0

GESTÃO DA QUALIDADE DE
SERVIÇO

Profª Soraya Pongelupe

 1

SUMÁRIO

1. Conceito de Marketing ............ Erro! Indicador não definido.

2. Segmentação de Mercado ..... Erro! Indicador não definido.7

3. Qualidade em Serviços ...................................................... 10

4. Marketing de Relacionamento Erro! Indicador não definido.

5. Medindo a Satisfação dos Clientes ...................... 24

Referências ............................................................................. 44
 2

1. Conceito de Marketing

Para Kotler e Keller (2006), o marketing envolve a identificação e a

satisfação das necessidades humanas e sociais. O alcance das metas
organizacionais depende da determinação das necessidades e dos desejos
dos mercados-alvos e da entrega da satisfação desejada com mais
eficiência que os concorrentes.

O marketing é uma função organizacional e um conjunto de

processos que envolvem a criação, comunicação e a entrega de
valor para os clientes, bem como a administração do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e
seu público interessado. ( American Marketing Association apud
Kotler e Keller , 2006, p. 4).

Ainda de acordo com Kotler e Keller (2006), várias tendências e

forças importantes estão propiciando um novo conjunto de crenças e
práticas por parte das empresas. Afirmam que, serão bem sucedidas as
empresas que conseguirem mudar seu marketing no mesmo ritmo das
mudanças de seus mercados.

Em relação ao marketing de serviços, esse exige tratamento

diferenciado, pois possuem características especiais para elaborar seus
programas de marketing. De acordo com Las Casas (2002) essas
características dos serviços são intangíveis, pois os serviços não podem ser
tocados, vistos, sentidos e cheirados; inseparáveis, pois produção e
consumo ocorrem simultaneamente; heterogêneos, pois variam de acordo
com quem fornece, como, onde e como os serviços são fornecidos; e
perecíveis já que o processo de prestação de serviços e consumo acontece
no mesmo tempo.

Para Churchill e Peter (2000) as empresas bem sucedidas focam sua

atenção em um composto de marketing:
 3

a) Desenvolvendo serviços: para proporcionar serviços de

qualidade, a organização precisa adequá-los às necessidades
e desejos de clientes específicos e criar valor. Em outras
palavras, raramente os serviços podem ser altamente
padronizados.
b) Qualidade dos serviços: como os serviços são intangíveis e
individualizados, geralmente é difícil desenvolver padrões para
medir sua qualidade. Um bom começo é considerar o que os
consumidores procuram ao decidir qual serviço irão comprar.
c) Melhoria contínua: os profissionais de marketing de serviços
devem inovar e melhorar continuamente.
d) Precificando os serviços: uma característica notável dos
preços de serviços são os muitos nomes que eles recebem.
Qualquer que seja a denominação, preço definido para
serviços é destinado a cobrir custos e gerar lucros.
e) Distribuindo serviços: a estratégia de distribuição para serviços
precisa ser eficiente.
f) Promovendo serviços: a promoção é necessária para explicar
o que é o serviço e como ele irá beneficiar o comprador.

È importante citar também neste estudo sobre marketing holístico,

que de acordo com Kotler 2006, para que uma marca tenha sucesso em
longo prazo, a empresa necessita ser gerenciada de modo apropriado, onde
as empresas que adotam esse marketing devem dar atenção ao marketing
em toda sua complexidade, desempenhando uma série de atividades de
marketing, planejadas com cuidados e inter-relacionadas.

Ainda de acordo com Kotler 2006, o marketing holístico para dar

certo, é necessário que o marketing de relacionamento, o marketing
integrado, o marketing interno e o marketing socialmente responsável
estejam todos funcionando muito bem. A figura abaixo define bem essa
relação.
 4

Figura 1: Marketing Holístico

Fonte: Kotler – Administração de Marketing/2006

As empresas precisam sair da relação de transação comercial para

relacionar se com o cliente. Para que isso ocorra, é importante relacionar o
marketing de transação e o marketing de relacionamento. No marketing de
transação o prazo de negociação é curto e a meta a ser atingida é fechar a
venda, o serviço ao cliente é pouco importante e o contato com o mesmo é
baixo, não existindo comprometimento com o cliente e a base de interação
entre o cliente e empresa é sob a manipulação de conflitos. Já no marketing
de relacionamento, não existe prazo definido, o melhor é fidelizar o cliente
por tempo infinito, consequentemente a meta é reter o mesmo. Já em
relação ao serviço cliente, esse é a chave essencial do marketing de
relacionamento, tendo um contato freqüente com o mesmo. Existe um alto
grau de comprometimento da empresa com o cliente, tendo como base de
interação a cooperação e confiança.
 5

Percebe-se que o marketing de relacionamento, que compõe o

marketing holístico, tem um alto nível de importância, tanto para o
relacionamento com o cliente como na sua fidelização. Sendo assim,
falaremos com mais detalhes desses quesitos mais a frente.

1.2 A Qualidade e o Marketing uma Parceria na Satisfação dos

Clientes

A nossa sociedade tem passado por constantes mudanças culturais,

políticas, econômicas e sociais que têm marcado grandes
transformações no cenário empresarial mundial. As empresas vêm
buscando resultados e diminuição de seus custos, ampliando assim,
cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e
excelência.

Nessa perspectiva, o marketing precisa substituir abordagens

tradicionais por outras mais modernas, que atendam mais rapidamente
as necessidades de mudança. Em conseqüência disso, acredita-se que
a qualidade tem papel importante em uma proposta de marketing
verdadeiro e diferenciado, onde a organização é responsável por gerar
satisfação e encantamento a seus clientes.

A qualidade e o marketing trabalham unidos na busca por

informações e na gestão de prospecção, retenção e fidelização de seus
clientes e mercados. Esse trabalho sistêmico objetivo uma empresa mais
ágil, eficaz com processos de trabalhos otimizados, com processos de
aprendizagem desenvolvidos e com o foco no cliente.

O cliente é o principal recurso que a organização possui para

alcançar êxito no mercado. Muitas são as formas de se aproximar se
dele, mas a qualidade na prestação de serviço está diretamente
relacionada à forma com que a empresa trata o seu cliente. A
organização terá que criar competências para proporcionar experiências
agradáveis ao ponto de despertar desejo de repetição da compra de um
bem ou uso de um serviço pelo consumidor.
 6

O marketing não consegue manter uma promessa coerente e

resultados satisfatórios se não trabalhar de forma sistêmica com os
preceitos e ferramentas da qualidade na gestão de clientes.

A Fundação Nacional da Qualidade propõe o modelo de excelência

da Gestão que integra os aspectos que envolvem o processo da gestão
da qualidade, objetivando seus resultados.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 11

fundamentos e oito critérios. Como fundamentos são definidos como os
pilares, a base teórica de uma boa gestão. São eles: pensamento
sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; liderança e
constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão
de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre
o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade
social.

Os oito critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade;

informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados são
organizados da seguinte forma na figura abaixo:

Figura 2 – Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade- 2001

 7

A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como

um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é
representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado
segundo o ciclo de PDCA (Plan,Do,Check,Action).

Contudo, o critério cliente é a primeira etapa do PDCA e faz parte do

planejamento da empresa. O sucesso de uma organização está diretamente
relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas
de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para
que se crie o valor necessário para conquistar e reter esses clientes.

Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também

deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades com as quais interage — sempre de forma
ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente.

