Gestão de Projetos Públicos

Gestão de Projetos
Públicos
Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La Torre
2015
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
352.2
L111g La Torre, José Alfredo Pareja Gomez
Gestão de projetos públicos/José Alfredo Pareja Gomez de La
Torre . Indaial : UNIASSELVI, 2015.
197 p. : il.
ISBN 978-85-7830-891-9
1.Gestão da administração pública.

I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Impresso por:
Apresentação
Muitas vezes ouvimos comentários sobre a palavra projeto, tais
como: projeto de vida, projeto de viagem familiar, projetos de gestão
empresarial, projetos de infraestrutura etc. É uma palavra que está no nosso
cotidiano, que ajuda as pessoas e empresas na determinação de escolhas,
como também ajuda a delinear atividades específicas durante um período
de tempo planejado para atingir um objetivo. A mesma ideia aplica-se na
gestão pública, onde se buscam diversos projetos com objetivos específicos
e estratégicos que ajudam a gestão das três esferas do Estado, a Federal, a
Estadual e a Municipal.
Por meio dos Projetos Públicos o Estado pode encaminhar recursos

para empreender grandes necessidades da Gestão Pública com o intuito de
atender as necessidades e interesses da comunidade e do grande coletivo
da sociedade. Nesse contexto, neste Caderno de Estudos vamos aprender
conceitos sobre a gestão de projetos, com especial ênfase na questão da área
pública; sobre as fontes de captação de recursos e as etapas no processo de
encaminhamento desses recursos aos projetos com fins sociais. E, finalmente,
poderemos entender os processos de avaliação financeira e socioeconômica
dos projetos públicos em função das necessidades da coletividade.
Estes conhecimentos com certeza vão lhe trazer competências

profissionais que serão de grande ajuda nas suas projeções como profissional
da área pública, inclusive em áreas profissionais do setor privado que
possuam algum tipo de vínculo com o setor público.
Caro(a) acadêmico(a), fique à vontade e aproveite o aprendizado

deste caderno e do material de apoio postado na trilha de aprendizagem
de seu Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Desejo-lhe sucesso no
estudo desta disciplina, na busca de seu projeto de vida, de se formar como
profissional competente da gestão pública.
III
UNI
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
UNI
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais
que possuem o código QR Code, que é um código
que permite que você acesse um conteúdo interativo
relacionado ao tema que você está estudando. Para
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS ......................................... 1
TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO ............................................................... 3

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO ......................................................................... 3
3 PROJETOS NA GESTÃO PÚBLICA ................................................................................................. 6
3.1 DIFERENÇAS ENTRE PROJETO PÚBLICO E PRIVADO ........................................................ 9
3.2 PLANEJAMENTO ........................................................................................................................... 11
4 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO ........................................................................ 16
4.1 A NECESSIDADE ............................................................................................................................ 16
4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO E COLETA DE INFORMAÇÕES ..................................... 17
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 18
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 20
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 21
TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO ........................................................... 23

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 23
2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES ............................................................................................... 23
2.1 GESTÃO DO PROJETO . ................................................................................................................. 24
2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO .................................................................. 26
2.2.1 Ambiente Externo ...................................................................................................................... 26
2.2.2 Ambiente Interno ....................................................................................................................... 28
2.3 GERENCIAMENTO DO PROJETO PÚBLICO ........................................................................... 30
3 AVALIAÇÃO DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO ...................................................................... 32
3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ....................................................................... 33
3.2 PORTFÓLIO DE PROJETOS .......................................................................................................... 34
4 FASES DE INICIAÇÃO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO,CONTROLE E
ENCERRAMENTO ............................................................................................................................... 36
4.1 O INÍCIO ........................................................................................................................................... 37
4.2 O DESENVOLVIMENTO . .............................................................................................................. 37
4.3 O ENCERRAMENTO ...................................................................................................................... 40
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 44
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 45
TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO ............................................... 47

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 47
2 GERENCIAMENTO DO TEMPO ..................................................................................................... 47
3 DETALHAMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ............................. 49
4 ELABORAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA ......................................... 51
4.1 PROGRAMAÇÃO APLICANDO O CRITICAL PATH METHOD (CPM) .............................. 54
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 65
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 66
VII
UNIDADE 2 – CAPTAÇÃO DE RECURSOS ..................................................................................... 67
TÓPICO 1 – CAPTAÇÃO DE RECURSOS ......................................................................................... 69

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 69
2 CONCEITOS, DEFINIÇÕES E PRINCÍPIOS ................................................................................. 69
3 REQUISITOS INTERNOS .................................................................................................................. 70
4 REQUISITOS EXTERNOS E A CAPTAÇÃO DE RECURSOS .................................................... 71
5 PROCESSOS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS: ELABORAÇÃO DO PROJETO,
PROPOSIÇÃO, CELEBRAÇÃO/FORMALIZAÇÃO, EXECUÇÃO, PRESTAÇÃO
DE CONTAS .......................................................................................................................................... 72
5.1 PREMISSAS DE ELABORAÇÃO DE UM PROJETO . ................................................................ 72
5.2 PROPOSIÇÃO DO PROJETO . ....................................................................................................... 73
5.3 CELEBRAÇÃO E FORMALIZAÇÃO ........................................................................................... 75
5.4 EXECUÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS ................................................................................. 75
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 78
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 79
TÓPICO 2 – FONTES ORIGINAIS DE RECURSOS ........................................................................ 81

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 81
2 FONTES DE RECURSOS .................................................................................................................... 81
3 RECURSOS DO GOVERNO .............................................................................................................. 84
4 GESTÃO DOS FUNDOS DE COPARTICIPAÇÃO DE RECURSOS PÚBLICOS ................... 85
4.1 ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS (APLS) .............................................................................. 86
4.2 PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS (PPS) ................................................................................... 89
4.3 AGRONEGÓCIOS ........................................................................................................................... 91
4.4 BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SOCIAL (BNDES) . ........ 93
4.5 FUNDO DE PARTICIPAÇÃO DOS MUNICÍPIOS (FPM) ......................................................... 95
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 98
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 99
TÓPICO 3 – ESCRITÓRIOS DE PROJETOS ..................................................................................... 101

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 101
2 FUNÇÕES DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS ................................................................................ 101
3 A LEI N° 8.666 COMO BASE DO PROJETO PÚBLICO ............................................................... 103
4 INTEGRAÇÃO DE PROJETOS E PROGRAMAÇÕES ................................................................. 106
4.1 PLANO PLURIANUAL (PPA) ....................................................................................................... 106
4.2 LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS (LDO) ...................................................................... 109
4.3 LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL (LOA) ....................................................................................... 110
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 116
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 117
TÓPICO 4 – O ORÇAMENTO .............................................................................................................. 119

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 119
2 O ORÇAMENTO PÚBLICO ............................................................................................................... 119
3 ORÇAMENTO PARTICIPATIVO ..................................................................................................... 120
4 ITENS QUE COMPÕEM O ORÇAMENTO .................................................................................... 121
5 MODELOS DE ORÇAMENTOS ....................................................................................................... 122
5.1 CRONOGRAMAS DE EXECUÇÃO FÍSICO-FINANCEIRA .................................................... 123
5.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO . ................................................................................................ 125
VIII
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 127
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 128
UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DE PROJETOS ..................................................................................... 129
TÓPICO 1 FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ............................................. 131

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 131
2 A AVALIAÇÃO ...................................................................................................................................... 131
2.1 PASSOS DE UMA AVALIAÇÃO ................................................................................................... 133
2.2 ANÁLISE DAS PROJEÇÕES .......................................................................................................... 135
2.3 LOCALIZAÇÃO DO PROJETO . ................................................................................................... 141
2.4 CLUSTERS DE LOCALIZAÇÃO ................................................................................................... 142
2.5 DIFERENCIAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO . ................................................. 145
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 151
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 152
TÓPICO 2 – MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE PROJETOS PÚBLICOS .......... 155

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 155
2 ANÁLISE ECONÔMICA .................................................................................................................... 155
3 ANÁLISE BENEFÍCIO E CUSTO ...................................................................................................... 157
4 MÉTODO DE BENEFÍCIO-CUSTO .................................................................................................. 159
4.1 MÉTODO DE RELAÇÃO BENEFÍCIO/CUSTO .......................................................................... 165
5 MÉTODO DA RELAÇÃO INCREMENTAL DE BENEFÍCIO/CUSTO ..................................... 166
6 MÉTODO DA TÉCNICA DE CLASSIFICAÇÃO .......................................................................... 168
7 MÉTODO DO CUSTO-EFICÁCIA ................................................................................................... 169
7.1 MÉTODO DAS CURVAS ISOQUANTAS .................................................................................... 172
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 178
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 179
TÓPICO 3 – EXPECTATIVAS E PONDERAÇÃO DO RISCO ....................................................... 181

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 181
2 AS INCERTEZAS DO PROJETO ...................................................................................................... 181
2.1 RISCOS A SEREM CONSIDERADOS .......................................................................................... 182
2.2 CONTROLE E GESTÃO DO RISCO EM FUNÇÃO DOS LIMITES DE CRÉDITO ............... 185
3 A AVALIAÇÃO DOS INTANGÍVEIS .............................................................................................. 186
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 190
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 191
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 193
IX
X
UNIDADE 1
GESTÃO E ESTRUTURA DE
PROJETOS PÚBLICOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade possui os seguintes objetivos:
• ter uma visão clara do conceito de projeto;
• saber identificar as semelhanças e em especial as diferenças entre projeto

público e privado;
• visualizar e entender que os projetos têm uma gestão específica em função

dos objetivos, tempos estabelecidos e recursos autorizados;
• saber que todo projeto possui um início, um desenvolvimento e um encer-

ramento bem delineados e detalhados.
PLANO DE ESTUDOS
Na Unidade 1 vamos estudar o significado de projeto, em especial o
vínculo deste à gestão pública. Vamos desdobrar este conceito, objetivando
desenvolver a base conceitual da gestão de projetos. A unidade está dividida
em três grandes tópicos. Ao final de cada um destes você vai encontrar
autoatividades que vão ajudá-lo(a) a fixar o conteúdo apresentado. Bons
estudos!
TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO
TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
AVALIAÇÃO DA ANÁLISE
DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Na procura de satisfazer suas necessidades crescentes a sociedade moderna
está em um constante aprimoramento de como obter maiores quantidades de
recursos produtivos por unidade de energia gasta, perante um volume finito de
recursos. Em outras palavras, há uma procura constante de novas maneiras de
aproveitar ao máximo os recursos disponíveis, objetivando obter novos produtos
e um maior volume de produtos e serviços destes recursos.
É por meio dessa necessidade, pela busca de novos processos e novos

produtos e serviços, que os projetos ajudam na gestão destas necessidades. Assim,
neste primeiro tópico da Unidade 1 vamos começar nossos estudos aprendendo
sobre alguns conceitos do que é um projeto, quais são as diferenças entre projeto
público e privado, e quais as necessidades de dados e recursos iniciais dos projetos.
2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO

Esta constante busca de produzir maiores volumes, e de maneira mais
eficiente, é que levanta toda uma necessidade de inovações e de melhoras de
processos para ofertar produtos e serviços cada vez mais elaborados, detalhados
e específicos. Assim, esta procura pela produtividade e aprimoramento contínuo
tem como objetivo:
• Reduzir a quantidade de trabalho necessário, melhorando o índice hora/homem,

ou seja, aprimoramento do recurso humano.
• Uma menor quantidade de matéria-prima, aprimoramento das quantidades de

insumos em vistas de produzir uma unidade de produto ou serviço.
• Uma expansão do horizonte produtivo de bens e serviços, melhorando a

competividade produtiva como um todo, maiores quantidades de produtos por
unidade de recurso disponível, e portanto, uma melhor qualidade de vida à
sociedade.
Assim, essa necessidade de melhora da produtividade leva os diferentes

tipos de organizações (indústrias, empresas de serviços e governos) para um
3
UNIDADE 1 | GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS
planejamento de suas necessidades de melhora contínua dos processos produtivos

e, no caso dos serviços públicos, para uma melhora destes. Nesse contexto, hoje é
prática comum que isto seja feito por meio de projetos, no caso do Estado por meio
de projetos públicos e/ou mistos (parcerias do Estado com organizações privadas).
Além desta prática de gestão de usar projetos como meio de atingir

melhoras e novos produtos e serviços, hoje em dia há uma constante necessidade
de criar projetos públicos e/ou privados com objetivos específicos de aliviar os
impactos ambientais vindos da dinâmica econômica da sociedade moderna.
Levando em conta o exposto acima, temos que considerar que quase todos
os processos produtivos atuais estão previamente estabelecidos. E apesar disso há
muitos problemas e necessidades a serem resolvidos, precisando de uma gestão
de contínua busca de melhorias e novos produtos e serviços. Busca de melhorias
que pode ser encaminhada por meio de um planejamento sistematizado, se
materializando por meio de projetos.
Os projetos podem ter diversos objetivos, tais como: projetos de ampliação,

de inovação tecnológica, de novos produtos e serviços, novos empreendimentos,
ambientais etc. Mas todos eles possuem uma característica em comum, todos são
conhecidos como projetos, mas por que disso? Para poder ter uma resposta, vamos
estudar alguns conceitos do que é um projeto segundo a perspectiva de vários autores.
O projeto considerado como um empreendimento. Segundo o autor Vargas

(2009, p. 6),
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo e recursos
envolvidos com qualidade.
É interessante observar que o autor Vargas aponta que um projeto é “um

empreendimento não repetitivo” que deve ter uma sequência e uma lógica de
eventos/atividades. Ou seja, os projetos possuem vida própria com um prazo de
vida bem definido e não fazem parte da rotina diária de uma organização, aliás,
muitas vezes eles vêm a ser um complemento de apoio e melhora destas rotinas.
Para enxergar esta diferença entre rotina e programação, a seguir vamos observá-
las na dinâmica de uma organização.
4
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO
QUADRO 1 - DIFERENÇA ENTRE PROGRAMAÇÃO PROJETADA E RUTINA DIÁRIA OPERATIVA

Elemento Programação de um Projeto Rotina de uma Organização
Detalhadas, com objetivos

Atividades Funcionais e não rotineiras.
delineados e não rotineiras.
Termina ao final do Projeto,

Objetivo Não termina, é contínuo.
quando foi atingido o programado.
Fazem parte de um orçamento que Fazem parte de um orçamento sequencial,

Recursos
termina ao final do projeto. renovando-se ao final de cada período.
Faz parte do escopo do projeto e

Fica em função das atividades necessárias e
Recurso está em função das necessidades
possui contrato de trabalho de caráter não
Humano do projeto. Possui um carácter
temporário.
temporário.
FONTE: O autor
Do exposto acima podemos diferenciar que os projetos possuem

atividades, objetivos, necessidades de recursos e recurso humano em função
do empreendimento e dos prazos a serem cumpridos. Entretanto, a rotina fica
em função das necessidades pontuais do dia a dia sem ter um fim previamente
programado, ou seja, ao finalizar uma atividade, logo vem mais uma para ser feita,
virando mais um processo contínuo das atividades de uma organização.
Considerando este conceito, que um projeto é um empreendimento e que

possui prazos bem definidos, a seguir vamos ver alguns exemplos de projetos
enxergados como empreendimentos, desde os mais simples até os mais complexos.
• Ampliação de uma planta industrial, projeto maioritariamente privado.
• Ampliação e melhoras da rede de transporte público de uma cidade, projeto

público.
• Ampliação e reestruturação de um setor de uma organização, projeto privado e/

ou público.
• Implantação de um plano de marketing, projeto maioritariamente privado.
• Processos de informatização da gestão de uma organização, projeto privado e/

ou público.
• Construção de uma planta industrial, prédio, casa, estrada, entre outros, projetos
privados e/ou públicos, e pessoais.
• Realização de uma viagem, projeto maioritariamente familiar e pessoal.

5
No caso específico de projetos públicos poderíamos ter: projetos de

preservação do meio ambiente; projetos para minorar impactos ambientais das
indústrias e das cidades; projetos de inclusão social; projetos de aprimoramento de
serviços públicos, tal como educação e saúde pública, entre outros.
O projeto como uma oportunidade e necessidade de melhorias. Esta

perspectiva de projeto possui mais um caráter de aprimoramento ou de aproveitar
oportunidades específicas, se observando um foco com maior peso de como
melhorar as necessidades gerais e específicas de uma sociedade. Observando
assim um foco mais voltado para projetos públicos, segundo o autor Clemente
(2008, p. 21).
O termo projeto está associado à percepção de necessidades ou
oportunidades de certa organização. O projeto dá forma à ideia de
executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou
aproveitar oportunidades. Dessa forma, o processo de elaboração,
análise e avaliação de projetos envolve complexo elenco de fatores
socioculturais, econômicos e políticos que influenciam na escolha de
objetivos e métodos.
No conceito exposto pelo autor, devemos prestar especial atenção aos

elementos socioculturais, econômicos e políticos, sendo estes fatores determinantes
dos objetivos no momento de montar e levantar um projeto público.
Em especial os fatores socioeconômicos são elementos determinantes para

definir os objetivos de um projeto público. Todo projeto deve levar em consideração
três dimensionamentos ou eixos:
• Dimensão Tempo: Todo projeto possui um percurso de tempo, com início e fim,
e com objetivos bem definidos. Assim, seu tempo de conclusão está estabelecido
no planejamento do escopo do projeto.
• Dimensão de uma abordagem individual: Cada projeto é único, não existe

outro igual, mesmo quando possam ser projetos parecidos e com um histórico
compartilhado. Eis a diferença de processos bem definidos em cada projeto novo.
• Dimensão de Processos Progressivos: Os projetos possuem atividades e

processos progressivos, assim, o detalhamento é fundamental em casa uma das
atividades.
3 PROJETOS NA GESTÃO PÚBLICA

Uma vez estudado o marco conceitual do significado de Projeto, agora
vamos estudar estes desde uma perspectiva para servir à comunidade, ou seja,
projetos para serem encaminhados dentro do marco da gestão pública. Quando
abordamos a análise projetos públicos devemos observar que muitos destes estão
previamente considerados nos programas desenhados pelos governos federais,
6
estaduais e/ou municipais. Talvez você esteja se perguntando o que é um programa

sob o contexto público.
No contexto público toda gestão deve estar encaminhada sobre o eixo de

um plano de ação dentro de uma das atividades que podem envolver a atividade
pública. Assim, todo plano de ação público é desenhado sobre um plano de ações
com metas bem definidas, que têm sido previamente estabelecidas sobre medidas
específicas dentro de um plano de diretrizes. Esse plano de diretrizes no setor
público é conhecido como o Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), logo:
Por meio do sistema GPD são realizados a programação e o
acompanhamento das atividades funcionais. Os projetos, e sua
possível divisão em subprojetos, são gerenciados e têm seus resultados
monitorados por meio da utilização do GPJ. (TCU, 2006, p. 27).
DICAS
Na literatura sobre Gestão de Projetos a sigla GPJ refere-se a “Gestão de Projetos”
No contexto da atividade do Estado, os programas abrangem diversas áreas

públicas, tais como: a área econômica e desenvolvimento, a cultura e a educação,
questões humanitárias, saúde etc. Entre os programas mais conhecidos a nível
nacional podemos citar:
• O Programa Bolsa-Família, o Programa Brasil sem Miséria, o Programa Brasil

Maior, o Programa Arca de Letras, entre outros.
Todos os programas públicos devem estar alinhados com as diretrizes

do Estado, objetivando assim servir à sociedade como um todo e às diversas
comunidades que fazem parte deste Estado. Neste sentido, os Programas são
definidos em função das Políticas Públicas, para logo serem executados por meio
de projetos e subprojetos, assim:
Os Programas são encaminhados e executados em função dos diversos

objetivos específicos em vistas de atingir ou complementar o grande alvo
estabelecido no Programa. Nesse sentido, esses objetivos são encaminhados e
desenvolvidos por meio de projetos, vinculado-se estes diretamente aos programas
estabelecidos pelo Estado.
7
DICAS
Você sabe o que é um Programa e qual a diferença deste com um projeto? No

setor público um programa é a proposta geral visando cumprir uma política de Estado, trilhando
o caminho para diversos projetos que devem ser cumpridos em tempos determinados.
Para visualizar melhor o que é um programa e como vão-se cumprindo

seus objetivos específicos por meio de projetos, a seguir vamos observar os
delineamentos gerais do Programa Arca de Letras. Este programa possui como
objetivo principal incentivar a leitura de literatura na área rural, com especial
atenção às famílias dos agricultores.
FIGURA 1 – PROGRAMA ARCA DAS LETRAS
FONTE: Brasil (2008, p. 153)
8
Logo, a partir desse grande objetivo de levar a literatura às famílias dos

agricultores é que foram estabelecidos e definidos os projetos por área específica
de ação. Neste sentido, cada município, que possa ter comunidades rurais, deverá
desenvolver projetos que ajudem em espalhar a literatura. Incentivo à literatura por
meio de projetos que envolvam a construção de bibliotecas, bibliotecas volantes,
estrutura para fazer oficinas de leitura etc.
Este foi um exemplo de como um programa cultural e educacional do Estado

pode ser executado por meio de projetos. O conceito e processo de aplicação dos
projetos seguem as mesmas diretrizes de gestão e lógica para qualquer programa
do Estado nas mais diversas áreas. Exemplo de mais um programa, no caso da área
econômica o Estado possui o Programa Brasil Maior, o qual procura insentivar
a competitividade e desenvolvimento econômico da indústria brasileira, se
materializando por meio de projetos.
DICAS
Se ficou interessado sobre este programa econômico “Brasil Maior” sugiro você
acessar o site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), lá
poderá achar informações bem interessantes sobre questões e problemas a serem resolvidos
de nossa indústria. <http://www.brasilmaior.mdic.gov.br/>.
3.1 DIFERENÇAS ENTRE PROJETO PÚBLICO E PRIVADO
Neste ponto da leitura, você já deve estar conseguindo visualizar certas

diferenças entre um Projeto Público e um Privado, mas quais os elementos que
fazem essa diferença?
• A grande diferença é que por um lado os projetos privados visam objetivos

individuais de interesse próprio de uma organização, objetivando principalmente
o lucro.
• Entretanto, os projetos públicos visam objetivos de interesse coletivo e da

comunidade, sejam interesses nacionais, estaduais e/ou municipais. Interesse
coletivo que procura melhorar e atender as necessidades da população. Para
fixar melhor essas características que fazem a diferença, a seguir vamos observar
certos elementos que individualizam a gestão do Projeto Público do Privado.
9
QUADRO 2 - QUADRO COMPARATIVO ENTRE GESTÃO PÚBLICA E PRIVADA
FONTE: Ferreirinha (2012, p. 14)
Desse quadro podemos observar que os projetos públicos estão vinculados

diretamente ao que se pode fazer em lei, dentro de um orçamento limitado e
vinculado às diretrizes estabelecidas por meio da lei, tema que vamos estudar
na próxima unidade. Além disto, é fundamental que seus objetivos sejam para
beneficiar os cidadãos, prevalecendo assim o interesse coletivo sobre o individual.
Lembra que o objetivo principal do projeto privado é individual e de gerar

lucro, enquanto para o público o interesse é coletivo? É exatamente essa a grande
diferença. Porém, às vezes o Estado precisa da ajuda técnica das empresas privadas
se apresentando situações que os projetos podem ser mistos, ou seja, públicos com
parceria privada. Nesse sentido, a seguir vamos apresentar um quadro da autora
Ferreirinha (2012, p.14) onde são expostos vários tipos de projetos que poderiam
ser desenvolvidos tanto pelo setor público como privado.
10
QUADRO 3 – COMPARATIVO ENTRE OBJETIVO PÚBLICO E PRIVADO
FONTE: Ferreirinha (2012, p.14)
3.2 PLANEJAMENTO
Após o estudo sobre o significado de projeto, as diferenças entre um projeto
público e privado, e as opções de projetos mistos, vamos focar nosso estudo em
como se deve estruturar um projeto. Basicamente a estrutura de um projeto deve
possuir uma gestão planejada.
Um dos elementos básicos de qualquer projeto visando atingir seus

objetivos é de planejar. Planejamento que é feito por meio de cronogramas de
tempo e detalhe das atividades a serem executadas. Isso porque devemos levar
em consideração que existe um tempo previamente definido e recursos orçados
específicos para cumprir as metas estabelecidas.
Nesse sentido as empresas e os governos são responsáveis de desenvolver

o planejamento dos projetos, se devendo vincular os objetivos do projeto às
estratégias da organização, e no caso dos projetos públicos se vinculando aos
programas do Estado. Por exemplo, vamos supor que precisamos levantar um
projeto de melhoras do sistema de esgoto de uma cidade, será que esse projeto
deve ser administrado pelo Estado Federal ou ainda pior pelo Banco Central?
Obviamente que não, esse projeto deve ser administrado sob a

responsabilidade do município onde serão feitas as melhoras do sistema esgoto.
Pois entre os objetivos do município existe a necessidade de melhorar a qualidade
de vida de seus habitantes.
Voltando à necessidade de estabelecer um planejamento prévio à montagem

do projeto, sempre haverá pesquisas e análises de situações nesta etapa. Assim, os
projetos precisam de um estudo prévio, o que é conhecido como anteprojeto, o qual:
11
É a etapa de um empreendimento empresarial que consiste num

conjunto de definições de parâmetros necessários à elaboração dos
projetos de engenharia, definições essas decorrentes das decisões
estratégicas para os negócios da empresa. (CASAROTTO, 2011, p. 65).
Esse olhar do anteprojeto dá uma visão estratégica do caminho a ser

seguido durante a vida do projeto. Considerando isso, o anteprojeto ajuda ao
estabelecimento das definições para montar o processo produtivo, ou como o
autor Casarotto define, a “engenharia” do projeto.
Esses questionamentos expostos pelo autor podem ser interpretados com

um “modelo” de perguntas a se levantar no anteprojeto, que terão questionamentos
específicos em função das necessidades do projeto em si. Questionamentos
específicos que levam em consideração as oportunidades de mercado, no caso dos
projetos privados; e as oportunidades de melhora ou necessidades da sociedade,
no caso dos públicos. Logo, essas “oportunidades” deverão ser analisadas para
ter todos os elementos de análise de escolha da decisão correta, como pode ser
observado a seguir:
QUADRO 4 - ANÁLISE DE OPORTUNIDADE DO PROJETO E A DECISÃO

