Processo e Cultura de Inovação

PROCESSO E CULTURA
DE INOVAÇÃO
Autoria: Dra. Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky
1ª Edição
Indaial - 2020
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jairo Martins
Jóice Gadotti Consatti
Marcio Kisner
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2020
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
W499p
Werutsky, Viviane D’ Barsoles Gonçalves
Processo e cultura de inovação. / Viviane D’ Barsoles Gonçalves

Werutsky. – Indaial: UNIASSELVI, 2020.
172 p.; il.
ISBN 978-65-5646-080-2
ISBN Digital 978-65-5646-081-9
1. Cultura organizacional. - Brasil. Centro Universitário Leonardo da

Vinci.
CDD 658.1
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
O Contexto Organizacional Competitivo.................................. 7
CAPÍTULO 2
Cultura Organizacional............................................................. 65
CAPÍTULO 3
Cultura Inovadora..................................................................... 123
APRESENTAÇÃO
Dia sim, dia não, ouvimos em nossas empresas, e mesmo em momentos de
descontração, que a inovação é fundamental para a empresa evoluir e continuar
sua trajetória de sobrevivência neste mundo globalizado, turbulento e em constante
mudança.
A inovação é considerada um processo de difícil implementação e sistematização

nas empresas, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte, sobretudo porque é
também muito difícil construir e sustentar o processo inovador sem uma cultura voltada
à inovação, ou seja, sem uma Cultura Inovadora verdadeiramente percebida e praticada
pelas pessoas nas empresas (WERUTSKY, 2016).
De forma abrangente, a cultura organizacional é percebida como “a forma como

fazemos as coisas aqui na empresa” e trazer a inovação para a cultura nem sempre
é uma prioridade para os gestores e as equipes, entretanto, trata-se de um processo
essencial, pois sem alinhar o pensamento, sentimento e as ações direcionadas à
inovação, nada novo ou melhorado vai acontecer na empresa.
Neste livro, vamos prosseguir na trilha do conhecimento sobre a gestão da inovação

como um processo essencial para as organizações seguirem se desenvolvendo, objeto
do nosso curso de pós-graduação e tratar do tema Processos e Cultura Inovadora
para municiar você, pós-graduando, de conhecimentos suficientes para compreender
a importância de estruturar e manter a Cultura Inovadora tendo em vista os esforços
inovativos que as organizações devem empreender para ampliar a produtividade e,
consequentemente, atingir vantagens competitivas sustentadas.
Entretanto, entendendo que este tema é bastante complexo, é necessário integrar

e inter-relacionar outros construtos, para compreender e assimilar como os processos
que constituem a Cultura Inovadora devem ser desenvolvidos nas organizações. Alguns
destes processos são essenciais e vamos trabalhá-los nos dois capítulos iniciais deste
livro para que, ao término, no terceiro capítulo, possamos chegar à Cultura Inovadora
como um processo multifacetado e amplo, como se fossem vários rios – processos que
subsidiam a inovação – desaguando no grande e profundo mar – Cultura Inovadora.
No primeiro capítulo, vamos abordar e, sobretudo, recordar temas precursores que

são fundamentais para compreender por que as organizações necessitam estruturar
uma Cultura Inovadora, tanto para construir e manter esta cultura quanto para reforçar a
ideia do porquê a inovação – por ser um processo virtuoso – é necessária não apenas
em momentos específicos – crises e demandas dos clientes – mas no dia a dia das
empresas, de todos os portes e setores.
Ainda no Capítulo 1, vamos falar sobre a inovação como início, meio e fim para as
empresas obterem vantagens competitivas, conhecer características das organizações
inovadoras; o papel da liderança na inovação; como inserir a inovação na estratégia
organizacional; o modelo mais utilizado pelas empresas para estruturar a gestão da
inovação; como mensurar a inovação utilizando indicadores-chaves de performance;
compreender a importância da criatividade para o processo da construção de uma
cultura inovadora desconstruindo mitos e conhecer diversas técnicas e estratégias que
potencializam e facilitam a criatividade.
No Capítulo 2, o desafio é seguir avançando e abordar temas que, tal qual os

demais já tratados, subsidiarão a compreensão da formação da cultura inovadora. Logo,
vamos verificar conceitos e aspectos da cultura como um conceito abrangente, definir
a cultura organizacional e os elementos da cultura organizacional, estudar a mudança
como um processo que está na vida cotidiana das empresas que buscam se tornar
inovadoras, incluindo as barreiras inerentes ao processo, como preparar a empresa
para a mudança, o papel da liderança no processo de mudança e, no último tópico,
trabalharemos com um tema recorrentemente citado nos estudos de gestão, que é a
comunicação organizacional, discutindo qual a relação com a mudança organizacional,
abordagens e práticas de comunicação organizacional. Finalizaremos este capítulo
com uma proposta de modelo de planejamento do processo de comunicação
organizacional, detalhando as fases e atividades que podem auxiliar a executar este
processo tão importante, de uma forma estruturada nas nossas empresas.
Encerrando este livro, no Capítulo 3, nosso objetivo é compreender mais e melhor

quais são os aspectos e os processos que devem ser reconhecidos, trabalhados
e analisados para que esta cultura inovadora se constitua, sustente e mesmo se
modifique ao longo da jornada da inovação, o que certamente é o desejo de muitas
e muitas empresas. Nos tópicos e subtópicos seguintes, vamos avançar e abordar
outros processos, aspectos e comportamentos da cultura inovadora que nos auxiliará a
avançar no conhecimento deste importante tema.
Pós-graduando! Explore e reflita sobre os temas e construtos trabalhados neste

livro! Todos são fundamentais para auxiliá-lo a executar – ou apoiar – a implementação
da Cultura Inovadora na empresa. Nosso objetivo é colaborar com a construção de
uma trilha de conhecimento significativo para você, pois nada é mais importante para a
evolução profissional do que o conhecimento adquirido e transformado.
Vamos juntos!
Que este percurso seja significativo e instigante.
Professora Dra. Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky.

C APÍTULO 1
O Contexto Organizacional
Competitivo
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• contextualizar a inovação como início, meio e fim para as empresas obterem

vantagens competitivas e conhecer características das organizações
inovadoras;
• identificar o papel da liderança na inovação;
• compreender como inserir a inovação na estratégia organizacional;
• conhecer o modelo mais utilizado pelas empresas para estruturar a gestão da

inovação;
• mensurar a inovação utilizando indicadores-chaves de performance;
• compreender a importância da criatividade para o processo da construção de

uma cultura inovadora;
• conhecer diversas técnicas e estratégias que potencializam e facilitam a

criatividade.
Processo e Cultura de Inovação
8
Capítulo 1 O Contexto Organizacional Competitivo
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste primeiro capítulo, vamos nos dedicar a conhecer e identificar a
organização gerenciada por processos, discutir competitividade, vantagens
competitivas e inovação. Posicionar a criatividade como uma competência para a
cultura inovadora, conhecer técnicas para facilitar e expandir a criatividade; temas
que nos auxiliam a construir e sustentar a Cultura Inovadora, objeto deste livro
didático.
No primeiro subtópico, o propósito é discutir a inovação como um processo

para obter vantagens competitivas; revisar as características das organizações
inovadoras, e o papel da liderança na inovação.
No segundo subtópico, vamos conhecer os processos inovadores,

trabalhando a estratégia inovadora e entender como inserir a inovação na
estratégia organizacional; em seguida conhecer o modelo do funil da inovação;
e como estruturar e mensurar processos inovadores a partir da definição dos
KPIs da inovação ou aqueles indicadores-chave de produtividade que devem ser
minitorados.
Finalizamos com o terceiro subtópico, tratando do tema criatividade. Vamos

posicionar a criatividade como uma competência para construir e manter uma
cultura inovadora, desconstruindo mitos que bloqueiam a criatividade e destacar
as ações que facilitam o processo criativo, reforçando a importância da criatividade
para o processo da construção de uma cultura inovadora.
Este primeiro capítulo é introdutório, pois nos ajudará a resgatar conceitos

fundamentais para construir conhecimentos suficientes para apoiarmos as
empresas a construírem um processo inovador sustentado e avançarmos na trilha
rumo à compreensão da Cultura Inovadora, que é em suma, além de processo,
o fenômeno que suporta a inovação nas organizações, sejam elas públicas,
privadas, pequenas, médias ou grandes.
Ao final, você encontrará o resumo do Capítulo 1 e uma leitura complementar

para ampliar o conteúdo deste capítulo.
Preparamos também diversas atividades de leitura para apoiá-lo nesta

caminhada. Todos os subtópicos deste primeiro capítulo, além da discussão dos
temas e construtos, contêm textos e sugestões de estudos para apoiar a fixação
dos conteúdos, e auxiliar no seu processo de aquisição e transformação de
conhecimento, logo, explore cada página com atenção. Lembre-se de que você é
o agente do seu desenvolvimento.
9
Então, vamos lá! Bons estudos!
2 A INOVAÇÃO COMO UM
PROCESSO PARA OBTER
VANTAGENS COMPETITIVAS
Diversos temas introdutórios e adequados a compreender o contexto macro
que sustenta o objetivo principal deste livro, que é discutir Processos e Cultura
Inovadora, poderiam ser abordados para dar início à discussão proposta aqui:
globalização, turbulência, complexidade, tecnologia da informação e comunicação
(TIC), sustentabilidade, crise climática, pobreza nos países periféricos,
desindustrialização e muitos outros. Entretanto, buscamos propor para você,
pós-graduando, uma abordagem que está relacionada a todos estes temas em
conjunto e/ou isoladamente, sobretudo quando olhamos para as organizações na
sua amplitude: a globalização.
Portanto, antes de nos aprofundarmos nos temas deste primeiro capítulo,

vamos refletir um pouco sobre este fenômeno, pois se sabe muito, mas ainda é
muito pouco o que sabemos sobre as consequências para a humanidade do que
se convencionou chamar de globalização, ou um sistema econômico de mercado
capitalista que se configurou de forma mais generalizada no mundo entre o final
da Guerra Fria, a ascensão da Terceira Revolução Industrial e a queda do Muro
de Berlin no limiar do século XXI.
Sabemos que esse sistema – a globalização – é suportado e influenciado

por diversas estruturas: reorganização do sistema político e econômico
mundial; aprofundamento da internacionalização da produção de bens,
serviços e commodities como grãos, minérios e petróleo; que a globalização
estimula a recomposição do sistema produtivo; preconiza um sistema móvel de
capitais financeiros e tecnologia, sobretudo utilizando as TIC – Tecnologias de
Comunicação e Informação; alterna a qualidade e as modalidades dos fluxos
financeiros e tecnológicos e modifica o fator trabalho e as condições de emprego
(TARAPANOFF, 2001).
Esse sistema que é complexo por si só e por estar permeado pelo planeta,
ou por grande parte dos países deste mundo onde vivemos, é organizado (será?)
por diversos outros sistemas tão ou mais complexos. Entretanto, para nós, a
parte mais visível e que nos importa abordar neste livro é o que se convencionou
chamar de Mercado.
10
Esse sistema, o mercado, nesse mundo em globalização – haja vista

que aparentemente ainda não chegamos à estruturação completa – é onde
verificamos toda sorte de acontecimentos, e impactos: como os sociais, culturais,
no ambiente, na política e, sobretudo, na economia – macro e/ou micro.
Logo, ao refletirmos sobre o contexto globalizado, e olharmos o que ocorre

nas nossas cidades e bairros, e também nos países, pois o mundo ficou pequeno
demais depois que nos conectamos a WWW, temos uma certeza que é comum a
todas as sociedades, sejam elas pobres ou ricas: todas necessitam de produtos
e serviços como alimentos, água, energia, segurança, moradia, saúde, cultura,
educação; e ainda, da ação dos demais sistemas que articulam os atores sociais
como: sistema de justiça, sistema de trabalho e geração de renda, sistema
fundiário, de educação e saúde, etc.
É nesse grande círculo virtuoso, onde os sistemas estão interligados em

maior ou menor eficácia e eficiência, formado por organizações que identificamos
atualmente como parte da globalização, que encontramos as empresas, ou
podemos chamá-las de firmas, ou organizações, tanto faz. São essas empresas
que fazem o elo entre as necessidades e as entregas para o mercado – globalizado
– e em última instância, para as pessoas. O fato é que é delas – as empresas – o
locus do que se convencionou chamar de inovação (WERUTSKY, 2016).
A inovação é uma das diversas engrenagens que movimenta as empresas e,

consequentemente, a globalização. É o desejo mais intenso dos empreendedores,
dos criativos e daqueles que vivem de transformar as vidas de milhões de
terráqueos, nós, deste planetinha azul chamado Terra.
Inovação é um processo organizacional que busca soluções novas, ou

melhoradas, para aplacar as “dores” dos clientes, tenham estes a consciência
ou não dessas dores. É objeto do desejo da diversidade das organizações ou
empresas, não importando a tipologia, tamanho, setor, finalidade, se pública ou
privada, ou seja: inovar é essencial para todas as empresas no mundo globalizado.
Para alguns ainda uma solene desconhecida, a inovação se propõe,

sobretudo, a solucionar problemas e trazer valor – mensuráveis economicamente
– para as organizações, logo, a inovação pode ser uma das soluções para auxiliar
a resolver as diversas consequências nem sempre positivas que a globalização
e a propalada sociedade do conhecimento atualmente enfrentam em maior ou
menor proporção, independentemente de qual continente, país, sociedade olhar.
A inovação – e seus processos – é pano de fundo e uma parcela fundamental

deste livro, cujo foco principal é a Cultura Inovadora e os processos que a
11
constituem. Cultura Inovadora, por sua vez, é uma parte importante da Cultura
Organizacional, ou das Culturas que se estabelecem e evoluem nas organizações.
Cultura Organizacional, de forma genérica e no sentido amplo da sua

conceituação, pode estar no centro das reflexões e dos fatores que estão
relacionados à globalização, sobretudo se compreendermos que a cultura é
uma manifestação que pode ser observada também em forma de processos. A
Cultura Organizacional reflete como as pessoas percebem o seu papel social nas
organizações, assim como qual o papel destas organizações na sociedade, é a
forma como as pessoas se veem e se manifestam, e ainda, como as pessoas
enxergam as organizações naquelas sociedades onde vivem, trabalham, estudam
e interagem. Vamos tratar deste tema com maior profundidade no Capítulo 2.
A Cultura Inovadora é, antes de tudo, um fenômeno social e processual

observável com frequência nas organizações, que pode emergir quando a
organização nasce, como no caso das startups, ou pode evoluir ou não de acordo
com as ações que impactam no ciclo de vida das empresas.
O que são startups? Empresas que já nascem a partir de uma

ideia inovadora e que crescem rapidamente escalando o negócio de
forma acelerada. “Um grupo de pessoas trabalhando com uma ideia
diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Além disso,
“startup” sempre foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em
funcionamento”.
FONTE: <https://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma
startup,6979b2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD>.
Acesso em: 25 fev. 2020.
Inovação, processos, cultura, enfim, todos esses temas interligados que

fazem parte da formação da Cultura Inovadora também podem ser percebidos
como processo. E da mesma forma que as empresas, fenômenos mutantes, pois
a cada momento o mundo globalizado muda e se transforma, seja por fatores
climáticos, sociais, políticos e de saúde pública – como o que vivemos atualmente
por conta da pandemia do novo coronavírus (SARS-CoV-2), que impacta de forma
significativa as nações.
12
A Organização Mundial da Saúde (OMS) elevou a classificação

do novo coronavírus (SARS-CoV-2) para pandemia. O anúncio
foi feito no dia 11 de março de 2020. Pandemias são quando uma
determinada doença atinge todos os continentes do mundo. O SARS-
CoV-2 é o primeiro coronavírus a ser classificado como pandemia.
Diante dessa situação, o diretor-geral da OMS, Tedros Adhanon,
ressaltou que todos os países devem ativar e ampliar os mecanismos
de resposta a emergências em saúde. Dados da Universidade Norte-
Americana Johns Hopkins School of Medicine divulgados no dia 11
de março de 2020, ou seja, 30 dias após a decretação da pandemia,
mostram 1. 724.736 pessoas infectadas, 104.838 mortos e 185
países afetados.
FONTE: <https://www.arcgis.com/apps/opsdashboard/index.
html#/bda7594740fd40299423467b48e9ecf6; https://www.gov.br/
pt-br/noticias/saude-e-vigilancia-sanitaria/2020/03/oms-classifica-
coronavirus-como-pandemia>. Acesso em: 11 abr. 2020.
Voltando aos temas deste primeiro subtópico, verificamos que as empresas

de todos os portes e setores, empurradas – literalmente – pela globalização, e em
busca sistemática da sobrevivência, procuram constantemente obter vantagens
competitivas.
Vantagens competitivas estão diretamente relacionadas à situação em que a

empresa se encontra em comparação aos seus concorrentes, envolve processos
e estratégias que possibilitam que algumas possam correr na frente, ou como as
empresas estruturam seus processos para se diferenciar e como isso possibilita
que algumas e não todas desenvolvam níveis superiores de desempenho, criando
valor para os clientes e para a sociedade, ou seja: buscar que seus negócios se
diferenciem e prosperem.
Na literatura acadêmica, Ansoff (1965, p. 188) foi um dos pioneiros a utilizar

a expressão “vantagem competitiva”, definida por ele como a vantagem que a
empresa adquire de perceber proativamente tendências de mercado à frente
dos demais concorrentes, e desta forma fazer os ajustes necessários para se
antecipar e chegar à frente destes.
Silva e De Castro e Maia (2008) abandonam a conotação meramente

mercadológica de Ansoff e definem vantagens competitivas como um conjunto
13
de características de desempenho consistentes que contribuirá para a

competitividade da empresa em relação aos demais competidores.
Para obter essas vantagens é preciso haver diferenciação em quatro

características: valor; raridade; dificuldade de imitar; e dificuldade de substituir, isto
vale tanto para processos quanto para serviços ou produtos e está intimamente
relacionado à estratégia (BARNEY, 1991).
Portanto, os processos que suportam a obtenção de competitividade e

das vantagens competitivas são definidos a partir das estratégias adotadas e
executadas pelas empresas. A inovação é um desses processos, e executar a
sua gestão pode fazer toda a diferença na busca da diferenciação e das melhores
condições de competição para as empresas. Vamos relembrar o conceito de
competitividade e quais fatores podem impactar a competitividade.
Competitividade empresarial está intimamente relacionada ao desejo

de buscar o lucro, além da convivência com as incertezas inerentes ao
empreendimento. Porém, somente o desejo não é suficiente, sendo necessário a
empresa organizar-se em diversos processos e capacidades para chegar a este
propósito (LEMOS; NASCIMENTO, 1999).
No infográfico a seguir, vamos verificar 15 fatores de competitividade que

aparecem na literatura segundo estudo realizado a partir de pesquisa em centenas
de trabalhos sobre o tema. Os fatores identificados têm potencial para auxiliar e
orientar as empresas na construção de instrumentos de gestão e na definição das
prioridades organizacionais na busca da melhoria da competitividade.
14
FIGURA 1 – 15 FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
15
FONTE: Adaptada de Roman et al. (2012)
16
Na Figura 1, identificamos 15 fatores de competitividade que aparecem na

literatura segundo estudo realizado por Roman et al. (2012). Os fatores descritos
servem para orientar os gestores a posicionar as empresas na construção de
instrumentos de gestão e na definição das prioridades organizacionais na busca
da melhoria da competitividade e podem constituir importante referencial para
adaptar na empresa, tendo em vista o tipo, o porte e o setor onde atua.
No próximo tópico, seguimos contextualizando a inovação como um processo

para obter vantagens competitivas e como processo subsidiado pela cultura
inovadora.
2.1 A INOVAÇÃO COMO UM

PROCESSO PARA OBTER
VANTAGENS COMPETITIVAS
Inovação tem estado nos corações e mentes dos empreendedores de todos
os setores e tamanhos de empresas. Não importa se pequena, média ou grande
empresa, pouco tem a ver se é do setor de serviços, produtos ou processos, a
inovação está em toda a parte.
Mas vamos rever rapidamente o significado deste termo que foi evoluindo
ao longo dos anos desde a década de 1930, quando o professor cientista
político e economista austríaco, Joseph Schumpeter, abordou a inovação como
um processo característico dos empreendedores, relacionado à novidade e
substituição de tecnologias ultrapassadas.
Schumpeter, naquele momento, não falava de tecnologias da informação

e comunicação – TIC –, pois naquele período histórico essas tecnologias ainda
não existiam da forma como conhecemos hoje. Ao falar sobre a substituição
de tecnologias, o autor se referia à introdução de produtos, especificamente
na organização manufatureira, pois naquele momento a indústria caminhava
apenas em alguns países do mundo, oferecendo produtos que os consumidores
jamais sonhariam, como o automóvel, por exemplo. Foi o período em que a
manufatura “empurrava” a tecnologia para o mercado de consumo emergente,
e os consumidores aceitavam sem questionar, pois tudo que pudesse ser
industrializado era necessário devido ao aumento do poder aquisitivo das
populações.
17
O primeiro veículo motorizado foi fabricado em 1886, tinha três

rodas e se chamava Benz Patent-Motorwagen.
FONTE: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Benz_Patent-
Motorwagen>. Acesso em: 20 fev. 2020.
Hoje, sabemos que inovação não está apenas nas indústrias e manufaturas,
mas em todos os negócios e organizações, seja uma pequena padaria, nas
empresas de crescimento acelerado como as startups ou em uma grande indústria
de motores eólicos.
Este tema é tão importante no mundo todo que alguns países se reúnem em
diversos fóruns e organizações para melhor interagir e definir parâmetros do que
pode ou não ser considerado inovação.
Uma organização que é recorrentemente lembrada por pesquisadores e

profissionais envolvidos com o tema inovação é a OCDE – Organização para
a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – que, dentre inúmeras outras
atividades e ações, propõe diretrizes para sistematizar a inovação nas empresas
e reger a participação dos governos no mundo todo.
A OCDE tem sede na França e foi criada em 1948. A

organização reúne 36 países desenvolvidos ou as mais ricas
economias do mundo. Para fazer parte deste seleto grupo, o país
deve demonstrar através de indicadores consistentes ao longo de um
período que está alinhado às práticas econômicas, diplomáticas e
comerciais preconizadas e utilizadas pelos demais países-membros,
além de ser aceito por cada um deles em um processo definido pelas
regras da organização.
FONTE: <http://www.oecd.org/about/>. Acesso em: 20 fev. 2020.
18
Embora ainda não faça parte como membro efetivo da OCDE, o Brasil já é
considerado parceiro-chave desde 2007 e vem se estruturando para se adequar
às normas da organização (OCDE, 2018).
Os representantes e técnicos dos países-membros da OCDE, além de atuar

em defesa dos preceitos da organização em esferas públicas e privadas, dedicam-
se a sistematizar e divulgar conhecimentos sobre os temas econômicos, sociais
e ambientais como forma de unificar a forma como os países-membros atuam na
esfera econômica, social e ambiental, ou seja, no tripé da sustentabilidade.
Esses conhecimentos apoiam as políticas públicas e ações governamentais

nos países-membros, mas também em outros países, sendo que a OCDE é
constantemente citada em documentos que abordam a inovação, como a Lei da
Inovação Brasileira de 2004, regulamentada em 2018.
Como forma de socializar os conhecimentos sobre o tema inovação, em

1992 a OCDE editou a primeira versão do Manual de Oslo após uma reunião na
capital da Noruega.
O Manual de Oslo tem como objetivo orientar e padronizar conceitos,

metodologias, estatísticas, indicadores e conhecimentos sobre inovação. É
utilizado como referência por pesquisadores e gestores sobre o tema, mas além
de subsidiar estudos acadêmicos, políticas públicas de apoio e desenvolvimento
econômico, social e ambiental, sobretudo relacionado ao tema inovação é um
documento fundamental para as empresas que querem se tornar inovadoras.
No Brasil, o Manual de Oslo é editado pela FINEP – Financiadora de Estudos

e Projetos, empresa pública vinculada ao Ministério da Ciência, Tecnologia,
Inovações e Comunicações (MCTIC) cuja missão é “Promover o desenvolvimento
econômico e social do Brasil por meio do fomento público à Ciência, Tecnologia e
Inovação em empresas, universidades, institutos tecnológicos e outras instituições
públicas ou privadas” (FINEP, 2020, s.p.).
A maioria dos países que incluem a inovação em suas políticas e,

consequentemente, as empresas que buscam se estruturar para inovar de forma
sistemática e sustentada observam os preceitos que constam do Manual de Oslo,
logo, é muito importante para quem trabalha ou irá trabalhar com o processo de
inovação nas empresas conhecer as definições sobre inovação que constam do
Manual.
O Manual de Oslo preconiza que inovação é “Implementação de um produto

(bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um
novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de
19
negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas” (OCDE,

2005, p. 21).
Além da definição de inovação, encontramos no Manual de Oslo outras

diretrizes e descrições relacionadas à inovação de produto, serviços, processos,
marketing e organizacional (OCDE, 2005, p. 23):
• “Produto: introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente

melhorado tendo em vista as suas características ou uso”.
Exemplo:
FIGURA 2 – DRONE
FONTE: <https://store.storeimages.cdn-apple.com/4982/as-images.
apple.com/is/HKSA2?wid=1144&hei=1144&fmt=jpeg&qlt=95&op_
usm=0.5,0.5&.v=1480640668534>. Acesso em: 14 set. 2020.
• “Processo: mudanças significativas nos métodos de produção e

distribuição”.
Exemplo:
20
FIGURA 3 – IOT – INTERNET DAS COISAS APLICADA À INDÚSTRIA
FONTE: <https://www.foccoerp.com.br/wp-content/uploads/2019/04/284380-
post-3000-internet-das-coisas-na-industria-tudo-o-que-voce-
precisa-saber.jpg>. Acesso em: 14 set. 2020.
• “Marketing: novos métodos no estabelecimento de preços de bens

e serviços; na promoção e colocação dos produtos, no desenho,
formulação ou concepção destes”.
Exemplo:
FIGURA 4 – EMBALAGENS PARA FRUTAS
FONTE: <https://i.pinimg.com/originals/66/6f/6d/666f6d1c830a36036074618dd6b0331f.
png>. Acesso em: 14 set. 2020.
21
• Organizacional: é tipificada como a “implementação de novos métodos

organizacionais, tais como mudanças em práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas da empresa”.
Exemplo:
FIGURA 5 – COWORKING
FONTE: <https://www.acritica.com/uploads/news/image/750959/
show_Right_Space__10_.jpeg>. Acesso em: 14 set. 2020.
A inovação, portanto, necessita de métricas e definições que devem ser

compreendidas por todos os envolvidos no processo, pois sem este alinhamento,
a Cultura Inovadora pode demorar um tempo maior para se estruturar e neste
sentido reforçar a linguagem utilizada no Manual de Oslo, o qual colabora
substancialmente neste alinhamento.
Ainda, por ser um processo que eventualmente pode se tornar ambíguo, a

inovação reveste-se de alguns mitos que precisam ser compreendidos. Sawhney,
Wolcott e Arraniz (2006) descrevem alguns desses mitos e apontam respostas a
eles:
1. Mito do departamento inovador: a inovação dependeria de um único

departamento de inovação como P&D, por exemplo. A realidade,
entretanto, é que a inovação deve ser estratégica para toda a organização
e todos os funcionários e parceiros devem participar e colaborar.
2. Mito da novidade: inovação diz respeito apenas às novas tecnologias
e novos produtos, serviços ou processos. Na realidade, a inovação
incremental, ou aquela que traz modificações significativas, tem
potencial para causar grande impacto. Processos de melhoria contínua
22
podem converter-se em inovações. Para definirmos uma inovação, bem

como quais impactos ela proporciona, devemos mensurar não apenas
“o que” (produtos, tecnologias, serviços), mas refletir sobre “quem”
(consumidores e outros beneficiados) além de “como” (processos
e capacidades internas e externas) e “ onde” (acesso à inovação,
distribuição).
3. Mito do “Ovo da Rã”: a inovação surge a partir de várias ideias.
Realidade: normalmente não há falta de ideias, mas dificuldade de
construir um ambiente/cultura adequado ao desenvolvimento das ideias
que podem originar inovações.
4. Mito do Paradigma: resistência de determinados indivíduos na
organização que se opõem à mudança (zona de conforto), esta é uma das
maiores barreiras à inovação. Para superar essa barreira é necessário
buscar conhecimentos que referendem a inovação para obtenção de
vantagens competitivas e crescimento da empresa, superando a crença
de que inovação é apenas um modismo passageiro.
A inovação é também um processo que pode modificar a cultura vigente,

sobretudo naquelas empresas que têm uma cultura tradicional de manutenção
do status quo, avessa a mudanças e que desenvolvem rotinas gerenciais focadas
em replicar sempre as mesmas ações e processos.
Entretanto, qualquer empresa pode se transformar em empresa inovadora,

desde que os atores envolvidos estejam dispostos a mudar, evoluindo para
uma cultura genuinamente inovadora. Na próxima seção, vamos conhecer as
características das organizações inovadoras.
2.2 CARACTERÍSTICAS DAS

ORGANIZAÇÕES INOVADORAS
Organizações inovadoras exibem certas características ou capacidades que
as diferenciam daquelas que não buscam no processo inovativo e a obtenção
de vantagens competitivas. A capacidade inovativa das organizações envolve
diversos aspectos e resultam da capacidade latente da empresa de mobilizar tanto
recursos tecnológicos, quanto comportamentais (AVLONITIS; KOUREMENOS;
TZOKAS, 1994).
Capacidade inovativa também pode ser compreendida como o potencial

que as empresas desenvolvem de aproveitamento dos recursos internos e
externos, e, sobretudo, a partir da aquisição aplicação e transformação do
conhecimento, identificar oportunidades de mercado, gerar ideias, desenvolvê-las
23
e implementar inovações e trazer valor para as empresas (HII; NEELY, 2000). Na

Figura 6 podemos compreender melhor essas relações:
FIGURA 6 – CAPACIDADE INOVATIVA
FONTE: Adaptada de Hii e Neely (2000)
Outras características da organização inovadora que constituem a sua

capacidade inovativa são apontadas na literatura. Rotwell e Gardiner (1985),
autores seminais que estudaram as características das empresas inovadoras,
destaca a importância fundamental do apoio das lideranças de topo ao processo.
Apontam que é a partir dessas lideranças que as políticas, diretrizes e estratégias
serão definidas e comunicadas aos demais atores organizacionais, e que
nenhuma pessoa pode ser dispensada desse movimento, sendo a sinergia entre
essas pessoas parte importantíssima para a criação de um ambiente e cultura
facilitadora da inovação.
24
Uma característica essencial para a empresa inovadora é a comunicação

organizacional. Segundo Werutsky (2016), que estudou a inovação em empresas
brasileiras e francesas, aquelas organizações que conseguem se estruturar
para comunicar em todas as direções e canais, utilizando diversas práticas de
comunicação disponíveis, tanto digitais quanto aquelas não mediadas pelas TIC
– Tecnologia da Informação e Comunicação – obtém resultados significativos
no compartilhamento de conhecimentos, ambições e visões entre os atores,
criando e sustentando uma cooperação e colaboração necessária à formação e
manutenção da cultura inovadora.
Para Dougherty (2004), que estuda inovação em empresas de diversos

tamanhos, atores que não conseguem compartilhar e comunicar os seus
conhecimentos, ideias e percepções podem ver uns aos outros de forma
insignificante e estranha, reduzindo as possibilidades de aprendizado criativo,
bem como outros insights que podem ser essenciais para a tarefa coletiva de
inovar.
Já Tidd, Bessant e Pavitt (2005) destacam essas e outras características que

demonstraremos na figura a seguir. Essas características, presentes ou não na
sua totalidade, podem servir de exemplo para aquelas empresas que desejam se
organizar para inovar, bem como construir e sustentar uma cultura inovadora.
25
FIGURA 7 – CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS INOVADORAS
FONTE: Adaptada de Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
26
Dougherty (2004) salienta que a organização inovadora pode ser considerada

um novo tipo de sistema social, muito mais criativa e cooperativa. No entanto, as
capacidades e habilidades que podem auxiliar as organizações a inovar como
cooperação, negociação, interação e que são fundamentais para estruturar o
processo inovativo, devem ser vistas como uma responsabilidade coletiva e não
apenas da liderança, ou seja: todos na organização devem desenvolver essas
capacidades, além do senso de inclusão, essencial para que as pessoas se
tornem amplamente comprometidas com o processo.
A seguir, vamos abordar o papel da liderança para o processo de inovação e

a construção e manutenção de uma cultura inovadora.
2.3 O PAPEL DA LIDERANÇA PARA A

INOVAÇÃO E A CULTURA INOVADORA
Ao longo deste livro, vamos abordar assuntos muito importantes para
compreender como uma organização deve se estruturar para construir e sustentar
uma cultura inovadora, nesse sentido, compreender o papel da liderança e
quais são as condições básicas para promover o empowerment das pessoas no
processo inovador é fundamental.
Quase sempre quando pensamos em líderes, imaginamos que essas pessoas

são especiais, que nascem com certas características que às vezes confundimos
até com superpoderes, normalmente são homens, fortes, muito inteligentes, ou
seja: super-heróis. Mas visões de líderes com superpoderes quase sempre não
correspondem à realidade.
Liderança é uma habilidade, uma competência que qualquer um de nós

pode desenvolver em qualquer etapa da vida, sobretudo na vida profissional.
Schein (2009) aponta que existem diversas teorias sobre liderança, dentre tantas,
destacamos as abordagens que tratam da liderança distribuída em coletivos de
pessoas, nos times e equipes de alto desempenho, envolvendo a mobilização dos
membros desses grupos.
Conforme ressaltamos, inovação é um processo que precisa envolver todas

as pessoas que interagem e trabalham na empresa, logo, estes grupos precisam
e devem ser liderados por uma ou mais pessoas focadas em mobilizar e motivar,
não necessariamente em centralizar a liderança.
Nesse contexto, a liderança é percebida como o principal fator de impacto

na capacidade de inovação, e liderar para a inovação significa, principalmente,
27
motivar e inspirar as pessoas a fazer coisas que elas não estão acostumadas a
fazer normalmente.
Empresas que conseguem constituir e manter uma cultura inovadora também

desenvolvem equipes de alto desempenho, ou seja, times que têm características
muito peculiares, pois desenvolvem um alto senso de propósito – inovar; união
em torno de valores – nossa empresa deseja ser inovadora; compartilhamento
e comunicação em todas as direções aberta e intensiva – não usamos a “rádio
corredor”; alto senso de responsabilidades com as entregas e cumprimento de
prazos – atuamos com e no grupo; e um forte sentimento de confiança mútua e
empatia – todos somos partícipes equânimes do processo (SCHEIN, 2009).
Equipes de alto desempenho, portanto, costumam desenvolver

empowerment, pois as pessoas são capacitadas a agir e atuar nas decisões – de
forma participativa – embora isso não seja tarefa simples.
Existem algumas definições de empowerment, sendo que a maioria delas

se relaciona à obtenção do comprometimento dos funcionários nas decisões
estratégicas para melhorar o desempenho da empresa tendo em vista o processo
de inovação – sobretudo na geração e desenvolvimento de ideias (RODRIGUES;
SANTOS, 2001).
Nesse sentido, Rodrigues e Santos (2001) sugerem que uma etapa

importante para implementação do empowerment entre os membros dos times
deve privilegiar a visão compartilhada, que envolve clareza e obtenção das metas;
responsabilidade coletiva no atendimento das metas; compromisso da empresa
com a organização das ações necessárias à obtenção da visão compartilhada; e
orientação e responsabilidade de entregar resultados aos clientes.
Nas equipes que desenvolvem o empowerment, líderes que optam pela

liderança distribuída, ou a liderança que não está centralizada em apenas um
membro do time, sendo exercida de forma colaborativa e compartilhada entre
os membros, tendo em vista as habilidades, atitudes e competências de cada
membro, resulta no desenvolvimento de responsabilidades compartilhadas
e complementares, na estruturação de ações tendo em vista não apenas as
características do time, mas as características individuais dos membros. O líder,
neste contexto, é mais um ator, que trazendo o foco para os objetivos estratégicos
e a melhoria organizacional, atua fundamentalmente na motivação dos membros
e do time (SCHEIN, 2009).
Na figura a seguir, ressaltamos as características do líder inovador:
28
FIGURA 8 – CARACTERÍSTICAS DO LÍDER INOVADOR
29
FONTE: A autora