Diante dos fatos apresentados é possível perceber que as empresas

devem estar aptas a prestarem serviços com qualidade como forma de
estreitar laços com o seu público, criando um ambiente propício para
alavancagem organizacional.

2. Segmentação de Mercado

De acordo com Kotler, “os mercados não são homogêneos. Uma

empresa não pode atender a todos os clientes em mercados amplos e
diversificados. Os consumidores diferem entre si em muitos aspectos e, em
geral, podem ser agrupados em uma ou mais características.” (KOTLER,
2006, p. 236). Em sentido geral, Kotler defende que uma empresa não pode
adotar a mesma estratégia para todos os clientes, sendo necessário dividir o
mercado, agrupando consumidores com perfis semelhantes.

Segundo Cobra,

Identificados os agrupamentos homogêneos de consumidores,

dito segmentos de mercado, os produtos podem ser adaptados
 8

para atender expectativas, necessidades, gostos e desejos

específicos de cada segmento. Como os gostos e preferências
dos consumidores que formam determinado mercado são
individualizados, é importante a identificação do padrão de
compra de cada segmento de mercado. Portanto, para segmentar,
ou seja, dividir um mercado maior em partes menores, é preciso
conhecer as necessidades dos consumidores-alvo, bem como
suas atitudes e comportamentos mais freqüentes na decisão de
compra. É preciso ainda identificar e medir um segmento de
mercado através de dados demográficos, sociais, e culturais e
identificar o potencial desse segmento de mercado. (COBRA,
2003, p. 98).

Cabe ressaltar três aspectos importantes apresentados por Cobra:

Cada consumidor é único; é necessário estudar as características dos
consumidores (demográficas, sociais, culturais e outras); definir
agrupamentos de consumidores com características semelhantes de acordo
com um padrão. Ou seja, o objetivo da segmentação é estudar o mercado,
definir os grupos de consumidores e estabelecer estratégias que atendam
as necessidades e desejos de forma adequada a cada grupo.

2.1 Tipos de Segmentação

Cobra (2003) e Kotler (2006) concordam que segmentação de

mercado, em contexto geral, considera três fatores foco: Segmentação
geográfica, demográfica e psicográfica. Kotler ainda acrescenta a
segmentação comportamental e enfatiza que “independentemente do tipo
de segmentação utilizado, o importante é que o programa de marketing
possa ser adaptado de forma lucrativa para reconhecer as diferenças entre
clientes” (KOTLER, 2006, p. 244).

A segmentação geográfica consiste em dividir o mercado de acordo

com a unidade geográfica: continentes, países, estados, população rural e
urbana, clima, densidade demográfica e outros.

Cobra participa que na segmentação demográfica “as variáveis

consideradas são idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo,
 9

renda, ocupação econômica, formação educacional, religião, etnia, geração,

nacionalidade, classe social.” (COBRA, 2003, p.100). Kotler destaca que a
segmentação demográfica é mais comum, pois geralmente as necessidades
e desejos dos consumidores freqüentemente estão associados a variáveis
demográficas.

Segundo Kotler,

A psicografia é a ciência que utiliza a psicologia e a demografia

para entender melhor os consumidores. Na segmentação
psicográfica, os compradores são divididos em diferentes grupos,
com base no estilo de vida, na personalidade e nos valores.
Pessoas do mesmo grupo demográfico podem ter perfis
psicográficos diferentes. (KOTLER, 2006, p. 249).

Na segmentação psicográfica, além de serem considerados o

estilo de vida, a personalidade e os valores, Cobra (2003) observa que
varáveis como a situação de uso de um produto, o nível de utilização, o
status do usuário, os benefícios percebidos, o índice de lealdade, dentre
outros, são importantes para traçar o perfil psicográfico de um determinado
grupo. A estas variáveis, Kloter realiza um desdobramento e apresenta outra
abordagem, denominada segmentação comportamental. Os consumidores
são divididos em grupos segundo os conhecimentos, atitudes e respostas
em relação a um produto.

2.2 Processo de segmentação

Para o processo de segmentação do mercado, Cobra (2003) define

três passos: segmentação por mercado alvo, seleção do mercado alvo e
posicionamento do produto. Na segmentação do mercado alvo, todos
os aspectos de distinção devem ser considerados de forma a agrupar os
consumidores de acordo com o foco no produto ou serviço. Cobra ressalta
que estes grupamentos constituem os segmentos alvo de mercado. A
seleção do mercado alvo é importante para medir o grau de atratividade de
cada segmento, onde a empresa deverá concentrar o esforço de marketing.
Kotler defende que para selecionar um mercado alvo, a segmentação deste
deve atender a cinco critérios:
 10

Mensuráveis: O tamanho, o poder de compra e as características

dos segmentos devem ser passíveis de mensuração.
Substanciais: Os segmentos devem ser grandes e rentáveis o
suficiente para serem atendidos. Um segmento deve ter o maior
grupo homogêneo possível e um programa de marketing bem
desenvolvido. Acessíveis: Deve ser efetivamente possível
alcançar e atender ao segmento. Diferenciáveis: Os segmentos
são conceitualmente distintos e respondem de maneira diferente a
cada elemento do programa de mix de marketing. Acionáveis:
deve ser possível desenvolver programas efetivos para atrair e
atender aos segmentos. (KOTLER, 2006, p. 258)

Para cada segmento de mercado escolhido é possível desenvolver um

modelo de atuação mercadológica. Cobra conceitua que “o marketing
diferenciado ocorre quando se criam diferentes ofertas de marketing para
cada segmento de mercado. E o marketing concentrado quando se alocam
todos os recursos mercadológicos para um único ou um pequeno número de
segmentos de mercado”. (COBRA, 2003, p.98). A partir da seleção do
mercado alvo, o próximo passo é a definição do posicionamento estratégico
do produto.

3. Qualidade na Prestação de Serviços

Hoje em dia, ouvir reclamações e sugestões dos clientes, esclarecer

dúvidas e dar informações se tornou rotina nas empresas que buscam ter
boa imagem e eficiência perante o mercado. Mercado esse composto de
clientes que a cada dia estão mais exigentes buscando empresas que
ofereçam qualidade e valor. Para Cobra (2003) construir a satisfação do
cliente por meio da qualidade e valor é o ponto-chave do novo pensamento
mercadológico.

Os clientes gostam e precisam ser tratados com respeito e simpatia,

eles gostam de ser ouvidos e para que isso ocorra de forma natural é
preciso que os funcionários sejam treinados para serem encantadores,
objetivos e cordiais, pois dentre as formas de crescimento que uma empresa
possui, conhecer seu público e se relacionar bem com ele é uma das
maneiras de galgar degraus para a liderança. Barbulho (2001) afirma que a
responsabilidade ao atender o cliente é de todos os membros da empresa,
 11

pois se ela obtém sucesso ou fracasso irá atingir a todos. O autor

acrescenta que é preciso dar toda atenção ao cliente por menor que seja a
importância ou informação que ele deseja, pois o cliente sempre julga seu
assunto importante e para a empresa é necessário satisfazê-lo. O
atendimento ao cliente e a linha de frente que o conduz deve estabelecer
um bom relacionamento, a fim de finalizar negócios satisfatórios para ambas
as partes.

Os consumidores buscam atendimento que os satisfaçam e para isso

é necessário que as organizações conheçam o mercado e também seus
clientes, para que desta forma consiga ferramentas para satisfazer seus
anseios e necessidades.