OPORTUNIDADE PROJETO DECISÃO
• Novos Mercados e novos produtos

• Estudo da Oportunidade • Processo de escolha da
• Melhoras produtivas
• Pesquisa melhor opção.
• Ampliação
• Análise • Ou de simplesmente não
• Inovação tecnológica
• Avaliações fazer o projeto.
• Novos empreendimentos
FONTE: O autor
Dessa necessidade de levantar um anteprojeto temos que prestar especial

atenção ao planejamento geral e aos seus detalhes. Nesse sentido para ter um marco
geral desse planejamento temos que considerar os seguintes elementos expostos
pela autora Ferreirinha (2012, p. 35):
• Organizar – para estipular os caminhos mais curtos, procedimentos,

métodos e áreas de conhecimento do projeto.
• Controle – o controle permite que se estabeleça acompanhamento
do tempo, custos e se o desenvolvimento do projeto está acontecendo
conforme o planejamento. E também permite realizar ajustes e
mudanças.
• Execução – a execução é o trabalho propriamente dito, são as escolhas
de pessoas e equipamentos para que o projeto seja realizado com o
sucesso que se espera.
Nessa perspectiva descrita pela autora Ferreirinha, todo projeto deve

possuir dentro de seu “Planejamento Geral” um marco geral para:
12
• Um Plano de ação, uma Execução, uma Verificação e uma Ação, o que é

conhecido na gestão de projetos como o PDCA que vem das siglas em Inglês que
querem dizer: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir para
corrigir). A seguir podemos visualizar o PDCA que deve possuir todo projeto,
seja este público ou privado:
FIGURA 2 – O PDCA DE UM PROJETO
FONTE: TCU (2006, p. 36)
Assim, o planejamento do projeto deve analisar como esses elementos do

PDCA poderão ser aplicados durante a vida do projeto. PDCA que depende das
bases específicas do planejamento inicial, onde se vai determinar: o que queremos,
o objetivo principal; o como fazer, a gestão; e o que se quer atingir. Segundo o
autor Chiavenato (2003, p. 183), o planejamento “[...] é a primeira das funções
administrativas e que determina antecipadamente quais os objetivos que devem
ser atingidos e o que se deve fazer para alcançá-los.”
Para visualizar isto observe o seguinte quadro, onde se faz um vínculo sobre
como o planejamento serve de base estrutural no começo da vida de um projeto.
13
FIGURA 3 – PLANEJAMENTO COMO BASE INICIAL DO PROJETO
FONTE: Sobral e Peci (2008, p. 133)
Observando o quadro acima, o planejamento deve ter dois eixos: a definição

dos objetivos e a concepção dos planos da gestão para atingir esses objetivos.
Agora, em função dos objetivos deve-se determinar o tipo de análise a se usar.
Deste modo, tudo depende do que se deseja atingir, porquanto há vários tipos de
planejamento, dos quais os mais aplicados nos projetos são:
• Planejamento Estratégico: geralmente as questões estratégicas são de longo

prazo, assim, esse tipo de projeto envolve bastantes recursos da organização
e a alta gerência. Exemplo: um projeto de grande porte que leva vários anos,
inclusive décadas, tal como tem sido a exploração e produção do gás e petróleo
do pré-sal, desenvolvido pelo Estado por meio da Petrobras.
• Planejamento Tático: é planejamento de meio prazo, desenvolvido por

departamentos específicos de uma organização ou governo. É desenvolvido por
um nível intermediário da organização. Exemplo: projeto para construir cinco
escolas básicas num munícipio específico.
• Planejamento Operacional: é planejamento que abrange questões específicas

da gestão ou produção de uma organização, demandando assim resultados
de curto prazo e/ou de meio prazo. Exemplo: implantação de um projeto
para instalar um novo Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIG) numa
prefeitura; ou num projeto de instalação de equipamento novo para melhoras
nos processos produtivos.
Assim, segundo os objetivos dos projetos, podem ser classificados dentro

dessas três grandes categorias, ajudando, desta maneira, o desenvolvimento da sua
gestão. Ainda assim todo projeto seja este de grande porte ou simplesmente um projeto
operacional de curto prazo, deve possuir uma gestão com elementos bem padronizados.
Segundo o guia PMBOK, todo projeto deve apresentar as seguintes etapas:
14
Desenvolver o plano administrativo do projeto – vem a ser os processos de gestão

das ações a serem feitas, dando clareza ao que será planejado, executado, monitorado,
controlado e finalmente encerrado.
Coletar os requisitos – vem a ser a definição de processos para documentar as necessidades

necessárias para atingir os objetivos do projeto.
Definir o escopo - [...] é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do

projeto e do produto (PMBOK, 2008, p. 49).
Criar a estrutura analítica – para separar por áreas e dividir o trabalho em partes de menor
porte facilitando o gerenciamento dos detalhes.
Definir as atividades – procurando achar a gestão de ações específicas para cada área e
etapa do projeto.
Sequenciar as atividades – procurando determinar as inter-relações entre as atividades,

visando dar uma gestão dinâmica.
Estimar os recursos das atividades – vincular estimativas em função do tipo e quantidade

de recursos, especialmente o recurso humano, que serão necessários para executar as
atividades.
Estimar o tempo das atividades – procurando definir uma estimativa das sequências
de tempo com o objetivo de atingir as atividades em função dos recursos necessários e
limitados.
Estabelecer o cronograma – estabelecendo tempos das atividades por meio de cronograma
de atividades inter-relacionando as áreas quando for necessário.
Estabelecer Custos – mapeando os custos por atividades e por áreas, para assim ter uma
estimativa de recursos a serem usados que logo servirá para levantar o orçamento.
Determinar o orçamento – “[...] é o processo de agregação dos custos estimados de

atividades ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos autorizada”
(PMBOK, 2008, p. 52).
Definir padrões de qualidade – estabelecendo os padrões mínimos de qualidade nas

atividades, dos processos, para se desenvolver um projeto de qualidade em função dos
parâmetros exigidos.
Definir as funções do recurso humano – procurando profissionais em função das

atividades a serem desenvolvidas, identificando funções, responsabilidades e habilidades
para se vincular ao plano de gerenciamento do recurso humano.
Estabelecer as condições de comunicação – procurando definir as necessidades de

comunicação em função das atividades a serem feitas, assim, executar um projeto com
comunicação efetiva.
Identificar riscos e definir o gerenciamento destes – identificando potenciais riscos ao

projeto, e a partir disso levantar uma gestão para minorar o seu impacto.
15
Estabelecer uma análise qualitativa e quantitativa dos riscos – analisando-se os riscos

potenciais pode-se identificar quais são qualitativos e quais quantitativos. Segundo o
PMBOK (2008, p. 54), a análise de riscos “[...] é o processo de priorização de riscos para
análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto”.
Estabelecer plano de aquisições - definindo uma política e gestão de compras que esteja
em função das necessidades do projeto.
UNI
Qual a diferença entre qualitativo e quantitativo? A diferença é que o qualitativo

refere-se à qualidade, à natureza dos objetos e não à quantidade (quantitativo).
Uma vez que já temos estudado o marco geral do que é um projeto, com
suas oportunidades potenciais e as bases de planejamento deste, estamos aptos
a nos adentrarmos no estudo do levantamento das informações necessárias que
estejam de acordo com os objetivos do projeto.
4 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO

Todo planejamento precisa de informações e principalmente necessita
identificar melhor a necessidade que deu origem ao potencial projeto. É nesse
contexto que a seguir vamos estudar quais os elementos de análise do anteprojeto
são necessários identificar melhor, levando sempre em consideração melhorar a
comunidade e a sociedade como um todo, que é o objetivo de um projeto público.
4.1 A NECESSIDADE
Assim como já foi exposto , a ideia de começar um projeto nasce de uma
necessidade, ou oportunidade, onde se devem considerar os antecedentes, as
pesquisas e suposições necessárias, e as avaliações respectivas que permitam
avaliar e fazer a escolha correta.
Nesse contexto, o projeto começa com a identificação de produto ou serviço

a ser desenvolvido, se apresentando uma série de etapas gradativas visando
atingir os objetivos desejados no projeto. Objetivos que procuram definir a real
necessidade do produto ou serviço a ser oferecido através do projeto.
Essa definição do produto ou serviço, começa com determinação das

necessidades reais desse produto ou serviço, ponderando e medindo a abrangência
16
e quantidade de recursos a se projetar para dar conta dessa necessidade identificada.

Por exemplo:
No caso de um projeto para a produção de lápis, assume-se que a
população tem a necessidade de lápis para seu consumo, e que o projeto
deve determinar as condições e a estrutura de produção necessária
para aumentar a oferta de lápis no país. Logo, é fundamental que seja
determinado, antes de tudo, a necessidade de lápis, a cada ano, no
presente e no futuro [...] (BUARQUE, 1998, p. 40).
O autor Buarque expõe um exemplo simples de analisar, onde se procura

identificar o objetivo principal, que é uma necessidade, ou oportunidade, de
aumentar a oferta de lápis no país, portanto, deve-se avaliar as diferentes opções
para atingir esse objetivo.
Mas será que existe esse potencial de mercado que possa absorver uma
maior oferta de lápis, do caso exposto acima? Nesse sentido, uma maneira para se
conferir e identificar a real necessidade do Projeto é por meio de uma análise do
mercado. Ou no caso dos projetos públicos por meio de uma pesquisa do serviço
público a ser desenvolvido junto com os cidadãos, quesito bem importante que
vamos aprofundar na Unidade 3 deste Caderno de Estudos.
4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO E COLETA

DE INFORMAÇÕES
Nesta fase de análise devemos identificar quais serão as aplicações do
produto e qual a vida útil que terá o produto. E quanto às aplicações estas podem
ser classificadas da seguinte maneira:
QUADRO 5 - IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO
Durável
De consumo
Produtos ou Serviços Finais Não Durável
De capital Ou seja, ativo produtivo.
Cujo objetivo é suprir uma necessidade na cadeia

Produtos ou Serviços Intermediários
produtiva.
FONTE: O autor
Nesse quadro deve-se destacar que há muitos produtos e serviços

“intermediários” específicos ofertados no mercado para serem usados pelas
empresas que logo vão transformar estes em produtos e serviços. Isso levando em
consideração a cadeia produtiva onde atua uma determinada empresa. Exemplo
de produto intermediário é a venda de peças para uma montadora de carros.
17
Outro exemplo disso pode ser uma empresa que oferece Sistemas
Integrados de Gestão Empresarial – SIGE (conhecido no mercado como Enterprise
Resource Planning - ERP). Essas empresas de software oferecem uma série de serviços
personalizados (aplicativos) às empresas em função das necessidades específicas
da indústria onde elas atuam, ofertando assim uma série de projetos específicos de
serviços integrados de processos de gestão ao mercado empresarial. Ou seja, esta
empresa que oferece ERP atua no mercado de serviços intermediários.
Assim, a correta classificação do produto ou serviço, foco do projeto, será

a base para se determinar o detalhamento de sua aplicação real. Deste modo, este
detalhamento poderá servir para definir as condições de consumo do produto ou
serviço a se desenvolver no projeto.
Outro elemento importante do produto/serviço é a vida útil, pois em

função dessa “vida útil” haverá a chance de determinar o horizonte de vida que o
projeto terá. Por exemplo:
O dimensionamento do mercado de seringas muda completamente
quando se considera seringas descartáveis, em vez de seringas de vidro.
No primeiro caso, a procura será bastante superior uma vez que sua
vida útil é instantânea. (BUARQUE, 1998, p. 43).
Neste caso exposto pelo autor Buarque, deve-se observar também que assim
como a seringa de plástico possui uma vida útil “instantânea”, também deverá ter,
logicamente, um preço de mercado bastante inferior se comparar com a seringa
de vidro. Condições de durabilidade, usos e custos que devem ser refletidos por
meio de preços diferenciados. Com certeza uma seringa descartável terá um preço
no mercado bem mais barato, caso contrário será bem difícil vendê-la a um preço
semelhante à seringa de vidro.
A seguir, como leitura complementar, convido você a ler um texto que

fala sobre a avaliação de um projeto público, neste caso sobre a necessidade de
eletrificação rural, vamos lá?
LEITURA COMPLEMENTAR
ELETRIFICAÇÃO RURAL
Definida a região que é objeto do plano, e levando em consideração o

número de propriedades a serem eletrificadas, sua distribuição espacial, bem
como a potência a ser instalada nessas propriedades, pode-se dimensionar
os investimentos necessários e os custos do projeto. De acordo com a forma de
financiamento do projeto, esses custos podem não ser pagos ou serem pagos em
parte pelos proprietários rurais.
Quais as prováveis repercussões diretas da eletrificação das propriedades

rurais?
18
1. Substituição de outras fontes energéticas, como lenha e petróleo, por eletricidade.

2. Aumentos de produção e de produtividade, proporcionalmente pela enorme
versatilidade da energia elétrica.
3. Elevação do bem-estar da população, proporcionada pelo uso doméstico da
energia elétrica.
E quanto às repercussões indiretas? Em um cenário de persistente migração

do meio rural às cidades, com degradação da qualidade de vida, um efeito indireto
de grande valor é a frenagem do movimento migratório. Outros efeitos indiretos de
grande importância são a elevação do nível de renda, da arrecadação de impostos,
das exportações e do nível de emprego que decorrem dos aumentos de produção
e de produtividade da região eletrificada. Ainda outros efeitos indiretos podem
ser muito importantes, dependendo de condições específicas de região. Se, por
exemplo, a extração de lenha que deixa de ser necessária representa prejuízo ao
meio ambiente, haverá um benefício ecológico relevante.
Dessa forma, a comparação dos benefícios e dos custos previstos, segundo

as várias alternativas técnicas e financeiras (formas de financiamento), irá indicar
se o projeto deve ser realizado ou não.
Uma vez que se decida pela realização do projeto, será necessário comparar
continuamente a aplicação dos recursos com o cumprimento dos prazos e a
consecução de metas. Uma comparação imediata indispensável, nesse caso, é entre
o volume de investimento e o número de propriedades eletrificadas. À medida que
esse coeficiente apresente desvios em relação ao previsto no projeto, explicações
devem ser buscadas e, se for o caso, devem ser feitas correções.
Concluído o projeto, ou uma de suas fases, é necessário efetuar a avaliação

exposta, que consiste, basicamente em responder a duas perguntas:
1. Como se comparam os custos planejados com os realizados? Uma vez que a

meta principal, nesse caso, diz respeito ao número de propriedades eletrificadas,
o indicador mais importante é o de custo por ligação efetuada.
2. Como se comparam os efeitos previstos com os observados? Embora os efeitos
da eletrificação rural não se manifestam totalmente logo em seguida, já durante
a execução do projeto podem ser buscados indícios de que, nas propriedades
recém-eletrificadas, tais efeitos começam a surgir ou começam a se tornar
presentes as condições que favorecem tais efeitos.
O trabalho de avaliação, em que qualquer dos três momentos (antes,

durante, ou depois da execução), deve basear-se, tanto quanto possível, em
experiências semelhantes, e precisa, igualmente, servir de fonte de informação para
novos projetos. Isso constitui a realimentação, que proporciona aperfeiçoamentos
às metodologias de elaboração e avaliação de projetos. Como consequência, é de
grande importância documentar todo o ciclo do projeto, desde sua concepção até
a avaliação posterior à execução.
FONTE: Clemente (2008, p. 322)
19
RESUMO DO TÓPICO 1
Nesta unidade, você aprendeu:
• Compreender o conceito do que é um projeto e sua diferença entre atividades de

rotina do dia a dia de uma organização, atividades específicas com prazos bem
definidos de um projeto.
• Discernir a diferença entre um projeto público e privado, e qual o interesse que

motiva a criação de um projeto público e/ou privado.
• Visualizar a dinâmica entre os programas estabelecidos pelo Estado e sua

aplicação por meio de projetos, sejam estes federais, estaduais e/ou municipais.
• Entender a necessidade de um planejamento antes de iniciar um projeto, assim

como compreender os elementos de análise do anteprojeto, tal como qual a
necessidade que procura o projeto solucionar?
20
AUTOATIVIDADE
1 Entre as várias perspectivas do conceito de projeto, expor qual destes conceitos

encaixa-se melhor para ser aplicado em um projeto público, expondo um
exemplo, além dos que já foram expostos no Caderno de Estudos.
2 Qual a diferença entre um programa do Estado e um portfólio de projetos

públicos, e como estes projetos podem se encaixar nos objetivos de um
programa de governo? Procure algum programa de governo e visualize os
projetos necessários neste programa, exponha algum exemplo além do que
já foi apresentado no caderno.
3 Qual o interesse, ou incentivo, que procura um projeto privado, e qual o

interesse do público?
4 Explique por que esses interesses, expostos no exercício 3, fazem a grande

diferença entre o que é um Projeto Público e o que é um Privado, expondo
alguns exemplos diferentes aos apresentados no caderno.
5 Explique o motivo de planejar para começar um projeto, e por que é

necessário analisar o anteprojeto.
6 Qual o elemento mais importante de análise do anteprojeto e por que

é necessário classificar o produto/serviço a se desenvolver no projeto em
questão?
21
22
UNIDADE 1
TÓPICO 2
ESTUDO E PLANEJAMENTO
DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Os projetos apresentam duas características na sua essência que os fazem
se diferenciarem e possuírem vida própria. A primeira característica é a sua
temporalidade, em outras palavras, todo projeto apresenta um começo e um fim
dentro de um prazo previamente determinado.
[...] temporalidade não significa curta duração, pois projetos podem
durar de semanas a anos. Destacamos ainda que, embora o projeto
acabe, seu produto e resultados podem perdurar por um longo período
de tempo. Por exemplo, o projeto de construção da usina de Itaipu
foi realizado na década dos anos 80, mas a usina continua a gerar
eletricidade até hoje. (CARVALHO, 2009, p.13).
A segunda característica refere-se à sua singularidade, qual o produto

ou serviço que se procura desenvolver nesse prazo previamente determinado? A
seguir vamos estudar estes questionamentos.
2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES

Dentro do mundo da Gestão de Projetos a “singularidade” possui um
significado bem característico, pois a “singularidade”:
Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos
singulares, não repetitivos, caracterizados como inéditos, portanto
trabalhos que não tenham sido feitos antes da mesma maneira e que
geram produtos únicos até o momento do seu encerramento. (TCU,
2006, p.16).
Além dessas duas características fundamentais dos projetos, a temporalidade

e singularidade, há outros elementos que devem se levar em consideração, a
severidade das metas e o nível de complexidade, em função da singularidade do
produto e/ou serviço do projeto. Elementos que podem ser avaliados desde uma
perspectiva dinâmica onde tenhamos:
23
Nessa dinâmica podemos observar que em função da singularidade do

projeto deverá ser analisado a complexidade e o rigor das metas, visando de
cumprir com o objetivo principal demarcado no projeto a se desenvolver. Assim,
esta abordagem pondera e propõe estratégias de gerenciamento diferentes em
função das características próprias do projeto em análise. Considerando isso, e
com uma visão sistêmica (global) do que deve ser feito, pode-se ter as bases para
desenvolver o marco de ação geral, ou o escopo geral, que dará vida ao projeto.
Este escopo geral pode ser visto também com um marco referente, onde
serão detalhados todos os elementos e tempos necessários para atingir o objetivo
do projeto. Segundo o autor Carvalho (2009, p.13):
[...] os projetos se caracterizam pela elaboração progressiva, de maneira
geral o escopo descrito no início do projeto vai se tornando mais
explícito e detalhado, conforme o projeto se desenvolve, gerando uma
maior compreensão de seus objetivos. Quanto maior a complexidade e
incerteza do projeto, maior a dificuldade de gerar uma boa compreensão
dos objetivos logo no processo de inicialização, deixando evidente o
caráter de elaboração progressiva dos projetos.
E segundo o Guia PMBOK (2008, p.1003), o termo escopo pode ser

referenciado para dois marcos de ação do projeto:
Escopo do produto – as características e funções que descrevem um produto, serviço ou

resultado.
Escopo do projeto – o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas. O escopo do projeto
encontra-se em meio a um triângulo para que os seus vértices em concomitância possam
equacionar e assegurar um projeto com sucesso e qualidade. Esse triângulo também é
chamado de triângulo das restrições, pois delimita objetivo e descrição do projeto, bem
como o tempo estimado e custo disponibilizado.
2.1 GESTÃO DO PROJETO

Possuindo uma visão clara do escopo inicial onde é estabelecido a
singularidade do projeto com seus respectivos níveis de complexidade e rigor das
metas, agora podemos começar a estudar a gestão do Escopo Geral, ou seja, o
marco geral do projeto como um todo. Por meio desta gestão será administrada
a qualidade e sucesso do projeto, administrando as restrições do escopo geral,
os prazos, e os custos. Deste modo, esses três elementos da gestão do projeto,
estabelecem os limites e os eixos da gestão macro, sob a qual há uma gestão:
• em função dos recursos e custos a serem orçados;
24
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO
• da sequência dos tempos de cada uma das fases do projeto que visam cumprir
com o prazo geral do projeto;
• do escopo geral que visa atingir os objetivos de base do projeto;
FIGURA 4 – GESTÃO DO ESCOPO DO PROJETO SEGUNDO O GUIA PMBOK
FONTE: PMBOK (2008, p. 105)
Como podemos observar, esses três elementos da gestão do projeto são

os eixos do gerenciamento, da qualidade e do sucesso em si dos objetivos de um
projeto. Levando isso em consideração, quais poderão ser os principais pontos
importantes a se considerar nessa gestão? Há uma série de respostas para essa
pergunta, mas:
Estas respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que
refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades,
incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as
limitações de tempo, custo e especificações. Para tal, investir na adoção
de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é fundamental
e tem sido uma preocupação crescente nas empresas. (CARVALLHO,
2009, p.13).
Como toda gestão, sempre há uma demanda de administração de processos.