Líderes inovadores são, antes de tudo, aqueles que promovem uma cultura
inovadora, que permitem às pessoas sair da zona de conforto e criar, facilitando
que o pensamento criativo seja disseminado; divulgando ideias e opiniões dos
30
funcionários e clientes sobre a inovação – já que normalmente são os líderes que

acessam informações externas em contatos com os clientes e parceiros –; realizar
e disseminar as análises dos riscos e retornos financeiros que podem resultar das
inovações, promover a colaboração e oferecer suporte quando necessário aos
times e a cada um dos seus membros (HUNTER; STEINBERG; TAYLOR, 2012).
Adiante, vamos falar dos processos inovadores que auxiliam a estruturação

da Cultura Inovadora, com foco na estratégia de inovação, modelos de gestão de
inovação e como mensurar os resultados da inovação.
1) Equipes de alto desempenho reúnem indivíduos que tem senso

de propósito e desenvolvem seus objetivos com alto grau
de comprometimento com os resultados. Tendo em vista as
características destas equipes, analise as sentenças a seguir.
I. Uma das características é o empoderamento que se traduz em

liberdade da equipe para decidir as ações, metas e decisões,
com autoridade e autogestão.
II. A flexibilidade que está relacionada às diferenças e competências
individuais é uma característica das equipes de alto desempenho.
III. Propósito que está relacionado ao compromisso com a realização
das atividades, o senso de compromisso com a direção e as metas
a alcançar é característico das equipes de alto desempenho.
IV. Baixa autoestima, que está relacionada à moral, também pode ser
considerada uma característica das equipes de alto desempenho.
A alternativa que apresenta as sentenças CORRETAS é:

a) ( ) Sentenças I, II, IV.
b) ( ) Sentenças I, III, IV.
c) ( ) Sentenças I, II, III.
d) ( ) Sentenças I, II.
31
3 PROCESSOS INOVADORES NAS

ORGANIZAÇÕES
A inovação como um processo que deve estar inserido na rotina das
organizações, assim como tantos outros, deve constar expressamente da
estratégia da empresa. Executar a sua gestão ou a gestão da inovação pode
fazer toda a diferença na busca da diferenciação e das melhores condições de
competição para as empresas. Mas de que maneira a inovação pode ser inserida
na estratégia organizacional?
Estratégia é conceituada por Mintzberg (1991) como um plano que abrange

as principais metas, as políticas e as ações que orientarão a empresa para a
consecução do que foi definido.
Já a estratégia de inovação pode seguir as mesmas orientações de

formulação da estratégia geral da empresa, mas é importante avaliar as
características específicas da empresa, qual foco e objetivos além de quais
recursos disponíveis para chegar aos objetivos com a inovação.
Portanto, cada empresa deve adequar a forma como inserir a inovação na

sua estratégia, e muito embora a maioria das empresas compreenda que o papel
da inovação é mais tático do que estratégico (QUADROS, 2008), por ser mais
um processo que a empresa vai desenvolver de forma contínua, e que deverá
trazer resultados – valor – para a empresa, além de exigir que todas as pessoas
de todos os setores estejam envolvidas, devido à complexidade e o escopo das
rotinas da gestão da inovação inserir e descrever a estratégia de inovação é
fundamental para a sua gestão.
Lembramos que a inovação é um processo extremamente arriscado e

repleto de incertezas, pois vários elementos e recursos estão envolvidos e
ainda em virtude da complexidade e amplitude que vislumbramos atualmente
nas organizações, seja devido aos impactos da globalização, seja por conta dos
fatores internos, captar e registrar o que a empresa quer, pensa e como irá realizar
é imprescindível.
A empresa deve, portanto, inserir a inovação na sua estratégia geral, bem

como formular uma estratégia específica para a inovação, utilizando algum
artefato de controle gerencial para direcionar os esforços de todos os envolvidos
no processo.
32
Um desses artefatos ou prática de gestão e estruturação estratégia é o

BSC – ou Balanced Scorecard – formulado pelos professores, pesquisadores
e consultores mundialmente conhecidos, Kaplan e Norton, em 1992, mas
atualíssimo até os dias de hoje, cujo objetivo primordial foi propor um mapa
estratégico que avançasse nos indicadores financeiros para outras dimensões tão
ou mais importantes para a empresa estruturar, dessa forma, o BSC se configurou
em uma inovação organizacional utilizada por empresas de todos os portes e
setores.
O BSC é daqueles artefatos gerenciais que permitem monitorar – efeito

diagnóstico – de forma consistente e ao longo do tempo, aqueles elementos
importantes – além dos fatores financeiros –, criando mecanismos que auxiliam a
captar novas oportunidades de mudança durante o processo e o desenvolvimento
das atividades que a empresa realiza, não deixando inclusive de propor ações que
estimulem a criatividade levando em conta a viabilidade econômica da inovação
(SIMONS, 1995). Criatividade é um dos tópicos deste capítulo e vamos falar mais
adiante sobre ela.
A seguir, você pode observar a Figura 9 e quatro dimensões do BSC, com a

Visão e Estratégia ao centro, conforme proposto por Kaplan e Norton (2004):
FIGURA 9 – DIMENSÕES DO BSC
FONTE: Adaptada de Kaplan e Norton (2004)
33
Na Figura 9, observamos o modelo básico do BSC e as dimensões que

contemplam os macroprocessos essenciais para o monitoramento da estratégia,
que após ser discutida e formulada será inserida no campo central. Dessa forma,
todas as demais dimensões devem ser detalhadas tendo em vista a estratégia em
relação às variáveis-chaves, os objetivos, os indicadores de resultados, as metas
e, obviamente, as ações para atingir o que foi planejado.
No caso de utilizar o BSC para estruturar a estratégia de inovação, os

questionamentos devem levar em conta essa estratégia. Portanto, trata-se de
construir um mapa único ou inserir a estratégia da inovação no mapa geral do
BSC. Lembrando que cada empresa vai estruturar da forma que melhor atenda
as suas necessidades, tendo em vista os recursos e capacidades disponíveis.
Para definir a sua estratégia de inovação, as empresas devem se questionar

quais seus objetivos com a inovação: Vai buscar inovar somente em produtos?
Ou em serviços? Pretende inovar em processos e organizacional? Vai investir
um percentual dos recursos em inovações radicais e outro em inovações
incrementais? Logo, todos os aspectos relacionados às dores e aos desejos de
inovação devem ser mapeados e descritos de forma resumida na estratégia,
para que todos na organização possam estar alinhados e comprometidos com os
esforços para inovar.
Kaplan e Norton (2004) destacam que as empresas inovadoras que utilizam

o BSC buscam superar as dificuldades relacionadas aos processos: esclarecer
e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas
formuladas na estratégia; melhorar o feedback e o aprendizado; e, finalmente,
estabelecer metas, planejar e alinhar as ações estratégicas. Na figura a seguir
detalhamos estes processos:
34
FIGURA 10 – PROCESSOS GERENCIAIS DO BSC
Na Figura 10, observa-se que os processos se complementam em um

ciclo, sendo que ao final deste ciclo é prudente fazer uma comparação entre as
metas traçadas e o desempenho alcançado, assim como verificar o aprendizado
construído ao longo do ciclo para que sirva de alicerce às novas iniciativas
estratégicas, retroalimentando o próprio ciclo. O BSC é um sistema bastante
complexo, nem sempre as empresas têm condições de implantar sozinhas,
mas é reconhecido como uma excelente opção para estruturar a inovação nas
organizações.
3.1 MODELOS DE GESTÃO DA

INOVAÇÃO: O FUNIL DA INOVAÇÃO
Ao longo do nosso curso de pós-graduação, estamos falando constantemente
da necessidade que as empresas – todas elas – têm de inovar. Diversos são os
motivos, mas o principal deles é a sobrevivência. Impulsionar e manter o ciclo de
crescimento da organização de forma sustentada para que estas não morram.
Sabemos que a falência das empresas é um dos fenômenos mais traumáticos

da economia dos países e do mundo. Quando uma empresa encerra as suas
atividades, com ela se vão anos, às vezes décadas, de esforços de muitas
35
pessoas, investimentos e desenvolvimento de recursos, sem contar os sonhos e

desejos de criar um empreendimento e, desta forma, contribuir com a sociedade.
Inovar não é tarefa simples, muito menos elementar. As empresas que

realmente constroem um processo de inovação sustentado fazem um trabalho
extraordinário, pois estruturar estes processos envolve a empresa em um ciclo
virtuoso que não se extingue, ao contrário, absorve as pessoas envolvidas de um
desejo de cada vez mais ampliar o seu potencial e a cultura inovadora.
Alguns entraves que dificultam este processo virtuoso podem ser percebidos,
e normalmente se relacionam a alguns aspectos como dificuldades financeiras,
processos pouco estruturados, baixa adesão aos programas de inovação, logo,
não há uma única resposta à questão: Por que a minha empresa não é inovadora?
Pequenas e médias empresas (PMEs) quase sempre lidam com a rotina da

sobrevivência no dia a dia com mais intensidade do que as grandes empresas,
nestas, os recursos são escassos, o líder atua em várias posições e a pressão
de manter as contas em dia nem sempre dá espaço para que as PMEs
sistematizem o processo inovador. Mas é possível para estas empresas inovarem
sistematicamente.
Já as grandes empresas enfrentam problemas muito mais diversos do que

as PMEs. Devido à complexidade da sua gestão e das suas operações, essas
empresas precisam se esforçar muito mais para criar, sustentar e levar adiante os
processos inovadores, mantendo a cultura permeada por todos os setores.
Ao passo que as empresas menores demonstram vantagens como agilidade

e rapidez na tomada de decisões, e desvantagens como escassez de recursos, a
grande empresa tem dificuldades de superar os desafios da sua estrutura grande
e complexa e das diversas culturas que interagem nos departamentos como a
cultura do marketing, de vendas, da produção industrial, do desenvolvimento de
produtos etc. (WERUTSKY, 2016).
Examinando a problemática de como organizar a inovação nas grandes

empresas, podemos observar que existe uma tensão entre a necessidade e
a efetivação das atividades necessárias para a inovação, e para superar essa
tensão, recorrentemente a empresa decide utilizar algum modelo de gestão da
inovação já experimentado ao invés de estruturar da etapa zero o seu modelo
singular.
Se formos verificar na literatura quais modelos de processos de inovação

podem ser estruturados nas organizações, sejam PMEs ou grandes empresas,
36
verificamos que a maioria desses modelos se estrutura em fases, cerca de quatro

a seis, e a maioria dessas fases são similares.
No seu estudo sobre gestão da inovação em empresas francesas e

brasileiras, Werutsky (2016) encontrou diversos modelos que, agrupados em
estágios, trazem similaridades e diferenças que podem suscitar algumas reflexões
sobre este tema. A compilação sintetizada está no quadro a seguir:
QUADRO 1 – MODELOS DE INOVAÇÃO ENCONTRADOS NA LITERATURA
FONTE: Adaptado de Errasti, Zabaleta e Oyarbide (2011, p. 225)
A partir do quadro apresentado, podemos perceber que existe um grande

número de modelos, todos úteis, e importantes práticas de gestão para estruturar
o processo de inovação nas empresas. No quadro, verificamos também que os
modelos que se baseiam em conhecimento, ainda vigentes atualmente, mesmo
37
sendo mais recentes, não trazem grandes diferenciais em relação ao processo

em si apresentado em outros exemplos, sendo que estes modelos permanecem
com uma média de três a cinco estágios ou fases muito similares aos modelos
tradicionais.
Mesmo com poucas diferenças em relação aos processos, os modelos ainda

são muito utilizados, pois auxiliam a estruturação e a comunicar – compreensão
– com os envolvidos, explicitando tanto a complexidade quanto as etapas
necessárias para levar adiante a estratégia de inovação enquanto um processo;
além de utilizar como método para identificar práticas reais e adaptá-las para
as suas próprias necessidades, recursos, contextos, capacidades e subsidiar a
Cultura Inovadora (WERUTSKY, 2016).
Os pesquisadores fazem o seu papel propondo modelos diversos, entretanto,

o que se verifica nas empresas, em grande parte, é a adesão ao modelo – e as
suas variações – conhecido como “funil da inovação” baseado no modelo clássico
de Clark e Wheelwright (1992). Na Figura 11 explicitamos este modelo já com
algumas variações que não constavam na primeira versão proposta por estes
autores:
FIGURA 11 – FUNIL DA INOVAÇÃO
FONTE: Adaptada de Clark e Wheelwright (1992)
38
Na figura do funil, logo no início do processo aparecem as ideias geradas,

que resultam dos questionamentos das “dores” e oportunidades identificadas
na própria organização e no mercado, a partir de pesquisas, observações e
análises de informações e dados oriundos de estudos, da cocriação com clientes,
fornecedores e parceiros, como as IES – Instituições de Ensino Superior e ICT&I
– Instituições de Ciência Tecnologia e Inovação públicas ou privadas, e diversas
outras fontes passíveis da empresa acessar.
Selecionadas as ideias, a empresa deve identificar aquelas que, alinhadas

à estratégia de inovação já formulada, podem se transformar em projetos.
Cada empresa determina os critérios que as ideias devem atender para que se
convertam em projetos. Os critérios podem estar relacionados a custos, tempo
de execução, prioridade em relação ao estágio em que se encontra a tecnologia,
retorno financeiro, estágio de maturidade da organização para o desenvolvimento,
entre outros. Estes critérios devem ser ranqueados pela empresa para que cada
ideia tenha um escore e desta forma possa ser posicionada no portfólio do projeto.
Após a seleção das ideias, que a partir daí se transformam em projetos de

inovação, estrutura-se o desenvolvimento propriamente dito. No desenvolvimento,
cada projeto de inovação, seja de produtos, processos, serviço ou organizacional,
deve ser trabalhado separadamente no conceito de portfólio de projetos – caso
algo não ocorra como esperado, o projeto deve ser reavaliado e, se for necessário,
descartado ou colocado em stand by.
O desenvolvimento é sempre uma etapa crítica, é quando a abstração

termina, e parte significativa, pois as ideias passam a ser reais. Neste momento é
preciso fazer diversos testes, avaliações e simulações para verificar se o projeto
tem ou não possibilidade de se tornar mesmo uma inovação, e desta forma trazer
valor e vantagem competitiva esperada à empresa.
Ao final do processo de desenvolvimento, os projetos são lançados, seja

internamente no caso de inovação organizacional, marketing ou processo, ou se
for o caso de produtos e serviços, lançamentos externos para os mercados.
O modelo do funil preconiza também que a inovação pode ser um processo

de geração de novos negócios, sendo aqueles projetos que não fazem parte do
core bussines da empresa transformados em spin offs, ou empresas que nascem
a partir de uma empresa já existente.
39
Core Bussiness é o termo de língua inglesa utilizado para definir

o principal negócio da empresa. Saiba mais em : https://endeavor.
org.br/estrategia-e-gestao/core-business/.
Spin offs é – normalmente – uma startup que nasce da empresa-
mãe a partir de uma ideia inovadora, nem sempre está atrelada ao
core bussines e pode ser oriunda de parcerias com IES – Instituições
de Ensino Superior ou Centros de Pesquisa. Saiba mais em: https://
endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/spin-off/.
Ao estudar os diversos modelos de processo de inovação, verificamos que

nem mesmo o funil da inovação, que é um processo bastante utilizado, pode
significar a solução ideal para todas as empresas. Ou seja, cada organização,
indistintamente de porte ou setor, deve encontrar o seu próprio modelo, adaptando
os existentes a suas capacidades e cultura. As soluções – práticas gerenciais –
para os problemas que surgem durante a execução dos projetos podem e devem
ser adaptadas e/ou modificadas e melhoradas, mas as empresas devem encontrar
soluções específicas.
As etapas do modelo do funil podem ocorrer de forma não linear, ou seja,

uma etapa pode ser iniciada antes da outra, pois em se tratando do processo de
inovação não há uma regra imutável a ser seguida, há aquelas que melhor se
adaptam à cultura inovadora da organização e que fazem sentido para as pessoas
e estas devem ser privilegiadas no momento em que se definir qual modelo adotar.
Lembre-se de que a inovação é um processo repleto de incertezas, de difícil

execução, logo é muito importante que pessoas educadas e bem capacitadas,
além de uma liderança que apoia e estimula a aprendizagem e o conhecimento,
alinhadas a uma estratégia de inovação bem definida construam a sua própria
receita de processo, ou seja: “copiar outras empresas não funcionará” (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2005, p. 185).
Avançamos pelos processos inovadores que devem ser considerados quando

da estruturação de uma Cultura Inovadora e vamos falar agora dos indicadores
que precisam ser constantemente verificados para que a inovação se torne
sustentada e virtuosa na organização.
40
3.2 COMO ESTRUTURAR E

MENSURAR PROCESSOS
INOVADORES: KPIS DA INOVAÇÃO
Embora a inovação aparenta ser um processo confuso, por suas
características relacionadas a aspectos intangíveis como ideias, criatividade e
identificação de produtos, processos e serviços que ainda nem existem (inovação
radical), é muito importante estabelecer um sistema de medição ou verificação
dos resultados obtidos ao longo de um período determinado na governança do
processo.

Mensurar a inovação é um tema recorrente nos estudos e pesquisas
produzidas e divulgadas tanto nos trabalhos acadêmicos quanto em relatórios de
organizações e instituições dedicadas a discutir o assunto.
Aqui no Brasil, existe a pesquisa PINTEC realizada pelo IBGE – Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística, empresa pública federal, vinculado ao
Ministério da Economia, que com apoio da FINEP, que desenvolve estudos sobre
os resultados da inovação em indústrias, e serviços a cada três anos, servindo de
subsídios para a proposição de políticas públicas e direcionamento das empresas
brasileiras. Estes estudos são baseados no Manual de Oslo e trazem indicadores
como postagem de patentes, número de inovações inseridas no mercado,
tipologia da inovação, dentre outros (IBGE, 2011).
A pesquisa PINTEC é realmente fundamental para as políticas públicas, mas

em se tratando de um processo complexo, diverso, mas ao mesmo tempo
muito particular, as empresas precisam desenvolver seus próprios sistemas de
mensuração do processo inovador.
O processo de mensuração dos resultados da inovação é um dos principais

tópicos da gestão da inovação e auxilia as empresas a compreenderem onde
estão em relação ao que foi definido na estratégia de inovação e na estratégia
organizacional. É a partir dos indicadores mensurados periodicamente que
os esforços serão posicionados e avaliados, e na necessidade as ações serão
reformuladas e/ou novas ações incluídas, e estruturar o processo de mensuração
é parte fundamental que constitui a cultura inovadora, portanto é mais um
processo que distingue aquela empresa que demonstra que cultiva a cultura
inovadora.
Kaplan e Norton (2008) asseveram que o processo de mensuração de

indicadores é uma das principais práticas de gestão estratégica, pois a partir
41
deste exercício estruturado, frequente e estudado, as empresas podem verificar

em que estágio se encontram em relação à excelência almejada.
Fatores tangíveis e intangíveis podem e devem ser mensurados, e no caso

da inovação, a proposição de métricas bem definidas, rotinas para operacionalizar
a coleta e análise dos dados e a proposição de escalas de medição padronizadas,
traduzindo dados dispersos em informações úteis e relevantes para a gestão da
inovação devem fazer parte do escopo do processo (HUBBARD, 2009).
Por se tratar de um tema tão importante, alguns atributos devem ser

observados quando da escolha de um sistema de medição de desempenho.
Figueiredo et al. (2005) destacam nove atributos que devem ser pautados:
• Aprendizado.
• Análise crítica.
• Balanceamento.
• Clareza.
• Dinamismo.
• Integração.
• Alinhamento.
• Participação.
• Relacionamento causal.
Entretanto, sistemas de indicadores ou de medição de desempenho não

podem ser vistos como uma “receita de bolo” infalível e completa, mas podem
auxiliar as empresas a desenvolverem seus próprios modelos de mensuração,
conforme já explicitado. Dentre tantos modelos para constituir um sistema de
mensuração de indicadores da inovação, destacamos os KPIs – Key Performance
Indicators ou indicadores de chaves da performance, numa tradução livre.
Segundo Rozner (2013), o objetivo dos KPIs é possibilitar a medição do

desempenho organizacional de um projeto. As informações recolhidas podem ser
utilizadas para avaliar a organização e será um aspeto importante de análise para
alcançar as melhores práticas.
KPIs são métricas para determinar o sucesso e acompanhar a evolução

dos objetivos estratégicos definidos pela organização, ainda, fornecer indicações
sobre o progresso relacionado às metas e objetivos definidos, assim como
oportunidades de melhoria. KPIs permitem implementar um conjunto de medidas
para assegurar que o desempenho está dentro dos limites estabelecidos.
Para monitorar os KPIs são determinadas medidas e comunicados através de
dashboards ou métricas (ROZNER, 2013). A Figura 12 apresenta um exemplo de
dashboard.
42
FIGURA 12 – DASHBOARD
FONTE: A autora
Elencar os KPIs exige que sejam observadas as seguintes características,

segundo Eckerson (2009):
• Escassos: utilizar poucos KPIs.

• Detalhados: os utilizadores podem descer no nível de detalhe.
• Simples: os utilizadores devem perceber os KPIs.
• Exequíveis: os utilizadores devem saber como atingir o resultado.
• Pertencentes: os KPIs necessitam de um responsável.
• Referenciados: os utilizadores podem ver origens e contextos.
• Relacionados: os KPIs impulsionam os resultados pretendidos.
• Equilibrados: os KPIs incluem métricas financeiras e não financeiras.
• Alinhados: os KPIs não se contradizem uns aos outros.
• Validados: os trabalhadores não podem contornar os KPIs.
Em suma, é importante que a formulação dos KPis de inovação seja elencada

e validada na equipe, ainda que os responsáveis por monitorar e explicitar aos
43
demais envolvidos a evolução ou não de cada item no período determinado

estabeleça uma abordagem clara dos dados, informações e análises.
Mensurar a inovação, seja por meio de KPIs ou outros sistemas de

monitoramento, é um processo essencial para a gestão da inovação, e para
a estruturação, construção e manutenção da Cultura Inovadora. As rotinas,
decorrentes da adoção deste processo, transformam-se em capacidades
organizacionais que dificilmente deixam de ser realizadas ou são abandonadas,
a tendência é que todas se incorporem ao longo do tempo naquela “forma como
fazemos as coisas aqui na empresa”, alimentando o ciclo virtuoso da inovação e
transformando estes fazeres nos processos que sustentam a Cultura Inovadora.
Em seguida, abordaremos a criatividade como um elemento, além de

processo, fundamental para a inovação e para a formação de uma Cultura
Inovadora. Mas antes disso, aproveite e realize a atividade de estudo.
1) A estratégia de inovação é fundamental para que a empresa

defina, sobretudo, para onde seguirá no rumo de tornar a
inovação um processo sustentado e que auxilie a empresa a obter
vantagens competitivas. Para definir a estratégia, a empresa deve
fazer alguns questionamentos. Analise as sentenças a seguir e
marque (F) para as Falsas ou (V) para as Verdadeiras.
( ) Para auxiliar a definir a estratégia de inovação, a empresa deve

questionar quais são seus objetivos, por exemplo, se vai inovar
em produtos, serviços, processos ou organizacional ou todas
essas modalidades.
( ) A estratégia de inovação da empresa deve refletir a posição da
liderança de topo e não considerar aspectos relacionados ao
mercado e aos clientes.
( ) Definir a estratégia de inovação é observar os aspectos
relacionados às dores e aos desejos dos clientes.
( ) A estratégia de inovação é única e não deve estar alinhada à
estratégia geral da organização.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V, F, F, F.
b) ( ) V, F, V, V.
c) ( ) V, F, V, F.
d) ( ) F, F, V, V.
44
4 A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE
PARA O PROCESSO DA
CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA
INOVADORA
A intensa batalha pela sobrevivência e obtenção de vantagens competitivas,
que impulsiona as empresas no dia a dia no mercado e no mundo globalizado,
tem obtido na inovação uma resposta contundente, mas quase sempre difícil de
equacionar, ou seja: colocar em prática a inovação e obter valor com os seus
resultados é muito mais difícil do que aparenta.
Entretanto é possível às empresas fazê-lo, e estamos tratando disso neste

livro. Neste subtópico, vamos tratar da criatividade e propor a ampliação dos
conhecimentos necessários para estruturar, realizar e manter uma Cultura
Inovadora.
A etimologia da palavra criatividade está relacionada ao termo “criar”, do

latim creare, ou “dar existência, sair do nada, estabelecer relações até então não
estabelecidas pelo universo do indivíduo, visando a determinados fins” (PEREIRA;
MUSSI; KNABBEN, 1999, p. 4).
Muito se falou e ainda vai se falar sobre a criatividade, inclusive por ser um
processo que é inerente ao indivíduo e necessária às organizações. Criatividade
é a expressão da forma singular de cada um, é a capacidade, sobretudo, na atual
configuração social, de, a partir da inovação, atuar na busca de novas soluções
para as dificuldades encontradas pelas pessoas nos diversos campos de atividade
humana (ALENCAR, 1996).
Torquato (2017) considera o potencial criativo como parte da evolução da vida

humana, sendo que a manifestação do potencial criativo, ou a arte de criar está
ligada diretamente aos movimentos de inovação diante da realidade.
Criar é, portanto, encontrar novas formas de resolver problemas, utilizando as

experiências vivenciadas ao longo da vida – profissional ou não – e ainda aproveitar
momentos de insights, além da escuta e a calma da reflexão, e acima de tudo olhar
problemas de diversos ângulos (TORO, 2002 apud TORQUATO; WILLERDING;
LAPOLLI, 2015).
Pasinatto (2007, p. 59) afirma que “criatividade tem relação com as

possibilidades de cada um de ser autor e protagonista de sua existência. Ser criativo
45
é usufruir do intelecto, é viver a configuração singular de ser como desenho único

de perceber o mundo e de expressar o que sentimos nas mais diversas formas”.
Várias vezes ouvimos dizer que criatividade é uma forma de “inspiração”, ou de

intuição, e até como loucura. Conceitos, teorias e abordagens sobre a criatividade
são propostos ao longo do tempo por pesquisadores de diversas áreas como
filosofia, psicologia, sociologia e administração.
Sendo a criatividade fundamental para as organizações, sobretudo àquelas

que buscam construir e manter uma cultura inovadora, e desta forma inserir no
mercado produtos/serviços inovadores, conquistar novos rumos e mercados,
exercendo diferencial competitivo, logo se faz necessário que os colaboradores
que representam parte do capital intelectual organizacional sejam estimulados a
expressar seu talento tanto na geração de novas ideias e consequente criação
de produtos e serviços inovadores, quanto nas atividades de gestão da inovação
(PASINATTO, 2007).
Portanto, a criatividade dependerá das características do ambiente interno,

das práticas interpessoais, sistemas de normas e valores, presença de incentivos
e proposição de desafios que vão estimular ou obstruir a criatividade dos
colaboradores, mas principalmente da habilidade dos atores organizacionais de
desconstruir mitos sobre o tema e aceitar que todos nós somos e podemos ser
muito criativos, pois é possível construir essa habilidade.
4.1 DESCONSTRUINDO O MITO DO

“EU NÃO SOU CRIATIVO”: COMO
DESENVOLVER O POTENCIAL
CRIATIVO DAS PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Embora apareça em forma de um processo aleatório e intangível, decorrente da
mente humana, a criatividade pode se converter em valor tangível e fundamental na
obtenção de vantagens competitivas demandadas pelo mercado global. Portanto,
cabe às organizações atuarem para que a criatividade dos seus colaboradores
aflore e se converta em bens, serviços e processos tangíveis desconstruindo
principalmente o mito “eu não sou criativo” recorrentemente observado nas
empresas.
Alencar (1996) aponta que diversos são os fatores que influenciam e inibem a
46
criatividade. Alguns estão relacionados ao ambiente externo e outros inerentes às

pessoas, tais como atributos da personalidade (timidez, introspecção), motivação,
habilidades cognitivas e bloqueios mentais que dificultam ao indivíduo tirar proveito
de seu potencial criativo. Estes bloqueios desencadeiam a aversão ao erro, o medo
de parecer ridículo ou ser alvo de deboches e faz com que as pessoas abandonem
ou deixem suas ideias morrerem.
Entretanto, timidez, vergonha e até medo pode ocorrer inevitavelmente

entre colaboradores de uma empresa e, por isso, os gerentes e colaboradores
devem estar cientes e atentos a que emoções negativas, mesmo aparentemente
destrutivas do potencial criativo, podem se transformar em ideias novas e úteis,
ou seja, estando conscientes da vergonha, eles podem assumir um papel ativo na
gestão da dinâmica emocional para uma maior criatividade (GONZÁLEZ-GÓMEZ;
RICHTER, 2015).
Torquato (2017) concorda com os autores acima e reforça que os climas

emocionais de alegria e medo são estados emergentes, que podem desencadear
entradas de capacidades relacionados às tarefas, influenciando transições, ações e
processos interpessoais em um contexto de criatividade e inovação.
Um clima emocional do medo pode ser desagradável para os colaboradores

e para a organização, mas também pode levar a implicações positivas. A
caracterização de uma aversão ao risco pode ter consequências positivas se
bem conduzidas e planejadas em empreendimentos desafiadores, para evitar
estratégias arriscadas ou para considerar possíveis ameaças.
Alencar (1996) assevera que as pessoas precisam de feedback positivo quanto

ao seu potencial criativo. Este comportamento, que deve ser frequente nos times,
sobretudo estimulado pelas lideranças, amplia as expectativas de sucesso no
desempenho criativo dos membros dos times, pois amplia a confiança e aumenta a
criatividade que, por sua vez, irá abrir uma série de oportunidades e possibilidades
tanto no âmbito da empresa quanto na vida pessoal das pessoas.
Portanto, não basta somente investir na criação de ambientes que incentivam

a criatividade de equipes, mas em treinamento, formação de colaboradores,
conscientização emocional e foco na supressão de certas demonstrações
emocionais, a fim de facilitar o relacionamento entre os membros dos times.
Nesta busca por tornar as organizações espaços criativos e fomentadores de

uma Cultura Inovadora, pesquisadores sugerem diferentes técnicas de criatividade
para derrubar o mito do “eu não sou criativo”. A seguir destacamos algumas, tendo
como base o trabalho de Torquato (2017):
47
• Brainstorming: criada por Osborn (1953), usada para gerar novas

ideais, conceitos e soluções para problemas, assunto ou tema. Deve ser
trabalhada em um ambiente livre da crítica e restrições à imaginação. A
primeira fase é caracterizada pela geração de muitas ideias totalmente
sem crítica e após uma segunda etapa onde os participantes oferecem
críticas às ideias geradas na etapa anterior, definindo as melhores delas.
Muito utilizada para gerar muitas ideias em um curto espaço de tempo.
• Lista de atributos: ferramenta criada no século XX, na década de
1950, por Robert P. Crawford (1980), busca a geração de ideias criativas
com o objetivo de modificar e melhorar produtos, serviços e processos.
Neste método, identificam-se os atributos de um produto, serviço ou
processo e propõe modificações e aperfeiçoamento. Constroem-se
listas de características físicas, usos, sinônimos, antônimos, partes,
conotações e outros. Na primeira fase, ocorrem muitos atributos que
devem ser reduzidos na segunda etapa. O método estimula o pensamento
convergente e divergente, utilizando a lógica e a associação livre de
palavras e pensamentos como base do raciocínio.
• SCAMPER: é uma ferramenta de criatividade para gerar ideias em grupo,
elaborada por Bob Eberlee (apud CHIBÁS, 2012). O SCAMPER trabalha
com um conjunto de sete verbos-operadores, ou disparadores: substituir,
combinar, adaptar, modificar, buscar outros usos, eliminar e reordenar.
O método estimula as formas de pensar convergentes e divergentes,
pois utiliza a palavra de forma inquisitiva como base do raciocínio,
potencializando a produção de um número significativo de ideias criativas.
• Mapa mental (MindMap): criado por Tony Buzan (2010), com foco na
elaboração de um diagrama usado para representar palavras, ideias,
tarefas ou outros elementos vinculados a um conceito central em torno
deste conceito. Cria-se um diagrama que representa as conexões entre as
partes de diferentes informações sobre um tema ou tarefa. Os elementos
conceituais são dispostos intuitivamente e organizados em grupos, ramos,
árvores ou áreas.
• Seis chapéus: é uma ferramenta idealizada por Edward De Bono (1986)
para facilitar a manifestação do pensamento lateral e as análises e solução
de problemas desde distintos pontos de vista ou perspectivas. Este
método nos permite pensar um assunto por seis ângulos diferentes. Os
seis chapéus de cores diferentes representam seis maneiras de pensar.
Este é um método que estimula as formas de pensar divergentes, dado
que utiliza a metáfora como base do raciocínio. Potencializa a produção
de muitas ideias.
A criatividade nas organizações deve ser encarada como um processo de

desenvolvimento dos potenciais da expressão das pessoas. Cabe aos gestores
48
avaliar continuadamente se as rigidezes dos modelos de gestão não estão tolhendo

e dificultando o processo criativo. No caso da inovação, é necessário que se busque
implantar modelos mais flexíveis que ofereçam oportunidades para que todos
possam se expressar sem receio. Toda pessoa tem potencial para ser criativa, mas
nem todas realizam esse potencial, por não terem oportunidades de desenvolvê-lo
e demonstrá-la.
4.2 FACILITADORES DA CRIATIVIDADE

Fundamental para que a inovação se torne um processo virtuoso na
organização, a criatividade é também um processo de transformação de
conhecimento de ideias prévias – que podem ser resultado de experiências
adquiridas recentemente ou não – em uma ideia inovadora relacionada a um
novo conhecimento recentemente adquirido.
Entretanto, quando existirem barreiras organizacionais, esses insights

individuais podem não encontrar espaço e travar todo o processo de criação do
conhecimento, fazendo com que as grandes ideias sejam suprimidas e jamais
transformadas em produtos, serviços ou processos de sucesso, ou seja, que a
inovação não aconteça (FREITAS FILHO et al., 2013).

Por estarem, de certa maneira, entrelaçadas, a criatividade e a inovação
estão entre os principais recursos das empresas, pois ao socializarem, os
indivíduos, cientes de que sua expressão criativa será reconhecida pela
organização, conseguem se adaptar e responder às mudanças, desaprendendo
e aprendendo novos conhecimentos, melhorando o ambiente de trabalho e
participando ativamente do processo inovativo (DAZZA, 2003).
Catmull (2014) argumenta que sendo a criatividade um recurso que é

recorrentemente acessado na organização para fazer algo novo, muitas vezes,
a partir do nada, é preciso apostar na originalidade e usar as qualificações e
experiências das pessoas para criar.
Catmull, além de autor de livros sobre o tema criatividade, é reconhecido

mundialmente por suas criações e por ser co fundador e presidente da Pixar
Animation e Disney Animation, empresas que dominam o mercado de animações,
tendo produzido filmes como a trilogia Toy Story, Monstros S.A, Procurando Nemo,
Os Incríveis, Up –p Altas Aventuras e Wall-E, dentre outros, e esclarece que,
para gerenciar uma cultura criativa, há alguns princípios fundamentais intitulados
“Pensamentos para gerenciar uma cultura criativa” (CATMULL, 2014).
49
A seguir, apresentamos estes “pensamentos”, que podem ser adaptados

e servir de inspiração na gestão da inovação e na construção de uma Cultura
Inovadora:
FIGURA 13 – PENSAMENTOS PARA GERENCIAR UMA CULTURA CRIATIVA
50
51
FONTE: Adaptada de Catmull (2014)
Certamente que estes “pensamentos” propostos por Catmull (2014) podem

ser acessados não na sua integralidade o tempo inteiro, pois as pessoas são
diferentes em expressar a criatividade, seja devido às influências, como estilos
de pensamento, abordagem para resolver problemas, traços de personalidade, ou
mesmo devido a condicionantes externos como condições ambientais e sociais
52
que podem influenciar o seu comportamento criativo (ALENCAR, 1996).
Sabemos, entretanto, que pode haver situações que causam dificuldades

para expressar a criatividade. Esse tema nos leva ao próximo e último subtópico
deste primeiro capítulo.
4.3 BLOQUEADORES DA
CRIATIVIDADE
Pesquisas e teorias, foco em modelos de desenvolvimento da criatividade,
relacionam fatores que dificultam ou bloqueiam as habilidades criativas. Diversos
antecedentes relacionados às experiências de vida das pessoas desde a infância
trazem questões importantes que envolvem a família, educação e instituições
sociais à promoção do desenvolvimento criativo, seja em relação à educação
artística, física e ao desenvolvimento cognitivo em geral.
Alencar (1996, p. 25) salienta que a “nossa mente é extraordinária, tem

poderes ilimitados, e muitas são as capacidades que permanecem inibidas,
bloqueadas e desconhecidas pelo próprio indivíduo, especialmente em função
das características de nossa educação e ambiente familiar”. Para o autor,
determinadas situações que enfrentamos ao longo da vida podem prejudicar a
criatividade.
Em relação aos obstáculos e barreiras ocasionados nestes contextos,

as pesquisas sugerem que é preciso estar atento às seguintes recomendações,
conforme apontadas por Torquato (2017):
• Família: pais devem adotar uma abordagem democrática com as

crianças, promover a autonomia, que se expressem e se desenvolvam
com autoconceitos positivos. Escolher brinquedos que estimulem a
imaginação e a criatividade, permitir que as crianças tenham tempo para
desenvolver seus hobbies, esportes, atividades em grupo e outros que
desenvolvam a imaginação, adotando a criatividade como um estilo de
vida.
• Pais: os pais devem ser modelos criativos, enriquecer a casa com
estimulação cultural e artística. Pais e mães devem expressar
criatividade, fornecer material de leitura sobre biografias de pessoas
criativas. Os pais também devem estar preocupados com características
de desenvolvimento, problemas e aconselhamento nas necessidades
das crianças criativas. Evitar culpar, exercer em excesso o autoritarismo,
participar de reuniões de pais e de professores e comitês para identificar
53
a natureza de crianças criativas.