O cliente é o principal recurso que a organização possui para

alcançar êxito no mercado. Muitas são as formas de se aproximar se dele,
mas a qualidade na prestação de serviço está diretamente relacionada ao
marketing de relacionamento, pois ela possui competência para
proporcionar experiências agradáveis ao ponto de despertar desejo de
repetição da compra de um bem ou uso de um serviço pelo consumidor.

Sob o olhar de Churchill (2000) quanto mais satisfeito o consumidor

estiver com o serviço prestado maior será a possibilidade dele se tornar leal,
criando condições para que se origine uma relação duradoura. Assim, a
satisfação recebida influenciará na decisão de compras futuras.

Em um bom atendimento, que visa uma prestação de serviço com

qualidade, é necessário que a visão principal seja a preservação do vínculo
humano como forma de demonstração de que se tem consciência que os
relacionamentos são importantes para o crescimento e para o sucesso
organizacional.
 12

A qualidade no atendimento é um dos principais fatores para manter

a empresa produtiva e competitiva no mercado, esta realidade é apontada
como positiva em todos os níveis organizacionais.

Segundo LAS CASAS (2002) os serviços oferecidos por uma

empresa devem ser cuidadosamente planejados, e oferecidos com
qualidade. A qualidade de serviços esta ligada à satisfação do cliente.

As expectativas dos consumidores é uma determinante na satisfação

global do cliente. Para Currie (1998), expectativas significam o que o cliente
acha que deveria acontecer, e não necessariamente o que acontece. Elas
revelam tanto a experiência prévia de consumo do cliente com a oferta do
fornecedor (de fontes como propaganda e comunicação boca-a-boca), como
uma previsão da habilidade do fornecedor em entregar qualidade no futuro.
Pelo seu caráter de premunição de qual deve ser a qualidade futura, supõe-
se que as expectativas tenham efeito positivo sobre a satisfação global.
Se o cliente está satisfeito temos como conseqüência a diminuição
das reclamações e o aumento de sua lealdade. Se o cliente está insatisfeito
ele pode procurar o concorrente ou registrar sua reclamação na busca de
uma solução, sendo assim, no modelo supõe-se que o aumento da
satisfação global deve reduzir o número de reclamações e aumentar a
lealdade do cliente.
O relacionamento final do modelo é entre reclamações do cliente e
sua lealdade. Para Fornell (1996), a direção e o sinal desse relacionamento
dependem dos sistemas de serviço ao cliente e da solução de reclamações
dada pelo fornecedor. Quando o relacionamento é positivo, a insinuação é
que o fornecedor foi bem sucedido em transformar um cliente que reclama
num cliente leal. Quando o relacionamento é negativo, entende-se que o
fornecedor lidou com a situação de tal forma que a situação negativa tornou-
se ainda pior, contribuindo para a perda da lealdade do cliente.
 13

Assim como a satisfação do cliente é considerada um dos principais

indicadores da empresa, as normas da série ISO 9000:2000 a consideram
como um dos quesitos principais.

Ao falar da satisfação do cliente, também, precisa ser detalhado a

insatisfação, uma vez que a sua existência afeta diretamente a imagem da
empresa. A insatisfação é, geralmente, a desconfirmação das expectativas
do comprador, ou seja, a distância entre as expectativas criadas e o
resultado da compra. As expectativas são como um marco onde é efetuado
um julgamento comparativo, onde os resultados menores que os esperados
são julgados como inferiores a esse ponto de referência e os resultados
melhores do que os esperados são avaliados como superiores a ele.
Quando os resultados são inferiores às expectativas ocorre a insatisfação
que poderá gerar uma série de comportamentos de maior ou menor impacto
sobre a organização.

Toda vez que os clientes efetuam uma compra/ contratam um

serviço, eles avaliam o atendimento recebido. Para Currie (1998), essa
avaliação é realizada sob dois aspectos, sendo as expectativas dos clientes
e suas experiências. A experiência é formada pelo processo do atendimento
e seu resultado.

Como podemos visualizar na figura 3, a experiência e a expectativa

dos clientes afetam a qualidade do atendimento.
 14

Figura 03: Experiência e expectativa dos clientes afetam a qualidade de

atendimento

Fonte: Marilyn Currie, 2003, pág. 13

Se a experiência supera a expectativa do cliente temos como

conseqüência um cliente satisfeito, sendo que quanto maior for a
experiência em relação a expectativa maior se torna essa satisfação. Mas
se o que se experimenta não supera o que se espera, a experiência é
aceitável, porém a conseqüência pode ser um cliente insatisfeito. Quanto
maior a distância entre o que se espera e o que se experimenta, pior se
torna a experiência.
 15

Diante da crescente exigência dos clientes, as empresas devem estar

focadas na construção de relacionamentos, respondendo às exigências dos
consumidores, oferecendo-lhes o que realmente desejam ou necessitam.
Caso a empresa perceba que está com um atendimento defeituoso, que não
atende às expectativas dos seus clientes tanto internos quantos externos,
ela precisa lançar novos meios de atendimento.

No negócio, cliente é a pessoa mais significante. Ele tem a intenção e

o poder da decisão de compra. Ele é o principal recurso que a organização
possui para alcançar êxito no mercado.

O cliente deve ser tratado com respeito e dedicação, pois de acordo

com Zulke (1994) “as pessoas contam suas experiências ruins para dez
outras; As experiências positivas são contadas para apenas cinco”. Assim
sendo, a empresa deve estar preparada para satisfazer o cliente, pois os
aspectos negativos são disseminados de forma mais rápida que os
positivos.

Os clientes gostam de ser encantados, chamados pelo nome, pois

assim se sentem especiais. Estabelecer laços de amizade é o primeiro
passo para se obter a fidelidade do cliente.

Os clientes são o principal aliado para as empresas que desejam

sobreviver no mercado. A respeito disso Churchill (2000), afirma:

O Marketing voltado para o valor, tem o cliente como foco

principal do negócio. Isso significa que os profissionais de
marketing devem reconhecer que as trocas com os clientes
são a vida das organizações. As empresas devem
compreender os seus clientes, saber o que eles pensam e
como compram e usam os produtos e serviços. (Churchill,
2000, p.10)
 16

Desde o início da Crise Mundial, todos os setores tiveram grandes

quedas. As linhas de financiamento para empresas de construção civil se
tornaram escassas e caras, deixando dúvidas para os exercícios futuros e
dificultando suas operações. O fato de a crise ter se originado no setor
imobiliário americano e boa parte dos investidores do setor no Brasil ser
composta de estrangeiros, deixa incertezas sobre o quanto crescerá o país
em 2009 e qual será a disponibilidade e preços de crédito para pessoas
físicas.

Atualmente, as organizações devem estar atentas à satisfação de

seus clientes, buscando superá-la a cada compra para fidelizar seu cliente
nesse mercado tão competitivo.

A preocupação das empresas em busca da satisfação do cliente não é

algo novo, pois muitas empresas de sucesso identificaram no passado a
importância de dirigir seu negócio para a satisfação do cliente. Para Engel
(2000), a satisfação é a avaliação que o cliente faz da aquisição de um
produto ou serviço e do seu atendimento; um sentimento de prazer ou de
decepção resultante da relação entre o desempenho esperado pelo serviço
e as expectativas do cliente. Dessa forma, a qualidade do serviço é um
grande influenciador desse resultado.