Neste sentido, o gerenciamento do escopo geral pode ser interpretado em cinco
etapas, ou processos, segundo o autor Xavier (2005, p.34):
1. Iniciação – é o processo de autorização formal de um novo projeto ou

da continuação de um projeto já existente para uma nova fase.
2. Planejamento do escopo – é o processo de elaborar e documentar a
estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o
produto do projeto.
3. Definição do escopo – é o processo de subdivisão dos resultados do
projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até todo o escopo
do projeto ter sido identificado.
4. Verificação do escopo – é o processo de obtenção da aprovação formal
do escopo do projeto por parte de seus interessados.
5. Controle de alterações do escopo – é o processo de controlar as
mudanças no escopo durante a execução do projeto.
25
Em síntese, o Escopo Geral, e seu respectivo gerenciamento, serve como

base para atingir e assegurar que as diversas atividades e tempos sejam executados.
Sempre lembrando que isto deve ser feito em função do estritamente necessário
para terminar o projeto com sucesso.
Além desta gestão dos processos definidos no escopo geral, hoje, existe mais
um elemento que todo projeto deve considerar e avaliar: quais serão os impactos
ambientais tanto externos como internos, e como estes podem ser atenuados dentro
da gestão do projeto? Resposta que deve ser dada em função das particularidades
e das características do projeto a se desenvolver.
2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Todo projeto está inserido em uma estrutura organizacional que possui um
ambiente interno, estrutura que de fato impacta na gestão do projeto. Assim como
também, o projeto, está vinculado com os elementos externos à organização. Para
poder compreender melhor a dinâmica destes dois ambientes, vamos começar
estudando o ambiente externo.
2.2.1 Ambiente Externo

O objetivo de estudar o meio ambiente externo possui o intuito de saber
quais são as ameaças e oportunidades do que está acontecendo porta afora
da organização e do projeto em si, seja uma organização privada ou pública.
Basicamente existe a necessidade de avaliar cinco grandes elementos desse
ambiente externo, os quais podem se observar no seguinte quadro:
26
QUADRO 6 – IMPACTO EXTERNO

Ameaça e/ou
Questionamentos Área de ação
Oportunidade
• Quais as tendências de crescimento econômico,
inflação e taxa de câmbio?
• Quais as projeções de crescimento da • Regional, estadual,
Econômico
concorrência nacional e estrangeira? nacional e/ou internacional.
• Qual a distribuição da renda na região onde
terá impacto o projeto?
• Quais as perspectivas de mudanças nas leis e

• Regional, estadual,
seus impactos no projeto?
nacional e/ou internacional.
• Quais impostos podem impactar, e/ou quais
Governamental • Leis fiscais e trabalhistas:
incentivos podem se aplicar no projeto?
regional, estadual, nacional
• Quais as perspectivas políticas, regionais e
e/ou internacional.
nacionais, e como pode impactar isso no projeto?
• Quais tecnologias inovadoras estão se

desenvolvendo com impacto nos processos do
• Tecnologia de ponta do
projeto?
produto.
• Essas possíveis mudanças tecnológicas terão
• Tecnologia de ponta no
um impacto no curto ou no longo prazo no
equipamento.
Tecnológico mercado onde vai atuar o projeto?
• Tecnologia de processos
• Qual o sistema de informação integrado da
produtivos.
organização e como está mudando e inovando
• Tecnologia de processos
essa área de gestão integrada?
de gestão.
• Sistema Integrado de Gestão Empresarial
-SIGE-; ou Enterprise Resource Planning -ERP-
• Qual o nível de conscientização no mercado

do projeto? • Leis e incentivos
• Como está reagindo a concorrência aos ambientais: Regional,
Meio Ambiente
impactos ecológicos? estadual, nacional e/ou
• Como poderá impactar a atual legislação internacional.
ambiental, e como está evoluindo esta?
• Quais as tendências demográficas e como

poderá impactar isso sobre o projeto, ameaça ou • Tendências populacionais:
Demográfico oportunidade? Regional, estadual, nacional
• A pirâmide populacional é adulta e qual o e/ou internacional.
nível educacional dessa população?
FONTE: O autor
Assim, deve-se fazer um levantamento desses impactos externos ao projeto,

pois estes podem determinar: o que deve e como deve ser feito no momento
de desenvolver o projeto. Existem outros elementos importantes que devem ser
aprofundados deste ambiente externo, a análise da indústria, a análise do mercado
e a análise da competitividade, mas são elementos com um maior foco para os
projetos privados com algumas exceções tal como organizações públicas que oferecem
produtos/serviços comerciais à sociedade, exemplo disso: a Caixa Econômica, a
Petrobras, e o Banco do Brasil, itens que não vão ser estudados neste caderno.
27
2.2.2 Ambiente Interno

Após considerar o ambiente externo, devemos nos perguntar: qual o
meio interno da organização pública onde vai se desenvolver o projeto? Pergunta
importante para identificar forças internas da organização apropriadas para
enfrentar as oportunidades e as ameaças que vêm de fora. Assim, para responder
isso primeiramente deve ser feito um levantamento das fortalezas e fraquezas da
organização, levantamento que deve considerar os seguintes passos:
• Síntese das ameaças e oportunidades, considerando os elementos competitivos

da organização em função do projeto.
• Análise dos fatores diretos em função das possíveis ameaças e oportunidades.
• Análise dos fatores indiretos das possíveis ameaças e oportunidades.
• Avaliação das alternativas viáveis que visem corrigir os pontos fracos da

organização.
• Avaliação e escolha da estratégia que possa fazer gestão dessas possíveis

ameaças e oportunidades vindas de fora.
Mas como a organização pode ter a capacidade de avaliar suas fortalezas

e fraquezas para dar conta dessas ameaças e oportunidades externas? Isso pode
ser feito, por meio de uma avaliação dos elementos e requisitos internos da
organização. É bem diferente a organização de um governo municipal que do
governo estadual, ou pior ainda do governo federal, ou inclusive a organização do
governo municipal de uma cidade próxima; assim, este quesito é bem importante
para obter todos os requisitos internos necessários.
Nesse sentido, os requisitos internos são as capacidades internas da

organização para dar conta dos objetivos delineados no projeto. A seguir os
requisitos internos mais importantes:
• Missão: é a causa em si de existir da organização, por meio da qual defende-se

e pretende-se realizar essa causa. Missão que leva definir os valores e as razões
da organização.
• Capacidade de Gestão: ter a estrutura administrativa e recursos humanos

necessários buscando atingir os objetivos da organização e do projeto. Isso
faz com que os recursos destinados sejam aprimorados, assim como, também
garante uma contabilidade organizada a fim de apresentar contas em qualquer
momento que se precisar.
• Responsabilidade: é o comprometimento da organização em si, e ao projeto
28
• Sustentabilidade: é ter a capacidade de se manter no tempo. A seguir apresenta-

se um quadro de Tude, Mello e Vasconcelos (2012, p. 20), através do qual pode
ser observada a sustentabilidade de uma organização desde o ponto de vista da
organização e sua vinculação com a sociedade.
QUADRO 7 – SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES, NA ORGANIZAÇÃO E NO SEU

CONJUNTO NA SOCIEDADE
NO NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO NO NÍVEL DO CONJUNTO
• Grau de credibilidade associado à

• Capacidade de geração/captação de recursos em
organização como conjunto em nível nacional
relação às necessidades da organização.
e internacional.
• Grau de iniciativa e participação do setor na

• Índice de diversificação das fontes de apoio, tanto
interlocução pública sobre seu marco legal e
em número como no tipo de financiadores.
sobre as formas de apoio públicas e privadas.
• Proporção das receitas não vinculadas (oriundas de

geração própria e de apoios de caráter institucional), • Grau de desenvolvimento e amadurecimento
em relação às receitas vinculadas (apoios específicos da legislação específica sobre apoio a ONGs.
a programas, projetos etc.).
• Grau de dependência em relação a recursos de • Capacidade das ONGs enquanto “campo”

origem internacional. de dialogar e influenciar.
• Nível e tipo de condições (políticas e técnico- • Grau de aceitação por parte da legislação
gerenciais) e expectativas expressas pelo financiador específica e por parte dos governos (federal,
em relação à autonomia da organização. estaduais e municipais).
• Grau de desenvolvimento e qualidade dos • Qualidade dos padrões e instrumentos

instrumentos de accountability e de demonstração de controle social público sobre as ONGs
dos resultados da organização. financiadas por recursos públicos.
FONTE: Tude, Mello e Vasconcelos (2012, p. 21)
Esses elementos de análise apresentados pelos autores Mello e

Vasconcellos em função das necessidades de um projeto, podem demonstrar que
uma organização possui, ou não, a capacidade e competência necessárias para se
desenvolver o projeto com sucesso.
29
2.3 GERENCIAMENTO DO PROJETO PÚBLICO

Os conceitos de gerenciamento de um projeto, tanto público como privado,
possuem elementos administrativos semelhantes, principalmente no referente à
questão dos recursos, considerados sempre escassos na economia. Nesse sentido,
a eficiência na gestão de recursos é fundamental para cumprir as metas delineadas
no escopo do projeto, seja projeto público ou privado.
Assim, o gerenciamento do projeto possui um vínculo direto com a gestão

dos recursos que deve levar em conta três eixos importantes: qualidade, tempo e
custo. Ponto crítico da gestão que é conhecido na gestão de projetos como o tripé
da gestão de recursos.
FIGURA 5 – TRIPÉ DA GESTÃO DE RECURSOS
FONTE: Bruzzi (2011, p.16)
O aprimoramento e aproveitamento ao máximo dos recursos é de fato uma

semelhança, entre outras, entre os projetos públicos e privados. Mas existem certos
elementos da gestão de projetos públicos que mudam, principalmente quando
considerar o objetivo principal deste, que no caso do público deve estar em função
do bem comum da sociedade. Assim, esses elementos administrativos na área
pública devem prestar especial atenção aos seguintes pontos:
• Procurar suprir ao máximo as necessidades e satisfação da cidadania.
• Procurar aumentar a vida útil dos serviços visando sempre a excelência; e não
somente em função do mercado e o lucro potencial, como é no caso do projeto
privado.
• Procurar o aproveitamento do recurso humano e financeiro em função das leis e

diretrizes orçamentárias estabelecidas pelo Estado.
Levando em consideração esses elementos é que a gestão do projeto público

possui um diferencial importante. Porém, será que o Estado terá a capacidade de
30
desenvolver vários projetos em várias áreas de conhecimento e atuação? Desde

saúde, educação, construção de estradas até projetos de investimento no pré-sal? A
resposta é que muitas vezes o Estado precisa da ajuda das organizações privadas,
para que muitos projetos sejam desenvolvidos por meio de parcerias público-
privada.
A seguir mostraremos um quadro onde podem ser observadas as possíveis

combinações e possíveis parcerias público-privadas, levando-se em consideração:
• O diferencial de ser em si dos projetos públicos e privados.
• O executor do projeto, será executado pelo órgão público ou pelo parceiro

privado? Existem muitas opções, tudo depende das particularidades do projeto.
QUADRO 8 – COMBINAÇÕES POSSÍVEIS DE PROJETOS COM OU SEM PARCERIAS PÚBLICAS E/

OU PRIVADAS
PRODUTOR/PRODUTO PRIVADO PÚBLICO
Produção privada de produtos

Produção privada para o
PRIVADO sujeitos a tarifas e/ou
mercado.
regulamentação
Produção estatal para o Produção estatal, gratuita ou

PÚBLICO
mercado. não para o consumidor.
FONTE: Clemente (2008 p. 23)
Neste quadro podemos observar que existem diferentes opções de projetos,

desde projetos 100% privados até 100% públicos. Mas devemos nos lembrar de
que muitos dos projetos dos quais a sociedade precisa, devem ser levantados com
parceria técnica e de recursos do setor privado. Muitas vezes a complexidade técnica
ou conhecimento específico de uma área, demanda da necessidade dessas parcerias.
A exemplo disso, podemos observar na exploração do pré-sal que demanda

de muita complexidade e conhecimento técnico. Outro exemplo disso pode ser nos
projetos de construção, desde uma escola até uma estrada, onde o conhecimento
específico das construtoras pode ajudar, e em muito, aos projetos que uma
sociedade precisa.
TUROS
ESTUDOS FU
Nas Unidade 2 e 3 vamos ver mais detalhes sobre parcerias público-privadas.
31
3 AVALIAÇÃO DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO

Como já temos visto, cada projeto possui seu marco geral do produto
ou serviço a se desenvolver, mas como podemos definir esse marco geral? Tudo
dependerá do escopo deste, da integração entre as diferentes áreas que fazem
parte do projeto, e dos processos necessários para atingir o objetivo principal. Sem
integração o desenvolvimento das tarefas previstas dificilmente poderá ser atingido.
Nesse sentido, a integração exerce papel essencial no gerenciamento

de projetos na medida em que, inicialmente, cria as condições propícias para o
desenvolvimento adequado de um projeto. Neste aspecto, o processo de integração
leva em conta os ingredientes existentes do ambiente interno e do ambiente externo
onde o projeto será realizado.
Assim, essa integração deve fazer parte integral do escopo geral do projeto.
Escopo que abrange todo processo que visa elaborar e documentar, gradativamente
o marco de tarefas e cronogramas para atingir os objetivos propostos no
delineamento do projeto. E tudo isto dentro de um prazo previamente estabelecido.
Levando isso em consideração o escopo geral deve conter:
1. Justificativa de sua criação – esta informação servirá para que o gerente de projetos, e
sua equipe, possam apresentar as necessidades de negócio sob o qual o projeto foi criado.
No âmbito de uma empresa ajuda o gerente a negociar recursos para o projeto.
2. Objetivos do projeto – uma vez estabelecidas as justificativas é preciso deixar claro

as intenções do projeto, ou seja, quais suas metas quantitativas, quais os resultados
esperados. Normalmente, projetos com objetivos bem declarados são aqueles que mostram
explicitamente os alvos de prazo, custo e qualidade esperados.
3. Produto do projeto – aquilo que espera entregar no final para que o projeto tenha
sucesso. Esta informação deverá conter uma descrição sucinta do produto do projeto.
FONTE: Adaptado de: Carvalho (2009, p.13)
O escopo geral e o marco geral do projeto vêm a ser sinônimos, assim

descrevendo o planejamento e desenvolvimento dos processos gerais do projeto.
Considerando isso e uma vez que já foi delineado o escopo geral, é necessário
iniciar o detalhamento deste marco geral. Pois por meio deste detalhamento
pode-se dividir em tarefas específicas para atingir os objetivos determinados no
escopo, como expõe o autor Carvalho (2009, p.129): “Este processo que envolve a
decomposição das entregas do projeto de tal forma que os componentes menores
gerados possam ser administrados mais facilmente”.
32
3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

Já vimos que o projeto precisa de um detalhamento e desdobramento dos
tempos e das atividades. Este detalhamento é desdobrado em etapas e subdivisões,
análise que é feita por meio da ferramenta conhecida na área de gestão de projetos
como Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou conhecida também como WBS
(Work Breakdown Structure). No guia PMBOK (2008, p.121) o EAP é definido como:
“É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado
pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas”.
Considerando essa estrutura hierárquica das atividades a serem executadas

por meio do EAP podemos determinar os seguintes elementos importantes a serem
vinculados às atividades e tempos de execução do projeto:
a) Objetivo: por meio do qual identifica-se o que será atingido.
b) Entregas: por meio do qual os serviços e recursos vinculados ao trabalho a ser

feito são delineados.
c) Orçamento: por meio do qual identifica-se a quantidade de recursos e

necessidades de caixa por cada área e fase do projeto, determinando-se assim o
cronograma financeiro e valores monetários.
d) Responsabilidades: por meio do qual identifica-se a mão de obra, as

responsabilidades e direitos respectivos dos funcionários que fazem parte da
equipe, se determinando a produtividade hora/homem. Ponto importante para
determinar a necessidade do recurso humano.
Uma vez levantado o EAP o passo a seguir será apresentar o escopo

do projeto aos interessados neste, e no caso específico dos projetos públicos
principalmente à comunidade. Apresentação que deverá estabelecer os parâmetros
a serem seguidos, incluindo também os parâmetros para implantar possíveis
mudanças durante o percurso do projeto.
Sempre haverá mudanças, pois dificilmente um projeto será 100%

desenvolvido em função do escopo inicial deste. “As revisões de projetos devem
ser planejadas de acordo com as necessidades de verificação de escopo traçadas no
planejamento” (CARVALHO, 2009, p. 135). Nesse sentido, é importante vincular as
mudanças às margens de erros limites do orçamento em função do planejamento
financeiro a ser levantado, uma vez que:
As mudanças são mais frequentes nos projetos em que o escopo não foi
bem planejado, ou em que a análise dos interessados não foi exaustiva,
ou ainda em que a avaliação dos riscos inerentes ao projeto não tenha
sido desenhada adequadamente. (CARVALHO, 2009, p.136).
Agora, imagine fazer os parâmetros de mudanças a serem estabelecidos na

a EAP de vários projetos semelhantes ao mesmo tempo? Situação complicada, mas
33
acontece na área pública, visto que há muitos projetos, educacionais por exemplo,
que poderão acontecer quase simultaneamente em vários municípios. Para esse
tipo de projetos existe a gestão de portfólio de projetos a ser estudado a seguir.
3.2 PORTFÓLIO DE PROJETOS

Na área pública muitas vezes é necessário fazer gestão de não só um
projeto, mas de vários com objetivos semelhantes, mas diferentes. Exemplo disso
pode ser um programa do Estado para melhorar a saúde pública por meio de
diversos projetos na área pública, objetivando a construção de hospitais em vários
estados da União.
Assim, dentro da administração de projetos existe o que é conhecido

como a gestão de portfólio de projetos onde é estabelecida uma ordem lógica dos
elementos de análise das necessidades dos projetos, começando com as questões
mais macro (objetivos) até as questões mais micro (detalhes), situação exposta na
seguinte figura:
FIGURA 6 – GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS
FONTE: Clemente (2002, p. 298)
Assim, para dar conta da administração de todos esses elementos da gestão

dos portfólios, a gestão pode ser feita por meio de disciplinas de projetos, se
classificando estas em função das necessidades do portfólio. Segundo Valle (2010,
p. 70), estas disciplinas de gestão podem ser classificadas da seguinte maneira:
1. Gerenciamento de portfólio – é o processo sistemático pelo qual
a organização avalia as oportunidades existentes, transformando-
as em projetos mediante a avaliação de seu alinhamento à estratégia
da empresa, valor que gera para a organização, risco e capacidade de
34
execução. O gerenciamento de portfólio reforça o apoio executivo e é

responsável por fazer a avaliação, em longo prazo do atendimento de
objetivos de negócio pelos projetos e programas.
2. Gerenciamento de programas – programas são conjuntos e iniciativas
que têm objetivos comuns e que precisam ser coordenados entre si. O
gerenciamento de programas cuida do compartilhamento de recursos
e do capital intelectual entre os projetos, bem como do gerenciamento
dos riscos globais.
3. Gerenciamento de projetos – disciplina clássica coberta pelos
processos de PMBOK, que tem como objetivo principal viabilizar a
entrega de projetos individuais que atendam as especificações de prazo,
escopo, custo e qualidade acordadas com o cliente.
Seguindo essa lógica das disciplinas apresentaremos um quadro

comparativo exposto pelo autor Valle (2010, p. 70), onde vamos comparar cada
uma destas disciplinas em função dos elementos da gestão de projetos.
QUADRO 9 - DIFERENÇAS NOS ELEMENTOS ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS
FONTE: Valle (2010, p.70)
35
FONTE: Valle (2010, p.70)
Observe que nesse quadro as três disciplinas (Projetos, Programas,

Portfólios) estão expostas em relação aos projetos do portfólio. No caso de um
suposto programa para melhorar a estrutura hospitalar pública do país, os
diversos projetos de construção de vários hospitais e em vários estados da União,
podem ser desenvolvidos e monitorados por meio de um portfólio de projetos
deste programa de saúde pública.
4 FASES DE INICIAÇÃO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO,

CONTROLE E ENCERRAMENTO
Seja a necessidade de levantar um só projeto ou um portfólio de projetos,
todo projeto possui fases e ciclos de processos até atingir seus objetivos. Assim,
nestes existem três grandes etapas, o início, o desenvolvimento e encerramento.
QUADRO 10 - FASES PLANEJADAS DO PROJETO

Início Desenvolvimento Encerramento
Proposta Requisitos Especificações Baseline Progresso Aceite Aprovação Fechamento
FONTE: O autor
Por meio deste ciclo de vida podemos observar os passos a serem seguidos
durante a vida do projeto, e desta maneira aplicar uma gestão mais eficiente.
Através das fases, é possível entender as saídas esperadas. Os
participantes a usa vez, passam a obedecer aos requisitos de cada fase. O
controle passa a ser encarado de forma mais profissional. (CARVALHO,
2009, p.105).
Esse marco geral, com suas respectivas fases, ajuda em muito aos projetos,
em especial aos que nasceram focando desenvolver processos produtivos e
operativos. Após seu encerramento acontece o início das operações estruturadas e
já instaladas por meio dos projetos, exemplo disso pode ser:
• Um projeto de construção para levantar uma fábrica de peças para a indústria

automotriz, projeto especificamente privado.
36
• Um projeto para construir uma usina hidroelétrica, como o caso atual do projeto
usina de Belo Monte.
• Um projeto para construir um terminal de ônibus urbano em uma cidade em

crescimento.
DICAS
Seguramente você já deve ter escutado sobre o projeto da usina de Belo Monte e
toda a polêmica ambiental sobre este grande projeto, se possui curiosidade sobre esta grande
usina e suas implicações tanto econômicas como ambientais, sugiro acessar o seguinte site,
onde apresenta-se na íntegra o respectivo projeto: <http://www.epe.gov.br/leiloes/Documents/
Leil%C3%A3o%20Belo%20Monte/Belo%20Monte%20-%20Fatos%20e%20Dados%20-%20POR.
pdf>.
4.1 O INÍCIO
O início é marcado pela proposta do projeto, conhecido na gestão de
projetos como Project Charter. A proposta possui as informações necessárias
para a justificativa das necessidades fruto de ser do projeto, delineando assim as
premissas, os recursos a se utilizar, e as restrições do projeto. Neste sentido:
O documento Project charter deve ser desenhado para conter: título,
objetivo, premissas, restrições, resultados esperados, escopo macro,
organização dos interessados, principais recursos etc. (CARVALHO,
2009, p.105).
Ou seja, nesta proposta deve-se justificar com argumentos e dados que

sustentem o motivo de ser projeto. Argumentos que devem ser justificados por meio
das informações coletadas durante o anteprojeto, tais como o estudo de mercado e
as necessidades de aprimorar um processo produtivo interno de negócio existente.
4.2 O DESENVOLVIMENTO
A partir do escopo já previamente aprovado, a equipe do projeto passa a
planejar o detalhamento do trabalho do projeto, os prazos a serem cumpridos, a
estrutura de custos e recursos a se aplicar, a qualidade mínima. “Estas preocupações
devem estar expressas através de planos que, por sua vez, deverão ser integrados.”
(CARVALHO, 2009, p. 117). Assim, toda esta fase pode ser representada
financeiramente por meio de um fluxo operativo das operações e por meio de um
fluxo de caixa com seu respectivo controle orçamentário.
37
Normalmente os projetos têm somente os cronogramas físicos os quais

mostram como vai ser o controle do tempo em função de uma agenda estabelecida.
Todavia, uma perspectiva mais eficiente requer um acompanhamento com maior
nível de controle e visão de vários elementos relevantes em função da dinâmica
e necessidades de integração do projeto a se levantar, além de um simples
cronograma físico. Elementos que podem possuir as seguintes características:
QUADRO 11 – TIPO DE INTEGRAÇÃO E DIVERSOS ELEMENTOS

Integração Questões
Todos os pacotes de trabalho cobertos com tecnologias

Escopo x Tecnologia
adequadas?
Todos os envolvidos dominam a tecnologia

Tecnologias x Recursos Humanos
adquirida?
Será necessário programar treinamento para as novas

Tecnologia x Prazo x Recursos Humanos
tecnologias?
Os eventos do projeto precisam ou carecem de

Escopo x Marketing
atividades de marketing?
Os envolvidos no projeto estão aptos a desenvolver

Recursos Humanos x Meio Ambiente produtos, considerando-se os impactos ao meio
ambiente.
O desenvolvimento do projeto tem considerado

Recursos Humanos x Tecnologia x Meio
tecnologias adequadas dados os requisitos
Ambiente
ambientais?
Prazo x Jurídico Estão previstas ações jurídicas ao longo do projeto?
Os especialistas nas questões jurídicas estão por

Jurídico x Recursos Humanos
dentro do escopo e programação do projeto?
Risco x Meio Ambiente Os riscos ambientais foram avaliados?

Como podemos observar há uma série de elementos a serem considerados

que podem ajudar à gestão eficiente de um projeto, em especial aos que vinculam o
recurso humano com as tecnologias, impactos ambientais e necessidades jurídicas
que quase todos os projetos têm.
Levando esses elementos e uma necessidade de ter uma agenda dos

cronogramas a serem cumpridos podemos levantar um documento que possa mostrar
e acompanhar o controle geral do projeto. Assim, a seguir vamos observar um modelo
sumário e sequencial que considera os elementos de controle geral do projeto.
38
QUADRO 12 - MODELO SUMÁRIO DE CONTROLE DAS ATIVIDADES

Projeto (nome) Gerente Patrocinador Data
Objetivo e Metas
• Declaração do objetivo do projeto
• Metas relacionadas
Apresentação (Sumário Executivo)

• Proposta do Projeto (Project Charter)
• Escopo do Anteprojeto (preliminar)
PRAZO CUSTO
Qualidade
Produtos e serviços
• Marco de padrão de desempenho.
• a serem desenvolvidos pelo projeto
• Marco de revisões previstas.
• a serem adquiridos durante a vida do projeto
• Marco de avaliações previstas.
Gestão dos Custos

Gestão do Projeto
• Detalhamento e alocação de recursos.
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
• Plano de treinamento do recurso humano.
• Cronograma e agenda física.
• Gestão dos riscos.
• Cronograma financeiro.
• Gestão dos contratos.
• Cronograma de comunicação e reuniões.
• Controle orçamentário e de Fluxos de caixa.
Estrutura da Equipe
• Patrocinador(res)
• Gerente do Projeto
• Equipes por áreas em função do tamanho do projeto
Anexos
• Tabelas auxiliares.
• Relatórios de impactos ambientais.
• Manuais de gestão.
• Tabelas de cálculo
Aprovações
• Patrocinador(res)
• Gerente
• Cliente (quando for projeto terceirizado)
39
Na fase do desenvolvimento do projeto a gestão vira mais dinâmica e

orgânica devendo-se cumprir controles rígidos de custos e de tempos. Neste
ponto, o projeto passa à execução, ao acompanhamento e ao controle do que foi
planejado.
E para um controle efetivo, deve-se implantar um sistema de geração,

registro, e disseminação dos processos em andamento e da informação relevante.
Eis a importância de uma comunicação efetiva, onde os termos da gestão devem-se
adotar com uma abordagem onde:
Os gerentes munidos de informações de custo, prazo e escopo,
fundamentalmente, comunicam as decisões do projeto aos envolvidos.
Para isso são requeridas informações de caráter quantitativo, quanto
qualitativo. (CARVALHO, 2009, p. 121).
Quando falamos de acompanhamento o gerente do projeto deve

acompanhar, ou dar um olhar contínuo, às diferentes tarefas e cronogramas
planejados pelas equipes de trabalho. Entretanto, quando falamos de controle, o
gerente de projetos deve interferir nos processos em andamento.
4.3 O ENCERRAMENTO
Como em tudo na vida sempre existe um final, e no caso de gestão de
projetos este final possui prazo programado de vida, logo, deve ser bem organizado.
Em termos gerais, o encerramento define-se como a etapa final dos processos do
projeto, sobre uma dinâmica onde há um início e uma meta a ser cumprida.
FIGURA 7 – DINÂMICA DE INICIAÇÃO E ENCERRAMENTO
FONTE: TCU (2006, p. 63)
Em muitas ocasiões os projetos são para dar continuidade de uso ao produto

ou serviço que foi projetado. Assim, o encerramento deve ser bem organizado,
detalhado e programado, visando aproveitar as informações geradas no decorrer
do projeto. Segundo o Project Management Institute (PMI) considera que:
40
[...] o encerramento do projeto deve ser feito sob dois grupos de

procedimentos. O primeiro se refere ao fechamento de cada fase
do projeto. Cabe aqui armazenar os dados referentes às análises de
sucesso/fracasso de cada fase do projeto, arquivar as informações sobre
as diversas gerências do projeto. (apud CARVALHO, 2009, p.122).
O segundo procedimento, segundo o autor Carvalho, refere-se ao

encerramento formal de todos os contratos executados durante o percurso do
projeto, se verificando todas as contas a pagar pendentes destes projetos.
Levando em consideração que o encerramento deve ser bem detalhado, a

seguir vamos observar os principais procedimentos que devem ser aplicados nesta
etapa final de um projeto.
QUADRO 13 – DETALHAMENTO DOS PROCEDIMENTOS DE ENCERRAMENTO

Procedimento Responsável
1. Organizar a documentação em função da gestão do projeto. Toda a equipe

Encerrar o contrato, quando for o caso da “unidade fiscalizadora” do
2. Gestor
contrato ser o projeto.
3. Solicitar a extinção da unidade de projeto, quando assim for necessário. Gestor
4. Elaborar o relatório de entrega do projeto. Toda a equipe

Atualizar um quadro da gestão do recurso humano, recomendável
5.
quando houver necessidade de desligamento.
Devolver os materiais cedidos ao projeto, em muitas ocasiões os recursos
6. fixos (bens de capital) utilizados são fornecidos pela organização Gestor
responsável do projeto.
FONTE: Adaptado de: TCU (2006, p. 63)
Neste ponto de nossos estudos temos lido sobre várias questões da gestão
de projetos, até chegar ao encerramento deste. Mas no percurso da leitura temos
abordado alguns tópicos que falam sobre o Escopo do Projeto, assim, cabe a nós
perguntar: o que é realmente o Escopo de um projeto?
Existem várias definições e explicações sobre essa pergunta, como temos

estudado ao longo do Tópico 2. Nesse sentido, convido você a ler o seguinte artigo
fundamentado em uma publicação da revista Project Management Network de 1998.
Neste artigo você poderá ter uma visão mais “ampla” sobre o que é um escopo,
abordando-se o tema do Escopo como se este fosse uma ferramenta para cercar
(delinear) as fronteiras dele.
Boa leitura! Vejo você no Tópico 3 desta unidade de estudos.
41
FENCING IN PROJECT SCOPE

CERCANDO O ESCOPO DO PROJETO
Paula, Tate (1998)
Qual é o componente mais importante de um projeto? Você disse escopo?