• Escola: devem construir um ambiente criativo, apoiar alunos criativos,
identificá-los e construir programas para desenvolver a criatividade. Dar
mais atenção à arte, música, audiovisual, teatro e educação tecnológica,
disciplinas que promovam a imaginação e auxiliem a criatividade e
autorrealização. O currículo escolar deve ser avaliado e construído
a partir da perspectiva da criatividade; proporcionar questões que
demonstrem o pensamento criativo. Realizar concursos envolvendo
estes temas além de literatura e ciência em que a criatividade seja
critério de avaliação. Materiais e equipamentos para o desenvolvimento
destas disciplinas devem ser fornecidos para estimular a criatividade.
As escolas devem trabalhar com as famílias para a identificação
precoce de alunos com maior propensão à criatividade, apoiando as
suas necessidades. Os professores devem estar bem preparados tanto
em melhorar como em avaliar a criatividade dos alunos. Os gestores
devem desenvolver a criatividade de professores para que eles possam
incentivar melhor a criatividade dos alunos. As salas de aula devem
utilizar equipamentos e estrutura adequada ao estímulo à participação,
crítica, para incentivar a espontaneidade, liberdade e questionamento.
Colégios de educação podem oferecer cursos extras na psicologia de
criatividade e especialmente em formas de promover a capacidade
criativa e expressão, e desenvolver estratégias para avaliar a eficácia
das ações e programas de criatividade.
• Sociedade: os coletivos podem promover competições, prêmios
envolvendo os membros de todas as idades. Organismos de mídia
e comunitárias devem destacar as conquistas criativas de pessoas,
apresentar programação que estimule a socialização e a consciência
para a promoção do pensar criativo e a independência dos filhos. A
sociedade e as empresas em geral devem oferecer empregos que
promovam ideias criativas, sobretudo para enfrentar os desafios do futuro
que estão modificando rapidamente o perfil dos empregos (TORQUATO,
2017).
Já no âmbito das empresas, Alencar (1996) aponta os inibidores e

bloqueadores da criatividade relacionados à cultura como: paradigmas
anacrônicos, adoção de modelos ultrapassados de educação e aprendizagem
oferecidos aos funcionários.
Alencar (1996) destaca práticas organizacionais, sobretudo dos gestores,

que podem inibir expressões da criatividade e a introdução de inovação, causando
barreiras na motivação, baixo desempenho e comprometimento dos funcionários
com o processo e consequente impacto na Cultura Inovadora, a saber:
54
• Atitudes excessivamente autoritárias.

• Pouca ou nenhuma comunicação, sobretudo em nível vertical.
• Chefes autoritários que só valorizam as próprias ideias, rejeitando
quaisquer propostas de seus subordinados.
• Baixa receptividade a novas ideias, que são sempre recebidas com
temor e desconfiança, ocasionando um sentimento de ameaça para
aqueles que trazem ideias novas.
• Centralização do poder, muitos têm autoridade para dizer "não", porém
poucos dizem "sim".
• Rigidez, cronogramas que não possibilitam qualquer mudança.
• Hostilidade com a pessoa divergente, que não se enquadra no modelo
uniforme dos que executam papéis similares.
• Falta de apoio para colocar novas ideias em ação.
• Falta de apoio à cooperação e confiança entre os membros das equipes.
• Falta de autenticidade nas relações de trabalho.
Dazza (2003) também estuda as barreiras e fatores que inibem e dificultam

a criatividade e a inovação e aponta 13 atitudes organizacionais facilmente
identificadas. São elas:
• Alta pressão por resultados.

• Superadministração – excesso de normas, controles e trâmites internos.
• Estrutura verticalizada ou pouco interdependente.
• Pouca delegação de poder.
• Geração de estresse.
• Tolerância mínima em relação aos erros.
• Ausência de políticas que reconheçam as conquistas dos colaboradores.
• Concentração de informação.
• Escasso compromisso com as mudanças por parte dos dirigentes.
• Objetivos pouco definidos e não compartilhados com os colaboradores.
• Falta de canais regulares para a obtenção de feedback por parte do
cliente com relação ao produto ou serviço.
• Não escutar ou valorizar as ideias dos colaboradores.
• O fato de muitos colaboradores considerarem suas funções rotineiras e
pouco estimulantes.
De posse desses conhecimentos, caberia aos gestores evitar as barreiras

que inibem a criatividade, sobretudo naquelas empresas que buscam se tornar
inovadoras e construir uma cultura apropriada ao incentivo à inovação, pois não
podemos esquecer de que a confiança nos gestores é fator de motivação para os
membros das equipes, sendo necessário que estes estimulem e recompensem
a criatividade e a participação no processo de geração de ideias e nas demais
etapas e ações do processo.
55
ONDE AS EMPRESAS BOAS EM INOVAÇÃO ACERTAM
Scott Kirsner
22 de fevereiro de 2020
Laboratórios de inovação, postos avançados de

escotismo tecnológico e programas de aceleração para investir
em startups tornaram-se onipresentes em grandes empresas, bem
como hackatons e ideias desafiadoras frequentes que convidam os
funcionários a desenvolver e sugerir novas ideias. Ainda assim, em
algumas empresas, as atividades não são nada mais do que um
“teatro de inovações”. Em outras, isso de fato resulta numa série de
melhorias internas: novos produtos e serviços, testes com modelos
de negócio diferentes e investimentos em empresas em estágio
inicial que se conectam com novos segmentos de clientes.
O que há de diferente entre esses dois grupos?
Minha empresa, Innovation Leader, realizou um levantamento

em campo no início de 2019, juntamente com a KPMG LLP
para tentar descobrir o que estabelece quem são os inovadores
de sucesso. Havia 215 participantes que, em sua maioria,
representavam os grupos de inovação, de P&D ou de estratégia
de grandes organizações. Apelidamos cerca de 10% das empresas
participantes de “Inovadoras exemplares”, pois haviam estabelecido
certos compromissos ou sistemas, como uma estratégia de inovação
já alinhada com a estratégia corporativa como um todo, envolvimento
de uma camada maior de funcionários – ambas de inovadores
e comerciantes, estatísticas para monitorar a receita gerada e
resultados finais e culturais de toda essa atividade inovadora. Em
outras palavras, elas haviam criado a “Hamilton” em vez de um show
que durava apenas uma noite.
Da mesma forma que todas as empresas do levantamento, as

“Inovadoras Exemplares” nos informaram que estavam perfeitamente
cientes da necessidade de resultados em curto prazo. Elas sentem a
pressão. No entanto, acima de tudo, numa escala de 0 a 10, elas
estavam muito mais confiantes de que a empresa tinha desenvolvido
uma estratégia de inovação viável e que estava alocando recursos
56
suficientes para embasá-la. Essa confiança surge em função do

modo como elas veem e desempenham a estratégia de inovação
em longo prazo. Elas têm mais paciência e normalmente líderes que
conseguem ter visão de futuro. E como fazem isso?
Aprimoram o foco. Nosso grupo exemplar de participantes

gasta menos tempo e energia na inovação incremental e na melhoria
de pequenos processos, e em vez disso, dedica mais tempo ao
trabalho de transformação – ou aos três horizontes da inovação – o
qual definimos como a elaboração de negócios inteiramente novos.
Elas deixam as melhorias incrementais para seus colegas que
trabalham no negócio principal e passam mais tempo explorando e
testando ideias que somente darão retorno do médio ao longo prazo.
Isso pode ser o resultado da criação de uma função e uma missão
claras e poderosas para as suas equipes, ou de ter a permissão para,
com o tempo, desenvolver um portfólio mais inclinado a grandes
riscos.
Colaboram com os parceiros internos mais importantes. O

grupo exemplar estava muito mais atrelado a três grupos-chave
da empresa: as esquipes de estratégia, de capital de risco, de
desenvolvimento corporativo ou equipes de F&A. Eles estavam
muito mais propensos do que os participantes a dizer que, ou
estavam inseridos ou integrados em alguma das equipes, ou “em
alta colaboração” com elas. Isso deixa claro que atuar como a
única pessoa no comando e tentar abrir caminho sem o suporte e
as informações necessárias advindas de outros grupos formados há
tempos, pode ser um trabalho bastante cansativo para os inovadores
empresariais.
Contratam funcionários de maneira adequada. Enquanto o

número mais comum de funcionários para uma equipe de inovação
entre os participantes era inferior a dez, o grupo exemplar adicionou
mais recursos. Neste grupo, cerca de 1/4 das equipes emprega
de dez a 24 pessoas, e 1/3 delas emprega mais de 100. Equipes
pequenas conseguem realizar coisas como escotismo tecnológico,
construção de capacitação e “atender” às emergências das unidades
de negócio, mas quando as equipes de inovação querem ir além
do desafio de novas ideias e hackatons para construir e testar novas
propostas que possam gerar uma receita relevante, elas necessitam
de mais recursos humanos, seja o FTE, empreiteiros, ou outros
recursos externos “on demand”.
57
Elaboram sistemas de incentivos. Empresas do grupo

exemplar estavam mais inclinadas a oferecer todos os tipos
de incentivos para se engajar nas atividades de inovação:
reconhecimento e premiações; tempo dedicado para um
desenvolvimento maior de projetos; bônus para os funcionários;
financiamento inicial e até uma participação financeira nas ofertas
que criam. Eles também tinham menos propensão do que o grupo
de participantes a nada oferecer. Para não esquecer: caso queira
que muitas pessoas participem da elaboração, do protótipo e da
divulgação da nova ideia – em vez de simplesmente desenvolver
aquilo que é de sua responsabilidade – você vai precisar de um
conjunto de incentivos ponderados.
Monitoram o impacto. É normal que, quando programas de

inovação iniciam, uma parcela significativa deles (41%, de acordo
com o nosso levantamento), ainda não tenha estipulado as métricas
para monitorar o impacto financeiro do trabalho. Entretanto, dentre os
mais sofisticados participantes exemplares, todos já haviam criado
algum tipo de quadro financeiro para o seu trabalho. Normalmente,
monitoravam itens como a geração de receita advinda das novas
ofertas, eficiências e reduções de custos, ou a taxa interna de
retorno (TIR). Métricas financeiras não são uma escolha; os líderes
em inovação e P&D que esperam que seus programas persistam e
cresçam com o tempo precisam coletar dados – normalmente com
a ajuda de colegas – sobre o valor econômico que entregam para a
empresa.
Vão além dos choques culturais. Política, brigas por território

e a falta de alinhamento compunham os maiores desafios, de acordo
com o nosso levantamento de 2018; infelizmente, o feito se repetiu
em 2019, estando no topo da lista – ao menos, para o grupo completo
de participantes. No entanto, quando você somente aprimora os
modelos exemplares, surge no topo dois novos desafios: trazer
funcionários com as habilidades certas e ter acesso a recursos. Para
o grupo exemplar, lidar com o desafio que o levantamento nomeou
como “questões culturais” também representava um entrave. Isso
sugere que, quanto mais tempo um programa de inovação sobrevive,
e quanto mais mostrar que consegue entregar valor, maior e mais
ampla é a aceitação da cultura da empresa.
Nas empresas exemplares, a inovação é um músculo que se

fortalece ao longo do tempo. É preciso muito trabalho até que você
consiga ver os mínimos resultados. Lamentavelmente, em muitas
58
empresas, a inovação é como comprar uma esteira para exercícios:

ela representa uma visão idealizada do futuro que é descartada
muito rapidamente.
Pode ser que sua empresa já esteja executando alguns dos

seis sistemas e processos que abordamos. Porém, elaborar uma
iniciativa em inovação ou em P&D que supere os obstáculos internos
e sobreviva o suficiente para entregar um valor mensurável exige um
comprometimento para com a maioria deles – se não todos eles –
por anos, e não, meses.
Scott Kirsner é editor da Innovation Leader, um serviço de

informação para executivos em inovação corporativa; é também, há
muito tempo, colunista do Boston Globe.
FONTE: <https://hbrbr.com.br/onde-as-empresas-boas-
em-inovacao-acertam/>. Acesso em: 15 set. 2020.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final deste primeiro capítulo cumprindo integralmente nosso
objetivo de refletir sobre os diversos processos e aspectos da inovação que
constituem a base de uma Cultura Inovadora.
Verificamos que a globalização torna o processo inovador fundamental

para aquelas empresas que desejam obter vantagens competitivas sustentadas,
devendo estas empresas inovar tanto em produtos, quanto em serviços e
processos.
Abordamos ainda as características que tornam as empresas inovadoras,

como a visão compartilhada da liderança.
Tratamos, logo em seguida, do papel destas lideranças no processo e na

Cultura Inovadora ressaltando a necessidade de uma liderança compartilhada
que estimule as pessoas a interagirem nos grupos, motivando a participação e
comprometimento com as metas.
Destacamos a importância fundamental de inserir a inovação na estratégia

da empresa, formulando uma estratégia específica para a gestão do processo.
59
Verificamos que existem modelos de gestão de inovação que apoiam

as empresas na condução do processo, exemplificando o modelo do funil da
inovação, sendo este um dos modelos mais utilizados nas empresas inovadoras.
Como um processo que deve trazer resultados econômicos para as

empresas, abordamos como estruturar um sistema de mensuração da inovação
discorrendo sobre os KPIs, ou fatores-chaves de performance somo um sistema
adequado para este processo.
E, finalmente, no último subtópico, trabalhamos a criatividade como um

processo fundamental para o processo da construção de uma Cultura Inovadora,
desconstruindo mitos e diversas técnicas e estratégias que potencializam e
facilitam a criatividade, assim como aqueles aspectos que bloqueiam e inibem o
processo criativo nas empresas.
Esperamos que estes conhecimentos tenham sido significativos para você.

No próximo capítulo, continuaremos a nossa trilha rumo ao conhecimento.
Bons estudos e até lá!
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64
C APÍTULO 2
Cultura Organizacional

• compreender os diversos conceitos e aspectos da cultura organizacional;
• definir a cultura organizacional e os seus elementos;
• estudar a mudança como um processo que está na vida cotidiana das empresas
que buscam se tornar inovadoras;
• identificar a comunicação organizacional como um processo fundamental para

a construção da cultura organizacional e inovadora;
• conhecer modelo de planejamento do processo de comunicação organizacional.

66
Capítulo 2 Cultura Organizacional
Caro pós-graduando, este é o segundo capítulo do nosso livro da disciplina
Processo e Cultura de inovação, e seguimos avançando na compreensão deste
tema fundamental para a evolução da maturidade das empresas que desejam se
tornar e se manter inovadoras, construindo e sustentando uma cultura inovadora
permeada por toda a empresa.
No primeiro subtópico, propomos trabalhar o construto basilar para entender

o que é uma cultura inovadora: a cultura organizacional. Logo, neste primeiro
momento, vamos estudar abordagens e conceituações da cultura, os elementos
da cultura organizacional que podem ser identificados como um processo.
O subtópico seguinte traz um dos temas essenciais para compreendermos

as transformações constantes pelas quais passam as empresas neste mundo
globalizado: a mudança organizacional. Vamos abordar como estruturar
o processo de mudança, aspectos relacionados à resistência individual e
organizacional à mudança, como fazer a gestão da mudança e identificar o papel
da liderança no processo de mudança organizacional.
Finalmente, no terceiro subtópico, abordamos um tema que é fundamental

para subsidiar a transição da empresa para a inovação: a comunicação
organizacional. Vamos conhecer abordagens da comunicação identificadas nos
estudos organizacionais desde a adoção da industrialização no mundo. Verificar a
relação entre a comunicação organizacional e a mudança, e finalmente aprender
como fazer um planejamento de comunicação organizacional fase a fase.
Neste capítulo, você também vai encontrar algumas sugestões de estudo e

leitura de textos que trazem cases e conteúdo relevante para você ampliar os
seus conhecimentos gerenciais.
2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizações atingem seus objetivos apenas por meio das pessoas, já que
outros recursos como tecnologia, por exemplo, são aplicados e geridos pelas
pessoas. As inovações, que proporcionam vantagens competitivas ou fatores de
diferenciação no mercado global, cada vez mais turbulento, só ocorrem a partir
das pessoas, que juntas constroem e mantêm a cultura organizacional inovadora.
Mas antes de nos aprofundarmos na cultura inovadora, vamos tratar do que vem
a ser a precursora ou a gênese desta tipologia, por assim dizer, que é a cultura
organizacional.
67
O termo cultura organizacional é composto por duas palavras: “organização”

e “cultura”. Organização é um termo mais amplo que se refere aos processos
da organização, à estrutura organizacional e às rotinas e atividades que ocorrem
tanto dentro quanto fora de uma organização, enquanto a cultura é um fenômeno
específico, que pode ser identificado como a personalidade de uma pessoa.
A cultura organizacional, portanto, reflete as formas padronizadas – em um

determinado espaço de tempo – de pensar, sentir e reagir das pessoas. Essas
formas, por sua vez, são adquiridas através da linguagem e símbolos, aspectos
que por características específicas de cada organização ou lugar criam distinção
entre os diversos grupos humanos.
O que torna a cultura organizacional evidente é o processo de socialização

que envolve as pessoas na organização. Esse processo, que é percebido por
todos, familiariza, por exemplo, um novato com as várias características da
organização e o estimula a se ajustar a ela, continuamente e ao longo de toda
sua carreira na organização, ou, eventualmente, a não se adequar, muitas vezes
causando sofrimento e abandono.
Uma boa equipe de colaboradores, motivados, bem adaptados à cultura

organizacional, e que mantenha um clima favorável e de excelência, melhora
grandemente as possibilidades para a organização se tornar mais competitiva e
inovadora e, dessa forma, se sustentar no mercado globalizado.
Não há uma definição única para cultura organizacional, o tema tem sido
estudado a partir de uma variedade de perspectivas que vão desde disciplinas
como Antropologia e Sociologia, para as disciplinas aplicadas de Comportamento
Organizacional, Gestão ou Comunicação Organizacional, mas na busca por
constituir e manter uma cultura inovadora, que decorre da cultura organizacional,
é preciso ampliar as visões sobre este tema.
Portanto, é necessário que os gestores tenham uma melhor compreensão

sobre o que vem a ser a Cultura Organizacional. Este é o nosso objetivo neste
capítulo, compreender a cultura como um processo amplo e multifacetado, que
tanto forma como constituem e transformam as organizações ao longo do tempo,
sobretudo aqueles processos que influenciam a formação de uma cultura que
68
fomenta a criatividade e inovação nas organizações.
2.1 ABORDAGENS E DEFINIÇÕES DA

CULTURA
Em geral, pessoas costumam ser influenciadas pela cultura com que crescem
e vivem, sendo que o mesmo se aplica a uma organização e seus membros, a
única diferença é que uma sociedade possui uma cultura social, enquanto uma
organização tem uma cultura organizacional constituída de diversos processos.
Para Perez e Cobra (2017, p. 22), cultura é definida como:
Processo ou estado do desenvolvimento social de um grupo,

povo ou nação, que resulta do aprimoramento de seus valores,
instituições, desenvolvimento intelectual, criações, civilizações,
progresso, hábitos, gostos, modo de sobrevivência, símbolos,
crenças materiais e normas de comportamento que regulam
a ação humana individual e coletiva tal como se desenvolvem
em uma sociedade ou grupos específicos, e que se manifestam
em praticamente todos os aspectos da vida.
Segundo Trompenaars (1994), toda cultura tem sua interação social ou

comunicação significativa, na qual processa informações entre as pessoas que
interagem entre si. A cultura é a realidade observável que resulta dos processos
diversos, entre outros, de um grupo de pessoas.
Keesing (1974), que estuda as abordagens e as teorias da cultura, propõe

três abordagens para compreender a cultura:
• A cultura como um sistema cognitivo: ou um sistema de conhecimento,

orientando o comportamento dos indivíduos nas sociedades.
• A cultura como sistema estrutural: como um sistema simbólico
proveniente de uma criação cumulativa da mente humana e nos
domínios culturais definidos pelo mito, arte, parentesco e linguagem.
• A cultura como sistemas simbólicos: é considerado um conjunto
de mecanismos que definem o comportamento. Nesta abordagem, os
indivíduos seriam capazes de receber, reconhecer e adotar controles,
planos, receitas, regras ou instruções que auxiliariam a construir um
comportamento, assim como um computador que recebe um programa.
A cultura vista ou tratada como um sistema simbólico proporciona também o

compartilhamento de símbolos e significados, que são partilhados pelos atores ou
69
membros de uma cultura. Esse compartilhamento acontece no ambiente social,

de forma ampla, pois nesta concepção, a cultura é um sistema de significados
aceito pelos integrantes da organização em um determinado tempo e serve de
base para a interpretação das situações do cotidiano (GEERTZ, 1989).
Geertz (1989) assegura que a cultura é um processo cumulativo de

conhecimento, que se expressa através dos símbolos partilhados entre os
indivíduos, oportunizando que os atores se adaptem ao ambiente e que saibam o
que fazer em determinada situação.
Entretanto, toda cultura difere uma da outra, e uma forma de entender isso
é por meio das soluções específicas para os problemas. Trompenaars (1994)
dividiu em três tipos de análise, segundo as quais os relacionamentos com as
pessoas são orientados, conforme resumido no quadro a seguir.
QUADRO 1 – CINCO ORIENTAÇÕES DOS RELACIONAMENTOS COM AS PESSOAS
O universalismo versus par- A cultura do universalismo é definida, como o que

ticularismo é bom e o que é ruim e como isso se aplica. Na
cultura do particularismo oferece mais atenção às
obrigações dos relacionamentos e circunstâncias
específicas.
Individualismo versus cole- As pessoas se veem na maioria das vezes como
tivismo indivíduos ou como pertencentes a algum grupo de
forma que possam contribuir para a coletividade
que bem entendem.
Neutro ou emocional As interações devem ser decididas ou são
aceitáveis ao demonstrar os sentimentos? Em
algumas culturas são consideradas que pessoas
devem ser como máquinas para que possam
operá-las ou ser mais humanas para deixar que o
emocional fale mais alto.
Específico versus difuso Quando há um envolvimento de uma pessoa no
relacionamento empresarial existe um contato real
e pessoal, dado que os relacionamentos são espe-
cíficos no contrato, não permitindo dar a preferên-
cia a relacionamentos difusos, mas que são impre-
scindíveis ao andamento dos negócios.
Conquista versus atribuição A conquista significa que você é julgado pelo que
você fez ultimamente e pela importância que isso
lhe causou. E a atribuição é pelos seus feitos, con-
exões, sexo, idade, parentesco, sua formação.
FONTE: Adaptado de Trompenaars (1994)
70
Dessa forma, a cultura mostra que há diferenças sobre como se portar

ou agir em determinadas situações e o que é valorizado. A cultura é realizada
pelo homem, confirmada pelos outros, firmada e transmitida para que os jovens
ou recém-chegados a aprendam. Oferecendo às pessoas um significado no
qual se encontra e reflete sobre elas mesmas para enfrentar o mundo externo.
Também podemos entender que a cultura se diferencia por incompatibilidades
nos significados compartilhados, atribuídos ao seu ambiente, feita pela interação
entre as pessoas (TROMPENAARS, 1994).
Conforme Hofstede (2003, p. 12), a cultura “é a palavra

que engloba todos
aqueles padrões de pensamento, sentimento e comportamento referidos”. Ela
abrange não só as atividades que aperfeiçoam a mente, mas todas as atividades
compreensíveis como cumprimentar, mostrar, comer ou acobertar as emoções
etc. “A cultura é adquirida, não herdada. Ela provém do ambiente social do
indivíduo, não dos genes. A cultura deve ser distinguida por sua vez da natureza
humana, e da personalidade de cada um” (HOFSTEDE, 2003, p. 19).
Assim, podemos entender a cultura como um mecanismo adaptativo, capaz

de responder aos hábitos das pessoas e organizações, e por causa desse
mecanismo adaptativo e acumulativo, a cultura passa por mudanças, perdendo
alguns traços e adicionando outros, nas diversas sociedades, causando uma
descoberta do desconhecido pela própria comunidade (PEREZ; COBRA, 2017).
Ao abordar a cultura em termos estruturais, Perez e Cobra (2017) salientam

que é preciso compreender o papel do indivíduo e da sociedade e as preferências
do indivíduo inserido nessa sociedade. O primeiro grupo ao qual um indivíduo
pertence é a família, pois é o primeiro contato com as pessoas, sendo elas,
pai, mãe, irmão/irmã, tio, tia etc. Geralmente, esses grupos são chamados de
coletivistas. As preferências pessoais vêm em segundo lugar e no sentido
individualista, pois o “eu” ou mesmo essa “preferência própria” faz parte da própria
escolha pessoal individualista.
O individualismo é orientado ao individuo, enquanto o coletivismo é orientado

aos objetivos e metas comuns. Os conceitos de Trompenaars (1994, p. 50) sobre
o individualismo e coletivismo, propõem que o “individualismo é muitas vezes
visto como uma característica de uma sociedade modernizante, ao passo que o
coletivismo nos faz pensar em sociedades mais tradicionais”.
Em outras palavras, Hofstede (2003, p. 69) relata individualismo e coletivismo

como:
71
O individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laços

entre os indivíduos são pouco firmes; cada um deve ocupar-se
de si mesmo e da sua família mais próxima. O coletivismo, pelo
contrário, caracteriza as sociedades nas quais as pessoas são
integradas, desde o nascimento, em grupos fortes e coesos,
que as protegem para toda a vida em troca de uma lealdade
inquestionável.
Compreende-se que o coletivismo tem uma propensão para a cooperação, e

o grupo em que a pessoa está inserida é mais importante do que a própria pessoa.
Portanto, o coletivismo tem uma orientação para objetivos e metas comuns de um
grupo, refletindo no bem do grupo como um todo e tendo maior sinergia entre o
grupo e a sociedade (HOFSTEDE, 2003).
Já a cultura organizacional ou corporativa tem sido definida, de maneira

geral, como o conjunto, não necessariamente declarado, de todas as filosofias,
ideologias, valores, suposições, crenças, expectativas, princípios, atitudes e
normas que unem uma organização e são compartilhadas por seus funcionários
(SCHEIN, 2009). Essa cultura determina, de alguma maneira, o agir diário no
ambiente de trabalho e vamos tratar dela no próximo subtópico.
2.2 CONCEITOS E ASPECTOS DA

CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional começa com um estilo de vida comum, adotado por
seus membros na forma de aprendizado, comportamentos, valores e interesses
compartilhados. Esses preceitos fornecem aos funcionários uma compreensão
clara de como as coisas são feitas na organização, guiando suas ações futuras,
além de uma percepção comum dos funcionários em relação a sua organização.
A cultura organizacional é formada na socialização e internalização de

elementos, códigos e padrões culturais coletivos que podem ser modificados e
levar à inovação, pois são vistos como resultantes de um processo natural de
aprendizagem.
Nesse contexto, qualquer mudança na maneira de fazer as coisas é baseada

em uma mudança cultural que reflete novos valores, crenças e princípios, que
podem encorajar e sustentar essa nova organização. Uma cultura voltada à
inovação, particularmente, valoriza a aquisição e a criação de conhecimento, e é
caracterizada por sua visão inovadora do futuro, abertura a novas experiências,
aceitação de riscos calculados, reconhecimento de erros e falhas e a necessidade
72
de aprender continuamente com a experiência (DRUCKER, 2003; NASCIMENTO;

LABIAK JÚNIOR, 2011).
A cultura em uma organização atua em diferentes níveis: cultura dominante

– que é compartilhada e aceita pela maioria dos membros da organização, e
as subculturas – que existem no nível micro e refletem os problemas comuns
e situações enfrentadas por cada membro em uma organização dentro de seu
próprio grupo ou departamento.
Portanto, a cultura adotada por uma organização possivelmente pode ser

influenciada pela cultura nacional ou mesmo pelas normas religiosas e sociais
locais. Assim, em poucas palavras, pode-se dizer que a cultura organizacional é
como uma cola social que ajuda a manter a organização unida. O conhecimento
da cultura organizacional é importante porque nenhuma organização pode
operar isolada de seu ambiente cultural, eles são sistemas sociais que devem
inevitavelmente operar para sobreviver dentro da estrutura de um sistema
cultural maior. As pessoas na organização vêm de diferentes origens culturais
com diferentes crenças, costumes, preferências e compreensões da realidade,
denominadas como visões de mundo (MACHADO, 2001).
Conforme Machado (2001, p. 20), “dentro de uma organização trabalham

indivíduos com visões de mundo distintas, mas que precisam criar um padrão
de trabalho, um modo de agir, um pensar semelhante que padronize os
comportamentos. Neste contexto, a cultura do local onde a organização está
inserida influencia na cultura desta”.
O comportamento humano é o resultado da interação frequente entre vários

sistemas de valores e padrões de inter-relação de características culturais. Não é
um fenômeno autoinduzido. As atitudes dos funcionários são razoavelmente bons
indicadores do comportamento humano e da cultura organizacional. Ele fornece
pistas sobre as intenções comportamentais e as inclinações de um funcionário
para agir de uma maneira.
Destaca-se que a cultura de uma organização é precipitada através de

atitudes negativas e positivas dos membros da organização. Uma cultura forte,
que é amplamente aceita pelos membros da organização, indica uma atitude
favorável e uma cultura fraca indica uma atitude desfavorável dos membros em
relação às crenças e normas da organização. As atitudes dos funcionários são as
crenças e sentimentos que determinam em grande parte como os funcionários
percebem seu ambiente de trabalho, comprometem-se com as ações planejadas
e, finalmente, se comportam (SCHEIN, 2009).
73
O estudo da cultura organizacional é de grande importância, pois contribui

para o conhecimento científico devido a sua diversidade e complexidade,
é condicionado pela relação de fatores internos e externos que legitimam seu
caráter particular de expressão e os processos que a tornam dinâmica. Da
mesma forma, permite projetar planos e estratégias que gerem mudanças e
desenvolvimento duradouro com base na identidade que foi formada dentro da
organização, promovendo compromissos coletivos e estabilidade social, a criação
de um senso de missão, direção e um alto nível de adaptabilidade e flexibilidade
(GONZALES-LIMAS et al., 2018).
Qualquer organização com a cultura organizacional estabelecida, que

contrate um novo funcionário, conseguiria ensinar sobre os valores, crenças e
comportamentos esperados pela organização. Assim como a sociedade molda
o comportamento humano, uma organização também molda o comportamento
humano que está em sintonia com o conjunto predominante de normas e
comportamentos (SCHEIN, 2009).
Uma cultura estabelecida, que reflete um comportamento saudável, é

a vontade de trabalhar duro e um forte desejo e vontade de contribuir para o
melhor da organização. O comportamento em relação à eficiência do trabalho
é amplamente controlado pela capacidade interna e disposição para trabalhar
duro. Esse comportamento baseia-se no envolvimento, na devoção ao dever,
no sincero desejo de trabalhar e no cumprimento de responsabilidades com
confiança e competência (SCHEIN, 2009).
Nesse caso, a cultura age como motivadora, influenciando todos os

aspectos da vida pessoal. Quando a pessoa se sente valorizada pela empresa,
seu envolvimento é maior, assim, sua motivação e engajamento para o trabalho
aumentam, e, consequentemente, melhora o clima de trabalho na organização e
também os objetivos organizacionais se realizam (SCHEIN, 2009).
É necessário que os gestores e líderes entendam a cultura organizacional

como um ativo que também pode ser um passivo. É um ativo, pois facilita uma
melhor cooperação e comunicação entre os gestores e os funcionários. É uma
responsabilidade quando convicções e valores compartilhados importantes
interferem com as necessidades do negócio e da empresa e das pessoas que
trabalham para isso. No subtópico a seguir, vamos compreender quais são os
elementos da cultura organizacional identificáveis e passíveis de analisar com
objetivo de melhor construir uma cultura inovadora.
74
2.3 ELEMENTOS DA CULTURA

ORGANIZACIONAL
Ao longo dos tópicos deste capítulo, estamos aprendendo que a cultura
organizacional é parte ao mesmo tempo em que fundamenta e constitui as bases
das organizações, e na sua forma concreta, pode ser compreendida a partir de
elementos materiais ou processuais, que auxiliam os atores a executar tarefas e
atividades necessárias à concretização da própria organização, retroalimentando
e disseminando a própria cultura além dos processos.
Estes elementos ou artefatos são os ritos, rituais e cerimônias, mitos e

estórias, heróis, tabus, normas, símbolos e comunicações, valores, crenças e
pressupostos. Baseados em Freitas (1991), vamos abordar estes elementos para
que possamos avançar na compreensão da cultura organizacional.
Crenças e pressupostos se relacionam à internalização de tudo aquilo que

é aceito e visto como “verdade na organização”. A comunicação e o reforço das
crenças são de responsabilidade dos gestores que devem se ater aos detalhes da
execução, compreender a individualidade dos atores organizacionais, incentivar
a inovação e estimular uma comunicação informal além de buscar lucros e
crescimento econômico (FREITAS, 1991).
Valores formam o coração da cultura organizacional e representam

a essência da forma de ser da empresa. São constituídos pelos fundadores,
gestores de topo ou cúpula da organização e normalmente estão atrelados
aos objetivos e refletem os conceitos básicos que definem o sucesso almejado
em termos concretos e que devem ser comunicados para todos na empresa
(FREITAS, 1991).
Freitas (1991) ressalta que os valores mais comuns são similares em

diversas organizações e proporcionam um direcionamento do que é importante.
Por exemplo: a busca pelo desempenho e competitividade, o foco nos desejos
dos consumidores, o foco na qualidade e na inovação.
Símbolos são utilizados para disseminar e atribuir significações à

comunicação da cultura. São objetos ou sinais visíveis que atuam como
instrumento de comunicação, construindo a identidade organizacional. Símbolos
designam objetos, podendo conter múltiplos significados, servindo de vocabulário
e informando os valores na empresa. É através dos símbolos que as ideias e os
75
pensamentos são transformados – codificados – em objetos representativos dos

grupos que criaram a referida codificação. Um exemplo de artefatos que utilizam
símbolos é o jornalzinho da empresa ou murais de avisos (FREITAS, 1991).
A comunicação, segundo Freitas (1991), é um elemento fundamental

na construção da cultura organizacional, pois é a partir e através dela que
a organização expressa os demais elementos. Comunicação é também um
processo que deve ser planejado e gerenciado. Pessoas interagem através da
troca de mensagens e outras ações simbólicas verbais ou não verbais mediadas
pelo processo de comunicação. É pela comunicação que os significados são
negociados, aceitos ou rejeitados, sendo que o comportamento dos atores
organizacionais demonstrados a partir da comunicação, um elemento visível da
cultura e principalmente dos valores, crenças, estórias, mitos, heróis e normas
assim como dos outros elementos que podem constituir a cultura organizacional.
Freitas (1991) preconiza que normas e símbolos podem ser considerados

elementos que evidenciam aspectos tangíveis, proporcionando aos membros da
organização ouvir, ver, sentir, incorporar a cultura. Regras que padronizam os
modos de agir, dependendo das situações vivenciadas na empresa, bem como
definem o comportamento que é aceito, sancionado e esperado pelo grupo
denominam-se normas. Organizações são regidas por normas institucionalizadas,
que definem e delimitam comportamentos, valores e padrões conduzindo à ética
através da qual as pessoas são reconhecidas ou punidas quando violam as
normas preestabelecidas.
Empresas também necessitam cumprir normas. Compliance,

você sabe o que é?
“Compliance, em termos didáticos, significa estar
absolutamente em linha com normas, controles internos e externos,
além de todas as políticas e diretrizes estabelecidas para o seu
negócio. É a atividade de assegurar que a empresa está cumprindo
à risca todas as imposições dos órgãos de regulamentação, dentro
de todos os padrões exigidos de seu segmento. E isso vale para as
esferas trabalhista, fiscal, contábil, financeira, ambiental, jurídica,
previdenciária, ética, etc.” Saiba mais acessando o link: https://
endeavor.org.br/pessoas/compliance/.
76
Os tabus são fatos ou acontecimentos pouco mencionados nas empresas,

relacionam-se às proibições, com o objetivo de pontuar o que não é permitido,
manter a disciplina e orientar o comportamento organizacional. Este elemento
pode ser resultado de acontecimentos negativos como alguma tragédia ocorrida
e que não traz boas recordações para os membros da organização, mesmo que
esteja na memória organizacional de forma visível ou não (FREITAS, 1991).
Para Freitas (1991), os heróis são figuras simbólicas – ou reais, por exemplo,
quando um funcionário se destaca em determinada situação – relacionados à
ética e à criatividade que inspiram os indivíduos e podem desencadear motivação
e despertar capacidades que não estão aparentes, ampliando o senso de
responsabilidade e tornar o sucesso real. Heróis nascem das estórias sobre atos
de coragem, criam valores e modelos comportamentais, e podem ser criados de
acordo com objetivos organizacionais.