As organizações, buscando satisfazer os desejos e necessidades dos

clientes, precisam conhecer o mercado e, também, os consumidores que a
cada dia estão mais exigentes em busca de qualidade e de bom
atendimento. A responsabilidade do atendimento ao o cliente é de todos os
membros da empresa, pois se ela obtém sucesso ou fracasso irá atingir a
todos. A empresa é espelho da competência de seus profissionais.

Para Kotler e Armstrong (2003), a satisfação do cliente é avaliada

através da relação Percepção X Expectativa, quer dizer a relação entre o
que ele percebeu e o que ele esperava receber. Se a percepção é maior
que a expectativa, o cliente ficará mais satisfeito do que esperava, porém se
 17

a expectativa for maior que a percepção o cliente ficará decepcionado e,

assim, fará um registro negativo da experiência.

Com o passar do tempo, há um aumento das expectativas dos

clientes fato esse que exige da empresa um acompanhamento de suas
necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimentos financeiros.

Diante de tal realidade, Fornell et al. (1996) sugeriram e tem aplicado

constantemente o denominado Modelo do Índice de Satisfação do Cliente
Norte-Americano (ISCN), como pode ser visto na figura 2. No modelo está
implícito o reconhecimento de que a satisfação global do cliente não pode
ser examinada diretamente, pois é uma variável que requer alguns
indicadores em sua mensuração.

Figura 4: Modelo do índice de satisfação do cliente Norte-americano

Fonte: www.scielo.br
 18

No centro do modelo está a satisfação global do cliente ligada a seus

antecedentes (expectativas, qualidade percebida e valor percebido pelo
cliente) e seus conseqüentes (reclamações e lealdade).

No modelo, a qualidade percebida está entre os determinantes da

satisfação global do cliente, como a avaliação do mercado servido sobre a
experiência recente de consumo. Supõe-se que a qualidade percebida tem
efeito direto e positivo sobre a satisfação global. Segundo Fornell et al.
(1996), a operacionalização da qualidade percebida envolve dois
componentes básicos:

 Customização: grau em que a oferta do fornecedor é adequada para

atender às necessidades heterogêneas dos clientes;
 Confiabilidade: grau em que se pode contar com a oferta do
fornecedor, livre de falhas e deficiências.

O valor percebido é o segundo determinante da satisfação global.

Este é o nível percebido de qualidade do produto/serviço em relação ao
preço pago. Liga-se ao valor percebido o fator preço, que reforça a
comparação de resultados entre fornecedores, ramos de atividades e
setores.

4. Marketing de Relacionamento

Lovelock (2006) afirma que uma vez reconhecido que

relacionamentos com clientes fieis têm potencial de gerar uma corrente
continua de lucros, fica claro que esses clientes são um ativo financeiro
importante para a empresa, e como tal, aumentam o valor da empresa em
uma venda.
 19

Marketing de relacionamento vai muito além das expectativas e a

satisfação do cliente, é um longo caminho a ser trilhado pela empresa,
envolvem questões que devem ser trabalhadas desde o primeiro contato
entre cliente x empresa. É necessário criar uma relação de credibilidade, e
de confiança, a visão do marketing de relacionamento nos permite perceber
que, a integração da organização em relação a seu cliente não pode ser
superficial. O marketing de relacionamento proporciona sólidas ligações
econômicas, técnicas e sociais entre as partes. O resultado final do
marketing de relacionamento é a construção de um patrimônio corporativo
singular, denominado rede de marketing.

De acordo com Lovelock (2006), marketing de rede é baseado em

relacionamentos, redes e interações, reconhecendo que marketing é parte
integrante do gerenciamento total das redes da organização vendedora, do
mercado e da sociedade. É dirigido a relacionamentos de longa duração
com clientes individuais nos quais os dois lados ganham, e o valor é criado
em conjunto entre as partes envolvidas. Podemos verificar a importância do
valor criado dentro da prestação de serviços, tanto para empresa e cliente,
não buscando atender somente o esperado, mas proporcionando
experiências de sucesso dentro do relacionamento.

Regis Meckenna (1992) afirma que posicionamento começa com

o consumidor, estes pensam sobre os produtos e empresas comparando-os
com os outros produtos e empresas. Os consumidores definem uma
hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em dados
empíricos, opiniões, referencias obtidas através de propaganda de boca e
experiências anteriores com produtos e serviços. Usam essas informações
para tomar decisões de compra. Ainda Regis Meckenna (1992) define que a
liderança no mercado pode chamar a atenção de um consumidor e ser um
fator importante a ser considerado por ele, mas, hoje, existe mais de único
líder em praticamente todos os segmentos do mercado.
 20

“Graças ao uso eficaz de informações sobre cada conta, o

Marketing de relacionamento permite que as empresas ofereçam
um excelente atendimento ao cliente em tempo real. Com base no
que sabem sobre cada um deles, as empresas podem customizar
seus produtos, serviços, programas, mensagens e mídia. O
marketing de relacionamento é importante porque um grande
impulsionador da lucratividade de uma empresa é o valor
agregado de sua base de clientes.”(Kotler 2006, p.151)

Para Kotler (2000) o marketing de relacionamento tem como objetivo

estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo, com
clientes, fornecedores, distribuidores, a fim de ganhar e reter sua
preferência e seus negócios no longo prazo.

Cronroos (2007) afirma que, entender marketing de relacionamento

ou marketing baseado em gestão do relacionamento com clientes torna-se
uma necessidade para entender como gerenciar uma empresa na
competição por serviços.

Stone, Woodcock e Machtynger (2002), citam alguns dos principais

benefícios do marketing de relacionamento, que são:

 Melhor retenção e fidelidade dos clientes – os clientes permanecem

mais tempo, compram mais e com mais freqüência, ou seja, maior
valor a longo prazo.
 Maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles
compra mais, mas também por causa dos menores custos para
recrutá-los e da não necessidade de recrutar um número grande de
clientes para manter constante o volume de negócios.
 Custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes, em geral, são
mais responsivos.

Ainda dentro do marketing de relacionamento, alguns estudiosos

do tema consideram importante que as empresas de serviços entendam as
 21

necessidades dos clientes pertencentes às diferentes classes de

lucratividade e ajustem seus níveis de serviços de acordo com elas.

A base de clientes foi desenvolvida conforme a distribuição do lucro,

como é demonstrada na figura a seguir:

Platina: estes clientes, que constituem uma porcentagem muito pequena da

base de clientes de uma empresa, são grandes usuários e contribuem com
uma grande parcela dos lucros gerados. A menor sensibilidade ao preço e
tipicamente desse segmento, porém, em troca, espera níveis superiores de
serviços e se mostra mais disposto a experimentar e a investir em novos
serviços.

Ouro: A classe ouro é formada por uma porcentagem maior de clientes do

que a platina, mas sues clientes individuais contribuem menos para o lucro
realizado do que clientes de classe platina. Clientes dessa classe tendem a
ser ligeiramente mais sensíveis ao preço e menos comprometidos com a
empresa.
 22

Ferro: Esses clientes formam a maior parte de base de clientes. Como seu
grande número proporciona economias de escala à empresa, em geral são
importantes para ela possa contribuir e manter certo nível de capacidade e
infra-estrutura que muitas vezes é necessário para atender clientes das
classes ouro e platina. Contudo, por si sós, eles costumam ser apenas
marginalmente lucrativos. Seu nível de negócios não é bastante substancial
para merecer tratamento especial.