Acertou. O escopo de um projeto define o que será feito – quais produtos ou
serviços serão entregues. Tudo o que vem depois disso – quem participará do time
do projeto, quanto tempo levará, quanto esforço será necessário e quanto custará –
depende do escopo do projeto.
Então, antes que você e seu time escrevam uma descrição do escopo, decida
sobre as fronteiras desse escopo: o que está dentro e o que está fora do projeto.
A primeira fronteira ou cerca a ser considerada são as cercas dos estágios

do ciclo de vida. O que é um estágio de ciclo de vida? Bem, todo produto, serviço
ou processo, os quais nós podemos genericamente nos referir como uma “coisa”,
passam por um ciclo de vida, do nascimento até a morte. No início é somente uma
ideia. Então é dada alguma definição sobre como, no final, essa coisa ficará parecida.
Então vêm os estágios de desenho ou redesenho, em que o produto, serviço ou
processo é desenhado. Após completar esse estágio, o desenho será construído,
testado e instalado. O próximo estágio é a produção. E, quando a coisa não é mais
necessária, ela é aposentada, completando o ciclo de nascimento e morte.
Um projeto pode abranger todos estes estágios: definir, desenhar, instalar,

manter e então aposentar, ou pode abranger somente um ou mais estágios. É
importante para o seu time conhecer quais estágios do ciclo de vida de seu produto,
serviço ou processo estão incluídos no seu projeto. Por exemplo, digamos que você
esteja envolvido com um projeto para desenhar um novo serviço. É esperado que
você faça uma pesquisa de mercado ou isso já foi feito anteriormente? É esperado
que você simplesmente desenhe o serviço ou você deve treinar os empregados
também? Saber onde começar e acabar coloca uma cerca em volta do escopo do seu
projeto que ajuda você a fazer o que é necessário – nem mais, nem menos.
A próxima cerca que você precisa levantar ao redor do seu escopo é a cerca
do processo. Quais processos estão incluídos como parte do seu escopo e quais estão
de fora? Os processos incluídos são aqueles que produzirão os produtos ou serviços
a serem entregues pelo projeto. Identifique esses processos. Os representantes
desses processos devem ter representantes no time. Existem também processos
que impactarão o projeto, mas que não estão inclusos no escopo. São os processos
de suprimentos. Indique os processos-chave de suprimentos que afetarão o seu
projeto. Onde for necessária, peça a participação de um representante no time ou
a designação de um representante para fazer a coordenação. Então, existem os
processos que serão afetados pelo projeto. São os processos do cliente. Identifique
42
estes processos também. Eles não são parte do seu projeto, mas impactam a entrega
dos produtos/serviços do projeto. Eles podem precisar de um representante no
time também.
Agora você tem as cercas ao redor de todo o escopo – definindo o que

está dentro e o que está fora – você precisará considerar as superposições no
escopo. Uma amiga trabalhou em um projeto uma vez, que havia sido montado
para redesenhar uma parte importante de um produto, visando reduzir os custos
de manufatura. O time trabalhou 18 meses e finalmente atingiu seu objetivo. Era
desconhecido do time que um outro time de projeto, que estava trabalhando para
reduzir o custo total do produto, havia decidido eliminar essa parte no desenho
do produto! O primeiro time atingiu seu objetivo: reduzir o custo daquela parte do
produto, mas aquilo não interessava mais. Aquela parte do produto virou história.
Não deixe que isso aconteça a você. Descubra como outros projetos, planejados ou
em execução, podem impactar o seu projeto. Designe alguém como representante
do seu projeto nesses outros projetos para que você possa coordenar seus esforços.
Uma vez que você tenha estabelecido toda a sua cerca, você estará pronto
para escrever a descrição do seu escopo. Descreva, em detalhes, as características e
funções do produto/serviço final a ser entregue. Descreva os critérios de aceitação
por parte do cliente desse produto/serviço final. E, descreva as fronteiras desse
escopo. Consiga o “de acordo” de todos os interessados, em especial do cliente e
do patrocinador, ou seja, o que você está responsável para produzir. Então será a
hora de seguir adiante e planejar suas necessidades de recursos.
FONTE: CARVALHO, Marly M; RABECHINI JR, Roque. Fundamentos em gestão de projetos:
construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. p.139.
43
RESUMO DO TÓPICO 2
Nesta unidade você aprendeu a:
• Reconhecer a importância da complexidade e rigor das metas do projeto em

função da singularidade do produto ou serviço.
• Compreender o que é um escopo geral e quais são os conteúdos principais que

este deve possuir.
• Apreender a reconhecer quais são os elementos fundamentais na gestão de um

projeto, sendo estes: Escopo, Tempo e Custo.
• Saber reconhecer o ambiente externo da organização responsável do projeto,

fazendo uma análise do impacto dos elementos externos às atividades do projeto.
• Saber vincular as ameaças e oportunidades apresentadas no ambiente externo

com o ambiente interno da organização, podendo assim identificar fortalezas e
ameaças ao projeto.
• Saber identificar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) em função das atividades

e tempos, identificadas para dar conta dos objetivos principais do projeto.
• Discernir a diferença entre um projeto e portfólio de projetos, e a importância

destes para o encaminhamento dos programas do Estado por meio de projetos.
• Aprender a identificar as etapas no processo de levantar e executar um projeto,

sendo estas: iniciação, execução, monitoramento, controle e encerramento.
44
AUTOATIVIDADE
1 O que você entendeu como singularidade, e qual o seu vínculo com a

complexidade e rigor das metas do projeto?
2 Explique o significado de temporalidade de um projeto.
3 Em toda gestão há uma necessidade de administrar processos e atividades,

exponha e detalhe quais os processos necessários a serem seguidos no escopo
geral do projeto.
4 Qual o objetivo de analisar o ambiente externo da organização?
5 Determine quais passos a se analisar do ambiente interno são importantes

identificar para dar conta das ameaças e oportunidades.
6 Determine a importância da sustentabilidade da organização para os

objetivos de um projeto. Exponha um vínculo desta sustentabilidade que
possa ser importante ao projeto.
7 A Estrutura Analítica do Projeto (EPA) é uma decomposição sistematizada

das atividades e tempos de um projeto, sendo assim, existem quatro
elementos de gestão que devem ser vinculados à EAP. Exponha quais são
estes, explicando a importância de dois destes elementos ao projeto.
8 As etapas de um projeto são: Início, Desenvolvimento e Encerramento. Destas

três etapas explique como o escopo do projeto ajuda ao desenvolvimento
deste.
45
46
UNIDADE 1
TÓPICO 3
ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS

DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Considerando que os projetos possuem início e fim bem demarcados, o
tempo das etapas deste devem ser gerenciados eficientemente. Nesse sentido, os
projetos devem:
• Suportar prazos e sequências de tarefas bem detalhadas e definidas.
• Levantar lista de atividades e determinar sequência de tempos.
• Elaborar estimativas de recursos produtivos em função dos tempos e

necessidades a serem cumpridas.
• Definir seu tempo de duração - semanas, meses ou anos – em função do escopo

já definido e suas respectivas entregas de tarefas.
Como observamos acima há uma série de elementos a serem considerados

durante a vida de um projeto, elementos que devem ser gerenciados por meio
de uma integração efetiva do escopo geral do projeto. Assim, através deste
gerenciamento pode-se determinar qualquer mudança necessária, isto levando em
consideração que qualquer alteração nos três eixos primários do projeto (escopo,
prazo e custo) impacta no processo e no resultado final dos objetivos.
2 GERENCIAMENTO DO TEMPO
Levando em consideração todas as fases e necessidades do projeto, existe
toda uma gestão objetivando dar conta com os tempos de execução. Desta gestão
dependerá o uso adequado dos recursos em função dos prazos necessários aos fins
do projeto. Nesse sentido, como em qualquer outra atividade, a gestão do tempo
no desenvolvimento dos projetos é fundamental, gestão que é feita por meio de
cronograma de atividades. Entre os grandes questionamentos com a finalidade
de executar esse cronograma, temos que nos perguntar: Quais os objetivos, os
processos e os tempos de execução?
Em função disso, a seguir vamos observar uma sequência lógica do

desenvolvimento das atividades em relação ao cronograma.
47
FIGURA 8 - FASES DO PLANEJAMENTO DO TEMPO
FONTE: Disponível em: <http://blog.acaogp.com.br/wp-content/

uploads/2012/06/063012_2334_Gerenciamen11.png>. Acesso em: 25 fev. 2014.
Essa sequência das fases, do cronograma, mostradas acima expõe o

delineamento das sequências de tempo que servirá para garantir prazos de
execução e cumprimento dos objetivos principais do projeto. Nesse sentido, e
segundo o Guia PMBOK (2008, p.129), a gestão do tempo pode ser subdividido em
seis passos ou processos:
1) Definição das atividades – o processo de identificação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
2) Sequência das atividades – o processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
3) Projeção de recursos das atividades – o processo de estimativa dos
tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos
que serão necessários para realizar cada atividade.
4) Projeção da duração das atividades – o processo de estimativa
mais próxima possível no número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar atividades específicas com os recursos
estimados.
5) Desenvolvimento do cronograma – o processo de análise das
sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e
restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
6) Controle do cronograma – o processo de monitoramento do
andamento do projeto para atualização do seu programa e gerenciamento
das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
Se considerarmos as sequências de tempo desses processos de gestão

expostos acima, os primeiros cinco, até o Desenvolvimento do Cronograma, levam
uma sequência de tempo maior, em função das fases de planejamento a serem
levantados. Portanto demandam maior prazo de análise para definir os recursos
a serem fornecidos e aplicados. O último processo, Controle do Cronograma, a
finalidade é de monitorar e atualizar o andamento em si dos processos, em função
dos lineamentos feitos no cronograma.
Os cronogramas são determinados por meio do gerenciamento do escopo do

projeto. Através deste é que o projeto poderá ter uma trilha por onde percorrer até
atingir seu objetivo principal durante um período de gestão de tempo determinado.
As preocupações com as intenções e abrangência do projeto, com a
busca efetiva de seus objetivos, são empreendidas através da área de
conhecimento que considera o gerenciamento de escopo. (CARVALHO,
2009, p.13).
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TÓPICO 3 | ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos requeridos

para garantir que sejam executadas as atividades necessárias e apenas
as atividades para que o projeto seja encerrado com sucesso. (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2004 apud CARVALHO, 2009, p.126).
A gestão do cronograma e dos tempos são requisitos essenciais que devem

ser atualizados constantemente. Isso em função de que em muitas ocasiões por
questões da quantidade de detalhes, aprovações, requisitos, e em muitos casos
falta de competência, os projetos podem ter, e, aliás, possuem certa margem de
erro das sequências de tempos programados, extrapolando assim os tempos
máximos programados no planejamento do projeto. Eis a importância de possuir
uma gestão do tempo.
3 DETALHAMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

(EAP)
Para se ter uma visão das etapas, processos operativos e gestão do
tempo, uma peça importante é o detalhamento da EAP, por meio deste podemos
observar como estão integrados o projeto e a dinâmica deste no decorrer do tempo
programado. Esse detalhamento considera um fluxograma de entradas e saídas
dos processos em função dos tempos programados, interligando-se recursos
produtivos, recurso humano, processos, custos e possíveis riscos, como pode ser
observado a seguir.
FIGURA 9 – SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES PARA SEREM APLICADOS EM UM PROJETO
FONTE: Disponível em: <http://projetoseti.com.br/planejamento-sequenciar-as-atividades-

cronograma/>. Acesso em: 30 mar. 2015.
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Com esse fluxograma dos processos a serem cumpridos o projeto está

pronto para determinar a definição das atividades a serem feitas. Isso em função
dos objetivos específicos e únicos delineados no escopo geral, pois por mais que
um projeto seja muito semelhante, cada projeto é diferente nos seus detalhes e
tempos de execução específicos, assim:
O processo de definição das atividades do projeto é o último nível do
processo de decomposição, ou participação, como preferem alguns
autores. Desta forma, atividade pode ser definida como uma unidade
de trabalho indivisível no contexto do projeto, em que recursos,
métodos de execução e controle, bem como tempos são conhecidos.
(CARVALHO, 2009, p.145).
Essas atividades devem detalhar e conter vários elementos para esclarecer

o que se deseja dessa tarefa. Para visualizar isso, a seguir vamos observar um
formulário modelo detalhando o que deve ser feito em uma atividade específica.
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Como podemos observar é um formulário simples, mas que pode possuir

muita informação importante para o desenvolvimento das atividades necessárias
detalhadas no EAP. Entretanto, essas atividades devem possuir um sequenciamento
específico, caso contrário não haverá integração e processos a serem cumpridos.
O processo de sequenciamento permite discernir, identificar e documentar

as interpelações entre as diferentes atividades dentro de uma mesma área,
inclusive as atividades entre áreas diferentes dentro do projeto, gerando-se assim
uma dependência entre as atividades a serem desenvolvidas.
“É importante observar que existem diferentes tipos de dependência entre as

atividades. O PMBok estabelece três tipos de dependência, quais sejam: mandatória
(mandatory), arbitradas (discretionary) e externas (outdoors).” (CARVALHO, 2009, p.13).
Destes três tipos de dependência podemos detalhar que:
• A mandatória possui uma lógica rígida, que representa limites estabelecidos

inerentes às tarefas a serem feitas, tal como numa construção de uma ponte,
onde antes de levantar a estrutura é fundamental que a fundação seja feita
previamente.
• A arbitrada possui uma lógica mais flexível mas como uma ordem preferencial
que será definida pela equipe da área onde foi inserida, em função das prioridades
para cumprir o cronograma já estabelecido.

• A externa possui atividades entre áreas do projeto as quais fazem parte do
escopo geral e inclusive pode envolver atividade fora do marco do projeto, tal
como a coordenação da entrega de material comprado aos fornecedores.
4 ELABORAÇÃODODESENVOLVIMENTODOCRONOGRAMA
Uma vez definidas as diferentes atividades e sua inter-relação na dinâmica
do projeto, é necessário planejar o desenvolvimento do cronograma, fase crucial
para o sucesso dos objetivos delineados, “chegar a um cronograma factível,
respeitando os marcos temporais previstos em contrato e sujeito às limitações de
recursos.” (CARVALHO, 2009, p.151).
E justamente essas limitações dos recursos que fazem parte importante da

gestão do projeto, pois, lembre-se, sempre serão escassos, devendo assim existir
uma margem mínima de desperdícios destes. Portanto, para desenvolver um
cronograma eficiente é necessária uma interligação entre as áreas vinculada a uma
gestão integrada em função do cronograma, áreas tais como: aquisições, recurso
humano, gestão de custos, e risco, como podemos observar no seguinte quadro.
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FIGURA 10 – INTERFACES ENTRE AS ÁREAS
FONTE: Disponível em: <http://www.arbache.com/blog/author/magno/page/2>. Acesso em: 30

mar. 2015.
Toda essa integração vinculada ao cronograma e aquisições deve ser

programada em função do prazo estabelecido do projeto, para isso existem vários
quadros que vinculam o cronograma e os tempos, entre os mais conhecidos
podemos observar: o gráfico de Gantt e o Critical Path Method (CPM).
O Gráfico de Gantt é uma das ferramentas mais aplicadas à gestão de

projetos, pois é de fácil compreensão e simples de aplicar. Neste modelo são
mostradas as atividades em escalas de tempo, determinando e marcando os
tempos de duração previamente planejados, como podemos observar a seguir:
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FIGURA 11 – GRÁFICO DE GANTT
FONTE: Disponível em: <http://msoexcel.blogspot.com.br/2013/03/como-criar-o-grafico-de-

gantt-no-excel.html>. Acesso em: 30 mar. 2015.
Como podemos observar no Gráfico de Gantt mostrado acima, cada

atividade pode ser determinada em função de um tempo “x”, neste caso meses.
Atividades que em muitas ocasiões acontecem em tempos paralelos, exemplo:
a atividade “C” e a atividade “E” num determinado momento irão acontecer
simultaneamente, embora tenham inícios de tempos diferentes, mas próximos.
A principal vantagem deste gráfico determina-se pela fácil montagem e

pela fácil interpretação, mas quando há projetos mais elaborados e complexos os
outros cronogramas podem ser mais úteis.
O gráfico Critical Path Method (CPM) inter-relaciona as atividades em

função de suas necessidades entre áreas e tempos, é mais dinâmico, se comparar
com o gráfico de Gantt, podendo ser desta maneira uma ferramenta útil para
relatório gerencial. A seguir um exemplo deste tipo de gráfico.
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FIGURA 12 – GRÁFICO CRITICAL PATH METHOD (CPM)
FONTE: Disponível em: <http://yogeetapmp.blogspot.com.br/2013/02/scheduling-projects-

critical-path-method.html>. Acesso em: 30 mar. 2015.
O CPM – Critical Path Method – possui uma estrutura que facilita e

em muito a gestão de projetos, os passos a se desenvolver neste cronograma de
atividades podem ser interpretados da seguinte maneira:
1. Definir todas as atividades significativas ou tarefas.

2. Desenvolver os relacionamentos entre as atividades (decidir precedências).
3. Fazer a representação em rede conectando todas as atividades, utilizando
as técnicas de representação do projeto.
4. Atribuir estimativas de tempos e recursos para cada atividade.
5. Calcular o caminho mais longo da rede – caminho crítico.
FONTE: Carvalho (2009, p.154)
É importante observar que o COM determina uma estimativa de duração

para cada atividade, que logo poderá se inter-relacionar com as outras atividades e
áreas do projeto, podendo desta maneira otimizar a gestão de recursos e de tempos
de execução.
4.1 PROGRAMAÇÃO APLICANDO O CRITICAL PATH

METHOD (CPM)
Em função do uso maior do CPM em projetos, a seguir vamos estudar como
são feitas as estimativas dos tempos e sequências das atividades deste modelo.
Cabe observar que o levantamento de estimativas demanda de profissionais
especializados no planejamento e estimativa de recursos, precisando levantar
orçamentos e fluxos de tempos por atividades e por áreas, além de domínio técnico
do tipo de projeto em questão.
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Nesse processo de levantamento existe uma série de fatores que podem

ter um impacto nessas estimativas, tal como aumento na necessidade de recursos,
aumento de custos e demora no tempo de entrega destes. Nesse sentido:
Antes de estimar os recursos e as durações, é necessário identificar

e avaliar as alternativas disponíveis para a realização da atividade.
Algumas decisões frequentes são as de fazer em casa ou terceirizar
e utilizar trabalho manual ou automatizar, ambas com impacto nas
estimativas. (CARVALHO, 2009, p.154).
Exemplo dessas escolhas de estimativas pode ser a necessidade de levantar

um caminho interno para o transporte de produtos agrícolas de um novo projeto
de aumento da produção de maçãs em São Joaquim - SC, isso dentro de uma
empresa agroindustrial. Para fazer isso a empresa poderia:
• Escolha 1: usar um de seus tratores, uma equipe de obra e ferramentas adequadas

para esse fim, custo R$ 3.500. Duração duas semanas.
• Escolha 2: contratar uma empresa especializada em levantar caminhos internos,

custo R$ 4.000, 14% mais caro. Mas a obra será entregue em uma semana.
Nesse exemplo podemos observar que mesmo que a “Escolha 1” possa ser
“aparentemente” mais barata, possui dois custos escondidos.
• O primeiro é o custo de oportunidade desses recursos (trator, ferramentas e

mão de obra), pois esses são recursos da empresa que precisam largar alguma
outra atividade para se dedicar ao levantamento do caminho.
• O segundo é o custo relativo do tempo, pois o caminho a se levantar vai demorar

mais uma semana, ou seja, o dobro de tempo. Demorando mais um pouco essa
atividade dentro do projeto de aumento de produção de maçãs.
Além desses custos escondidos, pode existir o risco de que o caminho

não esteja pronto em duas semanas, aumentando ainda mais o custo inicial e os
custos escondidos. Na segunda opção (a terceirizada) também poderia existir
demora, mas se a empresa contratada demorar mais do que o tempo determinado
no contrato (uma semana) haverá multas a se considerar e cobrar, compensando
assim essa demora.
Considerando tudo isso, a “Escolha 2” apesar de ser aparentemente mais

cara, poderá ser a alternativa mais correta. Eis a análise comparativa de uma
determinada atividade dentro dos processos a serem desenvolvidos no projeto.
Em termos gerais o levantamento dessas estimativas pode ser acompanhado

de fonte de dados históricos da empresa, e de dados secundários fornecidos por
meio de empresas especializadas, as quais têm a capacidade de fornecer:
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• Informações específicas referenciais de consumo de recurso por unidade a se

produzir.
• Custos unitários, com preços atualizados, de diversos recursos, tais como:

insumos, materiais diversos, equipamento etc.
• Custo unitário de mão de obra por área, esse custo de RH é representado em

“hora-homem”, isso em função do nível de responsabilidade. E, inclusive o
custo “hora-homem” pode ser fornecido e estratificado por regiões, estados e
áreas geográficas.
No Brasil existem várias empresas e organizações que podem oferecer

esses serviços, por exemplo, na área da construção você poderá encontrar dados
interessantes e específicos na Câmara Brasileira da Indústria da Construção
(CBIC). Ficou curioso? Por meio do seguinte site da CBIC, você poderá encontrar
diversas informações sobre a indústria da construção, indústria muito importante
no desenvolvimento do Brasil: <http://www.cbicdados.com.br/menu/pib-e-
investimento/pib-brasil-e-construcao-civil>.
ATENCAO
Outra fonte de informação das diversas indústrias do Brasil é o SEBRAE, por

meio deste site você poderá encontrar diversos estudos e links para sites especializados em
função da área específica de um projeto, por exemplo. Segue o site: <www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/>.
Escolhidas as opções de estimativas e seus tempos de atividade o seguinte

passo é decidir por uma análise de estimativa de Bottom-up ou de Top-down, a
escolha dependerá do nível de conhecimento das informações do projeto.
Estimativa de baixo para cima, é conhecida como Bottom-up no PMBoK

(Project Management Body of Knowledge). Nessa análise se faz um levantamento das
atividades desde as mais detalhadas até as mais gerais. Isso vira uma necessidade
quando o projeto é muito complexo, possuindo várias frentes de atividades. Assim,
nestas situações a decomposição das atividades do projeto em maior detalhe
ajuda na eficiente gestão dos recursos deste. Nesse sentido, as estimativas vão se
agregando para cada um dos recursos programados em cada uma das atividades.
A seguir um exemplo de bottom-up, considerando uma atividade de projeto de
construção de uma casa.
56
QUADRO 14 – EXEMPLO DE BOTTOM-UP