Para Freitas (1991), mitos são artefatos verbais que estão relacionados às
estórias fictícias que fazem parte e podem se agregar aos valores organizacionais.
Muitas vezes, tratam de narrativas dramáticas de eventos imaginados ou
construídos com algum objetivo, com o propósito de explicar origens e
transformações das coisas além de constituir crenças, valores e a identidade
organizacional.
Um exemplo de mito frequentemente observável nas empresas é o

Mito da Grande Família, que tem o propósito de construir uma imagem de
confiança e camaradagem entre os indivíduos, substituindo o conflito entre o
capital, representado pelo “dono” da empresa e o trabalho, representado pelos
funcionários, remetendo à organização familiar caracterizada pela ajuda mútua
entre os integrantes e fundamental para a sobrevivência das pessoas. Esse mito,
em nível organizacional, repercute na solidariedade e cooperação entre os atores
tanto na obtenção de metas e desenvolvimento dos projetos, como no reforço da
visão positiva da organização (FREITAS, 1991).
Mitos explicam a origem da criação do mundo e dos humanos!

“Os mitos da criação são narrativas simbólicas, que explicam
a origem do mundo e do homem. Eles são encontrados em quase
todas as culturas, e apesar de hoje pensarmos nesses mitos como
histórias fantasiosas, cada comunidade as considerava como um
relato sagrado, que transmitia a verdade absoluta”. Saiba mais em:
https://www.hipercultura.com/origem-da-vida-na-mitologia/.
77
Já as estórias podem ser definidas como aqueles artefatos verbais que

se baseiam em fatos reais, mas que também podem se misturar com fatos
criados pelos atores organizacionais, unindo os membros que acreditam nelas e
influenciando a forma de agir na organização. Estórias têm caracteres simbólicos
e flexíveis, além de persuasivo, e podem ser reinterpretadas e modificadas de
acordo com a situação e se diferenciam dos mitos por serem baseadas em fatos
reais. Freitas (1991) considera as estórias como mensagens de comunicação
poderosas, pois costumam preencher espaços vagos na estrutura de comunicação
organizacional.
Ritos, rituais e cerimônias são atividades interativas criadas e executadas

pelas organizações que buscam reforçar e expressar a cultura organizacional
com objetivo de coesão e compartilhamento dos padrões de comportamento
aceitáveis. Normalmente são atividades informais, em grupo, que comunicam
regras e reforçam a identidade ao mesmo tempo em que possibilita aos atores
justificarem suas crenças na empresa e em si mesmos. Organizações têm ritos,
rituais e cerimônias próprias que se relacionam aos valores incorporados à cultura
da empresa. Um exemplo de ritual é a premiação ou homenagem aos funcionários
mais antigos ou que estão se aposentando (FREITAS, 1991).
Compreender quais elementos constituem e formam a cultura organizacional,

assim como entender como os membros da organização assimilam a cultura,
como estes a entendem, e a internalizam é essencial para assimilar como uma
empresa pode se tornar inovadora a partir da construção da cultura inovadora que
é a base para que a inovação se torne um processo virtuoso nas empresas.
No texto a seguir, vamos verificar quais aspectos da cultura organizacional

mais impactam o momento em que as pessoas ingressam em uma empresa. Boa
Leitura!
AO COMEÇAR EM UM NOVO EMPREGO,

PRESTE ATENÇÃO A ESTES CINCO ASPECTOS
DA CULTURA EMPRESARIAL
Allan H. Church
Jay A. Conger
Ao entrar em uma empresa, você tem pouco tempo para se

adaptar à sua cultura. É a antiga regra dos 90 dias. E conhecemos
muitas pessoas talentosas que tropeçaram porque não possuíam
78
bola de cristal para entender as regras culturais da nova empresa.

Isso acontece porque a maioria das empresas não explica as regras
culturais aos recém-chegados e os novos contratados estão tão
concentrados no trabalho e no novo chefe que ignoram a influência
profunda dessas regras. No entanto, compreendê-las desempenha
um grande papel no seu sucesso inicial. Estar ciente não apenas do
que seus colegas fazem, mas de como eles trabalham conta muito
se você quiser ser eficaz e causar uma boa impressão.
Em nosso estudo, notamos cinco aspectos da cultura

empresarial que requerem sua atenção. São estes os que têm o
maior impacto na sua capacidade de ser bem-sucedido em um novo
trabalho:
Relacionamentos
As empresas diferem na forma de cultivar relacionamentos, no
valor que dão à colaboração e na quantidade de contato pessoal
necessária para realizar o trabalho e tomar decisões importantes. Em
algumas empresas, a única maneira de influenciar os outros é passar
tempo com eles pessoalmente. Em outras, o e-mail, as mensagens
de texto e a videoconferência são preferidos às reuniões presenciais.
Ao entrar em uma nova empresa, pergunte aos colaboradores
como você deve se relacionar com as pessoas. Por exemplo, você
precisa passar tempo desenvolvendo um relacionamento com
alguém antes de pedir sua ajuda ou contribuição para um projeto?
Ou é possível fazer uma lista de pessoas para simplesmente enviar
um e-mail pedindo ajuda ao precisar delas?
Observe onde e como seus colegas trabalham e tomam

decisões. Passam muito tempo em reuniões ou costumam estar em
suas mesas ou trabalhando em casa? As pessoas são amigáveis
e estão dispostas a se encontrar com você? Ou elas parecem
simpáticas, mas repetidamente cancelam reuniões? Você pode
precisar de outras pessoas para ajudá-lo a fazer os contatos
necessários.
Comunicações
Quando você inicia um novo emprego, observe como as
pessoas costumam se comunicar. É por meio de canais formais,
como reuniões sempre agendadas com antecedência e para as
quais todos vêm bem preparados? Ou as pessoas se comunicam
espontaneamente com pouca ou nenhuma documentação? (Talvez o
seu gerente costume dar uma passada e dizer: “Você pode participar
79
desta reunião agora?”.) Você deve começar perguntando ao seu

chefe quais são as expectativas dele. Assistentes pessoais e seus
colegas de equipe são outras boas fontes de informação.
A hierarquia geralmente determina quando e onde é aceitável se

comunicar com os colegas com um cargo acima do seu. Por exemplo,
em ambientes mais hierárquicos, você pode ter que informar de
antemão ao seu chefe qualquer comunicação que você tenha que
fazer a alguém em um cargo superior. Em organizações menos
hierárquicas, as pessoas podem ser estimuladas a enviar e-mails a
líderes de cargos mais elevados para conversar com eles. A melhor
maneira de descobrir essas regras é perguntar aos outros. Seus
colegas e subordinados diretos podem ser uma boa opção para
informá-lo sobre como proceder com seu gerente e com outros em
cargos mais elevados. Pergunte sobre iniciativas recentes bem-
sucedidas e como os colegas influenciaram os líderes de cargos
mais elevados em suas comunicações.
Também é válido observar como as informações costumam ser

apresentadas. Por exemplo, as reuniões se dão por apresentações
formais ou cada um pode compartilhar informalmente problemas,
debater tópicos e participar de brainstorming em tempo real sem
ser julgado? Algumas empresas e departamentos preferem
apresentações de 50 páginas com uma infinidade de detalhes
e análises, ao passo que outras preferem trabalhar a partir de
uma simples programação enviada por e-mail com uma lista de
tópicos em bullet points. Preste atenção a como a informação é
geralmente preparada para as reuniões, até que ponto as questões
são debatidas versus “ticadas” e com que cerimônia as pessoas se
comportam diante de outras em posições de poder. Observe como
os líderes em posições elevadas na sala respondem a plataformas
formais e recomendações fortes, em vez de discussões informais.
Qual estilo resulta efetivamente em uma decisão na reunião?
Tomada de decisão
A forma pela qual as empresas tomam decisões também varia
significativamente. Algumas tomam decisões em tempo real em
reuniões formais, enquanto outras tendem a concluir as decisões fora
do escritório. Mesmo que reuniões formais sejam a norma, você pode
dar-se conta de que as decisões reais acontecem na área do café,
no corredor ou durante o almoço. Observe se as decisões tomadas
nas reuniões são levadas a cabo. Se você vir pessoas concordando
com algum conjunto de ações em uma reunião e perceber que coisas
80
diferentes acontecem depois, isso sugere que há fortes mecanismos

informais de tomada de decisão a serem desvendados. Por exemplo,
a decisão de investir em um novo produto pode acabar nas mãos
de duas pessoas essenciais, mesmo com uma equipe de liderança
de alto escalão inteira analisando a decisão. É uma boa ideia se
encontrar com esses dois líderes principais bem antes de qualquer
reunião formal e convencê-los do seu ponto de vista. Ou talvez todos
os presentes pareçam concordar em investir nesse produto, mas
você perceba que vários indivíduos optaram por não expressar suas
divergências em público por razões políticas. Você precisará voltar e
influenciar cada um deles para garantir que eles não atrapalhem seu
projeto.
Outro aspecto da tomada de decisão a ser compreendido é se

a cultura de sua empresa tem um viés de ação ou um viés de análise e
consenso. Em empresas onde o viés é de ação, tempo e capacidade
de concentração costumam ser limitados e as decisões são tomadas
rapidamente. Se for exigir uma iniciativa, precisa apresentar
sua posição com clareza e fornecer aos principais interessados
as informações necessárias para a tomada de decisão. Outras
culturas empresariais preferem uma discussão mais prolongada de
opções, modelos e estratégias. É necessário ter mais paciência,
principalmente porque esse viés de consenso geralmente significa
enviar mais materiais e análises de apoio e refazer a mesma
apresentação várias vezes antes de chegar a uma decisão final. A
pergunta que cabe aqui é: qual é o seu próprio viés de ação e como
ele se encaixa em sua nova cultura?
Perspectivas individuais versus coletivas
Algumas empresas abordam o trabalho em grande parte como
produto de indivíduos, enquanto outras acreditam que é o produto de
uma orientação colaborativa. Se uma empresa é muito individualista
em sua abordagem, geralmente apoiará uma “mentalidade de herói”
que valoriza o indivíduo ambicioso. As recompensas geralmente
se baseiam no indivíduo e a gestão do desempenho costuma ser
baseada em avaliações individuais, em que a contribuição específica
de todos é justificada para os colegas.
As empresas focadas no grupo fornecem algo mais próximo
a uma rede de segurança na qual os riscos e recompensas são
divididos, mas pode ser mais difícil destacar-se como indivíduo e
diferenciar-se. Essas empresas costumam ser mais horizontais
e mais focadas em objetivos e resultados em comum. Se você é
altamente ambicioso e preza o reconhecimento individual, pode não
81
conseguir o que necessita tão rapidamente em termos de progressão

na carreira. Uma sugestão é atentar-se à forma pela qual as pessoas
discutem seu trabalho nas reuniões. Costuma-se falar sobre as
realizações do grupo e você usa o “eu” em suas apresentações, você
será rapidamente tachado como alguém que não sabe trabalhar em
equipe. Mais uma vez, o importante é identificar como os indivíduos
são reconhecidos e recompensados.
Agentes de mudança
Outro fator cultural que pode ter um profundo impacto no
seu status e influência é a orientação da cultura para a mudança.
A maioria dos lugares é resistente a pessoas de fora empenhadas
em mudanças. Geralmente, porém, os líderes altamente talentosos
vindos de fora são instruídos para “agitar as coisas”, para desafiar
o status quo. Infelizmente, o que acontece com muitos desses
indivíduos é que eles fracassam. Seja por terem interpretado mal os
sinais culturais de quão disruptivos realmente deveriam ser (versus o
que lhes foi dito) ou por não terem criado as relações de suporte
necessárias para apoiá-los em decisões-chave – ou ambos. Por não
terem recebido os conselhos de integração adequados, se houve
algum, eles subestimam os limites culturais dentro dos quais têm
que trabalhar. Portanto, o obstáculo para qualquer líder novato é
descobrir o que pode desafiar e quando, dentro daquela cultura.
Rapidez e apoio também são fatores críticos. É preciso

perguntar: posso ser um defensor da mudança altamente assertivo e
célere, ou preciso investir primeiro no engajamento, no diálogo e na
construção de consenso? Ninguém vai responder a estas perguntas
para você – é você que precisa descobrir observando as reações
às suas recomendações iniciais. Comece com algumas pessoas de
confiança para testar suas ideias. Pergunte a eles como os outros
podem reagir, antes de lançar sua grande ideia em um ambiente
formal com líderes de cargos mais elevados. Saiba quais líderes o
apoiam antes de propor grandes mudanças.
O principal, ao entrar em uma nova empresa, é ter em mente

que suas conquistas anteriores não lhe permitem agir fora das
normas da cultura em que você está agora inserido. A maioria das
empresas o contratará por suas experiências anteriores, mas seu
82
sucesso futuro será determinado pelo impacto que você tiver em

seu novo ambiente e, dependendo de como você entende e trabalha
adequadamente dentro de sua nova cultura, seu impacto pode ser
amplificado ou inviabilidade.
FONTE: <http://www.coachingcarreiras.com.br/ao-comecar-em-um-
novo-emprego-preste-atencao-a-estes-cinco-aspectos-da-cultura-
empresarial/>. Acesso em: 28 abr. 2020.
1) O termo cultura organizacional é composto por duas palavras:

“organização” e “cultura”. Organização é um termo amplo
que se refere aos processos da organização, à estrutura de
uma organização e às rotinas e atividades que ocorrem tanto
dentro quanto fora de uma organização, enquanto a cultura
é um fenômeno específico, que pode ser identificado como
a personalidade de uma pessoa. Há três abordagens para
compreender a cultura. Associe cada uma das abordagens de
acordo com as afirmações a seguir.
I- A cultura como um sistema cognitivo

II- A cultura como sistema estrutural
III- A cultura como sistemas simbólicos
( ) Refere-se ao compartilhamento de símbolos e significados, que

são partilhados pelos atores ou membros de uma cultura.
( ) É baseada em um sistema de conhecimento, orientando o
comportamento das pessoas nas sociedades.
( ) Faz parte de uma criação cumulativa da mente humana acerca de
definições conjuntas de mito, arte, parentesco e linguagem.

a) ( ) I, III, II.
b) ( ) II, I, III.
c) ( ) II, III
d) ( ) I, II, III.
83
Além dos conceitos e elementos que formatam a cultura organizacional, no

desenvolvimento de toda empresa que almeja se tornar inovadora, constituindo
primeiramente uma cultura inovadora que é singular e única, ocorre situações
que muitas vezes são difíceis de lidar. Uma dessas situações é a mudança
organizacional, tema estudado a seguir.
3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Pessoas passam grande parte de sua vida nas organizações em que
trabalham, mas, como é esperado, trazem consigo valores e comportamentos
únicos que aprenderam e vivenciaram ao longo da sua vida, nos mais variados
ambientes. Logo, estudar aspectos da cultura de uma organização que almeja
se tornar e se manter inovadora também envolve a compreensão de outros
processos, como a mudança organizacional.
O professor de Administração do MIT – Massachusetts Institute of Technology,

dos EUA, Edgar Schein, um dos maiores teóricos da cultura organizacional do
mundo, ressalta que a cultura de uma organização – e podemos incluir aí a
cultura inovadora – se desenvolve para ajudá-la a lidar com o seu ambiente, ou
seja, a organização resulta e também constrói a sua cultura. Portanto, o sucesso
de uma empresa que deseja se tornar inovadora dependerá, em grande medida,
da compreensão da cultura organizacional, ou das culturas que convivem nas
organizações (SCHEIN, 2009).
Para Schein (2009), muitos problemas enfrentados pelas organizações

podem ser atribuídos a sua incapacidade de analisar e avaliar as culturas
organizacionais. Muitos líderes, ao tentar implantar novas estratégias que leve a
uma nova visão, descobrirão que falharão se forem inconsistentes com a cultura
da organização, pois qualquer processo de mudança organizacional, que não leve
em conta a cultura organizacional, vai falhar.
Thorne (2010) pondera que os momentos de crise muitas vezes se mostram

fundamentais para a transformação organizacional. Logo, o conceito de mudança
organizacional pode ser compreendido ainda como sinônimo de transformação,
reestruturação, reposicionamento e revitalização organizacional.
O processo de mudança pode ainda ser iniciado e gerido de dentro

para fora da organização, desde que as pessoas internalizem o processo e
encarem a mudança como uma experiência de aprendizado tanto individual
quanto organizacional. O próximo subtópico aborda a estruturação da mudança
organizacional
84
3.1 COMO ESTRUTURAR E

PREPARAR A MUDANÇA NA
ORGANIZAÇÃO
Mudança é um tema com vasta pesquisa na área organizacional, porém não
existe ainda um consenso sobre uma única definição entre os pesquisadores
que abordam o assunto, entretanto, podemos nos inspirar no filósofo Heráclito e
concordar que “nada é permanente, exceto a mudança”.
Botelho e Piesco (2017, p. 73) afirmam, baseadas em diversos outros

autores, que “a mudança organizacional é processual, inerente às organizações e
uma resposta da organização às transformações do ambiente externo ou interno”.
QUEM FOI HERÁCLITO? Biografia de Heráclito o filósofo da

mudança!
“Heráclito (540-470 a.C.) foi um filósofo pré-socrático da Ásia
Menor. Escreveu com extrema complexidade a respeito da ciência,
da teologia e das relações humanas. Foi considerado o precursor
da dialética e um dos fundadores da metafísica. Heráclito nasceu
em Éfeso, antiga colônia grega, na Ásia Menor (atual Turquia), no
ano de 540 a.C. Filho de tradicional família de sacerdotes, abriu mão
de seus direitos em benefício do seu irmão. Dedicou-se ao estudo
e reflexões em busca da explicação natural do universo. Heráclito
tentava encontrar o “physis” – o princípio gerador e regulador de
todas as coisas da natureza sem recorrer às divindades”.
FONTE: <https://www.ebiografia.com/
heraclito/>. Acesso em: 15 set. 2020.
Dawson (1994) propõe que é possível compreender a mudança

organizacional a partir de quatro diferentes abordagens:
• Abordagem comportamental: baseada nos estudos de Lewin (anos

1950), discute como a mudança organizacional pode se efetivar como
um processo real no comportamento das pessoas desde que esta seja
gerada antes que a mesma ocorra. A mudança, portanto, deve ocorrer em
três fases: descongelamento, implantação e recongelamento. Na fase de
descongelamento ou pré-mudança, os indivíduos sentem seu status quo
85
ameaçado, sendo crucial fazer com que as pessoas entendam, desde o

início, a necessidade da organização e a urgência da mudança, dessa
forma, as pessoas são levadas a crer que a mudança é necessária e
inevitável e ocorre quando a necessidade de mudança é identificada pelos
indivíduos. Na implementação, as mudanças desejadas pelos indivíduos,
que demonstram novos valores e atitudes, são implementadas de forma
pontual. Na terceira fase (recongelamento), o objetivo e a “consolidação
do novo padrão de comportamento, a partir do reforço dos resultados e
benefícios obtidos com a mudança” (DAWSON, 1994, p. 10-26).
• Abordagem contingencial: busca compreender estratégias e estruturas
e as relações entre as variáveis internas e externas às organizações
que são mais apropriadas as situações vivenciadas. Estudiosos
da abordagem contingencial entendem que a mudança deve ser
compreendida a partir das circunstâncias em que ela ocorre, pois estas
podem causar grandes alterações nas estruturas das organizações,
devendo estas estruturar ferramentas que possibilitem adaptação às
mudanças.
• Abordagem contextual: essa abordagem visa entender a mudança a
partir da perspectiva histórica e contextual da organização, pois o âmbito
onde a mudança ocorre é relevante para o entendimento da própria
mudança.
• Abordagem processual: entende o fenômeno da mudança a partir
do conteúdo que se refere ao tipo da mudança, como por exemplo, a
introdução de novas tecnologias; as políticas de mudança como conflitos
e resistências que ocorrem no âmbito organizacional e o contexto da
mudança que se relaciona ao ambiente interno e externo da organização
(DAWSON, 1994).
Para estruturar a mudança na organização é preciso conhecer quais os

tipos de mudança mais frequentes que ocorrem nas organizações, tais como:
mudanças tecnológicas, estruturais, de produtos e de pessoas ou cultura,
conforme proposto por Daft e Lewin (2008) e descrito a seguir:
• Mudança tecnológica: relacionada à forma como a organização realiza

o trabalho, geralmente envolvem a adoção de novos equipamentos,
ferramentas, automatização, informatização ou a criação de novos
métodos de produção e a criação de conhecimento novo.
• Mudanças estruturais: envolvem alterações na estrutura organizacional,
além do sistema de hierarquia, administrativo, processos de trabalho e
poder. Gestores podem inclusive modificar uma estrutura vertical para
outra baseada em times, ou matricial.
• Mudanças de produtos: são modificações em produtos ou serviços
oferecidos pelas empresas que objetivam se adaptar às exigências
86
do mercado. Podem ser resultado de inovações e até grandes

transformações para as empresas. Resultam de uma mudança na
estratégia adotada pela organização. É um tipo de mudança muito visível
pelos atores, tanto de dentro quanto de fora das organizações.
• Mudança de pessoas ou cultura: referem-se àquelas que modificam
e afetam as normas, crenças, valores e comportamentos dos indivíduos
na empresa e na cultura organizacional, normalmente, nesse tipo
de mudança, as empresas utilizam programas de treinamento e
desenvolvimento organizacional para obter o êxito almejado.
Dawson (1994) aborda ainda as tipologias e sugere que conteúdo, políticas

e contexto também influenciam a mudança organizacional. As variáveis que
estão relacionadas à mudança de conteúdo seriam: novo status quo, inovações
tecnológicas, competição e novos mercados e crises. Para mudar o status quo é
necessário que gestores liderem a mudança de forma inspiradora e não apenas
uma gestão eficiente, pois esse tipo de mudança causa insegurança nas pessoas,
interferindo na zona de conforto dos indivíduos.
Inovações tecnológicas é uma tipologia de mudança que proporciona, além

de novas oportunidades, a captação de valor e competitividade nos mercados
onde a empresa atua, mas que também podem abrir novos mercados onde a
empresa nunca atuou. Advém normalmente devido a fatores externos e influencia
a mudança organizacional tanto no nível da estrutura quanto na cultura, pois as
empresas são, sobretudo, dependentes da tecnologia (DAWSON, 1994).
Já na mudança relacionada à competição e novos mercados, observa-se que

as empresas necessitam alinhar a gestão da mudança a sua estratégia, tentando
manter e ampliar a competitividade ao mesmo tempo em que desenvolve o
processo. Uma causa de falha desse tipo de mudança reside na dificuldade entre
as visões e alinhamento da gerência de topo e as demais gerencias (DAWSON,
1994).
Um exemplo interessante de uma empresa que precisou mudar,

mesmo tendo mais de 100 anos é a Cia Hering, com sede na cidade
de Blumenau, em Santa Catarina. Reconhecida atualmente como
uma das maiores empresas de varejo e design de vestuário do Brasil,
a empresa já nasceu com o diferencial de qualidade no seu DNA e
se transformou em uma indústria de camisetas, tendo chegado a
fabricar mais de 5 bilhões de camisetas em 1997. A partir de 2002,
87
a empresa inicia um novo projeto com a criação de lojas próprias,

ampliando o mix de produtos e participando de promoções como a
campanha “O Câncer de mama no Alvo da Moda”, contribuindo com
o tratamento gratuito de mais de 800 mil mulheres em todo o país.
Outra mudança importante foi o lançamento de ações da empresa
no mercado de ações, deixando de ser uma empresa familiar para
uma Sociedade Anônima – AS.
FONTE: <https://focoemnegocios.wordpress.com/2009/09/14/case-
hering/>. Acesso em: 1 jun. 2020.
Crises costumam repercutir fortemente nos processos de mudança

organizacional, pois se trata de uma situação que exige uma condução específica
do processo. Por exemplo, em uma situação de um acidente aéreo envolvendo a
cúpula da organização, o gestor buscou superar a crise implantando estratégias
como escolha da velocidade da mudança (rápida ou lenta); valores e visões como
sendo o centro da estratégia, sendo a liderança do gestor essencial para superar
a crise; compartilhamento do poder, investindo nas capacidades das pessoas
para auxiliar a resolução dos problemas, ou seja, o gestor não exerceu uma
centralização do poder (DAWSON, 1994).
A mudança é um fenômeno que está afetando a todos, mas nem todos estão
entendendo a forma como a mudança está afetando os seus trabalhos e as suas
vidas. Galbraith (2008) trata do papel da liderança no processo de mudança
sugerindo algumas ações preparatórias dos funcionários, tendo em vista as
mudanças que estão ocorrendo nas empresas e o déficit de compreensão e/ou
aceitação por parte dos colaboradores.
Galbraith (2008, p. 230) salienta que o não entendimento dos funcionários

pode contribuir para o fracasso e se tornar uma barreira para “promover a
apropriação e o comprometimento com as mudanças, podendo até mesmo
resultar em resistência ou retrocesso”. Logo, líderes e gestores devem se dedicar
a explicar exaustivamente por que as mudanças são importantes.
Com base na sua experiência, liderando processos de mudança em diversas

organizações de grande porte nos Estados Unidos da América, Galbraith (2008)
sugere quatro aspectos-chave e traz exemplos que auxiliaram os funcionários
destas empresas a entender a mudança, gerando comprometimento e sucesso:
• Inspire as pessoas por meio de uma visão envolvente para o

futuro. Vivemos atualmente em constante incerteza e as pessoas que
88
estão enfrentando mudanças precisam ter uma visão clara do percurso

que estarão percorrendo. A mudança traz sempre uma sensação de
incerteza, instabilidade e risco, trazendo estresse e medo do que virá no
futuro. Portanto, o líder deve compartilhar toda a informação disponível,
incluindo o que está mudando, quando e como. Utilize uma narrativa
que envolva o imaginário das pessoas, como uma história, articulando o
cenário geral, ou como a mudança irá afetar e impactar positivamente a
organização ao longo do tempo. A história precisa iniciar com a missão
principal da empresa e, em seguida, oferecer uma visão de futuro
convincente e inspiradora, como por exemplo, o Case da aquisição
da área de Proteção de Cultivos da DuPont, pela FMC Corporation,
transformando a organização na quinta maior empresa do mundo
especializada do ramo. Como parte da sua história de transformação,
os gestores desenvolveram uma campanha de comunicação interna
unificadora chamada “A Natureza do Amanhã”, que explicitou a visão
de como a FMC obteria um portfólio mais amplo de produtos, alcance
global e capacidade plena de P&D – e como seria a realização de suas
aspirações ao ajudar clientes a alimentar uma população crescente
de maneira sustentável. A campanha gerou muito entusiasmo entre os
funcionários e até hoje é utilizada para comunicar a promessa da nova
FMC.
• Mantenha os funcionários informados por meio de comunicados
regulares. A comunicação sobre a mudança nunca deve ser um evento
único. Os funcionários precisam se manter constantemente informados
e o líder terá que fazer diversas ações de comunicação ao longo de
todas as etapas do processo de mudança. Estudos apontam que a
comunicação contínua é um fator determinante para o sucesso de uma
transformação. Para uma comunicação eficaz, Galbraith (2008) sugere o
seguinte:
1. Seja claro e consistente: as comunicações devem ser coerentes com a

narrativa, abordando a necessidade de mudanças e apresentando uma
visão atraente do futuro.
2. Seja franco em relação ao que você sabe a ao que não sabe, é normal
não ter todas as respostas e os funcionários vão entender e controlar a
ansiedade e incerteza desde que percebam que está comprometido em
se comunicar de maneira aberta e transparente, atualizando-os quando
souber mais.
3. Não se esqueça de articular “O que eu ganho com isso?“: esta é uma das
frases mais importantes para se fazer e responder. Se os funcionários
entenderem o que vão ganhar com a mudança, deverão se comprometer
e se apropriar da transformação.
89
• Estimule líderes e gestores a liderar por meio da mudança. Gestores

devem liderar pelo exemplo, comportar-se como um modelo para os
seus funcionários e desta forma contribuir para que a mudança seja
bem-sucedida. Segundo Galbraith (2008, p. 231), “quando os líderes
seniores servem de modelo para as mudanças de comportamento,
as transformações têm cinco vezes mais chances de darem certo”.
Entretanto líderes lidam com muita pressão para fornecer respostas
rápidas e podem se sentir pouco confiantes. Logo, é muito importante
que estejam de posse de informações e recursos que os transformem
em protagonistas da mudança, ajudando os funcionários a manter a
autoestima e a confiança. Líderes e gestores devem ser capacitados
para a mudança, e as empresas podem proporcionar capacitações
diversas utilizando Design Thinking ou outras técnicas de aprimoramento.
• Encontre maneiras criativas de envolver os funcionários na
mudança. Planejar a mudança significa envolver as pessoas no
processo, logo, o feedback é muito importante pois ajuda os funcionários
a se expressarem e se apropriarem da mudança, ampliando o apoio
e até mesmo proporcionando que estes se mostrem envolvidos com
a transformação. No processo da FMC foram indicados pelos líderes
diversos funcionários que fizeram parte da “Rede de Campeões de
Mudança”. Este grupo de pessoas foi criado para responder a perguntas
e estimular os demais colegas sobre o futuro da empresa. Este recurso
foi essencial para o processo de mudança e serviu como um canal de
feedback para a liderança. Outra forma de impulsionar o compromisso
com a mudança é instituir prêmios de reconhecimento para aqueles
funcionários que se destacam no engajamento pela mudança. Eventos
de reconhecimento pelos próprios colegas podem ser organizados,
envolvendo toda a organização no processo de forma festiva
(GALBRAITH, 2008).
Ao finalizar a sua proposta, Galbraith (2008, p. 231) salienta que “ser capaz
de liderar a mudança de maneira efetiva dentro de sua organização é crucial – e
impacta sua cultura e seus resultados”, pois é fundamental que os funcionários
entendam que mudanças fazem parte do ciclo de vida e de transformação das
empresas e liderar o processo inspirando, informando e engajando as pessoas
deverá conduzir a organização ao sucesso. No próximo subtópico, vamos abordar
os fatores que dificultam a mudança organizacional.
90
3.2 RESISTÊNCIA À MUDANÇA

INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
A organização inovadora tem como uma das suas principais características
a atuação de forma efetiva e com protagonismo dos membros que compõem
as equipes, portanto, essas pessoas são normalmente detentoras de novas
competências, atitudes e habilidades que as distinguem de outras que não estão
em busca da construção e manutenção da cultura inovadora, como parte da
cultura organizacional, tema que estamos postulando neste livro.
Entretanto, sendo a inovação um processo que traz na sua gênese o

enfrentamento a situações constantes de mudança, verificam-se ocasionalmente
resistências às mudanças por parte dos atores, mesmo sendo a mudança um
processo de aprendizagem que se dá mediante a participação das pessoas
(O’HARA; SAYERS, 1996).
O’Hara e Sayers (1996) salientam que o processo de mudança somente se

efetiva quando as pessoas assumem a necessidade desta, entretanto, muitas se
mostram avessas a aderir ao processo, ocasionando diversos entraves para a
resolução com sucesso das ações e da efetiva mudança.
Resistência à mudança é uma barreira efetiva e cabe às lideranças o desafio

de identificar os focos e atuar junto aos atores para minimizá-la e vencê-la, a fim
de superar os problemas decorrentes e efetivar o processo de mudança, seja ele
qual for (O’HARA; SAYERS, 1996).
Algumas reações podem variar de intensidade, desde a uma rejeição

às propostas até a completa negação e resistência às ações. As resistências
individuais são aquelas mais observáveis, ocasionando, na maioria das vezes,
como consequência a resistência da própria organização.
As pessoas resistem à mudança por vários motivos, quase todos ligados

a percepções relacionadas as suas necessidades individuais, desejos,
personalidade e realidade, que variam de grau de intensidade de organização
para organização. De uma forma concreta, essas percepções podem ser descritas
como: medo do desconhecido, hábitos, segurança, processamento seletivo de
informações, interesses individuais, falta de entendimento da realidade, incerteza,
avaliações e metas individuais, fatores econômicos e, sobretudo, confiança, todas
explicitadas a seguir, de acordo com Daft e Lewin (2008):
• Medo do desconhecido: é percebido como o pano de fundo dos
91
processos de mudança, sendo ocasionado pela dúvida e ansiedade

do que poderá acontecer, gerando expectativas que talvez não se
concretizem, além de ambiguidade e incerteza.
• Hábitos: são rotinas e costumes que as pessoas adquirem ao longo de
suas vidas.
• Segurança: implica em não mexer na zona de conforto dos indivíduos,
fazendo com que as pessoas não se sintam ameaçadas ou com a
sensação de incerteza.
• Processo seletivo de informações: levam às pessoas a criar visões de
mundo de acordo com as percepções extraídas do contexto onde estão
situadas. Indivíduos “criam” seus mundos e muitas vezes se comportam
de forma a resistir a qualquer mudança que contrapõe a visão construída,
selecionando apenas aquelas informações que estejam aderentes a
essa visão e seus pontos de vista, deixando de levar em consideração
outras que não tenham relação com o que acreditam.
• Interesses individuais: relacionam-se ao medo de perdas pessoais,
sendo considerado um dos principais fatores de fracasso dos processos
de mudança, podendo ameaçar os projetos de forma efetiva levando
inclusive à perda de poder por parte da liderança, a depender do papel
executado pelos atores, como por exemplo, os gerentes.
• Falta de entendimento: está relacionada, sobretudo, à falta de
informações e comunicação. Para atenuar essa barreira é necessário
certificar-se de que as mensagens estão sendo compreendidas pelos
atores, utilizando processos de feedback com os indivíduos e as equipes.
• Incerteza: é desencadeada pela falta de informações, sobretudo de
pessoas que têm baixa tolerância à mudança, pois temem o que vai
acontecer no futuro, ou seja: o medo do desconhecido. As empresas
precisam saber gerenciar e lidar com a incerteza. Draft (2008) sugere que
uma ação essencial é lidar com as informações de forma transparente
e abundante, pois informações insuficientes sobre os fatores relativos
ao processo de mudança aumentam o risco de fracasso, ampliando os
custos relativos ao processo como um todo.
• Avaliações e metas diferentes: diz respeito à forma como os indivíduos
avaliam as estratégias e objetivos da organização, por exemplo, para um
gerente, a inovação pode ser essencial para garantir a competitividade
da empresa, entretanto, para os atores, a inovação pode ser percebida
como uma ameaça à segurança e ao status que a pessoa tem na
organização.
• Fatores econômicos: são pautados também no medo que a mudança
pode causar na vida financeira e econômica dos envolvidos no processo.
• Confiança: a confiança ou a falta desta pode ser apontada como uma
fonte de resistência devido ao não entendimento da real intenção da
mudança. Relaciona-se à visão de futuro que os indivíduos constroem,
92
gerando incerteza e medo. Para superar essa barreira, ampliando a

confiança dos atores é necessário inicialmente que o líder esteja convicto
de si mesmo, ou seja, o líder necessita estar e demonstrar confiança nas
suas ações e estabelecer um excelente processo de comunicação – e
feedback – com os membros das equipes, minimizando ao máximo os
ruídos e a sensação de insegurança das pessoas.
Estes fatores individuais podem estar associados ou ser percebidos

individualmente, cabendo aos líderes a tarefa de identificar qual ou quais são
propensos a interferir nos processos em andamento e imediatamente executar
ações que minimizem os impactos negativos capazes de colocar em risco o
processo de mudança em andamento.
Já em relação à resistência organizacional, que pode ser identificada como

aquela exercida sobre um processo de mudança pela organização como um todo,
Robbins (2005) salienta que este tipo de resistência pode estar pautado pelas
seguintes fontes: inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia de grupo,
ameaça à especialização, ameaça às relações estabelecidas de poder, ameaça
às distribuições de recursos.
• Inércia estrutural: caracteriza-se pela estabilização e estagnação dos

processos de mudança que envolvem tanto as pessoas como outros
mecanismos que compõem a organização, como por exemplo, a
tecnologia, ou outros processos de trabalho que estão em andamento
apoiando a mudança.
• Foco limitado de mudança: está relacionada à atuação da empresa
tendo em vista os acontecimentos externos ou internos que podem
repercutir no processo e à estratégia adotada pela organização para a
implementação da mudança. Caso a organização desconsidere certos
fatos, não atendendo aos indivíduos e equipes, essa limitação pode
repercutir em resistências por parte dos envolvidos no processo.
• Inércia do grupo: é percebida como o conjunto de comportamentos
de um grupo que atua como barreira para a mudança. Por exemplo,
quando a equipe de Pesquisa e Desenvolvimento envolvida em um
projeto inovador atrasa uma ou mais etapas do desenvolvimento de
determinado projeto essencial para a organização, seja de forma
consciente ou não, repercutindo em riscos ao lançamento do projeto e as
metas estabelecidas pela empresa.
• Ameaça à especialização: quando a resistência pode estar direcionada
ao medo das pessoas em relação aos novos processos de trabalho
e/ou novas tecnologias, principalmente quando equipes não se
desenvolveram em determinadas tecnologias e processos ou tem baixo
potencial de educação para adotar essas tecnologias ou processos.
93
• Ameaça às relações de poder: manifesta-se quando os indivíduos

demonstram insegurança em relação aos seus papéis na empresa
(cargos e funções) tendo em vista a distribuição de autoridade na
organização. Pessoas transferem para a liderança um sentimento de
confiança e quando percebem que esta está ameaçada questionam a
sua própria confiança, como por exemplo, quando uma liderança que
conta com grande simpatia e confiança por parte da equipe é remanejada
sem maiores explicações por parte de quem realizou a mudança, o
time pode sentir que foi “deixado de lado”, ou que não teve os seus
posicionamentos levados em consideração, afetando a execução dos
processos de mudança.
• Ameaça às distribuições de recursos: a mudança no rateio dos
recursos, principalmente financeiros, costuma ocasionar sensação de
ameaça às equipes, sobretudo porque traz mudanças ao status quo que
estas equipes desenvolveram e assumiram na organização por ocasião
de determinado processo de mudança. Por exemplo, a mesma equipe
de Pesquisa e Desenvolvimento pode perder recursos se a organização
optar por uma estratégia de inovação que privilegie as parcerias com ICTs
– Instituições de Ciência e Tecnologia – para a execução de determinado
projeto de produto. Essas ações sempre tornam obrigatória a mudança
na distribuição de recursos financeiros e muitas vezes as equipes
internas não reconhecem o valor ou a necessidade de redirecionamento,
causando dificuldades na efetivação das parcerias (ROBBINS, 2005).
Atitudes ou ações propositais, deliberadas ou mesmo aquelas indefinidas

de resistência à mudança, seja por parte dos indivíduos ou identificadas na
organização de uma forma leve ou mais abrangente, podem e devem ser
gerenciadas e debeladas pelos líderes, sempre respeitando e considerando o
respeito e confiança, bem como a cultura organizacional e a compreensão do
processo de mudança como algo que dificulta muito a vida das pessoas na
empresa. Nesse contexto, Robbins (2005) sugere algumas estratégias para o
enfrentamento desta questão:
• Comunicação: comunicação é uma estratégia e também um processo

que está envolvido em basicamente todos os momentos da vida e
ações desenvolvidas em uma organização; que deve ser utilizada para
minimizar a resistência sempre de forma clara e abrangente, além de
utilização de vários canais e práticas, incluindo principalmente espaços
de feedback para que as pessoas possam contrapor e se colocar quando
sentirem necessidade de dialogar com as lideranças.
• Participação: o envolvimento e a participação das pessoas é a primeira
providência que as empresas devem tomar quando do início dos
processos de mudança. Pessoas tendem a resistir à mudança quando
94
não se sentem envolvidas nas ações e decisões, portanto é necessário

que mesmo os opositores sejam inseridos no processo, para que os
mesmos possam contribuir de forma significativa e trazer melhorias na
decisão final.
• Facilitação: diversas ações devem ser planejadas para que o processo
de mudança seja facilitado e as pessoas inseridas na mudança,
principalmente aquelas que se mostram resistentes. Líderes podem
propor, inclusive, ações junto à área de psicologia organizacional ou
propor afastamentos temporários quando identificam reações agudas de
ansiedade e medo por parte de determinados indivíduos.
• Negociação: métodos de negociação podem ser utilizados quando a
resistência é de difícil identificação e aceitação por parte de indivíduos
ou grupos. Caso o líder identifique esta situação, uma ação coerente que
recompense as pessoas pela adesão ao processo de mudança pode
ser uma boa estratégia para atender às necessidades dos opositores à
mudança.
• Cooptação: líderes podem se encarregar de fazer movimentos para
atrair adesão aos processos de mudança desde que não se mostrem
numa posição de coerção ou imposição de sua vontade.
Liderar para a mudança, principalmente naquelas empresas que almejam

ser inovadoras e construir e manter uma cultura de inovação é sempre um desafio
de grande monta, pois cabe ao líder estar sempre atento aos inúmeros aspectos
que impactam o processo sem se descuidar das demais atribuições que estão
sob a sua responsabilidade.
O papel da liderança na mudança organizacional é um tema muito importante

que vamos tratar a seguir. Nosso objetivo é instrumentalizar você, pós-graduando,
de conhecimento fundamental para gerir este processo tendo como foco a
construção e criação de uma cultura inovadora, provavelmente não existente
ainda na maioria das empresas.
3.3 GESTÃO DA MUDANÇA E O