Chumbo: Clientes de classes chumbo tendem a gerar baixas receitas de

serviço para uma empresa, mais ainda assim costumam exigir o mesmo
nível de serviço que os clientes da classe ferro, o que os transforma em um
segmento que, do ponto de vista da empresa, provoca prejuízos.

Pode–se dizer que todas as empresas desejariam clientes platina e

ouro, estes têm oferta de maior valor, gasta mais com a empresa ao longo
do tempo, tem menor custo de manutenção e faz boca a boca positivo. Já
clientes ferro e chumbo não são tão desejados, pois custam mais tempo,
dinheiro e esforços, mas não proporcionam os retornos que a empresas
desejam.

Nota-se que relacionamento é o fator-chave de sucesso para uma

diferenciação da oferta no mercado, pois a oferta de valor só é possível por
meio do conhecimento adquirido. A estratégia de marketing de
relacionamento é capaz de proporcionar a oferta contínua de valor superior,
trazendo um grande potencial de benefícios tanto para o fornecedor quanto
para o cliente. Veja o exemplo do Itaú, que baseando nos conceitos
anteriormente trabalhados e o posicionamento do segmento, verificou-se a
necessidade de se desenvolver o relacionamento com clientes, identificando
 23

suas falhas e apresentando melhorias por tipo de segmento.

Gerson (2001) entende que os clientes são leais a uma empresa

porque sentem que são bem tratados, que seu dinheiro é valorizado, e que
eles estão psicológica ou fisicamente relacionados aos negócios. Assim, a
empresa precisa fazer todo o possível para certificar-se de que seus clientes
não querem mudar para a concorrência. As empresas que não estiverem
empenhadas em identificar e construir relacionamentos estratégicos estão
fadadas ao fracasso, pois poderão garantir uma venda mas não criarão
vínculos com seus clientes, correrão risco de perdê-los antes mesmo de
conquistá-los e serão desprezadas no mercado.

Para Gordon (1998) o marketing de relacionamento precisa

concentrar-se na melhoria da relação empresa-cliente, não apenas no
momento do atendimento, pois um relacionamento bem estruturado
somente será alcançado através de implementações nas diversas áreas de
criação de valor. O autor adverte que a abordagem no atendimento é
importante ao relatar que isso pode cativá-lo garantindo sua satisfação e,
 24

como conseqüência, criando um ambiente favorável para outras ações de

marketing.

5- Medindo a Expectativas dos Clientes

Um grande desafio é buscar compreender as formas de como a

satisfação do cliente em relação às características de seu produto ou
serviço irá influenciar seu comportamento no ato da compra. Uma seqüência
de ações pode ser seguida para que a satisfação do cliente seja alcançada:

 Identificação de seus desejos e necessidades;

 Oferta de um produto ou serviço que satisfaça essas
necessidades;
 A avaliação do nível de satisfação do cliente;
 A adoção de medidas voltadas a antecipação e/ou correção de
eventuais falhas.

É necessário criar a consciência de que os relacionamentos bem

consolidados entre empresa e cliente são importantes para o sucesso e
para o crescimento da organização. Melhor que vender é atender bem, pois
as metas dos funcionários são atrair e manter clientes e para isso é
necessário empenhar-se no que os consumidores desejam e precisam,
tornando esta prática um hábito.

Uma organização e sua equipe precisam ter qualidade no

atendimento para serem bem-sucedidos. A empresa que enfocar apenas em
venda perderá grande parte do enredo e não conhecerá a história completa
da venda. O atendimento de qualidade proporciona a empresa um
diferencial competitivo.

LeBoeuf (1996) diz que a qualidade percebida do atendimento é a

diferença entre aquilo que os clientes pedem e aquilo que eles recebem.
 25

Quando um cliente é bem atendido, passa a enxergar aquela organização

de modo diferente das demais.

A verificação do nível de satisfação dos clientes é muito importante

para qualquer organização, lembrando que os resultados devem servir de
base para a introdução de melhorias visando à correção de falhas possíveis
ou identificadas. Se não for a esse fim, a verificação do nível de satisfação
dos clientes perde sua finalidade.

A satisfação do cliente pode ser aferida através de pesquisa de

satisfação, caixas de sugestões, consultas para saber se os clientes
indicariam os produtos ou serviços da empresa para seus amigos, análise
de indicadores, entre outros.

As organizações não podem querer deduzir as necessidades de seus

clientes e sim identificá-las e atendê-las, ou até mesmo superá-las,
buscando manter o cliente em longo prazo. Agindo assim a organização
estará ampliando suas chances de sucesso.

Percebe-se que as organizações precisam estar aptas e atentas a

oferecerem um atendimento de qualidade a seus clientes como uma das
formas de estreitar os laços do relacionamento, criando um ambiente
favorável ao crescimento da empresa.

5.1 Por que nós avaliamos a satisfação do cliente?

Por que é importante avaliar o quanto seus clientes estão satisfeitos?

Você já fez uma avaliação de seu nível de satisfação com uma

pizzaria local? Você já decidiu comprar uma pizza em um lugar e não no
outro por causa de sua impressão ou gosto, qualidade ou preço da pizza?

Não seria útil se essas pizzarias soubessem por que estou recebendo
pessoas como você? Do mesmo modo, uma vez que os clientes que
 26

compram seus serviços estão mantendo um registro mental do atendimento

de sua loja, não seria uma boa idéia estabelecer um método para descobrir
quais são suas idéias, e usar essa informação para aumentar o nível de
satisfação?

Há vários benefícios ao se avaliar a satisfação do cliente.

O processo:

* Estimula você a pensar sobre os fatores-chave de atendimento de

sua unidade/negócio, bem como os modos de alcançar esses fatores.

* Fornece a você informação segura do que é certo e errado em

relação ao atendimento ao cliente em sua unidade/negócio.

* Atua como uma base para a premiação de funcionários que se

destacam como modelo de atendimento.

* Aponta seu compromisso, dentro e fora de sua unidade/negócio, de

levar a sério o atendimento ao cliente.

5.2 O que avaliar?

Uma vez que a satisfação é o resultado dos clientes encontrarem o

que eles querem, a avaliação do grau atual de satisfação dará a você
informação sobre o que eles querem e não estão conseguindo.

Que informação será mais útil para você como instrumento de

gerenciamento?

Separe um tempo para refletir sobre esta pergunta e marque o(s)

quadro(s) apropriado(s).

*Nível de satisfação dos clientes

 27

*Desempenho dos seus fatores-chave de atendimento

*Lacuna na expectativa-experiência do cliente

* Áreas de preocupação que necessitam de aprimoramento

* Redesenhos nos processos.

*Avaliação no clima organizacional

*Exemplos de um atendimento ideal.

Há muitas maneiras de avaliar a satisfação do cliente. O segredo é

usar tantas quanto você puder para obter a visão mais geral possível da
satisfação do cliente para com o seu atendimento, de forma sistematizada.

5.3 Ferramentas e Metodologias de Avaliação a Satisfação do Cliente

5.3.1 Escala Servqual

Visando medir a satisfação do cliente em relação à qualidade de

serviços, Valarie Zeithaml e seus colegas desenvolveram um instrumento de
pesquisa por levantamento denominado SERVQUAL, esta é considerado
uma ferramenta de medição genérica que pode ser aplicada em um amplo
espectro de setores de serviços.