Atividade:
Alvenaria de Tijolo Maciço
Recursos Unidade Produção Total Preço Unit. Custo
Pedreiro Horas 2 h/m² 2h 4,00 8,00
Ajudante Horas 3 h/m² 3h 2,00 6,00
Cimento Quilos 0,025 Kg/m² 0,025 kg 0,40 0,01
Areia m³ 0,0083 m²/m³ 0,0083 m² 20,0 0,1660
Custo por metro² 14,1760
Custo Total da Atividade
Unidade Quant. Custo m² Custo Total
Alvenaria de tijolo maciço
m² 100 14,1760 1.417,60
Neste quadro podemos observar como o nível de detalhamento da

atividade, alvenaria de tijolo maciço, começa desde o quebrantamento de cada
um dos recursos até atingir a estimativa de recursos por m². Em seguida, se faz
uma projeção dessa estimativa para o total necessário dessa atividade, ou seja, os
100 m² necessários de alvenaria de tijolo, eis o nome geral deste tipo de estimativa
“bottom-up”, de baixo para cima.
Esta estimativa bottom-up fornece os elementos necessários para estabelecer

a necessidade precisa de recursos e de tempos para cada uma das atividades por
área e por atividades inter-relacionadas, permitindo assim uma análise comparativa
de recursos e tempos das diferentes fases e áreas necessárias para atingir o objetivo
principal do projeto, como expõe o autor Carvalho (2009, p.156): “A saída do
processo de estimativas é uma descrição dos tipos e das quantidades dos recursos
requeridos para cada atividade em um pacote do trabalho, bem como sua duração.
Estes recursos requeridos podem então ser agregados para determinar os recursos
e as durações da WBS do projeto”.
ATENCAO
Neste caso o autor Carvalho exibe as siglas WBS do projeto. Se lembrar do tópico
anterior, WBS vem a ser a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
57
Estimativa de cima para baixo, é conhecida como Top-down no PMBoK

(Project Management Body of Knowledge). Este tipo de estimativa aplica-se quando
o nível de conhecimento dos detalhes e das informações específicas é limitado,
portanto, parte desde um ponto de vista de atividade análoga, ou seja, de atividade
equivalente, aplica-se, no geral, nas primeiras fases do ciclo de vida do projeto.
DICAS
Você sabe o que é o PMBoK? É conhecido como um conjunto de parâmetros e

práticas administrativas na gestão de projetos, conhecimento fornecido por meio do instituto
PMI. O PMI é considerado o referente profissional na gestão de projetos, hoje há muita procura
de profissionais nessa área. Ficou curioso? Segue o site do PMI: <https://brasil.pmi.org/>.
Nos dois últimos tópicos desta primeira unidade temos abordado a questão
do escopo, dos tempos, a estrutura analítica do projeto (EAP), as etapas do projeto,
entre outras coisas. Deste conteúdo um dos quesitos mais importantes é o escopo,
tanto o geral como o operativo.
Ao longo da unidade temos estudado seu vínculo às diferentes etapas

de um projeto, foi exposta uma leitura complementar no Tópico 2, e inclusive,
foi estudada a sua importância no detalhamento da EAP, como acabamos de ler.
Considerando tudo isso, para apoiar seus estudos antes de nos aprofundar 100%
na questão dos Projetos Públicos da Unidade 2 e 3, a seguir apresentamos para
você como estudo complementar, um exemplo de como é abordado o escopo
de um projeto público focado na área de gestão ambiental, especificamente no
aproveitamento e recuperação de recursos hídricos.
Boa leitura! E vejo você na Unidade 2 deste caderno.
Escopo do Projeto para Aproveitamento e Recuperação do Complexo Estuarino

Lagunar Mundaú – Manguaba
Para atingir os objetivos propostos serão desenvolvidas as seguintes

atividades relacionadas aos objetivos específicos:
1 - Consolidação de diagnóstico referencial

A análise e as considerações sobre as relações de causa e efeito do quadro
ambiental do Complexo Estuarino-Lagunar serão efetuadas a partir de uma
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visão ampla, considerando os estudos realizados nas bacias dos rios Mundaú e
Paraíba, a zona costeira adjacente, o entorno do complexo lagunar, as relações
socioeconômicas, legais e institucionais vigentes, o zoneamento e o planejamento
urbano, as atividades industriais, o comprometimento dos estoques ambientais
e todos os demais elementos que permitam descrever de forma detalhada os
problemas e suas soluções. Os estudos aqui preconizados, não obstante sua
perspectiva abrangente, referem-se essencialmente à consolidação de dados
secundários, estudos, projetos e planos já realizados e em andamento.
2 - Levantamento, análise e consolidação de projetos considerados como

de ações imediatas

O Consórcio contratado deverá recolher, junto às entidades intervenientes,
inclusive organizações não governamentais, os projetos já realizados que tenham
como área de abrangência o CELMM e/ou as bacias hidrográficas dos rios Mundaú
e Paraíba.

Após a reunião dos projetos existentes, os consultores deverão estabelecer
uma Matriz de Pertinência, correlacionando os projetos disponíveis com as fontes
de poluição e relações de causa-efeito, tal como identificadas pelo diagnóstico. Este
procedimento permitirá não somente a análise da pertinência dos projetos existentes
e sua consolidação por campo de atuação, como também e principalmente, a
verificação de lacunas e complementações necessárias.

Os projetos disponíveis, uma vez qualificados frente à Matriz de Pertinência,
deverão ser avaliados segundo critérios de elegibilidade e hierarquização,
possibilitando sua inscrição para implantação imediata ou dentro de curto e médio
prazos. Observando esta classificação, para os projetos imediatos os consultores
deverão definir as competentes estratégias de implementação, das quais constarão
indicadores para avaliação da eficiência em sua execução e da eficácia em termos
dos resultados ambientais. Dentre os critérios de hierarquização deve-se considerar
a faculdade dos projetos servirem para efeitos de demonstração.

No caso de lacunas identificadas pela Matriz de Pertinência, consideradas
relevantes para os objetivos de proteção ambiental do CELMM, os consultores
deverão desenvolver Termos de Referência, em nível de detalhe capaz de permitir
a imediata contratação de estudos e projetos.
3 - Levantamento, análise e consolidação de estudos, planos, programas

e projetos desenvolvidos, em desenvolvimento e a desenvolver a curto, médio e
longo prazos

Para consolidar a versão básica do Plano de Ações e Gestão Integrada do
CELMM, a ser posta à consideração e negociação entre os atores intervenientes,
faz-se necessário:
59
1. Proceder à classificação dos projetos disponíveis frente à Matriz de Pertinência,

estabelecendo sua elegibilidade e hierarquização em termos de implementação
em curto e médio prazos (horizonte de planejamento de até 10 anos).
2. Identificar lacunas e definir Termos de Referência para projetos de novas

intervenções estruturais e não estruturais, estabelecendo as competentes
responsabilidades institucionais e estratégias de implementação, sempre sob a
coordenação da Unidade de Gerenciamento do Plano de Ação.
3. Consolidar um banco de estudos, planos, programas e projetos, de modo a

garantir sequência e continuidade ao Plano de Ações.
• Revisar e redefinir metas e cronogramas, de modo a propiciar coerência ao

conjunto das intervenções programadas.
• Ordenar as intervenções de acordo com os seis programas inicialmente

componentes do Plano de Ação e Gestão Integrada, conforme definido na oficina
de janeiro de 1998 (MMA/GERCO/SEPLAN/IMA/GTZ), listados abaixo:
• Saneamento básico;
• Controle da poluição (incluindo estudos sobre o sistema atual de licenciamento
e fiscalização ambiental);
• Ordenamento do uso das águas e dos recursos aquáticos;
• Ordenamento do uso e ocupação do solo;
• Desenvolvimento socioeconômico e cultural; e
• Proteção dos ecossistemas.
• Adicionar dois novos programas ao Plano, inserindo e verificando interfaces

com os demais componentes listados acima:
• Controle de cheias e drenagem urbana; e

• Educação sanitária e ambiental;
• Desenvolver sistema automatizado para o planejamento e controle dos

investimentos, do qual constarão as fontes potenciais de recursos e prazos de
execução previstos, referenciados às intervenções elegíveis; e
• Acrescentar ao conjunto as recomendações e propostas de longo prazo

(horizonte de planejamento entre 10 e 25 anos), em nível superficial de detalhe,
capaz de orientar linhas previstas de atuação futura para a proteção ambiental
do CELMM.
4 - Elaboração de avaliações socioeconômicas e financeiras

Uma vez consolidados e ordenados os estudos, planos, programas e projetos,
segundo os componentes e subcomponentes anteriormente indicados, bem como
elaborados os termos de referência pertinentes às lacunas identificadas, constituindo
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a versão básica do Plano de Ações, devem ser efetuadas avaliações dos custos e
benefícios, sociais e econômicos, associados a todas as intervenções previstas.

Para orientar o processo de negociação social e o estabelecimento de
prioridades do Plano de Ações, devem ser estimados os retornos das intervenções
quanto aos aspectos sociais e comunitários envolvidos, bem como dos benefícios
decorrentes da recuperação dos ecossistemas terrestre e aquático.

Em adição, os consultores deverão estimar as capacidades de alocação
de contrapartidas, de endividamento e de pagamento de eventuais créditos que
venham a ser conferidos às entidades públicas intervenientes, nomeadamente, o
Governo do Estado de Alagoas e as principais Prefeituras Municipais envolvidas,
em particular no caso de Maceió, sempre em consonância com o sistema de
planejamento de investimentos, já mencionado. Estes valores servem à orientação,
segundo bases realistas, do nível de inversões anuais que pode-se pretender para
o Plano de Ações.
5 - Hierarquização dos projetos de intervenções estruturais e não

estruturais, a partir de critérios ambientais, socioeconômicos, financeiros e
político-institucionais

Esta atividade possibilita o estabelecimento de um mecanismo de gestão e
hierarquização dinâmica de todas as ações e intervenções do Programa, mediante
a consideração ponderada de aspectos ambientais, socioeconômicos e político-
institucionais, além de outros que venham a ser identificados como relevantes.
Para tanto será necessário:
• Estabelecer consenso sobre os critérios de hierarquização das intervenções e sobre

sua ponderação relativa, para a qual recomenda-se a utilização de metodologia
multicriterial; e
• A consolidação de um cronograma consistente, coerente com relações de

dependência e anterioridade para a implementação dos projetos, dentre os
classificados como de implementação imediata, e de curto (até cinco anos) e
médio prazos (até 10 anos).

A proposta básica do Plano de Ações, bem como as variáveis pertinentes
ao impacto ambiental das intervenções, às avaliações socioeconômicas e às
ponderações de natureza político-institucionais, com seus respectivos pesos
relativos, devem ser, então, apresentadas e convergidas em Seminário específico,
dirigido mediante a adequada dinâmica de grupo, com participação assegurada
das entidades públicas inicialmente integrantes do GTT e dos demais atores
intervenientes.
6 - Instalação e operação do sistema de planejamento de investimentos
61
Com base na hierarquização das intervenções, tal como acima descrita,

caberá revisar e ajustar o planejamento dos investimentos, utilizando-se do
sistema automatizado. Assim, a hierarquização negociada e convergida entre
os atores intervenientes na proteção do CELMM, poderá ser visualizada em
termos da factibilidade de suas fontes de financiamento e cronogramas de
implementação, permitindo, ademais, o acompanhamento, a reprogramação e
a constante atualização durante as diferentes fases de implementação do Plano.
O sistema deverá ser aplicado ao conjunto de ações imediatas, de curto e médio
prazos, portanto, para o horizonte de planejamento de 10 anos.
7 - Definição de arranjos institucionais para a consolidação, viabilização

financeira e implementação do plano de ações e a gestão do CELMM
Entende-se que o Plano de Ações não se restringe a intervenções físicas de

caráter corretivo e/ou para a proteção ambiental do CELMM. Mais do que isso, o
Plano deve considerar a estruturação institucional de um sistema de gestão como
um de seus principais produtos. Sob tal entendimento, as próprias recomendações
metodológicas e o detalhamento das atividades previstas encaminham os
procedimentos para a definição do Plano de Ações no sentido de propiciar a
referida estruturação institucional.

Assim, aglutinando no formato de um Grupo Técnico de Trabalho (GTT),
com a participação das entidades estaduais intervenientes, dos municípios e
demais atores, inclusive comunidades locais e agentes econômicos, percebe-se
que a sistemática de negociação e definição de prioridades dentre as intervenções
propostas, como apoio do sistema dinâmico e automatizado para o planejamento
das ações, permitirá não somente identificar agentes relacionados a cada uma
delas, como também, firmar compromissos capazes de agregar novos patamares
de sustentação a projetos efetivos de proteção ao CELMM.

Os seminários, portanto, ao lado de estabelecer consensos sobre hierarquia
e precedência das ações, deverão possibilitar a construção de acordos e arranjos
institucionais, para as diferentes etapas do Plano, quer seja durante sua
consolidação e negociação frente às fontes financiadoras, ou na posterior etapa de
sua implementação, sempre no sentido de consolidar um mecanismo de gestão
que pretenda atuação permanente para a conservação ambiental dos recursos
naturais do Complexo Estuarino-Lagunar Mundaú/Manguaba.
8 - Estruturação de modelo institucional para o CELMM

Sendo a institucionalização do CELMM um dos principais produtos do
Plano de Ações, deverão ser elaboradas minutas dos instrumentos de natureza
legal e administrativa necessários para tanto. Os arranjos institucionais a serem
formalizados devem considerar, obrigatoriamente, a inserção no processo de: (i)
representantes do poder público com responsabilidades formais sobre a gestão
do meio ambiente e dos recursos hídricos; (ii) entidades públicas e privadas que
se caracterizem como usuárias dos recursos naturais do CELMM, a exemplo de
concessionárias de serviços de saneamento básico, indústrias e outros agentes
62
econômicos; (iii) representações da comunidade local, inclusive de segmentos

de usuários dispersos, tais como a pesca artesanal e similares; (iv) entidades da
sociedade civil, como universidades, institutos de pesquisa e organizações não
governamentais para a defesa do meio ambiente e recursos hídricos.

A institucionalização compreenderá a definição de:
• Arcabouço jurídico e legal, com base nas legislações federal e estadual;
• Elaboração de minutas de documentos legais para a constituição e regulamentação

do Comitê Gestor do CELMM;
• Proposta para sua sistemática de funcionamento;
• Proposta de instrumentos de articulação com outros Comitês de Bacias

Hidrográficas, em particular dos rios Mundaú e Paraíba; e
• Minutas de diplomas legais (protocolos, acordos e outros) que formalizem

a inserção dos usuários dos recursos naturais do CELMM e dos demais
segmentos da sociedade nos processos decisórios do Plano de Ações e na Gestão
propriamente dita, inclusive para interveniência junto as oficinas temáticas que
se fizerem necessárias ao andamento dos trabalhos.
9 - Definição de estratégias para implementação do Plano de Ações e

Gestão Integrada do Complexo Estuarino Lagunar Mundaú-Manguaba

Estabelecidos os instrumentos de natureza técnica e econômica (o sistema
de planejamento de investimentos e as avaliações multicritérios), bem como as
minutas de diplomas legais que institucionalizam a gestão pretendida, caberá aos
consultores efetuar recomendações pertinentes às estratégias mais adequadas para
implementar o Plano de Ações e o Modelo de Gestão.

Para tanto, os consultores deverão identificar os atores-chave do processo,
identificando seus interesses e perspectivas, de modo a:
• Prever as estratégias e perspectivas específicas das principais agências públicas

e segmentos empresariais presentes;
• Antever as perspectivas e interesses de natureza política presentes no processo,

em particular no caso dos municípios;
• Definir abordagens para enfrentamento de problemas potenciais específicos que

se configurem durante a implementação do Plano de Ações, a exemplo de ações
de reassentamento de populações e similares;
• Efetuar recomendações para a definição de políticas específicas, sempre que

estas se mostrarem relevantes para os objetivos do Plano de Ações e para a
Gestão ambiental do CELMM, a exemplo da geração de emprego e renda local;
63
• Efetuar recomendações para a consistência e integração do Plano de Ações no

contexto das políticas e prioridades do Estado, particularmente quanto ao Plano
Plurianual do Governo do Estado 2000-2004 e o Plano Plurianual do Governo
Federal;
• Propor política e estratégias para a comunicação social do Plano e do modelo de

Gestão; e,
• Efetuar recomendações para o trato de problemas potencialmente polêmicos, em

particular quanto a aplicação de instrumentos de gestão como a cobrança pelo
uso de recursos hídricos e a adequação de tarifas e taxas relativas à prestação de
serviços de saneamento e outros.
10 - Estabelecimento de um sistema de monitoramento para a etapa de

execução e para a avaliação dos resultados ambientais alcançados pelo Plano de
Ações e pelo Modelo de Gestão Integrada do CELMM
A partir dos componentes e subcomponentes do Plano de Ações, os

consultores deverão propor dois conjuntos de indicadores. O primeiro deles será
voltado ao acompanhamento físico da execução do Plano, sendo basicamente
constituído de níveis de desembolso financeiro, metas físicas e quantitativas. Já o
segundo, terá ênfase em parâmetros para a qualidade ambiental obtida a partir das
intervenções do Plano e das competentes ações de Gestão Ambiental do CELMM.

Os indicadores propostos para a execução do Plano devem estar
referenciados ao sistema de planejamento de investimentos, permitindo sua
avaliação e reprogramação periódica, além da instrução para correções de rumo,
sempre que as intervenções não apresentarem os resultados necessários aos
objetivos de conservação ambiental do Complexo.
11 - Elaboração do Documento Final e Relatório Executivo
Vencidas as atividades anteriores, deverá ser consolidado documento final, com

base nos estudos e produtos desenvolvidos, incluindo os resultados obtidos e validados
em oficinas e seminários. Este documento final conterá um Relatório Executivo com a
síntese do Plano de Ações e do modelo de Gestão Integrada do CELMM.
FONTE: Disponível em: <http://www2.ana.gov.br/Paginas/servicos/planejamento/
planoderecursos/Celmm_Escopo.aspx>. Acesso em: 30 mar. 2015.
64
RESUMO DO TÓPICO 3
Nesta unidade, você aprendeu como:
• Estão estruturados os tempos de um projeto, em função da definição, sequência,

duração, desenvolvimento, controle, e projeção dos recursos das atividades a
serem executadas.
• Deve ser identificada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pois ela permite
identificar a dinâmica a ser estabelecida no projeto.
• Pode ser elaborado o desenvolvimento do cronograma de um projeto, em função

dos objetivos, tempos e recursos definidos no escopo geral.
• Devem ser delineados os termos dos cronogramas, pois dependendo no nível de

complexidade do projeto podem ser escolhidos vários tipos de ferramentas de
gestão para este fim, tais como: o Gráfico de Gantt, o Gráfico Critical Path Method
(CPM).
• Discernir critérios de escolha de atividades em função do Critical Path

Method (CPM) e dos tempos máximos das atividades, observando o Custo de
Oportunidade entre várias opções para dar conta de uma atividade específica.
65
AUTOATIVIDADE
1 Quais os seis passos necessários à gestão do tempo em um projeto? Exponha

por que eles são importantes à execução do projeto.
2 Determine por que o detalhamento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

é importante à dinâmica operativa do projeto.
3 Exponha as características e diferenças das ferramentas de programação dos

cronogramas, especificamente entre o Gráfico de Gantt e a Critical Path
Method (CPM).
4 Explique como o Custo de Oportunidade e o Tempo Relativo para se

executar uma atividade podem ser determinantes no momento de fazer
escolhas para cumprir uma determinada tarefa.
5 Qual a principal característica da estimativa Bottom-up? Cite algum exemplo

além do exposto no caderno.
6 Qual a principal característica da estimativa Top-down?
66
UNIDADE 2
CAPTAÇÃO DE RECURSOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade possui os seguintes objetivos:
• conhecer e diferenciar tanto as fontes de captação de recursos como as

etapas no processo de captação;
• compreender os elementos importantes na elaboração de projetos públi-

cos com a sua necessidade de captação de fundos;
• reconhecer quais as fontes de financiamento de recursos que estão de acor-

do com a legislação vigente;
• identificar o suporte necessário para a execução e definição do projeto público;
• entender as ferramentas públicas para a elaboração do orçamento do projeto.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade de estudos tem como foco os processos, elementos e norma-
tivas em lei que organizam as modalidades e opções de fundos, que visam
financiar projetos públicos. Considerando isto, vamos estudar as ferramentas
necessárias para facilitar a captação de recursos e ajudar a encaminhar esses
fundos às necessidades dos projetos públicos.
Com os novos conhecimentos que você terá a partir dessa unidade, você vai
aprender e gerar competências sobre a dinâmica da gestão da captação. As-
sim, você poderá interpretar a legislação no que tange à análise de viabiliza-
ção de recursos para o sucesso da gestão de um projeto.
TÓPICO 1 – CAPTAÇÃO DE RECURSOS
TÓPICO 2 – FONTES ORIGINAIS DE RECURSOS
TÓPICO 3 – ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
TÓPICO 4 – O ORÇAMENTO
67
68
UNIDADE 2
TÓPICO 1
CAPTAÇÃO DE RECURSOS
1 INTRODUÇÃO
No âmbito público a captação de recursos visa suprir o financiamento para
suprir as necessidades e melhorar a disposição dos serviços públicos à sociedade.
Desta maneira a captação de recursos vira um parceiro ao desenvolvimento
econômico e social da sociedade. Levando isto em consideração, sempre existe um
vínculo entre a captação de recursos e os projetos públicos.
A procura de recursos é também peça-chave no financiamento,

desenvolvimento e execução dos projetos públicos, fazendo um vínculo entre a
captação de recursos e os objetivos de um projeto público. Existem muitas fontes
de recursos para o financiamento de projetos públicos, mas há uma que vale a
pena dar uma olhada, a filantropia:
Captação de recursos é um termo moderno, mas sua origem está ligada
a uma prática muito antiga: a filantropia e a relação pessoal do ser
humano com a doação. Nesse enfoque, a trajetória do sentimento de
filantropia vem desde os egípcios com seus programas de doações para
os ritos religiosos e do império romano onde a prática estava ligada a
sentimentos como honra e orgulho. Com o passar do tempo o conceito
de filantropia foi se desenvolvendo e recebeu outras conotações e
mecanismos para auxiliar nesse processo, um deles é a captação de
recursos (CAMPANHA, 2011, p. 14).
Assim, podemos observar que existe um elo entre a captação de recursos para
projetos públicos e a filantropia, fazendo-se um vínculo deste termo, filantropia, às
organizações sem fins lucrativos, conhecidas também como o terceiro setor. Nesse
sentido, a captação de recursos possui também um foco ligado ao terceiro setor,
ou seja, às organizações sem fins lucrativos que buscam nas suas ações fornecer
recursos para benefícios regionais e sociais.
2 CONCEITOS, DEFINIÇÕES E PRINCÍPIOS

Na gestão que visa a procura de recursos existe uma palavra-chave,
“Captação de Recursos”. Mas o que quer dizer captar em termos de um projeto?
Em termos de projetos, captar vem a ser o planejamento de financiamento

com o objetivo de atingir os objetivos sociais delineados no escopo do projeto.
69
UNIDADE 2 | CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Segundo Ferreira (2001, p.138), captar possui três significados: “atrair, granjear;
apreender, compreender; e conseguir”. Para visualizar um pouco melhor isto,
vamos observar o seguinte significado:
Captação ou mobilização de recursos é um termo utilizado para
descrever um leque de atividades de geração de recursos realizadas por
organizações sem fins lucrativos em apoio à sua finalidade principal,
independente da fonte ou do método utilizado para gerá-los (GETS,
2002, p. 14).
Assim, podemos dizer que captar recursos para um projeto público é um

processo que deve considerar vários elementos para que uma organização possa
ser captadora desses recursos. O primeiro destes elementos são os requisitos
internos da organização, neste caso da pública.
3 REQUISITOS INTERNOS
Os requisitos internos são definidos como as capacidades internas da
organização para dar conta dos objetivos delineados no escopo do projeto.
Objetivos que fornecem a base do que vai se precisar, e, portanto, o delineamento
das necessidades de recursos a serem captados. A seguir, os requisitos internos
base de uma organização a serem considerados:
• Missão: ser a causa em si que a organização defende, vem a ser: “é o como

pretende realizar seu objetivo de ser”, vindo a delinear os valores e as razões em
si da organização.
• Capacidade de Gestão: ter a estrutura administrativa e recursos humanos

necessários buscando atingir os objetivos da organização. Isto faz com que os
recursos doados e fornecidos sejam aprimorados. Assim como também garante
uma contabilidade organizada a fim de apresentar contas em qualquer tempo
ao seu doador e interessados.
• Responsabilidade: ser uma entidade que vai se comprometer com os fins da

organização em si.
• Sustentabilidade: ter a capacidade de se manter no tempo.
Será que o propósito em si da organização, seus recursos humanos, a

sua capacidade de gestão, e sustentabilidade poderão dar conta desses recursos
disponibilizados, por meio de projetos, para assim garantir os objetivos sociais?
Eis a resposta de uma boa gestão dos projetos públicos, muitas vezes o
Estado por meio de suas organizações não possui todas as capacidades técnicas
para dar conta do recado. Nestes casos o Estado procura parcerias privadas e
assim levanta-se toda uma estrutura de projetos públicos-privados, como vamos
ver daqui a pouco.
70
TÓPICO 1 | CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Um dos elementos importantes para garantir um uso eficiente dos recursos

captados, além dos expostos acima, é a análise interna e externa da organização.
Análise já estudada na Unidade 1, Tópico 2, deste caderno. Mas na Unidade 2 a
análise destes ambientes estava vinculada mais à gestão do projeto como um todo.
Aqui vamos nos focar mais no vínculo destes requisitos à captação de recursos.
Neste sentido, a seguir vamos dar uma olhada ao ambiente externo em função da
captação de recursos.
4 REQUISITOS EXTERNOS E A CAPTAÇÃO DE RECURSOS