PERFIL DA LIDERANÇA
O desenvolvimento do potencial inovador de uma empresa depende da
observância de diversos aspectos tanto do ambiente externo quanto interno.
Logo, a fim de superar barreiras e promover uma cultura verdadeiramente
inovadora, a mudança se apresenta como um processo frequente e inexorável,
que sempre estará ocorrendo dia após dia, cabendo aos atores organizacionais
enfrentá-la, realizá-la e superá-la sempre que for necessário. Nesse contexto, o
95
papel da liderança pode ser um fator de fracasso ou sucesso.
No Capítulo 1, falamos sobre a importância da liderança, neste momento

cabe ressaltar mais uma vez qual perfil e as competências que líderes
devem desenvolver para assumir as suas responsabilidades durante as
mudanças organizacionais. Indivíduos que lideram devem possuir habilidades
e competências específicas como: gerir as equipes, a competitividade, a
complexidade, a adaptabilidade e o aprendizado, e, finalmente, gerir a incerteza
característica dos processos de mudança (VERGARA; BRANCO, 1995).
Em relação ao perfil desejado do líder que estará à frente dos processos de

mudança, Senge (1995) aborda a organização que aprende e preconiza que o
líder deve:
• Ser um projetista: integrar a visão, os valores e propósitos, o pensamento

sistêmico e os modelos mentais, impulsionando as organizações rumo à
aprendizagem.
• Reger a potencialidade das pessoas para construir a visão de futuro.
• Ensinar os motivos da existência da organização, os caminhos que ela
pretende trilhar, e estimular o entendimento das forças sistêmicas que
moldam a mudança a todas as pessoas.
Kotter (2012) articula a liderança adaptável à mudança e preconiza que o

líder deve desenvolver um perfil adaptativo e, desta forma, se desenvolver de
forma a criar estratégias para implementar uma visão condizente com a realidade;
comunicar a visão para conquistar adeptos; delegar poder; e demonstrar confiança
nos indivíduos para que estes possam criar e implementar a visão.
Covey (2002) é outro autor que trata do perfil do líder em situações de

mudança. Na sua abordagem da liderança baseada em princípios, propõe que
um perfil desejado inclui a promoção das seguintes ações:
• Exploração: promove o atendimento às necessidades dos clientes e de

outros grupos de interesse a partir de seus valores e visões, por meio de
um plano estratégico.
• Alinhamento: realiza a visão criando e aperfeiçoando continuamente as
estruturas e os sistemas que atendem a essas necessidades.
• Autonomia (empowerment): confia nas pessoas e no potencial que
elas possuem, que alinhadas com a missão, visão e estratégia da
organização, as pessoas começam a mesclar esses propósitos a seus
objetivos e missão pessoais aos organizacionais.
Desenvolver plenamente a liderança é uma abordagem trazida por outros
96
autores que se dedicam a estudar este tema. Para Bennis e Thomas (2002), são
desejadas as seguintes características:
• O líder deve entender o contexto volátil, turbulento e ambíguo e

compreender e assumir que pode ser difícil reconhecer e identificar o
melhor caminho a seguir.
• Desaprender para aprender: baseado na educação formal e informal.
• Cultivar ininterruptamente o aprendizado técnico e conceitual.
• Desenvolver o autoconhecimento a partir de reflexões profundas das
experiências e questionamentos.
• Correr riscos, cometer erros e não sentir receio de reconhecer perante
os liderados suas dificuldades.
• Ter perfil intraempreendedor, oportunizando que os liderados mostrem
também suas competências neste quesito.
Os autores anteriormente citados não esperam que líderes sejam super-

heróis ou heroínas ou seres providos de características natas, líderes são
formados e devem estar em constante processo de aprendizagem gerencial
alicerçada basicamente na vivência dos problemas e das soluções decorrentes
do processo de mudança (EVANS, 2007).
Líderes, portanto, não têm dificuldades em expor as suas experiências em

situações de mudança, mas uma questão recorrente pautada é a ausência de
uma fórmula única que possa servir de modelo para as organizações.
Evans (2007) nos brinda com seu relato durante a sua experiência na
liderança de processos de mudança e propõe uma abordagem em quatro etapas:
a primeira fase é intermediada pelos gerentes e denominada "wake-up", cujo
objetivo é despertar as pessoas para a situação de mudança a ser vivenciada,
diminuir a resistência, e aproximar os indivíduos da real situação. Na segunda
fase, denominada pela autora como "focando a mudança", os grupos interagem
e discutem o processo da mudança, questionando, por exemplo: “o que estamos
tentando fazer?” e “como vamos fazer?”. Nessa fase são definidas as estratégias
de forma colaborativa entre a liderança de topo e as equipes. Já na terceira
fase, que a autora trata de "alavancando a mudança", busca-se ensinar novos
hábitos, que a autora chama de “micromudanças” ou mudanças individuais. A
quarta e última fase é chamada de "progredindo", quando chega o momento de
finalizar o processo de mudança, e se o processo ocorrer de forma significativa,
implementando novos elementos na cultura na organização, ou mesmo trazendo
uma mudança efetiva na cultura.
Embora possamos identificar diversos modelos ou mesmo “receitas” para

conduzir processos de mudanças, dificilmente encontraremos consenso neste
97
sentido. Entretanto, uma abordagem recente baseada no trabalho de assessoria

em uma empresa que estava em pleno processo de transformação traz uma
questão que deve ser lembrada sempre que estivermos envolvidos na mudança
em nossas empresas: a confiança.
A confiança é a base para a liderança e o empoderamento, pois antes de tudo

devemos confiar em nós mesmos, mesmo antes dos outros confiarem. Logo, para
ser um verdadeiro líder é preciso fazer um balanço das relações e dos sentimentos
consigo mesmo, questionando se estamos sendo honestos em relação as nossas
ambições, o que nos entusiasma e inspira, se estamos deixando de observar as
nossas necessidades e dos demais, como está o nosso nível de empatia e em
que nível estão as nossas próprias convicções e capacidade de desempenho
(FREI; MORRISS, 2020).
As autoras acima referenciadas propõem o “Triângulo da Confiança”,

baseado em três pontos fundamentais: autenticidade, lógica e empatia. Na figura
a seguir, verificamos o detalhamento:
FIGURA 1 – TRIÂNGULO DA CONFIANÇA
FONTE: Frei e Morriss (2020, s.p.)
98
Na Figura 1, observamos a relação entre os três pontos que normalmente

causam a ruptura na confiança do líder, ocasionando instabilidade. Logo, para
recuperar e manter a confiança em si mesmo, e desta forma inspirar os demais, é
preciso estar atento àquele ponto que está causando a instabilidade, refletindo de
que forma é possível restaurar a confiança.
Frei e Morris (2020) tratam deste tema em detalhes na leitura que sugerimos
a seguir. Leia com a máxima atenção, pois trata-se do Case UBER. Vamos lá!
COMECE PELA CONFIANÇA! CASE UBER

“Considere os fatos básicos relacionados à confiança. Não
há dúvida de que a Uber tinha um problema de empatia. O foco
da empresa no crescimento a qualquer custo significava que as
relações com stakeholders, principalmente motoristas e funcionários,
precisavam de especial atenção” (FREI; MORRIS, 2020). Artigo
completo no Link: https://hbrbr.com.br/comece-pela-confianca/.
Desenvolver constantemente a capacitação, habilidades e novos

conhecimentos da liderança é extremamente necessário e oportuno, pois a
prática gerencial para a condução dos processos de mudança, bem como a
sua efetivação com sucesso necessita de líderes que estejam direcionados à
obtenção dos objetivos, metas e estratégias definidas.
Programas de desenvolvimento e treinamento tanto para líderes quanto para

os demais atores organizacionais devem propor práticas que estejam alinhadas
primeiramente à realidade organizacional e, em segundo lugar, adaptados e
adequados aos anseios da organização, sobretudo àquelas que buscam se
tornar inovadoras, neste contexto, a comunicação é um processo e um conjunto
de práticas mais citadas pelos pesquisadores quando se aborda os vários temas
relacionados à cultura inovadora. Vamos abordar este tema no último subtópico
deste livro, mas antes, realize a Atividade de Estudo.
99
1) A mudança é a única constante que a organização encontra ao

longo da sua vida. Para estruturar a mudança na organização,
segundo o que nos dizem Daft e Lewin (2008), é preciso
conhecer os tipos de mudança mais frequentes que ocorrem nas
organizações, tais como: mudanças tecnológicas, estruturais, de
produtos e de pessoas ou cultura. A propósito destes tipos de
mudança, analise as sentenças e marque V para as verdadeiras
e F para as falsas.
( ) A mudança tecnológica está relacionada à forma como a

organização realiza o trabalho, geralmente envolve a adoção de
novos equipamentos, ferramentas, automatização, informatização
ou a criação de novos métodos de produção e a criação de
conhecimento novo.
( ) As modificações em produtos ou serviços oferecidos pelas
empresas que objetivam se adaptar às exigências do mercado é
a mudança estrutural.
( ) Aquelas mudanças que modificam e afetam as normas, crenças,
valores e comportamentos dos indivíduos na empresa e na
cultura organizacional são mudanças de pessoas ou cultura.
( ) O tipo de mudança em que as empresas utilizam programas de
treinamento e desenvolvimento organizacional é denominada
mudança tecnológica.

a) ( ) V, F, V, F.
b) ( ) F, V, F, V.
c) ( ) V, F, F, V.
d) ( ) V, V, V, F.
4 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A comunicação é tema recorrente nas pesquisas que envolvem as
organizações desde os primórdios da industrialização e recorrentemente citada
como sendo um dos fatores de falhas e insucesso em diversos momentos da vida
da empresa. Quem nunca ouviu a frase: “é problema de comunicação”?, pelo
menos uma vez na semana, na sua empresa não está muito atento ao que ocorre
a sua volta no ambiente de trabalho.
100
Definir e compreender a comunicação organizacional não é tarefa

elementar, embora façamos isso o tempo todo. Curvello (2002, p. 65) destaca
que “Comunicação, etimologicamente, é, antes de tudo, interação, diálogo, tornar
comum”. Ou seja, não pode ser confundida com a simples transmissão unilateral
de informações como fazemos comumente.
A comunicação organizacional é um campo teórico permeado por outros

campos, como a filosofia, psicologia, antropologia que a tornam um conceito de
difícil compreensão. Uma forma relativamente simples para entender o conceito é
proposta por Walton (2006). O autor salienta que a comunicação funciona a partir
de duas dimensões como uma hélice dupla, uma normativa que remete ao ideal
de comunicação, ou seja, informar, compartilhar, compreender, e outra funcional,
que está ligada ao processo técnico, identificada com a ideia de transmissão e
difusão. Ambas as dimensões se complementam e podem ser essenciais cada
vez mais nas organizações.
Kunsch (2003) destaca que a comunicação organizacional, como objeto de

pesquisa, é a disciplina que estuda como se processa o fenômeno comunicacional
dentro das organizações, no âmbito da sociedade global.
Na mesma direção destes autores citados, Casali (2006) salienta que

não existe organização social sem comunicação e que toda comunicação gera
organização social. Ou seja, cada vez que os indivíduos comunicam, organizam
e ao mesmo tempo, cada vez que organizam, comunicam. A autora ainda afirma
que os processos de comunicação são de natureza dual, um é responsável
pela transmissão de informações, funcional e objetivo e outro é subjetivo,
responsável pela criação, compreensão e interpretação da realidade social e no
caso das empresas da cultura organizacional, construída a partir das interações
comunicacionais entre os atores.
A abordagem da comunicação como constitutiva das organizações, ou como

sendo um processo que auxilia a organizar todos os processos organizacionais
pode ser considerada uma abordagem relevante para compreendermos como
a cultura inovadora se constitui na empresa, apoiada justamente pelo processo
de comunicação, e é dentro dessa abordagem que vamos conduzir o subtópico
adiante. Mas antes, vamos tratar da relação entre a comunicação organizacional
e a mudança, já que observamos no subtópico anterior como o processo de
comunicação impacta a mudança organizacional.
101
4.1 A RELAÇÃO ENTRE MUDANÇA E

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A mudança organizacional, mesmo sendo um processo intencional, proposto
pelas empresas, não pode ser vista apenas como modificação de estratégias,
processos ou tecnologias. Situações de mudança afetam profundamente a cultura
organizacional, os indivíduos, os grupos e requerem a construção de novas
identidades e de uma nova relação dos atores organizacionais com os seus pares,
seus líderes e com a organização, e por que não dizer com o mundo, sendo a
construção destas identidades possível somente se o indivíduo obtiver espaço
para compreender e manifestar-se, elaborando seus medos, angústias e demais
processos subjetivos gerados pela mudança, e a comunicação é essencial para
tanto (FETZNER; FREITAS; ANDRIOTTI, 2007; WERUTSKY, 2008).
A inter-relação entre comunicação e mudança organizacional é de natureza

imbricativa; isto é, envolve intersecção e não apenas conexão. Esse caráter de
imbricação é visível tanto na mútua constituição dos processos, quanto na mútua
expressão. Essa relação holística faz da comunicação e da mudança processos
inseparáveis (REIS, 2001).
Nos casos estudados por Reis (2001) houve diferentes escolhas estratégicas
de mudança, mas a natureza das ações de comunicação organizacional
influenciou constitutivamente, e não, apenas, expressivamente os respectivos
contextos de mudança propostos, ou seja, a influência não estava relacionada
apenas às articulações promovidas e tornadas viáveis pela ação processual da
comunicação, mas também à natureza da mediação comunicativa escolhida e
implementada.
As iniciativas de comunicação, portanto, devem agir como facilitadoras

e mediadoras da implementação dos processos de mudança, pois na medida
em que elas estimulam e promovem a interação entre os grupos e atores
organizacionais de maneira significativa, criam o contexto de recepção à mudança
que auxilia a obtenção das metas desejadas (REIS, 2001).
Por outro lado, a opção por práticas de comunicação de caráter apenas

informativo ou que, no máximo busca o envolvimento, não leva os agentes de
mudança à reflexão sobre o seu trabalho, e o seu comportamento não encoraja
o engajamento nem permite o que, segundo Argyris (1999), pode motivar
aprendizado ou produzir mudança real em direção ao desejado com o processo
de mudança.
102
Paradoxalmente, as iniciativas ou práticas de comunicação também podem

gerar barreiras à mudança na medida em que elas não conseguem abranger
todos os grupos envolvidos simultaneamente. Portanto, quanto mais participativas
as iniciativas e práticas de comunicação, mais a mudança avança, e esta situação
se dá devido ao ritmo em que os processos participativos se constroem mediados
pela comunicação (REIS, 2001; WERUTSKY, 2008).
Concluindo a sua abordagem, Reis (2001), respaldada por outros autores,

preconiza que as iniciativas e práticas comunicacionais são partes integrais do
contexto formativo da mudança. Assim, elas influenciam diretamente a recepção
da mudança (Pettigrew), o ritmo da mudança (Eisenhardt) e a compra da
ideia da mudança (Deetz), promovendo a interação ação/contexto (Giddens) e
racionalidade estratégica-construção social (Mintzberg).
Ao fazer parte integralmente do processo de mudança, as práticas de

comunicação organizacional estabelecem uma mediação entre a visão de futuro
prometida pela mudança e a realidade presente, promovendo a proximidade entre
as expectativas dos líderes e os membros, ainda entre os objetivos da mudança;
diferenciando discursiva e simbolicamente o que são percepções da realidade
organizacional e o que é ficção e fato; influenciando as percepções e promovendo
coerência entre o discurso administrativo e a ação organizacional; estimulando e
promovendo proximidade entre mudança (enquanto visão de futuro) e atratividade
e autosseletividade dos dirigentes e trabalhadores para serem incluídos como
parte desse futuro (REIS, 2001; WERUTSKY, 2008).
Entretanto, conforme destacam Pitassi e Proença Leitão (2002), a

comunicação não é algo que se aciona pontualmente para executar a mudança. Ao
contrário, a mudança é que ocorre dentro do processo contínuo de comunicação
organizacional. Portanto, segundo os autores, “deve-se compreender a natureza
da comunicação, particularmente os aspectos da linguagem, do discurso e
do poder a ela associado caso se queira tornar as mudanças mais eficazes”
(PITASSI; PROENÇA LEITÃO; 2002, p. 83; WERUTSKY, 2008).
Neste e em qualquer outro contexto organizacional, observa-se que o

gerenciamento eficaz do processo de comunicação organizacional é fundamental
para a obtenção dos resultados pretendidos na mudança organizacional, pois à
medida que o planejamento estratégico analisa e contempla a comunicação em
toda a sua complexidade, inserindo-a nas estratégias, a probabilidade de sucesso
da implantação de mudança aumentará (PITASSI; PROENÇA LEITÃO, 2002;
WERUTSKY, 2008).
103
4.2 A COMUNICAÇÃO COMO UM

PROCESSO QUE ORGANIZA A
ORGANIZAÇÃO
A inovação é um processo não linear, de características complexas, que
modifica o estado da arte das organizações e que traz grandes mudanças
na estrutura física e social destas. Para que a empresa se torne inovadora, a
construção e manutenção de uma cultura inovadora é essencial e para se
consolidar esta cultura, a comunicação organizacional é um dos processos mais
importantes a se compreender (WERUTSKY, 2016).
Em seus estudos sobre a gestão da inovação e a comunicação organizacional

envolvendo grandes empresas da área de energia no Brasil e na França, Werutsky
(2016) observou que práticas de comunicação organizacional contribuíam
de forma efetiva para a gestão da inovação e a consolidação de uma cultura
inovadora, entretanto, a pesquisadora observou que os atores organizacionais,
sobretudo nas empresas brasileiras, demonstravam pouca afinidade com uma
visão coerente do que seriam essas práticas, sendo necessário trabalhar e
ampliar essa compreensão nestes ambientes.
Putnam, Phillips e Chapman (2004) constataram que existe confusão em

relação ao relacionamento que existe entre a organização e a comunicação. Neste
caminho, propõem uma reflexão sobre os estudos da comunicação organizacional
destacando que a comunicação “é um termo que impregna a maioria dos tópicos
nos estudos das organizações” (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004, p. 320).
Para estes autores, comunicar equivale ao ato de organizar e a comunicação
pode ser posicionada como sendo produtora da organização e não apenas um
processo auxiliar e secundário.
Para ampliar o entendimento desta proposta, os autores sugerem uma série

de metáforas que podem auxiliar a compreensão desta abordagem. Metáfora é
um recurso de linguagem muito utilizado na teoria organizacional que se destina
a relacionar conceitos abstratos à outra figura mais simples, para, desta forma,
fazer uma relação de analogia. No quadro a seguir, verificamos a proposta dos
autores:
104
QUADRO 2 – METÁFORAS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Metáfora Principais Pressupostos

• Caracterizam-se por utilizar termos como: enviar, inter-
cambiar, transmitir, comutar.
• As mensagens são transmitidas por toda a organização;

Conduíte a comunicação e um conduíte.
• Comunicação é fácil sem esforço e linear.
• Receptores passivos e reativos.
• Mensagens fluem de uma fonte a um receptor.

• A organização é o “olho”.
• A lente filtra, protege e salvaguarda a transmissão.
• Estudos concentram-se em distorção, busca e aquisição

da informação e acessibilidade.
Lente
• Emissores e receptores são agentes passivos no proces-
so.
• A informação é incompleta: “telefone sem fio”.
• A pesquisa em comunicação está na formulação da es-

tratégia, da imagem, e sobre a interação entre os stake-
holders, como as organizações processam e interpretam
a informação externa e qual a influência.
• As organizações são redes múltiplas que se sobrepõem
com fronteiras permeáveis.
Linkage
• Os estudos deslocam o foco da transmissão para a con-
exão: a comunicação é o conector que une as pessoas e
as organizações como uma rede de relacionamentos.
• Os integrantes estão entrelaçados, a comunicação pro-

duz as organizações.
105

• As organizações emergem como ações coordenadas,
legitimando as suas próprias regras, estruturas e ambien-
tes por meio da interação social.
• A comunicação produz a organização, assim como a or-

ganização produz a comunicação.
• A ênfase está na interação e no significado, a visão inter-

Performance
ativa da comunicação organizacional é o ponto focal para
a pesquisa.
• A realidade organizacional nasce na performance comu-

nicativa, desenvolvida pelas narrações da história organi-
zacional, a comunicação é uma interação de mão dupla,
pedra fundamental das organizações numa ação-reação-
ajuste em um processo coprodutivo, onde a comunicação
surge coletivamente e não por meio da experiência cog-
nitiva do indivíduo.
Símbolo • Os autores que posicionam a comunicação como sím-
bolo centram os estudos na cultura, e na construção,
manutenção, identificação e comprometimento organi-
zacional, folclore e significados compartilhados.
• A comunicação funciona como a criação, a manutenção,

e a transformação de sentidos, a comunicação é interpre-
tada pela produção de símbolos.
• Os indivíduos atuam simbolicamente por meio de narrati-

vas, rituais, ritos e metáforas.
• A comunicação e a organização relacionam-se como um

processo de produção, com símbolos produzindo textos.
106

• Os estudos enfocam diferentes orientações para as
questões do falar, do ouvir, e do fazer diferença.
• Conecta as questões do poder e significação com a co-

municação.
• A comunicação funciona simultaneamente para exprimir

e suprimir a voz.
• Focaliza a comunicação como expressão ou supressão

Voz
das vozes dos membros da organização.
• O foco é a atenção sobre a habilidade dos membros

tornarem suas experiências ouvidas e entendidas e
sobre a existência de uma linguagem apropriada de ex-
pressão e sobre a possibilidade de os outros ouvirem,
sobre os valores, estruturas e práticas que suprimem a
voz: poder e ideologia, maneiras pelas quais os grupos
podem usar a comunicação para controlar a organi-
zação.
Discurso • Na metáfora do discurso, a comunicação é uma conver-
sação. Aborda tanto o processo como a estrutura.
• Refere-se tanto à ação coletiva, quanto à realização con-

junta: o diálogo entre os parceiros, as configurações, o
contexto e os processos micro e macro. O discurso ref-
ere-se à linguagem.
• As organizações são entendidas como interações se-

quenciais entre as pessoas. As organizações também
podem ser vistas como textos. Textos são conjuntos de
eventos estruturados ou padrões ritualizados de inter-
ação, que transcendem conversações imediatas.
FONTE: Adaptado de Putnam, Phillips e Chapman (2004)
107
AS METÁFORAS DA ORGANIZAÇÃO DE MORGAN.

Gareth Morgan é um famoso teórico organizacional, e em 1986,
no seu livro antológico definiu oito metáforas sobre as quais 99% das
organizações e as suas culturas podiam ser representadas por elas:
máquina, organismo, valores, cérebro, sistemas políticos, prisões
psíquicas, fluxo e transformação, instrumentos de dominação. Saiba
mais no Livro Imagens da Organização – Gareth Morgan. Ed. Atlas,
2011.
Ao refletir sobre as metáforas, Putnam, Phillips e Chapman (2004) tratam as

implicações desta abordagem e propõem que ao adotar uma ou mais metáforas
como base, é preciso verificar quais as contribuições e omissões que cada
perspectiva metafórica impõe para as práticas de comunicação nas organizações.
Os autores propõem três questões para reflexão:
• Em primeiro lugar, os autores observam que as metáforas da lente e do

conduíte são as principais visões pelas quais os acadêmicos e gestores
organizacionais tratam a comunicação, e criticam que estas abordagens
limitam não apenas a maneira como a comunicação é entendida,
também como as organizações estruturam os seus planejamentos e as
suas práticas.
• Em segundo lugar, referenciados em Barnard (1968) e Weick (1979),
estudos levam a crer que comunicação e organização são coisas
equivalentes.
• E, finalmente, os autores identificam uma crise no campo da comunicação
organizacional, assim como no campo dos estudos organizacionais,
denominada por eles como uma crise de representação, em que a
comunicação não mais reflete e espelha a realidade, mas é formativa, no
sentido de criar e representar o processo de organizar.
As metáforas da comunicação organizacional nos auxiliam também

a reconhecer como a comunicação organizacional é tratada nas nossas
organizações. Ao verificarmos que certas ações de comunicação não estão sendo
eficazes é possível, a partir da compreensão das metáforas, interagir e propor
determinadas ações de correção do processo e desta forma evoluir para outras
que podem ser mais consistentes com o estágio da organização.
108
No seu estudo, Werutsky (2016) sugere que as empresas que desejam se

tornar inovadoras devem, em primeiro lugar, adotar uma abordagem ampla, que
contemple a maioria das metáforas, em segundo lugar, planejar o processo de
comunicação, ainda utilizar diversas práticas de forma coordenada e finalmente
realizar verificações sistemáticas do estágio da maturidade das práticas de
comunicação junto aos atores organizacionais.
Werutsky (2016), tendo em vista as suas pesquisas, propõe as seguintes

práticas a serem adotadas naquelas organizações que desejam construir um
processo estruturado de inovação e uma cultura inovadora:
QUADRO 3 – PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DA INOVAÇÃO
Práticas de Comunicação Organizacional na Gestão da Inovação

1. Comitê de inovação
2. Estratégia para a inovação
3. Facilitadores da inovação
4. Ferramenta computacional para geração de ideias
5. Formulário eletrônico para sugestão de ideias
6. Formulário em papel para sugestão de ideias
7. Reunião para avaliação e priorização de ideias sugeridas pelos
atores
8. Reunião equipes de projetos
9. Link da inovação no site corporativo
10. Mural da inovação
11. Guia ações da gestão da inovação
12. Guia projetos inovadores
13. Cartazes
14. Mascote da inovação
15. Vídeos para divulgação interna das ações de inovação
16. Evento periódico para divulgação e premiação das ideias inovado-
ras
17. Ação de reconhecimento
18. Ação de recompensa
19. Notícias das ações da inovação divulgada em jornal, boletim ou
revista editada pela empresa
20. Divulgação das ações da inovação nas redes sociais corporativas
21. Workshops de geração de ideias
22. Reuniões com gestores dos diversos departamentos da empresa
para identificação de temas prioritários para a inovação
23. Reuniões com atores das ICTs para identificação de projetos de
transferência de tecnologia para a inovação
109
24. Reuniões de feedback e briefing

25. Participação em Congressos na área de inovação
26. E-mails
27. Comunicação entre a equipe via aplicativos para celulares
FONTE: Adaptado de Werutsky (2016)
Alinhada ao proposto pelos autores já citados, Werutsky (2016) elenca

e justifica estas práticas como processos que tanto criam como constituem a
organização inovadora, pois a comunicação organizacional, como um processo
que além de espelhar a realidade da organização, também é formativa da própria
organização, necessita ser estruturada para assumir as funções conduíte,
transmitindo e fluindo mensagens por entre os canais disponíveis, ao mesmo
tempo em que estabelece conversações entre os atores organizacionais.
Por ser também um processo, a comunicação organizacional precisar ser

planejada de forma estruturada, principalmente para apoiar os demais processos
que colaboram para a competitividade da empresa bem como a formação
da cultura organizacional e a inovação. O planejamento da comunicação
organizacional é tema do próximo subtópico.
4.3 PLANEJAMENTO DA
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Dentre as práticas que auxiliam as empresas a avançarem em seus
processos inovadores, destaca-se a comunicação organizacional. Igualmente
repleta de dificuldade para a sua compreensão, conforme apontado pelos autores
já referenciados, a comunicação organizacional é recorrentemente apontada
como fator de risco para a inovação, inclusive pela dificuldade de planejar seu
processo e as suas práticas (WERUTSKY, 2016).
Werutsky (2008) salienta que planejar a comunicação organizacional envolve

preparar, detalhar, projetar, traçar, planejar, ou seja, elaborar um plano de trabalho
que crie consciência das oportunidades e ameaças, assim como dos pontos
fortes e fracos, traçando os rumos para o aproveitamento das oportunidades, a
potencialização dos pontos fortes e a minimização das ameaças e dos riscos,
tendo como substrato, a comunicação.
Baseada numa pesquisa em que observou um extenso processo de mudança

organizacional e tecnológica em uma grande empresa brasileira, Werutsky
(2008) preconiza um modelo de planejamento de comunicação estruturado em
cinco fases e suportado por um conjunto de ações que se sucedem na medida
110
em que as fases são desenvolvidas. As fases são suportadas pelos aspectos

conceituais e processuais da comunicação organizacional. Tanto as fases como
as ações podem ser revistas a qualquer momento, em um processo incessante
e cíclico. O modelo foi concebido para a execução de projetos estratégicos de
TICs – Tecnologia da Informação e Comunicação – mas pode servir de base para
qualquer outro processo de mudança organizacional, pois as fases se destinam
a estruturar as ações e práticas de comunicação organizacional. A figura a seguir
apresenta o modelo de planejamento proposto:
FIGURA 2 – MODELO DE PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: Werutsky (2008, p. 108)
O Modelo de Planejamento da Comunicação Organizacional objetiva

estabelecer diretrizes e orientação para a prática e o entendimento da
comunicação organizacional. A seguir, passamos a detalhar as fases e atividades
propostas por Werutsky (2008):
1. Contextualizar: são desenvolvidas as seguintes ações: Análise