A escala Servqual inclui cinco dimensões: tangíveis, confiabilidade,

responsividade, segurança e empatia. Em cada dimensão há diversos itens
medidos em uma escala de sete pontos, que vai de concordo fortemente a
discordo fortemente. As classificações são;

Tangíveis

 Bancos excelentes terão equipamentos modernos

 28

 Instalações físicas de bancos excelentes terão equipamentos

que parecem modernos
 Funcionários de bancos excelentes terão aspecto visualmente
agradável
 Funcionários de bancos excelentes terão uma aparência
caprichada
 Materiais associados com o serviço terão aspecto visualmente
agradável em um banco excelente

Confiabilidade

 Quando bancos excelentes prometem fazer algo em certo

horário, farão;
 Quando clientes têm um problema, bancos excelentes
mostram sincero interesse em resolvê-lo.
 Bancos excelentes farão o serviço certo da primeira vez
 Bancos excelentes prestarão seus serviços no horário
prometido
 Bancos excelentes insistirão em registros isentos de erros.

Responsividade

 Funcionários de bancos excelentes informarão aos clientes

exatamente quando o serviço será realizado.
 Funcionários de banco excelentes prestarão serviços imediatos
aos clientes
 Funcionários de bancos excelentes sempre estarão dispostos
a ajudar os clientes
 Funcionários de bancos excelentes nunca estarão atarefados
demais para atender pedidos de clientes

Segurança
 29

 O comportamento de funcionários de bancos excelentes

incutirá confiança nos clientes
 Clientes de bancos excelentes se sentirão seguros em suas
transações
 Funcionários de bancos excelentes serão sempre corteses
com os clientes
 Funcionários de bancos excelentes terão o conhecimento
necessário para responder às perguntas de clientes

Empatia

 Bancos excelentes darão atenção individual aos clientes

 Bancos excelentes terão horários de funcionamento
convenientes para todos os seus clientes
 Bancos excelentes terão funcionários que darão atenção
pessoal aos clientes
 Os funcionários de bancos excelentes entenderão as
necessidades especificas de seus clientes

Exemplo de Roteiro de Pesquisa Utilizando Escala Servqual

_Bom dia/tarde/noite!

_Eu poderia falar com o(a) Sr.(a.) ____________________?

_Sr.(a.) _______________, o(a) Sr./Sra. Foi atendido(a) na empresa ---------------

--------------. Estou realizando uma pesquisa para medir a qualidade dos serviços
prestados.

_O Sr.(a) poderia colaborar respondendo algumas perguntas?

Caso a pessoa questione sobre o sigilo da pesquisa dizer: Sua identidade não será
revelada.

_Então vamos começar!

 30

1. Como o Sr/Sra ficou conhecendo a empresa --------------?

a. Indicação de outra pessoa

b. Propaganda
c. Visibilidade da empresa (localização)
d. Convênio com a empresa na qual trabalha
2. Há quanto tempo o Sr/Sra é cliente da empresa-------------?
a. Menos de 1 ano
b. Mais de 1 ano
c. Mais de 2 anos
d. Mais de 5 anos

Para as próximas perguntas, dê uma nota de 1 a 5 para os itens do atendimento,

de acordo com sua percepção....

3. Quanto à cortesia (educação, gentileza) dos funcionários no atendimento?

1, 2 , 3, 4, 5

4. Quanto à agilidade (eficiência) dos funcionários no atendimento?

1, 2 , 3, 4, 5

5. Quanto à aparência dos funcionários que atendem?

1, 2 , 3, 4, 5

6. Quanto à clareza na explicação sobre o uso do serviço?

1, 2 , 3, 4, 5

7. Quanto ao tempo de espera para ser atendido?

1, 2 , 3, 4, 5

8. Quanto à qualidade técnica do serviço prestado?

1, 2 , 3, 4, 5

9. Qual a sua percepção geral sobre a limpeza e higiene empresa?

1, 2 , 3, 4, 5
 31

10. Qual a sua avaliação sobre o valor cobrado pelo serviço prestado?

( ) Adequado

( ) Inadequado. Por
quê?____________________________________________________

11.Como você percebe a conduta da empresa:

Atitudes Semp Freqüent Às Rara Nun

re emente Vezes ment ca
e
Atenta com a segurança de seus
clientes, buscando afastar
qualquer perigo e

risco --------
Inspira confiança em seus clientes
Sempre fala a verdade para seus
clientes
Sempre se esforça para entender
as necessidades e os pontos de vista
do cliente
Sempre responde às solicitações
de seus clientes, mesmo que seja
para dizer não
Facilita o acesso e o contato de seus
clientes com a empresa e seus
funcionários

12. Você indicaria os serviços da empresa ----------------para um amigo?

a. Sim
b. Não. Por quê?
__________________________________________________________

O ( A) Sr./Sra. gostaria de fazer alguma observação?

____________________________________________________________________
______________________________________________________________

Muito obrigado!
 32

5.3.2 Modelos GAPS

Outra ferramenta utilizada para identificar e corrigir problemas de

qualidade de serviço é o Modelo dos GAPS. GAP é um termo da língua
inglesa e significa, literalmente, lacuna. Nesse modelo a tarefa do gerente é
equilibrar as expectativas e percepções dos clientes e fechar quaisquer
gaps entre as duas. Lovelock (2006) cita em sua obra um total de sete tipos
de gaps que podem ocorrer em vários pontos durante a elaboração e a
entrega de um desempenho de serviço. São eles:

1. Gap do conhecimento: diferença entre o que os provedores de

serviços acham que os clientes esperam e as reais
necessidades e expectativas dos clientes.
2. Gap padrão: diferença entre as percepções da gerência em
relação às expectativas dos clientes e os padrões de qualidade
estabelecidos para a entrega do serviço.
3. Gap da entrega: diferença entre os padrões de entrega
especificados e o real desempenho do provedor do serviço em
relação a esses padrões.
4. Gap das comunicações internas: diferença entre o que a
propaganda e o pessoal de vendas da empresa consideram
que são as características do produto, o desempenho e o nível
de qualidade de serviço e o que a empresa realmente pode
entregar.
5. Gap das percepções: diferença entre o que é realmente
entregue e o que os clientes percebem que receberam, pois
não conseguem avaliar com precisão a qualidade do serviço.
6. Gap da interpretação: diferença entre o que os esforços de
comunicação de um provedor de serviços promete antes da
entrega do serviço e o que o cliente acha que ele prometeu
nessas comunicações.
 33

7. Gap de serviço: diferença entre o que os clientes esperam

receber e suas percepções do serviço que foi entregue.

Para Lovelock (2006), a força da metodologia do gap é que ela

oferece percepções e soluções genéricas que podem ser aplicadas em
diferentes setores de serviço.

5.3.3 A combinação do diagrama espinha de peixe com a análise

de Pareto

Padrões e medições de qualidade de serviço orientada para o cliente

são necessários para que o gerente possa verificar se as metas de melhoria
estão sendo alcançadas após a implementação das mudanças que se
 34

fizerem necessárias. Elas podem ser agrupadas em duas categorias gerais:

brandas e rigorosas.