Os requisitos externos referem-se à capacidade da organização de se
mostrar como uma potencial captadora de recursos. Requisitos que deverão ter
pelo menos as seguintes características:
• Transparência: é fundamental e refere-se à capacidade de sempre apresentar

contas, tornando-se confiável e procurada pelos doadores. No geral a sociedade
e os doadores sempre querem saber o destino do dinheiro aplicado, assim, com
transparência contínua as pessoas levantam o interesse de se envolverem com as
ações da organização, mais ainda quando são públicas.
• Comunicação: refere-se à legitimação da causa da organização buscando atrair

doadores, recurso humano que está motivado pela causa, e a comunidade onde
atua.
• Compatibilidade de interesses: refere-se à capacidade de convidar parcerias à

causa da organização. “Uma causa pode e deve ter vários parceiros”, segundo
Cruz e Estraviz (2003, p. 25). As parcerias além de ajudarem a causa e fornecerem
recursos, fortalecem a solidariedade e a ligação à comunidade onde atua.
Quando um projeto demonstra que tem a capacidade para se desenvolver

por meio das próprias atividades organizacionais, será uma referência para que a
organização esteja com as competências necessárias para ser captadora de recursos.
Após o estudo sobre os elementos internos relevantes e requisitos externos

importantes para se tornar uma organização pública captadora de recursos, quais
destes podem ajudar a ser um diferencial da organização no momento de procurar
recursos?
A resposta? Todos os elementos, mas há dois que fazem uma grande

diferença. A organização deve mostrar que possui sustentabilidade, ou seja, que
pode se manter no tempo. E a organização deve mostrar e comprovar que possui
transparência em todas as suas atividades.
71
5 PROCESSOS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS:

ELABORAÇÃO DO PROJETO,PROPOSIÇÃO,CELEBRAÇÃO/
FORMALIZAÇÃO, EXECUÇÃO, PRESTAÇÃO DE CONTAS
Na primeira parte desta seção estudamos tanto o significado de captar
recursos para objetivos sociais, quanto os requisitos internos e externos da
organização em função do projeto. Agora iremos abordar quais são os processos e
elementos do projeto para o sucesso da captação. Sucesso que depende dos passos
necessários para a apresentação e elaboração do escopo do projeto, tais como a
proposta e a formalização deste.
5.1 PREMISSAS DE ELABORAÇÃO DE UM PROJETO

Para apresentar as informações do projeto aos investidores que possuem os
recursos precisa-se apresentar o escopo geral do projeto, onde se determinam as
necessidades a serem atingidas e os objetivos específicos em função dos grandes
fins sociais da comunidade. Assim, nesta apresentação deve-se considerar os
elementos da Política Pública sob a qual está inserido o Projeto. Política Pública
que é executada por meio da Gestão Pública.
Neste sentido, deve-se considerar que, sendo projetos públicos, devem

estar atrelados à gestão pública da área específica onde o projeto estará operando.
Exemplo, a gestão pública da área educacional possui objetivos específicos bem
diferentes que a gestão pública da área de desenvolvimento industrial do Estado.
Talvez neste ponto, para visualizar melhor o exposto acima, vale a pena nos
lembrarmos do que é em si Política Pública. Esta pode ser definida como:
Um processo que envolve múltiplas decisões inter-relacionadas,
tomadas por grupos diversos de agentes políticos. Sob essa ótica,
políticas públicas, de maneira geral, não possuem início e fim claramente
delimitados, definindo-se e redefinindo-se de forma contínua por meio
de um processo de revisão e retração e em virtude do contexto em que
se desenvolvem. (MATIAS-PEREIRA, 2012, p. 81).
Assim, podemos observar que a Política Pública é contínua e não termina

em um tempo determinado. Mas ela é a norteadora para elaborar os grandes
programas do Estado e os projetos específicos em cada uma das áreas onde o Estado
atua. Exemplo disto é uma das políticas públicas da área de desenvolvimento
econômico, que levou o Estado a fazer o programa: “Plano Brasil Maior”. Através
deste vão se desenvolvendo projetos específicos que ajudam atingir os grandes
objetivos deste Plano de desenvolvimento, que aliás, nasce das necessidades de
uma Política Pública.
Agora, voltando à necessidade de apresentar as premissas do projeto aos

investidores de recursos – aos quais se apresentam os objetivos específicos em função
dos grandes objetivos do Estado determinados por meio das Políticas Públicas – o
72
passo seguinte será definir o programa do projeto a ser apresentado aos investidores
de recursos. Este programa deverá estabelecer e explicar quais entidades públicas e
parcerias privadas serão necessárias para atingir os objetivos propostos.
5.2 PROPOSIÇÃO DO PROJETO

Na Proposição do Projeto, elaborado por meio deste programa, deverá se
considerar como primeiro passo a apresentação do projeto, onde será exposto: o
que se busca atingir, os objetivos específicos, a dinâmica da gestão, os recursos
operativos necessários, os custos e receitas, entre outros. Enfim, deverão ser
apresentadas informações que possuam muitos detalhes importantes, seguindo
uma ordem lógica e cronológica.
Levando isto em consideração, esta apresentação será feita por meio do

Plano de Negócios, o Sumário e o Plano de Ação, conhecidos como os três elementos
da metodologia Triple A da captação de recursos.
Plano de Negócios
Sucesso na Captação de Recursos para
Sumário
fins de Projetos Públicos em função de:
Plano de Ação
Nesta elaboração deverá se proporcionar uma série de itens bem detalhados

passo a passo, levantando-se, assim, a estrutura formal do projeto. Segundo Melo
e Leitão (2007, p. 20), essa estrutura deverá responder a uma série de perguntas
que irão focando, alimentando e definindo o escopo de projeto público, as quais
mostramos a seguir.
1. Apresentação: Qual é o cenário do projeto?
2. Justificativa: Por que fazer o projeto?
3. Histórico da instituição: Quem somos?
4. Objetivos: O que se pretende fazer?
a. Objetivo geral.
b. Objetivo específico.
5. Caracterização da comunidade para a qual haverá o atendimento: Por que essa

comunidade?
6. Mostrar o local geográfico: Por que esse local foi escolhido para desenvolver o
projeto?
73
7. Pessoas atendidas (qualitativa e quantitativamente): Quantas pessoas serão

beneficiadas e qual será a qualidade do atendimento?
8. Formas de seleção da(s) comunidade(s): Quais serão os critérios para seleção de

pessoas beneficiárias?
9. Metodologia utilizada: Como se fará para atingir resultados?
10. Estratégias para desenvolvimento do trabalho: Quais serão os caminhos para

desenvolver as atividades e como serão suas avaliações e correções de erros?
a. durante sua execução;

b. posterior à sua execução.
11. Gestão do projeto – forma: Como será a administração do projeto?
12. Avaliação dos resultados: Qual será a metodologia para avaliar resultados e
impactos?
a. como será a avaliação dos resultados;

b. como será a avaliação dos impactos.
13. Coordenação: Quem serão as pessoas responsáveis por cada setor?
14. Composição da equipe técnica: Quem serão os encarregados do conhecimento

técnico do projeto?
15. Principais parceiros: Quem são os parceiros em potencial?
16. Cronograma: Como será desenvolvido o projeto, em qual tempo? Quais serão
as etapas?
17. Orçamento: Qual a necessidade de recursos produtivos e qual o custo destes,

assim como o custo para operar estes recursos no projeto?
São muitas perguntas a serem respondidas, mas são fundamentais para o

desenvolvimento e sucesso da estrutura do projeto, assim como serão respostas
que darão uma força para garantir as fontes de recursos necessários.
74
5.3 CELEBRAÇÃO E FORMALIZAÇÃO

Após a entrega de recursos, por meio da captação ao projeto, o passo
seguinte é garantir e assegurar esses recursos através da celebração e formalização
de um convênio, entre as partes. Ou seja, entre a organização responsável pelo
projeto e os investidores interessados em entregar recursos, se vinculando assim
formalmente o projeto aos recursos necessários.
Estes convênios são firmados pelos órgãos e entidades públicas por meio
de regulamentos estabelecidos pela Lei de Licitação e Contratos, nº 8.666, de 1993,
e a Instrução Normativa da Secretaria do Tesouro Nacional nº 1, de 1997, Lei
que determina um vínculo formal e: “[...] disciplina a celebração de convênios de
natureza financeira que tenham por objeto a execução de projetos ou realização de
eventos e das outras providências” (TCU, 2006, p. 24).
É importante observar que a formalização dos convênios está em função

direta com a aprovação respectiva de um plano de trabalho, pois de acordo com o
TCU (2006, p. 252), “[...] a efetivação de um convênio depende de prévia aprovação
de minucioso plano de trabalho proposto pela organização interessada em celebrar
o convênio”. Assim, podemos observar que a liberação de recursos possui um
vínculo direto com o convênio e logo com a aprovação.
DICAS
Recomendamos acessar ao portal de convênios do governo, onde você poderá

observar a relação dos convênios e leis vinculantes às transferências e tramitações do Sistema
de Gestão de Convênios (Siconv), disponível em: <www.convenios.gov.br/portal/index.html>.
5.4 EXECUÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS

Com o convênio já formalizado o passo seguinte para pôr o projeto em
andamento será a identificação de como serão executados os processos de
desenvolvimento do projeto, tendo como base inicial dessa execução a identificação
dos recursos necessários, que serão projetados por meio de um orçamento que
esteja em função do marco da lei do orçamento público.
Assim, a identificação de recursos deverá considerar a análise da dimensão

do projeto, os benefícios à sociedade, a disponibilidade dos recursos humanos,
os parceiros, o espaço geográfico, entre outros. Levando isto em consideração, e
segundo o Grupo de Estudos do Terceiro Setor (2002, p. 40 apud FERREIRINHA,
2012, p. 96):
75
Entender a missão da organização, o trabalho que desenvolve, como o

faz, o público-alvo que beneficia e os resultados de seu trabalho é um
dos primeiros passos antes de se iniciar a captação de recursos. Esse
trabalho de reflexão sobre a missão da organização é o que se chama de
case statement, em inglês.
Talvez você esteja se perguntando o que significa case statement. No contexto

do parágrafo citado acima, quer dizer: a documentação base que dará apoio à
elaboração do orçamento e, portanto, será a base para encaminhar a captação de
recursos aos objetivos propostos.
Mas será que elaborando um orçamento detalhado será suficiente para

garantir os recursos? Ainda não é suficiente, temos que considerar mais um
elemento no processo orçamentário: o planejamento do controle das aplicações
dos recursos a serem utilizados.
Neste contexto, deve-se elaborar o orçamento e logo expor em termos

bem claros todo um planejamento de controle destes recursos a serem aplicados
e executados no projeto, para assim manter sobre os trilhos os recursos e evitar
“desvios” de recursos públicos. Isto é uma questão básica e mínima para garantir
a transparência no processo orçamentário. Neste planejamento, de execução,
também deve ser incluída a proposta de encerramento, objetivando planejar a
prestação de contas, assim, haverá maior transparência, servindo:
• Para que a comunidade saiba como foram aplicados os recursos.
• Para que as entidades que financiarão os recursos saibam o destino correto

destes.
• Para o encerramento do projeto em si.
• Para que se possa ter um histórico para futuras melhorias.
Todo este quesito do planejamento do orçamento para fins de projetos

públicos estaremos abordando nos tópicos seguintes desta unidade de estudos.
Mas antes de entrar na seguinte fase de estudos, convido você a ler sobre o papel
da controladoria no controle dos recursos de um projeto público. Questão muito
importante, em especial quando se tratar de ter um padrão de controle eficiente
dos recursos do Estado.
Boa leitura! Vejo você no Tópico 2 desta unidade de estudos.
76
O PAPEL DAS CONTROLADORIAS NO CONTROLE E AVALIAÇÃO DO

ORÇAMENTO PÚBLICO
A Controladoria é a busca pelo atingimento do ótimo em qualquer ente,

seja ele público ou privado, e o algo a mais, procurado pelo conjunto de elementos
que compõem a máquina de qualquer entidade (SLOMSKI, 2005, p. 15).
No âmbito do controle e da avaliação do trabalho e dos resultados,

constituem atribuições das unidades de controle interno: avaliar o cumprimento
das metas estabelecidas no plano plurianual; fiscalizar e avaliar a execução dos
programas de governo, inclusive ações descentralizadas realizadas à conta de
recursos oriundos dos orçamentos da União, quanto ao nível de execução das
metas e objetivos estabelecidos e à qualidade de gerenciamento; avaliar a execução
dos orçamentos da União; fornecer informações sobre a situação físico-financeira
dos projetos e das atividades constantes dos orçamentos da União; elaborar a
prestação de contas anual do presidente da República a ser encaminhada ao
Congresso Nacional; e criar condições para o exercício do controle social sobre
os programas contemplados com recursos oriundos dos orçamentos da União
(GIACOMONI, 2010, p. 359).
A Controladoria Geral da União (CGU) é órgão central do sistema de

controle interno do Poder Executivo Federal, cabendo à Secretaria Federal de
Controle Interno – SFC desempenhar as funções operacionais do órgão central do
sistema, bem como as atividades de controle de todos os órgão e entidades do
Poder Executivo Federal, executados aqueles jurisdicionados aos órgãos setoriais
(GIACOMONI, 2010, p. 357).
Quanto ao Controle Externo, Loureiro, Teixeira e Moraes (2008) ressaltam

que a Constituição de 1988 é um momento crítico no desenvolvimento dos
Tribunais de Contas (TCs) no Brasil, já que coloca esses órgãos em nova trajetória
institucional, a da ordem democrática. Ela cria novas regras formais e gera práticas
que, mesmo de forma lenta e gradual, têm altos custos políticos de reversibilidade.
Entre elas, destacam-se a ampliação das funções dos TCs, abrangendo também o
controle de desempenho.
Estes mesmos autores colocam também que os TCs assumiram a função

de realizar auditorias de desempenho das políticas públicas (foco deste trabalho),
assim como a CGU, superando assim a atividade de cunho estritamente legalista,
que sempre os caracterizou antes da Constituição de 1988.
FONTE: Disponível em: <http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2550135.PDF>. Acesso
em: 4 abr. 2015.
77
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• Captar recursos serve para garantir os fundos necessários para atingir os

objetivos delineados no projeto público, que estejam em concordância com as
Políticas Públicas.
• Atrair e aplicar recursos são necessários requisitos organizacionais internos e

externos, requisitos que poderão mostrar sustentabilidade de gestão que possa
dar conta do projeto.
• Elaborar projetos pode apresentar diversas maneiras de gestão, mas devem

conter as informações proporcionadas conforme os objetivos delineados.
• Apresentar um projeto precisa-se de uma ordem cronológica, elaborando assim

um Plano de Negócios, Sumário e Plano de ação.
• Executar e aplicar os recursos necessários deve ser feito por meio de um

acompanhamento do orçamento com a finalidade de ter gestão do controle
dos usos dos recursos. Assim como o orçamento ajuda em planificar e projetar
necessidades de recurso durante o percurso do projeto.
• Encerrar um projeto precisa-se de fases cronológicas por meio de uma auditoria

contratada ou por meio de uma comissão.
78
AUTOATIVIDADE
1 Qual o significado de captar recurso, em função das necessidades de um

projeto público?
2 Determine como os requisitos internos se relacionam com as necessidades

de captar recursos, e numere quais são estes.
3 Determine como os requisitos externos vinculam-se com as necessidades de

captar recursos e numere quais são estes.
4 A Política Pública é um conjunto de programas estratégicos que vão se

interligando, desta maneira é um sistema que procura atingir determinados
fins. Nesse sentido, amplie a definição do que é Política Pública.
5 Qual a finalidade de apresentar o projeto, e como essa apresentação deverá

ser exposta?
79
80
UNIDADE 2 TÓPICO 2
FONTES ORIGINAIS DE
RECURSOS
1 INTRODUÇÃO
Nesta seção vamos abordar temas importantes sobre as fontes de
financiamento para projetos públicos. Quando fazemos um vínculo entre projeto e
fontes para captar recursos públicos, temos que levar em consideração as palavras
recurso monetário (dinheiro), capital de investimento, investimentos em si, verbas,
fundos de investimento, entre outras; pois todas estas fazem parte dos processos a
serem considerados no momento de captar recursos para um projeto da área pública.
Neste contexto, há várias maneiras de referenciar a captação, mas todas

elas têm uma base de custo financeiro que deverá ser analisada e avaliada pelas
organizações governamentais, objetivando assim reduzir o custo destes recursos.
2 FONTES DE RECURSOS
Uma vez feita a escolha das fontes de recursos, com o menor custo financeiro
possível, deve-se encaminhar o processo de captação para que esteja sob as normas
e leis do setor público, em especial a captação deve estar alinhada aos conceitos
básicos determinados no Decreto n° 6.170, de 2 de julho de 2007, que, aliás, é a base
para a organização do financiamento dos projetos públicos.
Em outras palavras, para identificar como as diversas fontes de recursos

podem ser aplicadas no setor público, precisamos observar alguns conceitos básicos
definidos neste Decreto n° 6.170, de 2 de julho de 2007. Logo, na análise deste
decreto pode-se nortear e analisar especificações que possuem como finalidade
estabelecer as bases formais e legais para encaminhar oficialmente os recursos aos
projetos, bases formais aplicadas por meio de: contratos, convênios e possíveis
parcerias público-privadas.
81
DICAS
Quer saber mais sobre o Decreto n° 6.170, de 2 de julho de 2007, acesse o site:
<http://www.capes.gov.br/images/stories/download/legislacao/PortariaInterm507_
ConveniosCoop_241111.pdf>.
Assim, todos os recursos a serem aplicados nos projetos públicos devem

estar encaminhados em função das diretrizes do Decreto n° 6.170, de 2 de julho
de 2007. Mas em termos de fontes de recursos quais podem se encaixar com essas
diretrizes? Na procura de recursos para fins públicos podem-se encontrar três
grandes fontes de financiamento: os recursos governamentais; a receita gerada
pela oferta de serviços; e recursos de doações. Neste contexto, esses recursos
podem vir tanto de fontes públicas como de privadas, observando-se as seguintes
grandes diferenças:
• Recursos Públicos. Estes recursos vêm dos órgãos do Estado, podendo ser:
municipais, estaduais ou federais.
• Recursos Privados. Estes recursos vêm de diversas áreas de instituições

privadas, tais como: instituições sem fins de lucro, indústrias, instituições de
serviços diversos e instituições financeiras.
A seguir vamos observar alguns detalhes e conceitos tanto dos Recursos

Públicos como Privados. Por meio deste quadro poderemos enxergar melhor tanto as
suas diferenças como as maneiras de serem aplicados para fins de um projeto público.
QUADRO 15 – FONTES DE RECURSOS PÚBLICOS E PRIVADOS

RECURSOS PÚBLICOS
RECURSOS A FUNDO PERDIDO: são recursos sem reembolso e outros custos, normalmente
alocados nos fundos nacionais, estaduais ou municipais (Fundo Nacional de Meio Ambiente;
Fundo Estadual de Recursos Hídricos, entre outros). As regras e os critérios são preestabelecidos
e a oferta dos recursos pode estar disponível por períodos contínuos ou mediante processos de
seleção. No primeiro caso, a obtenção do recurso dependerá da iniciativa da entidade ou consórcio
de entidades para elaborar e apresentar uma proposta de financiamento a determinado fundo.
No segundo caso, os recursos são colocados à disposição conforme a necessidade do contratante
do projeto. O meio normalmente utilizado são os editais de licitação.
LINHAS DE CRÉDITO: com juros subsidiados são oferecidas por agentes financeiros (BNDES,
Banco do Povo, e outros) com juros menores que os de mercado, podendo ter, em alguns casos,
parte do valor destinado a fundo perdido.
82
TÓPICO 2 | FONTES ORIGINAIS DE RECURSOS
RECURSOS PRIVADOS
EMPRESAS: financiam projetos socioambientais, além de ser uma forma de contribuir para a
melhoria das condições de vida das comunidades, divulga a empresa, valoriza sua imagem, fortalece
sua marca, e confere a fidelidade do consumidor. Antes de solicitar recursos para determinada
empresa é imprescindível conhecer seu ramo de atuação e a área de responsabilidade social em que
atua. Empresas que possuem uma cultura de responsabilidade social bem delineada, muitas vezes
têm procedimentos definidos para apresentação de projetos, como: datas específicas para o envio de
propostas, formulários de elaboração de projetos, áreas temáticas, valores definidos de financiamento
etc. Vale ressaltar que empresas locais que ainda não dispõem de políticas de ação socioambiental
bem estabelecidas podem e devem ser estimuladas a financiar projetos das comunidades em que
estão inseridas, constituindo-se em importantes parceiras.
ASSOCIAÇÕES RELIGIOSAS: nacionais ou estrangeiras, têm desempenhado papel importante
na trajetória de fortalecimento dos movimentos sociais, e na formação e consolidação de muitas
organizações da sociedade civil dirigidas para a transformação social. Algumas associações religiosas
têm seus próprios projetos; outras realizam doações ou financiam projetos na área de direitos
humanos, desenvolvimento social, violência, geração de renda e meio ambiente. As igrejas têm o
potencial de agregar muitos fiéis, que costumam contribuir mensalmente para a sua manutenção,
e fazem doações ocasionais para financiar projetos comunitários. Entrar em contato com o pároco
ou o pastor de uma igreja local é uma forma de divulgar o projeto de sua entidade, que pode vir
a ser beneficiada pela instituição. A igreja também pode participar da rede de relacionamentos do
projeto e ser uma valiosa parceira na divulgação de eventos, campanhas e reuniões comunitárias
que se pretenda realizar.
FUNDAÇÕES: são instituições de origem empresarial, ou de outras entidades privadas, criadas
com a finalidade de executar ou financiar projetos sociais, ambientais e culturais voltados para o
desenvolvimento e o bem-estar social. Podem ser nacionais ou estrangeiras e quando 24 financiam
projetos geralmente possuem linhas de financiamento bem definidas e modelos específicos de
elaboração de projetos. Inúmeras fundações têm páginas na internet. Recomenda-se consultar essas
páginas e verificar informações mais detalhadas, como: missão da entidade, área de atuação, linhas
de financiamento, projetos apoiados e desenvolvidos, entidades parceiras, e outras.
FONTE: Adaptado de: São Paulo (2005, p. 23)
Observando os tipos de organizações privadas que podem ser fontes de

recursos privados, expostas acima no quadro, note que todas estas possuem a
capacidade de fazer projetos terceirizados em parceria com o governo. Isto pode
acontecer só com aquelas que demonstrarem ser bem organizadas e, portanto,
confiáveis para levar a cabo parcerias com o Estado.
83
UNI
Onde você mora talvez as organizações privadas, de uma maneira ou outra,

colaboram nos projetos que a sua comunidade precisa. Sabe os meios para que esses recursos
privados possam ser encaminhados às necessidades dos projetos de sua região? Faça uma
pequena pesquisa regional, que vai lhe ajudar nas suas competências alinhadas às informações
desta unidade de estudos.
3 RECURSOS DO GOVERNO
Quando se aborda o quesito de recursos do Governo, deve-se considerar

que estes pertencem ao Estado, ou seja, são recursos da sociedade e da população
como um todo. Mas em termos administrativos estes devem estar sob a gestão do
governo Federal, dos governos estaduais, e dos municipais. Deste modo, estamos
falando de recursos públicos governamentais, que levam em consideração
algumas denominações para sua gestão e que dão os delineamentos às diferentes
organizações do Estado.
Denominações que abrangem esferas municipais, estaduais e, a mais

abrangente, a esfera federal. Assim, por meio destas esferas as organizações
públicas acham a trilha de gestão para abrir um espaço à procura de subsídios
com o intuito de cobrir suas necessidades específicas de projetos.
Neste contexto administrativo, estes recursos públicos governamentais são

viabilizados por meio das contas financeiras do governo, seja este federal, estadual
ou municipal. Destas contas, a seguir vamos analisar as mais importantes:
RECURSOS PÚBLICOS GOVERNAMENTAIS
I – Despesas correntes:
Subvenção Social – trata-se de transferência de recursos a título de despesas correntes,

destinadas a “entidades privadas sem fins lucrativos” que exerçam atividades de natureza
continuada nas áreas de assistência social, saúde ou educação, prestem atendimento direto
ao público e tenham certificação de entidade beneficente de assistência social.
Contribuição Corrente – trata-se de transferência de recursos correntes a entidades privadas

sem fins lucrativos que exerçam atividades nas demais áreas, ou seja, nos setores não
abrangidos pela subvenção social (art. 31 da LDO 2012).
84
II - Despesas de capital:
Auxílios – nos termos do art. 12, § 6º, da Lei nº 4.320, de 1964, são as transferências realizadas
para atendimento de despesas de capital derivadas “diretamente da Lei de Orçamento”
para entidades privadas sem fins lucrativos que atendam outros requisitos previstos na
LDO (art. 33 da LDO 2012).
Contribuições de capital – nos termos do art. 12, § 6º, da Lei nº 4.320, de 1964, são as
transferências realizadas para atendimento de despesas de capital derivadas de lei especial
anterior (art. 32 da LDO 2012).
FONTE: Souza (2011, p. 3)
Observe que são contas específicas de gestão administrativa, mas dado

o fato do vasto espaço geográfico do Brasil e pelos diversos polos econômicos
espalhados no território nacional, existem diversas opções de modalidades e
caminhos de transferência dos recursos. Nesse sentido, tanto o governo federal
como os governos estaduais e municipais fazem gestão contínua para fazer
cumprir as transferências de recursos para assim manter a sua gestão operativa em
andamento, objetivando sempre satisfazer as demandas econômicas e sociais da
comunidade regional ou nacional.
4 GESTÃO DOS FUNDOS DE COPARTICIPAÇÃO DE