Ambiental, Construção do Diagnóstico, Determinação dos Objetivos,
Determinação das Estratégias. A fase de contextualização objetiva
aprofundar o conhecimento sobre o contexto em relação à organização
e ao ambiente, assim como diagnosticar, determinar os objetivos
de comunicação que nortearão o planejamento e as estratégias. As
informações obtidas nesta primeira fase constituirão as bases de
conhecimento para as demais, e pode ser considerada como a mais
abrangente, tanto em termos de atividades quanto em termos de
111
conteúdo de conhecimento acumulado para a operacionalização do

modelo proposto.
2. Organizar: nesta fase são desenvolvidas as seguintes ações:
Organização e identificação dos canais de transmissão de sentido,
Organização e identificação dos espaços sociais de construção de
sentido. As tarefas propostas nesta fase estão voltadas às atividades
envolvidas em estabelecer um ambiente adequado à compreensão,
construção e transmissão de sentidos, - comunicação organizacional
- na operacionalização dos objetivos e das estratégias a partir das
conversações, identificadas como a principal forma de comunicação entre
agentes e objetos (modelo de co-orientação). Canais de transmissão
de sentido são todos aqueles em que ocorre a comunicação mediada
por símbolos, como por exemplo: documentos, memorandos, cartas,
comunicados, apresentações, cartazes, folders, banners, out-doors,
vídeos, sites, intranets, jornais, revistas, murais etc. Espaços sociais de
construção de sentido seriam espaços presenciais e não presenciais para
possibilitar e, principalmente, potencializar a comunicação interpessoal,
como por exemplo: salas de bate-papo (chats), comunidades de prática,
eventos (workshops, fóruns, seminários, painéis, conferências etc.),
espaços de convivência não formais (cafés da manhã, sala do cafezinho,
espaço para atividades esportivas dentro da empresa etc.).
3. Encadear: são desenvolvidas as seguintes ações: Proposição das metas
e indicadores; Elaborar, relacionar os projetos e programas; Propor
Orçamento. A próxima fase do modelo está voltada ao encadeamento
das ações das fases anteriores a partir da proposição das metas e
indicadores, projetos e programas e a proposição do orçamento, que é o
documento norteador dos investimentos a serem feitos na comunicação
organizacional na implantação do processo. As metas são os alvos
quantificados a serem alcançados no futuro ou em determinado espaço
de tempo que, por sua vez, são derivados dos objetivos propostos na
primeira fase do modelo. Os indicadores são, por princípio, qualquer
medida ou operação identificada ou utilizada para avaliar e melhorar o
desempenho e acompanhar o progresso de um processo, serviço ou
produto.
4. Construir: são desenvolvidas as seguintes ações: Preparar a
Apresentação/Lançamento do Plano; Identificar e capacitar os Agentes
de Construção da Comunicação, Implementar o plano. Nesta fase, inicia-
se propriamente dita a implantação do que foi planejado. A principal tarefa
é a apresentação ou lançamento do plano, com detalhamento das fases
anteriores, a apresentação dos projetos e programas e a “publicação”
das metas, dos indicadores e o detalhamento dos investimentos a serem
disponibilizados para a execução do plano na implantação do projeto
estratégico e além dele. Absolutamente, todos os detalhes devem ser
112
apresentados tendo em vista, sobretudo, a construção dos objetos

comuns. O lançamento pode ser um momento muito diverso, mas deve
ter característica de um acontecimento importante para a organização.
As pessoas envolvidas devem estar certas da importância dada ao
processo de comunicação, principalmente da vontade da equipe em
proporcionar espaços dialógicos, para ouvir e organizar as ações
estratégicas que envolverão a todos no processo.
5. Mensurar: são desenvolvidas as seguintes ações: Construir um sistema
de avaliação das ações/processos de comunicação; Documentar as
melhores práticas identificadas. Mensurar os resultados envolve em
primeira instancia definir os parâmetros a partir de uma visão crítica do
que se propôs e do que está sendo realizado, tanto no nível das ideias
quanto no nível da execução propriamente dita. Não se trata de focar
apenas nos documentos, mas principalmente nas ações e respostas
obtidas ao longo de todo o processo e além dele. Pode-se estabelecer
a partir de diversas técnicas; pontos positivos e negativos, análise
swot, potencialidades e fragilidades, auditorias etc. Documentar as
melhores práticas significa preparar um repositório do que “deu certo” no
desenvolvimento e aplicação do plano. Melhores práticas são aquelas
que, reconhecidamente foram eficazes, eficientes e efetivas durante
um período ou todo o período em que foi desenvolvida a proposição
planejada. Este documento destina-se a suportar outras iniciativas
comuns, servindo de um repositório para a organização, no entendimento
inclusive do que é preconizado pela Gestão do Conhecimento. Portanto,
pode ser constituído de documentos diversos, como fotos, vídeos,
apresentações, relatos, relatórios, memorandos, planos, entrevistas etc.
Essa proposta de modelo de planejamento da comunicação organizacional

objetiva servir como referência naqueles processos de mudança desenvolvidos
em organizações de qualquer tipo e porte. Trata-se de uma atividade voltada
ao estabelecimento de condições favoráveis e à consecução dos objetivos da
comunicação organizacional, que auxiliará a direcionar ações e as atividades de
comunicação buscando à obtenção de resultados eficazes correspondentes às
demandas das empresas, tendo em vista o contexto e o ambiente (WERUTSKY,
2008).
Trata-se de mais uma “ferramenta” ou prática gerencial que tem a pretensão

de ser um referencial para se efetivar uma comunicação organizacional de forma
diversa ao que se têm visto nas organizações, inserindo aspectos conceituais e
processuais da comunicação na prática dos líderes envolvidos nos processos de
mudança, sobretudo no caminho a uma cultura inovadora.
113
Neste subtópico, abordamos a comunicação organizacional como um

processo que organiza e constitui a organização e propomos dentre diversos
temas, diversas práticas de comunicação que podem ser apropriadas nas
empresas em diversos momentos. Na sugestão de leitura a seguir, destaca-se
uma destas práticas que é recorrentemente utilizada e que, atualmente, está em
evidência nas organizações onde atuamos. Boa leitura.
COMO FAZER AS PESSOAS PARTICIPAREM

DE FORMA ATIVA DE REUNIÕES VIRTUAIS
Justin Hale
Joseph Grenny
21 de abril de 2020
Atualmente é difícil fazer as pessoas prestarem atenção em

reuniões; e quando não estão na mesma sala, torna-se particularmente
ainda mais difícil. Além disso, é especialmente irritante quando você
expõe um argumento por nove minutos, faz uma pausa para ver as
reações, e ouve: “Não sei se consegui entender”, que também pode
significar: “Eu estava dando banho no meu gato e não percebi que
seria chamado”.
Sejamos honestos, a maioria das reuniões são entediantes

porque há, em geral, pouca ou nenhuma responsabilidade para
com o engajamento. Quando estamos juntos numa sala, em geral,
compensamos com um contato visual coercitivo. Os participantes
acham que têm obrigação de simular interesse (mesmo que estejam
olhando para o celular). Em situações onde não é possível exigir a
atenção por meio da opressão visual, é preciso aprender a fazer o
que deveríamos ter aprendido há muito tempo: crie um engajamento
114
voluntário. Em outras palavras, é preciso criar oportunidades

estruturadas para que os participantes possam se engajar
integralmente.
Existem quatro largas razões para se realizar uma reunião:

para influenciar as pessoas, tomar decisões, solucionar problemas
ou fortalecer as relações. Uma vez que são processos ativos, os
participantes passivos de uma reunião raramente realizam um trabalho
de qualidade. O pré-requisito para reuniões efetivas – sejam virtuais
ou não é o engajamento voluntário.
Passamos os últimos anos analisando as sessões virtuais de

treinamento para entender por que a maioria das reuniões virtuais
entediavam os grupos. Ao terminarmos, descobrimos e testamos
cinco regras que, como prevíamos, levaram a melhores resultados em
reuniões. Em um estudo que realizamos ao comparar 200 participantes
de reuniões presenciais a 200 de reuniões virtuais, descobrimos que,
ao aplicar essas regras, 86% destes participantes informaram ter
um nível tão alto quanto ou até maior de engajamento do que em
reuniões presenciais. Aplicamos, então, essas regras a mais de 15 mil
participantes.
Vejamos os resultados.
Tomemos Raul como exemplo. Um gestor que está prestes a
conduzir uma apresentação virtual de 15 minutos para 16 colegas
espalhados pela América do Norte e América do Sul. Sua meta é
convencê-los de que precisam identificar oportunidades de vendas
globais para cada um de seus clientes do portfólio, para então ajudá-
los a ir atrás do objetivo. Para evitar que a palestra seja passiva e
engajar o grupo, Raul planeja utilizar 18 slides. Eis as regras que Raul
deve obedecer:
1. A regra do”1 minuto”

Em primeiro lugar, não espere o engajamento do grupo para
resolver um problema antes de o grupo senti-lo. Realize algo nos
primeiros 60 segundos para ajudá-los. Você pode falar sobre
estatísticas assustadoras ou provocativas, casos ou analogias que
tornem o problema algo dramático. Por exemplo, Raul poderia
compartilhar uma estatística que demonstrasse o tamanho médio dos
acordos globais para um concorrente, que provocasse uma sensação
de inferioridade para com o grupo; poderia contar uma história sobre
um cliente frustrado que deixou de fazer compras porque a equipe
não mais oferecia um suporte e precificação global. Ou, então, Raul
115
poderia extrair emoções ao fazer uma analogia às baleias que se

alimentam bem melhor quando estão em grupos, podendo assim,
cercar um cardume de camarões – e, então, devorá-los. Seja qual for
a sua tática, seu objetivo é ter a certeza de que o grupo entenda o
problema (ou a oportunidade) com empatia antes de tentar resolvê-lo.
2. A regra da responsabilidade
Quando as pessoas adentram algum contexto social, trabalham
de maneira tácita para determinar sua função. Por exemplo, ao entrar
no cinema, inconscientemente você define seu papel como observador
– você está lá para se divertir. Quando vai à academia, você é ator –
está lá para se exercitar. A maior ameaça que o engajamento sofre em
reuniões virtuais é permitir que os membros da equipe assumissem, de
maneira inconsciente, o papel de observador. Muitos já definiram, com
prazer, ter essa atitude quando receberam o convite para a reunião.
Para contrabalancear essa decisão implícita, crie uma prática de
responsabilidade compartilhada logo no início de sua apresentação.
Não diga somente “Muito bem! Eu quero que seja uma conversa, e
não uma apresentação. Preciso que todos vocês participem”. Isso
raramente funciona. Em vez disso, crie uma oportunidade para que
eles assumam responsabilidades importantes. Você poderá fazer isso
bem ao utilizar a regra seguinte.
3. A regra “não dá para se esconder”

Pesquisas mostram que uma pessoa que aparenta estar tendo um
ataque cardíaco no metrô tem menos chances de obter ajuda à medida
que haja mais pessoas no vagão. Psicólogos sociais chamam esse
fenômeno de difusão da responsabilidade. Se todos são responsáveis,
então ninguém se sente responsável. Para evitar que isso aconteça
na sua reunião, atribua tarefas nas quais as pessoas possam se
engajar a fim de que não se escondam. Escolha um problema que
tenha rápida solução e forme grupos de duas ou três pessoas no
máximo. Forneça um meio de comunicação que elas podem usar para
se comunicarem umas com as outras (por videoconferência, canal no
Slack, plataforma de mensagens ou mensagens de áudio). Se você
estiver numa plataforma virtual para reuniões que permita a formação
de pequenos grupos de discussão, utilize essa ferramenta de maneira
deliberada. Estabeleça um limite de tempo para que eles realizem a
tarefa de forma estruturada e breve. Por exemplo, três minutos antes
de fazer a sua venda, Raul diria algo como, “O próximo slide mostra
quem será seu parceiro. Gostaria que vocês usassem dois minutos do
intervalo do grupo para identificar um arrependimento geral: um cliente
que você acredita que poderia ter fechado um negócio muito melhor
116
se tivéssemos trabalhado mais nos últimos 12 meses”. Em seguida,

Raul poderia pedir que todos escrevessem suas respostas na janela
do chat e/ou que chamassem uma ou duas pessoas para compartilhar
seus exemplos por telefone.
4. A regra do MVP (Produto Minimamente Viável)

Nada desestimula mais um grupo, certamente, do que apresentar
inúmeros slides com informações paralisantes, organizadas em
inúmeros itens. Independentemente da inteligência e da sofisticação
do seu grupo, se o seu foco é o engajamento, é preciso misturar fatos
e histórias. Incentivamos que as pessoas estipulem o conjunto de MVP
de que precisam. Em outras palavras, escolha a menor quantidade de
dados necessários para passar a informação e engajar o grupo. Não
adicione mais nenhum slide. Uma vantagem dessa regra é que ela
força o engajamento dos participantes. Caso você tenha muitos slides,
você se sente obrigado a mostrar todos. Se Raul tem 18 minutos
para fazer sua palestra, 15 slides é muita coisa. Ele tem de conseguir
apresentar seu case com um ou dois slides, para então utilizar os
outros e realizar as tarefas dos itens 1 e 3 acima.
5. A regra dos cinco minutos

Não demore mais do que cinco minutos para dar ao grupo
outro problema a ser resolvido. Os participantes estão em salas
espalhadas, aqui e acolá, com muitas outras distrações tentadoras.
Se você não mantiver uma expectativa contínua de um envolvimento
significativo, eles irão retroceder para a posição de observadores, e
você terá de trabalhar duro para trazê-los de volta à reunião. Na sua
apresentação de 15 minutos, Raul deve incluir de duas a três tarefas
para o engajamento, que sejam curtas, bem definidas e relevantes.
Por exemplo, ele poderia terminar sua apresentação com uma lista de
opções construída pelo grupo e sugerir uma votação ou enquete para
decidir, de acordo com o grupo, qual delas usaria para começar.
A verdade é que essas regras já deveriam ser algo natural,

independentemente da reunião que você está conduzindo. No entanto,
nos dias atuais, os riscos são ainda mais altos quando os membros da
equipe estão fora do campo visual e a mente está livre para vagar.
Seguir essas cinco regras irá mudar de forma drástica e imediata a
produtividade de qualquer reunião virtual.
FONTE: <https://hbrbr.com.br/como-fazer-as-pessoas-participarem-
de-forma-ativa-de-reunioes-virtuais/>. Acesso em: 22 abr. 2020.
117
1) Segundo Walton (2006), a comunicação funciona a partir de

duas dimensões como uma hélice dupla, uma normativa que
remete ao ideal de comunicação, ou seja, informar, compartilhar,
compreender, e outra funcional, que está ligada ao processo
técnico, identificada com a ideia de transmissão e difusão. Para
construir uma cultura inovadora, a comunicação é fundamental,
pois não é possível obter colaboração sem a comunicação. Sobre
o processo de comunicação, analise as sentenças a seguir.
I- Processos e práticas de comunicação de caráter apenas informativo

ou que, no máximo, buscam o envolvimento, são suficientes para
conduzir os agentes de mudança à reflexão sobre o seu trabalho,
e a consecução da mudança.
II- O processo de comunicação é responsável pela criação,
compreensão e interpretação da realidade social e no caso das
empresas da cultura organizacional, construída a partir das
interações comunicacionais entre os atores.
III- As iniciativas de comunicação devem agir como facilitadoras
e mediadoras da implementação dos processos de mudança
organizacional.
IV- Processos e práticas de comunicação podem gerar barreiras à
mudança na medida em que elas não conseguem abranger todos
os grupos envolvidos simultaneamente.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) As sentenças s I, II e IV estão corretas.
b) ( ) As sentenças II, III e IV estão corretas.
c) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
d) ( ) Todas as sentenças estão corretas.
Concluímos mais um capítulo do nosso livro e contamos estar avançando
na construção do seu conhecimento dos elementos necessários para construir e
sustentar uma cultura inovadora nas empresas.
Nosso objetivo é subsidiar você, pós-graduando, de literatura relevante e

modelos de práticas gerenciais utilizadas na “vida real” em empresas dos diversos
118
setores e tamanhos, tanto no intuito de reforçar seus conhecimentos sobre as

pesquisas recentes quanto dos textos que são clássicos, e, por isso mesmo,
essenciais para a sua formação acadêmica, apresentando práticas gerenciais
que podem ser apropriadas no seu dia a dia de trabalho na empresa onde atua.
Neste capítulo, tratamos de temas como cultura organizacional, processo de

mudança organizacional, e comunicação organizacional, desdobrando em outros
tópicos que certamente o auxiliarão nesta jornada onde o seu desenvolvimento é
o foco principal.
Portanto, não deixe de rever os temas tratados neste capítulo, aproveite

para fazer anotações e criar um resumo com as partes que mais lhe interessam e
esperamos que tenha aproveitado as sugestões e dicas de leituras.
Até o próximo capítulo. Bons estudos!
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na implantação de projetos estratégicos de TI. 2008. 131 f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia e Gestão do Conhecimento) – Centro Tecnológico,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
122
C APÍTULO 3
Cultura Inovadora

• compreender aspectos e processos da cultura inovadora;
• identificar os comportamentos que os atores devem

assumir rumo a uma cultura inovadora;
• entender como se constitui e sustenta a cultura inovadora;
• abordar processos, aspectos e comportamentos da cultura inovadora;
• construir o Mapa da Cultura Inovadora.

124
Capítulo 3 Cultura Inovadora
Chegamos ao último capítulo deste livro e acreditamos que, para todos nós,
este foi um percurso repleto de novos conhecimentos e aprendizagens. Mas ainda
é preciso finalizar a nossa jornada, logo, vamos seguir percorrendo este tema tão
instigante que é a Cultura Inovadora.
No primeiro subtópico, a proposta é trabalhar aspectos e elementos da

Cultura Inovadora e desta forma compreender como construir essa cultura,
quais são os comportamentos que os atores devem assumir rumo a uma cultura
inovadora; inclusive, a partir do estudo de casos reais de empresas inovadoras.
O subtópico seguinte é dedicado às oito práticas que, somadas às demais

estudadas nos tópicos anteriores, nos auxiliará na compreensão de como se
constitui e se sustenta a cultura inovadora. Essas práticas são importantes para
que possamos entender e executar o Mapa da Cultura Inovadora – tema do último
subtópico deste livro.
Por fim, apresentaremos o Mapa da Cultura Inovadora. Este Mapa é um

instrumento de análise da maturidade da cultura inovadora e se destina a avaliar o
estágio em que se encontra este processo nas empresas.
No Capítulo 3, você também vai encontrar algumas sugestões de estudo e

leitura de textos que trazem cases e conteúdo relevante para você ampliar os seus
conhecimentos gerenciais.
Então, vamos lá! Bons estudos!
2 CONSTRUINDO A CULTURA
INOVADORA: ASPECTOS E
COMPORTAMENTOS
Certamente, a humanidade não viveu período mais complexo do que este
que estamos presenciando, seja pelas questões ambientais, por exemplo, onde
presenciamos o limiar de uma mudança radical na forma como os seres humanos se
relacionam com os recursos naturais.
Essa mudança está acontecendo, neste momento, no campo social, quando nos
deparamos com um fenômeno de saúde pública mundial, que deixará sequelas –
positivas e negativas – em todas as nações; seja no âmbito da economia, quando
verificamos a necessidade cada dia mais premente das empresas, de todos os setores
125
e tamanhos, dedicarem-se a inovar, não apenas criando novos e melhores produtos,

serviços e processos, mas inovar para melhorar a vida das pessoas, e atender aos
desejos e necessidades dos consumidores, além de ampliar a competitividade das
empresas.
A inovação, portanto, é o contexto organizacional deste livro e já verificamos

nos dois primeiros capítulos, temas fundamentais para compreender como a cultura
e, particularmente, a cultura inovadora, pode constituir a base que subsidiará e
sustentará a empresa inovadora, ou aquela que, diferentemente de outras, define
a inovação como um processo estratégico e sistemático para a sua sobrevivência e
permanência no mercado.
Já abordamos alguns aspectos principais que contribuem para a construção

e manutenção da cultura inovadora, revisitamos diversos processos que ocorrem
nessas empresas, como a liderança, criatividade, mudança organizacional e cultura
organizacional – que também é basilar para a cultura inovadora – fizemos isso tanto
no intuito de relacionar entre si esses diversos construtos quanto com objetivo de
evidenciar que a cultura inovadora não pode ser contextualizada e compreendida
como um processo estanque, apartada dos demais processos, ou idêntica a todas
as organizações, ao contrário, a cultura inovadora é mutante, adaptável, mas única
a cada organização inovadora, logo, é necessário aos gestores e demais atores
organizacionais obterem uma compreensão ampla dos diversos aspectos que
constituem cada cultura.
Para nós, estudiosos e aprendizes, essa cultura que subsidia e facilita os

processos inovativos é denominada cultura inovadora, e neste último capítulo, vamos
nos dedicar a compreender mais e melhor quais são os aspectos e os processos que
devem ser reconhecidos, trabalhados e analisados para que esta cultura inovadora
se constitua, sustente e mesmo se modifique ao longo da jornada da inovação, o
que certamente é o desejo de muitas e muitas empresas. Nos tópicos e subtópicos
seguintes, vamos avançar e abordar outros processos, aspectos e comportamentos
da cultura inovadora que nos auxiliará a avançar no conhecimento deste importante
tema.
2.1 ASPECTOS DA CULTURA

INOVADORA
Ao longo deste livro, falamos muitas vezes sobre a inovação, pois esta, como já
foi mencionada é o contexto – e o processo – que permeia os nossos estudos sobre
a cultura inovadora, que sem a inovação não tem por que existir nas organizações.
Debruçamo-nos também na busca de compreensão desta tipologia de empresa, que
126
hoje, mais do que nunca, é imprescindível para a manutenção da competitividade e

crescimento econômico de todos os países: a organização inovadora.
Verificamos que organização inovadora é de fato, antes de tudo, uma nova

forma, um novo tipo de sistema social. Esse novo sistema deve desenvolver
capacidades e habilidades como cooperação, negociação e interação, que irão
auxiliar e suportar a gestão da inovação; além da capacidade de responsabilidade
coletiva, que vai legitimar a inovação e que deve permear toda a organização; e
ainda, o senso de inclusão, essencial para que as pessoas se tornarem amplamente
comprometidas, sendo que todos esses aspectos – e muitos outros não mencionados
ainda – impactam também a cultura inovadora (WERUTSKY, 2016).
Para Galli (2011), a cultura inovadora se caracteriza pelo compartilhamento dos

valores e missão que apoiam a inovação, nas normas focadas em inovação e nas
práticas e processos orientados à inovação. Esses valores devem estar expressos
textualmente nos documentos que dão visibilidade à visão e à missão estratégica
da empresa. Um exemplo é a empresa do setor de beleza Natura, uma das
empresas brasileiras mais inovadoras do mundo atualmente. Para a Natura, inovar
é “gerar impacto positivo na sociedade e no planeta por meio dos novos produtos,
experiências e serviços criados para promover o bem estar bem em toda a nossa
rede de relações. Somos um grande laboratório de inovação e convidamos você a se
conectar com a gente” (NATURA, 2020, s.p.).
Perceba que esta visão está acessível nos documentos virtuais ou analógicos
e comunicada a todos os atores envolvidos com a empresa, sejam eles internos ou
externos à organização.
Outra conceituação é proposta por Wieland (2004 apud GALLI, 2011), que
define a cultura inovadora como as instituições (normas, valores, formal e informal)
que influenciam significativamente os atores envolvidos no processo de inovação,
sendo que estes devem perceber os desafios econômicos e técnicos, bem como as
estratégias para enfrentar esses desafios. Seguindo ainda com o exemplo da Natura,
podemos perceber no texto a seguir, a preocupação com estes aspectos:
Somos muitos conectados por um propósito coletivo de inovar

para transformar. Dos produtos aos serviços, operações e
logística, sustentabilidade, nosso modelo comercial até a
inovação social e a experiência dos colaboradores. Tudo está
conectado e aberto para aprender e reaprender com a rede
interna e externa. Conheça mais sobre quem inova por aqui e se
conecte (NATURA, 2020, s.p.).
Autores amplamente referenciados na literatura sobre o tema abordam em

suas pesquisas aspectos determinantes da cultura de inovação que influenciam a
criatividade e a inovação. O infográfico a seguir explicita esses aspectos:
127
FIGURA 1 – ASPECTOS DETERMINANTES DA CULTURA DE INOVAÇÃO

QUE INFLUENCIAM A CRIATIVIDADE E A INOVAÇÃO
128
FONTE: Adaptada de Dombrowski et al. (2007), Christensen

(2001), Pisano (2019), Matins e Terblanche (2003)
129
Empresas que observam esses aspectos apontados na Figura 1 e constroem

uma cultura inovadora, costumam desenvolver processos em que a participação
dos funcionários é facilitada tornando-se fundamental para a inovação e a cultura
inovadora. Um exemplo é a empresa 3M, criada em 1992, nos EUA, e que
detém inúmeros prêmios como empresa inovadora e cerca de 45 mil patentes
registradas. Na 3M, os funcionários podem utilizar cerca de 20 a 30% do seu
tempo para se dedicar a projetos individuais e, para tanto, são incentivados a
experimentar e promover inovações, e principalmente, não ter medo de discordar
dos gerentes durante o desenvolvimento de suas ideias (PISANO, 2019).
Uma cultura propícia à inovação não é apenas boa para o resultado da

empresa, também é algo valorizado pelos líderes e funcionários da organização.
O professor de administração de empresas, Gary Pisano, da Harvard Business
School, recorda que ao perguntar informalmente para os colaboradores de
empresas de todo o mundo, durante seus seminários e palestras: “Vocês querem
trabalhar em organizações nas quais os comportamentos inovadores são a
norma?”, nunca escutou dos respondentes: “Não, eu não quero” (PISANO, 2019,
s.p.).
Pisano (2019) salienta que nesses tempos de grande concorrência, e devido

à constante convivência com produtos e serviços inovadores, quer seja por meio
da tecnologia ou porque vivemos na Era do Conhecimento, que uma cultura
inovadora é bem vista pelas pessoas de quaisquer níveis organizacionais como
muito importante. Então, cabe aos gestores conhecer as características de uma
cultura inovadora, para que possam implantá-la e mantê-la em suas organizações.
Pesquisas realizadas pelo professor Pisano, e relatadas em seu livro Creative

Construction: The DNA of Sustained Innovation (Construção criativa: o DNA da
inovação sustentada, tradução livre da autora), mostraram comportamentos
que repercutem em melhor desempenho inovador e que devem ser observados
e estimulados constantemente. Nos próximos subtópicos, vamos verificar quais
comportamentos são relevantes, segundo o que nos propõe Pisano (2019).
No livro Creative Construction: The DNA of Sustained

Innovation, de Pisano, a tradução Construção criativa: o DNA da
inovação sustentada é livre da autora, pois a obra ainda está sem
edição traduzida para o português.
130
2.2 COMPORTAMENTOS
ESSENCIAIS PARA A CONSTRUÇÃO
E SUSTENTAÇÃO DA CULTURA
INOVADORA
Apesar da convicção de que as culturas inovadoras são desejáveis pelas
pessoas e que a maioria dos líderes afirma compreender o que elas implicam,
culturas inovadoras ainda são difíceis de criar e manter nas organizações. Então,
como os gestores podem implantar, consolidar e monitorar as práticas – processos
– aparentemente bem aceitas para haver essa cultura inovadora?
Um exemplo recentemente observado por esta autora, em atividades de

consultoria empresarial na área de gestão da inovação, e durante atividades em
uma grande e centenária empresa de pisos e revestimentos cerâmicos, com sede
em Santa Catarina, pode nos ajudar a compreender esse aspecto (WERUTSKY,
2016). Vejamos o caso a seguir.
Embora a empresa, bem como seus funcionários se considerassem e

afirmassem ser bastante inovadores, havia uma grande dificuldade de os
funcionários compreenderem – em parte devido ao tamanho da empresa, que
contava na época com 4 mil funcionários e dezenas de setores –, qual área
especificamente era responsável por mobilizar a empresa como um todo para a
inovação.
Naquele momento, o contexto se apresentava ambíguo, pois de tempos

em tempos alguém na empresa assumia um projeto inovador, que era apoiado
por uma liderança específica. Este, juntamente com alguns outros colegas,
levava adiante o projeto, muitas vezes, sem compartilhar com os demais atores
organizacionais – das áreas supostamente envolvidas e dos demais setores – as
ações executadas, assim como os resultados obtidos, que não ocasionalmente
eram divulgados sem a devida amplitude, ocorrendo inclusive situações em que o
departamento comercial, por exemplo, ficava sabendo do projeto somente quando
este já estava finalizado, ou seja, não havia uma cultura de inovação visível para
todos os funcionários.
De posse deste diagnóstico, a solução proposta foi reunir em um grande

grupo, atores das diversas áreas do negócio, que tanto competiam por recursos
quanto por atenção dos gestores de topo, para conversar e refletir sobre esta
dificuldade. Mas isso somente foi possível com a intervenção de atores externos,
131
mediante a participação da empresa em um processo de consultoria e assessoria

para a estruturação de um projeto dedicado à estruturação de um núcleo de gestão
da inovação na empresa desenvolvido em parceria com a FIESC – Federação das
Indústrias de Santa Catarina e o então MCTI – Ministério da Ciência Tecnologia e
Inovação, denominado Projeto NUGIN (WERUTSKY, 2016).
Após meses trabalhando o alinhamento dos conceitos do processo de

inovação, a equipe foi confrontada com a necessidade de definir qual seria a ação
fundamental para se estruturar o núcleo de inovação na empresa, e ao final do
trabalho, a maioria dos participantes reconheceu que uma estrutura formal de
PD&I – Pesquisa Desenvolvimento e Inovação – deveria ser criada formalmente,
e nessa estrutura deveria haver funcionários fixos e flutuantes (por projetos), bem
como a definição de diversos processos e recursos para a sua consolidação,
sendo que toda a empresa seria comunicada da criação desta área, dessa forma
não haveria mais um processo desarticulado para gerir o processo de inovação
e, consequentemente, a evolução rumo a uma cultura inovadora permeada por
toda a empresa, ou seja: a inovação “ganhou” um lugar na estrutura hierárquica
extremamente estruturada na empresa.
Embora a criação de uma estrutura dedicada à PD&I possa ser uma solução
simples, no caso de empresas muito grandes e com uma hierarquia formalizada
e solidificada, como é o caso desta empresa cerâmica, nem sempre é de fácil
implantação, pois é ainda muito difícil mudar o status quo, sendo que o processo
de mudança, nesse caso, precisou contar com a anuência não apenas dos atores,
mas, sobretudo, da liderança de topo, que em última instância é responsável por
gerir toda a empresa.
Logo, para construir uma cultura inovadora que agrega e compartilha a

estratégia, que adota a tolerância ao fracasso e a colaboração entre as equipes
deve-se equilibrar a responsabilidade individual com a hierarquia, assim como
compatibilizar as ações das lideranças capacitadas e inspiradoras. Além disso,
é fundamental manter um clima de segurança psicológica positiva e empática,
uma comunicação clara, abundante e em diversas direções, tema já tratado no
Capítulo 2, e também desenvolver e estimular certos comportamentos entre os
atores organizacionais.
Sobre os comportamentos que os atores devem assumir rumo a uma cultura

inovadora, Pisano (2019) argumenta que mesmo os atores tendo uma consciência
de que a inovação é um processo crucial para os negócios, as culturas inovadoras
também podem ser consideradas paradoxais, pois existem tensões criadas
devido a alguns comportamentos que devem ser cuidadosamente gerenciadas
para o sucesso da construção e sustentação da cultura inovadora.
132
Vamos conhecer esses comportamentos e paradoxos um a um nos

subtópicos a seguir, ilustrando as propostas de Pisano (2019) com exemplos
de organizações que aplicaram soluções para superar os desafios e incentivar
a cultura inovadora de algumas destas identificadas no Brasil através do PNI –
Prêmio Nacional da Inovação.
O Prêmio Nacional de Inovação foi criado para incentivar e

reconhecer os esforços bem-sucedidos de inovação e gestão da
inovação em organizações que atuam no Brasil. Trata-se de uma
iniciativa da Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI), realizado
pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) e pelo Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), além
de diversas outras organizações públicas e privadas.
A premiação é voltada a empresas do setor industrial de todos os

portes que atuam no território brasileiro, além das micro e pequenas
empresas, dos setores de indústria, comércio e serviços. Para
selecionar essas empresas foi criada, em 2017, uma metodologia
capaz de avaliar, de modo holístico e unificado, todo o ambiente
interno das organizações e os impactos das inovações no ambiente
externo, a partir de uma visão atualizada e abrangente.
A metodologia está baseada, essencialmente, em duas

perspectivas de avaliação: a primeira leva em conta os chamados
“Resultados da Inovação”, indicadores que medem o grau de sucesso
obtido pelas empresas a partir de suas inovações, considerando
diferentes perspectivas de desempenho. Os Resultados da Inovação
estão relacionados com os tipos de inovações lançadas com
sucesso pelas empresas, sendo expressos em termos de Inovação
de Produto, Inovação em Processo, Inovação em Marketing e
Inovação Organizacional. Já a segunda perspectiva considera
um amplo conjunto de processos e práticas gerenciais, chamados
de “Fundamentos da Capacidade de Inovação”, que viabilizam e
suportam os esforços de inovação nas empresas. Os Fundamentos
da Capacidade de Inovação, em combinação com os Resultados
da Inovação, são capazes de avaliar o nível de evolução da Gestão
da Inovação nas empresas, e apontar aquelas merecedoras dos
prêmios.
FONTE: <http://www.premiodeinovacao.com.br/
resultados/2018-2019.pdf>. Acesso em: 20 maio 2020.
133
Vamos acompanhar o pensamento e as recomendações do professor Pisano

(2019) a propósito dos comportamentos desejáveis para que a cultura inovadora
ocorra, se consolide e evolua ao longo do tempo nas empresas.
2.2.1 Desejo de criar e experimentar,

mas com muita disciplina
Organizações que incentivam a criatividade e a experimentação em sua
cultura estão confortáveis com a incerteza e a ambiguidade. Elas não fingem saber
todas as respostas ou ser capazes de analisar todos os caminhos a seguir, mas
experimentam aprender em vez de produzir um produto ou serviço imediatamente
comercializável (PISANO, 2019).
Nessas empresas, a vontade de experimentar, porém, não significa trabalhar

sem disciplina, mas sabendo que quase tudo pode ser justificado como um
experimento. As culturas inovadoras orientadas com disciplina selecionam
experimentos cuidadosamente com base em estratégia, e seu potencial valor
de aprendizagem, e os projetam rigorosamente para produzir o máximo de
informações possível em relação aos custos e riscos associados (PISANO, 2019).
Segundo o autor acima referenciado, elas estabelecem critérios claros no

início para decidir se devem seguir em frente, modificar ou desistir de uma ideia e
enfrentam os fatos gerados por experimentos. Isso pode significar admitir que uma
hipótese inicial estivesse errada e que um projeto, que antes parecia promissor,
deve ser descontinuado ou significativamente redirecionado. Ser mais disciplinado
sobre desistir de projetos com potencial de fracasso torna menos arriscado ao
tentar coisas novas. Um bom exemplo de empresa que construiu uma cultura
que combina esses comportamentos, ou seja, uma vontade de experimentar com
disciplina rigorosa é a WEG SA. Vamos conhecer o Case WEG vencedor do PNI
– Prêmio Nacional de Inovação 2019 na categoria inovação de produtos com o
WEG Motor Scan.
134
WEG Motor Scan
A WEG é uma empresa global de equipamentos eletroeletrônicos,

que atua principalmente no setor de bens de capital com soluções
em máquinas elétricas, automação e tintas, para diversos setores,
incluindo infraestrutura, siderurgia, papel e celulose, petróleo e gás,
mineração, entre outros. A companhia se destaca em inovação pelo
desenvolvimento constante de soluções para atender às grandes
tendências voltadas para eficiência energética, energias renováveis
e mobilidade elétrica. Com operações industriais em 12 países e
presença comercial em mais de 135 nações, a companhia possui
mais de 30 mil colaboradores distribuídos pelo mundo. Localizada
em Jaraguá do Sul, em Santa Catarina, a WEG é a terceira empresa
de motores industriais do mundo e a primeira do Brasil, com
expressivo crescimento ao longo dos anos. A empresa conquistou
novos mercados na área de tração e propulsão elétrica. Na área
naval, conta com soluções completas para os navios, incluindo, além
de motores, soluções integradas de softwares.
Para treinamento e capacitação dos colaboradores, a empresa

promove algumas iniciativas: o Programa WEG 6 Sigma; o
Programa de Qualificação Profissional de Operadores de Produção;
a Qualificação Profissional para Engenheiros e Tecnólogos; pós-
graduações in company; possui o Centro de Treinamento WEG;
além de parcerias com instituições de ensino técnico, superior e de
pós-graduação no Brasil e no exterior. Tem ferramenta integrada de
compartilhamento de informações e conhecimento não só entre os
colaboradores do Brasil, mas entre todas os colaboradores e sites
do mundo, através do portal próprio da empresa para a gestão do
conhecimento: o WEGnology. Por meio dessa ferramenta e do sistema
intraWEG, todo o conteúdo de tecnologia da WEG é disponibilizado,
além de todas as normas técnicas, formulários, guias, manuais e
135
fluxos de processos, para que estejam disponíveis aos colaboradores

do mundo todo. A WEG aplica a avaliação de Atratividade e Business
Case presentes no fluxo de desenvolvimento de produtos. Essa
avaliação contempla várias etapas, como, por exemplo, análise de
investimento do projeto, análise do retorno financeiro, análise de
risco, entre outras. Recentemente, foi estruturado o Observatório
de Informações Tecnológicas WEG, com o objetivo de fornecer
informações de tendências tecnológicas e comportamento da
concorrência para as equipes de desenvolvimento e gestores. Em
2018, a WEG apresentou grande parte de seu faturamento total
referente a novos produtos e produtos especiais.
A linha de produtos WEG Energia traz um novo sistema de

escovas com aplicação em ambientes severos nos segmentos de
mineração e cimento (Motores M Mining). Já a linha WEG Automação
traz uma nova geração de inversores de frequência de média
tensão, com controle de velocidade para otimização de processo,
com economia de energia e redução de custos de manutenção e um
sistema de energia solar que utiliza tecnologia de Internet das Coisas.
A Linha de produtos WEG Transmissão & Distribuição traz um novo
modelo de secionador e um novo reator de Derivação (Shunt), que
se diferencia pelo baixíssimo nível de vibração. A empresa investiu
em uma área de monitoramento, modelagem e análise de dados
com especialistas, simulação e capacidade de realização de análises
com Inteligência Artificial, redes neurais e estatística aplicada. Esse
investimento e foco na oferta de sistemas completos proporcionou
o desenvolvimento do WEG Motor Scan. Esse produto faz parte
da linha de produtos da WEG Motores e consiste em um sistema
para monitoramento remoto através de sensor não invasivo alocado
na superfície do motor para medição de temperatura, vibração e
horas de funcionamento com potencial para se tornar uma quebra
de paradigma nos serviços oferecidos pela empresa. O produto
tem como potencial monitorar e sensoriar o funcionamento dos
motores por meio das análises dos dados de vibração, para que seja
oferecida aos clientes uma gestão mais eficaz de manutenção (WEG
Motor Scan 2.0). A conexão do sensor se dá via celular (próximo ao
sensor), enviando informações para um banco de dados na nuvem.
Na versão 2.0, os dados dos sensores serão enviados para a nuvem
via gateway, sem mais a necessidade de se ter o celular por perto.
Com esse novo produto, a empresa está saindo do foco de produção
de motores para um foco em soluções completas, com oferta de
produtos e sistemas incluindo softwares e sistemas inteligentes.
136
Conforme foi possível observar a partir do caso WEG, que executa projetos
inovadores em diversas áreas de negócios da empresa, a experimentação
é central para o processo de inovação porque é como as ideias são testadas,
reformuladas e levadas adiante ou abandonadas. O importante é descobrir cedo
os erros para aprender e depois mover-se rapidamente em direção às ideias mais
promissoras (PISANO, 2019).
A experimentação disciplinada é um ato de equilíbrio. Como líderes, os

gestores devem encorajar as pessoas a terem todo o tipo de ideias, até as “ideias
irracionais”, e lhes dar tempo para formular suas hipóteses e levar adiante os
projetos. Exigir dados para confirmar ou negar uma hipótese muito rapidamente
pode desincentivar o jogo intelectual necessário para a criatividade. Claro que
nem mesmo os melhores e mais bem projetados experimentos rendem sempre
resultados positivos, às vezes, um resultado nulo pode ser até melhor para que o
sucesso de um novo projeto seja alcançado. Então, os líderes também precisam
manter a disciplina, por exemplo, ao eliminar projetos que eles pessoalmente
haviam defendido ou modificar os projetos, demonstrando a vontade de mudar
de ideia de forma clara e segura, diante dos dados de um experimento (PISANO,
2019).
2.2.2 Tolerância ao fracasso, mas sem

tolerância à incompetência
Dado que a inovação envolve a exploração de terrenos incertos e
desconhecidos, não é de surpreender que a tolerância ao fracasso seja uma
característica importante das culturas inovadoras. Algumas das empresas
inovadoras mais elogiadas também tiveram seus fracassos. Quem se lembra do
Google Glass?
137
Por que o Google Glass não deu certo?
Em 2013, o Google Glass começou a ser entregue a desenvolvedores

e jornalistas para testes. Em pouco tempo, o gadget gerou um grande
burburinho e foi aclamado por entusiastas da tecnologia. Tudo
parecia bem para o novo produto do Google até que, em 2014, a
empresa decidiu abrir as vendas para o público geral. O movimento,
que poderia ser visto com simpatia por todos, pecou por cobrar US$
1.500 pelos óculos, que, desde então, foram alvo de duras críticas
por parte dos usuários e, ao mesmo tempo, considerado a melhor e a
pior invenção dos últimos tempos.
Quase um ano depois, o Google resolveu colocar um ponto final

na trajetória do Glass e encerrou suas vendas em janeiro. Mas o
que levou a empresa a descartar milhões de dólares e retirar o seu
gadget mais inovador das mãos dos usuários?
Antes de tudo, é preciso compreender que o projeto do Google Glass

foi desenvolvido pelo escritório do Google X e foi mantido em sigilo
por cerca de 6 anos, de 2006 a 2012. Quando veio à público, em
2013, a empresa implantou o programa Glass Explorer Program, que
colocava o gadget à disposição de desenvolvedores e especialistas
em tecnologia.
Segundo um ex-funcionário do Google, quando o programa Explorer

foi colocado em prática, o Google Glass não era nem mesmo um
produto pronto. “A equipe do Google X sabia que o produto não
estava nem perto de estar pronto para testes”, conta ao New York
Times.
Mesmo assim, o chefe da divisão Google X e cofundador do Google,