“Medições brandas são as que não podem ser observadas

com facilidade e devem ser coletadas conversando com os
clientes, funcionários ou outros. (...) Ao contrário, padrões e
medições rigorosas são relacionadas com as características
e as atividades que podem ser contadas, cronometradas ou
medidas por meio de auditorias. (...) Organizações
conhecidas por seu excelente serviço utilizam tanto
medições rigorosas como medições brandas. Essas
organizações sabem ouvir bem seus clientes, assim como
seus funcionários de contato com os clientes.” (Lovelock,
2006, p. 354)

Há algumas ferramentas que existem para auxiliar na determinação

das principais causas de problemas específicos de qualidade de serviço,
como o diagrama em espinha de peixe e a montagem de esquemas.

 Análise das principais causas: o diagrama em espinha de peixe → A

análise de causa e efeito usa uma técnica onde grupos de gerentes e
equipes reúnem-se para discutir todas as possíveis razões que
poderiam causar um problema específico. No caso de organizações
de serviços, os fatores resultantes são categorizados em uma
estrutura que compreende oito agrupamentos (equipamentos,
pessoal da linha de frente, pessoal de bastidores, materiais,
procedimentos, informação, clientes e outros) em um gráfico de
causa e efeito conhecido como diagrama em espinha de peixe,
devido a seu formato. A combinação do diagrama espinha de peixe
com a análise de Pareto serve para destacar as principais causas de
falha de serviço.

“A análise de Pareto (cujo nome se deve ao economista

italiano que primeiro a desenvolveu) procura identificar as
principais causas de resultados observados. Esse tipo de
 35

análise fundamenta a regra denominada 80/20 porque

muitas vezes revela que cerca de 80 por cento do valor de
uma variável (nesse caso, o número de falhas de serviço)
deve-se a somente 20 por cento da variável causal (numero
de causas possíveis).” (Lovelock, 2006, p. 357).

 Montagem de esquemas → Na detecção de pontos de falhas, a

montagem de esquemas é uma forte ferramenta, pois auxiliam no
entendimento de como as falhas ocorridas em um ponto podem
causar um efeito de propagação em um estágio avançado do
processo. Eliminar pontos de falhas em um processo é uma solução
desejável de qualquer gerente. Caso haja falhas que não são
facilmente eliminadas de um processo ou não podem ser evitadas
 36

com facilidade, as alternativas podem se concentrar no

desenvolvimento de planos contingenciais e diretrizes de
recuperação de serviços.

Saber onde pode acontecer algo de errado e o que pode acontecer é

o primeiro importante passo para que o gerente e sua equipe evitem
problemas de qualidade de serviço em sua organização.

5.3.4 Os cartões de sugestões do cliente.

São o modo mais fácil e barato de avaliar a satisfação. A maioria das

organizações, desde o simples prestador até as grandes corporações usam
os cartões de sugestões. Coloque uma caixa perto dos cartões de sugestão
para que seus clientes possam colocar seus cartões preenchidos
anonimamente.

Como está o nosso desempenho? Fale pata nós!

Nós nos importamos com o que você pensa!

Nós nos importamos com o que você pensa sobre nosso atendimento e queremos
suas sugestões e comentários. Por favor, gaste alguns minutos para preencher esse cartão.
Ele vai nos ajudar a servir melhor. Obrigado.

Nome do proprietário. Proprietário

Marque a coluna que refletir melhor a sua opinião:

Que nota você daria para nossa: 1 2 3 4 5

Receptividade:

O atendente mostrou boa vontade

ao atendê-lo?
Disposição:

Você recebeu atendimento rápido

quando estava pronto para ser
atendido?
 37

Competência:

A equipe técnica tinha real

conhecimento e deu atenção as
suas necessidades?
Cortesia:

A equipe técnica foi cortês e

amiga?
Apresentação Unidade/Negócio:

O aspecto da loja criou um

ambiente propicio a uma compra
agradável?
Habilidade em Agradar?

Você ficou completamente

satisfeito com a sua ultima
prestação de serviços na
Unidade/Negocio.

Você recomendaria essa unidade/negocio a um amigo? Sim ( ) Não ( )

Se há algum aprimoramento no atendimento que você gostaria de ver em nossa loja,

por favor, dê suas sugestões.

3.5.5 Pesquisas sobre a Satisfação do Cliente

As pesquisas sobre a satisfação do cliente são outro modo de avaliar a

qualidade do nosso atendimento. Trace regularmente o perfil de seus
clientes e pergunte de que modo sua unidade/serviço se destaca, quando
comparada com a concorrência. Você pode querer enviar a pesquisa pelo
correio para seus clientes ou entrega-la na própria loja.

Este é um exemplo para ajudá-lo a começar a fazer sua própria pesquisa.


MODELO DE CARTA QUE ACOMPANHA A PESQUISA
Data
Nome do Cliente, endereço.
Nós estamos fazendo uma pesquisa sobre
satisfação quanto a qualidade do
atendimento com os nossos clientes
regulares, para obtermos informações
sobre o que eles pensam desse assunto.
Você foi selecionado! Nós gostaríamos
muito de ouvir sua opinião. Ao separar
alguns minutos para preencher este
questionário, você vai nos deixar saber o
que você pensa sobre a qualidade do
atendimento que você recebe em nossa loja.
É apenas conhecendo como você e outros
clientes se sentem que nós poderemos
melhorar nosso atendimento do modo
como você quer. Nós nos preocupamos com
o que você pensa!
Agradeceríamos muito se você nos
devolvesse seu questionário preenchido, no
envelope selado em anexo, ate o dia (data).
Obrigado.
Atenciosamente,
(nome do proprietário)
38
Modelo de Pesquisa de Satisfação do
Cliente
1- Como você avaliaria a qualidade de
atendimento que você recebe em
nossa loja? Por favor, use a escala
abaixo, onde “1” significa
atendimento RUIM e “5” significa
atendimento Excelente. Por Favor,
circule o número apropriado
abaixo
Ruim Médio Excelente
1............2........3............4............5
2- Abaixo estão varias afirmações
sobre atendimento que foram
usadas para descrever o
tratamento que você recebe. Por
favor, leia a lista cuidadosamente e
dê uma nota para cada afirmação,
de acordo com a descrição do
atendimento que oferecemos a
você. Use novamente a escala de
“1” a “5”. “1” significa Pobre e “5”
significa Excelente. Por favor,
circule o número apropriado
abaixo.
Mostra apreciação pelo seu negocio
Pobre Médio Excelente
1............2........3............4............5
 39

3.5.6 Painéis do Cliente

Os painéis do Cliente são sessões estruturadas de discussão com seus

clientes, onde você conversa com eles para descobrir suas opiniões sobre
seu atendimento. Os prestadores de serviço estão entre um grupo crescente
de empresas que usam esta abordagem tão positiva de ouvir o cliente.

Como você aprendeu anteriormente no programa, você começa

identificando 5 a 8 clientes cujo as opiniões você valoriza e que fazem
negocio com você regularmente. Convide-os a vir até sua empresa.

Faça perguntas como:

 Quais são as maneiras mais importantes de melhorar nosso

atendimento, para você?
 Há algum tipo de atendimento que nos não temos e que você gostaria
que tivéssemos?
 Você acredita que esta sendo valorizado em nossa empresa?
 O nosso atendimento e bom ao ponto de você se sentir bem em
recomendar nossa loja a um amigo?

Ao final da reunião, agradeça aos participantes do painel por sua

ajuda. Dê a eles alguma coisa em troca de sua cooperação - um
crédito em sua empresa, um desconto, uma cesta de frutas ou um
almoço.