RECURSOS PÚBLICOS
As diversas modalidades de transferência de recursos para projetos começam
com a execução destes vindos de vários setores. Segundo o autor França (2005),
essas fontes podem ser classificadas como: Arranjos produtivos locais, parcerias
público-privadas, agronegócios, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
Social (BNDES), verbas para governos e prefeituras, e fundos constitucionais de
financiamento. Ou seja, podemos ver que realmente são várias modalidades e
caminhos para encaminhar os recursos às necessidades dos projetos.
Portanto, essa classificação facilita a elaboração e execução de programas e

projetos sociais. Observe-se que algumas dessas fontes são advindas da iniciativa
privada, em função de algumas modalidades de financiamento público que
permitem fazer isso. A seguir vamos estudar algumas modalidades da gestão
de fundos que vai nos facilitar a compreensão das aplicações das fontes de
financiamento.
85
4.1 ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS (APLS)

Esse tipo de gestão de recursos visa o desenvolvimento regional, fomentando
a parceria de organizações de pequeno, médio e grande porte, com a intervenção
de vários agentes sociais. Assim, o governo promove a formação de parcerias para
atingir objetivos sociais específicos regionais por meio da elaboração de projetos.
Vamos observar como o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior (MDIC) classifica e define os APLs:
Aglomerações de empresas, localizadas em um mesmo território, que
apresentam especialização produtiva e mantêm vínculos de articulação,
interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores
locais, tais como: governo, associações empresariais, instituições de
crédito, ensino e pesquisa. (BRASIL, 2015c).
Estes APLs representam uma alternativa de desenvolvimento econômico

muito importante, pois facilita a geração de uma dinâmica competitiva ao nível
regional de cada região do vasto território nacional. Neste sentido, o Instituto de
Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro expõe toda uma dinâmica
de pesquisa sobre os APLs e os sistemas produtivos regionais, incentivando assim
a pesquisa interdisciplinar na procura de melhorar a produtividade dos setores
produtivos, como assim descreve o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior:
Arranjos produtivos locais são aglomerações territoriais de agentes
econômicos, políticos e sociais - com foco em um conjunto específico
de atividades econômicas - que apresentam vínculos mesmo que
incipientes. Geralmente envolvem a participação e a interação de
empresas - que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até
fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria
e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros - e suas variadas
formas de representação e associação. Incluem também diversas outras
organizações públicas e privadas voltadas para: formação e capacitação
de recursos humanos, como escolas técnicas e universidades; pesquisa,
desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento.
(BRASIL, 2015c).
Deste modo, pode-se observar que estes APLs podem cumprir um papel-
chave ao desenvolvimento de longo prazo do país, por meio do incentivo, em
especial, da criação e aprimoramento da micro e pequena empresa. Mas para
poder ter acesso aos APLs é necessário cumprir com requisitos mínimos tais como:
• Existir representatividade numérica mínima de empreendimentos na região

que atuem em torno de uma atividade produtiva predominante nessa região.
• Possuir sistemas de gestão integrados entre os empreendedores, tais como as

cooperativas, permitindo assim um elo na cadeia produtiva entre pequenas,
médias e grandes empresas.
86
Logo, esta representatividade de empresas, de um setor produtivo, poderá

negociar com os órgãos do governo e instituições financeiras para levantar os
fundos necessários para seus projetos. Levando isto em consideração as APLs
estão espalhadas em várias regiões de desenvolvimento econômico do Brasil, tais
como áreas produtivas agrícolas e agroindustriais de diversos estados.
Para poder visualizar melhor como opera um APL, a seguir poderemos ver
alguns exemplos sobre a gestão geral de um APL e exemplo de um caso prático.
FIGURA 13 – SISTEMA DE GESTÃO GERAL DE UM ARRANJO PRODUTIVO LOCAL (APL)
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-

530X2009000100013>. Acesso em: 23 abr. 2015.
87
FIGURA 14 – ARRANJO PRODUTIVO LOCAL APL NA PISCICULTURA
FONTE: Disponível em: <http://pt.slideshare.net/angeloprochmann/apresentao-apl-da-

piscicultura>. Acesso em: 4 abr. 2015.
Observando a estrutura da gestão dos APLs e o exemplo exposto de

Piscicultura, podemos ver que esta modalidade de gestão de fundos, o APL, de fato
ajuda, e em muito, no desenvolvimento de comunidades regionais espalhadas pelo
Brasil. Assim, estes APLs são uma fonte de recursos que aos poucos vão apoiando
a produtividade e competitividade dos produtos produzidos no Brasil. Eis uma
grande parceria entre os governos regionais, a empresa privada e as comunidades.
UNI
Uma maneira de desenvolver a inclusão social e o desenvolvimento econômico

de uma região é por meio dos APLs. Na sua comunidade existe algum tipo de parceria entre o
governo e as organizações sociais e/ou econômicas? Observe ao seu redor e poderá enxergar
quais as que existem hoje e inclusive quais poderiam se desenvolver.
88
4.2 PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS (PPS)

Esta modalidade de gestão de fundos abrange projetos com um valor não
inferior aos R$ 20 milhões e com prazos que vão desde 5 anos até 35 anos. As PPS
podem ser feitas por meio de parcerias privadas entre o governo das três esferas
- federal, estados e municípios - e as empresas. Este tipo de recursos procura
financiar obras, principalmente de infraestrutura, tais como: rodovias, hidrovias,
portos etc., dinamizando assim a falta de recursos a grande escala para esse tipo
de investimentos de longo prazo. Segundo o autor Meirelles (2006, p. 400-401), as
PPS podem ser definidas como:
É uma nova forma de participação do setor privado na implantação,
melhoria e gestão de infraestrutura pública, principalmente nos setores
de rodovias, ferrovias, hidrovias, portos, energia etc., como alternativa
à falta de recursos estatais para investimentos nessas áreas.
Visando dar conta com a gestão deste tipo de recursos, o Estado estabeleceu
a Lei nº 11.079, de 30 de dezembro de 2004, que regulamenta as PPS. Lei onde
se determinam duas modalidades de parceiras entre o Estado e as empresas: a
concessão patrocinada e a concessão administrativa, segundo o artigo nº 2 desta
lei que diz:
§ 1o Concessão patrocinada é a concessão de serviços públicos ou de obras públicas de que

trata a Lei no 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, quando envolver, adicionalmente à tarifa
cobrada dos usuários contraprestação pecuniária do parceiro público ao parceiro privado.
§ 2o Concessão administrativa é o contrato de prestação de serviços de que a Administração

Pública seja a usuária direta ou indireta, ainda que envolva execução de obra ou
fornecimento e instalação de bens. (BRASIL, 2004).
Sob esta modalidade de recursos, as PPS, o setor privado monta e executa o

investimento necessário nos projetos de infraestrutura, banca o custeio dos serviços,
e só depois receberá a amortização do investimento, como é explicado pelo autor
França (2005, p. 21): “O setor privado fica responsável pelo financiamento total do
serviço, inclusive obras necessárias, e só depois de finalizada começa a receber a
amortização do investimento realizado”.
Na teoria parece bem simples, a empresa privada monta o projeto e só

quando estiver em funcionamento começa a ter a recuperação do investimento.
• Mas como funciona e quais as exigências deste processo de financiamento, as

PPS?
89
O processo operativo e as exigências das PPS são as seguintes (BRASIL,

2015a):
Exigências e avaliação periódica
O pagamento ao sócio privado só é feito quando as obras e serviços firmados pelo contrato
estiverem prontos. À medida que o serviço é prestado, é feita uma avaliação periódica,
geralmente mensal, do desempenho do prestador de serviço, comparativamente aos
padrões de desempenho estabelecidos em contrato.
Se cumpridos os padrões exigidos, o governo paga a contraprestação devida. Caso

contrário, será feita dedução no pagamento, nos termos também previstos no contrato.
Por exemplo, no caso da construção de uma estrada: se o contrato estabelecer que o desvio
admitido no asfalto é de um metro e ao fazer a verificação o agente fiscalizador encontrar
algo diferente do padrão definido, o pagamento será reduzido.
(BRASIL, 2015a).
Obrigações para o fechamento de um acordo de PPP
• Penalidades aplicáveis ao governo e ao parceiro privado em caso de inadimplência,

proporcional à gravidade cometida.
• Formas de remuneração e de atualização dos valores assumidos no contrato.
• Critérios para a avaliação do desempenho do parceiro privado.
• Apresentação, pelo parceiro privado, de garantias de execução suficientes para a
realização da obra ou serviço.
(BRASIL, 2015a).
Existem vários projetos com este tipo de parceiras, entre os mais conhecidos
temos: O Complexo Prisional de Ribeirão das Neves, em Minas Gerais; A
manutenção de trens da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) de
São Paulo; O Hospital do Subúrbio (HS) em Salvador, o primeiro a ser financiado
por meio de uma PPS, a seguir as principais características deste hospital:
90
FIGURA 15 - CASOS BEM-SUCEDIDOS DE PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS
FONTE: Disponível em: <http://slideplayer.com.br/slide/1745689/>. Acesso em: 4 abr. 2015.
4.3 AGRONEGÓCIOS
Se observarmos, o Brasil é o único país com extensões continentais que tem
ainda um horizonte agrícola com potenciais de crescimento acima dos 60 milhões
de hectares, e isto sem mexer a Floresta Amazônica. Este fato levanta o interesse
de desenvolver diversos projetos na área de agronegócios, segundo Brasil (2015c),
a porcentagem do agronegócio no PIB é de 22%.
91
FIGURA 16 – O PESO DO SETOR DE AGRONEGÓCIO NO PIB DO BRASIL
FONTE: Disponível em: <http://www.canaldoprodutor.com.br/comunicacao/noticias/cna-

aceleracao-dos-precos-de-produtos-agropecuarios-eleva-em-547-pib-do-agroneg>. Acesso em:
4 abr. 2015.
Neste contexto, o governo promove a gestão de fundos por meio de

parcerias privadas visando incentivar o contínuo desenvolvimento sustentável do
agronegócio. Em função disto existe a Lei nº 11.076, de 30 de dezembro de 2004,
com o principal objetivo de regular as parcerias do Estado no agronegócio.
O agronegócio pode ser muito rentável tanto para o setor privado, para
as comunidades regionais, e para o Estado. Mas é uma atividade que está sujeita
a vários riscos e peculiaridades que devem ser levadas em conta, para assim
minimizar o impacto destes, tais como:
• Impactos do clima: secas, excesso de chuva, alagamentos, pragas, entre outros,

que podem pôr em risco e provocar prejuízos. Uma maneira de minorar este
risco, é por meio de seguros de produção.

• Impactos do preço: A maioria dos produtos deste setor são considerados
commodities agrícolas, os quais estão sujeitos a preços que mudam drasticamente.
Exemplo, o preço da soja estava acima de US$ 15 em maio/2014, baixando para
menos de US$ 8 em jan/2015. Ou seja, uma queda de 50% em 7 meses!
92
FIGURA 17 – PREÇO REFERENCIAL DA SOJA EM US $ NO MERCADO INTERNACIONAL
FONTE: Disponível em: <http://money.cnn.com/data/commodities/>. Acesso em: 4 abr. 2015.
Para mitigar essas variações bruscas do mercado internacional, as empresas

deste setor procuram fechar preços no “mercado de futuros”, conhecidos como
coberturas financeiras ou “hedge”.
Neste contexto, destes dois grandes riscos o agronegócio está sujeito a dois
grandes problemas de gestão:
• A gestão operativa, que visa superar os riscos climáticos e da natureza.
• A gestão financeira, que visa mitigar problemas de pagamentos das obrigações

do negócio quando acontecerem problemas climáticos ou de preços.
Considerando isto, a parceria do Estado com este setor é extremamente

importante, pois, além de financiar ou apoiar projetos de potencial sucesso deste setor,
o Estado deve estar presente quando acontecerem problemas climáticos e de preços.
4.4 BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

SOCIAL (BNDES)
Por meio do BNDES o Estado facilita recursos para o financiamento dos
projetos públicos. Pois o BNDES é um Banco público federal, e seu principal
objetivo é o financiamento de longo prazo para o desenvolvimento econômico do
país, objetivando assim melhorar as condições produtivas, ambientais e sociais da
sociedade. Este tipo de financiamento público é encaminhado por meio de projetos,
abrangendo desta maneira projetos nacionais, estatais e inclusive regionais.
Os principais agentes econômicos que podem solicitar financiamento

no BNDES são: empresas, pessoas físicas, administração pública, associações e
fundações. Estes financiamentos são encaminhados aos interessados por meio de
três grandes modalidades de financiamento:
93
• Operação direta, operando e financiando diretamente as organizações e

empresas.
• Operação indireta, operando por meio das instituições financeiras credenciadas.
• Operação mista, operando por meio de combinações direta e indireta, ou seja,

por meio de parcerias operativas na concessão de empréstimos.
Levando em consideração a estrutura operativa que deve possuir para

dar conta de suas necessidades, o BNDES faz uma divisão de suas principais
modalidades de financiamento, se dividindo em três grandes modalidades:
1. Produtos: determinando-se as condições gerais de financiamentos e as

necessidades operacionais da instituição para oferecer diferentes linhas de
produtos que ficam em função do valor e os prazos a serem aplicados.
2. Programas de financiamento: objetivando-se empréstimos de caráter transitório,

que visam atingir necessidades específicas de determinado segmento econômico,
para assim atingir objetivos específicos de duração curta.
3. Fundos: focando-se em setores de atividade econômica de grande abrangência,

em função da finalidade desse setor. Exemplo: fundos para desenvolver a
exploração do petróleo do pré-sal, onde diversas empresas em parceria com a
Petrobras podem fazer projetos técnicos necessários para extrair o petróleo do
pré-sal.
UNI
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o serviço que presta o BNDES ao

desenvolvimento do Brasil acesse seu site, onde você encontrará informações interessantes
que vão ajudá-lo(a) na geração de competências:
<www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/index.html>.
94
4.5 FUNDO DE PARTICIPAÇÃO DOS MUNICÍPIOS (FPM)

Como o nome diz, este fundo provém da participação dos municípios,
sendo normatizado por meio do artigo 159 da Constituição Federal de 1988. A
fonte de recursos deste fundo alimenta-se de 22,5% da arrecadação líquida do
Imposto sobre a Renda (IR) e do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI).
Logo, estes recursos, do FPM devem ser distribuídos da seguinte maneira:

10% às Capitais dos Estados, 86,40% aos municípios que não sejam capitais, e
3,60% de reserva para os municípios com maior população. Além disto, neste
tipo de fundos deve se levar em consideração que existe a avaliação do critério
regional/nacional, visando ajudar as regiões do país de menor desenvolvimento
econômico e social. Assim, a proporcionalidade dessa repartição fica em função
do nível de desenvolvimento das grandes regiões do Brasil, sendo esta: Nordeste
52,46%, Norte 25,37%, Centro-Oeste 7,17%, Sudeste 8,48%, Sul 6,52%.
Das porcentagens expostas confere-se esta distribuição regional/

nacional que visa o desenvolvimento social e econômico das diferentes regiões
do Brasil, facilitando assim a criação de projetos nas áreas com menor renda e
desenvolvimento.
Um exemplo de região estratégica que precisa de maior desenvolvimento

é o vale do rio São Francisco que passa por cinco Estados (Minas Gerais, Bahia,
Pernambuco, Sergipe e Alagoas). Considerando isto foi levantada toda uma
estratégia de Parceria Público-Privada, para desenvolver projetos de irrigação e de
infraestrutura objetivando melhorar as condições de produtividade agrícola desta
grande região.
Para ter uma melhor compreensão desta grande parceria público-privada

por meio de diversos projetos, convido você ler sobre o histórico desenvolvimento
dos programas de irrigação do vale do rio São Francisco.
95
HISTÓRICO DO DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS PÚBLICOS DE

IRRIGAÇÃO
Várias transformações e discussões estão presentes na forma como a

iniciativa pública deve fomentar a irrigação para estimular o desenvolvimento
econômico e social de uma região.
Os Perímetros Públicos de irrigação (PPI) são área que o poder público

desaprova, indenizando os proprietários, e desenvolve estudos de dimensionamento
e viabilidade para montar os canais de irrigação. Em praticamente todos os projetos,
a área é dividida em lotes e nesses lotes é disponibilizada a água, por meio dos
canais de irrigação, um ponto com fonte elétrica e a oportunidade de escoamento
com acesso a estradas.
Um agricultor que recebe um lote passa a ter as condições básicas de

produção rural, sendo ele responsável pelo desenvolvimento das atividades
agrícolas dentro de seu lote, como a montagem de um sistema de irrigação (o poder
público disponibiliza o ponto de água até a entrada de seu lote, mas a distribuição
para os seus cultivos deve ser de responsabilidade do produtor, conforme culturas
trabalhadas) e implementação das culturas que o produtor irá desenvolver. No
Brasil, estes projetos acontecem na região de clima semiárido, mais especificamente
no Vale do Rio São Francisco (VSF).
O VSF foi uma das importantes regiões brasileiras que avançou nas últimas
décadas no âmbito de crescimento social e econômico. O rumo de sua história
começou a mudar a partir do reconhecimento da importância do rio, com a
Constituição de 1946 ao determinar a execução de um plano de aproveitamento
das possibilidades econômicas do Rio São Francisco e seus afluentes.
Ao longo dos 60 anos que transcorreram após a referida determinação, três

instituições surgiram para promover o desenvolvimento na região do Semiárido
Brasileiro. Primeiramente a CVF, sucedida pela SUVALE e posteriormente, a
CODEVASF atua em 8 Estados brasileiros (AL, BA, GO, MG, PE, DF, MA, PI),
perfazendo uma área de aproximadamente 980 mil km². Estima-se que, no Brasil,
existiam aproximadamente 3,5 milhões de hectares irrigados, dos quais pouco
mais de 500 mil estão localizados no Semiárido Brasileiro. Apesar de serem, em sua
grande maioria, áreas bastante recentes, já possuem características profundamente
diferentes em si.
Uma avaliação dos projetos de irrigação no Semiárido, publicada em abril

de 2004, realizada pelo Banco Mundial em parceria com o Ministério de Integração
Nacional, o BID, o Banco do Nordeste, a CODEVASF e o DNOCS, concluiu que
na região coexistem três tipos de agricultura e produtores rurais: (i) a agricultura
tradicional de sequeiro, praticada para cultivos de subsistência; (ii) um tipo
intermediário, ao qual foi parcialmente incorporado o uso de tecnologia, e que inclui
96
a maioria dos lotes irrigados, sendo praticado por agricultores em transição que,
apesar de se distanciarem da modalidade anterior, ainda permanecem dependentes
de políticas, orientações e assistência; e, por fim (iii) grandes empreendimentos
de agricultura irrigada, praticada por produtores informatizados, utilizando
tecnologia de ponta, em contato direto com os mercados, internos e externo, e com
os demais agentes do sistema produtivo.
O estudo mostrou que foi a inclusão de produtores empresariais nos

perímetros o fator que mais contribuiu para a inflexão positiva do desempenho da
agricultura irrigada. Outros fatores que contribuíram para o êxito dos projetos e que
convergiram interativamente no Polo Petrolina-Juazeiro foram: dimensionamento
e ritmo de implementação adequados; apoio político e financeiro contínuo;
agências executoras competentes e criativas; adequado apoio urbano/municipal;
suporte tecnológico efetivo; proximidade de mercados e de portos de embarque;
infraestrutura; marketing agressivo e eficiente; organização dos produtores;
padronização dos produtos; e boa gestão das unidades de produção dos produtores.
Os projetos bem-sucedidos apresentam altas taxas de retorno econômico (entre
16% e 19%) e taxas internas de retorno altíssimas (acima de 100%).
Entretanto, enquanto alguns polos tiveram um ritmo de desenvolvimento

acelerado, outros apresentaram resultados muito mais modestos. São geralmente
de reconversão para culturas de maior valor agregado. Suas terras são exploradas
por pequenas unidades familiares, que tendem a ser mais lentas na obtenção de
níveis adequados de eficiência e na reação aos sinais de mudanças dos mercados.
Dentro deste contexto econômico da região, somando às características

e ao histórico dos perímetros irrigados, surge uma nova concepção de projeto
de irrigação dentro de ideia de cadeia agroindustrial, inspirado nos modelos de
integração maioritariamente utilizados no sul do Brasil em sistemas produtivos de
frangos, suínos e fumo.
FONTE: Neves (2011, p. 104)
97
RESUMO DO TÓPICO 2
Nesta unidade, você aprendeu que:
• Nas diversas possibilidades de financiamento devem-se observar as normas e leis

que regem as organizações públicas. Diretrizes bem delineadas e especificadas
na Portaria Interministerial nº 507, de 24 de novembro de 2011.
• Existe a necessidade de diferenciar e observar a dinâmica operativa dos tipos de

recursos públicos e privados que estão disponíveis à captação de recursos.
• Existe a necessidade de observar os tipos de despesa do Estado, tais como:

despesa corrente e despesa de capital.
• Existe a necessidade de observar as despesas e sua distribuição

em função das diferentes esferas do Estado, sendo estas:
esferas municipais, esferas estatais, e esferas federais.
• Na execução de projetos a gestão das fontes de recursos pode ser encaminhada

por meio de várias maneiras, sendo estas: Arranjos produtivos locais, parcerias
público-privadas, agronegócios, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
Social (BNDES), verbas para governos e prefeituras, e fundos constitucionais de
financiamento.
98
AUTOATIVIDADE
1 Os recursos do Estado têm diversas modalidades e meios para que sejam

repassados às necessidades de um projeto. Nesse sentido, exponha quais são
as três grandes esferas do governo e através de que contas financeiras podem
ser repassados os recursos do governo.
2 Determine qual a finalidade dos decretos nº 6.170, de 25 de julho de 2007; nº

6.428, de 14 de abril de 2008; n° 6.497, de 30 de junho de 2008; Lei nº 12.708,
de 17 de agosto de 2012. Quais são as fontes dos repasses desses decretos e
Lei?
3 O que facilita a gestão dos fundos de coparticipação de recursos públicos, e há

a possibilidade de parceria da iniciativa privada nas fontes desses recursos?
4 As Parcerias Público-Privadas (PPS) são modalidade de fontes de recursos para

projetos que envolvem especialmente desenvolvimento de infraestrutura.
Determine quais são os valores, prazos, os tipos de parcerias e o foco destes
projetos.
5 Por meio de qual artigo está normatizado o Fundo de Participação dos

Municípios (FPM) e determine qual a distribuição desses fundos.
99
100
UNIDADE 2
TÓPICO 3
ESCRITÓRIOS DE
PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
O termo escritório de projetos é um conceito de gestão que visa à
coordenação de diversos projetos sob seu domínio, podendo ser um espaço tanto
físico como virtual. Por meio destes escritórios de projetos busca-se dar suporte
aos projetos de uma organização.
Neste contexto, o objetivo destes escritórios é a gestão de projetos em função

das necessidades e desenvolvimento dos processos. Gestão que deve ser eficiente
e com tempos bem definidos, sendo assim de uma grande ajuda no momento de
encaminhar os recursos aos objetivos propostos de um projeto.
2 FUNÇÕES DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS

A título de exemplo de alguma das definições de “Escritório de Projetos”,
o Poder Judiciário de Rio Grande do Norte, Coordenadoria de Planejamento
Estratégico, em seu Caderno Escritório de Projetos (2011 apud FERREIRINHA,
2012, p. 21), conceitua e define atribuições como:
Trata-se de uma unidade organizacional que centraliza e coordena

o gerenciamento de projetos sob seu domínio, tendo como função
primordial o assessoramento e monitoramento da elaboração, execução
e controle de todos os projetos estratégicos da instituição, uma vez
que os projetos são instrumentos para o alcance de objetivos e metas
institucionais.
• Assessorar a alta administração em relação aos projetos estratégicos.