Sergey Brin, quis que o Glass fosse a público com a esperança de
138
que o feedback dos usuários ajudasse no desenvolvimento. No

entanto, a imprensa especializada acabou por ignorar que estava
com um produto de testes em mãos e o avaliou como algo finalizado,
pronto para os usuários.
Durante esse processo, um review do YouTube chegou a classificar o

gadget como “o pior produto de todos os tempos”, o mesmo que um
ano antes foi classificado pela revista Time como a melhor invenção
de 2012.
Mas, um dos principais motivos para o fracasso do Glass com

os consumidores foi a questão da privacidade. Muitas pessoas
começaram a questionar se ele não poderia ser utilizado para roubar
informações pessoais, para tirar fotos sem autorização, entre outras
coisas que colocaram em xeque sua viabilidade.
Por essa série de problemas, o Google decidiu encerrar o programa

Explorer no dia 19 de janeiro deste ano. Isso significa que, nós,
usuários, nunca voltaremos a ver o Glass à venda como um protótipo,
mas possivelmente como um produto final em um futuro incerto.
FONTE: <https://canaltech.com.br/wearable/Ex-
funcionario-do-Google-explica-porque-o-Google-Glass-
nao-deu-certo/>. Acesso em: 22 maio 2020.
O caso do Google Glass nos mostra que, apesar de todo o seu foco na
tolerância ao fracasso, organizações inovadoras são intolerantes à incompetência.
Normalmente, as empresas inovadoras estabelecem padrões de desempenho
excepcionalmente altos para os funcionários e buscam recrutar os melhores
talentos e também desenvolvê-los. Explorar ideias arriscadas que podem falhar é
parte do processo, mas a falta de habilidades técnicas, maus hábitos de trabalho
e má gestão não são (PISANO, 2019).
139
A Google é conhecida por ter uma cultura inovadora e com

ambiente de trabalho descontraído, mas também é uma das
empresas mais difíceis do mundo para conseguir um emprego –
a empresa recebe mais de 2 milhões de inscrições para cerca de
5.000 vagas por ano. A Google também possui um rigoroso sistema
de gestão de desempenho que transfere as pessoas para novas
funções se elas não estão se destacando em suas já existentes.
FONTE: <https://canaltech.com.br/wearable/Ex-
funcionario-do-Google-explica-porque-o-Google-Glass-
nao-deu-certo/>. Acesso em: 22 maio 2020.
A tolerância ao fracasso requer pessoas extremamente competentes em

funções que possam aplicar todas as suas habilidades e conhecimentos. As
tentativas de criar novos modelos de negócios, novos produtos e serviços são
cheias de incertezas, como já destacamos anteriormente, e muitas vezes a
empresa não sabe muito bem o que vai acontecer no processo e aprende à medida
que o serviço ou produto é desenvolvido e colocado no mercado (PISANO, 2019).
Durante esse processo, as falhas e erros fornecem lições valiosas sobre

as correções a fazer e os caminhos a seguir. Mas o fracasso também pode ser
resultante de projetos mal pensados, delimitados, com análises dos indicadores
de sucesso (KPIs), falta de transparência e até problemas de gestão. A Google
é também um bom exemplo de incentivo na gestão de riscos, e pouca rejeição
ao fracasso porque a maioria dos seus funcionários é muito competente e está
envolvida por uma cultura inovadora (PISANO, 2019).
Pisano (2019) recorda que o líder de uma das empresas mais inovadoras
do mundo, Steve Jobs, da Apple, tem uma frase que ilustra perfeitamente esse
paradoxo: “Às vezes, quando você inova, você comete erros. É melhor admiti-los
rapidamente, e seguir em frente para melhorar suas outras inovações”. Criar uma
cultura que valorize simultaneamente o aprendizado através do fracasso, com um
desempenho excelente, é difícil para as organizações que não tenham histórico
em nenhum dos dois, mas é possível desde que as lideranças estejam envolvidas
com essa proposta e observem esses comportamentos.
Pisano (2019) sugere que a liderança de topo articule claramente a diferença

entre falhas produtivas e improdutivas: falhas produtivas produzem informações
valiosas em relação ao investimento. Assim, um fracasso só deve ser comemorado
140
se resultar em aprendizado individual e coletivo. Por exemplo: um protótipo

simples que não tem o desempenho esperado por causa de um problema técnico
até então desconhecido é uma falha que vale a pena comemorar, se esse novo
conhecimento pode ser aplicado em projetos futuros.
Ao passo que lançar um produto mal projetado depois de gastar milhões

em seu desenvolvimento é apenas um fracasso caríssimo. Portanto, líderes e
gerentes devem comunicar as expectativas de forma clara e frequente para todos
os membros das equipes (PISANO, 2019).
Manter um equilíbrio saudável entre tolerar falhas produtivas e eliminar a

incompetência não é fácil. Encontrar um equilíbrio é difícil, pois as causas do
fracasso nem sempre são claras. Gestores devem perguntar, por exemplo: será
que o desenvolvimento de um produto foi falho por causa de erros de julgamento
da equipe ou porque encontrou um problema que até mesmo o funcionário
mais talentoso não teria previsto? No caso de maus julgamentos técnicos ou
empresariais, quais são as consequências apropriadas? Todos cometem erros,
mas até que ponto o perdão ao fracasso desliza para a permissividade a erros
banais? Até que ponto, quando um gestor define altos padrões de desempenho, o
transforma em alguém cruel no trato com os funcionários, independentemente de
seu desempenho? Esses questionamentos são muito importantes e devem estar
na mente de todos da equipe, sobretudo, dos líderes (PISANO, 2019).
2.2.3 Colaboração, mas com

responsabilidade individual
Pessoas que trabalham em uma organização com uma cultura inovadora
devem ter postura e uma visão colaborativa e, sempre que necessário, buscar
ajuda com os demais membros da equipe, desenvolvendo também um senso
de responsabilidade coletiva. Os problemas complexos associados à inovação
geralmente são resolvidos quanto maior colaboração houver entre os indivíduos.
Mas caso necessário, quando aparecer necessidade, os comitês de inovação
podem mudar membros de equipes durante os processos de desenvolvimento
de novos projetos e produtos. Os líderes podem incentivar a responsabilização
pessoal de cada indivíduo de uma equipe, e comunicar aos demais membros as
decisões (PISANO, 2019).
Pisano (2019) salienta que ações que estimulem a colaboração entre

os indivíduos também devem ser organizadas, assim como programas de
reconhecimento para aqueles membros e equipes que se destacam nesse
141
comportamento. Dificilmente, uma empresa consegue inovar sem que as pessoas

colaborem e compartilhem as responsabilidades na execução das tarefas.
Também é importante que indivíduos que ocasionalmente tenham dificuldade
de trabalhar em equipe procurem desenvolver esta competência e se adaptar às
necessidades dos projetos.
Empresas que desenvolvem tecnologia, recorrentemente encontram

dificuldades com as equipes e os indivíduos, entretanto, um processo de inovação
bem estruturado pode direcionar a construção da cultura inovadora no sentido da
colaboração, empatia e responsabilidade coletiva e individual. Vamos ilustrar este
comportamento apontado por Pisano (2019) com o Case da Topos, microempresa
com sede na Bahia e vencedora do PNI – Prêmio Nacional da Inovação de 2019
na categoria Gestão da Inovação e Inovação Organizacional.
Case Topos
Na empresa, a cultura de inovação é percebida não só em

termos de práticas e processos estruturados, como também no
próprio layout e ambiente organizacional.
A Topos Informática é uma empresa de Salvador, Bahia, com

atuação nos setores público e privado há 26 anos. Tem como missão
fornecer serviços e soluções inovadoras de Tecnologia da Informação
e Comunicação (TIC) adequados às necessidades dos clientes,
proporcionando diferencial competitivo e excelência nos resultados.
A empresa conta com profissionais qualificados e especializados
para oferecer serviços de consultoria, planejamento estratégico,
fábrica de software, testes de softwares, certificação digital,
outsourcing, service desk e geoprocessamento. Além de prestar
serviços na área de TIC, a empresa também desenvolve produtos
e investe em soluções construídas por startups. Atualmente, é uma
142
empresa âncora da aceleradora GetIN. Uma das startups investidas

pela Topos Informática é a empresa Meu Médico, premiada como
startup do ano em 2017 pela ASSESPRO/BA. A Topos possui um
setor específico para o desenvolvimento do processo de gestão da
inovação, alinhado com a sua estratégia de gestão empresarial.
A estratégia de inovação da empresa vai desde o planejamento
organizacional até a captação de recursos. A empresa realiza
esforços e ações estruturadas focadas no engajamento e motivação
dos colaboradores para fomentar a inovação e possui uma estrutura
organizada em comitês: Inovação, Qualidade, Mudança, Segurança
da Informação e Gestão de Riscos.
A Topos tem a inovação como um dos pilares centrais da missão,

da visão e dos valores da empresa. Através da implementação
do Portal de Inovação – um software de gestão da inovação –, a
organização tem conseguido engajar todos os colaboradores no
processo de inovação. Além disso, o planejamento estratégico é
desdobrado em todos os níveis organizacionais, através do Book
Topos, documento acessível a todos os colaboradores. Na empresa,
a cultura de inovação é percebida não só em termos de práticas e
processos estruturados, como também no próprio layout e ambiente
organizacional.
A Topos está sediada em um Parque Tecnológico e adota o

conceito open office, com um ambiente onde todo o workplace
tem características de uma empresa com cultura inovadora, sem
barreiras entre as áreas funcionais e equipes. Também possui
práticas que potencializam a integração dos colaboradores, clientes
e fornecedores, a exemplo dos BytePapos: momentos em que os
colaboradores abrangem temas de novas tendências, assuntos de
interesse comum e do grupo, entre outras pautas relevantes.
Nesse sentido, a Topos dispõe de uma estrutura que favorece

a criatividade e o intraempreendedorismo dos colaboradores,
não só com práticas e ferramentas existentes, mas também por
disponibilizar meios de incentivo através de uma plataforma on-
line para lançamento de desafios, captação de ideias, colaboração,
reconhecimento e valorização dos colaboradores, com recompensas
financeiras e não financeiras, o chamado Portal de Inovação.
Nos últimos anos, a Topos aprendeu e adaptou o modelo de

negócio para se diversificar e atuar em novos mercados. Antes,
havia um setor administrativo que atuava como Centro de Recursos
143
Compartilhados (CRC), que terceirizava os serviços administrativos

e burocráticos. Após estudo e redefinição do negócio, percebeu-se
que esse CRC poderia migrar para uma aceleradora empresarial,
não somente apoiando a gestão e administração de novos potenciais
negócios, mas também auxiliando no processo de desenvolvimento
e aceleração dos novos negócios, surgindo, assim, a aceleradora
GetIN.
O aprendizado gerado pela organização proporcionou a

diversificação de suas unidades de atuação. Nesse quesito, destaca-
se a criação e articulação de múltiplos negócios, não ligados
diretamente ao core business da empresa – como exemplos,
a Gorila Comunicação (Marketing Digital), spin off do setor de
comunicação; e a X-Testing (qualidade de softwares e fábrica
de testes), outra empresa âncora da GetIN – organizações que,
após alcance de determinado resultado de mercado e financeiro,
são apoiadas pela aceleradora para potencializar a expansão dos
negócios. Inicialmente, algumas dessas empresas ficam “incubadas”
internamente.
Após atingir determinado resultado ou definir o modelo de

negócio como estratégico, a empresa se torna uma startup a ser
acelerada pela GetIN, como no caso da Gorila Comunicação, ou
uma empresa âncora, como a X-Testing.
FONTE: <http://www.premiodeinovacao.com.br/
resultados/2018-2019.pdf>. Acesso em: 20 maio 2020.
2.2.4 Liderança horizontal, mas firme

Um organograma dá uma boa ideia do modelo estrutural de uma empresa,
mas revela pouco sobre a sua cultura e sobre como as pessoas se comportam.
Em organizações culturalmente horizontais, por exemplo, as pessoas

têm liberdade para a ação, tomar decisões e expressar suas opiniões. Essa
possibilidade é possível com base na competência, não no cargo que os atores
dispõem, sendo que essas organizações costumam responder mais rapidamente
às mudanças, porque a tomada de decisões é descentralizada e mais próxima
das fontes de informações relevantes, conforme discutimos no Capítulo 2.
144
Portanto, essas empresas tendem a gerar uma diversidade de ideias mais

rica do que as organizações com uma hierarquia tradicional e vertical, com muitas
instâncias de liderança, sobretudo porque acabam centralizando o conhecimento.
Poucos níveis ou ausência de hierarquia, porém, não significam falta de liderança.
Paradoxalmente, as organizações que se orientam para a sustentação de uma
cultura inovadora, ou seja, que veem na inovação uma fonte de competitividade
e crescimento exige uma liderança mais firme do que as hierárquicas (PISANO,
2019).
Essas organizações, muitas vezes, transformam-se em ambientes caóticos

quando a liderança não estabelece prioridades e direções estratégicas claras. A
Google é um exemplo de organização horizontal na qual a tomada de decisões e
a prestação de contas são comunicadas aos funcionários em todos os níveis, e
estes desfrutam de muita autonomia para buscar ideias inovadoras. No entanto,
a empresa tem líderes incrivelmente fortes e visionários que comunicam metas
e articulam princípios-chave sobre como a organização deve operar. O equilíbrio
requer uma liderança hábil por parte da gestão, mas isso não significa que os
líderes seniores se distanciam de detalhes ou projetos operacionais, ao contrário,
permite que os líderes estejam mais próximos da ação e dos funcionários de todas
as esferas. Pisano (2019) menciona o exemplo do executivo Sergio Marchionne
(1952-2018), que liderou a restruturação da Fiat e depois foi o “arquiteto” da
fusão com a Chrysler, em uma entrevista para um caso na escola de negócios
norte-americana, Harvard Business School, o executivo salientou: “Em ambas
as empresas, usei os mesmos princípios fundamentais para a transformação.
Primeiro, horizontalizei a organização. Tive que reduzir a distância entre mim e
as pessoas que tomam decisões”. Em certos momentos, Marchionne tinha 46
relatórios diretos entre as duas organizações. “Se houver um problema, quero
saber diretamente da pessoa envolvida, não do seu chefe”.
Tanto na Fiat quanto na Chrysler, Marchionne mudou seu escritório para

o andar da engenharia para que pudesse estar mais próximo dos programas
de planejamento e desenvolvimento de produtos. Ele era famoso tanto por ser
detalhista quanto por direcionar a tomada de decisões para níveis mais baixos na
organização (PISANO, 2019).
145
Conheça o pensamento de Sergio Marchionne, líder inovador

que transformou a FIAT numa das maiores indústrias do mundo!
“Os líderes, os grandes líderes, são pessoas que têm uma
capacidade fenomenal de desenhar e redesenhar relações de
colaboração criativa dentro de seus times”.
“O que eu aprendi com todas as experiências como gestor nos
últimos anos é que a cultura empresarial não é apenas um elemento
da partida, mas é a partida em si. As organizações, em síntese,
não são nada mais do que o conjunto da vontade coletiva e das
aspirações das pessoas divididas”.
Saiba mais em https://forbes.com.br/carreira/2018/07/9-licoes-
de-lideranca-de-sergio-marchionne/.
2.2.5 Psicologicamente seguro, mas

sincero
A segurança psicológica faz parte de um clima organizacional no qual os
indivíduos sentem que podem falar com sinceridade e abertura sobre problemas
sem medo de represálias. Ambientes psicologicamente seguros não só ajudam as
organizações a evitar erros catastróficos, mas também apoiam a aprendizagem e
a inovação. Se as pessoas têm medo de criticar, desafiar abertamente a opinião
dos superiores, debater as ideias dos outros e levantar perspectivas contrárias,
a inovação pode ser destruída. Todos nós amamos a liberdade de falar o que
nos vem à cabeça, sem medo, e queremos ser ouvidos, mas a segurança
psicológica é uma via de duas mãos. Logo, deve ser seguro que haja críticas de
ideias, independentemente da posição que as pessoas ocupam na organização.
A franqueza é fundamental para a inovação porque é o meio pelo qual as ideias
evoluem e melhoram (PISANO, 2019).
Segundo Pisano (2019), quando se trata de inovação, a organização sincera

vai superar até os momentos de maior confronto de ideias, pois há respeito e
solidariedade entre os indivíduos. Ou seja, não há nada inconsistente em ser
franco e respeitoso. Dar e aceitar críticas sinceras é uma das marcas do respeito.
Aceitar uma crítica contundente a sua ideia só é possível se você respeitar

a opinião da pessoa que fornece esse feedback. Essa ressalva é importante
porque as organizações honestas não são necessariamente os ambientes mais
146
confortáveis para trabalhar. Para os recém-chegados, pode parecer um ambiente

agressivo ou duro, ao se confrontar com uma reunião na qual ninguém mede
palavras sobre filosofias de design, estratégia, suposições ou percepções do
mercado. Tudo o que alguém diz é examinado, independentemente do cargo ou
função hierárquica da pessoa (PISANO, 2019).
Construir uma cultura de debate sincero é um desafio em organizações nas

quais as pessoas tendem a se afastar do confronto ou onde o debate é visto
como estranho às normas de civilidade. Os líderes seniores precisam definir
o tom através de seu próprio comportamento. Eles devem estar dispostos e
serem capazes de criticar construtivamente as ideias dos outros sem serem
desrespeitosos. Uma forma de incentivar esse tipo de cultura é exigir críticas as
suas próprias ideias e propostas (PISANO, 2019).
Culturas não são somente criatividade e diversão. Muitos colaboradores

ficarão entusiasmados com as perspectivas de ter mais liberdade para
experimentar, falhar, colaborar, falar e tomar decisões. Mas eles também terão
de reconhecer que com essas liberdades vêm algumas responsabilidades
difíceis. Além disso, principalmente os líderes devem saber que não há atalhos na
construção de uma cultura inovadora (PISANO, 2019).
Pisano (2019) salienta que muitos líderes pensam que, ao dividir a organização
em unidades menores ou criar unidades autônomas, eles podem simular um
começo inovador para depois implantar em toda a cultura organizacional. Essa
abordagem confunde escala com cultura, pois simplesmente quebrar uma grande
organização burocrática em unidades menores não as torna magicamente mais
inovadoras, colaborativas ou dotadas de espírito empreendedor.
Sem fortes esforços de gestão para criar valores, normas e comportamentos,

essas unidades tendem a herdar a cultura da organização-raiz que as gerou. Isso
não significa que unidades ou equipes autônomas não possam ser usadas para
experimentar uma cultura ou para incubar uma nova ideia. Elas podem. Mas o
desafio de construir culturas inovadoras dentro dessas unidades não deve ser
subestimado. E eles não serão para todos, então é necessário ao líder selecionar
com muito cuidado quem da organização-raiz será deslocado para tais unidades
(PISANO, 2019).
Finalmente, Pisano (2019) chama a atenção de como culturas inovadoras

podem ser instáveis, e a tensão entre as forças de contrabalanceamento são
muitas, os gestores precisam estar atentos a sinais de excesso em qualquer área
e intervir para restaurar o equilíbrio quando necessário. Excesso de tolerância
ao fracasso pode desencorajar o pensamento crítico e incentivar a criação de
desculpas. Muita intolerância à incompetência pode criar medo de correr riscos.
147
Nenhum desses extremos é útil. Se for levada longe demais, a vontade de

experimentar pode se tornar permissão para assumir riscos mal desenhados, e a
disciplina excessivamente rigorosa pode esmagar boas ideias.
Excesso de colaboração pode atrapalhar a tomada de decisões, mas a ênfase

excessiva na responsabilização individual pode levar a um clima disfuncional
no qual todos se protegem com relação aos seus próprios interesses. Há uma
diferença entre ser sincero ou simplesmente desagradável. Os líderes precisam
estar atentos às tendências excessivas, principalmente consigo mesmos. Se um
líder deseja que sua organização atinja o delicado equilíbrio necessário, então
ele deve se capacitar para demonstrar a competência e dosar esse equilíbrio
(PISANO, 2019).
Em teoria, refletindo sobre a cultura inovadora, e em comportamentos

desejados para se construir e sustentar este processo, talvez seja mais fácil
para os gestores pensarem em motivar suas equipes interdisciplinares e
preferencialmente não hierárquicas para solucionar problemas de maneira
colaborativa, provendo principalmente segurança psicológica para que caso
haja fracassos, os membros dos times não tenham medo, já que o fracasso,
ocasionalmente, é parte do processo inovador (PISANO, 2019).
No entanto, na prática do dia a dia nas organizações, há cobranças por metas

e resultados que devem ser observados. Logo, as equipes e até os gestores
podem sentir-se inseguros, principalmente para conseguir sustentar uma cultura
inovadora e a empresa acaba por se manter engessada em velhos modelos
hierárquicos e de cobrança de resultados constantes. No próximo subtópico,
vamos abordar outras práticas que podem auxiliar a promover a cultura inovadora.
1) Organizações inovadoras são um novo tipo de sistema social

que desenvolve capacidades e habilidades como cooperação,
negociação e interação que irão auxiliar e suportar a gestão da
inovação; além da capacidade de responsabilidade coletiva que
impactam também na cultura inovadora. Estudamos também
outros aspectos determinantes da cultura de inovação, sobre
este tema, assinale V para as sentenças verdadeiras e F para as
falsas.
( ) A liderança deve atuar de forma inspiradora e buscar apoio

explícito à inovação.
148
( ) Estabelecer sistemas de reconhecimento e recompensas

extensivos a todos os envolvidos nos processos inovadores.
( ) Intolerância aos erros e pouco espaço para a discussão de ideias
e desenvolvimento de projetos individuais.
( ) Estimular o trabalho em times multifuncionais de forma
colaborativa.

a) ( ) V, V, F, V.
b) ( ) V, V, V, V.
c) ( ) V, V, V, F.
d) ( ) V, F, F, F.
3 PRÁTICAS GERENCIAIS QUE

PROMOVEM A CULTURA INOVADORA
Ao longo do nosso livro, abordamos a inovação como um fenômeno complexo
e não linear, é resultado de uma virtude coletiva – cultura inovadora – que exige
interação, cooperação, adaptação e flexibilidade daqueles que imbuídos das
mesmas qualidades do empreendedor desempenham um papel-chave durante a
emergência exigida pela inovação (AKRICH; CALLON; LATOUR, 2002).
Drucker (1993) afirma que nunca conheceu uma empresa que tenha
dependido de uns flashes geniais para se tornar inovadora, ao contrário,
inovação necessita de trabalho árduo, sistemático e disciplinado para resultar
em competitividade e crescimento sustentado, e ainda trazer benefícios para
as pessoas e a sociedade. Dessa forma, organizações inovadoras são muito
diferentes daquelas que não o são e uma das diferenças, que as distinguem
destas, é justamente a cultura ou a cultura inovadora.
A cultura, conforme definida por Schein (2009), expressa os valores

compartilhados, crenças e práticas na organização, portanto, se as pessoas
constroem a cultura organizacional, a partir das práticas e processos que
constituem a organização, como a comunicação abundante e em todas as
direções, feedback constante, liderança compartilhada, apoio à autonomia e
criatividade por parte dos gestores, ações de reconhecimento por participação
em programas de ideação, bem como os demais processos que repercutem em
inovação e vantagens competitivas para as empresas.
149
Nesse contexto, considera-se que cultura organizacional afeta diretamente

a inovação, e a inovação afeta positivamente a cultura, pois à medida que a
participação e a criatividade são incentivadas, apoiadas e implementadas,
assim como a adesão aos processos de mudanças que muitas vezes estão
relacionados à adoção de práticas inovadoras, a cultura vai se transformando, e
os comportamentos dos atores se modificando, e, ao passo que os resultados da
inovação vão surgindo, as empresas caminham rumo à construção, estruturação
e sustentação da cultura inovadora, que como parte da cultura organizacional, se
fortalece e dessa forma colabora em grande medida para que as organizações
alcancem seus objetivos estratégicos e suas metas com a inovação (JAMROG;
OVERHOLT, 2004).
Embora já tenhamos verificado algumas práticas que, ao fazer parte do

processo inovador também se constituem como parte da cultura inovadora,
pois como já mencionado, a inovação e a cultura inovadora dependem uma da
outra e não podem ser separadas muito menos vistas como processos estáticos,
pretendemos neste subtópico elencar oito práticas que, somadas às demais, nos
auxiliará na compreensão de como se constitui e sustenta a cultura inovadora. A
primeira e a mais importante é a liderança.
3.1 LIDERAR PARA A CULTURA

INOVADORA
Ao chegarmos neste penúltimo tópico do nosso livro, devemos estar
pensando: Como liderar para implantar e sustentar uma cultura inovadora?
Quais práticas gerenciais de liderança elencar para atuar nesta jornada? Como
já mencionado anteriormente, todas as mudanças organizacionais – e culturais –
são difíceis de estruturar, implantar e sustentar, logo, a liderança é fundamental
para avançar rumo a uma cultura inovadora.
Culturas organizacionais são como contratos sociais especificando as

regras de adesão. Quando os líderes se propõem a mudar a cultura de uma
organização, eles estão, de certa forma, quebrando um contrato social. Não
deve ser surpreendente, então, que muitas pessoas dentro de uma organização
(principalmente aquelas que prosperam sob as regras existentes) resistam a
aceitar novas regras (PISANO, 2019).
Pisano (2019) corrobora que liderar a jornada de construção e manutenção

de uma cultura inovadora é particularmente difícil, por três razões: Primeiro,
porque culturas inovadoras requerem uma combinação de comportamentos
150
aparentemente contraditórios, que correm o risco de criar confusão. Um

grande projeto falha. Devemos comemorar? O líder desse programa deve ser
responsabilizado? A resposta a essas perguntas depende das circunstâncias. A
falha era evitável? As questões que poderiam ter levado a escolhas diferentes
foram feitas? Os membros da equipe eram transparentes? Houve um aprendizado
valioso com a experiência? E assim por diante. Sem clareza em torno disso, os
colaboradores podem facilmente ficar confusos sobre as intenções da liderança.
Em segundo lugar, enquanto certos comportamentos necessários para

as culturas inovadoras são relativamente fáceis de seguir, outros serão menos
aceitáveis para alguns na organização. Aqueles que pensam na inovação sendo
apenas como algo livre verão a disciplina como uma restrição desnecessária a sua
criatividade; aqueles que se confortam no anonimato do consenso não aceitarão
uma mudança para a responsabilização pessoal. Algumas pessoas se adaptarão
prontamente às novas regras, mas outras não prosperarão (PISANO, 2019).
Em terceiro lugar, porque culturas inovadoras são sistemas de

comportamentos interdependentes, elas não podem ser implementadas de forma
fragmentada. Vamos pensar em como os comportamentos se complementam
e se reforçam. Pessoas altamente competentes estarão mais confortáveis com
a tomada de decisões e a responsabilização, pois provavelmente suas “falhas”
produzirão aprendizado ao invés de desperdício. A experimentação disciplinada
custará menos e produzirá informações mais úteis (PISANO, 2019).
Portanto, a tolerância a experimentos fracassados torna-se importante.

A prestação de contas também é muito mais fácil quando a organização é
horizontalizada, pois se cria um fluxo rápido de informações, o que leva a uma
tomada de decisão mais rápida e inteligente por parte da alta direção. Além
das atitudes e comportamentos usuais que os líderes tomam para promover
mudanças culturais, como articular e comunicar valores, modelar comportamentos
esperados, por exemplo, para construir uma cultura inovadora requer algumas
ações específicas. Inicialmente, os líderes devem ser muito transparentes com a
organização sobre as realidades mais difíceis das culturas inovadoras (PISANO,
2019).
Líderes devem atuar como patrocinadores das ideias dos membros das
equipes. O patrocínio de ideias envolve além do apoio a quem criou habilidade
do líder em encontrar recursos e persuadir outras instâncias a aderir às ideias.
Como patrocinadores, esses líderes podem intermediar parcerias externas
para execução e desenvolvimento dos projetos, quando da necessidade.
Ainda, atuar como caixa de ressonância na organização e fora dela, oferecer
conselhos e mentoria na execução dos projetos e compartilhar conhecimentos
151
(DOMBROWSKI et al., 2007).
3.2 MISSÃO E VISÃO PARA A

CULTURA INOVADORA
Formular e comunicar a missão e a visão inovadora auxilia a direcionar
os esforços para a concretização da estratégia de inovação da organização.
A missão e a visão são diretrizes que orientam os funcionários em direção à
inovação, e à medida que as organizações crescem e se tornam mais complexas,
a necessidade das declarações de missão e visão se tornam mais críticas para a
cultura inovadora (DOMBROWSKI et al., 2007).
Dombrowski et al. (2007) alertam que missão e visão também colaboram

na coesão entre os membros dos diferentes grupos que existem na organização,
como marketing, vendas, contabilidade, recursos humanos. A falta de um objetivo
comum pode gerar facções antagônicas (como uma facção de marketing,
engenharia etc.) que atuam para atender aos seus próprios interesses,
comprometendo a coesão na organização.
Outra questão importante que envolve a missão e a visão está relacionada

à relutância dos membros em compartilhar conhecimento e informação. Um
exemplo frequentemente citado na literatura acadêmica é o caso da General
Motors (GM), que na tentativa de transferir as melhores práticas de uma divisão
para outras divisões verificou que o problema era que outras unidades tinham
inveja umas das outras e resistiam a adotar as melhores práticas. Logo, se o
pessoal não compartilha seus conhecimentos e aprendem com outras pessoas
na organização, o resultado pode ser pouco satisfatório. Imagine quanto
uma organização ganharia se tiver uma cultura de trabalhar para o objetivo
comum de promover o desempenho organizacional. Uma organização precisa
alinhar incentivos e motivação com a consolidação de uma missão e visão
compartilhada. Caso contrário, a organização irá dispersar a sua força, devido
a múltiplas visões e missões, ocasionando o incentivo a cada departamento de
adotar sua própria agenda e proteger seu próprio território (DOMBROWSKI et al.,
2007).
Declarações de missão e visão, portanto, podem ser ativos valiosos que

orientam as organizações em tempos de prosperidade e perigo em direção a
um único objetivo de melhorar o desempenho organizacional. Uma organização
unificada pode incentivar seus funcionários a compartilhar conhecimento e
aprendizado e caminhar juntos ao gerenciamento bem-sucedido da inovação e
promoção do crescimento (DOMBROWSKI et al., 2007).
152
Além disso, declarações de missão e visão são valiosas onde os funcionários

percebem que os conteúdos dessas declarações estão sendo 'vividas' por
membros da liderança sênior. Missão e visão que aspiram à inovação, mas
que não são refletidas nos comportamentos entre os executivos seniores e de
topo, que não apoiam ideias inovadoras, abertura e o compartilhamento pode
levar ao aumento dos níveis de cinismo e baixa adesão aos processos da
gestão da inovação. Ou seja: contraproducentes de alcançarem seus objetivos
3.3 COMUNICAÇÃO PARA A CULTURA

INOVADORA
Falamos muito sobre este tema, aprendemos inclusive a planejar a
comunicação, entretanto, essa prática deve ser constantemente revista, ainda
mais quando se trata do processo de inovação e da cultura.
Uma comunicação democrática, clara, e em todas as direções elimina

barreiras à construção e manutenção da cultura inovadora, sobretudo em
empresas que apresentam uma hierarquia tradicional e dificuldades de
estabelecer processos de feedback. Portanto, quando os membros de uma
organização são incentivados a participar na tomada de decisões e na resolução
dos problemas que surgem durante o processo de inovação, é fundamental obter
retorno – feedback – sobre a sua atuação. O feedback é importante ainda na
interação entre gerentes e empregados, pois estabelece a cultura do ouvir, quase
sempre esquecida e relegada a um segundo plano (DOMBROWSKI et al., 2007).
Comunicação, seja por meio de tecnologias da informação (TIC) ou

pessoalmente, proporciona desbloqueios de medos e ansiedades, permitindo que
as pessoas compartilhem suas ideias com o outro. As TIC foram potencializadas
por muitas organizações para ativar a comunicação de forma abrangente em
todos os níveis. Comunicar via TIC significa dizer que não há portas fechadas
entre os líderes e os funcionários e que a empresa deseja seguir pelo caminho
da cultura inovadora. A Whirlpool, por exemplo, criou uma intranet on-line
colaborativa para apoiar o processo de inovação, em que as ideias podem ser
divulgadas e rastreadas desde a geração até o desenvolvimento, a intranet incluiu
também bibliotecas de ideias que não foram aproveitadas. A intranet, chamada
I-Pipe, busca reduzir as restrições ocasionadas pela hierarquia, permitindo que
qualquer funcionário faça comentários sobre as ideias que constam na base
de dados e acesse o formulário para fazer sugestões. Também permite que
qualquer outro funcionário tenha acesso às ideias postadas por seus colegas,
153
proporcionando conexões e colaboração interdepartamentais e debate amplo,

pois as pessoas entendem que a sua opinião é bem-vinda e relevante para a
empresa (DOMBROWSKI et al., 2007).
Mas implementar uma comunicação democrática e ampla não é simples.

