ENADE, 2018) A inovação disruptiva pode ocorrer em qualquer setor e pode surgir
no contexto da economia compartilhada/economia do compartilhamento/consumo
colaborativo. Esse tipo de relação econômica é baseado em produtos e serviços
que estão sem uso ou subutilizados e que são trocados par a par normalmente por
meio de plataformas digitalizadas. Novas empresas têm surgido com base nessa
economia. (HAMARI, J.; SJÖKLINT, M.; UKKONEN, A. The Sharing Economy: Why
People Participate in Collaborative Consumption. Journal of the American Society for
Information Science and Technology. v. 67, n. 9, p. 2047–2059, 2016 (adaptado)).

Considerando essas informações e as plataformas digitais on-line como ferramentas

fundamentais para a viabilização da economia do compartilhamento, avalie as
afirmações a seguir.

I- As plataformas digitais on-line são importantes no mercado turístico, mas não

modificaram a estrutura dele, já que nenhum fornecedor foi eliminado totalmente
do processo e que as relações entre consumidores, mediadores e fornecedores
continuam sendo as mesmas na maior parte das organizações.
II- A dinâmica de distribuição dos produtos turísticos foi alterada pela economia do
compartilhamento, uma vez que as plataformas digitais on-line possibilitam o
contato direto entre consumidores e fornecedores, o que afeta o papel mediador
dessa relação exercido pelo agente de viagem.
III- As plataformas digitais on-line trouxeram ao mercado novos fornecedores que não
se encaixam no perfil tradicional e qualquer indivíduo que possua algo e queira com-
partilhá-lo pode agora fazê-lo, não sendo necessária a formalização de um negócio.

É CORRETO o que se afirma em:

171
 a) ( ) I, apenas.
b) ( ) III, apenas.
c) ( ) I e II, apenas.
d) ( ) II e III, apenas.
e) ( ) I, II e III.

FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3pwJI5b>. Acesso em: 28 set.

2021.

3 (ENADE, 2015) O Secretário-Geral da ONU, Ban Ki-moon, alertou que, até 2030,
quase metade da população global terá problema de abastecimento de água. Isso
vai acontecer porque, daqui a 17 anos, a demanda por água vai superar a oferta em
mais de 40%. Com as mudanças climáticas e as necessidades das populações, que
crescem e prosperam, os governos terão de trabalhar juntos para proteger esse
recurso natural. Assim, apela-se por mais cooperação entre os países, pois, além de ser
um recurso natural comum, a água é a chave para um desenvolvimento sustentável.
Todos devem usá-la de forma mais inteligente e sem desperdício (FONTE: <http://
noticias.uol.com.br>. Acesso em: 27 jul. 2015).

Considerando o alerta feito pelo Secretário-Geral da ONU, o processo empreendedor

pode contribuir para minimizar o problema mencionado por meio:

I- Da identificação e avaliação das melhores oportunidades que contribuam de

forma positiva para a preservação dos recursos naturais e da utilização de fontes
alternativas de recursos.
II- Do desenvolvimento de plano de negócios bem estruturado que contemple todas
as etapas do negócio, o conceito de negócio, os recursos disponíveis e as fontes
alternativas de recursos.
III- Da obtenção de recursos de financiamento junto a investidores anjos, dado que
estes são os que mais se associam a causas voltadas para o empreendedorismo
puramente social.
IV- Do gerenciamento da empresa sem comprometer os processos existentes, manten-
do a atenção voltada às novas oportunidades e às constantes ameaças provenientes
das mudanças climáticas.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) A sentença I está correta.
b) ( ) A sentença III está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.

FONTE: Adaptada de <https://www.questoesgratis.com/questoes-

de-concurso/questao/135155>. Acesso em: 28 set. 2021.

172
4 Uma pesquisa realizada pela Goldman Sachs com jovens da geração Y (nascidos
entre 1981 e 2000) em 2013 mostrou que apenas 15% dos entrevistados achavam
extremamente importante ter um carro e cerca de 40% consideravam importante
ter uma casa, o que está saindo do radar dos jovens adultos, já que eles adiam cada
vez mais o casamento e a saída de casa (30% ainda moravam com os pais, com
tendência de aumento nesse número). Tendo em vista os resultados da pesquisa,
disserte sobre os impactos causados por essas mudanças e sua relação com
economia compartilhada.

FONTE: SARFATI, G. Prepare-se para a revolução: economia

colaborativa e inteligência artificial. GV Executivo,
[s.l.], v. 15, n. 1, p. 25-28, 2016.

5 A partir do final da década de 1970, observa-se gradativamente a redução da

importância da economia de escala e um reposicionamento do papel das Micro
e Pequenas Empresas (MPE) na forma como novos processos de inovação se
desenvolvem, a partir desse período vivencia-se um deslocamento da “Economia da
Gestão” para a “Economia do Empreendedorismo”. Dado esse contexto, disserte sobre
as quatro mudanças, que caracterizariam a transformação da lógica da economia de
um modelo de baseado na Gestão Tradicional para uma Economia Empreendedora.

173
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