• Prestar apoio e assessoramento técnico às equipes de projetos.
• Prover treinamento e supervisão sobre a metodologia de gestão de
projetos.
• Orientar na elaboração de documentos necessários à formalização do
projeto.
• Acompanhar o andamento dos projetos e as requisições de mudança.
• Promover a melhoria contínua da gestão de projetos.
• Aumentar a satisfação dos cidadãos por meio da melhoria da
qualidade dos serviços entregues.
101
Considerando essas características, o escritório de projetos possui algumas

funções importantes que estão aí para dar apoio estrutural à gestão dos projetos.
Mas além dessas atribuições, o Escritório de Projetos pode ser visualizado por
meio de suas funções específicas. Podemos descrevê-las da seguinte maneira:
QUADRO 16 – ATIVIDADES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
FONTE: Dinsmore (2007, p. 9-10)
102
TÓPICO 3 | ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
Portanto, os escritórios de projetos ajudam a dinâmica da gestão de projetos,

mas no contexto público como eles podem servir de apoio?
Estes escritórios servem de apoio para centralizar os projetos em um

só espaço, entretanto, este espaço servirá para descentralizar a dinâmica do
desenvolvimento respectivo destes. Desta maneira, é uma peça fundamental para
poder vincular os recursos e convênios aos orçamentos que serão encaminhados
para os fins públicos desejados, vínculo a ser formalizado, no âmbito público, por
meio da lei nº 8.666.
UNI
Será que um escritório de projetos poderia ser montado na sua região para
ajudar no desenvolvimento dos projetos públicos específicos que sua comunidade precisa, ou
inclusive ajudar no desenvolvimento de projetos privados?
3 A LEI N° 8.666 COMO BASE DO PROJETO PÚBLICO

Através do conceito de escritórios de projetos e por meio da Lei n° 8.666,
vigente desde 21 de junho de 1993, definem-se os elementos do projeto básico
e do projeto executivo no âmbito público. A lei determina as premissas para a
elaboração dos elementos do projeto. Elementos que servirão de base para o
levantamento das necessidades de recursos e, portanto, serão a estrutura das
projeções orçamentárias. Esta lei traz em seu texto as definições de projeto básico
(BRASIL, 1993):
IX Projeto básico – conjunto de elementos necessários e suficientes, com nível de

precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço, ou complexo de obras ou serviços
da licitação, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos preliminares,
que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto ambiental
do empreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obra e a definição dos
métodos e do prazo de execução, devendo conter os seguintes elementos:
a) desenvolvimento da solução escolhida de forma a fornecer visão global da obra e

identificar todos os seus elementos constitutivos com clareza;
b) soluções técnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas, de forma a

minimizar a necessidade de reformulação ou de variantes durante as fases de elaboração
do projeto executivo e de realização das obras e montagem;
c) identificação dos tipos de serviços a executar e de materiais e equipamentos a

incorporar à obra, bem como suas especificações que assegurem os melhores resultados
para o empreendimento, sem frustrar o caráter competitivo para a sua execução;
103
d) informações que possibilitem o estudo e a dedução de métodos construtivos, instalações

provisórias e condições organizacionais para a obra, sem frustrar o caráter competitivo
para a sua execução;
e) subsídios para montagem do plano de licitação e gestão da obra, compreendendo a

sua programação, a estratégia de suprimentos, as normas de fiscalização e outros dados
necessários em cada caso;
f) orçamento detalhado do custo global da obra, fundamentado em quantitativos de

serviços e fornecimentos propriamente avaliados;
X Projeto executivo – o conjunto de elementos necessários e suficientes à execução

completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associação Brasileira de
Normas Técnicas – ABNT.
UNI
A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT é uma entidade privada

responsável pela normatização técnica no país, fornecendo as bases para um desenvolvimento
tecnológico do país. É uma entidade sem fins lucrativos e fundada em 1940.
Seguramente você observou que o projeto executivo é um documento

basicamente técnico e vasto. Por outro lado, o projeto básico define os recursos,
quantidades de insumos e serviços que deverão ser utilizados, precisando de:
indicações técnicas, avaliação técnica específica sobre o impacto ambiental, e
avaliação dos custos e métodos da execução.
Ou seja, o projeto básico, da Lei no 8.666 (BRASIL, 1993), deverá possuir um

alto nível de detalhamento que é delineado por meio dos seis passos, ou elementos,
básicos a serem estabelecidos e acompanhados. Tanto a elaboração do projeto básico
como o executivo são de responsabilidade da administração pública, mas em função
das especificações técnicas pode se apresentar as necessidades de apoio externo.
Levando em consideração esse detalhamento vasto, todas as modalidades

de licitações e contratos que visem à execução de obras e prestação de diversos
serviços do Estado devem estar em concordância com os preceitos desta lei
descritos no artigo 7º, a seguir:
104
Preceitos da lei, de acordo com o artigo 7º da Lei nº 8.666/93 (BRASIL, 1993)

OBRAS E SERVIÇOS
Art. 7o As licitações para a execução de obras e para a prestação de serviços
obedecerão ao disposto neste artigo e, em particular, à seguinte sequência:
I- projeto básico;
II- projeto executivo;
III- execução das obras e serviços.
§ 1o A execução de cada etapa será obrigatoriamente precedida da conclusão e
aprovação, pela autoridade competente, dos trabalhos relativos às etapas anteriores, à
exceção do projeto executivo, o qual poderá ser desenvolvido concomitantemente com
a execução das obras e serviços, desde que também autorizado pela Administração.
§ 2o As obras e os serviços somente poderão ser licitados quando:
I- houver projeto básico aprovado pela autoridade competente e disponível
para exame dos interessados em participar do processo licitatório;
II- existir orçamento detalhado em planilhas que expressem a composição de
todos os seus custos unitários;
III- houver previsão de recursos orçamentários que assegurem o pagamento das
obrigações decorrentes de obras ou serviços a serem executadas no exercício financeiro
em curso, de acordo com o respectivo cronograma;
IV- o produto dela esperado estiver contemplado nas metas estabelecidas no
Plano Plurianual de que trata o art. 165 da Constituição Federal, quando for o caso.
§ 3o É vedado incluir no objeto da licitação a obtenção de recursos financeiros
para sua execução, qualquer que seja a sua origem, exceto nos casos de empreendimentos
executados e explorados sob o regime de concessão, nos termos da legislação específica.
§ 4o É vedada, ainda, a inclusão, no objeto da licitação, de fornecimento
de materiais e serviços sem previsão de quantidades ou cujos quantitativos não
correspondam às previsões reais do projeto básico ou executivo.
§ 5o É vedada a realização de licitação cujo objeto inclua bens e serviços sem
similaridade ou de marcas, características e especificações exclusivas, salvo nos casos
em que for tecnicamente justificável, ou ainda quando o fornecimento de tais materiais
e serviços for feito sob o regime de administração contratada, previsto e discriminado
no ato convocatório.
§ 6o A infringência do disposto neste artigo implica a nulidade dos atos ou
contratos realizados e a responsabilidade de quem lhes tenha dado causa.
§ 7o Não será ainda computado como valor da obra ou serviço, para fins de
julgamento das propostas de preços, a atualização monetária das obrigações de pagamento,
desde a data final de cada período de aferição até a do respectivo pagamento, que será
calculada pelos mesmos critérios estabelecidos obrigatoriamente no ato convocatório.
§ 8o Qualquer cidadão poderá requerer à administração pública os quantitativos
das obras e preços unitários de determinada obra executada.
§ 9o O disposto neste artigo aplica-se também, no que couber, aos casos de dispensa
e de inexigibilidade de licitação.
105
Deve-se considerar que todas as modalidades das licitações e contratos

para a execução de obras e prestação de serviços devem adotar os preceitos da lei,
em função do artigo 7° da Lei nº 8.666/93.
4 INTEGRAÇÃO DE PROJETOS E PROGRAMAÇÕES

Para um planejamento eficiente dos recursos públicos, a gestão destes deve
levar sempre em consideração a Lei nº 8.666/93. Isto em função de que há um
vínculo direto entre esta Lei e os recursos necessários para determinar as fontes de
financiamento dos projetos públicos a serem integrados às necessidades do Estado
por meio das programações de orçamento das diferentes esferas da administração
pública.
Levando isto ao contexto dos Projetos Públicos, a integração destes às

programações do orçamento público devem ser feitas em função do planejamento
do Estado, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual. Estes
elementos da administração dos recursos do Estado estudaremos a seguir.
4.1 PLANO PLURIANUAL (PPA)

Quando se tratar de projetos de longo prazo, estes devem se encaixar
com o Plano Plurianual (PPA), em função de que o PPA define as grandes metas
do Estado a cada quatro anos. Ou seja, a cada quatro anos o PPA é redefinido,
levando-se em consideração as grandes necessidades para os próximos quatro
anos de administração pública das três esferas, o governo federal, os estados, e os
municípios.
Para ser aprovado e encaminhado para sua execução, o PPA deve ser
desenvolvido pelo Poder Executivo – por meio da Presidência da República – e
logo enviado ao Congresso Nacional, segundo a Constituição Federal, parágrafo
9º, artigo 165:
Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e
do orçamento anual serão enviados pelo Presidente da República ao
Congresso Nacional, nos termos da lei complementar a que se refere o
art. 165, § 9º (BRASIL, 1988).
Além de ser enviado diretamente da Presidência da República ao Congresso

Nacional, o artigo 165 no parágrafo 9° estabelece também os delineamentos
financeiros deste.
I- dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração
e a organização do plano plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias
e da lei orçamentária anual;
II- estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da
administração direta e indireta, bem como condições para a instituição
e funcionamento de fundos (BRASIL, 1988).
106
Neste contexto, o Plano Plurianual (PPA) foca grande parte de suas metas
em dar apoio ao desenvolvimento do país e à redução da desigualdade social,
através das Políticas Públicas estabelecidas no Plano Mais Brasil. A seguir um
quadro detalhando as diretrizes do Plano Mais Brasil, sendo estas: “Soberania,
Democracia, Justiça Social, Sustentabilidade, Diversidade Cultural e Identidade
Nacional, Participação Social, Excelência na Gestão” (BRASIL, 2011, p. 18).
FIGURA 18 – DETALHES GERAIS DO PLANO MAIS BRASIL
FONTE: Brasil (2011, p. 24)
107
Assim, essas diretrizes são as ferramentas base para analisar as condições

econômicas e cenários desejados para logo determinar o desenvolvimento do PPA
e do Plano Mais Brasil, neste caso para o período 2012-2015. No PPA apresentam-se
sete eixos de perspectivas a serem consideradas nas projeções de desenvolvimento
do Brasil, e no caso exposto acima foram delineadas as áreas temáticas deste PPA
(2012-2015), sendo (BRASIL, 2011, p. 19):
• Aperfeiçoamento do Sistema Único de Saúde (SUS).
• Bolsa-família.
• Fortalecimento do Sistema Único de Assistência Social (SUAS).
• Segurança alimentar e nutricional.
• Educação básica.
• Educação profissional e tecnológica.
• Educação Superior – graduação, pós-graduação, ensino, pesquisa e
extensão.
• Cultura: preservação, promoção e acesso.
• Esportes e grandes eventos esportivos.
• Planejamento urbano.
• Resíduos sólidos.
• Segurança pública com cidadania.
• Coordenação de políticas de prevenção, atenção e reinserção social
de usuários de crack, álcool e outras drogas.
• Cidadania e justiça.
• Agricultura familiar.
• Reforma agrária e ordenamento da estrutura fundiária.
• Trabalho, emprego e renda.
• Previdência social.
• Políticas para as mulheres: enfrentamento à violência e autonomia.
• Enfrentamento ao racismo e promoção da igualdade racial.
• Promoção dos direitos de crianças e adolescentes.
• Promoção e defesa dos direitos humanos.
• Promoção dos direitos de pessoas com deficiência.
• Autonomia e emancipação da juventude.
• Proteção e promoção dos direitos dos povos indígenas.
Estas áreas temáticas do PPA dos anos 2012-2015, foram desenhadas a

partir de elementos referenciais de análise, que foram vinculados às circunstâncias
econômicas e sociais do período apresentado. O Plano Plurianual (PPA) possui sete
elementos de visão como estrutura de análise do futuro: Soberania, Democracia,
Justiça Social, Sustentabilidade, Diversidade Cultural, Participação Social e Gestão
eficiente.
Neste contexto, podemos observar que a partir destes elementos de análise

base e dos grandes objetivos determinados para o período de 4 anos do PPA, é que
começam a nascer as temáticas dos grandes programas estratégicos nacionais, e os
projetos para atingi-los.
Ficou curioso? O PPA é um plano de ação do Estado que serve para poder
encaminhar as grandes políticas nacionais de longo prazo. A seguir convido você
para que possa dar uma olhada e para que possa aprofundar seus conhecimentos
sobre o Plano Plurianual (PPA) Mais Brasil, através do link: <http://www.planejamento.
gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/publicacoes/130612_Rel_Aval_2013_Vol_1.pdf>.
108
UNI
O governo nacional junto ao setor produtivo vem analisando o desenvolvimento

de Políticas Públicas que melhorem a competitividade da produção nacional, para atingir
isso, e fazendo relação ao PPA, o governo está promovendo o “Plano Brasil Maior: Inovar para
competir. Competir para crescer”. Será que esse plano terá o impacto desejado, ou será que
devem ser considerados mais outros elementos para atingir essa meta? Segue o link para o
Plano: <http://www.brasilmaior.mdic.gov.br/conteudo/128>.
4.2 LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS (LDO)

Uma vez que o projeto esteja encaixado dentro das Políticas Públicas
estabelecidas no PPA é necessário conhecer a Lei de Diretrizes Orçamentárias
(LDO). Lei que é base legal para a elaboração dos orçamentos: fiscais, seguridade
social, e investimentos dos órgãos e empresas estatais; permitindo desta maneira
o encaminhamento dos recursos às três esferas do Estado, o Federal, Estadual e
Municipal.
Por meio da LDO, esses recursos a serem encaminhados deverão ser

sintonizados com a Lei Orçamentária Anual – LOA, com a finalidade de fazer
cumprir a parte operativa dos orçamentos do Estado. Nesse contexto, a Lei de
Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei Orçamentária Anual –LOA estabelecem:
[...] as metas e prioridades da administração pública federal, incluindo
as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente, orientará
a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na
legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências
financeiras oficiais de fomento (BRASIL, 1988).
Ou seja, para que os recursos de um projeto possam ser liberados e

autorizados deve se considerar a lei orçamentária anual. E conforme o parágrafo
2º, artigo 165 da Constituição Federal, a Lei de Diretrizes Orçamentárias (BRASIL,
2011) estabelece que:
• Compreenderá as metas e prioridades da administração pública,
incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente;
• Orientará a elaboração da LOA;
• Disporá sobre as alterações na legislação tributária;
• Estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais
de fomento.
Em síntese: Podemos concluir que com todos esses procedimentos bem

estabelecidos em lei na administração pública para desenvolver um projeto e
liberar recursos é necessária a: Disponibilidade orçamentária pública, em Lei, e o
enquadramento dentro das condições do PPA.
109
4.3 LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL (LOA)

Tendo disponibilidade orçamentária é necessário cumprir com a Lei
Orçamentária Anual (LOA), considerando a sua execução nas três esferas do
governo. Esta Lei visa concretizar os objetivos e metas delineados no PPA, e que
estejam sob o marco estabelecido pela Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO).
Neste sentido, a LOA delimita os três tipos distintos de orçamentos da União, os
quais, de acordo o Tesouro Nacional são:
a) Orçamento Fiscal: os poderes da União, os Fundos, Órgãos,
Autarquias, inclusive as especiais e Fundações instituídas e mantidas
pela União; abrangem, também, as empresas públicas e sociedades de
economia mista, pagamentos de serviços prestados, transferências para
aplicação em programas de financiamento atendendo ao disposto na
alínea c, inciso I do artigo 159 da Constituição Federal.
b) Orçamento de Seguridade Social: compreende todos os órgãos
e entidades a quem compete executar ações nas áreas de saúde,
previdência e assistência social, quer sejam da administração direta ou
indireta, bem como os fundos e fundações instituídas e mantidas pelo
poder público.
c) Orçamento de Investimento das Empresas Estatais: previsto no
inciso II, parágrafo 5º do artigo 165 da Constituição Federal, abrange
as empresas públicas e sociedades de economia mista em que a União,
direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito
a voto (TESOURO NACIONAL, 2014).
A seguir poderemos estudar o texto disponibilizado pelo Tesouro Nacional,

no qual poderemos compreender todos os detalhes da execução orçamentária, que
possuem como base:
• Plano Plurianual de Investimentos – PPA
• Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO
• Lei Orçamentária Anual – LOA
110
EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA
Normalmente há interpretações equivocadas do que vem a ser execução

orçamentária e financeira. Perfeitamente compreensível esse equívoco, pois a
execução orçamentária e financeira ocorre concomitantemente. Esta afirmativa
tem como sustentação o fato de que a execução tanto orçamentária como
financeira estão atreladas uma a outra.
Havendo orçamento e não existindo o financeiro, não poderá ocorrer

a despesa. Por outro lado, pode haver recurso financeiro, mas não se poderá
gastá-lo, se não houver a disponibilidade orçamentária.
Em consequência, pode-se definir execução orçamentária como sendo a

utilização dos créditos consignados no Orçamento ou Lei Orçamentária Anual
– LOA. Já a execução financeira, por sua vez, representa a utilização de recursos
financeiros, visando atender à realização dos projetos e/ou atividades atribuídas
às Unidades Orçamentárias pelo Orçamento. Na técnica orçamentária inclusive é
habitual se fazer a distinção entre as palavras CRÉDITO e RECURSOS. Reserva-
se o termo CRÉDITO para designar o lado orçamentário e RECURSOS para o lado
financeiro. Crédito e Recurso são duas faces de uma mesma moeda. O CRÉDITO
é orçamentário, dotação ou autorização de gasto ou sua descentralização. O
RECURSO é financeiro, portanto, dinheiro ou saldo de disponibilidade bancária.
Todo o processo orçamentário tem sua obrigatoriedade estabelecida na

Constituição Federal, art.165, que determina a necessidade do planejamento das
ações de governo por meio do(a):
• Plano Plurianual de Investimentos – PPA
• Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO
• Lei Orçamentária Anual – LOA
Uma vez publicada a LOA, observadas as normas de execução

orçamentária e de programação financeira da União estabelecida para o
exercício, e lançadas as informações orçamentárias, fornecidas pela Secretaria
de Orçamento Federal, no SIAFI, por intermédio da geração automática do
documento Nota de Dotação – ND – cria-se o crédito orçamentário e, a partir
daí, tem-se o início da execução orçamentária propriamente dita.
111
Executar o Orçamento é, portanto, realizar as despesas públicas nele

previstas e só essas, uma vez que, para que qualquer utilização de recursos
públicos seja efetuada, a primeira condição é que esse gasto tenha sido legal
e oficialmente previsto e autorizado pelo Congresso Nacional e que sejam
seguidos à risca os três estágios da execução das despesas previstos na Lei
nº 4.320/64: empenho, liquidação e pagamento – atualmente se encontra em
aplicação a sistemática do pré-empenho antecedendo esses estágios, já que,
após o recebimento do crédito orçamentário e antes do seu comprometimento
para a realização da despesa, existe uma fase geralmente demorada de licitação
obrigatória com fornecedores de bens e serviços que impõem a necessidade de
se assegurar o crédito até o término do processo licitatório.
Pois bem, o empenho é o primeiro estágio da despesa e pode ser

conceituado como sendo o ato emanado de autoridade competente que cria para o
Estado a obrigação de pagamento, pendente ou não, de implemento de condição.
Esse primeiro estágio é efetuado no SIAFI utilizando-se o Documento Nota de
Empenho – NE –, através de transação específica denominada NE, que se destina
a registrar o comprometimento de despesa orçamentária, obedecidos os limites
estritamente legais, bem como os casos em que se faça necessário o reforço ou
a anulação desse compromisso. Não se deve confundir, entretanto, empenho
da despesa com nota de empenho; esta, na verdade, é a materialização daquele,
embora, no dia a dia haja a junção dos dois procedimentos em um único.
Todavia, ocorre que estando a despesa legalmente empenhada, nem

assim o Estado se vê obrigado a efetuar o pagamento, uma vez que o implemento
de condição poderá estar concluído ou não. Seria um absurdo se assim não fosse,
pois a Lei nº 4.320/64 determina que o pagamento de qualquer despesa pública,
seja ela de que importância for, passe pelo crivo da liquidação. É nesse segundo
estágio da execução da despesa que será cobrada a prestação dos serviços ou
a entrega dos bens, ou ainda a realização da obra, evitando, dessa forma, o
pagamento sem o implemento de condição.
Assim, o segundo estágio da despesa pública é a liquidação, que consiste

na verificação do direito adquirido pelo credor, tendo por base os títulos e
documentos comprobatórios do respectivo crédito, ou seja, é a comprovação de
que o credor cumpriu todas as obrigações constantes do empenho. Esse estágio
tem por finalidade reconhecer ou apurar a origem e o objeto do que se deve
pagar, a importância exata a pagar e a quem se deve pagar para extinguir a
obrigação e é efetuado no SIAFI pelo documento Nota de Lançamento –
NL. Ele envolve, portanto, todos os atos de verificação e conferência,

desde a entrega do material ou a prestação do serviço até o reconhecimento
da despesa. Ao fazer a entrega do material ou a prestação do serviço, o credor
deverá apresentar a nota fiscal, fatura ou conta correspondente, acompanhada
da primeira via da nota de empenho, devendo o funcionário competente
atestar o recebimento do material ou a prestação do serviço correspondente,
no verso da nota fiscal, fatura ou conta.
112
O último estágio da despesa é o pagamento e consiste na entrega de

numerário ao credor do Estado, extinguindo dessa forma o débito ou obrigação.
Esse procedimento normalmente é efetuado por tesouraria, mediante registro no
SIAFI do documento Ordem
Bancária – OB –, que deve ter como favorecido o credor do empenho.

Este pagamento normalmente é efetuado por meio de crédito em conta bancária
do favorecido uma vez que a OB especifica o domicílio bancário do credor a ser
creditado pelo agente financeiro do Tesouro Nacional, ou seja, o Banco do Brasil
S/A. Se houver importância paga a maior ou indevidamente, sua reposição aos
órgãos públicos deverá ocorrer dentro do próprio exercício, mediante crédito à
conta bancária da UG que efetuou o pagamento. Quando a reposição se efetuar em
outro exercício, o seu valor deverá ser re

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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

1.Gestão da administração pública.

Por meio dos Projetos Públicos o Estado pode encaminhar recursos

Estes conhecimentos com certeza vão lhe trazer competências

Caro(a) acadêmico(a), fique à vontade e aproveite o aprendizado

Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La Torre

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO ............................................................... 3

TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO ........................................................... 23

TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO ............................................... 47

TÓPICO 1 – CAPTAÇÃO DE RECURSOS ......................................................................................... 69

TÓPICO 2 – FONTES ORIGINAIS DE RECURSOS ........................................................................ 81

TÓPICO 3 – ESCRITÓRIOS DE PROJETOS ..................................................................................... 101

TÓPICO 4 – O ORÇAMENTO .............................................................................................................. 119

UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DE PROJETOS ..................................................................................... 129

TÓPICO 1 FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ............................................. 131

TÓPICO 2 – MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE PROJETOS PÚBLICOS .......... 155

TÓPICO 3 – EXPECTATIVAS E PONDERAÇÃO DO RISCO ....................................................... 181

• ter uma visão clara do conceito de projeto;

• saber identificar as semelhanças e em especial as diferenças entre projeto

• visualizar e entender que os projetos têm uma gestão específica em função

• saber que todo projeto possui um início, um desenvolvimento e um encer-

TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

É por meio dessa necessidade, pela busca de novos processos e novos

2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO

• Reduzir a quantidade de trabalho necessário, melhorando o índice hora/homem,

• Uma menor quantidade de matéria-prima, aprimoramento das quantidades de

• Uma expansão do horizonte produtivo de bens e serviços, melhorando a

Assim, essa necessidade de melhora da produtividade leva os diferentes

planejamento de suas necessidades de melhora contínua dos processos produtivos

Além desta prática de gestão de usar projetos como meio de atingir

Os projetos podem ter diversos objetivos, tais como: projetos de ampliação,

O projeto considerado como um empreendimento. Segundo o autor Vargas

É interessante observar que o autor Vargas aponta que um projeto é “um

QUADRO 1 - DIFERENÇA ENTRE PROGRAMAÇÃO PROJETADA E RUTINA DIÁRIA OPERATIVA

Detalhadas, com objetivos

Termina ao final do Projeto,

Fazem parte de um orçamento que Fazem parte de um orçamento sequencial,

Faz parte do escopo do projeto e

Do exposto acima podemos diferenciar que os projetos possuem

Considerando este conceito, que um projeto é um empreendimento e que

• Ampliação de uma planta industrial, projeto maioritariamente privado.

• Ampliação e melhoras da rede de transporte público de uma cidade, projeto

• Ampliação e reestruturação de um setor de uma organização, projeto privado e/

• Implantação de um plano de marketing, projeto maioritariamente privado.

• Processos de informatização da gestão de uma organização, projeto privado e/

• Realização de uma viagem, projeto maioritariamente familiar e pessoal.

No caso específico de projetos públicos poderíamos ter: projetos de

O projeto como uma oportunidade e necessidade de melhorias. Esta

No conceito exposto pelo autor, devemos prestar especial atenção aos

Em especial os fatores socioeconômicos são elementos determinantes para

• Dimensão de uma abordagem individual: Cada projeto é único, não existe

• Dimensão de Processos Progressivos: Os projetos possuem atividades e

3 PROJETOS NA GESTÃO PÚBLICA

estaduais e/ou municipais. Talvez você esteja se perguntando o que é um programa

No contexto público toda gestão deve estar encaminhada sobre o eixo de