A Whirlpool teve que trazer mentores e consultores externos para auxiliar as
interações entre os gestores e os demais funcionários e, dessa forma, incentivar
a participação na I-Pipe. Foi necessário um amplo processo na empresa,
comunicando e deixando muito claro que a participação dos indivíduos e
o gerenciamento das ideias teriam critérios claros e acessíveis para todos
Outro grande desafio que as organizações enfrentam com a comunicação

e o aumento da democratização do acesso aos processos de inovação.
Ocorre que as ideias inovadoras emergentes ocasionalmente conflitam com
os interesses dos executivos seniores. Um exemplo disso pode ser observado
em comunidades de prática. Nesses espaços de comunicação, normalmente
mediados pelas TIC, as pessoas de diferentes setores e níveis hierárquicos
são incentivadas a formar grupos para manter discussões abertas e francas e
melhorar a comunicação sobre as ideias e projetos. Muitas dessas comunidades
produzem excelentes ideias, mas eventualmente se desintegram porque as ideias
e inovações propostas requerem um ou mais “patrocinadores”, e nem sempre os
gestores aceitam compartilhar as responsabilidades e, obviamente, os recursos
necessários (DOMBROWSKI et al., 2007).
Por isso é fundamental observar e criar espaços de comunicação presencial,

onde as pessoas possam olhar olho no olho e conversar sobre suas ideias e
projetos. Esses espaços podem ser reuniões, eventos ou até conversas informais
em um espaço físico exclusivo para as equipes falarem sobre a inovação
(WERUTSKY, 2016).
3.4 COLABORAÇÃO PARA A CULTURA

DA INOVAÇÃO
Colaboração tem sido considerada uma meta-capacidade, ou seja, algo tão
importante que transcende um conjunto simples de habilidades. Mas colaboração
não é um recurso natural ilimitado nos ambientes organizacionais, pois apenas
fazer parte de uma equipe não faz com que as pessoas colaborem. Ensinar as
pessoas a compartilhar conhecimentos e habilidades, principalmente funcionários
de diferentes competências e entre as unidades de negócios, pode ser uma forma
eficaz de promover inovações (DOMBROWSKI et al., 2007).
154
Para Dombrowski et al. (2007), a colaboração atua ainda para reduzir

as barreiras entre os funcionários e os líderes, sendo que a colaboração é
considerada uma forma de incentivar interações respeitosas e empáticas, muito
desejadas para verdadeiros avanços colaborativos nos processos inovadores.
Independentemente da abordagem, as organizações precisam ter uma

cultura que incentive a colaboração entre funcionários, parceiros e com pessoas
com pontos de vista diversos. A cultura colaborativa incentiva todos os tipos de
inovação.
As TIC podem ser um componente crítico na colaboração e gerenciamento

de inovações dentro e fora da empresa. Por exemplo, o ShareNet da Siemens AG,
conglomerado industrial alemão, incentiva a colaboração das equipes fornecendo
uma plataforma global para todos os funcionários interagirem e trocar experiências
quando da realização de atividades relacionadas à inovação e parcerias
estratégicas com fornecedores, pesquisadores e clientes (DOMBROWSKI et al.,
2007).
A P&G – Procter & Gamble Company, empresa multinacional norte-

americana, também utiliza a tecnologia para ampliar a colaboração entre os
atores organizacionais circulando histórias que trazem problemas relacionados
à inovação em uma rede aberta a todos, bem como a rede de cientistas e
engenheiros aposentados e outros parceiros. As histórias são apresentadas
a esses grupos e qualquer pessoa com uma resposta pode responder com
sugestões de possíveis soluções, e o departamento de P&D interage com as
pessoas rapidamente (DOMBROWSKI et al., 2007).
O objetivo dessa plataforma colaborativa da P&G não é substituir os

inovadores internos, mas ensinar os atores a colaborar. A empresa chama isso
de estratégia de inovação para conectar e desenvolver. É um tipo de inovação
organizacional aberta, que permite avançar e expandir as fronteiras entre o
conhecimento interno e externo, o que permitiu à P&G mudar a estratégia de
negócios através de colaboração (DOMBROWSKI et al., 2007).
Dombrowski et al. (2007) salientam que a condição vital para uma colaboração
eficaz é a confiança. Relações de alta confiança permitem que indivíduos
e organizações compartilhem seus conhecimentos e ideias abertamente,
produzindo colaboração e os benefícios consistentes. Situações de mudanças
ambientais externas ou endógenas, seja por substituição de indivíduos-chave ou
outras circunstâncias, podem influenciar na colaboração. Essas mudanças podem
diminuir os níveis de confiança, o que, por sua vez, leva a comportamentos
defensivos, logo, é muito importante que as lideranças prestem muita atenção no
155
desenvolvimento dos processos de mudança.
3.5 SISTEMAS DE INCENTIVO PARA A

CULTURA INOVADORA
Sistemas de incentivos desempenham um papel vital na promoção de
comportamentos culturalmente alinhados com a inovação. Se uma empresa
incentiva os funcionários a compartilhar informações, mas os indivíduos não
são recompensados com base no esforço individual e coletivo, essa contradição
poderá ocasionar um comportamento não desejado, onde os atores não se
mostram aderentes às estratégias inovadoras. Mas nem sempre recompensas
em dinheiro são bem aceitas pelos funcionários, a maioria prefere outras formas
de reconhecimento (DOMBROWSKI et al., 2007).
Nesse contexto, as organizações definem diferentes abordagens para

promover recompensas e uma cultura inovadora. Por exemplo, empresas como
Leo Burnett Taylor Made, com sede nos EUA, e filiais em diversos países,
inclusive no Brasil, que atua na área de serviços de publicidade e propaganda,
instituiu uma política segundo a qual a inovação é esperada de cada funcionário e,
portanto, deixaram de oferecer bônus financeiros ou outras formas de incentivos
temporários (DOMBROWSKI et al. 2007).
Em suas pesquisas, Dombrowski et al. (2007) observaram que ao invés

deste tipo de recompensa pontual ou por atividades, organizações que buscam
sistematizar a cultura inovadora, fazem da inovação parte das avaliações
anuais dos funcionários e utilizam essas revisões para atribuir incentivos a
comportamentos que refletem os melhores interesses da empresa. Ou seja,
enquanto a doação de dinheiro ou presentes como incentivos está em declínio,
existem outras formas de incentivos, como por exemplo, as “contas de inovação”,
nas quais os funcionários são remunerados pelo seu tempo no trabalho de
desenvolvimento de suas ideias.
Outras organizações vinculam ao treinamento, desenvolvimento de

competências e educação os recursos recebidos por funcionários nessas “contas
de inovação”. Nessas organizações, o dinheiro que um funcionário recebe para
aprimorar as suas competências, ou mesmo viajar para participar de eventos
ou visitas relacionadas à inovação, ou outras oportunidades educacionais está
diretamente relacionado a sua formação e as suas capacidades inovadoras.
Funcionários mais dedicados a serem inovadores e apresentar soluções de
interesse para a organização recebem mais incentivos (DOMBROWSKI et al.
2007).
156
Outra mudança na natureza dos programas de incentivo à inovação é

apontada, em uma entrevista, pelo fundador e diretor de operações da MAK
Technologies, uma empresa de software no estado de Massachusetts (EUA):
“Somos pragmáticos aqui, e os funcionários são incentivados a buscar ideias
e desenvolver soluções inovadoras. Se a ideia é consistente e vai resultar em
inovação isso é ótimo. Se não, incentivamos os funcionários a trabalhar com
outras pessoas da área de desenvolvimento ou de negócios para ver como
podemos testar a ideia ou inserir em um de nossos projetos em andamento para
refinamento ou mudanças” (DOMBROWSKI et al., 2007).
A MAK Technologies não está sozinha neste caminho rumo a um sistema

de recompensas estruturado. O que estamos vendo cada vez mais, hoje, é que
os funcionários estão sendo desafiados a pensarem sobre o retorno comercial
de suas ideias. Para fazer isso, é importante que os funcionários verifiquem e
acompanhem a viabilidade de suas ideias no mercado. Portanto, um sistema
de incentivo para promover um funcionário inovador, em que este recebe
recompensas diversas para vincular suas ideias diretamente aos negócios e à
estratégia de inovação da organização, precisa oferecer a possibilidade de o
funcionário acompanhar todo o desenvolvimento da ideia e ainda a implantação
da inovação no mercado. Logo, sistemas de incentivos planejados e estruturados
podem incentivar as pessoas a participar de todos os tipos de atividades
inovadoras (DOMBROWSKI et al., 2007).
No entanto, Dombrowski et al. (2007) apontam que pode haver algumas

questões relacionadas às avaliações quando estas estão muito distantes do
objetivo, que é reconhecer os esforços dos funcionários e incentivar a inovação.
Os sistemas de incentivos são frequentemente um imput para reduzir a aversão
à participação, e ao risco, pois a criação de produtos, processos e serviços
inovadores requer que as pessoas trabalhem juntas e colaborem. Portanto,
esses sistemas de incentivos devem ser discutidos e estruturados de acordo com
o estágio de maturidade da inovação e da cultura, sendo que em muitos casos
as opiniões dos envolvidos devem ser consideradas e analisadas na ocasião da
estruturação desses sistemas.
3.6 PARCERIAS ESTRATÉGICAS

PARA A CULTURA INOVADORA
A inovação no contexto de uma economia globalizada exige colaboração
entre e através das fronteiras organizacionais que envolvem os vários níveis
hierárquicos e subunidades organizacionais como os laboratórios de PD&I, os
157
departamentos, áreas de negócios, setores e as organizações externas que fazem

parte do ecossistema de inovação. Logo, é necessária uma gestão das parcerias
estratégicas entre as empresas e estes atores que, necessariamente, não estão
inseridos no organograma para se construir e sustentar a cultura inovadora.
O QUE SÃO ECOSSITEMAS DE INOVAÇÃO E QUAL SUA

IMPORTÂNCIA. “Ecossistemas de inovação têm estimulado
a interação entre diversos setores de uma empresa, inclusive a
melhora de diálogo entre corporações. Dessa forma, esse conceito
tem aprimorado o modelo de gestão de diversas organizações no
mundo todo”. Saiba mais no Site da ANPEI – Associação Nacional
de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras: http://
anpei.org.br/o-que-sao-ecossistemas-de-inovacao-e-qual-sua-
importancia/.
A principal função das parcerias estratégicas é ampliar a abrangência

das fronteiras organizacionais, esta, por sua vez, não pode ser apenas uma
ação orientada por decisões de gestão, mas também constar da estratégia
de inovação da empresa, além de inserida nas normas, contextos e culturas
organizacionais. Assim, formas simples e diretas de ampliação dessas fronteiras
devem ser estruturadas, haja vista que as parcerias podem trazer melhorias
positivas no desenvolvimento de projetos inovadores e também na participação
e desempenho dos indivíduos, influenciando significativamente os resultados e o
desempenho da inovação e, consequentemente, da cultura inovadora.
Na prática, os gerentes precisam considerar a abrangência e limites em

relação a dois aspectos: primeiro, como os gerentes podem estruturar e sustentar
a prática de extensão de fronteira; e segundo, como eles pode manter os limites
de forma eficiente e eficaz. Por exemplo, na Leo Burnett, os gerentes mantêm um
modelo bem estruturado de abrangência e limites de inovação. Existem equipes
líderes para cada projeto, e a colaboração entre as equipes e os parceiros é
encorajada dentro da equipe, incluindo os líderes seniores. As equipes são
responsáveis pelas interações com os parceiros assim como a escolha destes,
dependendo, é claro, do tipo de projeto inovador em desenvolvimento.
Outro exemplo de parceria estratégica bem estruturada é da Eli Lilly, empresa

farmacêutica com sede na cidade de Indianápolis, estado de Indiana, nos EUA,
158
fundada em 1876. A empresa tem uma estratégia para atrair especialistas de

fora da empresa, propondo problemas de desenvolvimento específicos em uma
plataforma virtual baseada na subsidiária InnoCentive. O processo é semelhante
ao sistema de recompensa utilizado em filmes antigos de Western (Faroeste),
e utiliza cartazes “Procurados” em que descreve um problema científico e uma
recompensa. Em seguida, “Caçadores de Recompensa” podem competir em uma
sala on-line de projeto.
A confidencialidade foi o primeiro obstáculo que a InnoCentive encontrou

nessa dinâmica, mas a empresa utilizou sistemas rigorosos de monitoramento
e contratos de participação, sendo que a “recompensa” é oferecida a apenas um
cientista para cada um dos projetos, sendo que em 2006, mais de 95000 cientistas
de diversos países se registraram na plataforma InnoCentive.
À medida que a globalização ganha mais impulso, a abrangência de fronteiras

se tornará mais flexível e exigirá mudanças estruturais nas organizações para
melhorar cada vez mais o relacionamento entre os parceiros. Essas mudanças
vão transformar culturas inovadoras existentes em algo novo e auxiliará os
gerentes a identificar áreas de negócios onde eles precisarão dedicar mais
recursos e desenvolver estratégias para controlar mudanças organizacionais e
culturais emergentes.
No Brasil, estamos caminhando lentamente em relação às parcerias

estratégicas, mas muitas empresas participam de grupos de empresas e fazem
pesquisas em conjunto com Universidades e Instituições de Pesquisa, inclusive
utilizando recursos públicos subsidiados ou a fundo perdido. Organizações
como a FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos e a EMBRAPII – Empresa
Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial, ambas ligadas ao Ministério da
Ciência Tecnologia e Inovação – MCTI e Ministério da Educação – MEC – auxiliam
as empresas nessas parcerias.
Embora a cultura inovadora, assim como a inovação, sejam fenômenos

difíceis de monitorar, avaliar, mensurar e verificar o nível de maturidade que a
organização vai construindo ao longo do processo é muito importante estruturar
práticas para fazer essas análises para verificar sistematicamente o estágio
de evolução em que se encontra a empresa e realizar as correções de rumo
necessárias para que a empresa avance e caminhe para estágios virtuosos em
ambos os processos.
No último subtópico deste livro, vamos trabalhar uma prática para monitorar
a maturidade da cultura inovadora nas organizações, mas antes de avançar,
vamos trabalhar nossa Atividade de Estudo.
159
1) A cultura organizacional afeta diretamente a inovação, mas a

inovação também afeta positivamente a cultura, pois à medida
que a empresa se dedica à adoção de práticas inovadoras, a
cultura vai se transformando e os comportamentos dos atores
se modificando. Nesse contexto, a liderança é um fator essencial
na construção e manutenção da cultura e também da inovação.
Sobre o tema liderança e cultura inovadora, leia atentamente as
sentenças a seguir.
I- Líderes que promovem uma cultura inovadora devem atuar como

patrocinadores das ideias dos membros das equipes.
II- Líderes devem atuar como caixa de ressonância na organização
e fora dela, oferecer conselhos e mentoria na execução dos
projetos e compartilhar conhecimentos.
III- Os líderes inovadores podem intermediar parcerias externas para
execução e desenvolvimento dos projetos.
Assinale a alternativa que contempla as sentenças CORRETAS.

a) ( ) I, II e III estão corretas.
b) ( ) I e II estão corretas.
c) ( ) II e III estão corretas.
d) ( ) Apenas III está correta.
4 SUSTENTANDO A CULTURA
INOVADORA NAS ORGANIZAÇÕES:
MAPA DA MATURIDADE DA CULTURA
INOVADORA
Analisar a evolução dos processos é uma das atividades fundamentais para
aquelas organizações que desejam se tornar e se manter inovadoras e, desta
forma, criar e sustentar uma cultura inovadora.
Em relação aos processos específicos da gestão da inovação, no primeiro

capítulo já trabalhamos o tema KPIs, que se destinam a monitorar, avaliar e
analisar os indicadores-chaves de diversos processos, dentre estes, da inovação.
160
Neste capítulo final, vamos trabalhar outra tipologia de prática de avaliação de

processos organizacionais baseada no conceito de maturidade.
Morgan (1994) salienta que é da natureza das organizações, como

organismos vivos, evoluírem por estágios diferentes durante toda a sua vida.
Mesmo os erros cometidos fazem parte do processo de amadurecimento e seriam
sintomas naturais condizentes com o desenvolvimento que trouxe à organização
para o estágio de maturidade atual.
É possível definir maturidade como “estado de ser completo, perfeito ou

acabado”; que por sua vez implica em um progresso evolucionário; demonstração
de uma habilidade específica ou realização de uma meta inicial para uma desejada
meta final. Ou ainda, para o processo de trazer algo para a maturidade, ou pleno
crescimento ou amadurecimento (MAIER; MOLTRIE; CLARKSON, 2012).
Modelos de análise da maturidade são poderosos instrumentos para que

os gestores identifiquem e determinem em que estágio de amadurecimento as
empresas ou processos se encontram e para qual deles desejam evoluir, tendo em
vista as suas estratégias, capacidades e objetivos. Esses modelos se baseiam na
premissa de que as pessoas, os processos e a organização evoluem através de
uma evolução no desenvolvimento e crescimento, em direção a uma maturidade
mais avançada, passando por estágios diferentes. Esses estágios têm uma
natureza distinta e normalmente são sequenciais e cumulativos; ocorrem por uma
hierarquia que não é facilmente reversível; e envolvem um diversificado leque de
estruturas e atividades organizacionais (ROCHA; VASCONCELOS, 2004).
Para verificarmos a maturidade da cultura inovadora, vamos utilizar um

modelo baseado no estudo de Werutsky (2016), que formatou uma prática para
avaliar a maturidade da comunicação organizacional em processos de gestão
da inovação, e assim como proposto pela pesquisadora, vamos estruturar este
processo em etapas que serão descritas a seguir. Também estaremos ancorados
nos estudos de Pisano (2019), Dombrowski et al. (2007); Christensen (2001),
Mratins e Terblanche (2003) e no conhecimento acumulado nos dois capítulos
anteriores deste livro.
161
4.1 PRÁTICA DE ANÁLISE DA

MATURIDADE DA CULTURA
INOVADORA
O conceito de maturidade que busca olhar para as capacidades

organizacionais, como a inovação e a cultura inovadora, está relacionado
às habilidades coletivas e competências de uma organização e refere-se,
além destes, a diversos outros domínios. As empresas são vistas como um
conjunto composto por diversos recursos. Portanto, para explicar o diferencial
do desempenho da empresa, que repercute em vantagens competitivas, ela
necessita ampliar as suas capacidades de compreender em que estágio de
maturidade se encontram esses recursos (NALCACI; YAGCI, 2014; WU; CHIU,
2015 apud WERUTSKY, 2016).
Muitos modelos de maturidade foram propostos por pesquisadores,

consultores e estudiosos, alguns para aplicação em organizações que precisam
evoluir em processos específicos de gestão, como a gestão da inovação, outros
para a maturidade geral da organização. As diferenças entre os modelos estão
relacionadas ao número de níveis ou estágios, variáveis observáveis e área
de foco. Neste subtópico, vamos abordar um modelo baseado em grids de
maturidade (ROCHA; VASCONCELOS, 2004; MAIER et al., 2007).
Grids de maturidade podem ser utilizados como uma forma de autoavaliação

e melhoria e surgem para auxiliar a compreensão de determinado processo.
Podem ser úteis também para avaliação independente ou ainda como uma
ampla iniciativa de melhora e se estruturam em quatro fases: planejamento,
desenvolvimento, avaliação e manutenção, conforme a Figura 2 (WERUTSKY,
2016).
162
FIGURA 2 – FASES DO DESENVOLVIMENTO DO MAPA DA MATURIDADE DA

CULTURA INOVADORA
FONTE: Adaptada de Maier et al. (2007) e Maier, Moultrie e Clarkson (2012)
• A Fase I é dedicada ao planejamento do Grid e às seguintes decisões:

definir atores que participam do processo, propósito e âmbito da
aplicação, critérios de sucesso.
• A Fase II define a arquitetura do Grid: a arquitetura tem um impacto
significativo na utilização. São decisões sobre as áreas do processo
a serem avaliados, os níveis de maturidade (escala de avaliação) a
serem atribuídas, as descrições das células a serem formuladas, e dos
mecanismos de administração a serem utilizados.
• Durante a Fase III é realizada a avaliação sistemática do método. Nesta
etapa decidem-se quais serão as estratégias para avaliar o método.
Conforme verificado na literatura, Grids são métodos de feedback
utilizados para que as empresas revelem as possibilidades de evolução
da maturidade de determinado processo ao longo do tempo, logo, Grids
podem e devem ser refinados ao longo do tempo.
• Fase IV é dedicada à manutenção e busca assegurar a relevância
do método para que ele seja utilizado sistematicamente ao longo do
tempo, para isso é necessário provisionar os recursos necessários para
a manutenção e evolução do método, documentar adequadamente,
selecionando os dados e informações relevantes para o caso de haver
modificações significativas na aplicação, comunicar resultados para
os participantes e para a comunidade acadêmica (WERUTSKY, 2016;
MAIER; MOULTRIE; CLARKSON, 2012).
Grids diferem de outros modelos de análise de maturidade como aqueles

utilizados na área de tecnologia como CMM – Capability Maturity Model – em 1986
163
e a versão atualizada em 1997, CMMI – Capability Maturity Model Integration,

ambos desenvolvidos no Instituto de Engenharia de Softwares da Universidade
Carnegie Mellon, em parceria com a SEI – Software Engineering Institute, para
aplicação no desenvolvimento de software (USA). As principais diferenças entre
os modelos orientados ao desenvolvimento de software são, segundo Werutsky
(2016) e Maier, Moultrie e Clarkson (2012):
• Orientação, pois estes são utilizados especificamente para a área de

software.
• Modo de avaliação, pois modelos como o CMM e CMMI utilizam
basicamente questionários de check list binários tipo likert, com
escalas fixas para cada nível, em que cada nível de maturidade está
associado a um número de processos ou atividades que têm que ser
implementados e aplicação, pois muitos CMMs seguem um formato
reconhecido internacionalmente e podem ser utilizados para certificação
de desempenho.
Já os Grids de maturidade, conforme Werutsky (2016), apresentam-se como

processos simplificados, pois podem:
1. Aplicar-se a empresas de qualquer setor, identificando as características

de alto desempenho que as empresas queiram implantar em qualquer
processo.
2. A avaliação é realizada por meio de uma matriz estruturada em níveis
de maturidade alocados em aspectos-chave de desempenho, ou mesmo
atividades-chave que descrevem o desempenho, criando uma série de
células descritivas em forma de textos com os requisitos característicos
de desempenho para cada nível.
• Tendem a ser menos complexos do que processos que buscam

fornecer uma certificação, ou seja, a intenção ao utilizar a abordagem
de grid difere de empresa para empresa e muitas vezes segue uma
série de outras abordagens paralelas de avaliação, como focus group,
entrevistas, oficinas etc. (WERUTSKY, 2016; MAIER; MOULTRIE;
CLARKSON, 2012).
As análises e observações deverão ser desenvolvidas pelos gestores

que estão envolvidos com a inovação e resultará em um mapa em que os
responsáveis poderão comunicar aos demais participantes, bem como todos os
funcionários da empresa, em qual estágio de maturidade se encontra a cultura
inovadora e, a partir deste mapeamento, formular em conjunto com os demais
atores, as ações de correção e melhoria que conduzirão à empresa a um estágio
além do identificado, ou ainda reforçar aquelas ações e práticas que auxiliarão
164
a empresa a sustentar o estágio superior de maturidade atingido. A Figura 3 ir

explicita o Mapa da Cultura Inovadora.
FIGURA 3 – MAPA DA CULTURA INOVADORA
FONTE: Adaptada de Pisano (2019), Dombrowski et al. (2007), Christensen (2001),

Martins e Terblanche (2003), Maier, Moultrie e Clarkson (2012) e Werutsky (2016)
O objetivo dessa prática gerencial é capacitar gestores ou líderes nessa

prática de análise e, assim, colocar em prática os conceitos e conhecimentos
adquiridos tanto nos capítulos anteriores deste livro como ao longo do curso.
Vamos descrever, a seguir, como operacionalizar a análise da maturidade da
cultura inovadora e construir o Mapa da Cultura Inovadora tendo em vista seis
elementos fundamentais que constituem os processos e comportamentos da
cultura inovadora.
165
4.2 MAPA DA CULTURA INOVADORA:

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS E
MÉTRICAS
Conforme verificado ao longo deste livro, os elementos, práticas e
comportamentos que constituem a cultura organizacional são inúmeros e diversos
e devem ser observados constantemente durante o ciclo de vida da organização,
sobretudo nos processos de gestão de inovação.
Entretanto, métodos que têm foco em maturidade como os grids necessitam

identificar aqueles elementos fundamentais para serem analisados e, desta forma,
construir uma métrica de identificação do estágio de maturidade em determinado
momento do ciclo de vida da empresa.
Com base em Pisano (2019), Dombrowski et al. (2007), Christensen (2001) e

Martins e Terblanche (2003), vamos destacar para esta primeira versão do Mapa
da Cultura Inovadora os seguintes elementos: liderança, estratégia, comunicação,
colaboração, estrutura organizacional e parcerias estratégicas, elementos já
descritos e exemplificados nos tópicos e capítulos anteriores.
Seguindo a lógica de construção do grid de análise de maturidade, cada

um destes elementos será monitorado por períodos intermitentes e ao longo
do tempo definido pela empresa, sendo que para cada um dos elementos os
gestores deverão avaliar e responder a três questões e apontar uma nota que
corresponda a uma escala de 0 (zero) a 5 (cinco), conforme estágios propostos
por Kulkarni e St. Louis (2003 apud WERUTSKY, 2016), em seu modelo de
análise de Maturidade em Gestão de Conhecimento, a saber:
0-1) Possível: o elemento não existe, mas é possível de ser inserido na

empresa.
2) Encorajado: o elemento existe e é encorajado na empresa.
3) Praticado: o elemento existe e é praticado na empresa.
4) Gerenciado: o elemento existe, é praticado e está sendo gerenciado
na empresa.
5) Melhora contínua: o elemento existe, é praticado, está sendo
gerenciado e existem ações de melhoria contínua.
A seguir, explicitaremos os questionamentos a serem realizados e analisados

para cada um dos seis elementos e formação do Mapa da Cultura Inovadora
estruturados em um quadro.
166
4.3 ANÁLISE DOS ELEMENTOS DO

MAPA DA CULTURA INOVADORA
O Mapa da Cultura Inovadora, baseado no Grid proposto por Werutsky
(2016), trata-se de uma prática de monitoramento e análise da maturidade que
se destina a proporcionar uma ferramenta de gestão para os líderes observarem
e analisarem processos, elementos e aspectos da cultura da inovação nas suas
empresas.
O processo foi criado para ser uma ferramenta simples e prática, mas ao
mesmo tempo sofisticada e relevante. Também foi elaborado para ser ampliado,
caso o gestor assim desejar, pois de acordo com os princípios que norteiam a
criação de grids de análise da maturidade, estes podem e devem ser refinados,
pois através do seu uso contínuo, dificuldades e limitações podem aparecer até
que pontos de saturação sejam alcançados e mudanças significativas não sejam
mais necessárias e o nível de maturidade desejado seja construído (WERUTSKY,
2016; MAIER; MOULTRIE; CLARKSON, 2012).
A seguir apresenta-se o instrumento com as questões relativas aos seis

elementos propostos neste grid expostos na Tabela Grid da Cultura Inovadora
a ser preenchido e utilizado para construir posteriormente o Mapa da Cultura
Inovadora.
QUADRO 1 – TABELA GRID DA CULTURA INOVADORA
Nota Score
Elemento/Questionamen-
to
1 Liderança: 0-1 2 3 4 5
1.1: A empresa possui uma lider-
ança confiável e inspiradora a todos
os funcionários?
1.2: A liderança aceita e demonstra
tolerância aos erros?
1.3: A liderança promove espaços
para os funcionários dedicarem
tempo a projetos individuais?
Total: Liderança
2. Estratégia
2.1: A empresa tem formalizada
uma estratégia para a inovação?
2.2: A empresa divulga a estratégia
da inovação para todos?
167
2.3: A empresa proporciona espaço

para a participação dos funcionári-
os na formulação da estratégia da
inovação?
Total: Estratégia
3. Comunicação
3.1: Existe planejamento de comu-
nicação formalizado na empresa?
3.2: A comunicação é ampla e em
todas as direções?
3.3: A empresa oportuniza espaços
de feedback para todos os fun-
cionários?
Total: Comunicação
4. Colaboração
4.1: A empresa estimula a colabo-
ração entre funcionários de difer-
entes áreas ou setores?
4.2: Existem espaços apropriados e
exclusivos para a colaboração en-
tre as equipes?
4.3: A empresa e a liderança recon-
hecem esforços de colaboração
dos funcionários?
Total Colaboração:
5. Estrutura organizacional:
5.1: A organização hierárquica é
horizontalizada?
5.2: Existem espaços para ex-
perimentação formalizados e
acessíveis na empresa?
5.3: Existem sistemas de reconhec-
imento na empresa?
Total Estrutura organizacional:
6. Parcerias estratégicas:
6.1: A empresa tem estrutura for-
malizada para executar parcerias
estratégicas?
6.2: A empresa determina recursos
específicos para executar parcerias
estratégicas?
168
6.3: Existe na empresa espaço for-

malizado para captar parceiros para
os projetos de inovação?
Total Parcerias estratégicas:
FONTE: Adaptado de Pisano (2019), Dombrowski et al. (2007), Christensen (2001),
Martins e Terblanche (2003), Maier, Moultrie e Clarkson (2012) e Werutsky (2016)
Conforme metodologia de criação do Grid, o gestor responsável deverá

preencher o quadro, sozinho ou em um grupo. É muito importante que no caso
de as respostas serem trabalhadas no grupo, haver um consenso em relação
ao estágio atual em que se encontra cada um dos elementos verificados, pois
é somente desta forma que se chegará a um consenso a respeito das ações de
melhoria a serem realizadas.
Após o preenchimento, a equipe deverá posicionar cada elemento no Mapa

da Cultura Inovadora de acordo com a média dos scores e apontar em qual
quadrante no espectro da cor correspondente o elemento se encontra.
Caso a equipe opte, também é possível substituir as cores por números,

importante é que todos conheçam a escala e a métrica correspondente a cada
uma. As métricas podem ser revistas ao longo do tempo, pois essa prática
gerencial de análise de maturidade pode e deve também evoluir ao longo do
processo de construção e manutenção da cultura inovadora.
As ações de correção devem estar elencadas em um cronograma de ação,

devendo as equipes se responsabilizar pela execução das ações ao longo de um
período delimitado pelo grupo.
Ações de correção do elemento Comunicação podem ser, por exemplo:

elaborar um plano de comunicação exclusivo para disseminar informações sobre
os projetos de inovação em andamento; criar uma mascote para a inovação; criar
o mural da inovação etc.
Finalmente, é muito importante que o Grid seja incorporado aos demais

processos que suportam a gestão da inovação e que a empresa busque adequar
a sua rotina de forma sistemática.
169
1) Diversas práticas gerenciais de avaliação e análise da cultura

inovadora podem ser estruturadas para que a empresa possa
criar e manter uma cultura inovadora vibrante e alinhada aos
objetivos estratégicos da inovação. Uma prática estudada neste
capítulo é baseada em maturidade e busca compreender em qual
o estágio de crescimento a cultura se encontra e quais ações de
correção a empresa deve fazer para avançar. Sobre práticas de
análise da maturidade, analise as sentenças e marque V para as
verdadeiras e F para as falsas.
( ) Práticas de análise de maturidade podem ser utilizadas como

uma forma de autoavaliação e melhoria.
( ) Práticas de análise de maturidade se destinam a auxiliar a
empresa a corrigir percursos.
( ) Práticas de análise de maturidade aplicam-se a empresas de
qualquer setor.
( ) Práticas de análise de maturidade são mais complexas do que
processos que buscam fornecer uma certificação.

a) ( ) V, V, V, V.
b) ( ) V, V, V, F.
c) ( ) V, V, F, V.
d) ( ) V, F, V, V.
Concluímos o terceiro capítulo do livro Processos e Cultura de Inovação
com a apresentação de uma prática gerencial que objetiva auxiliar os gestores
envolvidos com a inovação a verificar e analisar elementos da cultura inovadora,
bem como construir um Mapa da Cultura Inovadora que, por sua vez, destina-se a
comunicar a toda a empresa o estágio de maturidade em que esta se encontra em
relação à construção e sustentação da cultura inovadora, capacidade fundamental
para que as empresas desenvolvam o processo de inovação de forma sistemática
e aderente à estratégia de inovação da empresa.
170
Ao longo destas páginas, também verificamos conhecimentos que auxiliaram

a compreender como os diversos processos, elementos e comportamentos que
são parte da cultura geral da empresa devem ser trabalhados de forma sistêmica
e frequente, e incorporados às rotinas da empresa.
Aprendemos, ainda, que a cultura inovadora nasce e se desenvolve naquelas

empresas onde a inovação é um processo que faz parte da estratégia e que é
essencial para a sobrevivência da empresa, assim como é fundamental para
que estas desenvolvam capacidades únicas que as diferenciarão das demais
concorrentes e, desta forma, as levará a tão desejada vantagem competitiva.
Foram muitos aprendizados, não é mesmo? Esperamos ter contribuído para

que você, pós-graduando, desenvolva-se a cada dia e melhor.
REFERÊNCIAS
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I: The art of interessement. International Journal of Innovation Management,
v. 6, n. 2, p. 187-206, 2002.
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DRUCKER, P. F. The rise of the knowledge society. The Wilson Quarterly, v. 17,

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GALLI, E. B. Building social capital in a multibusiness firm: lessons from a

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JAMROG, J. J.; OVERHOLT, M. H. Building a strategic HR function: Continuing

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PISANO, G. P. Creative Construction: the DNA of Sustained Innovation. New

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ROCHA, A.; VASCONCELOS, J. Os modelos de maturidade na gestão de

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WERUTSKY, V. D. Método de análise da comunicação organizacional no

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do Brasil e da França. 2016. 206 f. Tese (Doutorado em Engenharia e Gestão
do Conhecimento) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis.
172

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PROCESSO E CULTURA

Autoria: Dra. Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Werutsky, Viviane D’ Barsoles Gonçalves

Processo e cultura de inovação. / Viviane D’ Barsoles Gonçalves

172 p.; il.

1. Cultura organizacional. - Brasil. Centro Universitário Leonardo da

A inovação é considerada um processo de difícil implementação e sistematização

De forma abrangente, a cultura organizacional é percebida como “a forma como

Neste livro, vamos prosseguir na trilha do conhecimento sobre a gestão da inovação

Entretanto, entendendo que este tema é bastante complexo, é necessário integrar

No primeiro capítulo, vamos abordar e, sobretudo, recordar temas precursores que

No Capítulo 2, o desafio é seguir avançando e abordar temas que, tal qual os

Encerrando este livro, no Capítulo 3, nosso objetivo é compreender mais e melhor

Pós-graduando! Explore e reflita sobre os temas e construtos trabalhados neste

Que este percurso seja significativo e instigante.

Professora Dra. Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky.

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

• contextualizar a inovação como início, meio e fim para as empresas obterem

• identificar o papel da liderança na inovação;

• compreender como inserir a inovação na estratégia organizacional;

• conhecer o modelo mais utilizado pelas empresas para estruturar a gestão da

• mensurar a inovação utilizando indicadores-chaves de performance;

• compreender a importância da criatividade para o processo da construção de

• conhecer diversas técnicas e estratégias que potencializam e facilitam a

No primeiro subtópico, o propósito é discutir a inovação como um processo

No segundo subtópico, vamos conhecer os processos inovadores,

Finalizamos com o terceiro subtópico, tratando do tema criatividade. Vamos

Este primeiro capítulo é introdutório, pois nos ajudará a resgatar conceitos

Ao final, você encontrará o resumo do Capítulo 1 e uma leitura complementar

Preparamos também diversas atividades de leitura para apoiá-lo nesta

Então, vamos lá! Bons estudos!

Portanto, antes de nos aprofundarmos nos temas deste primeiro capítulo,

Sabemos que esse sistema – a globalização – é suportado e influenciado

Esse sistema, o mercado, nesse mundo em globalização – haja vista

Logo, ao refletirmos sobre o contexto globalizado, e olharmos o que ocorre

É nesse grande círculo virtuoso, onde os sistemas estão interligados em

A inovação é uma das diversas engrenagens que movimenta as empresas e,

Inovação é um processo organizacional que busca soluções novas, ou

Para alguns ainda uma solene desconhecida, a inovação se propõe,

A inovação – e seus processos – é pano de fundo e uma parcela fundamental

Cultura Organizacional, de forma genérica e no sentido amplo da sua

A Cultura Inovadora é, antes de tudo, um fenômeno social e processual

O que são startups? Empresas que já nascem a partir de uma

Inovação, processos, cultura, enfim, todos esses temas interligados que

A Organização Mundial da Saúde (OMS) elevou a classificação

Voltando aos temas deste primeiro subtópico, verificamos que as empresas

Vantagens competitivas estão diretamente relacionadas à situação em que a

Na literatura acadêmica, Ansoff (1965, p. 188) foi um dos pioneiros a utilizar

Silva e De Castro e Maia (2008) abandonam a conotação meramente

de características de desempenho consistentes que contribuirá para a

Para obter essas vantagens é preciso haver diferenciação em quatro

Portanto, os processos que suportam a obtenção de competitividade e

Competitividade empresarial está intimamente relacionada ao desejo

No infográfico a seguir, vamos verificar 15 fatores de competitividade que

FIGURA 1 – 15 FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL

FONTE: Adaptada de Roman et al. (2012)

Na Figura 1, identificamos 15 fatores de competitividade que aparecem na

No próximo tópico, seguimos contextualizando a inovação como um processo

2.1 A INOVAÇÃO COMO UM

Schumpeter, naquele momento, não falava de tecnologias da informação