Exemplo:

Na mercearia Stew Leonard’s , nos Estados Unidos, os painéis de

clientes são realizados semanalmente, para fornecer à gerência
feedback sobre os preços, prateleiras, seleção, aspectos especiais
da loja e outros pontos.

Fergal Quinn, proprietário da Superquinn, uma rede de

supermercados na Irlanda, também é favorável aos painéis de
clientes. Ele tem usado esses painéis como uma ferramenta para
“ouvir”, desde 1975.
 40

3.5.7 Os Clientes Misteriosos

Os Clientes misteriosos são profissionais desconhecidos, é claro, das

pessoas que estão sendo avaliadas que se fingem de clientes e depois
fazem um relatório de atendimento. Muitos prestadores de serviços
descobrem que é um modo eficaz de medir a satisfação do cliente.

Há varias maneiras de conseguir que sua loja seja “visitada”. A mais fácil é
pedir a seus amigos que façam esse serviço e escrevam suas impressões.
Contudo, há organizadores, como business Development Bank of Canada, e
empresas privadas que fornecem esse serviço para sua empresa.

Esses clientes podem comprar um livro em uma livraria e cronometrar o

quanto tempo eles ficam na filado caixa, comprar ferramentas numa loja,
pedir flores, ou comprar jóias para ver como eles são tratados como
clientes. A maioria dos clientes tem uma lista de assuntos que é trabalhada
em conjunto com o prestador de serviços, de forma a avaliar áreas
específicas do seu negócio.

FORMULARIO DE RELATÓRIO DE CLIENTES MISTERIOSOS

Informação Geral

Data:________________ Hora de Chegada:________ Saída________

Descrição da situação no momento da chegada

Numero de vendedores na loja:_____ Numero de Cliente na loja:____

Quando o cliente chegou, os funcionários estavam:

Ajudando outros clientes:_____ Conversando entre si:______

No telefone:______ Fazendo limpeza:_______

Arrumando vitrines:_______ Por ali:______

Fora de vista:_______ Colocando preços nos artigos:_____

Nome/descrição do funcionário:

______________________________________
 41

3.5.8 Reclamações

Menos de 5% dos clientes insatisfeitos reclamam com você. Os outros

dizem que é “difícil demais” e acham que, de qualquer modo, ninguém se
importa. A chave é fornecer aos clientes um modo eficaz de reclamar, e
então ganhá-los de volta ao resolver rapidamente seus problemas.

De modo geral as pessoas pensam que as reclamações de seus clientes

são uma coisa ruim.

FALSO OU VERDADEIRO

Se você pretende que seus clientes voltem

sempre, então seu alvo deve ser administrar
uma empresa sem nenhuma reclamação. E,
se houver este é um sinal de fracasso.
Quanto menos reclamações, melhor.

É claro que seu alvo é atingir a excelência. Mas não importa quão bom você
seja você nunca vai atingi-la. Sempre haverá falhas, sempre haverá
reclamações. É do seu interesse descobrir essas reclamações e aprender
com elas.

Algumas lojas colocam uma mensagem para o cliente no caixa local visível:

Nós ouvimos nossos clientes!

Se você não está satisfeito, por favor, diga para nós primeiro.
 42

3.5 9 Quadro Síntese das Ferramentas de Avaliação de Satisfação dos

Clientes

Tipo de Vantagens Limitações Identifica Freqüência

avaliação
*Fáceis de usar *Pode vir de *Áreas de
pessoas com preocupação/aprimoram
*Relativamente opinião forte. ento.
baratos
Cartões de *Níveis de satisfação. *Regularmente
sugestão. *Informações
obtidas *Exemplos de bom
regularmente. atendimento.
*Relativamente *Informação. *Nível de satisfação do
de baixo custo cliente.
por cliente. *Tendências:
*Desempenho: fatores-
*Pode receber Pessoas estão chave de atendimento.
muita feridas.
Pesquisa informação. *Lacunas na expectativa- *1ª 2 vezes por
sobre a *somente uma experiência do cliente. ano.
satisfação via nenhuma
do cliente. possibilidade
de
investigação.

*Baixo nível de
resposta sem
acompanhame
nto ou
incentivos.
*Pode explorar *O líder do *Lacunas na 3 a 4 vezes por
questão em grupo pode ter expectativa-experiência ano.
detalhe. facilmente do cliente.
habilidade em
*Pode fornecer reuniões. *Exemplos de
informação que, atendimento superior.
Painel dos de outro modo *Podem ser
Clientes. não surgiriam. convidados *Áreas de Preocupação/
apenas clientes atendimento.
*Clientes que gostem da
convidados loja.
ficam
orgulhosos de
 43

participar.
*Pode obter o * alguns *Nível de satisfação do 4 a 6 vezes por
ponto de vista funcionários cliente ano
do cliente sobre podem sentir
seus fatores- que sua *Desempenho nos
chave de privacidade fatores-chave de
atendimento. esta sendo atendimento
Cliente invadida.
Misterioso *Ótima
ferramenta para *Normalmente
identificar áreas custos mais
de treinamento. altos de
inteiração do
que outras
maneiras de
avaliação.

*funcionários
podem
identificar os
clientes
misteriosos e
dar tratamento
especial.

*Clientes
podem ser
incoerentes ou
preconceituoso
s.
*identifica as *O foco é no *Áreas de interesse e *Regularmente
vantagens para serviço e é aperfeiçoamento.
Reclamaçõ o cliente. necessário
es. mostrar as
vantagens do
mesmo.
 44

Referências

BARBULHO, Euclydes. Excelência na prestação de serviços: guia para o

desenvolvimento do profissional autônomo e para o sucesso das empresas.
São Paulo: Madras, 2001.

CHURCHILL, A. G. Jr., PETER, J. P. Marketing: Criando valor para os

clientes. São Paulo: Saraiva. 2000

COBRA, Marcos. Administração de marketing no Brasil. 1. ed. São

Paulo: Cobra Editora e Marketing 2003.

CURRIE, Marilyn. Conquiste a fidelidade do cliente. Trad. Valéria Silva

Bacon. Belo Horizonte: Câmara de Dirigentes Lojistas, 1998.

GORDON, Ian. Marketing de relacionamento, estratégias, técnicas e

tecnologias conquistar clientes e mantê-los para sempre. Traduzido por
Mauro Pinheiro São Paulo: Editora Futura,2000.

GUMMESSON,Evert. Marketing de relacionamento total.3ªed.São

Paulo:Bookman,2010.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Tradução

Vera Whately. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2003.

FITZSIMMONS, J. A. ; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços:

operações, estratégia e tecnologia de informação. Tradução Francisco
José Soares Hörbe, Sandra Roos Santos, Fábio Bauermann Leitão,. 2. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2000.

LEE,Fred.Se Disney administrasse seu hospital.São Paulo:Bookman,

2009.

LEBOEUF, Michael Ph.D., Como conquistar clientes e mantê-los para

sempre. São Paulo, Harbra, 2002.

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. Tradução Cid

Knipel Moreira. Revisão Técnica Mauro Neves Garcia. São Paulo: Saraiva,
2007.
 45

ZEITHAML, A. Valerie e BITNER, Mary. Marketing de Serviços: A

empresa com foco no cliente. Tradução Martins Albert e Carlos Alberto.
Ed. Bookman. São Paulo. 2003